Professional Documents
Culture Documents
2008
1. Ljudski kapital
Zaposleni su jedan od najznacajnijih resursa firme.. Pored toga oni si najskuplji i najproblematicniji resurs. Iz tog razloga upravljanje ovim resursima predstavlja strateski interes firme kojim se bave visi nivoi mndzmenta. Ljudski resursi obuhvataju svo iskustvo, vestine, procene, sposobnosti, kontakte i mudrosti pojedinaca povezanih sa jednom organizacijom. Znacaan e er e direktno povezan sa preformansama organizacie i nenom konkurentnom prednoshcu. Nacin na koi organizacia upravlja ljudskim resursima utice na njenu konkurentnu prednost. Predvidja se nedostatak ljudskih veshtina u buducnosti i ko ne bude ulagao u ljudski kapital izgubice konkurentnu prednost.
Primenom ovih mera kompanija obezbedjuje kvalitetan potreban kadar za ostvarivanje ciljeva svojeg poslovanja. Zadatak menadzmenta organizacije je da aganzuje sve potencijalne resurse ka ostvarenju ne samo organizacijskih ciljeva vec i pojedinacnih ciljeva zaposlenih.
Najbitnija razlika je u tome da HRM za razliku od kadrovske funkcije tretira ljude kao kljucan resurs i zato ne prepusta odgovornost za ovaj bitan resurs kadrovskim menadzerima vec top menadzerima kojima je ova odgovornost sastavni deo strateskog planiranja preduzeca. Upravljacke aktivnosti su vecim delom u nadleznosti top meandzmenta (i postoji veca odgovornost za njihovo izvrsavanje) dok su poslovi kadrovske funkcije u nadleznosti samo kadrovskog menadzera. Bitno je da zaposleni ne bude samo neko ko prima platu vec i neko ko se pita, bitno je da bude i motivisan i zadovoljan. Samo takav zaposleni moze dati najbolje razultate.
II DEO
11. Aktivnosti upravljanja ljudskim resursima
Mnogi autori grupisu aktivnosti koje se obavljaju unutar HRM u sledece grupe: - Zaposljavanje - Razvoj LJR (trening, obuka, upravljanje karijerom) - Kompenzacije (plate i sistemi podsticanja) - Odnosi izmedju radnika i menadzmenta - Zdravlje i bezbednost Osnovne aktivnosti koje se obradjuju u knjizi (i koje nece biti dalje grupusane) su : 1. ANALIZA POSLA 2. PLANIRANJE LJR 3. REGRUTOVANJE LJR 4. SELEKTOVANJE LJR 5. SOCIJALIZACIJA I ORJENTACIJA ZAPOSLENIH 6. TRENING I OBAZOVANJE 7. OCENJIVANJE PERFORMANSI 8. NAGRADJIVANJE I MOTIVISANJE 9. ZADRAVLJE I BEZBEDNOST ZAPOSLENIH 10. UPRAVLJANJE KARIJEROM, DEGRADACIJA I OTPUSTANJE
1 Analiza posla
12. Analiza posla 13. Priroda analize posla
Analiza posla predstavlja aktivnost koja je osnov za obavljanje svih ostalih aktivnosti. To je sistemski put za dobijanje informacija o sadrzaju posla i profilima ljudi koji ce te poslove obavljati. Ona podrzaumeva : - Utvrditi jasne opise poslova i brojeve izvrsilaca za svako radno mesto
- Utvrditi uslove koje zaposleni moraju ispunjavati - Definisati odnose nadredjenosti / podredjenosti - Definisati opsta pravila i metode rada Analiza posla utvrdjuje zadatke, duznosti i odgovornosti posla. Zadatak je identifikovana radna aktivnost sastavljena od pokreta. Duznost predstavlja grupu zadataka koju izvrsava jedan zaposleni. Odgovornost je obaveza izvrsavanja odredjenih zadataka i duznosti
Specifikacia posla za razliku od opisa koji se bavi aktivnostima, sadrzi spisak znanja, vestina i sposobnosti potrebnih za obavljanje tog posla, potreban broj izvrsilaca, potrebne kvalifikacie, fizicke i mentalne sklonosti, osobine licnosti. Poslednjih godina se sve vise insistira na dodatnim uslovima : znanje rada na racunaru, poznavanje engleskog, vozacka dozvola, spremnost na timski rad, komunikativnost...
4. Kreiranje opisa posla i specifikacije sve prukupljene informacije se moraju sortirati i obraditi i na osnovu njih daju predlozi opisa i specifikacije poslova, koji se zatim daju menadzerima na pregled i potvrdjivanje. 5. Odrzavanje (korigovanje) opisa i specifikacije poslova
2 Planiranje
23. Planiranje ljudskih resursa
Planiranem se odredjue koi su ljudski resursi potrebni organizacii da bi ostvarila strateske ciljeve. Postavljau se dva osnovna pitanja: koliko e ljudi potrebno ? koa vrsta ljudi e potrebna? Odredjue se bro potrebnih kadrova, kvalifikaciona struktura, potrebna znanja, vestine i sposobnosti. Znacanu ulogu u planiranju imau top menadzment i sektor LJR.
-sastav radne snage poslednjih godina sve je veca raznolikost radne snage (razlicite starosne strukture, rase, etnicke pripadnosti, kvalifikacie, sposobnosti itd) takodje sve je veci trend privremenog rada (rad po ugovoru). -utica vlade -ekonomski uticai - inflacia, ekonomski rast, konkurencia -geografski uticai - migracie iz sela u gradove, uticaj globalne (internacionalne) radne snage -postojanje drugih konkurentnih organizacija 2. Interna analiza poslova i ljudi - analiza postoecih poslova i analiza potenciala zaposlenih kojima organizacija vec raspolaze.Utvrdjivanje potrebnih vestina i posebnih sposobnosti koje su prisutne i koje ce biti potrebne. Takodje ovde treba utvrditi koliko zaposlenih sa bitnim vestinama odlazi u penziju kako bi se planirali novi kadrovi. 3. Predvidjanje TRAZNJE (potrebe) za LJR - predvidjanje se moze raditi pomocu kompijuterskih simulacija i matematickih modela ili na osnovu procene menadzera. Predvidjanje potreba za LJR se vrsi za 3 perioda: -kratkorocni (do 1 god) -sredjerocni (1-5 god) -dugorocnise (preko 5 god) 4. Predvidjanje PONUDE (snabdevanja) LjR odnosi se na planiranje raspolozivosti LJR. Moze biti : -eksterno snabdevanje snabdevanje iz okruzenja -interno snabdevanje programi obucavanja i razvoja LJR i unapredjenja zaposlenih.
3 Regrutovanje
31. Regrutovanje ljudskih resursa
Regrutovanje e proces identifikacie, privlacenja i obezbedjivanje kvalifikovanih kandidata u bro koi omogucava organizaciji da izmedju vise njih odabere one koi o navise odgovarau. Proces pocinje donosenjem odluke o popunjavanju uraznjenih radnih mesta i sagledavanjem trazenih zahteva. Specificira se bro i tip ljudi koi e potreban. Neki poslodavci koriste piramidu korisnog ucinka : prijavljeni kandidati > kandidati pozvani na intervju > intevjuisani > kandidati kojima je data ponuda za posao > kandidati koji su prihvatili ponudu U procesu regrutovanja ucestvuju dve strane : organizacija i kandidat (koje moze ali i ne mora prihvatiti ponudu)
- drzavne agencie: prave bazu podataka o nezaposlenima, saradjuu sa preduzecima u procesu regrutovanja, pripremau nezaposlene za zaposljavanje, vrshe profesionalnu orientaciu mladih, prave analize o stanju nezaposlenih, obezbedjuu ostvarivanje prava po osnovu nezaposlenih. - privatne agencie: ima ih sve vise, honorar nacesce prikupljau od poslodavca. cesto obavljau i predselekciske poslove. Veoma su trazene er manja preduzeca nemau strucnjake za regrutovanje, obezbedjuu kvalitetne kandidate, brzo reaguu, uz posredovanje privatnih agencia lakse se dolazi do deficitarnih zanimanja. - lovci na talente (hed hantersi) cesto su agresivni i gurau svoe kliente na radna mesta i naplacuu ogromne honorare. Specializovane su za regrutovanje kandidata za vise menadzerske pozicie, menadzerske talente i opste strucnjake. Diskrecia e zagarantovana. - agencie za privremenu pomoc: posebne institucie koriste se u realizacii kratkorocnih proekata. Obezbedjuu kandidate za privremene poslove. Fleksibilni oblici zaposljavanja su sve aktuelnii. Radne snage su u stalnom porastu, i smatra se da ce ove agencie postati sve trazenie.
Mnogi kandidati koi prvi put traze posao imau mnoge dileme i postoi mnostvo literature napisane na tu temu, i brone avne i privatne agencie za savetovanje, obrazovne institucie Sudbina priave za posao cesto zavisi od toga kako e napisana. CV i propratno pismo su standard.
4 Selektovanje
53. Selekcia ljudskih resursa
Selektovanje je proces u kojem se po unapred utvrdjenim i standardizovanim metodama i tehnikama vrsi izbor izmedju vise kvalifikovanih kandidata sa ciljaem da se izaberu oni koji najvise odgovaraju opisu i specifikaciji posla. Na primer, od 100 priavljenih kandidata zapolice se deset. Pogresan izbor kandidata moze kostati organizaciju a moze kostati i samog kandidata njegovog vremena. Posmatrajuci na taj nacin selekciju, postoje dve tradicinalne istine : - Dobar trening nece popraviti losu selekciju - Ako vi ne zaposlite one prave, vasi konkurenti ce!
61. Kompetencie
Uz sposobnosti i osobine, u proces selekcie uvode se i kompetencie kandidata. Iako ne postoji jasna definicija, kompetencia bi se mogla definisati kao sposobnost uspesnog obavljanja odredjenog posla ili zadatka. One su znacana pretpostavka radne uspesnosti. Nema edinstvenog odredjenja kompetencia.
Reference nude informacie o verovatnoci da ce kandidat biti u stanju da izvrsi posao. One mogu biti akademske, prpethodne radne refrence, finansijske (govore o fin rezultatima) , potvrda da je kandidat neosudjivanosti, razne preporuke, itd.
kandidata. O razvijenosti odredjene osobe zakljucuje se na osnovu zadataka. Polazeci od sadrzaa zadaci se dele se na: - testove sposobnosti, - testove licnosti, - testove znanja i vestina, - testove interesovanja Prema nacinu resavanja zadataka postoje: verbalni i neverbalni testovi. Prema nacinu primene postoje : individualni i grupni testovi. Vecina testova je tipa olovka-papir i verbalnog su tipa.
Njima se proveravau rezultati obrazovanja kandidata i usladjenost njegovih znanja sa znjanjima potrebnim za obavljanje posla. Proveravau se znanja relevantna za posao a valjanost procenjuu strucnjaci koi dobro poznau posao. Postoe razliciti testovi znanja. Specificnu vrstu testova znanja cine testovi vestina.
75. Intervu
Intervu se moze definisati kao osmisljen razgovor dveu ili vise osoba, organizovan radi boljeg upoznavanja kandidata i njegovih vestina, sposobnosti i osobina, kako bi se utvrdilo da li odgovara zahtevima posla. Tim procesom se zadovoljavau tri cilja: 1. prikupljau se informacie o kandidatu, 2. kandidat se informise o poslu i organizacii i 3. utvrdjuu se sposobnosti kandidata za uspesno obavljanje odredjenog posla. Intervju je jedan od najpopularnijih metoda.
individualni (neposredni razgovor dva ucesnika, intervuiste i intervuisanog, smatra se da e naprihvatljivii za intervuisanog er se tad oseca napriatnie) sekvencialni intervjui dva ili vise individualnih intervua za redom, koji se odvijaju jedan za drugim panel-intervui (vise intervuista intervuishe kandidata u isto vreme, sluzi radi obektivnie slike o kandidatu ali se cesto kandidat oseca nelagodno) grupni intervui (razgovor ednog ili vise intervuista sa grupom kandidata istovremeno).
5 Socijalizacija i orjentacija
91. Socializacia i orientacia zaposlenih
To e proces u koem se novozaposleno lice uvodi u posao i upoznae sa organizaciom, uslovima rada, pravilima ponasanja, ljudima sa koima ce raditi, upoznavanje sa pravima i obavezama. To e prirodan nastavak procesa selekcie i obostran proces u kojem korist imaju i organizacija i zaposleni.
Pripremna faza (otpocinje u procesu regrutovanja, nastavlja se u procesu selekcie, obuhvata prikupljanje informacija o organizaciji koje bi zaposleni treba da sazna.) Faza suocavanja (uvodjenje u posao, privikavanje na novu sredinu, osposobljavanje za posao, u ovoj fazi zaposleni se konkretno suocava sa novom sredinom) Faza integracie (konacna faza, ovladavanje nacinom rada i, u ovoj fazi dolazi do metamorfoze zaopslenog i njegovog prihvatanja pravila ponasanja).
Trening zaposlenih Trening e investiranje u zaposlenog, poslodavac investira novac a zaposleni investira vreme. Trening je bitan ne samo za menadzere vec i sve zaposlene. Trening je posebno znacaan u industrii sa promenjivom tehnolohiom. Zahteva poacanu ulogu sluzbe za LjR i operativnih menadzera. Moze se organizovati u organizacii i van organizacie, a moze se organizovati i kombinovano. Prednosti treninga na poslu su manji troskovi i autenticni uslovi, a nedostatci ometanje procesa rada i ometanje treninga i zaposlenog. Prednosti treninga van organizacie su sto ne ometa proces rada i opustenia atmosfera. Nedostaci su veci troskovi i teskoce primene naucenog daleko od radnog mesta.
Vrste treninga su: trening na poslu, trening izvan posla i kobinovani trening
102. Metodi treninga na poslu
Najrasprostanjenija vrsta treninga, obavljaju ga menadzeri, i zaposleni izmedju sebe. Prednosti treninga na poslu su manji troskovi i autenticni uslovi, a nedostatci ometanje procesa rada. Neke od najpoznatijih metoda i oblika obucavanja na poslu su: - individualne instrukcije, jednostavan oblik gde instruktor obucava jednog pojedinca - rotacija posla, zamena mesta gde zaposleni imaju priliku da steknu nova iskustva - studentska praksa, ucenje tokom studiranja - strucna praksa, obucavanje zaposlenh koji imaju zanatsko obrazovanje
- pripravnicki staz, period u kojem se obucavaju novozaposleni sa tek zavrsenom skolskom spremom - mentorstvo (obuka + psiholoshka podrska) se koristi kod obucavanja mladih menadzera i strucnjaka - kooperativni trening (studentska i strucna praksa)
108. Obrazovanje zaposlenih [nema nista, odmah pocinju nivoi] 109. Nivoi obrazovnih potreba
Postoe cetiri nivoa obrazovnh potreba: 1. nivo (osnovni): osposobljavanje za obavljanje tekucih poslova 2. novo: osposobljavanje za slozenie i odgovornie zadatke postoeceg posla, kao i za razlicite poslove istog nivoa 3. nivo: razvoj individualne karijere 4. nivo: okrenut buducnosti. osposobljavanje i sticanje ynanja za buducnost
spoljasnja ednakost (da visina zarada u organizacii odgovara visini zarada za iste poslove na eksternom trzistu rada), unutrashnja ednakost (visina zarada za razlicite poslove unutar organizacie odgovara njihovo relativno vrednosti) individualna endakost (visina individualne zarade u organizacii srazmerna e individualnom doprinosu i individualno uspesnosti).
Sistemi ucesca zaposlenih u profitu, u poredjenju s drugim oblicima grupnih stimulacia karakterise vezivanje za uspeh celog preduzeca, u raspodeli udela ucestvuu svi zaposleni. U praksi se koriste 3 oblika ovog sistema : - Novcani sistemi u kojima se godinsje ili na 6 meseci isplacuje novcani iznos - Odlozeni sistemi u kojima se sredstva smestaju u odredjen fond ali se isplata vrsi tek nakon penzionisanja, nesposobnosti za rad, smrti itd. - Kombinovani sistemi u kojima se jedan deo isplacuje u novcu a drugi odlazi u fond.
- Dugorocne stimulacie (radi ostvarivanja strateshkih interesa preduzeca, obicno se ostvaruju u vidu udela u svoini : deonice, akcije preduzeca itd.) - Posebne benificie i povlastice (rezidencie, posluga, automobili, reprezentacia, povoljni krediti, clanarina za elitne klubove, godisnji lekarski pregledi, dodatni oblici osiguranja, dodatni penziski program, letovanja i dr.)
To je pristup kojim zaosleni i menadzeri zajedno odredjuju ciljeve na svim nivoima : organizacionom, sektorskom, grupnom i individualnom. - Zaposleni ucestvuu u utvrdjivanju definisanja i ostvarivanju organizacionih, grupnih i individualnih ciljeva - Vodi obogacivanju posla - Podrazumeva delegiranje ovlashcenja u korist zaposlenih - Ima snazno motivaciono destvo
- Na ovaj nacin ne samo sto se postuje zakon o zastiti na radu, vec se odrazava i na uspesnost i produktivnost cele organizacije, povecava se zadovoljstvo zaposlenih i jihova sposobnost za rad.
- Pravo na odsustvo s rada (posle porodiljskog odsustva) radi nege deteta (traje do 365 dana od pocetka porodiljskog odsustva) - Zabrana prekovremenog i nocnog rada trudnica (kod nas: za vreme poslednjih osam nedelja trudnoce) - Zabrana otpustanja s posla trudnica i porodilja osim (ako e radni odnos zasnovan na odredjeno radno vremeako e doshlo do teze povrede radne discipline i sl.)
10 Upravljanje karijerom
166. Upravljanje karierom, degradacia i otpustanje zaposlenih
Savremene organizacije se sve vise bave karijerom zaposlenih, takav pristup najbolje povezuje individualne interese sa interesima organizacije.
10 Upravljanje karijerom
169. Uloga organizacie u razvou kariere
Organizacija ima vaznu ulogu u razvoju profesionalne karijere pojedinca. - Ostvarue se preko menadzera i sluzbe za ljudske resurse. Sluzba za ljudske resurse obezbedjue informacie o mogucnostima i opciama razvoa kariere, za potrebe organizacie i zaposlenih (informacie o organizaciono misii i strategii, informacie o zaposlenima i njihovim potencialima, informacie o slobodnim radnim mestima). Bitno je uskladjivanje ciljeva pojedinca sa ciljevima organizacije Sluzba za ljudske redurse ima znacanu ulogu i u pruzanju savetodavne pomoci pri izboru i razvou kariere.
- Razlozi za otkaz mogu biti : - kada dolazi do tehnoloshkih viskova, - stecaa (poslovnog neuspeha preduzeca), - smanjenja obima posla downsizing (ukidanje jedne smene radnika ili proizvodne linije i sl) - lose vladanje zaposlenog