You are on page 1of 35

Skripta : Upravljanja ljudskim resursima Autor: 4fingers Datum: 26.Mart.

2008
1. Ljudski kapital
Zaposleni su jedan od najznacajnijih resursa firme.. Pored toga oni si najskuplji i najproblematicniji resurs. Iz tog razloga upravljanje ovim resursima predstavlja strateski interes firme kojim se bave visi nivoi mndzmenta. Ljudski resursi obuhvataju svo iskustvo, vestine, procene, sposobnosti, kontakte i mudrosti pojedinaca povezanih sa jednom organizacijom. Znacaan e er e direktno povezan sa preformansama organizacie i nenom konkurentnom prednoshcu. Nacin na koi organizacia upravlja ljudskim resursima utice na njenu konkurentnu prednost. Predvidja se nedostatak ljudskih veshtina u buducnosti i ko ne bude ulagao u ljudski kapital izgubice konkurentnu prednost.

2. Kako i zasto su ljudi postali ''ljudski resursi''?


Pojam ljudski resursi je novijeg datuma. Poavljue se kraem 70ih godina i pocetkom 80ih. Lansiran e u SAD i Englesko. Krtiticari takvog oslovljavanja zaposlenih tvrde da je on ponizavajuci i da ljude poistovecuje sa objektom upravljanja i svodi ih na nivo masine kojom se upravlja. Pristalice sa druge strane tvrde da se njime konacno omogucuje bolji polozaj zaposlenima jer su se kroz istoriju masine i ostala sredstva uvek bolje tretirali nego sami zaposleni.

3. Specificnost ljudskih resursa


Ljudski resursi su specificni u odnosu na ostale resurse firme jer : covek ne zivi samo u organizaciji nego i van nje. na covekovo ponasanje se moze uticati ali ga nije lako predvideti samo ljufdski resursi mogu dati sinergijski efekat jedino covek moze imati viziju, ideje, osmisljavati nove proizvode i sl. ljudski resursi su povezani sa potpuno svim poslovnim funkcijama firme ulaganje u ljudske resurse je najisplativija investicija

4. Nastanak poma menadzment ljudskih resursa


Pojam HRM se pojavljuje pocetkom 80-tih godina 20. veka u USA. Pre njegovog pojavljivanja postojala je samo kadrovska (personalna) sluzba. Pojavom koncepta HRM, kadrovska sluzba je preobrazena u HRM, Ovaj preobraza ne oznacava samo promenu u nazivu vec nov pristup u tretiranju zaposlenih i njihovih potenciala. Sa njime ljudi su postali bitni resursi kompanije sto je dovelo i do promena u nacinu dotadasnjem upravljanju njima. Sve je nastalo iz potrebe da se bolje odgovori na konkurenciju koju su pocinjala da diktiraju Japanska preduzeca u oblastima elektronike i automobilske industrije. Proces ULJR podrazumeva mere i aktivnosti u kojima ucestvuju 2 strane : - oni koji upravljaju (menadzeri) - oni kojima se upravlja (zaposleni)

5. Definisanje menadzmenta ljudskih resursa


Naucna disciplina koja obuhvata iznalazenje mera i aktivnosti kojima se planiraju, sleketuju, organizuju, obucavaju, usavrsavaju, i ocenjuju , nagradjuju i motivisu zaposleni.

Primenom ovih mera kompanija obezbedjuje kvalitetan potreban kadar za ostvarivanje ciljeva svojeg poslovanja. Zadatak menadzmenta organizacije je da aganzuje sve potencijalne resurse ka ostvarenju ne samo organizacijskih ciljeva vec i pojedinacnih ciljeva zaposlenih.

6. Ciljevi upravljanja ljudskim resursima


Opsti cilj ULJR je ostvarivanje uspeha kroz ljude. Iz tog ugla ULJR ima nekoliko ciljeva : 1. Nabavljanje i razvoj potrebnih LJR kroz ovu aktivnost organizacija tezi da pribavi i odrzava vestu i dobro motivisanu radnu snagu. 2. Vrednovanje zaposlenih u skladu sa rezultatima posebni motivacioni programi i druge aktivnosti u cilju podsticanja zaposlenih na ostvarivanje ciljeva organizacije. 3. Postavljanje dobrih odnosa konstantno kreiranje produktivne i harmonicne klime u organizaciji, partnerstvo izmedju menzadzera i zaposlenih, gradjenje organizacione kulture. Ovi ciljevi su viseg nivoa, za razliku od njih postoje i ciljevi menadzera na operativnom nivou : 1. Produktivnost povecanje produktivnosti i briga da li ce se zadaci izvrsiti u ispravno vreme i u ispravnom kvalitetu 2. Kvalitet usluga usmeravanje svih zaposlenih na postizanje kvalitetnje usluge i proizvoda. Kompanije koje primenjuju TQM (Total Quality Management) moraju konstantno raditi promene i unapredjivati procese, sto je nemoguce bez adekvatne radne snage za to.

7. Verzije upravljanja LJR (tvrdo i meko upravljanje)


Postoje 2 verzije : Tvrdi pristup ULJR (Hard HRM) ima racionalan pristup, to jest pristup LJR kao bilo kom ekonomskom faktoru. On gleda na ljude kao na ljudski kapital od koga se povracaj (rezultat) moze dobiti investiranjem u njegov razvoj. Prema ovoj filozofiji, menadzeri koji zele da povecaju konkurentsku prednost moraju da pored investiranja u nove tehnologije inverstiraju i u zaposlene. Meki pristup ULJR (Soft HRM) nalazi korene u skoli ljudskih odnosa. Ona naglasava komunikaciju, motivaciju i posmatra zaposlene kao sredstvo a ne kao objekat. Tezi da osvoji srce i misli zaposlenih, ukljucivanjem zaposlenih u odlucivanje, povecanje komunikacije i upotrebom drugih metoda koje za cilj imaju da stvore visoko poverenje izmedju zaposlenog i kompanije.

8. Osnovne uloge menadzmenta ljudskih resursa


Postoje dve uloge : Strateska uloga polazi od cinjenice da su LJR izuzetno vredni, kao i finansijski, tehnoloski, itd. I da mogu obezbediti konkurentnu prednost kompaniji. Ona ima globalan uvid u LJR i razmislja o njima na dugorocnom planu. Operativna uloga je skup aktivnosti koje se svakodnevno obavljaju a vezane su za LJR. Intervjuisanje i prijem novih zaposlenih, obucavanje, utvrdjivanje plata. To su aktivnosti koje pripadaju klasicnoj kadrovskoj sluzbi i koje i pored modernizovanja ULJR ipak moraju postojati. Medjutim, problem je sto se mnoge organizacije (pogotovo domace) bave samo operativnom ulogom a ne i strategijskom.

9. Menadzment ljudskih resursa i upravljanje kadrovima (slicnosti i razlike)


Slicnosti : - I kadrovska funkcija preduzeca i HRM su usmereni prema zaposlenima. - Strategija i jednog i drugog proistice iz poslovne strategije preduzeca. - I jedan i drugi moraju da uskladjuju ljudstvo sa stalnim promenama preduzeca - Koriste iste tehnike za prijem ljudstva, obuku, razvoj i nagradjivanje. Razlike: - Razlike u ciljevima koji se zele postici - U nacinu vrsenja upravljackih aktivnosti - Razlike u pogledu odgovornosti - U nacinu tretiranja zaposlenih

Najbitnija razlika je u tome da HRM za razliku od kadrovske funkcije tretira ljude kao kljucan resurs i zato ne prepusta odgovornost za ovaj bitan resurs kadrovskim menadzerima vec top menadzerima kojima je ova odgovornost sastavni deo strateskog planiranja preduzeca. Upravljacke aktivnosti su vecim delom u nadleznosti top meandzmenta (i postoji veca odgovornost za njihovo izvrsavanje) dok su poslovi kadrovske funkcije u nadleznosti samo kadrovskog menadzera. Bitno je da zaposleni ne bude samo neko ko prima platu vec i neko ko se pita, bitno je da bude i motivisan i zadovoljan. Samo takav zaposleni moze dati najbolje razultate.

10. Trendovi u okruzenju i njihov utica na menadzment LJR


Ceo svet je zahvacen ekonomskim, tehnoloskim i organizacionim promenama. Polako se ulazi iz trece u cetvrtu naucno tehnolosku revoluciu. Industriska tehnologia ustupa mesto informacionim. Promenjen e koncept i struktura tradicionalne organizacie. Glavni trendovi koji uticu na MLJR su: 1) ubrzan tehnoloski razvoj - razvoj tehnologija, interneta, globalizacije i svetske ekonomije utice i na HRM. 2) Povecanje trzisne konkurencije tezi se ka sto efikasnijem poslovanju 3) Povecani zahtevi potrosaca probirljivost, gradjenje brendova i vezivanje potrosaca za proizvod, neke organizacije pribegavaju i upravjanju kvalitetom. 4) Promene nacina zivota porast standarda, visi nivo obrazovanja, fleksibilniji oblici zaposljavanja, pojava virtuelnih organizacija, itd. Sve to ima uticaja i na HRM 5) Potreba za stalnim prilagodjavanjem, preispitivanjem procesa rada i reorganizovanjem. U svim ovim trendovima organizacija se mora oslanjati najvise na svoje ljudstvo, njegovo znanje i sposobnosti.

II DEO
11. Aktivnosti upravljanja ljudskim resursima
Mnogi autori grupisu aktivnosti koje se obavljaju unutar HRM u sledece grupe: - Zaposljavanje - Razvoj LJR (trening, obuka, upravljanje karijerom) - Kompenzacije (plate i sistemi podsticanja) - Odnosi izmedju radnika i menadzmenta - Zdravlje i bezbednost Osnovne aktivnosti koje se obradjuju u knjizi (i koje nece biti dalje grupusane) su : 1. ANALIZA POSLA 2. PLANIRANJE LJR 3. REGRUTOVANJE LJR 4. SELEKTOVANJE LJR 5. SOCIJALIZACIJA I ORJENTACIJA ZAPOSLENIH 6. TRENING I OBAZOVANJE 7. OCENJIVANJE PERFORMANSI 8. NAGRADJIVANJE I MOTIVISANJE 9. ZADRAVLJE I BEZBEDNOST ZAPOSLENIH 10. UPRAVLJANJE KARIJEROM, DEGRADACIJA I OTPUSTANJE

1 Analiza posla
12. Analiza posla 13. Priroda analize posla
Analiza posla predstavlja aktivnost koja je osnov za obavljanje svih ostalih aktivnosti. To je sistemski put za dobijanje informacija o sadrzaju posla i profilima ljudi koji ce te poslove obavljati. Ona podrzaumeva : - Utvrditi jasne opise poslova i brojeve izvrsilaca za svako radno mesto

- Utvrditi uslove koje zaposleni moraju ispunjavati - Definisati odnose nadredjenosti / podredjenosti - Definisati opsta pravila i metode rada Analiza posla utvrdjuje zadatke, duznosti i odgovornosti posla. Zadatak je identifikovana radna aktivnost sastavljena od pokreta. Duznost predstavlja grupu zadataka koju izvrsava jedan zaposleni. Odgovornost je obaveza izvrsavanja odredjenih zadataka i duznosti

14. Sta e posao?


Razlika izmedju posla i pozicije Posao je grupa slicnih (povezanih) zadataka, duznosti i dogovornosti. Pozicija je posao koji izvrsava jedna osoba. Zato ako na primer postoje 2 sistem administratora u firmi onda to znaci da ima dve pozicije ali postoji jedan posao (sistem administracija) u firmi.

15. Ciljevi dizaniranja posla


Dizajniranje posla je definisanje zadataka, duznosti i odgovornosti unutar jedne radne jedinice. Dizajniranje ima 2 cilja. - Da zadovolji zahteve organizacije za produktivnoscu i efikasnoscu - Da zadovolji potrebe zaposlenog za interesantnim i izazovnim poslom CIlj je odrediti posao tako da on garantuje davanje performansi i ujedno da daje unutrasnju motivaciju zaposlenom koji ga obavlja.

16. Faktori koi uticu na dizaniranje posla


to su 2 glavna faktora: Struktura zadatka slozenost posla koja zavisi od broja zadataka koje treba obaviti, potrebnih vestina i znanja, koji je nivo odluka koje zaposleni treba da donosi... Proces unutrasnje motivacije upotreba razlicitih tehnika kako bi posao obezbedio bolje preformanse i unutrasnju motivaciju zaposlenog. Da bi posao obezbedio unutrasnju motivaciju porebno je razlikovati 3 stvari: povratna sprega da zaposleni dobijaju povratnu informaciju o efektima svog rada neophodne sposobnosti zaposleni moraju znati koje sposobnosti da primene kako bi posao bio obavljen efikasnije. samokontrola zaposleni moraju da imaju visok stepen samokontrole

17. Razlika izmedju analize posla i dizaniranja posla


Dizaniranje e siri poam od analize i ima za zadatak uskladjivanje organizaciskih potreba sa individualnim potrebama. Dizajniranje se bavi promenom, poednostavljenjem, obogacivanjem. Analiza ima uzi fokus, dobianje podataka u vezi sa tim sta ljudi rade na svoim poslovim. Informacie dobiene analizom korise se prilikom dizaniranja posla ali njihova glavna namena je utvrdjivanje sta je potrebno (znanja, vestine, sposobnosti) za obavljanje tog posla.

18. Komponente razviene analizom posla


Analiza posla obezbedjue informacie neophodne za : opis posla [job description] specifikaciju posla [job specification] Opis posla identifikue zadatke, duznosti i odgovornosti na tom radnom mestu. Opis posla obuhvata i naziv posla i sektor koem pripada, opis sustine posla, osnovne obaveze i zaduzenja. Opis posla moze biti: 1. detaljan (kada do detalja opisuje sve zadatke koje pripadaju jednom radnom mestu) 2. nacelan (kada se opisuju samo kljucni poslovni na tom radnom mestu)

Specifikacia posla za razliku od opisa koji se bavi aktivnostima, sadrzi spisak znanja, vestina i sposobnosti potrebnih za obavljanje tog posla, potreban broj izvrsilaca, potrebne kvalifikacie, fizicke i mentalne sklonosti, osobine licnosti. Poslednjih godina se sve vise insistira na dodatnim uslovima : znanje rada na racunaru, poznavanje engleskog, vozacka dozvola, spremnost na timski rad, komunikativnost...

19. Metode analize posla


Opste metode koje se koriste kod analize posla su: 1. Opservacija - prilikom observacie analiticar posmatra zaposlenog dok radi i belezi podatke o poslovima koi se obavljau. Opservacia e pogodna za poslove koi se ponavljau. Postoe dve metode opservacije: 1. uzorkovanje rada (odredjue se sadrza tipicnog radnog dana) 2. dnevnik rada (zahteva da zaposleni vode beleske o zadacima koe obavljau) 2. Intervuisanje - zahteva posetu radnom mestu gde se razgovara sa izvrsiocem posla a ponekad i sa njegovim supervizorom. Zahtevau se odredjene pripreme (prethodno informisanje o radnom mestu i priprema pitanja) i cesto se kombinue sa drugim metodama. Intervuisanje moze da bude individualno i grupno, a moze i biti i struktuirano, polustruktuirano i nestruktuirano. 3. Upitnici - upitnici su nasire koriscen metod za prikupljanje podataka. Sastoji se od liste pitanja na koje zaposleni i njihovi menadzeri treba da popune. Prednost upitnika e sto e eftin metod i brzo se skupljau podaci, a nedostaci sto e potrebno pratece postmatranje i kombinovanje sa drugom metodom. Upitnici se sastoe od niza dobro definisanih pitanja otvorenog i zatvorenog tipa. Oblasti na koe se odnose pitanja u upitniku su: - duznosti i vreme koje se provodi na njima - eksterni i interni kontakti - radni uslovi - sta se od materijala i opreme koristi - koje se odluke donose - potrebna obuka i specificne vestine 4. Specializovane metode [objasjene u narednom pitanju]

20. Specializovane metode za analizu posla


To su 3 specijalizovane metode: Upitnik za analizu pozicie PAQ = Position Analysis Questionnare sasttoje se od dobro struktuiranog upitnika, sadrzi oko 194 pitanja frupisana u 6 divizija. Funkcionalna analiza posla FJA = Functional Job Analysis Sveobuhvatan metod, razmatra i ciljeve organizacije, sta rade radnici, standarde izvrsenja... Upravljacka analiza posla MJA = Managerial Job Analysis Koristi se za opisivanje upravljackih pozicija jer se one ipak specificne i razlikuju se od radnickih.

21. Proces analize posla


Proces analize posla moze da varira u zavisnosti od metode koa se koristi i broa poslova koi su obuhvaceni analizom. Neki oosnovni koraci tog procesa su: 1. Identifikovanje posla i pregled dokumentacie - da li se analizira edan posao ili grupa posla, da li postoi prethodna dokumentacia o opisu posla ili postoje prethodne analize. 2. Obasnjavanje procesa i svrhe analize menadzerima i zaposlenima objasniti im kako ce oni ucestvovati u tom procesu, kako ce se sprovoditi analiza, koe informacie ce se skupljati. 3. Sprovodjenje analize - sama analiza, upitnici, intervjui...

4. Kreiranje opisa posla i specifikacije sve prukupljene informacije se moraju sortirati i obraditi i na osnovu njih daju predlozi opisa i specifikacije poslova, koji se zatim daju menadzerima na pregled i potvrdjivanje. 5. Odrzavanje (korigovanje) opisa i specifikacije poslova

22. Analiza posla i druge upravljacke aktivnosti


Analiza posla e tesno povezana sa drugim aktivnostima. Ona e pretpostavka za uspesno obavljanje drugih aktivnosti. [ukratko objasniti sve ostale aktivnosti u HRM (planiranje, regrutovanje, socijalizacija, trening... ]

2 Planiranje
23. Planiranje ljudskih resursa
Planiranem se odredjue koi su ljudski resursi potrebni organizacii da bi ostvarila strateske ciljeve. Postavljau se dva osnovna pitanja: koliko e ljudi potrebno ? koa vrsta ljudi e potrebna? Odredjue se bro potrebnih kadrova, kvalifikaciona struktura, potrebna znanja, vestine i sposobnosti. Znacanu ulogu u planiranju imau top menadzment i sektor LJR.

24. Ciljevi planiranja ljudskih resursa


Ciljevi plariranja LjR zavise u veliko meri od same organizacie i okruzenja u koem poslue. Kao opsti ciljevi navode se: Privlacenje i zadrzavanje ljudi sa odgovarajucim vestinama i iskustvom Predvidjanje problema u vezi sa viskom ili manjkom ljudi, Razvoj i obucavanje ljudstva cime se povecava konkurentnost organizacije. Bolje koriscenje LJR uvodjenjem kvalitetnijeg i efikasnijeg sistema rada, modernizacije procesa rada itd.

25. Planiranje ljudskih resursa i poslovno stratesko planiranje


Planiranje LjR e integralni deo strateskog planiranja poslovanja. Stratesko planiranje je planiranje na dugorocnom nivou i njime se utvrdjuju dugorocni ciljevi organizacije i akcije koje su potrebne za ostvarivanje tih ciljeva. Tipican koncept planiranja LJR ima tri koraka: 1. predvidjanje traznje potreba za ljudima 2. predvidjanje ponude LJR 3. planiranje i uskladjivanje ponude i traznje

26. Proces strateskog planiranja


Proces strateskog planiranja pocinje identifikovanjem filozofije i misije organizacije. Zatim treba izvrsiti ispitivanje okruzenja, ovde posebno treba obratiti paznju na eksterne faktore koji uticu na LJR (drustvene vrednosti,struktura radne snage u drzavi, stil zivota, tehnoloski nivo razvijenosti...) Zatim treba proceniti interne snage i mogucnosti unutar organizacije. Kao i svi planovi i strateski plan se moze vremenom menjati i korigovati. Takodje orjentisanost na konkurentnost mora biti u osnovi planiranja LJR.

27. Proces planiranja ljudskih resursa


Mora biti koordinisano sa planovima top mendzmenta jer zahteva poznavanje buduce ekspanzije/redukcije poslovanja. Osnovni koraci procesa planiranja su: 1. Istrazivanje eksternog okruzenja istrazivanje faktora koji uticu na snabdevanje radnom snagom. Iako reputacija organizacije dosta znaci pored nje postoje i ostali bitni fakori :

-sastav radne snage poslednjih godina sve je veca raznolikost radne snage (razlicite starosne strukture, rase, etnicke pripadnosti, kvalifikacie, sposobnosti itd) takodje sve je veci trend privremenog rada (rad po ugovoru). -utica vlade -ekonomski uticai - inflacia, ekonomski rast, konkurencia -geografski uticai - migracie iz sela u gradove, uticaj globalne (internacionalne) radne snage -postojanje drugih konkurentnih organizacija 2. Interna analiza poslova i ljudi - analiza postoecih poslova i analiza potenciala zaposlenih kojima organizacija vec raspolaze.Utvrdjivanje potrebnih vestina i posebnih sposobnosti koje su prisutne i koje ce biti potrebne. Takodje ovde treba utvrditi koliko zaposlenih sa bitnim vestinama odlazi u penziju kako bi se planirali novi kadrovi. 3. Predvidjanje TRAZNJE (potrebe) za LJR - predvidjanje se moze raditi pomocu kompijuterskih simulacija i matematickih modela ili na osnovu procene menadzera. Predvidjanje potreba za LJR se vrsi za 3 perioda: -kratkorocni (do 1 god) -sredjerocni (1-5 god) -dugorocnise (preko 5 god) 4. Predvidjanje PONUDE (snabdevanja) LjR odnosi se na planiranje raspolozivosti LJR. Moze biti : -eksterno snabdevanje snabdevanje iz okruzenja -interno snabdevanje programi obucavanja i razvoja LJR i unapredjenja zaposlenih.

28. Uskladjivanje ponude ljudskih resursa i traznje za LJR


Bazira se na predvidjanju osipanja kadrova (penzionisanje, otkazi), internih unapredjenja, odsustvovanja sa posla, internih izvora regrutovanja (obucavanje i unapredjenja) i eksternih izvora regrutovanja (iz okruzenja). Da bi se odnos ponude i traznje uravnotezio koriste se dva programa: - program za resavanje suficita kadrova se koriste kada se procenjuje da ce postojeci broj zapolenih biti veci nego sto su stvarne potrebe organizacije. U tom smislu donose se neke od sledecih mera: stimulacije za raniji odlazak u penziju, smanjenje broja radnih sati, smanjenje zarada, otkazi. - program za resavanje deficita kadrova se koriste kada se procenjuje da ce postojeci broj zaposlenih biti nedovoljan za stvarne potrebe organizacije. U tom smislu donose se neke od mera: zaposljavanje novih ljudi, obuka i prekvalifikacija postojecih zaposlenih, nudjenje stimulacija za neodlazak u penziju, organizovanje prekovremenog rada, ustupanje dela poslovanja drugim organizacijama, itd.

29. Razvo plana LJR


Nakon sto su prikupljeni svi podaci, i izvrseno predvidjanje i uskladjivanje ponude i traznje, kreira se PLAN LJR. Moze biti jako kompleksan a moze biti i veoma jednostavan, i preprema se u 4 oblasti : 1. Plan snabdevanja ljudskim resursima razmatra nacine snabdevanja LJR, eksterno ili interno snabdevanje 2. Plan fleksibilnosti ciljevi ovog plana su: bolje iskoriscenje postojecih LJR, bolje iskoriscenje vestina i znanja, smanjenje troskova zaposlenih, povecanje produktivnosti, koriscenje honorarnih radnika ako je moguce, uvesti rad od kuce, uvesti fleksibilnije radno vreme (razliciti i varirajuci termini rada) 3. Plan zadrzavanja (cuvanja) zaposlenih ciljevi ovog plana su: identifikovati rizicne oblasti i kljucni ljude koji mogu otici. proceniti koliki su efekti i troskovi zamene kljucnih ljudi. Potrebno je i analizirati postojece razloge odlazenja zaposlenih. 4. Plan smanjenja broja zaposlenih ovaj plan se pravi kada se zele smanjiti troskovi na LJR, medjutim treba utvrditi da li ce smanjenje dovesti do pada produktivnosti. Takodje plan treba da sadrzi tacan broj zaposlenih koji treba da odu. Neke od metoda smanjenja zaposlenih su : ranije penzionisanje, smanjenje plata, skracivanje radnih sati, davanje otkaza itd.

30. Pracenje, evaluacia i korigovanje plana LJR


Proces planiranja se ne okoncava zavrsetkom i usvajanjem plana. Ni edan plan nie savrsen i nikada nije bez nedostataka. Plan se zato mora stalno menjati i korigovati. Uspesno planiranje LJR podrazumeva stalno uskladjivanje planova sa stvarnim ciljevim poslovanja organizacije.

3 Regrutovanje
31. Regrutovanje ljudskih resursa
Regrutovanje e proces identifikacie, privlacenja i obezbedjivanje kvalifikovanih kandidata u bro koi omogucava organizaciji da izmedju vise njih odabere one koi o navise odgovarau. Proces pocinje donosenjem odluke o popunjavanju uraznjenih radnih mesta i sagledavanjem trazenih zahteva. Specificira se bro i tip ljudi koi e potreban. Neki poslodavci koriste piramidu korisnog ucinka : prijavljeni kandidati > kandidati pozvani na intervju > intevjuisani > kandidati kojima je data ponuda za posao > kandidati koji su prihvatili ponudu U procesu regrutovanja ucestvuju dve strane : organizacija i kandidat (koje moze ali i ne mora prihvatiti ponudu)

32. Strateski pristup regrutovanju


Regrutovanje treba posmatrati kao strateski proces, jer regrutovanje zavisi od poslovne politike preduzeca i njene politike zaposljavanja LJR. Politika zaposljavanja odredjuje sledece : - kakve ljude organizacija zeli - dali ce ih nalaziti unutar (obukom) ili van organizacije (konkursi) - da li ce se kadrovi prilagodjavati poslovima ili poslovi kadrovima. - koliko je organizacija spremna da ulozi (investira) u pronalazenje kvalititnih kadrova

33. Planiranje ljudskih resursa i regrutovanje


Plan LJR govori koliko je ljudi potrebno organizaciji a regrutovanjem se ti planovi LjR sprovode u delo. Implementacia planova LJR zahteva oslanjanje na spoljashnje i unutrashnje izvore regrutovanja. Dobri planovi LjR su uslov za uspesno obavljanje regrutovanja.

34. Interno i eksterno regrutovanje


Nacin regrutovanja zavisi od raspolozivih kadrova i njihovih potenciala, potreba organizacie i procena menadzera. Za svaki oblik regrutovanja vezuu se odredjene prednosti i mane.

35. Prednosti i nedostaci internog regrutovanja


Prednosti su: bolje poznavanje kandidata, kandidat bolje poznae organizaciu, aca motivacia zaposlenih, u skladu sa politikom napredovanja, manji troskovi, brze dolazenje do kandidata. Nedostatci internog regrutovanja: ljudi ne mogu napredovati preko svoih mogucnosti, nema sveze krvi i novih idea, usporavanje promena, poacani konflikti zbog borbe za pozicie.

36. Prednosti i nedostaci eksternog regrutovanja


Veci izbor kandidata, novi ljudi donose nove idee, veci izgledi za promene, manje unutrashnje napetosti. Nedostatci su veci troshkovi, veci rizik od dovodjenja neodgovaraucih kadrova, duze vreme prilagodjavanja i mogucnost poave nezadovoljstva kod postoecih kadrova.

37. Proces regrutovanja


Pocinje zahtevom za popunu radnog mesta koji menadzeri daju nekome u HR sektoru. . Zaposleni iz HR i menadzer moraju da pogledaju opis posla i specifikaciju kako bi znali koje kvalifikacije treba da ima kandidat. Tada pocinje regrutovanje, prvo se proveravaju interni izvori LJR a zatim eksterni izvori , svi kandidati koji dodju putem eksternih izvora moraju proci kroz selekciju. Onda nastupa proces selekcie pa pracenje, evaluacia i povezivanje sa planom LjR.

38. Interni izvori regrutovanja


Medu internim izvorima se nalaze trenutno zaposleni, priatelji trenutno zaposlenih, bivshi zaopsleni i kandidati koi su ranie konkurisali za posao. Postoji nekoliko oblika internog regrutovanja : Interno oglasavanje preko oglasne table preduzeca, putem emaila ili telefona. Unapredjenje i transferi ovde su kljucne preporuke koje daju menadzeri Preporuke i predlozi sluzbe za LjR smatraju se objektivnijim od preporuka menadzera Priatelji i rodbina zaposlenih istrazivanja govore da zaposleni na ovaj nacin duze ostaju u organizaciji nego oni iz eksternih izvora. Bivsi zaposleni i raniji kandidati predstavlja jeftiniji i brzi nacin dolazenja do LJR, kao raniji radnici mogu se smatrati i penzioneri koji bi radili honorarno.

39. Interno oglasavanje posla i ostalo


[odgovor je u 38.]

40. Eksterni izvori regrutovanja


Ako interni izvori ne pruze prihvatljive kandidate, organizacii su na raspolaganju mnogi eksterni izvori. Grupisanjem metoda dobiau se osnovni izvori i nacini eksternog regrutovanja: - eksterno oglasavanje - direktno obracanje kandidatima - oglasavanje putem interneta, - agencisko posredovanje - obrazovne institucie - direktne priave kandidata, itd.

41. Eksterno oglasavanje posla


Predstaljau veoma koriscen nacin regrutovanja. Oglas treba da sadrzi podatke o poslu i organizacii, podatke o uslovima rada, uslove koe kandidat treba da ispuni, obashnjenje o nacinu konkurisanja. Uobicaeni medii za oglashavanje su: dnevne i nedeljne novine, specializovani strucni casopisi, radio i televizia, internet i veb satovi, direktna poshta, bilbordi, posebni prirucnici i bilteni, posebni promotivni material

42. Direktno obracanje kandidatima


Do sposobnih i nadarenih ljudi se sve teze dolazi, zbog cega se organizacie sve cesce odlucuu za direktno obracanje kandidatima. Obraca se putem slanja pisma na kucnu adresu ili preko telefona ili e-maila. Pored ponude posla shalju se i atraktivno oblikovane broshure kompanie, poashnjavau se pogodnosti koe se nude. Upucue se i obrazac za posao.

43. Oglasavanje putem Interneta


On predstavlja brz i eftin metod koi ima neslucene mogucnosti u pogledu shirine. Rado e korisceno sredstvo, informacie se sire brzo i eftino. Internet postae globalno sredstvo posredovanja u zaposljavanju. Postoe i dva problem ko ovog nacina oglasavanja: internet nie svima dostupan i iskljucue one zasposlene koi nemau pristup internetu. Drugi problem e pitanje zastite podataka. Jedan od Srpskih internet servisa za oglasavanje putem interneta je http://poslovi.infostud.com

44. Agencisko posredovanje


Agencisko posredovanje e cest i vrlo popularan nacin obezbedjivanja kvalifikovanih kandidata. Zahvaljujuci tome su i nastale mnoge agencije za posredovanje izmedju zaposlenih i poslodavaca. Postoi vise vrsta agencia:

- drzavne agencie: prave bazu podataka o nezaposlenima, saradjuu sa preduzecima u procesu regrutovanja, pripremau nezaposlene za zaposljavanje, vrshe profesionalnu orientaciu mladih, prave analize o stanju nezaposlenih, obezbedjuu ostvarivanje prava po osnovu nezaposlenih. - privatne agencie: ima ih sve vise, honorar nacesce prikupljau od poslodavca. cesto obavljau i predselekciske poslove. Veoma su trazene er manja preduzeca nemau strucnjake za regrutovanje, obezbedjuu kvalitetne kandidate, brzo reaguu, uz posredovanje privatnih agencia lakse se dolazi do deficitarnih zanimanja. - lovci na talente (hed hantersi) cesto su agresivni i gurau svoe kliente na radna mesta i naplacuu ogromne honorare. Specializovane su za regrutovanje kandidata za vise menadzerske pozicie, menadzerske talente i opste strucnjake. Diskrecia e zagarantovana. - agencie za privremenu pomoc: posebne institucie koriste se u realizacii kratkorocnih proekata. Obezbedjuu kandidate za privremene poslove. Fleksibilni oblici zaposljavanja su sve aktuelnii. Radne snage su u stalnom porastu, i smatra se da ce ove agencie postati sve trazenie.

45. Obrazovne institucie kao izvori regrutovanja


Vece organizacie po pravilu imau ednog ili vise njudi za angazovanje mladih i perspektivnih kandidata. Postoe tri vrste: - regrutovanje iz srednje skole i vise skole: navaznii e kontakt organizacie sa direktorom i nastavnim osobljem skole. Skole morau imati promotivne broshure, video filmove i druge materiale preduzeca. - regrutovanje sa fakulteta: prate se studenti svih godina studia, vazan kontak sa mladim talentima, na mnogim univerzitetima funkcionisu centri za pomoc pri zaposljavanju studenata i postdiplomaca. Poacana uloga i profesora.

46. Direktne priave zainteresovanih kandidata


Direktne priave zainteresovanih kandidata upucene postom ili licno iskazane su znacaan nacin regrutivanja. To e ednostavan i eftin vid regrutovanja. Nekada se kandidati i sami javljaju organizacijama, organizacie vode evidenciu o priavljenim kandidatima i mogu koristiti te prijave po potrebi radne snage.

47. Posebni izvori i nacini eksternog regrutovanja


To su: strucna praksa studenata i ucenika gde studenti na praksi imaju mogucnost da se upoznaju sa nacinom rada organizacije i primene u njoj ono sto uce. strucni skupovi, konferencie, simpoziumi, kongresi i slicno na njima su prisutne mnoge organizacije sa ciljem sa ostvare nove kontakte, predstave svoje poslovanje, diskutuju o buducem razvoju itd.

48. Evaluacia procesa regrutovanja


Osnovni cilj regrutovanja e da se uz namanje troskove obezbede kvalifikovani kandidati. Po okoncanju procesa regrutovanja neophodno e evaluirati njegove efekte. Troskovi loshih i pogreshnih odluka su veliki, troskovi pogresno zaposlenih su tesko procenjivi. Organizacia treba da ustanovi koi izvori regrutovanja obezbedjuu nabolje efekte i kako racionalizovati troskove.

49. Analiza snaga i slabosti organizacie u procesu regrutovanja


Potrebno e analizirati snagu i slabost u odnosu na konkurente kada je u pitanju regrutovanje novih zapslenih. Kakav je imidz organizacije, dal i ga treba popraviti? Treba preispitati sistem nagradjivanja i napredovanja, koliko su uslovi rada bolji u odnosu na konkurente, koje su benificije zaposlenih itd.

50. Regrutovanje i trazenje posla


Proces obezbedjivanja kvalitetnih kandidata za slobodna radna mesta posmatran sa aspekta organizacie e proces regrutovanja, a sa apekta kandidata je trazenje posla.

Mnogi kandidati koi prvi put traze posao imau mnoge dileme i postoi mnostvo literature napisane na tu temu, i brone avne i privatne agencie za savetovanje, obrazovne institucie Sudbina priave za posao cesto zavisi od toga kako e napisana. CV i propratno pismo su standard.

51. Kako doci do prvog posla?


Nije lako doci do dobrog posla, postoi niz stvar za koje se smatra da bi svaki kandidat trebao da obavi: - proceniti licne potrebe i interese, - utvrditi koliko su stecena znanja povezana sa ciljevima kariere, - identifikovati institucie za trazenje posla, - utvrditi gde ima upraznjenih poslova, - aktivirati rodjake, priatelje, kolege, - obuciti se za pisanje priave, biografie i sl. - pripremiti se za testiranje i intervuisanje.

52. Faktori koi uticu na izbor posla


Iako nema preciznih rezultata istrazivanja, na individualne odluke o izboru posla presudan smatra se da utica imau sledece karakteristike: - visina plate (vazan faktor za svakog coveka), - izazov i odgovornost (za mnoge ljude posao ima veliku ulogu u uspostavljanju i potvrdjivanju licnog identiteta), - sigurnost posla, - mogucnost napredovanja (licnog razvoja i obucavanja), - geografska lokacia (gde se nalazi mesto rada), - beneficie zaposlenih

4 Selektovanje
53. Selekcia ljudskih resursa
Selektovanje je proces u kojem se po unapred utvrdjenim i standardizovanim metodama i tehnikama vrsi izbor izmedju vise kvalifikovanih kandidata sa ciljaem da se izaberu oni koji najvise odgovaraju opisu i specifikaciji posla. Na primer, od 100 priavljenih kandidata zapolice se deset. Pogresan izbor kandidata moze kostati organizaciju a moze kostati i samog kandidata njegovog vremena. Posmatrajuci na taj nacin selekciju, postoje dve tradicinalne istine : - Dobar trening nece popraviti losu selekciju - Ako vi ne zaposlite one prave, vasi konkurenti ce!

54. Priroda selekcie


Proces selektovanja pocinje kada menadzer posalje zahtev sluzbi LJR za potrebno radno mesto, a zatim sluzba iz svojih raspolozivih izvora selektuju osobu koja ce popuniti slobodno radno mesto. Odluke donete u samom procesu selekcije se odrazavaju na poslovanje organizacije i na njene troskove. Takodje procena ljudskih karakteristika i sposobnosti je jako tezak posao, iako postoje mnoge metode i tehnike covek je i dalje kompleksno bice i nije lako predvideti njegove buduce rezultate rada. Selektovanje menadzera je drugacije. Oni se biraju od strane visih menadzera pri cemu se proveravaju njihove reference i preporuke.

55. Individualne razlike koe uticu na proces selekcie


Poslovi su razliciti, ali su i ljudi. Ljudi se razlikuu u pogledu percepcia, interesa, potreba i motiva, kompetentnostima, sposobnostima, karakteristikama licnosti, itd. Naznacanie razlike su u: sposobnostima i karakteristikama licnosti.

56. Poam i vrste sposobnosti


Sposobnosti su psihicke osobine ljudi koe cine opste preduslove za postizanje uspesnih rezultata u odredjeno oblasti. Ljudske sposobnosti se mogu se podeliti na: - intelektualne - perceptivne - psihomotorne

57. Intelektualne sposobnosti


Odnose se na potencial ljudi da procesuirau verbalne, numericke i ostale informacie. Postoe razlicite intelektualne sposobnosti: - perceptivne (indentifikacia oblika i uocavanje razlika u oblicima) - prostorna (prostorna orjentacija) - numericka (brzo i lako racunanje, rad sa brojevima) - verbalna (razumevanje govornih simbola) - fluentna (bogatstvo govora, vokabular) - sposobnost rezonovanja (logicko rezonovanje raznih problema)

58. Poam i vrste inteligencie


Inteligencia predstavlja sposobnost pojedinaca u resavanju problema. Postoi vise vrsta inteligencie: - Tehnicka inteligencia (uocavanje mehanickih odnosa), - Prakticna inteligencija (resavanje svakodnevnih problema), - Apstraktna inteligencija (resavanje apstraktnih problema) - Socijalna (emocionalna) inteligencija (razumevanje i kontrolisanje sopstvenih i tudjih emocia, uspesna komunikacia i uticanje na tudje emocije, liderske osobine)

59. Poam i faktori individualne kreativnosti


Kreativnost predstalja sposobnost uocavanja i resavanja problema , i nalazenja novih idea.Neko kreativan opaza odnose izmedju prethodno povezanih stvari i proizvodi nove idee i nova resenja.Na kreativnost uticu 4 faktora: - znanje (opste i specijalisticko) - intelektualna sposobnost (inteligencija, emocionalna inteligncija, intelektualna otvorenost...), - temperament /karakteristike licnosti - (radoznalost, nezavisnost, upornost, samoppouzdanje..) - motivacia -kljucna e za uvodjenje inovacie i promena u organizacii.

60. Osobine licnosti


Su drugo podrucje individualnih razika pojedinca bitnih za selekciju. Osobine licnosti su sve psiholoske osobine poedinca i sve ono sto ednu osobu cini razlicitom od drugih. Rec e o relativno tranim osobinama. Oblikuu se pod uticaem naslednih, socialnih i kulturnih faktora, kao i faktora okoline. Vazne su za uspesno obavljanje menadzerskih poslova, poslova prodae, prometa bezbednosti i policiskih poslova i poslova vezanih za kontaktiranje sa ljudima. Mnoge kompanije danas prilikom testiranja i utvrdjivanja osobina licnosti koriste MBTI i slicne metode.

61. Kompetencie
Uz sposobnosti i osobine, u proces selekcie uvode se i kompetencie kandidata. Iako ne postoji jasna definicija, kompetencia bi se mogla definisati kao sposobnost uspesnog obavljanja odredjenog posla ili zadatka. One su znacana pretpostavka radne uspesnosti. Nema edinstvenog odredjenja kompetencia.

62. Kriteriumi selekcie i reference kandidata


KSA (kvalifikacie, veshtine, sposobnosti) su standard za selekciu. Kriteriumi za selekciu su oni standardi koi su toliko znacani da poedinac mora da ih posedue a to su potrebne kvalifikacie, vestine i sposobnosti za obavljanje posla (stepen strucne spreme, znanje jezika, vozacka dozvola, min godina radnog iskustva, itd). One se mogu utvrditi kroz opis i specifikaciju posla.

Reference nude informacie o verovatnoci da ce kandidat biti u stanju da izvrsi posao. One mogu biti akademske, prpethodne radne refrence, finansijske (govore o fin rezultatima) , potvrda da je kandidat neosudjivanosti, razne preporuke, itd.

63. Proces selekcie


Prvi korak u procesu krece od kandidata, dostavlja se priava za posao uz kou se dostavlja i trazena dokumentacia. Analiza priave i pratece dokumentacie u sluzbi LjR. Vracanje priave onima koi ne zadovoljavau. Kandidati koi ispunjuu minimum zovu se na testiranje ili intervu,a nacesce na oba. Posle sledi naknadno proveravanje referenci, cesto se preispitue njihova verodostonost. Posle sledi detaljnii dublji intervu. Ako se odgovori kandidata pokazu kao zadovoljavauci kandidatu se uslovno moze ponuditi posao,koi mu e obezbedjen zapravo tek kad prodje lekarski pregled. Posle toga kandidat prihvata ili ne prihvata poslovnu ponudu i tek tada stupa u radni odnos.

64. Metodi i instrumenti profesionalne selekcie


Metodi selekcije i prikupljanja informacija o kandidatu se mogu podeliti u dve glavne grupe : Konvencionalne (standardne) : - prijava na oglas (klasicna prijava za posao) - biografija (CV) - diplome i drugi dokazi o obrazovanju - preporuke - psihiloski testovi - probni rad - zdravstnei pregled Nekonvencinalne metode (alternativne) : - poligrafska ispitivanja - grafoloska ispitivanja - testovi na drogu - astrologija, itd

65. Standardni izvori informacia o kandidatima


- Priava za posao: nacesce su u formi standardizovanih upitnika, sadrze osnovne licne podatke, podatci o skolsko spremi, radno iskustvo. Jako cesto se koriste. - Radna biografia e nezamenjiv izvor prikupljanja biografskih podataka o kandidatima. Prilaze se uz obrazac za priavu za posao. U mnogim organizacijama koriste se standardni biografski upitnici jer omogucavaju laksu i precizniju obradu. Ona sadrzi : im prezime kandidata, godinama, rodjenju, mestu zivljenja, bracni status, podatke o obrazovanju, o licnim ciljevima, sposobnostima, itd. - Preporuke: Uspesan rad u proslosti e napozdanii garant uspesnog rada u buducnosti. Dau ih prethodni poslodavci, priatelji, zaposleni i dr. Temelje se na pretpostavkama da su poznanici kandidata nabolji izvor korisnih informacia o njemu, njegovim prethodnim aktivnostima i njegovim prethodnim rezultatima.Uprkos veliko upotrebi i popularnost prepore, pokazalo se da im e valjanost i pouzdanost dosta niska, subektivne su, podlone greskama, a ponekad i zloupotrebama. Zato se obavezno sve preporuke moraju proveriti (telefonom ili pismom)

66. Testiranje kandidata


Postoe razlicite vrste testova. edni zahtevau papir i olovku, drugovi su testovi motornih vestina, a treci se vezuu za koriscenje i upotrebu masina. Dve osnovne grupe testova su: psiholoshki testovi i testovi vezani za posao (testovi sposobnosti)

67. Psiholoshki testovi


Oni su edan od navazniih i narazvieniih instrumenata a selekciu. Njima se dobia diagnoza razvienosti odredjene osobine relevantne za odredjeni posao i prave se valjane procene buduce radne uspesnosti

kandidata. O razvijenosti odredjene osobe zakljucuje se na osnovu zadataka. Polazeci od sadrzaa zadaci se dele se na: - testove sposobnosti, - testove licnosti, - testove znanja i vestina, - testove interesovanja Prema nacinu resavanja zadataka postoje: verbalni i neverbalni testovi. Prema nacinu primene postoje : individualni i grupni testovi. Vecina testova je tipa olovka-papir i verbalnog su tipa.

68. Testovi sposobnosti


Koriste se radi procenjivanja mogucnosti coveka da obavlja odredjene poslove ili vrsi odredjene aktivnosti. Usmereni su na sire osobine koe zavise od predispozicie coveka i njegovog opsteg iskustva, a koje nisu samo rezultat specificnog treninga u odredjeno oblasti. Napoznanie vrste testova sposobnosti su : - testovi inteligenie, - testovi specificnih sposobnosti, - testovi kreativnosti, - testovi mehanickih sposobnosti, - testovi senzornih i psihomotornih sposobnosti (ostrina cula, nocni vid, refleksi, itd)

69. Testovi specificnih sposobnosti


Ovi testovi su usmereni na istrazivanje uzih segmenata intelekta, vaznih za obavljanje specificnih poslova i zadataka. Posebnu paznju zasluzuu: - testovi perceptivnih sposobnosti (npr. brzina koom testirano lice identifikue obekte ili uocava razlike izmedju njih) - testovi specialnih sposobnosti (sposobnost zamisljanja obekata u prostoru), - testovi numerickih sposobnosti (numericka brzina potrebna za knjigovodje, blaganike revizore...), - testovi verbalnih sposobnosti (brzo i lako razumevanje govornih simbola) i - testovi recitosti (fluentne sposobnosti, lakoce upotrebe reci i bogatstva govora).

70. Testovi licnosti


Licnost e mesavina individualnih karakteristika koe uticu na interakcie sa okruzenjem i pomazu u definisanju licnosti. Testovi licnosti se koriste tek u poslednje vreme i njima se mere tranie i slozenie osobine ljudi. Njima se utvrdjue stil ponasanja i reagovanja ljudi u odredjenim situaciama i treba utvrditi samo osobine licnosti koe su vezane za obavljanje upraznjenih poslova. Medjutim ispitivane osobe su vrlo kompleksne i podlozne promenama, dobieni rezultati se temelje na iskazima, odnosno samoizvestavanju kandidata koi su cesto neiskreni. Testovi licnosti mogu biti - obektivni (testovi prisilnog izbora, ponudjenih odgovora) ili - proektovani testovi (samostalan odgovor).

71. Testovi interesovanja


Njima se utvrdjue koliko su profesionalni interesi kandidata uskladjeni sa interesima onih koi su uspesni u obavljanju odredjenih poslova. Zahvaljujuci njima moguce je proceniti oblast u poslu za koju se kandidat najvise interesuje. Profesinalna interesovanja su vazan aspekt licnosti. Nabolje e raditi ono sto se voli. Koriste se razliciti testovi i upitnici.

72. Testovi znanja

Njima se proveravau rezultati obrazovanja kandidata i usladjenost njegovih znanja sa znjanjima potrebnim za obavljanje posla. Proveravau se znanja relevantna za posao a valjanost procenjuu strucnjaci koi dobro poznau posao. Postoe razliciti testovi znanja. Specificnu vrstu testova znanja cine testovi vestina.

73. Testovi vezani za posao


Sve se vise koriste specificne metode i tehnike za selekciu kandidata za odredjene poslove. Naznacanii su: - testovi uzoraka posla (testira se proslo ili sadasnje radno ponasanje i radna uspesnost, to su npr. Kucanje na racunaru, izrada softverske aplikacije kod kompijetrskih inzenjera...) - testovi sposobnosti sticanja vestina (za proizvodne i druge delatnosti, cesto se nazivau i testovi obucljivosti) i probni rad (nastarie i napouzdanie sredstvo, prate se i ocenjuu rezultati rada i performanse). - probni rad jedan od najstarijih i najjednostanijih nacina za utvrdjivanje sposobnosti kandidata za obavljanje datog posla.

74. Validnost i koriscenje testa


Testovi se cesto prilagodjavau urbano populacii i cesto se uzimau iz drugih zemalja i kultura. Rezultati testova nisu uvek validni. Kao kriterium validnosti uzima se koeficient validnosti koi se krece u rasponu od 0 do 1. Svi testovi sa koeficientom preko 0.3 se posmatrau kao dobri. Kod psiholoskih testova postoje uvek odredjene dileme : - test ne moze jasno predvideti budeca ponasanja - kreiraju se prema urbanoj populaciji i nisu primenjivi na sve vrste stanovnistva - na rezultate mogu uticati nervoza, raspolozenje, atmosfera prilikom testiranja

75. Intervu
Intervu se moze definisati kao osmisljen razgovor dveu ili vise osoba, organizovan radi boljeg upoznavanja kandidata i njegovih vestina, sposobnosti i osobina, kako bi se utvrdilo da li odgovara zahtevima posla. Tim procesom se zadovoljavau tri cilja: 1. prikupljau se informacie o kandidatu, 2. kandidat se informise o poslu i organizacii i 3. utvrdjuu se sposobnosti kandidata za uspesno obavljanje odredjenog posla. Intervju je jedan od najpopularnijih metoda.

76. Vrste intervua


Intervui se mogu razvrstati po razlicitim kriteriumima: - prema obliku, odnosno tehnickim karakteristikama, - prema brou ucesnika (intervuista i kandidata), - prema osnovnom pristupu - prema strategii intervuisanja

77. Vrste intervua po obliku


Dele se na : - nestrukturirane (nema unapred odredjenog sadrzaa ni strukture, sadrza pitanja zavisi od samog intervuiste) - polustruktuirane (pitanja su delimicno planirana) - struktuirane (koriste se standardizovana pitanja, svima se postavljau ista osnovna pitanja, pogodni su u inicialnom pregledu)

78. Vrste intervua prema brou ucesnika


Intervui prema brou ucesnika mogu biti:

individualni (neposredni razgovor dva ucesnika, intervuiste i intervuisanog, smatra se da e naprihvatljivii za intervuisanog er se tad oseca napriatnie) sekvencialni intervjui dva ili vise individualnih intervua za redom, koji se odvijaju jedan za drugim panel-intervui (vise intervuista intervuishe kandidata u isto vreme, sluzi radi obektivnie slike o kandidatu ali se cesto kandidat oseca nelagodno) grupni intervui (razgovor ednog ili vise intervuista sa grupom kandidata istovremeno).

79. Vrste intervua prema ulozi u procesu selekcie


Prema ulozi u procesu selekcije mogu biti: preliminarni intervui (obavljaju se na pocetku procesa selekcie, sa ciljem da se odmah eliminisu kandidati koji ne dolaze u obzir) diagnosticki intervjui (detaljan razgovor sa kandidatom, utvrdjivanje njegove strucnosti i kompatibilnosti sa poslom) priemni intervjui (kao zavrsni cin procesa selekcie, kandidati koi su prosli sve prethodne faze, vise je usmeren na informisanje kandidata o samom poslu, a moze se iskoristiti i za donosenje odluke o tome da li je kandidat prihvatio ponudu).

80. Specificne vrste intervua


To su : situacioni intervu (struktururani intervu sastavljen od pitanja o tome kako bi se kandidat ponasao u specificnim situaciama na poslu), intervu opisa ponasanja (u ovom intervu se od kandidata zahteva da dau specifican primer kako su se ponahali sa odredjenim problemima u proslosti) nedirektivni (kao opsta pitanja iz koih se razviau ostala) stresni intervu (agresivan i uvredljiv stav prema kandidatu u pravcu proveravanja ponashanja kadidata u stresno situacii).

81. Osnove intervuisanja


Vestina intervuisanja ne podrazumeva talenat, vec se ona razvia kroz trening. Obdarenost e dobrodosla. Znacane komponente intervuisanja su: planiranje intervua (dobar intervu se ne desi sam od sebe, on se planira) i kontrola intervua (ona koi intervuishe trebalo bi da govori navise 25% vremena jer u suprotnom on postaje intervjuisan)

82. Strategie intervuisanja


Napoznatie strategie su: strategia iskrenosti i priateljstva (nastoanje intervuiste da stvori priatnu i priateljsku atmosferu kako bi se kandidat otvorio) strategia priatno-nepriatno (intervuisu dve osobe, edna se ponasha nepriatno, a druga smirue situaciu, izvinjava se zbog ponasanja prvog intervjuiste i pokusava da na taj nacin otvori kandidata), strategia resavanja problema (stvaranje hipoteticke situacie sa koom se kandidat moze susresti na poslu sa ciljem da se utvrdi njegov nacin razmisljanja) strategia ponasanja (je slicna strategiji resavanja problema ali kandidat opisue kako e resavao situacie u proslosti, ova strategija polazi od pretpostavke da je prethodno ponasanje kandidata najbolji pokazatelj i buduceg ponasanja) strategia stresa (ponashanje kandidata u stresno situacii kou izaziva intervuista. Intevruista postaje agresivan, ponizava i omalovazava.

83. Tehnike ispitivanja


Tehnike ispitavanja koe koristi ona koi vrsi intervu mogu uticati na kvalitet prikupljenih podataka. Dobra pitanja su ona koa su asna, konkretna i primerna. Losa pitanja su ona koa su neprimerena, sugerisu odgovor, uvredljiva, nemau veze sa poslom, pitanja sa ociglednim odgovorom i sl. Takodje treba izbeci neverbalnu komunikaciu kao sto e klimanje glavom, podrzavanje li odbijanje, cudan pogled, bespotrebne pauze.

84. Problemi koi se avljau pri intervuisanju


Intervue prate i broni problemi. Neki od opstih problema su sledeci: Brza procena (mnogi intervuisti preuranjeno donesu odluku vezano za kandidata, na osnovu prvih par pitanja ili na bazi subektivnih faktora kao sto e oblacenje), Isticanje negativnih karakteristika (nezeljne informacie o kandidatu su nacesci faktor koi se razmatra i cesto edna karakteristika moze iskljuciti poedinca), Efekat zaslepnjenosti (jedna istaknuta cinjenica zasenjue ostale cinjenice), Sklonosti (favorizovanje kandidata slicnih intervuisti), politicka pripadnost, hobi, pol, poreklo), kulturoloshka buka (kad kandidat dae odgovore za koe misli da su uopshteno prihvatljivi, pre nego cinjenicni), nesaglasnost intervuista (cesto procene mogu drasticno da oscilirau)

85. Faktori koi uticu na rezultate intervua


Intervu, kao interaktivni odnos prati niz problema.Postoi tri vrste faktora: -faktori koi se ticu kandidata pored kvalifikacie, radnog iskustva, obrazovanja itd bitni su i starost, pol, etnicka pripadnost, fizicki izgled, Takodje je bitno samopouzdanje kandidata na samom intervjuisanju i njegove komunakcione sposobnosti. - faktori koi se vezuu za intervuistu prenaglasavanje znacanih negativnih informacia, pogresna predstava o trazenim kvalitetima, predrasude vezane ze pol i starost, nedostatak informacia o poslu, neuednacenost kriteriuma, prenaglasavanje znacaa izgleda i neverbalnih signala, efekat kontrasta, procena na osnovu prvog utisnka, neprimerenost i neobucenost, neadekvatna pitanja, neadekvatno drzanje tokom intervua preveliko pricanje) - faktori koi proizlaze iz situacie to su situacia na trzistu rada (velika nezaposlenost i velika ponuda radne snage), zakonske regulative (kada zakon zabranjuje pitanja koja se ticu bracnog odnosa, seksualne opredeljenosti, itd)

86. Pretpostavke za poboljsanje intervua


Intervu i proces intervjuisanja treba stalno preispitivati i prilagodjavati a to se moze postici: - strukturiranjem intervua (kako bi se povecala njegova obektivnost), - obucavanjem intervuiste, - povecanjem broa intervua i intervuista, - standardizovano ocenjivanje kandidata (unapred pripremljeni obrasci) - pracenje i usmeravanje uspesnosti intervuiste.

87. Nekonvencionalni metodi selekcie kandidata


U traganju za kvlitetnim kandidatima organizacije se sve cesce opredeljuju za alternativne metode selekcije. A to su : - poligrafsko ispitivanje (upotrebom detektora lazi) - testovi postenja (niz pitanja na temu da li bi ste priavili i sl.),

- test na upotrebu droge, - grafologia (analiza na osnovu rukopisa) - astrologia.

88. Zavrsne (ostale) aktivnosti u procesu selekcie


Zavrsne faze selekcie su: - Ponuda posla: donosenje odluke o zaposljenju kandidata nie isto kao i stupanje u radni odnos. Kandidat moze i odbti ponudu za posao. On se zasniva radni odnos tek po zakljucenju ugovora sa poslodavcem. Nisu retki slucaevi gde se desava da kandidat moze odluciti da ne prihvati ponudjeni posao. - Provera zdravstvenog stanja kanidata (vrsi se u slucau popunjavanja teskih i po zdravlje stetnih poslova, odgovornih poslova kao npr. Policiskih ili pilotskih, poslova koi zahtevau visok nivo higiene i poslovi na koima se zaposljavau invalidi) - Evaluacia: period pracenja koi trae ne manje od tri meseci u zavisnosti od tezine i i odgovornosti posla.

89. Odgovornost za rezultate selekcie


Odgovornost prilikom selekcije zavisi od toga ko donosi konacnu odluku o izboru kandidata. Konacnu odluku moze doneti : - Centralizovana kancelarija za zaposljavanje (koja vrsi i intervjuisanje i sva ostala ispitivanja. - Specijalista za ljudske resurse (u vecim organizacijama) - Menadzer (u manjim organizacijama menadzeri najcesce vrse selekciju jer smatraju su oni ti koji najbolje treba da poznaju zaposlene. - Clanovi tima koji rade sa novim radnikom (oni imaju interes da osoba koja se primi bude uspesna i ispuni ocekivanja tima.

90. Proces selekcie i imidz poslodavca


Rezultati selekcie mogu uticati na ugled organizacie. Diskriminatorska praksa, nedloicni intervjui, duga cekanja , odstustvo povratnih informacia itd stvaraju losu sliku o organizacii. Ne treba traziti od zena da ne ostau trudne, da ne stupau u brak i sl.

5 Socijalizacija i orjentacija
91. Socializacia i orientacia zaposlenih
To e proces u koem se novozaposleno lice uvodi u posao i upoznae sa organizaciom, uslovima rada, pravilima ponasanja, ljudima sa koima ce raditi, upoznavanje sa pravima i obavezama. To e prirodan nastavak procesa selekcie i obostran proces u kojem korist imaju i organizacija i zaposleni.

92. Svrha socializacie i orientacie


Osnovni cilj socializacie i orientacie este upoznavanje novih zaposlenih sa njihovim poslom, saradnicima i organizaciom, ljudima, pravima i sl. Proces socijalizacije ima nekoliko bitnih ciljeva : - inicijalni povoljan utisak - obezbedjivanje da novi zaposleni stekne povoljan utiska o organizacii i poslu - obezbedjivanje interpersonalnog prihvatanja (olaksati ulazak zaposlenog u radnu grupu - smanjenje fluktacie zaposlenih , od socijalizacije se ocekuje da smanji broj odlazaka zaposlenih iz firme, takodje ona utice i na povecanje lojalnosti firmi, manje odsustvovanje, vecu motivaciju itd

93. Uobicaene faze socializacie i orientacie

Pripremna faza (otpocinje u procesu regrutovanja, nastavlja se u procesu selekcie, obuhvata prikupljanje informacija o organizaciji koje bi zaposleni treba da sazna.) Faza suocavanja (uvodjenje u posao, privikavanje na novu sredinu, osposobljavanje za posao, u ovoj fazi zaposleni se konkretno suocava sa novom sredinom) Faza integracie (konacna faza, ovladavanje nacinom rada i, u ovoj fazi dolazi do metamorfoze zaopslenog i njegovog prihvatanja pravila ponasanja).

94. Postavljanje efikasnog sistema socializacie i orientacie


Sistematski pristup zahteva obracanje paznje na stavove, ponashanja i informacie koe su potrebne novim radnicima. Neke osnovne komponente sistema za socializaciu i orientaciu su: 1. priprema za novozaposlene (postojece zaposlene treba informisati o novim kolegama, novozaposleni se morau osecato da pripadau organizacii i da su o vazni). 2. obezbedjenje potrebnih informacia novozaposlenima (pruzanje nezvanicnih informacia, informacie u vezi sa politikom, pravilima...) 3. efektivno prenosenje informacije kod orjentacije (menadzeri bi trebalo da utvrde sto eketivnije nacine prenosenja informacija novim zaposlenima, preobimnost informacija moze biti stetna. 4. evaluacia i prateci intervui (menadzeri odeljenja ili HR menadzeri bi trebalo da ocen efektivnost orientacie, kako se zaposleni uklopio u novo okruzenje).

95. Oblici orientacie


Oblici orjentacije, odnosno osposobljavanja novozaoslenih mogu biti : Individualni (cesto se povezuu sa mentorom) Grupni(u slucau priema veceg broa zaposlenih) Formalni (unapred definisani programi) Neformalni (nedefinisani, rutinski). Mentorstvo kao nacin socializacie ima odredjene prednosti i mane. Prednosti su veca sigurnost novozaposlenih, brza i kvalitetnia socializacia, bolja procena potenciala novozaposlenog, a nedostaci: rizik od izbora loseg mentora, mogucnost izbianja konflikta izmedju mentora i novozaposlenog, podsticanje negativnog stava prema novozaposlenom.

96. Odgovornost za socializaciu i orientaciu zaposlenih


Socializacia i orientacia zahtevau saradnju izmedju edinice za LjR, neposrednih menadzera i instruktora i mentora. Svi oni zajedno nose odgovornost.

6 Trening i obrazovanje zaposlenih


97. Trening i obrazovanje zaposlenih
Savremeni uslovi predvidjanja ne predpostavljau samo poterbu prilagodjavanja organizaie nego i potrebu prilagodjavanja zaposlenih. Ucenje postae kljucni faktor organizacione i individualne uspesnosti. U praksi postoji vise termina za edukaciju i obrazovanje zaposlenih: Trening (uvezbavanje ili usavrsavanje neke fizicke ili intelektualne aktivnosti), Obuka (proces sticanja znanja i vestina neophodnih za obavljanje konkretnog posla) Obrazovanje (sirenje ukupnog spektra znanja, vestina i sposobnosti za snalazenje u raznim situaciama), Razvo (sticanje novih znanja i vestina za preuzimanje novih i slozeniih poslova i pripremanje za buducnost).

Trening zaposlenih Trening e investiranje u zaposlenog, poslodavac investira novac a zaposleni investira vreme. Trening je bitan ne samo za menadzere vec i sve zaposlene. Trening je posebno znacaan u industrii sa promenjivom tehnolohiom. Zahteva poacanu ulogu sluzbe za LjR i operativnih menadzera. Moze se organizovati u organizacii i van organizacie, a moze se organizovati i kombinovano. Prednosti treninga na poslu su manji troskovi i autenticni uslovi, a nedostatci ometanje procesa rada i ometanje treninga i zaposlenog. Prednosti treninga van organizacie su sto ne ometa proces rada i opustenia atmosfera. Nedostaci su veci troskovi i teskoce primene naucenog daleko od radnog mesta.

98. Osnovne faze sistema treninga (Sistemski pristup treningu)


Zaposleni uvek uce jedni od drugih ali bez dobro planiranog i projektovanog treninga ono sto se nauci ne mora biti ono sto je najbolje za organizaciju. Tri osnovne faze sistema treninga su : 1. Faza procene (odredjivanje potrebe za treningom i identifikovanje ciljeva treninga), 2. Faza implementacie (selektovanje metode treninga, pripreme za trening i samo sprovodjenje treninga. 3. Faza evaluacie (pracenje rezultata treninga spram kriteriuma).

99. Procena potreba za treningom


U ovoj fazi potrebno je istraziti ciljeve koji se zele postici treningom. Potrebe za treningom se identifikuu kroz tri tipa analize: Analiza organizacie ( sumirati potrebna znanja i vestine koje ce biti potrebni organizaciji u buducnosti, strateski faktori, sumirati koliko ima starijih slabo treniranih zaposlenih, itd., obrazovne potrebe zavise od strategie organizacie) Analiza zadataka (analizirau se specifikacie i opisi posla i utvrdjuju kljucna znanja i vestine potrebne za njihovo obavljanje) Analiza poedinca (fokusira se na poedince i na nacin na koi oni izvrsavau svoe poslove)

100. Postavljanje ciljeva treninga


Ciljeve treninga bi trebalo povezati sa potrebama treninga identifikovanim u procesu analize potreba. Uspeh treninga bi trebalo meriti u odnosu na postavljene ciljeve. Ciljevi treninga su: - kvantitet rada (koi rezultue iz treninga, npr. bro otkucanih reci u minuti), - kvalitet rada (broj greski, gubici u vidu otpada, troskovi ponovne obrade), - ustede u vremenu (ispunjenje planova ili izvestaa o budzetu), - smanjenje troskova (npr. troskovi prodae, troskovi usled zastoa)

101. Vrste treninga zaposlenih

Vrste treninga su: trening na poslu, trening izvan posla i kobinovani trening
102. Metodi treninga na poslu
Najrasprostanjenija vrsta treninga, obavljaju ga menadzeri, i zaposleni izmedju sebe. Prednosti treninga na poslu su manji troskovi i autenticni uslovi, a nedostatci ometanje procesa rada. Neke od najpoznatijih metoda i oblika obucavanja na poslu su: - individualne instrukcije, jednostavan oblik gde instruktor obucava jednog pojedinca - rotacija posla, zamena mesta gde zaposleni imaju priliku da steknu nova iskustva - studentska praksa, ucenje tokom studiranja - strucna praksa, obucavanje zaposlenh koji imaju zanatsko obrazovanje

- pripravnicki staz, period u kojem se obucavaju novozaposleni sa tek zavrsenom skolskom spremom - mentorstvo (obuka + psiholoshka podrska) se koristi kod obucavanja mladih menadzera i strucnjaka - kooperativni trening (studentska i strucna praksa)

103. Metodi treninga izvan posla


Nakoriscenii metodi su: - predavanja ednosmerna komunikacia i najcesce koriscena, - audiovizuelne tehnike (televizia, edukativni filmovi), - programsko ucenje (postavljanje pitanja, davanje odgovora, povratna informacia), - ucenje uz pomoc komputera, - konferencie i rasprave (dvosmerna komunikacia), - obucavanje u simuliranim radnim uslovima, - model slucaeva (reshavanje stvarnog ili zamshljenog programa) i ostali metodi obrazovanja izvan posla: igranje uloga (npr. za razvo vestina intervua), poslovne menadzerske igre (simulacia kompleksnih situacia iz stvarnog zivota i menadzerskog posla)

104. Faktori od koih zavisi izbor metoda treninga zaposlenih


Izabrani metod je dobar ukoliko zadovoljava sledece: - motivise polaznike treninga da poboljsaju uspesnost - obezbedjuje mogucnost vezbanja - pruza povratnu informaciju o uspesnosti treninga - ima mogucnost za prilagodjavanje konkretnim uslovima i problemima

105. Trening, ucenje i praksa


Rad u organizaciama podrazumeva proces kontinualnog ucenja. Ljudi uce razlicitom brzinom i u razlicito meri. Dva osnovna nacina na koi ljudi uce su: Modifikovanje ponasanja, koe se bazira na teoriji psihologa Skinera, koja tvrdi da ljudi ponavljau akcie koe im donose nagradu, a izbegavau one koe ce biti povezane sa negativnim posledicama. Modifikovanje ponasanja koristi 4 sredstva oznacena kao strategie intervencie: pozitivan podstic, negativan podstica, kazna i izostanak reakcie. Modeliranje ponasanja je u stvari kopiranje tudjeg ponasanja, a to e edan od naboljih nacina na koi ljudi uce. On plazi od pretpostavke da ljudi nece raditi ono na cemu vide da su drugi gresili.

106. Vrednovanje uspesnosti treninga


Evaluacia ili vrednovanje uspesnosti trennga se moze vrsiti u toku treninga, odmah po okoncanju treninga ili nakon provere stecenog znanja u praksi. Jedan od nacina utvrdjivanja uspesnosti treninga je uporedjivanje troskova treninga i ostvarenih koristi (cost/benfit analiza)

107. Ocenjivanje uspesnosti treninga


Postoji mnogo nacina za ocenjivanje uspesnosti treninga : Merenjenje rezultata nakon treninga, najocigledniji nacin je da na kraju treninga menadzeri provere da li zaposleni izvrsavaju zadatke na nacin kako treba. Merenje rezultata pre i nakon treninga, kada se uporedjuju preformanse zaposlenih pre i posle treninga, recimo kada se uporedjuje brzina kucanja ili slicni poslovi.

108. Obrazovanje zaposlenih [nema nista, odmah pocinju nivoi] 109. Nivoi obrazovnih potreba
Postoe cetiri nivoa obrazovnh potreba: 1. nivo (osnovni): osposobljavanje za obavljanje tekucih poslova 2. novo: osposobljavanje za slozenie i odgovornie zadatke postoeceg posla, kao i za razlicite poslove istog nivoa 3. nivo: razvoj individualne karijere 4. nivo: okrenut buducnosti. osposobljavanje i sticanje ynanja za buducnost

110. Vrste obrazovnih potreba


Postoe cetiri vrste a to su: - osnovna znanja i veshtine (npr. citanje, pisanje, racunanje), - tehnicke (strucne vestine, npr. obuka za rad na komputeru), - interpersonalne veshtine (dobri medjuljudski odnosi, uspesno komuniciranje), - strategiske veshtine (veshtina strategiskog planiranja, proektovanje razvone politike, prilagodjavanje promenama)

111. Pretpostavke uspesnosti obrazovanja i ucenja


Na ucenje uticu mnogi faktroi. To su: motivacia za ucenje, primena osnovnih nacela ucenja, podrshka menadzmenta organizacie obrazovanju zaposlenih, adekvatnost utvrdjivanja obrazovnih potreba.

112. Motivacia za ucenje


Motivacija predstavlja snage unutar pojedinca koje ga podsticu na odredjenu aktivnost. Motivacia za ucenje e zelja polaznika da nauci sadrza obrazovnog programa. Najvecu odgovornost za obezbedjivanje neophodne motivacie snosi menadzment organizacie. Uloga i zadaci menadzera su: stvaranje povoljne radne sredine, podizanje samopouzdanja zaposlenih, acanje svesti o znacau obrazovanja, obezbedjivanje uslova za ucenje. Organizaciona kultura i klima se edan od znacanih faktora individualne motivacie za ucenje. Ucenje postae permanentan proces, svi postau i ucitelji i ucenici, negue se kult ucenja i usavrshavanja

113. Primena nacela ucenja


U pitanju su odredjene smernice koe treba primenjivati u skladu sa obukom koa se realizue. Trebale b biti primenjivane u svakoj organizaciji. - Primena opstih nacela ucenja - zaposleni koi se obrazuu morau biti sposobni i motivisani za ucenje i primenjivanje naucenog, - obrazovni programi se lakse realizuu a sadrza pamti ako imau smisao za onog koga uci, - NISU SVI ISTI, treba znati da postoe individualne razlike u brzini ucenja - polaznike treba stalno informisati o rezultatima tokom obuke i treba obezbediti pozitivan transfer naucenog - Postavljanje asnih ciljeva (zaposleni nabolje uce ako su dobro upoznati sa ciljevima obuke i usavrshavanja) - Dobra organizacia i koordinacia Podrazumeva aktivnosti koe se odviau rre, tokom i posle njegove realizacie. Pre pocetka treba poasniti sva relevantna pitanja (svrha i traanje obuke itd.), tokom obuke treba pratiti da li se sve radnje i aktivnost odviau na adekvatan nacin, a po okoncanju treba obezbediti uslove za primenu stecenih znanja i vestina u poslu.

114. Osnovne pretpostavke kvalitetnog obrazovanja zaposlenih


To su: - solidno ulazno obrazovanje koje je u smeru onoga sto organizaciji treba, - ednake sanse za sve (sve zaposlene tretirati kao ljude sa karierom i raditi na njihovom razvoju), - permanentno ucenje, shvatanje obrazovnog programa kao pretpostavke strategiskih promena, potenciranje - potrebe za obrazovanjem i u vreme krize, aktivna uloga liniskih menadzera.

115. Potreba za permanentnom edukaciom menadzera


Permanentna edukacia menadzera aktuelna e od polovine 20.og veka. Do pedesetih godina nove tehnologije su se uvodile u duzim vremenskim intervalima i do 10 godina. Posle pedesetih to vreme uvodjenja je sve krace i zato se menadzeri moraju obucavati konstantno. Treba obuhvatiti sve segmente menadzmenta. Svaki nivo menadzmenta ima razlicite programe. Favorizuu se stalni oblici edukacie. U nekim zemljama edukacii se posvecue 20 i vise posto godishnjeg radnog vremena.

116. Novi trendovi u obrazovanju (uceca organizacia)


Savremene organizacije su prinudjene da sve vise ulazu u obrazovanje zaposlenih, poslednjih godina pojavljuje se termin ucece organizacie, a njene glavne karakteristike su: - stalno ucenje i podizanje nivoa znanja, - ucenje postae sastavni deo posla, - prenoshenje znanja na druge e zajednicka korist i prednost svih, - odanost ucenju postae faktor individualne uspesnosti, - ucenje postae znacaan segment poslovne politike, - ucenje postae uslov promena i napretka, - ucenje postae uslov acanja konkurentske sposobnosti.

7 Ocenjivanje performansi zaposlenih


117. Ocenjivanje performansi zaposlenih
To e proces organizovanog i kontinuiranog pracenja, vrednovanja, usmeravanja i prilagodjavanja rezultata zaposlenih i njihovog radnog ponashanja radi ostvarivanje ciljeva organizacije. Ocenjivanjem performansi postizu se 2 veoma znacajna cilja : - povecanje motivacije za rad - utvrdjuje se plan buduceg razvoja To e formalizovan i strukturiran proces. On e preduslov organizacione uspesnosti.

118. Ciljevi povecanja i ocenjivanja radne uspesnosti


Osnovni ciljevi ocenjivanja radne uspesnosti (ocenjivanja performansi) su: podizanje organizacione i individualne uspesnosti, ostvarivanje organizacionih i individualnih ciljeva, donoshenje kvalitetnih odlukau vezi sa nagradjivanjem i profesionalnim usmeravanjem zaposlenih i utvrdjivanje adekvatnih programa obrazovanja i usavrsavanja kadrova. Ukoliko organizacija nema ocenu performansi, ne moze znati da li je uspesna/neuspesna i ne moze planirati dalji razvoj. Prednosti dobrog sistema ocenjivanja radne uspesnosti koe izdvaau menadzeri su: - obektivno vrednovanje uspesnosti, - podsticanje razvoa kariere, - povezivanje sistema nagradjivanja i radne uspesnosti. Prednosti koe isticu zaposleni su: - dobro razumevanje posla, - redovno raspravljanje o radno uspesnosti,

- obezbedjivanje saglasnosti o potrebama razvoa, - povratna informacia o postignutim rezultatima.

119. Predmet ocenjivanja radne uspesnosti


To su kvalitet i kvantitet posla, poznavanje posla, odnos prema radu, rukovodiocima, kolegama, klientima, pouzdanost, odgovornost, sposobnost, zainteresovanost za posao. Iz ovoga vidimo da predmet ocenjivanja nisu samo obektivne cinjenice, nego i subektivne osobine.

120. Proces ocenjivanja radne uspesnosti


To e kontinuiran proces koi se periodicno analizira kako bi se planirale i preduzimale odredjene mere ze njegovo poboljshanje. Proces ocenjivanja radne uspesnosti podrazumeva: - odredjivanje posla i kriteriuma uspesnosti, - ocenjivanje uspesnosti i - pruzanje povratne informacie (razgovor o uspesnosti).

121. Odredjivanje posla i kriteriuma uspesnosti


Kljucne odrednice su: 1. utvrdjivanje globalnih zadataka i kljucnih aktivnosti (definisanje svrhe i cilja posla, kljucni zadaci cie obavljanje doprinosi ostvarivanju organizacionih ciljeva), 2. odredjivanje standarda radne uspesnosti (mere se kolicine onoga sto se treba uraditi , standardi mogu biti deskriptivni i kvantitativni) i 3. definisanje ciljeva (ciljevi se obicno definishu poedinacno u dogovoru s onima na koe se odnose).

122. Ocenjivanje uspesnosti


Sastoji se od 2 faze : 1. Utvrdjivanje izvora informacia za ocenjivanje Menadzer bi trebao za svakog zaposlenogda ima dosije na osnovu kojeg prati podatke o dogovorenim ciljevima, rezultatima itd. Podaci se inace mogu prikupljati na razlicite nacine, njihova osnovna podela je na : Objektivne pokazatelje : odnose se na merljive pokazatelje, kvantitet prodaje, troskovi i brzina uradjenog posla. Subjektivne pokazatelja: odgovornost zaposlenog, njegovo ponasanje, zalganje, koncentracija itd 2. Postupak ocenjivanja

123. Razgovor o uspesnosti


On e vitalni i nezaobilazni deo procesa ocenjivanja, odnosno njegov zavrshni cin. Za njegakljucnu ulogu ima mendzer, ovde dolaze do izrazaja njegove komunikativne sposobnosti, sposobnosti savetovanja i podsticanja na povecanje i unapredjenje. Nakon razgovora o uspesnosti, zaposleni bi trebao biti upoznat sa time kako je vrednovano njegovo ponasanje i kako je procenjen rezultat njegovog rada, zahvaljujuci tome njemu postaje jasno sta u ubuduce treba da radi kako bi zadovoljio ocekivanja.

124. Metode za ocenjivanje performansi zaposlenih


U procesu ocenjivanja performansi koriste se mnoge metode, sve one se mogu svrstati u 4 grupe: - metode za ocenjivanje po kategoriama (skale procene, cek liste), - komparativne metode (rangiranje, poredjenje u parovima, prisilna distribucia), - narativne metode - specialne metode (ocenjivanje ponasanja, upravljanje putem ciljeva (MBO))

125. Metode ocenjivanja radne uspesnosti po kategoriama


To su: - Skala procene: graficka skala procene (koristi broeve, znakove, prideve; npr. dobar, prosecan, izuzetan) i verbalne skale procene (umesto brojeva i znakova sadrzi tekstualne opise procena , ocenjivac se opredeljue za ednu od ponudjenih opcia o uspesnosti) - Chek liste: liste slobodnog izbora (sastoe se od desetak tvrdnji, procenitelj cekira onu koa navise odgovara) i liste prisilnog izbora (seria tvrdnji, u svakom setu tvrdnji procenitelj bira onu koa navise ili namanje odgovara)

126. Ocenjivanje radne uspesnosti pomocu komparativnih metoda


Komparativne metode zahtevaju od menadzera da direktno suprotstava performanse svojih zaposlenih medjusobno u grupi. Pri ovom uporedjivanju koriste se neki od sistema: obicno rangiranje (primenjue se za grupe od 15 do 20 ljudi, rangiranju podlezu svi clanovi grupe, napre se identifikuu nabolji i naslabii, a zatim i ostali), rangiranje u parovima (zasniva se na poredjenju svakog moguceg para u grupi, svaki clan se poredi sa svakim drugim clanom, cilj je da se u svakom paru odredi ko je bolji) grupno rangiranje (prisilna distinkcia, ocenjivanje radne uspesnosti clanova vecih grupa kada je tesko primeniti rangiranje u parovima. Zaposleni se svrstavau u nekoliko kategoria, dobiene grupe se rangirau od naace do naslabie, rangiranju se mora pristupiti i kada izmedju grupa nema osetne razlike).

127. Ocenjivanje radne uspesnosti pomocu narativnih metoda


Kod ovih metoda ocene se dau u pisano formi. Opisuju se aktivnosti zaposlenih. Uobicaene metode su: kritican dogadja (kad se poavi neki kritican dogadja menadzer ga zapishe i na taj nacin cuva o pozeljnim i nepozeljnim akcijama zaposlenog), opis (ese, kraci opis preformansi zaposlenih) pregled podruca (kada zaposleni iz sluzbe LjR intervuishe menadzera u vezi sa preformansama zaposlenih).

128. Ocenjivanje radne uspesnosti pomocu specialnih metoda


Specialne metode su: ocenjivanje ponasanja (opisuju se ponasanja zaposlenih na poslu umesto nekih drugih karakteristika, ispoljena ponasanja se porede sa skalom nivoa uspesnosti npr skala od 1-5 : nezadovoljavajuce, zadovoljavajuce ... ,odlicno ponasanje osobe koja prima porudbine na telefon) MBO - upravljanje putem ciljeva (ucesce zaposlenih u defnisanju ciljeva i odredjivanju mera za njihovo ostvarivanje, ciljevi morau biti asni i precizno formulisani, ciljevi morau biti merljivi i ostvarljivi)

129. Faktori od koih zavisi izbor metoda procene radne uspesnosti


Odluka o izboru metode procene zavisi od bronih faktora, a to su: svrha ocene da li zaposlenom treba strucna obuka, da li je svrha obracun za bonusni sistem, itd, bro ocenjivaca npr za manji broj ocenjivaca najcesce se koristi check lista raspolozivo vreme za ocenjivanje ako je kratko koriste se skale obrazovni nivo ocenjivaca od toga zavisi da li ce koristiti jednostavnije ili naprednije metode.

130. Ko procenjue radnu uspesnost?


U ulozi ocenjivaca radne uspesnosti mogu se avljati razliciti subekti: neposredni menadzeri, odnosno rukovodioci (u industrui preko 95% slucaeva), saradnici i kolege (clanovigrupe ili tima), istovremeno i menadzeri i kolege (panel procenjivaci), podredjeni (vrednovanje uspesnosti menadzera), samoocenjivanje (osoba sama ocenjue radnu uspesnost), potrosaci i klienti

131. Problemi i greske u ocenjivanju performansi zaposlenih


Prilikom ocenjivanja performansi javljaju se problemi uzrokovani samim ocenjivacima ili zbog metoda ocenjivanja. Navecim uzrocnicima problema se smatrau: neasni standardi radne uspesnosti (zbog neasnih i nedorcenih standarda radne uspesnosti, mnogi metodi procene ostavljau veliki prostor za davanje subektivnih ocena), tendencia davanja povoljnih ocena (cesto se dau ocene vece od zasluzene) greske u ocenjivanju

132. Greske u ocenjivanju radne uspesnosti


Bez obzira na metode ocenjivanja, covek je ipak los instrument merenja i sklon je razlicitim greskama, te greske yavise od karakteristike licnosti, verovanja i percepcije ocenjivaca : halo efekat (efekat zaslepljenosti, na osnovu edne karakteristike stice se opsti utisak o zaposlenom), greske blagog i strogog ocenjivanja, davanje vise ili nize ocene od one koja prave greska slicnosti (ocenjivac druge procenjue na osnovu slicnosti sa sobom), greska kontrasta (iza niza losih radnika i prosecan radnik ce uciniti ce se uciniti boljim nego sto este), greska konteksta (npr. prosecan radnik nema istu tezinu u loso i u dobro grupi), greska centralne tendencie (ocene bliske srednjo vrednosti), vremenska greska (cinjenica je da ocenjivac bolje pamti novie dogadjae i ponasanja, npr. zbog boljeg ovomesecnog rezultata zapostavlja sve prethodne greske, zato je potrebno da ocenjivac vodi evidenciju o svim aktivnostima i ponasanjima zaposlenog) ostale greske (predrasude ocenjivaca, fizicki izgled ocenjivanog, simpatie-antisimpatie)

133. Mere za poboljsanje procene performansi zaposlenih


Bez obnjira na brone greske, postoe nacini da se one znacano umanje i svedu na nivo koi se moze tolerisati. Da bi se u tome uspelo neophodne su odgovarauce mere i aktivnosti o koima organizacie morau voditi racuna: trening ocenjivaca (upoznavanje sa uobicaenim greskama i upoznavanje sa individualnim razlikama), poboljsanje metoda ocenjivanja (utvrdjivanje preciznih i asnih standarda). koriscenje vise ocenjivaca (svaki ocenjivac moze da pogreshi, ali zaednickom ocenom vise ocenjivaca te greske svodi naminimum), pruzanje povratne informacie o kvalitetu ocene (dopriosi prevazilazenju odredjenih grashaka), horizontalno ocenjivanje (prvo se ocenjue edna dimenzia radne uspesnosti kod svih kandidata, pa onda druga i td.)

134. Razgovor o radno uspesnosti


edna od naznacaniih funkicia pracenja i ocenjivanja radne uspesnosti e njeno poboljsanje i stalni rad na razvou zaposlenog. Razgovor treba pre svega dobro pripremiti. Sagovornici su menadzeri i zaposleni. Analizira se uspesnost u prethodnom preiodu i postize se dogovor o buducim merama za unapredjenje uspesnosti i ostvarenje ciljeva. Rezultati razgovora se beleze i cuvau radi upotrebe u narednim procenama.

8 Nagradjivanje i motivisanje zaposlenih


135. Nagradjivanje i motivisanje zaposlenih
Nagradjivanje i motivisanje se smatra nakompleksniom i naosetljiviom funkciom upravljanja ljudskim resursima. Zaposleni se morau motivisati da se ponasau i rade na nacin koim se obezbedjue puno ostvarivanje organizacionih ciljeva. Sistem nagradjivanja cine: Materialne kompenzacie i stimulacie i Nematrialne kompenzacie i stimulacie.

136. Materialne nagrade, kompenzacie i stimulacie


U materijalne nagrade spadaju plate, naknade i ostali oblici materjalnih nagrada za ulozeni rad. Materialne nagrade se dele na 2 kategorije : 1.Direktne -dobiau se u novcu i cine ih plate, zarade, stimulacie i druge finansijske nagrade. 2.Indirektne - materialne nagrade koje se ne dobiau u novcanom obliku, njih cine penziono i invalidsko osiguranje, zdravstveno osiguranje, stipendie, zivotno osiguranje, odmori, slobodni dani itd.

137. Direktne materialne (finansiske) nagrade


One su prva kategoria zarada i njima pripada sistem plata, odnosno zarada i drugih materialnih davanja, odnosno stimulacia povezanih s individualnim ili grupnim radom. Direktne materialne nagrade se plate, zarade, stimulacie i druga materialna ulaganja.

138. Nacin utvrdjivanja individualnih zarada


Nacin utvrdjivanja individualnih zarada temelji se na proceni posla (proistice iz procesa analize posla, temelji se na opisu i specifikacii posla) i uspostavljanjem strukture zarada (na osnovu relativne vrednosti poslova opredeljue se zarada za svaki posao, ovaj deo donosi odgovor na pitanje koliko taj individualni posao vredi za organizaciju, to jest koliko joj donosi novca?).

139. Metodi procene posla


Sustina procene poslova je da se utvrdi hijerarhija poslova u kojoj se zna vrednost svakog posla, pored toga ta hijerarhija se moze iskoristiti i za odredjivanje zarada zaposlenih. Rezultat procene je bodovna a ne novcana vrednost. Novcana vrednost jednog boda zavisi od politike nagradjivanja zaposlenih, finansijske situacije preduzeca, zakonskih normi, itd. Najpoznatije metode za procenjivanje poslova su : Bodovni metod u sirokoj upotrebi vise od pola veka, za svaki posao se odredjuu bodovi. Postupak procenjivanja bodovnom metodom je da se prvo izabere spisak poslova koji se boduje a zatim pronaci zajednicke faktore na osnovu kojih se svi mogu razlicito bodovati (npr, stepen obrazovanja, odgovornost, itd). HAY metod dobio ime po konsultatskoj firmi koja ga je razvila Hay and Associates. Zasniva se na razmatranju tri kljucna faktora: 1. Trazena znanja i soposobnosti koja zahteva posao 2. Resavanja problema stepen potrebnog analiziranja i kreiranja 3. Odgovornost posla stepen odgovornosti koji taj posao ima za organizaciju

140. Uspostavljanje strukture zarada


Obavlja se tek nakon procene poslova. Struktura zarada je osnova celokupnog sistema nagradjivanja. Pri razmatranju strukture zarada i sistema kompenzacia poseban znaca ima pitanje ednakosti i pravicnosti. Obicno se govori i tri tipa ednakosti:

spoljasnja ednakost (da visina zarada u organizacii odgovara visini zarada za iste poslove na eksternom trzistu rada), unutrashnja ednakost (visina zarada za razlicite poslove unutar organizacie odgovara njihovo relativno vrednosti) individualna endakost (visina individualne zarade u organizacii srazmerna e individualnom doprinosu i individualno uspesnosti).

141. Stimulisanje radne uspesnosti


Obavlja se na osnovu realne vrednosti poslova i strukture zarada, njome se definise stimulacioni sistem kojim se podstice rad i motivacija zaposlenih. Sredstva za stimulisanje nemaju veze sa redovnom platom, ona se dodatno dodeljuju. Postoje takodje i misljenja da stimulisanje moze imati i lose efekte : smanjuje timski rad, losom postavkom lako se mogu demotivisati i izgubiti odredjeni zaposleni. U praksi se pominje nekoliko sistema stimulisanja zarada - Stimulisanje zarade zasnovane na radno uspesnosti - Razlicite individualne nagrade i podsticai (dodaci na platu) - ednokratni programi stimulacie: vezuu se za konkretne doprinose, neophodna unapred razradjena pravila

142. Grupni sistemi stimulacie radne uspesnosti


Neke japankse kompanije na primer daju 3-5 plata na kraju godine svojim zaposlenima. U cilju za sto vecim jacanjem svoje konkurentske prednosti mnoge kompanije se odlucuju za nove grupne sisteme stimulisanja. Neki od tih sistema su : - Ucesce zaposlenih u dobiti - Ucesce zaposlenih u profitu - Ucesce zaposlenih u svoini

143. Ucesce zaposlenih u dobiti


Rec e o dobicima koi rezultuu iz usteda, smanjenja troshkova rada, povecanje produktivnosti itd.. Dobit predstavlja ukupan iznos ostvarenih sredstava dok profit predstavlja dobit (prihode) umanjene za rashode. Ucesce zaoslenih u dobiti se se razlikuje od ucesca u profitu. Razlikue se : po nivou i obimu primene ucesce u dobiti se primenjuje uglavnom na organizacione jedinice, pogone i slicno, dok se ucesce u profitu koristi na nivou cele organizacije. nacin isplate kod ucesca u dobiti isplata se vrsi svakog meseca (pored plate) a kod ucesca u profitu deli se jednom godisnje (kada se utvrdi ukupan uspeh organizacije)

144. Ucesce zaposlenih u profitu


Dosta je rasporostanjen. Prednosti ovog sistema su : zaposleni bolje shvataju bitnost poslovnog uspeha, uspesniji kadrvoi ostaju u organizaciji, povecava se vezanost zaposlenog za organizaciju (jacanje pripadnosti) , povecava se produktivnost, teznja svih zaposlenih ka povecanju profita organizacije i smanjenju troskova. Neke od mana ovih sistema su : vremenski period koji mora da prodje do raspodele (jednom godisnje), neki zaposleni mogu posumnjati u rukovodstvo da prikazuje netacne ostvarene rezultate (umanjuje ih)

145. Slicnosti i razlike izmedju ucesca zaposlenih u dobiti i ucesca u profitu


- Slicnosti: stimulativno nagradjivanje, radi se o variabilnom dodatku na zaradu, a ne o sastavnom delu zarade. Temelji se na uceshcu zaposlenih u odlucivanju, i vecem angazovanju u cilju povecanja uspeha organizacije. - Razlike: [spomenute gore ]

146. Sistemi ucesca zaposlenih u profitu

Sistemi ucesca zaposlenih u profitu, u poredjenju s drugim oblicima grupnih stimulacia karakterise vezivanje za uspeh celog preduzeca, u raspodeli udela ucestvuu svi zaposleni. U praksi se koriste 3 oblika ovog sistema : - Novcani sistemi u kojima se godinsje ili na 6 meseci isplacuje novcani iznos - Odlozeni sistemi u kojima se sredstva smestaju u odredjen fond ali se isplata vrsi tek nakon penzionisanja, nesposobnosti za rad, smrti itd. - Kombinovani sistemi u kojima se jedan deo isplacuje u novcu a drugi odlazi u fond.

147. Prednosti i nedostaci uceshca zaposlenih u profitu


Prednosti: povecanje motivacie, povecanje profitabilnosti, acanje osecaa pripadnosti preduzecu i mogucnost osiguranja penzie i drugih benificia. Nedostaci: vremenski period izmedju ulozenog rada i nagrade e du, mnogi zaposleni ne znau kako se utvrdjue profit, i mogu posumnjati u zloupotrebe rukovodstva

148. Ucesce zaposlenih u svoini


Postae sve popularnii. Predstvalja sticanje deonica na osnovu ostvarenog profita, umesto raspodele profita kompanija raspodeljuje svoje deonice. Na taj nacin kompanija postaje u vlasnistvu ljudi koji u njoj rade pa se ocekuje da ce takvi zaposleni najbolje brinuti o svojoj kompaniji. U nekim kompaniama zaposleni su postali i vlasnici vecinskog dela deonica. Koristi se i u srednjim i u velikim preduzecima. Statistika kaze da oko 25% zaposlenih u SAD raspolaze deonicarskim profitom. Mnoge drzave cak u svojim poreskim politikama stimulisu ovakav nacin vlasnicke transformacije. Napoznatii modaliteti (modeli kod ovog oblika ucesca) su: - direktna i besplanta podela deonica, - prodaa deonica zaposlenima po uslovima povoljniih od trzisnih - investicioni fondovi zaposlenih na nivou visem od preduzeca.

149. Indirektne materialne kompenzacie (poznate kao beneficie)


Postoje 3 vrste beneficija : - Beneficie koe se odnose na sigurnost i zdravlje: sistem kompaniskih penzia (ako ne postoi sistem drzavnih penzia), zdravstvena zastita, razliciti oblici osiguranja (zivotno osiguranje, osiguranje za sluca profesionalnog oboljenja, nesposobnosti za rad, nezaposlenosti i dr.) - Beneficie u vezi sa odsustva sa posla prava na odsustvo sa posla iako je obracunata kao puna ili delimicna zarada, a to su godisnji odmori, prava na porodiljsko bolobanje, placeno odsustvo, drzavni praznici, slava, itd. - Ostale beneficie: beneficie koima se podize kvalitet rada i zivota (stipendie, profesionalna odeca, prevoz do posla, koriscenje sluzbenog automobila, selidbeni troshkovi, stambeni i drugi krediti, obdanishta za decu, reakcia zaposlenih i dr.) i posredne privilegie i olakshice (posebno zravstveno osiguranje, odmori na ekskluzivnim turistickim destinaciama, dodatne uplate penziskog doprinosa, pristupi ekskluzivnim klubovima zatvorenog tipa) koi se obicno vezuu za menadzere i dokazane strucnjake.

150. Menadzerske kompenzacie


Menadzeri su najbolje placena kategorija u svetu. Iako nisu ni priblizno ukljucena sva primanja mendzera u kompanija jer mnoge kompanije i dalje kriju primanja svojih menadzera. Sistem nagradjivanja menadzera sastoji se od ceiri dela : - Osnovna zarada ona je najcesce sto niza i ne prelazi 50% ukupnih menadzerskih kompezacija. - Godisnje novcane nagrade isplacuju se jednom godisnje, na kreaju poslovne godine, menadzer dobija odredjeni procenat i na taj nacin biva stimulisan.

- Dugorocne stimulacie (radi ostvarivanja strateshkih interesa preduzeca, obicno se ostvaruju u vidu udela u svoini : deonice, akcije preduzeca itd.) - Posebne benificie i povlastice (rezidencie, posluga, automobili, reprezentacia, povoljni krediti, clanarina za elitne klubove, godisnji lekarski pregledi, dodatni oblici osiguranja, dodatni penziski program, letovanja i dr.)

151. Nematerialne kompenzacie i strategie motivisanja


Na motivaciju zaposlenih pored materijalnih uticu i nematerijalne kompezacije, a to su: - Adekvatno dizaniranje posla - Demonstriranje prihvatljivog vida menadzmenta - Participacia zaposlenih u odlcucivanju i reshavanju problema - Upravljanje pomocu ciljeva - Fleksibilni oblici radnog vremena - Ostale nematerialne kompenzacie i nagrade (priznavanje uspeha, povratna informacia o radno uspesnosti, odgovarauca organizaciona kultura, samomotivisanje)

152. Adekvatno dizaniranje posla


Zanimljiv u izazovan posao povecava motivaciju. Za oblikovanje posla koriste se dva pristupa: - Specialisticki pristup: oslanja se na Tejlorovu teoriju o efikasnosti rada, visoka specializacia, usko odredjen posao, kako bi se dobile sto vece performanse. - Motivacioni pristup: dosta se razlikuje od specijailstickog pristupa, odlikuje ga raznovrsnost posla, veca fleksibilnost, veca odgovornosti i autoritet zaposlenih. Za motivisanje posla koriste se razlicite strategije motivisanja: - rotacia posla, periodicno oremestanje zaposlenih sa jednom mesta na drugo - prosirivanje posla, povezivanje vise slicnih i specijalizaovanih poslova u jedan - obogacivanje posla, smatra se najboljim pristupom, podrazumeva povecavanje odgovornosti i autoriteta zaposlenog.

153. Demonstriranje pozeljnog stila menadzmenta


Menadzeri su zbog svog uticaja na ponasanje zaposlenih veoma bitan faktor, zato je podsticanje odredjenog menadzerskog ponasanja veoma btino. Stil ponasanja menadzera moze biti autokratski (diktatura) ili demokratski (preporucljiv). Ostale aktvinosti kojima menadzeri uticu na ponasanje zaoslenih su: - Uspeshno oblikovanje (osmisljavanje) posla zaposlenih - Podsticanje kvalitetnog nacina izvrsenja posla (putem postavljanja ciljeva) - Uspostavljanje korektnih i saradnickih odnosa sa zaposlenima, komunikacija itd.

154. Participacia zaposlenih u odlucivanju i postavljanju ciljeva


Pod participacijom zaposlenih u odlucivanju podrazumeva se njihovo ucestvovanje u procesima odlucivanja i ostalim bitnim pitanjima u organizaciji. Da sada su utvrdjeni sledeci oblici participacije : - Participacia u odlucivanju ucestvovanje u donosenju odluka - Participacia u oblikovanju i uvodjenju promena, na ovaj nacin i najveci protivnici promena ukljucuju aktivnije u njih - Participacia u resavanju problema - Participacia u postavljanju ciljeva ucestvovanje u postavljanju ciljeva

155. Upravljanje pomocu ciljeva

To je pristup kojim zaosleni i menadzeri zajedno odredjuju ciljeve na svim nivoima : organizacionom, sektorskom, grupnom i individualnom. - Zaposleni ucestvuu u utvrdjivanju definisanja i ostvarivanju organizacionih, grupnih i individualnih ciljeva - Vodi obogacivanju posla - Podrazumeva delegiranje ovlashcenja u korist zaposlenih - Ima snazno motivaciono destvo

156. Fleksibilni oblici radnog vremena


- Fleksibilno radno vreme (bira se vreme odlaska i dolaska na posao, u nekim danima se radi krace, a u nekim duze, uz pun fond sedmicnog radnog vremena) - Drugi alternativni oblici radnog vremena: skracena radna nedelja (npr. cetiri dana po deset sati), fleksibilno radno vreme (rad kod kuce), fleksibilna radna godina (raspodela radnog vremena na godishnjem nivou), uslovno slobodno vreme (ranii odlazak sa posla ako se odradi norma) Prodnosti fleksibilnog radnog vremena su: uskladjivanje radnog i bioloskog ritma, uskladjivanje porodicnih obaveza sa zahtevima posla, veca motivacia i produktivnost, manje zakashnjavanje i guzve u saobracau, manja fluktacia, izvrshavanje obaveza van posla, racionalnie koriscenje slobodnog vremena. Nedostatci fleksibilnog radnog vremena su: manji nadzor tokom rada, kljucni ljudi mogu biti nedostupni u vaznim trenutcima, ponekad nedovoljno ljudi na poslu, problem dogovaranja vremena za sastanke, moguce zloupotrebe takvog nacina rada, problem evidentiranja casova rada, otezana koordinacia

157. Posebne (ostale) materialne kompenzacie i strategie motivisanja


To su: 1. priznavanje uspeha, razni oblici nefinansijskog zahvaljivanja : pohvale, zahvalnosti. Ovakav cin priznavanja dobro odrajdenog posla moze imati veoma pozitivan uticaj, pogotovo na menadzere. 2. povratne informacie o radu i radno uspesnosti (feedback), veoma korisna vrsta informacija, iako nisu uvek pohvalne jer rezultati i nisu nekada zadovoljavajuci. Mogu biti formalne i neformalne. 3. odgovarauca organizaciona kultura, dobra radna atmosfera povecava motivaciju i odvraca od nerada i zabusavanja. 4. samomotivisanje, mogucnost napredovanja, licnog razvoja karijere i mogucnost ostvarivanja sopstvenih ciljeva je takodje kljucan faktor motivacije. Po teoriji motivacie smatra se da je motivacija usko vezana za licno zadovoljstvo zaposlenog.

9 Zdravlje i bezbednost zaposlenih


158. Zdravlje i bezbednost zaposlenih
Briga kompanije o zadravlju svojih zaposlenih je takodje kljucna jer samo zdravi zaposleni mogu biti zadovoljni i uspesni u organizaciji. U praksi se koriste 2 pristupa brige o zdravlju i bezbednosti zaposlenih : - Ophta zastita zaoslenih - Posebna zastita zaposlenih

159. Opsta zastita zdravlja i bezbednosti zaposlenih


- Primenjue se na sve zaposlene. - Prema odredbama zakona o radu Srbije, poslodavac je odgovoran za bezbednost i zastitu zdravlja zapslenog na radnom mestu. - Cheste povrede na radu, profesionalna oboljenja i sve veci bro invalida rada dovode do poostravanja propisa o zastiti na radu.

- Na ovaj nacin ne samo sto se postuje zakon o zastiti na radu, vec se odrazava i na uspesnost i produktivnost cele organizacije, povecava se zadovoljstvo zaposlenih i jihova sposobnost za rad.

160. Aktivnosti u oblasti opste zastite i bezbednosti zaposlenih


U savremenim organizacijam sprovode se brojne mere za zastitu zdravlja i bezbednosti zaposlenih. Pored toga sto je zakonska, to je i moralna obaveza organizacije. Najbitnije od tih aktivnosti jesu: - Kontrola fizickih i drugih rizika, pracenje svakog radnog mesta i eliminisanje fizicih i drugih rizika po zivot i zdravlje zaposlenog. Omoguciti da radno mesto bude u skladu sa propisima o zastiti na radu. - acanje svesti o potrebi unapredjivanja bezbednosti zaposlenih , ulaganje u obucavanje zaposlenih o zastiti na radu, upoznavanje i sa njihovim obavezama. koriscenje zastitne opreme, razni vidovi obuke. - Promocia dobrog zdravlja, razni programi koji se koriste u te svrhe: odvikavanje od pusenja, kontrola tezine i vezbanje, upravljanje stresom, savetovaliste za probleme sa alkoholom

161. Programi za promociu dobrog zdravlja zaposlenih


- Programi koi se primenjuu u procesu selekcie (zaobilazenje kanidata sklonih povredjivanju) - Programi obuke zaposlenih, razni programi koji se koriste u te svrhe: odvikavanje od pusenja, kontrola tezine i vezbanje, upravljanje stresom, savetovaliste za probleme sa alkoholom - Podsticani programi (nagradna takmicenja u oblasti bezbednosti na radu) - Programi promovisanja pravila bezbednosti na radu (prirucnici, bezbednosna pravila, tekstovi bezbednosti i sl.)

162. Posebna zastita zaposlenih


- Usmerena na zastitu zravlja i bezbednosti poedinih kategoria zaposlenih - Radi se o dodatnim ili poacanim merama zastite za odredjena lica (trudnice, maloletne, invalide, zene, itd) kao za lica koja rade na poslovima koji su rizicni i ugrozavaju zdravlje. - Takodje je isto rec e o merama utvrdjenim zakonom, podzakonskim aktom, kolektivnim ugovorom ili drugim propisima. Najznacajniji oblici posebne zastite zaposlenih su : 1. zastita zena i omladine, zene i maloletna lica npr ne smeju obavljati teske fizicke poslove, rad pod zemljom, itd 2. zastita zaposlenih koi obavljau poslove sa povecanim rizikom, 3. zastita zaposlenih trudnica i porodilja, 4. zastita invalida

163. Zastita zaposlenih koi obavljau poslove s povecanim rizikom


- Uvodjenje skracenog radnog vremena (koe se tretira kao puno rano vreme) - Poacani topli obrok - Duzi godishnji odmor - Besplatno ili povoljno koriscenje banjskih i drugih odmaralishta - Redovan zdravstveni pregled - Posebna zastitna oprema i dr.

164. Zastita zaposlenih trudnica, odnosno porodilja u nasho zemlji


- Trudnicko odsustvo (po proceni lekara) - Pravo na porodiljsko odsustvo (kod nas: traje 3 meseca od porodjaa, a mora poceti min 28 dana pre porodjaja)

- Pravo na odsustvo s rada (posle porodiljskog odsustva) radi nege deteta (traje do 365 dana od pocetka porodiljskog odsustva) - Zabrana prekovremenog i nocnog rada trudnica (kod nas: za vreme poslednjih osam nedelja trudnoce) - Zabrana otpustanja s posla trudnica i porodilja osim (ako e radni odnos zasnovan na odredjeno radno vremeako e doshlo do teze povrede radne discipline i sl.)

165. Posebna zastita invalida


- Osim zakonskih obezbedjuu se i druge mere zastite - Posebni program za smanjenje uzroka invalidnosti - Program za zastitu i zbrinjavanje invalida - Pravilo invalida trece kategorie, cia e invalidnost nastala profesionalnim oboljenjem ili povredom na radu, na lakshe poslove i na razliku od zarade.

10 Upravljanje karijerom
166. Upravljanje karierom, degradacia i otpustanje zaposlenih
Savremene organizacije se sve vise bave karijerom zaposlenih, takav pristup najbolje povezuje individualne interese sa interesima organizacije.

167. Planiranje i razvo kariere


- Organizacia, a posebno sluzbe za LjR, sve vise se bave karierom - Preko kariere se prelamau i individualni i organizacioni ciljevi i interesi - U procesu upravljanja karierom, osim poedinaca, znacanu ulogu imau i organizacia i menadzeri Definisanje osnovnih pomova i procesa: - Kariera: odrednica individualnog profesionalnog razvoa (profesionalni usponi i padovi tokom radnog veka) - Planiranje kariere: proces izbora zanimanja, organizacie i smera kretanja kariere (individualni i organizacioni aspekt) - Razvo kariere: planiranje kariere, obrazovanje i obucavanje, usavrshavanje i prilagodjavanje (individualni i organizacioni aspekt) - Upravljanje karierom: je proces u kojem menadzment organizacije prati, organizuje, usmerava i ocenjuje potencijale svojih zaposlenih i na taj nacin obezbedjuje njihov sopstveni ravzvoj i razvoj organizacije.

168. Faze u razvou kariere


Tokom napredovanja u karijeri, ljudi se menjaju i po pitanju stavova, vrednosti, ciljeva. Postoje 4 uobicajene faze karijere i povezane su sa razdobljima u covekovom zivotu. - Faza istrazivanja i uspostavljanja kariere: pocinje izmedju 18. i 25. godine i trae do 30. ili 35. godine zivota, faza ulaska u karieru, traga se za odgovaraucim poslom, cesto menjanje posla, faza preispitivanja svoih mogucnosti i ciljeva, faza socializacie, ucenja i prilagodjavanja - Faza napredovanja u karieri: pocinje izmedju 30. i 35. godine zivota, kariera i posao se stabilizuu i idu uzlaznom liniom, nadramaticnii period profesionalnog razvoa i naosetljivie razdoblje porodicnog zivota. Cemu dati prednost: poslu ili porodici - Faza odrzavanja kariere:Pocinje izmedju 40. i 45. godine i trae do 50 ili 55 godine zivota, kariera e stabilna, preispitue se sta e uradjeno, poedinci krecu u nove izazove (promena posla, promena bracnog druga ,preseljenje i sl.) - Faza kasne kariere: Pocinje izmedju 50. i 55. godine i trae sve do penzionisanja. Sastoi se od dve podfaze: podfaza odrzanja kariere i podfaza povlacenja i priprema za penziu. Oseca ispunjenosti poslom i minulim radom. Stecena znanja i iskustva prenose se na mladje kolege. Programi pruzanja pomoci onima koi odlaze u penziu.

10 Upravljanje karijerom
169. Uloga organizacie u razvou kariere
Organizacija ima vaznu ulogu u razvoju profesionalne karijere pojedinca. - Ostvarue se preko menadzera i sluzbe za ljudske resurse. Sluzba za ljudske resurse obezbedjue informacie o mogucnostima i opciama razvoa kariere, za potrebe organizacie i zaposlenih (informacie o organizaciono misii i strategii, informacie o zaposlenima i njihovim potencialima, informacie o slobodnim radnim mestima). Bitno je uskladjivanje ciljeva pojedinca sa ciljevima organizacije Sluzba za ljudske redurse ima znacanu ulogu i u pruzanju savetodavne pomoci pri izboru i razvou kariere.

170. Uloga menadzera u planiranju i razvou kariere


Menadzer ima vise uloga u razvijanju profesionalne karijere zaposlenog. - Uloga trenera: Menadzeri sve vise postau treneri, a sve manje nalogodavci i kontrolori. Menadzer pomaze zaposlenom da razvie svoe sposobnosti i svou karieru i ostvari svoe ciljeve. Neophodna dobra komunikacia izmedju menadzera i zaposlenog. - Uloga procenitelja - Uloga savetnika: Svoim dobronamernim savetima i sugestiama menadzer pomaze zaposlenom u planiranju i razvou kariere. Menadzer polazi od organizacionih potreba i interesa i individualnih mogucnosti i ciljeva. Neophodna dobra komunikacia zaposlenih. - Uloga poverenika

171. Uloga poedinca u planiranju i razvou kariere


- Da iskazue svoe ambicie i zahteva njihovo zadovoljavanje - Da ima aktivan odnos prema svoo karieri.- Da isplanira razvo kariere, polazeci od: diagnoze stanja, utvrdjivanje misie i ciljeva, definisanje strategie za ostvarivanje ciljeva. - Uskladiti svoje ciljeve sa mogucnostima i sposobnostima, uskladiti ih i sa ciljevima organizacije - Poedince treba osposobljavati za upravljanje karierom. - Razvo kariere navise zavisi od individualnih potenciala i spremnosti za usavrsavanje

172. Menadzerska kariera


- U zizi interesovanja, narocito mladih jer je mnogi smatraju najuspesnijom i najperspektivnijom. - Istrazivanja pokazuju da je racimo 24% generalnih direktora radilo prethodno u sektoru FInansija, 20% u u oblasti trgovine i marketinga, 19% u oblasti tehnike i tehnologije a samo 6% u oblasti prava - Istrazivanja takodje pokazuju da se vecina menadzera oko 76% njih, regrutovalo iz internih izvora, sto znaci da su ranije radili u istoj toj organizaciji gde su unapredjeni vremenom. - Opredeljenost za menadzersku karieru zahteva odgovor na tri pitanja: 1. Postoi li zelja da se postane menadzer? AMBICIJA ? 2. Postoe li individualni potenciali za bavljenje menadzerskim poslom? SPOSOBNOSTI ? 3. Sta uciniti da se ostvari uspesna menadzerska kariera? PLAN ?

173. Degradacia i otpustanje zaposlenih


- Degradacia e posledica slabih rezultata, neodgovornog ponasanja i nediscipline, rezultira pomeranjem zaposlenog ali na lestvicu nize. - Otkaz e nadrastcnia disciplinska mera i preduzima se samo u slucaju kada sve ostale mere nisu dale rezultate.

- Razlozi za otkaz mogu biti : - kada dolazi do tehnoloshkih viskova, - stecaa (poslovnog neuspeha preduzeca), - smanjenja obima posla downsizing (ukidanje jedne smene radnika ili proizvodne linije i sl) - lose vladanje zaposlenog

174. Kako postupati kada se ostane bez posla?


- Ne paniciti - Ne biti ogorcen - Relno proceniti svoe mogucnosti i uskladiti svoje ciljeve prema njima - Ne biti lenj - Ne prenagljivati, ali ne biti ni preskroman - Aktivirati sve veze - Ne skrivati nishta od porodice i rodbine, nikad se ne zna odakle moze doci nova ponuda - Ne lagati (pri intervuisanju, pisanju biografie i sl.) Napraviti plan i osmisliti strategiu za dolazenje do posla, i trazenje posla e posao!

Mesto HRM unutar organizacije


175. Organizacia funkcie upravljanja ljudskim resursima
- Svrha organizovanja e da svako dobie svo posao i da se koordiniranim aktivnostima omoguci ostvarivanje organizacionih ciljeva. Nacin na koji je kompanija organizovana zavisi od njene delatnosti, velicine, oblasti industrije, geografske rasporedjenosti, itd - U sklopu organizacione strukture znacano mesto zauzima i organizacioni deo za ljudske resurse

176. Znaca organizacione sheme, odnosno sistematizacie poslova


- Organizaciona shema e `snimak` trenutnog stanja organizacie, odnosno `skelet` organizacione strukture. Iz nje se vidi ko e kome nadredjen, odnosno podredjen. Organizaciona sema pokazue : - Osnovne sektore i podelu ko je odgovoran za koji sektor - Poziciju svakog menadzera i koje radno mesto je kome odgovrno - Lanac komuniciranja i lanac komandovanja , nacin i tok protoka naredjenja - Omogucava svakom zaposlenom da shvati avoju poziciju o kompaniji.

177. Mesto sluzbe za ljudske resurse u organizacii


- Funkcia upravljanja ljudskim resursima (HRM) je odvoena od drugih funkcia organizacie. Na celu sluzbe za ljudske resurse e menadzer sluzbe za ljudske resurse (HR menadzer). - U vecim preduzecima sluzba za ljudske resurse e razviena i podeljena po grupama srodnih poslova, to jest njena slozenost od obima kompanije. - Menadzer za ljudske resurse saradjue sa liniskim i drugim menadzerima, narocito u procesu planiranja, regrutovanja, selekcie i obuke. U sustini svi ostali menadzeri u organizaciji su n aneki nacin i HR menadzeri jer su ukljuceni u regrutovanje, intervjuisanje i obucavanje zaposlenih.

You might also like