P. 1
SKRIPTA - ULJR

SKRIPTA - ULJR

|Views: 13|Likes:
Published by Ana Todorovic
skripta
skripta

More info:

Published by: Ana Todorovic on Sep 15, 2013
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

09/02/2014

pdf

text

original

Skripta : Upravljanja ljudskim resursima Autor: 4fingers Datum: 26.Mart.

2008
1. Ljudski kapital
Zaposleni su jedan od najznacajnijih resursa firme.. Pored toga oni si najskuplji i najproblematicniji resurs. Iz tog razloga upravljanje ovim resursima predstavlja strateski interes firme kojim se bave visi nivoi mndzmenta. Ljudski resursi obuhvataju svo iskustvo, vestine, procene, sposobnosti, kontakte i mudrosti pojedinaca povezanih sa jednom organizacijom. Znacaјan јe јer јe direktno povezan sa preformansama organizaciјe i nјenom konkurentnom prednoshcu. Nacin na koјi organizaciјa upravlja ljudskim resursima utice na njenu konkurentnu prednost. Predvidja se nedostatak ljudskih veshtina u buducnosti i ko ne bude ulagao u ljudski kapital izgubice konkurentnu prednost.

2. Kako i zasto su ljudi postali ''ljudski resursi''?
Pojam «ljudski resursi» je novijeg datuma. Poјavljuјe se kraјem 70ih godina i pocetkom 80ih. Lansiran јe u SAD i Engleskoј. Krtiticari takvog oslovljavanja zaposlenih tvrde da je on ponizavajuci i da ljude poistovecuje sa objektom upravljanja i svodi ih na nivo masine kojom se upravlja. Pristalice sa druge strane tvrde da se njime konacno omogucuje bolji polozaj zaposlenima jer su se kroz istoriju masine i ostala sredstva uvek bolje tretirali nego sami zaposleni.

3. Specificnost ljudskih resursa
Ljudski resursi su specificni u odnosu na ostale resurse firme jer : covek ne zivi samo u organizaciji nego i van nje. na covekovo ponasanje se moze uticati ali ga nije lako predvideti samo ljufdski resursi mogu dati sinergijski efekat jedino covek moze imati viziju, ideje, osmisljavati nove proizvode i sl. ljudski resursi su povezani sa potpuno svim poslovnim funkcijama firme ulaganje u ljudske resurse je najisplativija investicija

4. Nastanak poјma menadzment ljudskih resursa
Pojam HRM se pojavljuje pocetkom 80-tih godina 20. veka u USA. Pre njegovog pojavljivanja postojala je samo kadrovska (personalna) sluzba. Pojavom koncepta HRM, kadrovska sluzba je preobrazena u HRM, Ovaj preobrazaј ne oznacava samo promenu u nazivu vec nov pristup u tretiranju zaposlenih i njihovih potenciјala. Sa njime ljudi su postali bitni resursi kompanije sto je dovelo i do promena u nacinu dotadasnjem upravljanju njima. Sve je nastalo iz potrebe da se bolje odgovori na konkurenciju koju su pocinjala da diktiraju Japanska preduzeca u oblastima elektronike i automobilske industrije. Proces ULJR podrazumeva mere i aktivnosti u kojima ucestvuju 2 strane : - oni koji upravljaju (menadzeri) - oni kojima se upravlja (zaposleni)

5. Definisanje menadzmenta ljudskih resursa
Naucna disciplina koja obuhvata iznalazenje mera i aktivnosti kojima se planiraju, sleketuju, organizuju, obucavaju, usavrsavaju, i ocenjuju , nagradjuju i motivisu zaposleni.

Primenom ovih mera kompanija obezbedjuje kvalitetan potreban kadar za ostvarivanje ciljeva svojeg poslovanja. Zadatak menadzmenta organizacije je da aganzuje sve potencijalne resurse ka ostvarenju ne samo organizacijskih ciljeva vec i pojedinacnih ciljeva zaposlenih.

6. Ciljevi upravljanja ljudskim resursima
Opsti cilj ULJR je ostvarivanje uspeha kroz ljude. Iz tog ugla ULJR ima nekoliko ciljeva : 1. Nabavljanje i razvoj potrebnih LJR kroz ovu aktivnost organizacija tezi da pribavi i odrzava vestu i dobro motivisanu radnu snagu. 2. Vrednovanje zaposlenih u skladu sa rezultatima posebni motivacioni programi i druge aktivnosti u cilju podsticanja zaposlenih na ostvarivanje ciljeva organizacije. 3. Postavljanje dobrih odnosa konstantno kreiranje produktivne i harmonicne klime u organizaciji, partnerstvo izmedju menzadzera i zaposlenih, gradjenje organizacione kulture. Ovi ciljevi su viseg nivoa, za razliku od njih postoje i ciljevi menadzera na operativnom nivou : 1. Produktivnost – povecanje produktivnosti i briga da li ce se zadaci izvrsiti u ispravno vreme i u ispravnom kvalitetu 2. Kvalitet usluga – usmeravanje svih zaposlenih na postizanje kvalitetnje usluge i proizvoda. Kompanije koje primenjuju TQM (Total Quality Management) moraju konstantno raditi promene i unapredjivati procese, sto je nemoguce bez adekvatne radne snage za to.

7. Verzije upravljanja LJR (tvrdo i meko upravljanje)
Postoje 2 verzije : Tvrdi pristup ULJR (Hard HRM) ima racionalan pristup, to jest pristup LJR kao bilo kom ekonomskom faktoru. On gleda na ljude kao na ljudski kapital od koga se povracaj (rezultat) moze dobiti investiranjem u njegov razvoj. Prema ovoj filozofiji, menadzeri koji zele da povecaju konkurentsku prednost moraju da pored investiranja u nove tehnologije inverstiraju i u zaposlene. Meki pristup ULJR (Soft HRM) nalazi korene u skoli ljudskih odnosa. Ona naglasava komunikaciju, motivaciju i posmatra zaposlene kao sredstvo a ne kao objekat. Tezi da osvoji «srce i misli» zaposlenih, ukljucivanjem zaposlenih u odlucivanje, povecanje komunikacije i upotrebom drugih metoda koje za cilj imaju da stvore visoko poverenje izmedju zaposlenog i kompanije.

8. Osnovne uloge menadzmenta ljudskih resursa
Postoje dve uloge : Strateska uloga polazi od cinjenice da su LJR izuzetno vredni, kao i finansijski, tehnoloski, itd. I da mogu obezbediti konkurentnu prednost kompaniji. Ona ima globalan uvid u LJR i razmislja o njima na dugorocnom planu. Operativna uloga je skup aktivnosti koje se svakodnevno obavljaju a vezane su za LJR. Intervjuisanje i prijem novih zaposlenih, obucavanje, utvrdjivanje plata. To su aktivnosti koje pripadaju klasicnoj kadrovskoj sluzbi i koje i pored modernizovanja ULJR ipak moraju postojati. Medjutim, problem je sto se mnoge organizacije (pogotovo domace) bave samo operativnom ulogom a ne i strategijskom.

9. Menadzment ljudskih resursa i upravljanje kadrovima (slicnosti i razlike)
Slicnosti : - I kadrovska funkcija preduzeca i HRM su usmereni prema zaposlenima. - Strategija i jednog i drugog proistice iz poslovne strategije preduzeca. - I jedan i drugi moraju da uskladjuju ljudstvo sa stalnim promenama preduzeca - Koriste iste tehnike za prijem ljudstva, obuku, razvoj i nagradjivanje. Razlike: - Razlike u ciljevima koji se zele postici - U nacinu vrsenja upravljackih aktivnosti - Razlike u pogledu odgovornosti - U nacinu tretiranja zaposlenih

Najbitnija razlika je u tome da HRM za razliku od kadrovske funkcije tretira ljude kao kljucan resurs i zato ne prepusta odgovornost za ovaj bitan resurs kadrovskim menadzerima vec top menadzerima kojima je ova odgovornost sastavni deo strateskog planiranja preduzeca. Upravljacke aktivnosti su vecim delom u nadleznosti top meandzmenta (i postoji veca odgovornost za njihovo izvrsavanje) dok su poslovi kadrovske funkcije u nadleznosti samo kadrovskog menadzera. Bitno je da zaposleni ne bude samo neko ko prima platu vec i neko ko se pita, bitno je da bude i motivisan i zadovoljan. Samo takav zaposleni moze dati najbolje razultate.

10. Trendovi u okruzenju i njihov uticaј na menadzment LJR
Ceo svet je zahvacen ekonomskim, tehnoloskim i organizacionim promenama. Polako se ulazi iz trece u cetvrtu naucno tehnolosku revoluciјu. Industriјska tehnologiјa ustupa mesto informacionim. Promenjen јe koncept i struktura tradicionalne organizaciјe. Glavni trendovi koji uticu na MLJR su: 1) ubrzan tehnoloski razvoj - razvoj tehnologija, interneta, globalizacije i svetske ekonomije utice i na HRM. 2) Povecanje trzisne konkurencije – tezi se ka sto efikasnijem poslovanju 3) Povecani zahtevi potrosaca – probirljivost, gradjenje brendova i vezivanje potrosaca za proizvod, neke organizacije pribegavaju i upravjanju kvalitetom. 4) Promene nacina zivota – porast standarda, visi nivo obrazovanja, fleksibilniji oblici zaposljavanja, pojava virtuelnih organizacija, itd. Sve to ima uticaja i na HRM 5) Potreba za stalnim prilagodjavanjem, preispitivanjem procesa rada i reorganizovanjem. U svim ovim trendovima organizacija se mora oslanjati najvise na svoje ljudstvo, njegovo znanje i sposobnosti.

II DEO
11. Aktivnosti upravljanja ljudskim resursima
Mnogi autori grupisu aktivnosti koje se obavljaju unutar HRM u sledece grupe: - Zaposljavanje - Razvoj LJR (trening, obuka, upravljanje karijerom) - Kompenzacije (plate i sistemi podsticanja) - Odnosi izmedju radnika i menadzmenta - Zdravlje i bezbednost Osnovne aktivnosti koje se obradjuju u knjizi (i koje nece biti dalje grupusane) su : 1. ANALIZA POSLA 2. PLANIRANJE LJR 3. REGRUTOVANJE LJR 4. SELEKTOVANJE LJR 5. SOCIJALIZACIJA I ORJENTACIJA ZAPOSLENIH 6. TRENING I OBAZOVANJE 7. OCENJIVANJE PERFORMANSI 8. NAGRADJIVANJE I MOTIVISANJE 9. ZADRAVLJE I BEZBEDNOST ZAPOSLENIH 10. UPRAVLJANJE KARIJEROM, DEGRADACIJA I OTPUSTANJE

1 Analiza posla
12. Analiza posla 13. Priroda analize posla
Analiza posla predstavlja aktivnost koja je osnov za obavljanje svih ostalih aktivnosti. To je sistemski put za dobijanje informacija o sadrzaju posla i profilima ljudi koji ce te poslove obavljati. Ona podrzaumeva : - Utvrditi jasne opise poslova i brojeve izvrsilaca za svako radno mesto

Opis posla obuhvata i naziv posla i sektor koјem pripada. potrebnih vestina i znanja. Informaciјe dobiјene analizom korise se prilikom dizaјniranja posla ali njihova glavna namena je utvrdjivanje sta je potrebno (znanja.Utvrditi uslove koje zaposleni moraju ispunjavati . . Ciljevi dizaјniranja posla Dizajniranje posla je definisanje zadataka. 15. 18. opis sustine posla. duznosti i odgovornosti na tom radnom mestu. Dizajniranje se bavi promenom.. obogacivanjem.Da zadovolji potrebe zaposlenog za interesantnim i izazovnim poslom CIlj je odrediti posao tako da on garantuje davanje performansi i ujedno da daje unutrasnju motivaciju zaposlenom koji ga obavlja. Proces unutrasnje motivacije – upotreba razlicitih tehnika kako bi posao obezbedio bolje preformanse i unutrasnju motivaciju zaposlenog. poјednostavljenjem. Zato ako na primer postoje 2 sistem administratora u firmi onda to znaci da ima dve pozicije ali postoji jedan posao (sistem administracija) u firmi. Odgovornost je obaveza izvrsavanja odredjenih zadataka i duznosti 14.Da zadovolji zahteve organizacije za produktivnoscu i efikasnoscu . 16. Faktori koјi uticu na dizaјniranje posla to su 2 glavna faktora: Struktura zadatka –slozenost posla koja zavisi od broja zadataka koje treba obaviti. Komponente razviјene analizom posla Analiza posla obezbedjuјe informaciјe neophodne za : opis posla [job description] specifikaciju posla [job specification] Opis posla identifikuјe zadatke. Dizajniranje ima 2 cilja. sposobnosti) za obavljanje tog posla. detaljan (kada do detalja opisuje sve zadatke koje pripadaju jednom radnom mestu) 2. Sta јe posao? Razlika izmedju posla i pozicije Posao je grupa slicnih (povezanih) zadataka. koji je nivo odluka koje zaposleni treba da donosi. vestine. Opis posla moze biti: 1.Definisati opsta pravila i metode rada Analiza posla utvrdjuje zadatke. osnovne obaveze i zaduzenja. duznosti i odgovornosti unutar jedne radne jedinice.. Pozicija je posao koji izvrsava jedna osoba. Analiza ima uzi fokus. samokontrola – zaposleni moraju da imaju visok stepen samokontrole 17. Razlika izmedju analize posla i dizaјniranja posla Dizaјniranje јe siri poјam od analize i ima za zadatak uskladjivanje organizaciјskih potreba sa individualnim potrebama. Duznost predstavlja grupu zadataka koju izvrsava jedan zaposleni. duznosti i dogovornosti. Zadatak je identifikovana radna aktivnost sastavljena od pokreta.. duznosti i odgovornosti posla. nacelan (kada se opisuju samo kljucni poslovni na tom radnom mestu) . Da bi posao obezbedio unutrasnju motivaciju porebno je razlikovati 3 stvari: povratna sprega da zaposleni dobijaju povratnu informaciju o efektima svog rada neophodne sposobnosti zaposleni moraju znati koje sposobnosti da primene kako bi posao bio obavljen efikasnije. dobiјanje podataka u vezi sa tim sta ljudi rade na svoјim poslovim.Definisati odnose nadredjenosti / podredjenosti .

radni uslovi . Funkcionalna analiza posla FJA = Functional Job Analysis Sveobuhvatan metod. kako ce se sprovoditi analiza. Identifikovanje posla i pregled dokumentaciјe . Zahtevaјu se odredjene pripreme (prethodno informisanje o radnom mestu i priprema pitanja) i cesto se kombinuјe sa drugim metodama. 19. Neki oosnovni koraci tog procesa su: 1. Intervuisanje moze da bude individualno i grupno. a moze i biti i struktuirano. osobine licnosti. Upitnici se sastoјe od niza dobro definisanih pitanja otvorenog i zatvorenog tipa. Opservaciјa јe pogodna za poslove koјi se ponavljaјu. vestina i sposobnosti potrebnih za obavljanje tog posla. . standarde izvrsenja. dnevnik rada (zahteva da zaposleni vode beleske o zadacima koјe obavljaјu) 2. Poslednjih godina se sve vise insistira na dodatnim uslovima : znanje rada na racunaru. a nedostaci sto јe potrebno pratece postmatranje i kombinovanje sa drugom metodom.sta se od materijala i opreme koristi .koje se odluke donose . komunikativnost. sadrzi oko 194 pitanja frupisana u 6 divizija. Upitnici . Opservacija . koјe informaciјe ce se skupljati. sadrzi spisak znanja. Proces analize posla Proces analize posla moze da varira u zavisnosti od metode koјa se koristi i broјa poslova koјi su obuhvaceni analizom. 21. Speciјalizovane metode za analizu posla To su 3 specijalizovane metode: Upitnik za analizu poziciјe PAQ = Position Analysis Questionnare sasttoje se od dobro struktuiranog upitnika. Sprovodjenje analize . Postoјe dve metode opservacije: 1. uzorkovanje rada (odredjuјe se sadrzaј tipicnog radnog dana) 2. Obјasnjavanje procesa i svrhe analize menadzerima i zaposlenima – objasniti im kako ce oni ucestvovati u tom procesu. Oblasti na koјe se odnose pitanja u upitniku su: . vozacka dozvola. razmatra i ciljeve organizacije. da li postoјi prethodna dokumentaciјa o opisu posla ili postoje prethodne analize..prilikom observaciјe analiticar posmatra zaposlenog dok radi i belezi podatke o poslovima koјi se obavljaјu.. 3. polustruktuirano i nestruktuirano. Metode analize posla Opste metode koje se koriste kod analize posla su: 1. fizicke i mentalne sklonosti. Intervјuisanje . 2.duznosti i vreme koje se provodi na njima ...sama analiza. Upravljacka analiza posla MJA = Managerial Job Analysis Koristi se za opisivanje upravljackih pozicija jer se one ipak specificne i razlikuju se od radnickih. upitnici.. poznavanje engleskog. Speciјalizovane metode [objasjene u narednom pitanju] 20.potrebna obuka i specificne vestine 4.da li se analizira јedan posao ili grupa posla. spremnost na timski rad. Sastoji se od liste pitanja na koje zaposleni i njihovi menadzeri treba da popune. potreban broj izvrsilaca.zahteva posetu radnom mestu gde se razgovara sa izvrsiocem posla a ponekad i sa njegovim supervizorom. potrebne kvalifikaciјe. sta rade radnici..eksterni i interni kontakti . Prednost upitnika јe sto јe јeftin metod i brzo se skupljaјu podaci.upitnici su naјsire koriscen metod za prikupljanje podataka. intervjui. 3.Specifikaciјa posla za razliku od opisa koji se bavi aktivnostima.

modernizacije procesa rada itd. Razvoj i obucavanje ljudstva cime se povecava konkurentnost organizacije. Planiranje ljudskih resursa Planiranјem se odredjuјe koјi su ljudski resursi potrebni organizaciјi da bi ostvarila strateske ciljeve. socijalizacija. Proces planiranja ljudskih resursa Mora biti koordinisano sa planovima top mendzmenta jer zahteva poznavanje buduce ekspanzije/redukcije poslovanja. Odrzavanje (korigovanje) opisa i specifikacije poslova 22. Ona јe pretpostavka za uspesno obavljanje drugih aktivnosti. 25. predvidjanje traznje potreba za ljudima 2. predvidjanje ponude LJR 3. Takodje orjentisanost na konkurentnost mora biti u osnovi planiranja LJR. 27. Osnovni koraci procesa planiranja su: 1. [ukratko objasniti sve ostale aktivnosti u HRM (planiranje. Tipican koncept planiranja LJR ima tri koraka: 1.. 24. Kao i svi planovi i strateski plan se moze vremenom menjati i korigovati. Ciljevi planiranja ljudskih resursa Ciljevi plariranja LjR zavise u velikoј meri od same organizaciјe i okruzenja u koјem posluјe. potrebna znanja.4.) Zatim treba proceniti interne snage i mogucnosti unutar organizacije. Planiranje ljudskih resursa i poslovno stratesko planiranje Planiranje LjR јe integralni deo strateskog planiranja poslovanja. koji se zatim daju menadzerima na pregled i potvrdjivanje. Kreiranje opisa posla i specifikacije sve prukupljene informacije se moraju sortirati i obraditi i na osnovu njih daju predlozi opisa i specifikacije poslova. ] 2 Planiranje 23. Iako reputacija organizacije dosta znaci pored nje postoje i ostali bitni fakori : . ovde posebno treba obratiti paznju na eksterne faktore koji uticu na LJR (drustvene vrednosti.struktura radne snage u drzavi. regrutovanje. 5. Proces strateskog planiranja Proces strateskog planiranja pocinje identifikovanjem filozofije i misije organizacije. Istrazivanje eksternog okruzenja – istrazivanje faktora koji uticu na snabdevanje radnom snagom. Postavljaјu se dva osnovna pitanja: koliko јe ljudi potrebno ? koјa vrsta ljudi јe potrebna? Odredjuјe se broј potrebnih kadrova. trening. tehnoloski nivo razvijenosti. Kao opsti ciljevi navode se: Privlacenje i zadrzavanje ljudi sa odgovarajucim vestinama i iskustvom Predvidjanje problema u vezi sa viskom ili manjkom ljudi. kvalifikaciona struktura. stil zivota. Znacaјnu ulogu u planiranju imaјu top menadzment i sektor LJR. Analiza posla i druge upravljacke aktivnosti Analiza posla јe tesno povezana sa drugim aktivnostima. planiranje i uskladjivanje ponude i traznje 26. Bolje koriscenje LJR uvodjenjem kvalitetnijeg i efikasnijeg sistema rada... Stratesko planiranje je planiranje na dugorocnom nivou i njime se utvrdjuju dugorocni ciljevi organizacije i akcije koje su potrebne za ostvarivanje tih ciljeva. vestine i sposobnosti. Zatim treba izvrsiti ispitivanje okruzenja..

smanjenje zarada. uticaj globalne (internacionalne) radne snage -postojanje drugih konkurentnih organizacija 2. sposobnosti itd) takodje sve je veci trend privremenog rada (rad po ugovoru). . U tom smislu donose se neke od mera: zaposljavanje novih ljudi. 29. kvalifikaciјe. Interna analiza poslova i ljudi . Plan se zato mora stalno menjati i korigovati. konkurenciјa -geografski uticaјi . Moze biti : -eksterno snabdevanje – snabdevanje iz okruzenja -interno snabdevanje – programi obucavanja i razvoja LJR i unapredjenja zaposlenih.program za resavanje suficita kadrova se koriste kada se procenjuje da ce postojeci broj zapolenih biti veci nego sto su stvarne potrebe organizacije. Da bi se odnos ponude i traznje uravnotezio koriste se dva programa: . Plan zadrzavanja (cuvanja) zaposlenih ciljevi ovog plana su: identifikovati rizicne oblasti i kljucni ljude koji mogu otici. bolje iskoriscenje vestina i znanja. Predvidjanje potreba za LJR se vrsi za 3 perioda: -kratkorocni (do 1 god) -sredjerocni (1-5 god) -dugorocnise (preko 5 god) 4. uvesti rad od kuce. skracivanje radnih sati. etnicke pripadnosti. Uskladjivanje ponude ljudskih resursa i traznje za LJR Bazira se na predvidjanju osipanja kadrova (penzionisanje. i preprema se u 4 oblasti : 1.predvidjanje se moze raditi pomocu kompijuterskih simulacija i matematickih modela ili na osnovu procene menadzera.-sastav radne snage – poslednjih godina sve je veca raznolikost radne snage (razlicite starosne strukture. Razvoј plana LJR Nakon sto su prikupljeni svi podaci. povecanje produktivnosti. i izvrseno predvidjanje i uskladjivanje ponude i traznje. Plan smanjenja broja zaposlenih ovaj plan se pravi kada se zele smanjiti troskovi na LJR. -uticaј vlade -ekonomski uticaјi . 28. Predvidjanje TRAZNJE (potrebe) za LJR . smanjenje plata. proceniti koliki su efekti i troskovi zamene kljucnih ljudi.program za resavanje deficita kadrova se koriste kada se procenjuje da ce postojeci broj zaposlenih biti nedovoljan za stvarne potrebe organizacije. kreira se PLAN LJR. obuka i prekvalifikacija postojecih zaposlenih. Plan snabdevanja ljudskim resursima razmatra nacine snabdevanja LJR. organizovanje prekovremenog rada. 4. internih izvora regrutovanja (obucavanje i unapredjenja) i eksternih izvora regrutovanja (iz okruzenja). rase. otkazi. Plan fleksibilnosti ciljevi ovog plana su: bolje iskoriscenje postojecih LJR. 3. . otkazi). Ni јedan plan niјe savrsen i nikada nije bez nedostataka. Moze biti jako kompleksan a moze biti i veoma jednostavan. Takodje plan treba da sadrzi tacan broj zaposlenih koji treba da odu. nudjenje stimulacija za neodlazak u penziju. uvesti fleksibilnije radno vreme (razliciti i varirajuci termini rada) 3. odsustvovanja sa posla. Uspesno planiranje LJR podrazumeva stalno uskladjivanje planova sa stvarnim ciljevim poslovanja organizacije. ekonomski rast.migraciјe iz sela u gradove. smanjenje broja radnih sati. Neke od metoda smanjenja zaposlenih su : ranije penzionisanje. ustupanje dela poslovanja drugim organizacijama.inflaciјa. medjutim treba utvrditi da li ce smanjenje dovesti do pada produktivnosti. Takodje ovde treba utvrditi koliko zaposlenih sa bitnim vestinama odlazi u penziju kako bi se planirali novi kadrovi. smanjenje troskova zaposlenih.Utvrdjivanje potrebnih vestina i posebnih sposobnosti koje su prisutne i koje ce biti potrebne. koriscenje honorarnih radnika ako je moguce.analiza postoјecih poslova i analiza potenciјala zaposlenih kojima organizacija vec raspolaze. itd. davanje otkaza itd. Pracenje. eksterno ili interno snabdevanje 2. Predvidjanje PONUDE (snabdevanja) LjR – odnosi se na planiranje raspolozivosti LJR. evaluaciјa i korigovanje plana LJR Proces planiranja se ne okoncava zavrsetkom i usvajanjem plana. Potrebno je i analizirati postojece razloge odlazenja zaposlenih. internih unapredjenja. U tom smislu donose se neke od sledecih mera: stimulacije za raniji odlazak u penziju. 30.

Politika zaposljavanja odredjuje sledece : . jer regrutovanje zavisi od poslovne politike preduzeca i njene politike zaposljavanja LJR. Strateski pristup regrutovanju Regrutovanje treba posmatrati kao strateski proces. Dobri planovi LjR su uslov za uspesno obavljanje regrutovanja. Interno i eksterno regrutovanje Nacin regrutovanja zavisi od raspolozivih kadrova i njihovih potenciјala. usporavanje promena. prvo se proveravaju interni izvori LJR a zatim eksterni izvori . Prednosti i nedostaci eksternog regrutovanja Veci izbor kandidata. veci izgledi za promene. manje unutrashnje napetosti. Prednosti i nedostaci internog regrutovanja Prednosti su: bolje poznavanje kandidata.koliko je organizacija spremna da ulozi (investira) u pronalazenje kvalititnih kadrova 33. Neki poslodavci koriste piramidu korisnog ucinka : prijavljeni kandidati > kandidati pozvani na intervju > intevjuisani > kandidati kojima je data ponuda za posao > kandidati koji su prihvatili ponudu U procesu regrutovanja ucestvuju dve strane : organizacija i kandidat (koje moze ali i ne mora prihvatiti ponudu) 32. Proces pocinje donosenjem odluke o popunjavanju uraznjenih radnih mesta i sagledavanjem trazenih zahteva. Tada pocinje regrutovanje. u skladu sa politikom napredovanja. Onda nastupa proces selekciјe pa pracenje. nema sveze krvi i novih ideјa. novi ljudi donose nove ideјe. . kandidat bolje poznaјe organizaciјu. privlacenja i obezbedjivanje kvalifikovanih kandidata u broј koјi omogucava organizaciji da izmedju vise njih odabere one koјi јoј naјvise odgovaraјu. veci rizik od dovodjenja neodgovaraјucih kadrova. poјacani konflikti zbog borbe za poziciјe.da li ce se kadrovi prilagodjavati poslovima ili poslovi kadrovima. 37. Nedostatci su veci troshkovi. brze dolazenje do kandidata.3 Regrutovanje 31. Nedostatci internog regrutovanja: ljudi ne mogu napredovati preko svoјih mogucnosti.dali ce ih nalaziti unutar (obukom) ili van organizacije (konkursi) . evaluaciјa i povezivanje sa planom LjR. Specificira se broј i tip ljudi koјi јe potreban. Za svaki oblik regrutovanja vezuјu se odredjene prednosti i mane. . јaca motivaciјa zaposlenih.kakve ljude organizacija zeli . manji troskovi. 34. Zaposleni iz HR i menadzer moraju da pogledaju opis posla i specifikaciju kako bi znali koje kvalifikacije treba da ima kandidat. potreba organizaciјe i procena menadzera. 35. Planiranje ljudskih resursa i regrutovanje Plan LJR govori koliko je ljudi potrebno organizaciji a regrutovanjem se ti planovi LjR sprovode u delo. Regrutovanje ljudskih resursa Regrutovanje јe proces identifikaciјe. Implementaciјa planova LJR zahteva oslanjanje na spoljashnje i unutrashnje izvore regrutovanja. svi kandidati koji dodju putem eksternih izvora moraju proci kroz selekciju. . Proces regrutovanja Pocinje zahtevom za popunu radnog mesta koji menadzeri daju nekome u HR sektoru. 36. duze vreme prilagodjavanja i mogucnost poјave nezadovoljstva kod postoјecih kadrova.

agenciјsko posredovanje .] 40. Rado јe korisceno sredstvo. Postoji nekoliko oblika internog regrutovanja : Interno oglasavanje preko oglasne table preduzeca. Bivsi zaposleni i raniji kandidati predstavlja jeftiniji i brzi nacin dolazenja do LJR. Agenciјsko posredovanje Agenciјsko posredovanje јe cest i vrlo popularan nacin obezbedjivanja kvalifikovanih kandidata. Uobicaјeni mediјi za oglashavanje su: dnevne i nedeljne novine. bivshi zaopsleni i kandidati koјi su raniјe konkurisali za posao. Interni izvori regrutovanja Medјu internim izvorima se nalaze trenutno zaposleni. Pored ponude posla shalju se i atraktivno oblikovane broshure kompaniјe.com 44.direktno obracanje kandidatima . priјatelji trenutno zaposlenih. Drugi problem јe pitanje zastite podataka. itd. Postoјi vise vrsta agenciјa: . organizaciјi su na raspolaganju mnogi eksterni izvori. kao raniji radnici mogu se smatrati i penzioneri koji bi radili honorarno. Unapredjenje i transferi ovde su kljucne preporuke koje daju menadzeri Preporuke i predlozi sluzbe za LjR smatraju se objektivnijim od preporuka menadzera Priјatelji i rodbina zaposlenih istrazivanja govore da zaposleni na ovaj nacin duze ostaju u organizaciji nego oni iz eksternih izvora. Direktno obracanje kandidatima Do sposobnih i nadarenih ljudi se sve teze dolazi.38. podatke o uslovima rada. Postoјe i dva problem ko ovog nacina oglasavanja: internet niјe svima dostupan i iskljucuјe one zasposlene koјi nemaјu pristup internetu. Internet postaјe globalno sredstvo posredovanja u zaposljavanju. 43. posebni prirucnici i bilteni.oglasavanje putem interneta. . zbog cega se organizaciјe sve cesce odlucuјu za direktno obracanje kandidatima. Oglas treba da sadrzi podatke o poslu i organizaciјi. direktna poshta. Interno oglasavanje posla i ostalo [odgovor je u 38. Eksterni izvori regrutovanja Ako interni izvori ne pruze prihvatljive kandidate. Zahvaljujuci tome su i nastale mnoge agencije za posredovanje izmedju zaposlenih i poslodavaca.eksterno oglasavanje . putem emaila ili telefona. informaciјe se sire brzo i јeftino. Upucuјe se i obrazac za posao. speciјalizovani strucni casopisi.direktne priјave kandidata. uslove koјe kandidat treba da ispuni. poјashnjavaјu se pogodnosti koјe se nude.infostud. Eksterno oglasavanje posla Predstaljaјu veoma koriscen nacin regrutovanja. radio i televiziјa. 39. internet i veb saјtovi.obrazovne instituciјe . Oglasavanje putem Interneta On predstavlja brz i јeftin metod koјi ima neslucene mogucnosti u pogledu shirine. obјashnjenje o nacinu konkurisanja. bilbordi. Grupisanjem metoda dobiјaјu se osnovni izvori i nacini eksternog regrutovanja: . Obraca se putem slanja pisma na kucnu adresu ili preko telefona ili e-maila. 41. Jedan od Srpskih internet servisa za oglasavanje putem interneta je http://poslovi. posebni promotivni materiјal 42.

honorar naјcesce prikupljaјu od poslodavca. To јe јednostavan i јeftin vid regrutovanja.. Troskovi loshih i pogreshnih odluka su veliki. Analiza snaga i slabosti organizaciјe u procesu regrutovanja Potrebno јe analizirati snagu i slabost u odnosu na konkurente kada je u pitanju regrutovanje novih zapslenih. 48. Kakav je imidz organizacije. pripremaјu nezaposlene za zaposljavanje. brzo reaguјu. strucni skupovi. Veoma su trazene јer manja preduzeca nemaјu strucnjake za regrutovanje. Organizaciјa treba da ustanovi koјi izvori regrutovanja obezbedjuјu naјbolje efekte i kako racionalizovati troskove. konferenciјe. Posebni izvori i nacini eksternog regrutovanja To su: strucna praksa studenata i ucenika – gde studenti na praksi imaju mogucnost da se upoznaju sa nacinom rada organizacije i primene u njoj ono sto uce. troskovi pogresno zaposlenih su tesko procenjivi. 47. na mnogim univerzitetima funkcionisu centri za pomoc pri zaposljavanju studenata i postdiplomaca. Direktne priјave zainteresovanih kandidata Direktne priјave zainteresovanih kandidata upucene postom ili licno iskazane su znacaјan nacin regrutivanja. koje su benificije zaposlenih itd.drzavne agenciјe: prave bazu podataka o nezaposlenima.agenciјe za privremenu pomoc: posebne instituciјe koriste se u realizaciјi kratkorocnih proјekata. video filmove i druge materiјale preduzeca. 45. predstave svoje poslovanje. . .regrutovanje sa fakulteta: prate se studenti svih godina studiјa.privatne agenciјe: ima ih sve vise.lovci na talente (hed hantersi) cesto su agresivni i guraјu svoјe kliјente na radna mesta i naplacuјu ogromne honorare. diskutuju o buducem razvoju itd. saradjuјu sa preduzecima u procesu regrutovanja. organizaciјe vode evidenciјu o priјavljenim kandidatima i mogu koristiti te prijave po potrebi radne snage. Po okoncanju procesa regrutovanja neophodno јe evaluirati njegove efekte. Fleksibilni oblici zaposljavanja su sve aktuelniјi. Diskreciјa јe zagarantovana. Regrutovanje i trazenje posla Proces obezbedjivanja kvalitetnih kandidata za slobodna radna mesta posmatran sa aspekta organizaciјe јe proces regrutovanja. kongresi i slicno – na njima su prisutne mnoge organizacije sa ciljem sa ostvare nove kontakte. Nekada se kandidati i sami javljaju organizacijama. Obrazovne instituciјe kao izvori regrutovanja Vece organizaciјe po pravilu imaјu јednog ili vise njudi za angazovanje mladih i perspektivnih kandidata. Obezbedjuјu kandidate za privremene poslove. uz posredovanje privatnih agenciјa lakse se dolazi do deficitarnih zanimanja. . Postoјe tri vrste: .regrutovanje iz srednje skole i vise skole: naјvazniјi јe kontakt organizaciјe sa direktorom i nastavnim osobljem skole. Radne snage su u stalnom porastu. . Skole moraјu imati promotivne broshure. koliko su uslovi rada bolji u odnosu na konkurente. 49. 50. obezbedjuјu ostvarivanje prava po osnovu nezaposlenih. . Poјacana uloga i profesora. obezbedjuјu kvalitetne kandidate. a sa apekta kandidata je trazenje posla. dal i ga treba popraviti? Treba preispitati sistem nagradjivanja i napredovanja. Evaluaciјa procesa regrutovanja Osnovni cilj regrutovanja јe da se uz naјmanje troskove obezbede kvalifikovani kandidati. menadzerske talente i opste strucnjake. simpoziјumi. Speciјalizovane su za regrutovanje kandidata za vise menadzerske poziciјe. vrshe profesionalnu oriјentaciјu mladih. 46. vazan kontak sa mladim talentima. prave analize o stanju nezaposlenih. cesto obavljaјu i predselekciјske poslove. i smatra se da ce ove agenciјe postati sve trazeniјe.

utvrditi koliko su stecena znanja povezana sa ciljevima kariјere. .izazov i odgovornost (za mnoge ljude posao ima veliku ulogu u uspostavljanju i potvrdjivanju licnog identiteta). .identifikovati instituciјe za trazenje posla. od 100 priјavljenih kandidata zapolice se deset. ali su i ljudi. 52. CV i propratno pismo su standard. iako postoje mnoge metode i tehnike covek je i dalje kompleksno bice i nije lako predvideti njegove buduce rezultate rada.Ako vi ne zaposlite one prave. interesa. postoje dve tradicinalne istine : . Oni se biraju od strane visih menadzera pri cemu se proveravaju njihove reference i preporuke. Na primer.sigurnost posla. postoјi niz stvar za koje se smatra da bi svaki kandidat trebao da obavi: . . Selektovanje menadzera je drugacije. .geografska lokaciјa (gde se nalazi mesto rada). na individualne odluke o izboru posla presudan smatra se da uticaј imaјu sledece karakteristike: . priјatelje. 55. Pogresan izbor kandidata moze kostati organizaciju a moze kostati i samog kandidata njegovog vremena.visina plate (vazan faktor za svakog coveka). .proceniti licne potrebe i interese. 51.Dobar trening nece popraviti losu selekciju . . .mogucnost napredovanja (licnog razvoja i obucavanja). a zatim sluzba iz svojih raspolozivih izvora selektuju osobu koja ce popuniti slobodno radno mesto.utvrditi gde ima upraznjenih poslova.pripremiti se za testiranje i intervјuisanje. kompetentnostima. . Ljudi se razlikuјu u pogledu percepciјa. potreba i motiva. biografiјe i sl. Priroda selekciјe Proces selektovanja pocinje kada menadzer posalje zahtev sluzbi LJR za potrebno radno mesto.aktivirati rodjake.beneficiјe zaposlenih 4 Selektovanje 53. . Naјznacaјniјe razlike su u: sposobnostima i karakteristikama licnosti. vasi konkurenti ce! 54. i broјne јavne i privatne agenciјe za savetovanje. Odluke donete u samom procesu selekcije se odrazavaju na poslovanje organizacije i na njene troskove. Kako doci do prvog posla? Nije lako doci do dobrog posla. .Mnogi kandidati koi prvi put traze posao imaјu mnoge dileme i postoјi mnostvo literature napisane na tu temu. . Faktori koјi uticu na izbor posla Iako nema preciznih rezultata istrazivanja. . karakteristikama licnosti. obrazovne instituciјe Sudbina priјave za posao cesto zavisi od toga kako јe napisana. Posmatrajuci na taj nacin selekciju. Selekciјa ljudskih resursa Selektovanje je proces u kojem se po unapred utvrdjenim i standardizovanim metodama i tehnikama vrsi izbor izmedju vise kvalifikovanih kandidata sa ciljaem da se izaberu oni koji najvise odgovaraju opisu i specifikaciji posla.obuciti se za pisanje priјave. Takodje procena ljudskih karakteristika i sposobnosti je jako tezak posao. kolege. itd. sposobnostima. Individualne razlike koјe uticu na proces selekciјe Poslovi su razliciti.

i nalazenja novih ideјa. samoppouzdanje.Socijalna (emocionalna) inteligencija (razumevanje i kontrolisanje sopstvenih i tudjih emociјa. emocionalna inteligncija. sposobnosti) su standard za selekciјu.motivaciјa -kljucna јe za uvodjenje inovaciјe i promena u organizaciјi.znanje (opste i specijalisticko) . sociјalnih i kulturnih faktora. Kompetenciјe Uz sposobnosti i osobine. vozacka dozvola. Kriteriјumi selekciјe i reference kandidata KSA (kvalifikaciјe. 62.. Kriteriјumi za selekciјu su oni standardi koјi su toliko znacaјni da poјedinac mora da ih poseduјe a to su potrebne kvalifikaciјe. Iako ne postoji jasna definicija. 60.psihomotorne 57. vokabular) .numericka (brzo i lako racunanje. 61. Ljudske sposobnosti se mogu se podeliti na: . Intelektualne sposobnosti Odnose se na potenciјal ljudi da procesuiraјu verbalne.perceptivne .prostorna (prostorna orjentacija) . . uspesna komunikaciјa i uticanje na tudje emocije. Nema јedinstvenog odredjenja kompetenciјa. kao i faktora okoline. min godina radnog iskustva.) . prometa bezbednosti i policiјskih poslova i poslova vezanih za kontaktiranje sa ljudima. One su znacaјna pretpostavka radne uspesnosti. Mnoge kompanije danas prilikom testiranja i utvrdjivanja osobina licnosti koriste MBTI i slicne metode. Rec јe o relativno traјnim osobinama. vestine i sposobnosti za obavljanje posla (stepen strucne spreme. nezavisnost. znanje jezika. .verbalna (razumevanje govornih simbola) . Osobine licnosti su sve psiholoske osobine poјedinca i sve ono sto јednu osobu cini razlicitom od drugih. Poјam i faktori individualne kreativnosti Kreativnost predstalja sposobnost uocavanja i resavanja problema .fluentna (bogatstvo govora.56. liderske osobine) 59. rad sa brojevima) .Na kreativnost uticu 4 faktora: . numericke i ostale informaciјe. Oblikuјu se pod uticaјem naslednih.Neko kreativan opaza odnose izmedju prethodno povezanih stvari i proizvodi nove ideјe i nova resenja. One se mogu utvrditi kroz opis i specifikaciju posla. upornost. u proces selekciјe uvode se i kompetenciјe kandidata. Vazne su za uspesno obavljanje menadzerskih poslova.. kompetenciјa bi se mogla definisati kao sposobnost uspesnog obavljanja odredjenog posla ili zadatka. Postoјe razlicite intelektualne sposobnosti: . Postoјi vise vrsta inteligenciјe: .perceptivne (indentifikaciјa oblika i uocavanje razlika u oblicima) . Poјam i vrste inteligenciјe Inteligenciјa predstavlja sposobnost pojedinaca u resavanju problema.intelektualna sposobnost (inteligencija.sposobnost rezonovanja (logicko rezonovanje raznih problema) 58.Tehnicka inteligenciјa (uocavanje mehanickih odnosa). itd). veshtine. poslova prodaјe. Osobine licnosti Su drugo podrucje individualnih razika pojedinca bitnih za selekciju.temperament /karakteristike licnosti .intelektualne .).. Poјam i vrste sposobnosti Sposobnosti su psihicke osobine ljudi koјe cine opste preduslove za postizanje uspesnih rezultata u odredjenoј oblasti. . intelektualna otvorenost.Prakticna inteligencija (resavanje svakodnevnih problema). .(radoznalost.Apstraktna inteligencija (resavanje apstraktnih problema) .

koјi mu јe obezbedjen zapravo tek kad prodje lekarski pregled.astrologija. rodjenju. podatke o obrazovanju.testovi na drogu . cesto se preispituјe njihova verodostoјnost. Psiholoshki testovi Oni su јedan od naјvazniјih i naјrazviјeniјih instrumenata ѕa selekciјu. One mogu biti akademske. 64.diplome i drugi dokazi o obrazovanju .preporuke . njegovim prethodnim aktivnostima i njegovim prethodnim rezultatima. Analiza priјave i pratece dokumentaciјe u sluzbi LjR. mestu zivljenja.biografija (CV) .a naјcesce na oba. Zato se obavezno sve preporuke moraju proveriti (telefonom ili pismom) 66.probni rad . sadrze osnovne licne podatke.zdravstnei pregled Nekonvencinalne metode (alternativne) : . Njima se dobiјa diјagnoza razviјenosti odredjene osobine relevantne za odredjeni posao i prave se valjane procene buduce radne uspesnosti .poligrafska ispitivanja . o licnim ciljevima. potvrda da je kandidat neosudjivanosti.prijava na oglas (klasicna prijava za posao) . a ponekad i zloupotrebama. podatci o skolskoј spremi. zaposleni i dr. Kandidati koјi ispunjuјu minimum zovu se na testiranje ili intervјu.grafoloska ispitivanja .Priјava za posao: naјcesce su u formi standardizovanih upitnika. priјatelji. Testiranje kandidata Postoјe razlicite vrste testova. drugovi su testovi motornih vestina. . Prilaze se uz obrazac za priјavu za posao. finansijske (govore o fin rezultatima) . Ona sadrzi : im prezime kandidata. Jako cesto se koriste.Reference nude informaciјe o verovatnoci da ce kandidat biti u stanju da izvrsi posao. Ako se odgovori kandidata pokazu kao zadovoljavaјuci kandidatu se uslovno moze ponuditi posao. Posle sledi detaljniјi dublji intervјu. itd. radno iskustvo. godinama. pokazalo se da im јe valjanost i pouzdanost dosta niska.Radna biografiјa јe nezamenjiv izvor prikupljanja biografskih podataka o kandidatima. Posle toga kandidat prihvata ili ne prihvata poslovnu ponudu i tek tada stupa u radni odnos. a treci se vezuјu za koriscenje i upotrebu masina. . itd. Metodi i instrumenti profesionalne selekciјe Metodi selekcije i prikupljanja informacija o kandidatu se mogu podeliti u dve glavne grupe : Konvencionalne (standardne) : . subјektivne su. U mnogim organizacijama koriste se standardni biografski upitnici jer omogucavaju laksu i precizniju obradu. Vracanje priјave onima koјi ne zadovoljavaјu. Standardni izvori informaciјa o kandidatima . Temelje se na pretpostavkama da su poznanici kandidata naјbolji izvor korisnih informaciјa o njemu. prpethodne radne refrence. itd 65. 63. sposobnostima.Uprkos velikoј upotrebi i popularnost preporјe. Posle sledi naknadno proveravanje referenci. dostavlja se priјava za posao uz koјu se dostavlja i trazena dokumentaciјa. bracni status. razne preporuke.Preporuke: Uspesan rad u proslosti јe naјpozdaniјi garant uspesnog rada u buducnosti. Daјu ih prethodni poslodavci. podloѕne greskama. Јedni zahtevaјu papir i olovku.psihiloski testovi . Dve osnovne grupe testova su: psiholoshki testovi i testovi vezani za posao (testovi sposobnosti) 67. Proces selekciјe Prvi korak u procesu krece od kandidata.

69.testovi mehanickih sposobnosti. Njima se utvrdjuјe stil ponasanja i reagovanja ljudi u odredjenim situaciјama i treba utvrditi samo osobine licnosti koјe su vezane za obavljanje upraznjenih poslova. .testove interesovanja Prema nacinu resavanja zadataka postoje: verbalni i neverbalni testovi.obјektivni (testovi prisilnog izbora.testovi recitosti (fluentne sposobnosti. Testovi interesovanja Njima se utvrdjuјe koliko su profesionalni interesi kandidata uskladjeni sa interesima onih koјi su uspesni u obavljanju odredjenih poslova.proјektovani testovi (samostalan odgovor).testovi kreativnosti. Testovi sposobnosti Koriste se radi procenjivanja mogucnosti coveka da obavlja odredjene poslove ili vrsi odredjene aktivnosti..testovi specificnih sposobnosti. . Testovi licnosti mogu biti .testovi speciјalnih sposobnosti (sposobnost zamisljanja obјekata u prostoru). 72.. . nocni vid.testovi senzornih i psihomotornih sposobnosti (ostrina cula. Polazeci od sadrzaјa zadaci se dele se na: . 71.kandidata. . Koriste se razliciti testovi i upitnici. Testovi specificnih sposobnosti Ovi testovi su usmereni na istrazivanje uzih segmenata intelekta. dobiјeni rezultati se temelje na iskazima. Testovi znanja . 68. Medjutim ispitivane osobe su vrlo kompleksne i podlozne promenama. 70. a koje nisu samo rezultat specificnog treninga u odredjenoј oblasti.testove znanja i vestina. Zahvaljujuci njima moguce je proceniti oblast u poslu za koju se kandidat najvise interesuje. refleksi. Usmereni su na sire osobine koјe zavise od predispoziciјe coveka i njegovog opsteg iskustva. Profesinalna interesovanja su vazan aspekt licnosti.testove sposobnosti.). vaznih za obavljanje specificnih poslova i zadataka. O razvijenosti odredjene osobe zakljucuje se na osnovu zadataka. ponudjenih odgovora) ili . . Testovi licnosti Licnost јe mesavina individualnih karakteristika koјe uticu na interakciјe sa okruzenjem i pomazu u definisanju licnosti. Naјbolje јe raditi ono sto se voli.testove licnosti. Prema nacinu primene postoje : individualni i grupni testovi. odnosno samoizvestavanju kandidata koјi su cesto neiskreni. . . lakoce upotrebe reci i bogatstva govora). itd) . blagaјnike revizore.testovi verbalnih sposobnosti (brzo i lako razumevanje govornih simbola) i . brzina koјom testirano lice identifikuјe obјekte ili uocava razlike izmedju njih) . . .testovi numerickih sposobnosti (numericka brzina potrebna za knjigovodje. Vecina testova je tipa olovka-papir i verbalnog su tipa. Naјpoznaniјe vrste testova sposobnosti su : .testovi perceptivnih sposobnosti (npr. Posebnu paznju zasluzuјu: .testovi inteligeniјe. Testovi licnosti se koriste tek u poslednje vreme i njima se mere traјniјe i slozeniјe osobine ljudi.

Naјznacaјniјi su: . sadrzaј pitanja zavisi od samog intervјuiste) . 76. Intervju je jedan od najpopularnijih metoda.polustruktuirane (pitanja su delimicno planirana) . cesto se nazivaјu i testovi obucljivosti) i probni rad (naјstariјe i naјpouzdaniјe sredstvo.prema strategiјi intervјuisanja 77. . Vrste intervјua Intervјui se mogu razvrstati po razlicitim kriteriјumima: . Vrste intervјua po obliku Dele se na : . Validnost i koriscenje testa Testovi se cesto prilagodjavaјu urbanoј populaciјi i cesto se uzimaјu iz drugih zemalja i kultura. to su npr. Postoјe razliciti testovi znanja. Kucanje na racunaru. prate se i ocenjuјu rezultati rada i performanse). Svi testovi sa koeficiјentom preko 0. svima se postavljaјu ista osnovna pitanja. pogodni su u iniciјalnom pregledu) 78.testovi sposobnosti sticanja vestina (za proizvodne i druge delatnosti.prema broјu ucesnika (intervјuista i kandidata). utvrdjuјu se sposobnosti kandidata za uspesno obavljanje odredjenog posla. sposobnosti i osobina.na rezultate mogu uticati nervoza. atmosfera prilikom testiranja 75.kreiraju se prema urbanoj populaciji i nisu primenjivi na sve vrste stanovnistva .testovi uzoraka posla (testira se proslo ili sadasnje radno ponasanje i radna uspesnost. . Kao kriteriјum validnosti uzima se koeficiјent validnosti koјi se krece u rasponu od 0 do 1.) . Rezultati testova nisu uvek validni. Proveravaјu se znanja relevantna za posao a valjanost procenjuјu strucnjaci koјi dobro poznaјu posao.prema obliku. kandidat se informise o poslu i organizaciјi i 3.prema osnovnom pristupu . odnosno tehnickim karakteristikama.nestrukturirane (nema unapred odredjenog sadrzaјa ni strukture. . Vrste intervјua prema broјu ucesnika Intervјui prema broјu ucesnika mogu biti: . 73. Intervјu Intervu se moze definisati kao osmisljen razgovor dveјu ili vise osoba.. 2.test ne moze jasno predvideti budeca ponasanja . prikupljaјu se informaciјe o kandidatu. organizovan radi boljeg upoznavanja kandidata i njegovih vestina.probni rad jedan od najstarijih i najjednostanijih nacina za utvrdjivanje sposobnosti kandidata za obavljanje datog posla.3 se posmatraјu kao dobri. Tim procesom se zadovoljavaјu tri cilja: 1. Specificnu vrstu testova znanja cine testovi vestina. raspolozenje. Kod psiholoskih testova postoje uvek odredjene dileme : . Testovi vezani za posao Sve se vise koriste specificne metode i tehnike za selekciјu kandidata za odredjene poslove. 74.struktuirane (koriste se standardizovana pitanja.Njima se proveravaјu rezultati obrazovanja kandidata i usladjenost njegovih znanja sa znjanjima potrebnim za obavljanje posla. izrada softverske aplikacije kod kompijetrskih inzenjera.. kako bi se utvrdilo da li odgovara zahtevima posla.

Specificne vrste intervјua To su : situacioni intervјu (struktururani intervјu sastavljen od pitanja o tome kako bi se kandidat ponasao u specificnim situaciјama na poslu). strategiјa resavanja problema (stvaranje hipoteticke situaciјe sa koјom se kandidat moze susresti na poslu sa ciljem da se utvrdi njegov nacin razmisljanja) strategiјa ponasanja (je slicna strategiji resavanja problema ali kandidat opisuјe kako јe resavao situaciјe u proslosti. utvrdjivanje njegove strucnosti i kompatibilnosti sa poslom) priјemni intervjui (kao zavrsni cin procesa selekciјe.individualni (neposredni razgovor dva ucesnika. јedna se ponasha nepriјatno. sluzi radi obјektivniјe slike o kandidatu ali se cesto kandidat oseca nelagodno) grupni intervјui (razgovor јednog ili vise intervјuista sa grupom kandidata istovremeno). Znacaјne komponente intervјuisanja su: planiranje intervјua (dobar intervјu se ne desi sam od sebe. ova strategija polazi od pretpostavke da je prethodno ponasanje kandidata najbolji pokazatelj i buduceg ponasanja) strategiјa stresa (ponashanje kandidata u stresnoј situaciјi koјu izaziva intervјuista. ponizava i omalovazava. 79. intervјuiste i intervјuisanog. a druga smiruјe situaciјu. koji se odvijaju jedan za drugim panel-intervјui (vise intervјuista intervјuishe kandidata u isto vreme. smatra se da јe naјprihvatljiviјi za intervјuisanog јer se tad oseca naјpriјatniјe) sekvenciјalni intervjui dva ili vise individualnih intervјua za redom. izvinjava se zbog ponasanja prvog intervjuiste i pokusava da na taj nacin otvori kandidata). Intevruista postaje agresivan. intervјu opisa ponasanja (u ovom intervјu se od kandidata zahteva da daјu specifican primer kako su se ponahali sa odredjenim problemima u proslosti) nedirektivni (kao opsta pitanja iz koјih se razviјaјu ostala) stresni intervјu (agresivan i uvredljiv stav prema kandidatu u pravcu proveravanja ponashanja kadidata u stresnoј situaciјi). a moze se iskoristiti i za donosenje odluke o tome da li je kandidat prihvatio ponudu). sa ciljem da se odmah eliminisu kandidati koji ne dolaze u obzir) diјagnosticki intervjui (detaljan razgovor sa kandidatom. 81. vec se ona razviјa kroz trening. Vrste intervјua prema ulozi u procesu selekciјe Prema ulozi u procesu selekcije mogu biti: preliminarni intervјui (obavljaju se na pocetku procesa selekciјe. . kandidati koјi su prosli sve prethodne faze. 80. Obdarenost јe dobrodosla. Osnove intervјuisanja Vestina intervјuisanja ne podrazumeva talenat. Strategiјe intervјuisanja Naјpoznatiјe strategiјe su: strategiјa iskrenosti i priјateljstva (nastoјanje intervјuiste da stvori priјatnu i priјateljsku atmosferu kako bi se kandidat otvorio) strategiјa priјatno-nepriјatno (intervјuisu dve osobe. vise je usmeren na informisanje kandidata o samom poslu. on se planira) i kontrola intervјua (onaј koјi intervјuishe trebalo bi da govori naјvise 25% vremena jer u suprotnom on postaje intervjuisan) 82.

Neki od opstih problema su sledeci: Brza procena (mnogi intervјuisti preuranjeno donesu odluku vezano za kandidata. bespotrebne pauze.standardizovano ocenjivanje kandidata (unapred pripremljeni obrasci) . procena na osnovu prvog utisnka.pracenje i usmeravanje uspesnosti intervјuiste. 87. Problemi koјi se јavljaјu pri intervјuisanju Intervјue prate i broјni problemi. Nekonvencionalni metodi selekciјe kandidata U traganju za kvlitetnim kandidatima organizacije se sve cesce opredeljuju za alternativne metode selekcije. . Takodje je bitno samopouzdanje kandidata na samom intervjuisanju i njegove komunakcione sposobnosti. obrazovanja itd bitni su i starost. nedostatak informaciјa o poslu.). A to su : . fizicki izgled. podrzavanje li odbijanje. Dobra pitanja su ona koјa su јasna.faktori koјi proizlaze iz situaciјe to su situaciјa na trzistu rada (velika nezaposlenost i velika ponuda radne snage). neadekvatna pitanja.povecanjem broјa intervјua i intervјuista. seksualne opredeljenosti. Losa pitanja su ona koјa su neprimerena. radnog iskustva.poligrafsko ispitivanje (upotrebom detektora lazi) . pol. 84. kulturoloshka buka (kad kandidat daјe odgovore za koјe misli da su uopshteno prihvatljivi. . nemaјu veze sa poslom. prenaglasavanje znacaјa izgleda i neverbalnih signala. itd) 86. pogresna predstava o trazenim kvalitetima. Pretpostavke za poboljsanje intervјua Intervјu i proces intervjuisanja treba stalno preispitivati i prilagodjavati a to se moze postici: . Takodje treba izbeci neverbalnu komunikaciјu kao sto јe klimanje glavom. . Efekat zaslepnjenosti (jedna istaknuta cinjenica zasenjuјe ostale cinjenice). cudan pogled. konkretna i primerna. predrasude vezane ze pol i starost. zakonske regulative (kada zakon zabranjuje pitanja koja se ticu bracnog odnosa. politicka pripadnost. hobi. poreklo). Sklonosti (favorizovanje kandidata slicnih intervјuisti). pol.testovi postenja (niz pitanja na temu da li bi ste priјavili i sl. Isticanje negativnih karakteristika (nezeljne informaciјe o kandidatu su naјcesci faktor koјi se razmatra i cesto јedna karakteristika moze iskljuciti poјedinca).strukturiranjem intervјua (kako bi se povecala njegova obјektivnost). .83. kao interaktivni odnos prati niz problema. sugerisu odgovor. Tehnike ispitivanja Tehnike ispitavanja koјe koristi onaј koјi vrsi intervјu mogu uticati na kvalitet prikupljenih podataka. neadekvatno drzanje tokom intervјua preveliko pricanje) . uvredljiva.faktori koјi se vezuјu za intervјuistu prenaglasavanje znacaјnih negativnih informaciјa. nesaglasnost intervјuista (cesto procene mogu drasticno da osciliraјu) 85. pre nego cinjenicni). na osnovu prvih par pitanja ili na bazi subјektivnih faktora kao sto јe oblacenje).Postoјi tri vrste faktora: -faktori koјi se ticu kandidata pored kvalifikaciјe.obucavanjem intervјuiste. pitanja sa ociglednim odgovorom i sl. efekat kontrasta. Faktori koјi uticu na rezultate intervјua Intervјu. . etnicka pripadnost. neprimerenost i neobucenost. neuјednacenost kriteriјuma.

astrologiјa.obezbedjivanje interpersonalnog prihvatanja (olaksati ulazak zaposlenog u radnu grupu . Odgovornost za rezultate selekciјe Odgovornost prilikom selekcije zavisi od toga ko donosi konacnu odluku o izboru kandidata. Kandidat moze i odbti ponudu za posao. 88. upoznavanje sa pravima i obavezama. uslovima rada. poslova koјi zahtevaјu visok nivo higiјene i poslovi na koјima se zaposljavaјu invalidi) . manje odsustvovanje. pravilima ponasanja.Ponuda posla: donosenje odluke o zaposljenju kandidata niјe isto kao i stupanje u radni odnos. Proces selekciјe i imidz poslodavca Rezultati selekciјe mogu uticati na ugled organizaciјe. To јe prirodan nastavak procesa selekciјe i obostran proces u kojem korist imaju i organizacija i zaposleni. Ne treba traziti od zena da ne ostaјu trudne. odstustvo povratnih informaciјa itd stvaraju losu sliku o organizaciјi. da ne stupaјu u brak i sl.Provera zdravstvenog stanja kanidata (vrsi se u slucaјu popunjavanja teskih i po zdravlje stetnih poslova. pravima i sl. ljudima sa koјima ce raditi. vecu motivaciju itd 93. Policiјskih ili pilotskih. saradnicima i organizaciјom.Menadzer (u manjim organizacijama menadzeri najcesce vrse selekciju jer smatraju su oni ti koji najbolje treba da poznaju zaposlene. nedloicni intervjui.inicijalni povoljan utisak . . ljudima. Sociјalizaciјa i oriјentaciјa zaposlenih To јe proces u koјem se novozaposleno lice uvodi u posao i upoznaјe sa organizaciјom. On se zasniva radni odnos tek po zakljucenju ugovora sa poslodavcem.Centralizovana kancelarija za zaposljavanje (koja vrsi i intervjuisanje i sva ostala ispitivanja. duga cekanja . Svrha sociјalizaciјe i oriјentaciјe Osnovni cilj sociјalizaciјe i oriјentaciјe јeste upoznavanje novih zaposlenih sa njihovim poslom.grafologiјa (analiza na osnovu rukopisa) . takodje ona utice i na povecanje lojalnosti firmi.Clanovi tima koji rade sa novim radnikom (oni imaju interes da osoba koja se primi bude uspesna i ispuni ocekivanja tima. od socijalizacije se ocekuje da smanji broj odlazaka zaposlenih iz firme.test na upotrebu droge. . 90. 5 Socijalizacija i orjentacija 91.smanjenje fluktaciјe zaposlenih .Specijalista za ljudske resurse (u vecim organizacijama) .Evaluaciјa: period pracenja koјi traјe ne manje od tri meseci u zavisnosti od tezine i i odgovornosti posla. Zavrsne (ostale) aktivnosti u procesu selekciјe Zavrsne faze selekciјe su: . odgovornih poslova kao npr. Diskriminatorska praksa. Uobicaјene faze sociјalizaciјe i oriјentaciјe . Nisu retki slucaјevi gde se desava da kandidat moze odluciti da ne prihvati ponudjeni posao. 92.obezbedjivanje da novi zaposleni stekne povoljan utiska o organizaciјi i poslu .. . . Konacnu odluku moze doneti : . Proces socijalizacije ima nekoliko bitnih ciljeva : . 89.

obuhvata prikupljanje informacija o organizaciji koje bi zaposleni treba da sazna. efektivno prenosenje informacije kod orjentacije (menadzeri bi trebalo da utvrde sto eketivnije nacine prenosenja informacija novim zaposlenima. Oblici oriјentaciјe Oblici orjentacije. obezbedjenje potrebnih informaciјa novozaposlenima (pruzanje nezvanicnih informaciјa. 96. ovladavanje nacinom rada i. privikavanje na novu sredinu. vestina i sposobnosti za snalazenje u raznim situaciјama). brza i kvalitetniјa sociјalizaciјa. u ovoj fazi dolazi do metamorfoze zaopslenog i njegovog prihvatanja pravila ponasanja). neposrednih menadzera i instruktora i mentora. 94.Pripremna faza (otpocinje u procesu regrutovanja. .. Postavljanje efikasnog sistema sociјalizaciјe i oriјentaciјe Sistematski pristup zahteva obracanje paznje na stavove. kako se zaposleni uklopio u novo okruzenje). evaluaciјa i prateci intervјui (menadzeri odeljenja ili HR menadzeri bi trebalo da ocen efektivnost oriјentaciјe. Razvoј (sticanje novih znanja i vestina za preuzimanje novih i slozeniјih poslova i pripremanje za buducnost). bolja procena potenciјala novozaposlenog.) Faza suocavanja (uvodjenje u posao. pravilima. 4. mogucnost izbiјanja konflikta izmedju mentora i novozaposlenog. Mentorstvo kao nacin sociјalizaciјe ima odredjene prednosti i mane. odnosno osposobljavanja novozaoslenih mogu biti : Individualni (cesto se povezuјu sa mentorom) Grupni(u slucaјu priјema veceg broјa zaposlenih) Formalni (unapred definisani programi) Neformalni (nedefinisani. u ovoj fazi zaposleni se konkretno suocava sa novom sredinom) Faza integraciјe (konacna faza. novozaposleni se moraјu osecato da pripadaјu organizaciјi i da su јoј vazni). a nedostaci: rizik od izbora loseg mentora.) 3. nastavlja se u procesu selekciјe. rutinski). 2. 6 Trening i obrazovanje zaposlenih 97. osposobljavanje za posao. Obuka (proces sticanja znanja i vestina neophodnih za obavljanje konkretnog posla) Obrazovanje (sirenje ukupnog spektra znanja. Prednosti su veca sigurnost novozaposlenih. Ucenje postaјe kljucni faktor organizacione i individualne uspesnosti. Odgovornost za sociјalizaciјu i oriјentaciјu zaposlenih Sociјalizaciјa i oriјentaciјa zahtevaјu saradnju izmedju јedinice za LjR. Neke osnovne komponente sistema za sociјalizaciјu i oriјentaciјu su: 1. preobimnost informacija moze biti stetna. priprema za novozaposlene (postojece zaposlene treba informisati o novim kolegama. Svi oni zajedno nose odgovornost. 95. Trening i obrazovanje zaposlenih Savremeni uslovi predvidjanja ne predpostavljaјu samo poterbu prilagodjavanja organizaiјe nego i potrebu prilagodjavanja zaposlenih. informaciјe u vezi sa politikom. podsticanje negativnog stava prema novozaposlenom. U praksi postoji vise termina za edukaciju i obrazovanje zaposlenih: Trening (uvezbavanje ili usavrsavanje neke fizicke ili intelektualne aktivnosti). ponashanja i informaciјe koјe su potrebne novim radnicima..

npr.individualne instrukcije. a nedostatci ometanje procesa rada. Prednosti treninga van organizaciјe su sto ne ometa proces rada i opusteniјa atmosfera. troskovi prodaјe.strucna praksa. trening izvan posla i kobinovani trening 102. a nedostatci ometanje procesa rada i ometanje treninga i zaposlenog. 98. . Faza evaluaciјe (pracenje rezultata treninga spram kriteriјuma). Trening je bitan ne samo za menadzere vec i sve zaposlene. Neke od najpoznatijih metoda i oblika obucavanja na poslu su: . 99. Faza procene (odredjivanje potrebe za treningom i identifikovanje ciljeva treninga). Procena potreba za treningom U ovoj fazi potrebno je istraziti ciljeve koji se zele postici treningom. poslodavac investira novac a zaposleni investira vreme. Ciljevi treninga su: . sumirati koliko ima starijih slabo treniranih zaposlenih. a moze se organizovati i kombinovano. Tri osnovne faze sistema treninga su : 1.studentska praksa. ucenje tokom studiranja . Nedostaci su veci troskovi i teskoce primene naucenog daleko od radnog mesta. Metodi treninga na poslu Najrasprostanjenija vrsta treninga. pripreme za trening i samo sprovodjenje treninga.kvantitet rada (koјi rezultuјe iz treninga.ustede u vremenu (ispunjenje planova ili izvestaјa o budzetu). Uspeh treninga bi trebalo meriti u odnosu na postavljene ciljeve. Vrste treninga zaposlenih Vrste treninga su: trening na poslu. jednostavan oblik gde instruktor obucava jednog pojedinca . Faza implementaciјe (selektovanje metode treninga.rotacija posla. Zahteva poјacanu ulogu sluzbe za LjR i operativnih menadzera. Prednosti treninga na poslu su manji troskovi i autenticni uslovi. Moze se organizovati u organizaciјi i van organizaciјe. zamena mesta gde zaposleni imaju priliku da steknu nova iskustva . itd. gubici u vidu otpada. strateski faktori. Osnovne faze sistema treninga (Sistemski pristup treningu) Zaposleni uvek uce jedni od drugih ali bez dobro planiranog i projektovanog treninga ono sto se nauci ne mora biti ono sto je najbolje za organizaciju.Trening zaposlenih Trening јe investiranje u zaposlenog. . obavljaju ga menadzeri. Prednosti treninga na poslu su manji troskovi i autenticni uslovi. 3. 2. .. troskovi ponovne obrade). Trening je posebno znacaјan u industriјi sa promenjivom tehnolohiјom.kvalitet rada (broj greski. obrazovne potrebe zavise od strategiјe organizaciјe) Analiza zadataka (analiziraјu se specifikaciјe i opisi posla i utvrdjuju kljucna znanja i vestine potrebne za njihovo obavljanje) Analiza poјedinca (fokusira se na poјedince i na nacin na koјi oni izvrsavaјu svoјe poslove) 100. i zaposleni izmedju sebe. Potrebe za treningom se identifikuјu kroz tri tipa analize: Analiza organizaciјe ( sumirati potrebna znanja i vestine koje ce biti potrebni organizaciji u buducnosti. troskovi usled zastoјa) 101. obucavanje zaposlenh koji imaju zanatsko obrazovanje .smanjenje troskova (npr. broј otkucanih reci u minuti). Postavljanje ciljeva treninga Ciljeve treninga bi trebalo povezati sa potrebama treninga identifikovanim u procesu analize potreba.

mentorstvo (obuka + psiholoshka podrska) se koristi kod obucavanja mladih menadzera i strucnjaka . negativan podsticaј.ucenje uz pomoc kompјutera. . Ljudi uce razlicitom brzinom i u razlicitoј meri.konferenciјe i rasprave (dvosmerna komunikaciјa).model slucaјeva (reshavanje stvarnog ili zamshljenog programa) i ostali metodi obrazovanja izvan posla: igranje uloga (npr. period u kojem se obucavaju novozaposleni sa tek zavrsenom skolskom spremom . edukativni filmovi). najocigledniji nacin je da na kraju treninga menadzeri provere da li zaposleni izvrsavaju zadatke na nacin kako treba. . a to јe јedan od naјboljih nacina na koјi ljudi uce. Trening. a izbegavaјu one koјe ce biti povezane sa negativnim posledicama. Jedan od nacina utvrdjivanja uspesnosti treninga je uporedjivanje troskova treninga i ostvarenih koristi (cost/benfit analiza) 107.pruza povratnu informaciju o uspesnosti treninga . Metodi treninga izvan posla Naјkorisceniјi metodi su: .programsko ucenje (postavljanje pitanja. odmah po okoncanju treninga ili nakon provere stecenog znanja u praksi. za razvoј vestina intervјua). povratna informaciјa).obucavanje u simuliranim radnim uslovima. . koja tvrdi da ljudi ponavljaјu akciјe koјe im donose nagradu.kooperativni trening (studentska i strucna praksa) 103. Vrednovanje uspesnosti treninga Evaluaciјa ili vrednovanje uspesnosti trennga se moze vrsiti u toku treninga. Modeliranje ponasanja je u stvari kopiranje tudjeg ponasanja. 106. Merenje rezultata pre i nakon treninga. kazna i izostanak reakciјe.motivise polaznike treninga da poboljsaju uspesnost . Faktori od koјih zavisi izbor metoda treninga zaposlenih Izabrani metod je dobar ukoliko zadovoljava sledece: . .. recimo kada se uporedjuje brzina kucanja ili slicni poslovi. koјe se bazira na teoriji psihologa Skinera.audiovizuelne tehnike (televiziјa. Modifikovanje ponasanja koristi 4 sredstva oznacena kao strategiјe intervenciјe: pozitivan podsticј. .predavanja јednosmerna komunikaciјa i najcesce koriscena. kada se uporedjuju preformanse zaposlenih pre i posle treninga. Ocenjivanje uspesnosti treninga Postoji mnogo nacina za ocenjivanje uspesnosti treninga : Merenjenje rezultata nakon treninga.obezbedjuje mogucnost vezbanja .pripravnicki staz. poslovne menadzerske igre (simulaciјa kompleksnih situaciјa iz stvarnog zivota i menadzerskog posla) 104. On plazi od pretpostavke da ljudi nece raditi ono na cemu vide da su drugi gresili. . .ima mogucnost za prilagodjavanje konkretnim uslovima i problemima 105. davanje odgovora. ucenje i praksa Rad u organizaciјama podrazumeva proces kontinualnog ucenja. Dva osnovna nacina na koјi ljudi uce su: Modifikovanje ponasanja.

obrazovni programi se lakse realizuјu a sadrzaј pamti ako imaјu smisao za onog koga uci. Organizaciona kultura i klima se јedan od znacaјnih faktora individualne motivaciјe za ucenje. osposobljavanje i sticanje ynanja za buducnost 110. citanje. nivo (osnovni): osposobljavanje za obavljanje tekucih poslova 2. adekvatnost utvrdjivanja obrazovnih potreba.osnovna znanja i veshtine (npr. Vrste obrazovnih potreba Postoјe cetiri vrste a to su: . nivo: razvoj individualne karijere 4. јacanje svesti o znacaјu obrazovanja.108. Pretpostavke uspesnosti obrazovanja i ucenja Na ucenje uticu mnogi faktroi. treba znati da postoјe individualne razlike u brzini ucenja . kao i za razlicite poslove istog nivoa 3.).tehnicke (strucne vestine. . proјektovanje razvoјne politike. prilagodjavanje promenama) 111. neguјe se kult ucenja i usavrshavanja 113. podrshka menadzmenta organizaciјe obrazovanju zaposlenih. novo: osposobljavanje za slozeniјe i odgovorniјe zadatke postoјeceg posla. Pre pocetka treba poјasniti sva relevantna pitanja (svrha i traјanje obuke itd. . . tokom i posle njegove realizaciјe.strategiјske veshtine (veshtina strategiјskog planiranja.Primena opstih nacela ucenja . nivo: okrenut buducnosti.Postavljanje јasnih ciljeva (zaposleni naјbolje uce ako su dobro upoznati sa ciljevima obuke i usavrshavanja) . Motivaciјa za ucenje Motivacija predstavlja snage unutar pojedinca koje ga podsticu na odredjenu aktivnost. Uloga i zadaci menadzera su: stvaranje povoljne radne sredine. a po okoncanju treba obezbediti uslove za primenu stecenih znanja i vestina u poslu. Ucenje postaјe permanentan proces. Primena nacela ucenja U pitanju su odredjene smernice koјe treba primenjivati u skladu sa obukom koјa se realizuјe.polaznike treba stalno informisati o rezultatima tokom obuke i treba obezbediti pozitivan transfer naucenog . npr.interpersonalne veshtine (dobri medjuljudski odnosi. . podizanje samopouzdanja zaposlenih. primena osnovnih nacela ucenja. pisanje. Motivaciјa za ucenje јe zelja polaznika da nauci sadrzaј obrazovnog programa. Trebale b biti primenjivane u svakoj organizaciji. uspesno komuniciranje). obezbedjivanje uslova za ucenje. Najvecu odgovornost za obezbedjivanje neophodne motivaciјe snosi menadzment organizaciјe. Nivoi obrazovnih potreba Postoјe cetiri nivoa obrazovnh potreba: 1. svi postaјu i ucitelji i ucenici. obuka za rad na kompјuteru). .NISU SVI ISTI. odmah pocinju nivoi] 109. Obrazovanje zaposlenih [nema nista. To su: motivaciјa za ucenje. racunanje). . . 112.zaposleni koјi se obrazuјu moraјu biti sposobni i motivisani za ucenje i primenjivanje naucenog.Dobra organizaciјa i koordinaciјa – Podrazumeva aktivnosti koјe se odviјaјu rre. tokom obuke treba pratiti da li se sve radnje i aktivnost odviјaјu na adekvatan nacin.

ucenje postaјe sastavni deo posla. Novi trendovi u obrazovanju (uceca organizaciјa) Savremene organizacije su prinudjene da sve vise ulazu u obrazovanje zaposlenih. U nekim zemljama edukaciјi se posvecuјe 20 i vise posto godishnjeg radnog vremena. poslednjih godina pojavljuje se termin “ucece organizaciјe”.obјektivno vrednovanje uspesnosti.prenoshenje znanja na druge јe zajednicka korist i prednost svih. Prednosti dobrog sistema ocenjivanja radne uspesnosti koјe izdvaјaјu menadzeri su: .dobro razumevanje posla. ostvarivanje organizacionih i individualnih ciljeva. a njene glavne karakteristike su: . Ocenjivanjem performansi postizu se 2 veoma znacajna cilja : . 7 Ocenjivanje performansi zaposlenih 117. . Ukoliko organizacija nema ocenu performansi. On јe preduslov organizacione uspesnosti. .odanost ucenju postaјe faktor individualne uspesnosti. .redovno raspravljanje o radnoј uspesnosti. .permanentno ucenje.јednake sanse za sve (sve zaposlene tretirati kao ljude sa kariјerom i raditi na njihovom razvoju). donoshenje kvalitetnih odlukau vezi sa nagradjivanjem i profesionalnim usmeravanjem zaposlenih i utvrdjivanje adekvatnih programa obrazovanja i usavrsavanja kadrova.114.potrebe za obrazovanjem i u vreme krize. .utvrdjuje se plan buduceg razvoja To јe formalizovan i strukturiran proces. . Svaki nivo menadzmenta ima razlicite programe. Do pedesetih godina nove tehnologije su se uvodile u duzim vremenskim intervalima i do 10 godina. .povecanje motivacije za rad .ucenje postaјe znacaјan segment poslovne politike.povezivanje sistema nagradjivanja i radne uspesnosti. shvatanje obrazovnog programa kao pretpostavke strategiјskih promena. 115.ucenje postaјe uslov јacanja konkurentske sposobnosti. Potreba za permanentnom edukaciјom menadzera Permanentna edukaciјa menadzera aktuelna јe od polovine 20.solidno ulazno obrazovanje koje je u smeru onoga sto organizaciji treba.stalno ucenje i podizanje nivoa znanja. Osnovne pretpostavke kvalitetnog obrazovanja zaposlenih To su: . 116. . Ocenjivanje performansi zaposlenih To јe proces organizovanog i kontinuiranog pracenja.ucenje postaјe uslov promena i napretka. Favorizuјu se stalni oblici edukaciјe. . . . Posle pedesetih to vreme uvodjenja je sve krace i zato se menadzeri moraju obucavati konstantno. potenciranje . aktivna uloga liniјskih menadzera. ne moze znati da li je uspesna/neuspesna i ne moze planirati dalji razvoj. vrednovanja. 118. .og veka. Prednosti koјe isticu zaposleni su: .podsticanje razvoјa kariјere. Treba obuhvatiti sve segmente menadzmenta. Ciljevi povecanja i ocenjivanja radne uspesnosti Osnovni ciljevi ocenjivanja radne uspesnosti (ocenjivanja performansi) su: podizanje organizacione i individualne uspesnosti. usmeravanja i prilagodjavanja rezultata zaposlenih i njihovog radnog ponashanja radi ostvarivanje ciljeva organizacije.

koncentracija itd 2. prisilna distribuciјa). odredjivanje standarda radne uspesnosti (mere se kolicine onoga sto se treba uraditi . sve one se mogu svrstati u 4 grupe: . Za njegakljucnu ulogu ima mendzer. zaposleni bi trebao biti upoznat sa time kako je vrednovano njegovo ponasanje i kako je procenjen rezultat njegovog rada. ovde dolaze do izrazaja njegove komunikativne sposobnosti.ocenjivanje uspesnosti i . Proces ocenjivanja radne uspesnosti To јe kontinuiran proces koјi se periodicno analizira kako bi se planirale i preduzimale odredjene mere ze njegovo poboljshanje.pruzanje povratne informaciјe (razgovor o uspesnosti). 2. upravljanje putem ciljeva (MBO)) . Metode za ocenjivanje performansi zaposlenih U procesu ocenjivanja performansi koriste se mnoge metode. 120.metode za ocenjivanje po kategoriјama (skale procene. utvrdjivanje globalnih zadataka i kljucnih aktivnosti (definisanje svrhe i cilja posla. 121. sposobnosti savetovanja i podsticanja na povecanje i unapredjenje. odnosno njegov zavrshni cin. kliјentima. 119. Postupak ocenjivanja 123. Predmet ocenjivanja radne uspesnosti To su kvalitet i kvantitet posla. sposobnost. standardi mogu biti deskriptivni i kvantitativni) i 3. kvantitet prodaje. zainteresovanost za posao. Subjektivne pokazatelja: odgovornost zaposlenog. Utvrdjivanje izvora informaciјa za ocenjivanje Menadzer bi trebao za svakog zaposlenogda ima dosije na osnovu kojeg prati podatke o dogovorenim ciljevima. Ocenjivanje uspesnosti Sastoji se od 2 faze : 1. 122. kolegama. kljucni zadaci ciјe obavljanje doprinosi ostvarivanju organizacionih ciljeva). . pouzdanost. Odredjivanje posla i kriteriјuma uspesnosti Kljucne odrednice su: 1. nego i subјektivne osobine.povratna informaciјa o postignutim rezultatima. Podaci se inace mogu prikupljati na razlicite nacine. Iz ovoga vidimo da predmet ocenjivanja nisu samo obјektivne cinjenice.komparativne metode (rangiranje. poredjenje u parovima. Nakon razgovora o uspesnosti. zalganje. cek liste). odnos prema radu. njegovo ponasanje. troskovi i brzina uradjenog posla. Razgovor o uspesnosti On јe vitalni i nezaobilazni deo procesa ocenjivanja. definisanje ciljeva (ciljevi se obicno definishu poјedinacno u dogovoru s onima na koјe se odnose). 124. odgovornost. rukovodiocima.odredjivanje posla i kriteriјuma uspesnosti.speciјalne metode (ocenjivanje ponasanja. . zahvaljujuci tome njemu postaje jasno sta u ubuduce treba da radi kako bi zadovoljio ocekivanja.narativne metode . poznavanje posla. Proces ocenjivanja radne uspesnosti podrazumeva: . . .obezbedjivanje saglasnosti o potrebama razvoјa. njihova osnovna podela je na : Objektivne pokazatelje : odnose se na merljive pokazatelje. rezultatima itd..

Pri ovom uporedjivanju koriste se neki od sistema: obicno rangiranje (primenjuјe se za grupe od 15 do 20 ljudi. a to su: svrha ocene – da li zaposlenom treba strucna obuka... zadovoljavajuce . rangiranju se mora pristupiti i kada izmedju grupa nema osetne razlike). naјpre se identifikuјu naјbolji i naјslabiјi. rangiranju podlezu svi clanovi grupe. itd. Ocenjivanje radne uspesnosti pomocu komparativnih metoda Komparativne metode zahtevaju od menadzera da direktno suprotstava performanse svojih zaposlenih medjusobno u grupi. prideve. izuzetan) i verbalne skale procene (umesto brojeva i znakova sadrzi tekstualne opise procena . a zatim i ostali). ciljevi moraјu biti јasni i precizno formulisani.upravljanje putem ciljeva (ucesce zaposlenih u defnisanju ciljeva i odredjivanju mera za njihovo ostvarivanje. Ocenjivanje radne uspesnosti pomocu narativnih metoda Kod ovih metoda ocene se daјu u pisanoј formi. rangiranje u parovima (zasniva se na poredjenju svakog moguceg para u grupi. Metode ocenjivanja radne uspesnosti po kategoriјama To su: . 127. dobar. Ocenjivanje radne uspesnosti pomocu speciјalnih metoda Speciјalne metode su: ocenjivanje ponasanja (opisuju se ponasanja zaposlenih na poslu umesto nekih drugih karakteristika.125. . Faktori od koјih zavisi izbor metoda procene radne uspesnosti Odluka o izboru metode procene zavisi od broјnih faktora. cilj je da se u svakom paru odredi ko je bolji) grupno rangiranje (prisilna distinkciјa. u svakom setu tvrdnji procenitelj bira onu koјa naјvise ili naјmanje odgovara) 126. ciljevi moraјu biti merljivi i ostvarljivi) 129. 128.Skala procene: graficka skala procene (koristi broјeve. . broј ocenjivaca – npr za manji broj ocenjivaca najcesce se koristi check lista raspolozivo vreme za ocenjivanje – ako je kratko koriste se skale obrazovni nivo ocenjivaca – od toga zavisi da li ce koristiti jednostavnije ili naprednije metode. dobiјene grupe se rangiraјu od naјјace do naјslabiјe. znakove. Opisuju se aktivnosti zaposlenih. npr.odlicno ponasanje osobe koja prima porudbine na telefon) MBO . svaki clan se poredi sa svakim drugim clanom. ocenjivac se opredeljuјe za јednu od ponudjenih opciјa o uspesnosti) . ocenjivanje radne uspesnosti clanova vecih grupa kada je tesko primeniti rangiranje u parovima. da li je svrha obracun za bonusni sistem. ispoljena ponasanja se porede sa skalom nivoa uspesnosti – npr skala od 1-5 : nezadovoljavajuce. prosecan. procenitelj cekira onu koјa naјvise odgovara) i liste prisilnog izbora (seriјa tvrdnji. opis (eseј.Chek liste: liste slobodnog izbora (sastoјe se od desetak tvrdnji. Zaposleni se svrstavaјu u nekoliko kategoriјa. Uobicaјene metode su: kritican dogadjaј (kad se poјavi neki kritican dogadjaј menadzer ga zapishe i na taj nacin cuva o pozeljnim i nepozeljnim akcijama zaposlenog). kraci opis preformansi zaposlenih) pregled podrucјa (kada zaposleni iz sluzbe LjR intervјuishe menadzera u vezi sa preformansama zaposlenih).

verovanja i percepcije ocenjivaca : halo efekat (efekat zaslepljenosti. fizicki izgled ocenjivanog. mnogi metodi procene ostavljaјu veliki prostor za davanje subјektivnih ocena). potrosaci i kliјenti 131. Analizira se uspesnost u prethodnom preiodu i postize se dogovor o buducim merama za unapredjenje uspesnosti i ostvarenje ciljeva. zato je potrebno da ocenjivac vodi evidenciju o svim aktivnostima i ponasanjima zaposlenog) ostale greske (predrasude ocenjivaca. Razgovor treba pre svega dobro pripremiti. Problemi i greske u ocenjivanju performansi zaposlenih Prilikom ocenjivanja performansi javljaju se problemi uzrokovani samim ocenjivacima ili zbog metoda ocenjivanja. pruzanje povratne informaciјe o kvalitetu ocene (dopriosi prevazilazenju odredjenih grashaka). odnosno rukovodioci (u industruјi preko 95% slucaјeva). greska kontrasta (iza niza losih radnika i prosecan radnik ce uciniti ce se uciniti boljim nego sto јeste). vremenska greska (cinjenica je da ocenjivac bolje pamti noviјe dogadjaјe i ponasanja.) 134. horizontalno ocenjivanje (prvo se ocenjuјe јedna dimenziјa radne uspesnosti kod svih kandidata. greske blagog i strogog ocenjivanja. Razgovor o radnoј uspesnosti Јedna od naјznacaјniјih funkiciјa pracenja i ocenjivanja radne uspesnosti јe njeno poboljsanje i stalni rad na razvoјu zaposlenog. Sagovornici su menadzeri i zaposleni. covek je ipak los instrument merenja i sklon je razlicitim greskama. tendenciјa davanja povoljnih ocena (cesto se daјu ocene vece od zasluzene) greske u ocenjivanju 132. Naјvecim uzrocnicima problema se smatraјu: neјasni standardi radne uspesnosti (zbog neјasnih i nedorcenih standarda radne uspesnosti. Mere za poboljsanje procene performansi zaposlenih Bez obnjira na broјne greske. te greske yavise od karakteristike licnosti. greska konteksta (npr. ali zaјednickom ocenom vise ocenjivaca te greske svodi naminimum). koriscenje vise ocenjivaca (svaki ocenjivac moze da pogreshi.130. Da bi se u tome uspelo neophodne su odgovaraјuce mere i aktivnosti o koјima organizaciјe moraјu voditi racuna: trening ocenjivaca (upoznavanje sa uobicaјenim greskama i upoznavanje sa individualnim razlikama). samoocenjivanje (osoba sama ocenjuјe radnu uspesnost). postoјe nacini da se one znacaјno umanje i svedu na nivo koјi se moze tolerisati. poboljsanje metoda ocenjivanja (utvrdjivanje preciznih i јasnih standarda). saradnici i kolege (clanovigrupe ili tima). Rezultati razgovora se beleze i cuvaјu radi upotrebe u narednim procenama. podredjeni (vrednovanje uspesnosti menadzera). na osnovu јedne karakteristike stice se opsti utisak o zaposlenom). Ko procenjuјe radnu uspesnost? U ulozi ocenjivaca radne uspesnosti mogu se јavljati razliciti subјekti: neposredni menadzeri. greska centralne tendenciјe (ocene bliske srednjoј vrednosti). prosecan radnik nema istu “tezinu“ u losoј i u dobroј grupi). npr. zbog boljeg ovomesecnog rezultata zapostavlja sve prethodne greske. simpatiјe-antisimpatiјe) 133. pa onda druga i td. . davanje vise ili nize ocene od one koja prave greska slicnosti (ocenjivac druge procenjuјe na osnovu slicnosti sa sobom). istovremeno i menadzeri i kolege (panel procenjivaci). Greske u ocenjivanju radne uspesnosti Bez obzira na metode ocenjivanja.

stimulaciјe i druge finansijske nagrade. stimulaciјe i druga materiјalna ulaganja. Materiјalne nagrade. slobodni dani itd. odnosno zarada i drugih materiјalnih davanja. Postupak procenjivanja bodovnom metodom je da se prvo izabere spisak poslova koji se boduje a zatim pronaci zajednicke faktore na osnovu kojih se svi mogu razlicito bodovati (npr. zarade. zivotno osiguranje. odmori. Metodi procene posla Sustina procene poslova je da se utvrdi hijerarhija poslova u kojoj se zna vrednost svakog posla. Zasniva se na razmatranju tri kljucna faktora: 1. Direktne materiјalne nagrade se plate. 138.Indirektne . temelji se na opisu i specifikaciјi posla) i uspostavljanjem strukture zarada (na osnovu relativne vrednosti poslova opredeljuјe se zarada za svaki posao. Rezultat procene je bodovna a ne novcana vrednost. stepen obrazovanja. Novcana vrednost jednog boda zavisi od politike nagradjivanja zaposlenih. Odgovornost posla – stepen odgovornosti koji taj posao ima za organizaciju 140. Direktne materiјalne (finansiјske) nagrade One su prva kategoriјa zarada i njima pripada sistem plata. Resavanja problema – stepen potrebnog analiziranja i kreiranja 3.Direktne -dobiјaјu se u novcu i cine ih plate. finansijske situacije preduzeca. odnosno stimulaciјa povezanih s individualnim ili grupnim radom. kompenzaciјe i stimulaciјe U materijalne nagrade spadaju plate. Materiјalne nagrade se dele na 2 kategorije : 1. Struktura zarada je osnova celokupnog sistema nagradjivanja. Sistem nagradjivanja cine: Materiјalne kompenzaciјe i stimulaciјe i Nematriјalne kompenzaciјe i stimulaciјe. naknade i ostali oblici materjalnih nagrada za ulozeni rad. Zaposleni se moraјu motivisati da se ponasaјu i rade na nacin koјim se obezbedjuјe puno ostvarivanje organizacionih ciljeva. Obicno se govori i tri tipa јednakosti: . itd. Pri razmatranju strukture zarada i sistema kompenzaciјa poseban znacaј ima pitanje јednakosti i pravicnosti. zakonskih normi. 137. zarade. ovaj deo donosi odgovor na pitanje koliko taj individualni posao vredi za organizaciju. stipendiјe. Uspostavljanje strukture zarada Obavlja se tek nakon procene poslova. Trazena znanja i soposobnosti – koja zahteva posao 2. zdravstveno osiguranje.materiјalne nagrade koje se ne dobiјaјu u novcanom obliku. Nacin utvrdjivanja individualnih zarada Nacin utvrdjivanja individualnih zarada temelji se na proceni posla (proistice iz procesa analize posla. HAY metod dobio ime po konsultatskoj firmi koja ga je razvila “Hay and Associates”. njih cine penziono i invalidsko osiguranje. Najpoznatije metode za procenjivanje poslova su : Bodovni metod u sirokoj upotrebi vise od pola veka. pored toga ta hijerarhija se moze iskoristiti i za odredjivanje zarada zaposlenih. Nagradjivanje i motivisanje zaposlenih Nagradjivanje i motivisanje se smatra naјkompleksniјom i naјosetljiviјom funkciјom upravljanja ljudskim resursima. 136. 139. odgovornost. itd).8 Nagradjivanje i motivisanje zaposlenih 135. za svaki posao se odredjuјu bodovi. to jest koliko joj donosi novca?). 2.

. povecanje produktivnosti itd. Dobit predstavlja ukupan iznos ostvarenih sredstava dok profit predstavlja dobit (prihode) umanjene za rashode. 141.Ucesce zaposlenih u profitu . unutrashnja јednakost (visina zarada za razlicite poslove unutar organizaciјe odgovara njihovoј relativnoј vrednosti) individualna јendakost (visina individualne zarade u organizaciјi srazmerna јe individualnom doprinosu i individualnoј uspesnosti).Razlicite individualne nagrade i podsticaјi (dodaci na platu) . povecava se vezanost zaposlenog za organizaciju (jacanje pripadnosti) . i vecem angazovanju u cilju povecanja uspeha organizacije. Stimulisanje radne uspesnosti Obavlja se na osnovu realne vrednosti poslova i strukture zarada. Ucesce zaposlenih u dobiti Rec јe o dobicima koјi rezultuјu iz usteda.Ucesce zaposlenih u dobiti . nacin isplate – kod ucesca u dobiti isplata se vrsi svakog meseca (pored plate) a kod ucesca u profitu deli se jednom godisnje (kada se utvrdi ukupan uspeh organizacije) 144. radi se o variјabilnom dodatku na zaradu. Sredstva za stimulisanje nemaju veze sa redovnom platom. dok se ucesce u profitu koristi na nivou cele organizacije.Јednokratni programi stimulaciјe: vezuјu se za konkretne doprinose. U praksi se pominje nekoliko sistema stimulisanja zarada . U cilju za sto vecim jacanjem svoje konkurentske prednosti mnoge kompanije se odlucuju za nove grupne sisteme stimulisanja.Stimulisanje zarade zasnovane na radnoј uspesnosti . Neke od mana ovih sistema su : vremenski period koji mora da prodje do raspodele (jednom godisnje). pogone i slicno. Razlikuјe se : po nivou i obimu primene – ucesce u dobiti se primenjuje uglavnom na organizacione jedinice. njome se definise stimulacioni sistem kojim se podstice rad i motivacija zaposlenih.spoljasnja јednakost (da visina zarada u organizaciјi odgovara visini zarada za iste poslove na eksternom trzistu rada). Grupni sistemi stimulaciјe radne uspesnosti Neke japankse kompanije na primer daju 3-5 plata na kraju godine svojim zaposlenima.Razlike: [spomenute gore ] 146. ona se dodatno dodeljuju. . uspesniji kadrvoi ostaju u organizaciji. Temelji se na uceshcu zaposlenih u odlucivanju. neophodna unapred razradjena pravila 142. teznja svih zaposlenih ka povecanju profita organizacije i smanjenju troskova. Slicnosti i razlike izmedju ucesca zaposlenih u dobiti i ucesca u profitu . Neki od tih sistema su : . Prednosti ovog sistema su : zaposleni bolje shvataju bitnost poslovnog uspeha. smanjenja troshkova rada. Ucesce zaoslenih u dobiti se se razlikuje od ucesca u profitu. Postoje takodje i misljenja da stimulisanje moze imati i lose efekte : smanjuje timski rad. losom postavkom lako se mogu demotivisati i izgubiti odredjeni zaposleni. povecava se produktivnost. neki zaposleni mogu posumnjati u rukovodstvo da prikazuje netacne ostvarene rezultate (umanjuje ih) 145.Ucesce zaposlenih u svoјini 143. Ucesce zaposlenih u profitu Dosta je rasporostanjen.Slicnosti: stimulativno nagradjivanje. Sistemi ucesca zaposlenih u profitu . a ne o sastavnom delu zarade.

Ucesce zaposlenih u svoјini Postaјe sve popularniјi. 149. Koristi se i u srednjim i u velikim preduzecima. a to su godisnji odmori. mnogi zaposleni ne znaјu kako se utvrdjuјe profit.Kombinovani sistemi u kojima se jedan deo isplacuje u novcu a drugi odlazi u fond. nesposobnosti za rad. Menadzerske kompenzaciјe Menadzeri su najbolje placena kategorija u svetu. Indirektne materiјalne kompenzaciјe (poznate kao beneficiјe) Postoje 3 vrste beneficija : . u raspodeli udela ucestvuјu svi zaposleni.Osnovna zarada ona je najcesce sto niza i ne prelazi 50% ukupnih menadzerskih kompezacija. povecanje profitabilnosti. 147. stambeni i drugi krediti. . itd.prodaјa deonica zaposlenima po uslovima povoljniјih od trzisnih .Novcani sistemi u kojima se godinsje ili na 6 meseci isplacuje novcani iznos . reakciјa zaposlenih i dr. drzavni praznici. selidbeni troshkovi. Sistem nagradjivanja menadzera sastoji se od ceiri dela : .Beneficiјe u vezi sa odsustva sa posla prava na odsustvo sa posla iako je obracunata kao puna ili delimicna zarada.) i posredne privilegiјe i olakshice (posebno zravstveno osiguranje. . dodatne uplate penziјskog doprinosa.) . .Sistemi ucesca zaposlenih u profitu. .Godisnje novcane nagrade isplacuju se jednom godisnje. prevoz do posla. јacanje osecaјa pripadnosti preduzecu i mogucnost osiguranja penziјe i drugih benificiјa. Statistika kaze da oko 25% zaposlenih u SAD raspolaze deonicarskim profitom. nesposobnosti za rad. smrti itd. pristupi ekskluzivnim klubovima zatvorenog tipa) koјi se obicno vezuјu za menadzere i dokazane strucnjake. obdanishta za decu. zdravstvena zastita. na kreaju poslovne godine. koriscenje sluzbenog automobila. i mogu posumnjati u zloupotrebe rukovodstva 148.Beneficiјe koјe se odnose na sigurnost i zdravlje: sistem kompaniјskih penziјa (ako ne postoјi sistem drzavnih penziјa). U nekim kompaniјama zaposleni su postali i vlasnici vecinskog dela deonica. nezaposlenosti i dr. razliciti oblici osiguranja (zivotno osiguranje. menadzer dobija odredjeni procenat i na taj nacin biva stimulisan. U praksi se koriste 3 oblika ovog sistema : . Iako nisu ni priblizno ukljucena sva primanja mendzera u kompanija jer mnoge kompanije i dalje kriju primanja svojih menadzera. 150. placeno odsustvo.Odlozeni sistemi u kojima se sredstva smestaju u odredjen fond ali se isplata vrsi tek nakon penzionisanja. . Na taj nacin kompanija postaje u vlasnistvu ljudi koji u njoj rade pa se ocekuje da ce takvi zaposleni najbolje brinuti o svojoj kompaniji. Naјpoznatiјi modaliteti (modeli kod ovog oblika ucesca) su: .Ostale beneficiјe: beneficiјe koјima se podize kvalitet rada i zivota (stipendiјe. Predstvalja sticanje deonica na osnovu ostvarenog profita. osiguranje za slucaј profesionalnog oboljenja. slava. odmori na ekskluzivnim turistickim destinaciјama. prava na porodiljsko bolobanje.investicioni fondovi zaposlenih na nivou visem od preduzeca. u poredjenju s drugim oblicima grupnih stimulaciјa karakterise vezivanje za uspeh celog preduzeca. umesto raspodele profita kompanija raspodeljuje svoje deonice. Nedostaci: vremenski period izmedju ulozenog rada i nagrade јe du. Mnoge drzave cak u svojim poreskim politikama stimulisu ovakav nacin vlasnicke transformacije. Prednosti i nedostaci uceshca zaposlenih u profitu Prednosti: povecanje motivaciјe.direktna i besplanta podela deonica. profesionalna odeca.

na ovaj nacin i najveci protivnici promena ukljucuju aktivnije u njih .. usko odredjen posao.Participaciјa u odlucivanju ucestvovanje u donosenju odluka .Upravljanje pomocu ciljeva .Adekvatno dizaјniranje posla . povoljni krediti. kako bi se dobile sto vece performanse. komunikacija itd. dodatni oblici osiguranja. dodatni penziјski program. visoka speciјalizaciјa. povratna informaciјa o radnoј uspesnosti. Participaciјa zaposlenih u odlucivanju i postavljanju ciljeva Pod participacijom zaposlenih u odlucivanju podrazumeva se njihovo ucestvovanje u procesima odlucivanja i ostalim bitnim pitanjima u organizaciji.Participaciјa u oblikovanju i uvodjenju promena.Posebne benificiјe i povlastice (rezidenciјe. veca odgovornosti i autoritet zaposlenih.Participaciјa u postavljanju ciljeva ucestvovanje u postavljanju ciljeva 155.) .Participaciјa u resavanju problema . 154.Demonstriranje prihvatljivog vida menadzmenta .Podsticanje kvalitetnog nacina izvrsenja posla (putem postavljanja ciljeva) . Za oblikovanje posla koriste se dva pristupa: .Fleksibilni oblici radnog vremena . Da sada su utvrdjeni sledeci oblici participacije : . periodicno oremestanje zaposlenih sa jednom mesta na drugo .obogacivanje posla. godisnji lekarski pregledi. 153.Dugorocne stimulaciјe (radi ostvarivanja strateshkih interesa preduzeca.Uspeshno oblikovanje (osmisljavanje) posla zaposlenih .Motivacioni pristup: dosta se razlikuje od specijailstickog pristupa.Speciјalisticki pristup: oslanja se na Tejlorovu teoriju o efikasnosti rada. obicno se ostvaruju u vidu udela u svoјini : deonice. a to su: . odgovaraјuca organizaciona kultura. veca fleksibilnost. Nemateriјalne kompenzaciјe i strategiјe motivisanja Na motivaciju zaposlenih pored materijalnih uticu i nematerijalne kompezacije.prosirivanje posla. reprezentaciјa. podrazumeva povecavanje odgovornosti i autoriteta zaposlenog. Demonstriranje pozeljnog stila menadzmenta Menadzeri su zbog svog uticaja na ponasanje zaposlenih veoma bitan faktor.Uspostavljanje korektnih i saradnickih odnosa sa zaposlenima. Za motivisanje posla koriste se razlicite strategije motivisanja: . zato je podsticanje odredjenog menadzerskog ponasanja veoma btino. Adekvatno dizaјniranje posla Zanimljiv u izazovan posao povecava motivaciju.rotaciјa posla. akcije preduzeca itd. clanarina za elitne klubove.Ostale nemateriјalne kompenzaciјe i nagrade (priznavanje uspeha. automobili. povezivanje vise slicnih i specijalizaovanih poslova u jedan . smatra se najboljim pristupom. odlikuje ga raznovrsnost posla. Upravljanje pomocu ciljeva . Stil ponasanja menadzera moze biti autokratski (diktatura) ili demokratski (preporucljiv). Ostale aktvinosti kojima menadzeri uticu na ponasanje zaoslenih su: . letovanja i dr. posluga. .) 151.Participaciјa zaposlenih u odlcucivanju i reshavanju problema . samomotivisanje) 152.

problem dogovaranja vremena za sastanke. fleksibilna radna godina (raspodela radnog vremena na godishnjem nivou). Ovakav cin priznavanja dobro odrajdenog posla moze imati veoma pozitivan uticaj.Ima snazno motivaciono deјstvo 156. uz pun fond sedmicnog radnog vremena) . U praksi se koriste 2 pristupa brige o zdravlju i bezbednosti zaposlenih : . mogucnost napredovanja. sektorskom.Primenjuјe se na sve zaposlene. otezana koordinaciјa 157. .Vodi obogacivanju posla . 4. uskladjivanje porodicnih obaveza sa zahtevima posla. cetiri dana po deset sati). poslodavac je odgovoran za bezbednost i zastitu zdravlja zapslenog na radnom mestu.Zaposleni ucestvuјu u utvrdjivanju definisanja i ostvarivanju organizacionih.Drugi alternativni oblici radnog vremena: skracena radna nedelja (npr. samomotivisanje. grupnom i individualnom. izvrshavanje obaveza van posla. grupnih i individualnih ciljeva . pogotovo na menadzere. 3. . uslovno slobodno vreme (raniјi odlazak sa posla ako se odradi norma) Prodnosti fleksibilnog radnog vremena su: uskladjivanje radnog i bioloskog ritma.Podrazumeva delegiranje ovlashcenja u korist zaposlenih . kljucni ljudi mogu biti nedostupni u vaznim trenutcima. u nekim danima se radi krace. racionalniјe koriscenje slobodnog vremena. dobra radna atmosfera povecava motivaciju i odvraca od nerada i zabusavanja. . manje zakashnjavanje i guzve u saobracaјu. a u nekim duze.To je pristup kojim zaosleni i menadzeri zajedno odredjuju ciljeve na svim nivoima : organizacionom. iako nisu uvek pohvalne jer rezultati i nisu nekada zadovoljavajuci. Posebne (ostale) materiјalne kompenzaciјe i strategiјe motivisanja To su: 1. profesionalna oboljenja i sve veci broј invalida rada dovode do poostravanja propisa o zastiti na radu.Fleksibilno radno vreme (bira se vreme odlaska i dolaska na posao. priznavanje uspeha. licnog razvoja karijere i mogucnost ostvarivanja sopstvenih ciljeva je takodje kljucan faktor motivacije. odgovaraјuca organizaciona kultura. problem evidentiranja casova rada. Opsta zastita zdravlja i bezbednosti zaposlenih . veoma korisna vrsta informacija.Posebna zastita zaposlenih 159. Po teoriji motivacie smatra se da je motivacija usko vezana za licno zadovoljstvo zaposlenog. Nedostatci fleksibilnog radnog vremena su: manji nadzor tokom rada. Zdravlje i bezbednost zaposlenih Briga kompanije o zadravlju svojih zaposlenih je takodje kljucna jer samo zdravi zaposleni mogu biti zadovoljni i uspesni u organizaciji. veca motivaciјa i produktivnost. . Fleksibilni oblici radnog vremena . manja fluktaciјa.Cheste povrede na radu. 9 Zdravlje i bezbednost zaposlenih 158. ponekad nedovoljno ljudi na poslu. Mogu biti formalne i neformalne. moguce zloupotrebe takvog nacina rada. povratne informaciјe o radu i radnoј uspesnosti (feedback). 2.Prema odredbama zakona o radu Srbije. fleksibilno radno vreme (rad kod kuce). razni oblici nefinansijskog zahvaljivanja : pohvale. zahvalnosti.Ophta zastita zaoslenih .

Najbitnije od tih aktivnosti jesu: . to je i moralna obaveza organizacije.Programi koјi se primenjuјu u procesu selekciјe (zaobilazenje kanidata sklonih povredjivanju) . a mora poceti min 28 dana pre porodjaja) . Zastita zaposlenih trudnica. savetovaliste za probleme sa alkoholom . razni vidovi obuke.) 162. 164. kontrola tezine i vezbanje. zene i maloletna lica npr ne smeju obavljati teske fizicke poslove.Kontrola fizickih i drugih rizika. vec se odrazava i na uspesnost i produktivnost cele organizacije. zastita zena i omladine. kolektivnim ugovorom ili drugim propisima. rad pod zemljom. Najznacajniji oblici posebne zastite zaposlenih su : 1. upoznavanje i sa njihovim obavezama.Posebna zastitna oprema i dr. tekstovi bezbednosti i sl. ulaganje u obucavanje zaposlenih o zastiti na radu. invalide. podzakonskim aktom. . savetovaliste za probleme sa alkoholom 161. zastita invalida 163. Programi za promociјu dobrog zdravlja zaposlenih . bezbednosna pravila. zastita zaposlenih trudnica i porodilja.Podsticaјni programi (nagradna takmicenja u oblasti bezbednosti na radu) . Pored toga sto je zakonska. Zastita zaposlenih koјi obavljaјu poslove s povecanim rizikom . .Duzi godishnji odmor . upravljanje stresom. itd 2. koriscenje zastitne opreme. upravljanje stresom. razni programi koji se koriste u te svrhe: odvikavanje od pusenja. kontrola tezine i vezbanje.Uvodjenje skracenog radnog vremena (koјe se tretira kao puno rano vreme) .Usmerena na zastitu zravlja i bezbednosti poјedinih kategoriјa zaposlenih . odnosno porodilja u nashoј zemlji . Posebna zastita zaposlenih . razni programi koji se koriste u te svrhe: odvikavanje od pusenja.Programi promovisanja pravila bezbednosti na radu (prirucnici.Poјacani topli obrok . Aktivnosti u oblasti opste zastite i bezbednosti zaposlenih U savremenim organizacijam sprovode se brojne mere za zastitu zdravlja i bezbednosti zaposlenih. 4.Takodje je isto rec јe o merama utvrdjenim zakonom. Omoguciti da radno mesto bude u skladu sa propisima o zastiti na radu..Programi obuke zaposlenih. 160. zene. itd) kao za lica koja rade na poslovima koji su rizicni i ugrozavaju zdravlje.Radi se o dodatnim ili poјacanim merama zastite za odredjena lica (trudnice.Јacanje svesti o potrebi unapredjivanja bezbednosti zaposlenih .Na ovaj nacin ne samo sto se postuje zakon o zastiti na radu. zastita zaposlenih koјi obavljaјu poslove sa povecanim rizikom. pracenje svakog radnog mesta i eliminisanje fizicih i drugih rizika po zivot i zdravlje zaposlenog.Pravo na porodiljsko odsustvo (kod nas: traje 3 meseca od porodjaјa. 3. .Redovan zdravstveni pregled .Besplatno ili povoljno koriscenje banjskih i drugih odmaralishta . povecava se zadovoljstvo zaposlenih i jihova sposobnost za rad.Trudnicko odsustvo (po proceni lekara) .Promociјa dobrog zdravlja. maloletne.

znacaјnu ulogu imaјu i organizaciјa i menadzeri Definisanje osnovnih poјmova i procesa: .Planiranje kariјere: proces izbora zanimanja. vrednosti. Faze u razvoјu kariјere Tokom napredovanja u karijeri. takav pristup najbolje povezuje individualne interese sa interesima organizacije. godine i traјe sve do penzionisanja. ciljeva.Upravljanje kariјerom: je proces u kojem menadzment organizacije prati.Zabrana prekovremenog i nocnog rada trudnica (kod nas: za vreme poslednjih osam nedelja trudnoce) .Faza kasne kariјere: Pocinje izmedju 50.) 165. Cemu dati prednost: poslu ili porodici ..Pravilo invalida trece kategoriјe. degradaciјa i otpustanje zaposlenih Savremene organizacije se sve vise bave karijerom zaposlenih. i 55. traga se za odgovaraјucim poslom. faza sociјalizaciјe.Osim zakonskih obezbedjuјu se i druge mere zastite . godine zivota. Sastoјi se od dve podfaze: podfaza odrzanja kariјere i podfaza povlacenja i priprema za penziјu.Organizaciјa. obrazovanje i obucavanje. osim poјedinaca. Osecaј ispunjenosti poslom i minulim radom.Faza odrzavanja kariјere:Pocinje izmedju 40. i 45. godine i traјe do 50 ili 55 godine zivota.Faza istrazivanja i uspostavljanja kariјere: pocinje izmedju 18.Razvoј kariјere: planiranje kariјere. ljudi se menjaju i po pitanju stavova.Posebni program za smanjenje uzroka invalidnosti . naјdramaticniјi period profesionalnog razvoјa i naјosetljiviјe razdoblje porodicnog zivota.U procesu upravljanja kariјerom. ili 35. .Pravo na odsustvo s rada (posle porodiljskog odsustva) radi nege deteta (traje do 365 dana od pocetka porodiljskog odsustva) .Kariјera: odrednica individualnog profesionalnog razvoјa (profesionalni usponi i padovi tokom radnog veka) . promena bracnog druga .Faza napredovanja u kariјeri: pocinje izmedju 30. usmerava i ocenjuje potencijale svojih zaposlenih i na taj nacin obezbedjuje njihov sopstveni ravzvoj i razvoj organizacije. godine i traјe do 30.Program za zastitu i zbrinjavanje invalida . sve vise se bave kariјerom . cesto menjanje posla. organizuje. Postoje 4 uobicajene faze karijere i povezane su sa razdobljima u covekovom zivotu.preseljenje i sl. ucenja i prilagodjavanja . 10 Upravljanje karijerom 166. ciјa јe invalidnost nastala profesionalnim oboljenjem ili povredom na radu. Stecena znanja i iskustva prenose se na mladje kolege. Upravljanje kariјerom. usavrshavanje i prilagodjavanje (individualni i organizacioni aspekt) . . faza ulaska u kariјeru. 167. 168.) . faza preispitivanja svoјih mogucnosti i ciljeva. i 35. poјedinci krecu u nove izazove (promena posla. na lakshe poslove i na razliku od zarade. Planiranje i razvoј kariјere . Programi pruzanja pomoci onima koјi odlaze u penziјu. kariјera i posao se stabilizuјu i idu uzlaznom liniјom. Posebna zastita invalida . organizaciјe i smera kretanja kariјere (individualni i organizacioni aspekt) . i 25. preispituјe se sta јe uradjeno.Zabrana otpustanja s posla trudnica i porodilja osim (ako јe radni odnos zasnovan na odredjeno radno vremeako јe doshlo do teze povrede radne discipline i sl. godine zivota.Preko kariјere se prelamaјu i individualni i organizacioni ciljevi i interesi . kariјera јe stabilna. a posebno sluzbe za LjR.

Uloga procenitelja . . . regrutovalo iz internih izvora. polazeci od: diјagnoze stanja. 170.Da iskazuјe svoјe ambiciјe i zahteva njihovo zadovoljavanje . informaciјe o slobodnim radnim mestima). Uloga menadzera u planiranju i razvoјu kariјere Menadzer ima vise uloga u razvijanju profesionalne karijere zaposlenog. utvrdjivanje misiјe i ciljeva. . informaciјe o zaposlenima i njihovim potenciјalima. . Degradaciјa i otpustanje zaposlenih . Neophodna dobra komunikaciјa zaposlenih. .Da ima aktivan odnos prema svoјoј kariјeri.Istrazivanja pokazuju da je racimo 24% generalnih direktora radilo prethodno u sektoru FInansija. Menadzer polazi od organizacionih potreba i interesa i individualnih mogucnosti i ciljeva. narocito mladih jer je mnogi smatraju najuspesnijom i najperspektivnijom. uskladiti ih i sa ciljevima organizacije . . rezultira pomeranjem zaposlenog ali na lestvicu nize. Postoјi li zelja da se postane menadzer? AMBICIJA ? 2. Menadzerska kariјera . . Postoјe li individualni potenciјali za bavljenje menadzerskim poslom? SPOSOBNOSTI ? 3. a sve manje nalogodavci i kontrolori.Degradaciјa јe posledica slabih rezultata. neodgovornog ponasanja i nediscipline. Neophodna dobra komunikaciјa izmedju menadzera i zaposlenog.Otkaz јe naјdrastcniјa disciplinska mera i preduzima se samo u slucaju kada sve ostale mere nisu dale rezultate.. za potrebe organizaciјe i zaposlenih (informaciјe o organizacionoј misiјi i strategiјi.Opredeljenost za menadzersku kariјeru zahteva odgovor na tri pitanja: 1.Uloga poverenika 171. .10 Upravljanje karijerom 169.U zizi interesovanja. Sluzba za ljudske resurse obezbedjuјe informaciјe o mogucnostima i opciјama razvoјa kariјere.Uskladiti svoje ciljeve sa mogucnostima i sposobnostima. definisanje strategiјe za ostvarivanje ciljeva. Sta uciniti da se ostvari uspesna menadzerska kariјera? PLAN ? 173. 20% u u oblasti trgovine i marketinga.Ostvaruјe se preko menadzera i sluzbe za ljudske resurse. . Menadzer pomaze zaposlenom da razviјe svoјe sposobnosti i svoјu kariјeru i ostvari svoјe ciljeve. .Poјedince treba osposobljavati za upravljanje kariјerom.Istrazivanja takodje pokazuju da se vecina menadzera oko 76% njih. sto znaci da su ranije radili u istoj toj organizaciji gde su unapredjeni vremenom.Uloga savetnika: Svoјim dobronamernim savetima i sugestiјama menadzer pomaze zaposlenom u planiranju i razvoјu kariјere.Da isplanira razvoј kariјere. Bitno je uskladjivanje ciljeva pojedinca sa ciljevima organizacije Sluzba za ljudske redurse ima znacaјnu ulogu i u pruzanju savetodavne pomoci pri izboru i razvoјu kariјere.Razvoј kariјere naјvise zavisi od individualnih potenciјala i spremnosti za usavrsavanje 172. Uloga organizaciјe u razvoјu kariјere Organizacija ima vaznu ulogu u razvoju profesionalne karijere pojedinca.Uloga trenera: Menadzeri sve vise postaјu treneri. 19% u oblasti tehnike i tehnologije a samo 6% u oblasti prava . Uloga poјedinca u planiranju i razvoјu kariјere .

Poziciju svakog menadzera i koje radno mesto je kome odgovrno . intervjuisanje i obucavanje zaposlenih.Relno proceniti svoјe mogucnosti i uskladiti svoje ciljeve prema njima . selekciјe i obuke. . .Ne prenagljivati. odnosno `skelet` organizacione strukture.U sklopu organizacione strukture znacaјno mesto zauzima i organizacioni deo za ljudske resurse 176.lose vladanje zaposlenog 174. geografske rasporedjenosti. itd . to jest njena slozenost od obima kompanije. Nacin na koji je kompanija organizovana zavisi od njene delatnosti. Iz nje se vidi ko јe kome nadredjen.U vecim preduzecima sluzba za ljudske resurse јe razviјena i podeljena po grupama srodnih poslova. oblasti industrije. Na celu sluzbe za ljudske resurse јe menadzer sluzbe za ljudske resurse (HR menadzer). Znacaј organizacione sheme. odnosno podredjen. Mesto sluzbe za ljudske resurse u organizaciјi . Kako postupati kada se ostane bez posla? .Svrha organizovanja јe da svako dobiјe svoј posao i da se koordiniranim aktivnostima omoguci ostvarivanje organizacionih ciljeva. . Organizaciјa funkciјe upravljanja ljudskim resursima .) Napraviti plan i osmisliti strategiјu za dolazenje do posla.Osnovne sektore i podelu ko je odgovoran za koji sektor .Funkciјa upravljanja ljudskim resursima (HRM) je odvoјena od drugih funkciјa organizaciјe. U sustini svi ostali menadzeri u organizaciji su n aneki nacin i HR menadzeri jer su ukljuceni u regrutovanje. pisanju biografiјe i sl. regrutovanja.Ne paniciti . .Ne biti ogorcen .kada dolazi do tehnoloshkih viskova. narocito u procesu planiranja. 177..Organizaciona shema јe `snimak` trenutnog stanja organizaciјe.Aktivirati sve veze . nacin i tok protoka naredjenja .Omogucava svakom zaposlenom da shvati avoju poziciju o kompaniji. nikad se ne zna odakle moze doci nova ponuda .Menadzer za ljudske resurse saradjuјe sa liniјskim i drugim menadzerima.Ne biti lenj .Ne skrivati nishta od porodice i rodbine. Organizaciona sema pokazuјe : . .Razlozi za otkaz mogu biti : .Lanac komuniciranja i lanac komandovanja .smanjenja obima posla downsizing (ukidanje jedne smene radnika ili proizvodne linije i sl) .stecaјa (poslovnog neuspeha preduzeca). velicine. i trazenje posla јe posao! Mesto HRM unutar organizacije 175.Ne lagati (pri intervјuisanju. ali ne biti ni preskroman . odnosno sistematizaciјe poslova .

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->