GLAVA VII

KONFLIKTI U ORGANIZACIJI

Konflikti su veoma važna socijalna pojava. Oni se ne javljaju samo u organizacijama

već i u drugim oblicima socijalnih sistema: u društvu, porodici, socijalnim slojevima
itd. Njihov uticaj na ponašanje ljudi u organizacijama ih je odavno doveo u fokus
istraživača i praktičara menadžmenta. U jednom istraživanju, menadžeri su izjavili da
oko 20% svog vremena troše na rešavanje konflikata što ih stavlja u sam vrh
menadžerske pažnje.

U svakoj organizovanoj ljudskoj delatnosti, pojedinci i grupe stupaju u međusobne

interakcije. Te interakcije često kreiraju konflikte. Medjutim, konflikti mogu biti
različiti. To mogu biti produktivni, funkcionalni konflikti koji nastaju kao
sučeljavanje različitih stavova i perspektiva problema i koji vode ka boljim rešenjima.
Oni, na drugoj strani, mogu biti i disfunkcionalni, negativni konflikti koji blokiraju
akcije i vode samo svađama i prekidu komunikacije. Kakvi će konflikti kao posledica
interakacija u organizaciji nastati i kave će posledice po organizaciju biti, zavisi
najviše od sposobnosti menadžera da tim konfliktima upravljaju. Zato je od najveće
važnosti da menadžeri poznaju izvore, efekte vrste i metode upravljanja konfliktima.

U ovoj glavi naučićete:

• Šta su to konflikti i zašto su oni važni
• Da li su konflikti dobri ili loši za organizaciju
• Koji su izvori konflikata
• Kakvi su efekti konflikata na organizaciju
• Koje su vrste konflikata
• Kako treba rešavati a kako podsticati konflikte
 Glava VII: KONFLIKTI U ORGANIZACIJI

Uvodna ilustracija

Odredite lični pristup upravljanja konfliktima

Cilj vežbe: Naredna vežba ima za cilj da Vam pomogne da utvrdite na koji način pristupate
rešavanju konflikata.

Uputstvo: Pročitajte iskaze i zaokružite odgovor koji najviše odgovara Vašem ličnom stavu.
Ova vežba je potpuno samostalna i zahteva da studenti iskreno odgovore na pitanja, bez
davanja socijalno poželjnih odgovora. Diskusija rezultata treba da bude o različitim stilovima
upravljanja konfliktima.

Zaokružite broj koji najviše odgovara

Vašem pristupu rešavanja konflikata Nikada Retko Ponekad Često Uvek
1.Kada se neko ne slaže sa mnom, ja snažno 1 2 3 4 5
branim svoj stav.
2. Slušam savete svojih kolega, čak i ako se ne 1 2 3 4 5
slažem sa njima.
3. Činim i prihvatam ustupke kako bi se postigao 1 2 3 4 5
kompromis.
4. Više volim da zadržim svoje mišljenje za sebe, 1 2 3 4 5
nego da se otvoreno suprotstavim drugima.
5. U situaciji kada postoji neslaganje ili treba 1 2 3 4 5
pregovarati nastojim da pomognem pronalaženju
rešenja tako što delim informacije sa drugima.
6. U raspravi sa drugima nastojim da pomirim 1 2 3 4 5
naše interese.
7. Nastojim da se prilagodim zahtevima ljudi koji 1 2 3 4 5
imaju drugačija gledišta od mojih.
8.Izbegavam otvorene rasprave o pitanjima po 1 2 3 4 5
kojima postoji nesaglasnost.
9. U pregovorima nastojim da čvrsto zadržim 1 2 3 4 5
svoju poziciju.
10.Rešenja konflikata uvek tražim tako da 1 2 3 4 5
odgovaraju obema stranama.
11. Spreman sam da popustim svojim kolegama 1 2 3 4 5
kako ne bih ugrozio naš odnos.
12. Iz diskusija uvek nastojim da izađem kao 1 2 3 4 5
pobednik.
13. Sa kolegama sa kojima sam u konfliktu 1 2 3 4 5
razgovaram otvoreno o problemu kako bismo
zajedno našli rešenje.
14. Mislim da nije vredno trošiti energiju i vreme 1 2 3 4 5
u raspravamai o različitim mišljenjima.
15. Spreman sam na ustupke kako bih postigao 1 2 3 4 5
svoje ciljeve.
 Glava VII: KONFLIKTI U ORGANIZACIJI

1 Pojam konflikta

Pod organizacionim konfliktima podrazumevamo «neslaganje između dva ili više

članova organizacije ili grupa koje se pojavljuje usled toga što dele retke resurse,
radne zadatke, imaju različite ciljeve, stavove ili percepcije1». Konflikt se odnosi na
situaciju u kojoj pojedinac ili organizaciono jedinice rade jedni protiv drugih umesto
jedni sa drugima. Još jedna definicija konflikta kaže da je to «proces koji počinje kada
jedna strana percipira da ona druga preduzima ili namerava da preduzme akciju koja
ugrožava njene interese»2.

Da bi se neka situacija označila kao konflikt potrebno je da budu prisutna 4 elementa3:

1. Prethodni uslovi za pojavu konflikta: oskudica resursa, pogrešna politika
organizacije, loš sistem nagrađivanja, pogrešne percepcije grupa
2. Afektivna stanja pojedinaca i grupa: stres, tenzija, neprijateljstvo, anksioznost
3. Kognitivna stanja pojedinaca i grupa: verovanje, svest, saznanje da postoji
konflikta situacija, da druga strana može ili već jeste ugrozila interese subjekta
4. Konfliktno ponašanje (akcije): od pasivnog otpora do agresije na drugu stranu

Tradicionalni stav prema konfliktima je negativan. Smatra se da su konflikti apriori

nešto loše i da ih treba izbegavati. Konflikti se vide samo kao odstupanje od
normalnog stanja i manifestacija nepravilnosti u radu organizacije. Konflikti se
doživljavaju kao dokaz da sistem nije dobro dizajniran ili da se pojavljuju greške u
njegovom funkcionisanju. U tradicionalnom stavu o konfliktima naglašene su samo
negativne posledice konflikata dok se pozitivne ne vide. Svakako da je nacionalna
kultura glavni izvor ovakvog stava o konfliktima. U gotovo svakoj kulturi manje ili
više postoji izražena odbojnost prema konfliktima i ljudima koji češće od ostalih ulaze
u konflikte. Nacionalna kultura utiče na stav ljudi o konfliktima preko tri
fundamentalne institucije u svakom društvu: porodice, škole i crkve. Niti u jednoj od
tri navedene institucije konflikti nisu dobrodošli i u svakoj od njih se deca vaspitavaju
da treba izbegavati konflikte po svaku cenu. Normalno je otuda da ljudi, kada dođu u
preduzeće, sa sobom nose i negativni stav prema konfliktima. Ovaj stav je našao
svoje mesto i u klasičnim teorijama organizacije. Tako se u teorijama Taylora, Fayola
kao i u teoriji birokratije Maxa Webera pojava konflikta tretira kao simptom neke
organizacione disfunkcionalnosti.

Međutim, savremen stav prema konfliktima je da su oni – neizbežni. Organizacija,

kao ni drugi ljudski sistemi, ne mogu funkcionisati bez konflikata. Drugim rečima,
pojava konflikta je normalna, to nije znak da je organizacija loše dizajnirana ili da je
loše vođena. Oni su prirodna pojava i proizilaze iz same činjenice da ljudi rade
zajedno i da su prinuđeni da dele iste, ograničene resurse. Naglašava se da konflikti
imaju i niz pozitivnih efekata po organizaciju i pojedince. Smatra se da oni nisu
apriori dobri ili loši već da to zavisi od toga kako i zašto su nastali i kako se rešavaju.
Zato menadžeri moraju znati kako da prepoznaju konflikt i kako da ga efikasno
rešavaju da bi on imao pozitivne posledice po organizaciju.
 Glava VII: KONFLIKTI U ORGANIZACIJI

2. Izvori konflikata

Konflikti u organizaciji mogu nastati iz više razloga. Svi izvori konflikata se mogu
podeliti na dve grupe: organizacioni interpersonalni. Organizacioni izvori konflikata
predstavljaju zapravo određene karakteristike organizacione strukture i sistema koji
stvaraju povoljne uslove da dođe do konflikata između zaposlenih. Evo nekih
najznačajnijih organizacionih izvora konflikata4:
• Deoba ograničenih resursa od strane dva ili više pojedinaca ili grupa. Kada se dva
ili više pojedinaca ili grupa nađu u situaciji da moraju da dele ograničene resurse
vrlo je izvesno da će između njih nastati konflikt. Kada direktor proizvodnje traži
od generalnog direktora sredstva za remont mašine u pogonu a direktor sektora
marketinga sredstva za istraživanje tržišta nastaje konflikt koji generalni direktor
mora da reši.
• Međuzavisnost u obavljanju radnih aktivnosti. Kada jedan član organizacije ne
može da počne obavljanje svoga posla dok drugi ne završi ili kada pojedinac u
organizaciji kvalitetom svoga posla bitno utiče na obavljanje posla njegovog
kolege izvesno je da će se kad tad pojaviti konflikti između njih. Kašnjenje ili
nekvalitetno obavljanje posla onoga ko u poslovnom procesu prvo obavlja
aktivnosti direktno ugrožava interese onoga ko obavlja sledeće aktivnosti te je
konflikt neminovan.
• Međusobno suprotstavljeni ciljevi. Organizacione jedinice i poslovne funkcije
često imaju sasvim suprotne ciljeve koji se ne mogu istovremeno ostvariti što vodi
direktno u konflikt. Tako npr, prodajno odeljenje kompanije ima za cilj da poveća
prodaju putem kreditiranja kupaca dok kreditno odeljenje u sektoru finansija ima
za cilj da smanji rizik naplate kredita. Ta dva cilja se međusobno iskljućuju i vode
ova dva odeljenja u konflikt.
• Visoka diferenciranost organizacionih jedinica. Vrlo izražene razlike između
grupa u preduzeću stvaraju ili bar stimulišu pojavu konflikata. Razlike u školskoj
spremi, godinama, polu, razlike u primanjima, razlike u uslovima rada, razlike u
ličnim stavovima i vrednostima mogu lako da dovedu do problema u
komuniciranju između pojedinaca i grupa u organizaciji a time i do konflikata.
Već klasičan primer konflikata ove vrste su konflikti između proizvodnje i
marketinga (komercijale). Dok proizvodnja zahteva veće serije i standardizovan
proizvod, komercijala traži manje serije i proizvod prilagođen kupcu. Isto tako,
mogu nastati konflikti usled različitih perspektiva gledanja na probleme preduzeća
između ekonomista (uglavnom u komercijali i finansijama) i inžinjera (uglavnom
u razvoju i proizvodnji).
• Razlike u kriterijumu ocene performansi i sistemu nagrađivanja. Kada se dva ili
više organizaciona dela na različit način ocenjuju i nagrađuju kad tad će u jednom
od njih zaposleni tvrditi da je to nefer praksa i da su oni u inferiornom položaju te
će nastati konflikt. Neophodno je jednake kriterijume primenjivati na sve
zaposlene i pustiti da se oni sami diferenciraju svojim rezultatima. Ukoliko se
kriterijumi ocene učinaka zaposlenih razlikuju, oni će svaku razliku u učincima
pripisivati razlici u kriterijumu ocenjivanja a ne stvarnom uzroku: razlici u
sposobnostima i uloženom trudu.
• Organizacione nejasnoće i nedostaci. Nedovoljno jasna podela rada ili delegiranje
autoriteta stvaraju osnovu za konflikt. Kada se u preduzeću ne zna tačno šta je čiji
 Glava VII: KONFLIKTI U ORGANIZACIJI

posao i ko je zašta odgovoran, konflikti su neizbežni. Nizak nivo formalizacije u

preduzeću stimuliše pojavu konflikata. Ovo je naročito slučaj sa malim i mladim
preduzećima u kojima nije još izvršena potrebna specijalizacija zaposlenih i
delegiranje autoriteta ka rukovodiocima.

Interpersonalne razlike mogu takođe biti uzrok konflikata u organizacijama. Razlike

između ličnih shvatanja, opredeljenja, interesovanja ili nivoa obrazovanja stimulišu i
stvaraju osnovu za konflikte. Evo nekoliko najznačajnijih interpersonalnih izvora
konflikta5:
• Pogrešna percepcija i atributizacija. Percepcija je proces opažanja i
niterpretiranja ponašanja drugih osoba dok je atributizacija proces zaključivanja o
uzrocima namerama ili akcijama drugih osoba. Konflikti nastaju često zbog
pogrešne slike koju pojedinac ili grupa stvori ili dobije o namerama, interesima ili
uzroku ponašanja suparnika. Uglavnom strane u konfliktu prenebregavaju
objektivne uzroke ponašanja suparnika i njegove akcije potpuno pripisuju
njegovoj želji da povredi njihove interese (vidi fundamentalnu grešku percpecije).
• Greške u komuniciranju. Zaposleni često komuniciraju na način koji podstiče
konflikte jer stvara pogrešne slike jednih o drugima. Komunikacija se obavlja na
način koji kod slušalaca stvara sasvim pogrešnu sliku o stavovima ili namerama
onoga ko šalje poruku. Primer je negativni kriticizam koji stvara konflikt jer
opravdano dovodi u sumnju namere i ciljeve onoga ko kritikuje. Negativni
kriticizam je, za razliku od pozitivnog, nepažljiv (sarkastičan, oštar), sadrži
pretnju, nastaje posle neopravdanog zakašnjenja, dovodi u vezu loše učinke sa
internim faktorima kao što je nedostatak motivacije ili sposobnosti, generalan je
umesto specifičan, fokusira se na ličnost umesto na rezultate, ne sadrži predloge
kako da se problem reši itd.
• Nepoverenje je stanje koje veoma pogoduje pojavi konflikata u organizacijama.
Kada u organizacijama vlada nepoverenje između zaposlenih konflikti su vrlo
intenzivni.
• Personalne karakteristike i vrednosni sistem. Ljudi ulaze u konflikte i zato što im
se određene osobe jednostavno ne dopadaju ili ne odgovaraju na bilo koji način.
Kada su dve osobe vrlo različitih ličnosti, i to tako različitih da se ne podnose,
prinuđeni da rade ili čak samo da budu zajedno, logično je da će doći do
konflikata. Personalne razlike koje vode u konflikt mogu uključiti kako razlike u
ličnim karakteristikama tako i razlike u vrednosnom sistemu. Tako nam određene
osobe «idu na živce» zato što su previše pasivne, povučene i mirne ili pak zato što
su suviše bučne, živahne, agresivne ili se stalno smeju. Međutim, razlog za
konflikt mogu biti i verovanja, vrednosti i stavovi koje određene osobe imaju i
koje iskazuju u neposrednom kontaktu. Dok su konflikti usled razlika u
personalnim karakteristikama često iracionalnog karaktera (mi ne umemo da
objasnimo zašto nam se neko ne sviđa), dotle su konflikti usled razlika u
vrednosnom sistemu racionalni i ljudi su vrlo često svesno šta je to što ih odbija
od one druge strane.

3. Proces konflikta

Proces stvaranja konflikata u organizaciji ima tipično pet osnovnih faza6:

 Glava VII: KONFLIKTI U ORGANIZACIJI

I. Faza stvaranja uslova za konflikt ili faza latentnog konflikta. U ovoj fazi se
dešavaju procesi koji mogu da vode ka konfliktu. Već smo naveli osnovne uzroke
konflikata u organizaciji. U toku prve faze razvoja konflikata se postavlja scena za
konflikte tako što se rađaju uzroci konflikata. Stvaranje uzroka konflikata može da
podrazumeva da neki resursi postanu odjednom retki te da dovedu do konflikta
oko njihove raspodele u organizaciji. Sadržaj prve faze konflikata može da bude i
postepeno diferenciranje organizacionih jedinica koje dovodi do razlike u
njihovim perspektivama i ciljevima a to je idealna osnova za konflikte. Odsustvo
komuniciranja može biti takodje sadržaj ove faze koje vodi ka konfliktima. Mora
se, međutim naglasiti, da se u ovoj fazi samo stvaraju uslovi za pojavu konflikata.
Ti uslovi ne moraju da znače i stvarnu pojavu konflikata.
II. Faza percepcije i doživljavanja konflikta ili faza percipiranog i doživljenog
konflikta. U ovoj fazi strane u konfliktu postaju svesne postajanja uslova za
konflikt i zatim ga percipiraju i doživljavaju. Učesnici u konfliktu prvo percipiraju
odnosno opažaju i interpretiraju postojanje uslova za konflikt. Kroz proces
percepcije učesnici konflikta daju značenje samom konfliktu i razumeju njegov
smisao. Zatim se oni i emotivno uključuju i osećaju konflikt na emotivnoj ravni.
Tada učesnici u konfliktu doživljavaju anksioznost, bes, frustraciju i tenziju zbog
konflikta. Tokom ove faze konflikta, učesnici u njemu personalizuju konflikt–
identifikuju suparničku stranu u konfliktu (pojedinac ili grupa) i razvijaju
negativna osećanja prema njoj. Još uvek, međutim, nema otvorene akcije nijedne
strane u konfliktu.
III. Faza kreiranja namera i ponašanja (akcije) ili faza otvorenog konflikta. U ovoj
fazi se strane u konfliktu odlučuju na akcije prema drugoj strani. One postepeno
formiraju svoje intencije i zatim ih kroz ponašanje otvoreno iskazuju. U početnom
delu ove faze, kada su namere još skrivene jer su formirane ali subjekt nije još
preduzeo nikakvu akciju, postoji opasnost od pogrešne percepcije tih namera od
druge strane. Često se dešava da jedna strana preduzme veoma dramatične akcije
prema drugoj strani u konfliktu samo zato što je pogrešno protumačila namere te
druge strane podrazumevajući da će one biti mnogo opasnije po nju nego što su u
stvari bile. Mnogi tragični događaju su se desili jer je jedna strana u konfliktu
pogrešno procenjivala namere one druge strane. U drugom delu ove faze, namere
se pretvaraju u ponašanje i tako se otvoreno pokazuju. Kada ljudi misle o
konfliktu oni misle o ovoj fazi u kojoj učesnici aktivno delaju kako bi rešili
konflikt i ostvarili svoje interese. Akcije učesnika u konfliktu mogu biti vrlo
različitog intenziteta – od minornih neslaganja dve strane do otvorene borbe na
život i smrt.

Nizak Minorno Otvoreni Otvoreni Visok

nivo neslaganje izazov i Agresivni Pretnje i Agresivni pokusaj nivo
konflikta ili prozivanje verbalni utlimatum fizicki unistenja konflikta
nesporazum druge strane napadi i napadi druge strane

Slika VII. 2. Intenzitet konflikta

Izvor: prilagođeno prema Robbins S. (2003), Organizational Behavior, Englewood Cliffs, NJ:
Prentice Hall Inc.
 Glava VII: KONFLIKTI U ORGANIZACIJI

IV. Faza posledica konflikata ili faza post-konflikta. Nakon što je konflikt
prevaziđen na neki način, nastaju određene posledice po međuljudske odnose
u organizaciji. Kakve će posledice biti u najvećoj meri zavisi od načina na koji
je konflikt prevaziđen. Ako je konflikt rešen kroz interaktivno rešavanje
problema koji ga je izazvao i ako je to učinjeno uz participaciju i na
zadovoljstvo svih učesnika u konfliktu, postoje velike šanse da konflikt
dovede do unapređenja međuljudskih odnosa u organizaciji kao i klime u njoj.
No, ukoliko je konflikt rešen kroz njegovo potiskivanje ili je rešen pobedom
jedne od sukobljenih strana nad drugom, velike su šanse da se u post-
konfliktnom periodu pojave negativni efekti po organizaciju.

4. Vrste konflikata

Konflikti se mogu diferencirati po više osnova i na više načina klasifikovati. Tako

možemo reči da postoje sledeće vrste konflikata:

Prema nivou na kome se pojavljuju konflikti mogu biti: intrapersonalni, konflikti

uloga, interpersonalni, intergrupni i organizacioni7. Intrapersonalni konflikti su iza-
zvani sukobom motiva, ciljeva i mogućnosti njihovog zadovoljenja, tj. onda kada se
na putu ostvarenja cilja pojedinac suoči sa određenom preprekom. Ovi konflikti su ve-
zani za psihološko biće i njegove unutrašnje procese u kojima se oblikuju emocije,
doživljaji i percepcija. Pojava intrapersonalnog konflikta se manifestuje u vidu psi-
hičkih posledica kao što su: apatija, frustracija, anksioznost, zatvorenost, i fizičkih po-
sledica, kao što su: umor, agresija, otuđenost, i sl. Interpersonalni konflikti su sukobi
između pojedinaca u okviru iste ili različitih grupa koji su u interakciji. Mogu biti iza-
zvani ličnom netrpeljivošću ili povredom ličnih interesa (afektivni), ili zbog razlika u
mišljenjima, stavovima, percepciji, aspiracijama, i sl. Intergrupni konflikti su konflikti
koji nastaju između formalnih ili neformalnih grupa unutar organizacije. To su vrlo
česti konflikti u kojima učestvuju gotovo uvek svi članovi skuobljewnih grupa i zato
mogu biti vrlo intenzivni i opasni po organizaciju. Uzroci su najčešće vezani za
distribuciju retkih resursa i organizacionu strukturu. Interorganizacioni konflikti su
konflikti koji nastaju između samih organizacija.

Konflikti uloga su posebna vrsta intrapersonalnih konflikata koji nastaju kada poje-
dinci u organizaciji imaju dve ili više uloga koje se međusobno sukobljavaju, ili kada
pojedinac ne može da ispuni očekivanja vezana za funkciju, poziciju ili posao, zato
što su njegovi lični potencijali (znanje, veštine, sposobnosti) nedovoljni. Moguće su
sledeće situacije:
• Konflikt između zahteva jedne uloge. Javlja se kod rukovodilaca na nižim nivoima
u organizaciji (srednji menadžment), koji su istovremeno i članovi upravljačkih ti-
mova na višim nivoima . Od njih se očekuje da istovremeno zastupaju interese
svoje organizacione jedinice i interese organizacije kao celine. Ova vrsta konflikta
je posledica inkompatibilnosti grupnih i organizacionih ciljeva.
• Konflkt više različitih uloga koje pojedinac ima sa različitim zahtevima. Klasičan
primer ovog konflikta uloga je sukobljavanje uloga zaposlene žene, koja se
suočava sa ulogom supruge, majke, domaćice i nosioca konkretnog posla u orga-
nizaciji.
 Glava VII: KONFLIKTI U ORGANIZACIJI

• Konflikt između ličnosti i uloga. Postoji u situaciji kada pojedinac nije u stanju da
ispuni očekivanja koja od njega zahteva uloga koju ima u organizaciji. Sposobno-
sti i potencijali pojedinca nisu adekvatni ulozi koju ima. Raskorak između očeki-
vanja i mogućnosti, pre ili kasnije, dovešće do konflikta čija je logična posledica,
ostavka, zamena ili otkaz.

Horizontalni i vertikalni konflikti. Horizontalni konflikt se manifestuje kao suprotnost

interesa između pojedinih funkcija ili nosilaca poslova na istom nivou u organizaciji.
Primera radi, između istraživačko-razvojne i proizvodne funkcije može doći do nesla-
ganja oko uvođenja nekih inovacija, ili između nabavke i proizvodnje oko nivoa zali-
ha. Do sukoba može doći i zbog neusklađenosti nivoa razvijenosti pojedinih poslov-
nih funkcija ili različitog tretmana od strane rukovodstva kada se, na primer, favorizu-
ju finansije i marketing tako što se informatizuju pre drugih, a zapostavlja proizvodnja
ili kvalitet. Vertikalni konflikt je hijerarhijski konflikt koji nastaje u odnosima između
viših i nižih nivoa u organizaciji. Važan vertikalan konflikt kritičan za performanse
organizacije jeste konflikt između menadžmenta i zaposlenih. U osnovi ovog konflik-
ta je psihološka distanca, razlika u statusima i ideologiji između menadžmenta i radni-
ka. Najveći potencijal za pojavu vertikalnog konflikta ima autokratski a najmanji de-
mokratski stil upravljanja. Razvijeno kolektivno pregovaranje i novi pristupi upravlja-
nju koji uključuju timove radnika i menadžera na nivoima od pogona do centrale, kre-
iraju kulturu »zajedničke sudbine» u kojoj se, umesto pristupa «pobeda-poraz», afirm-
iše pristup «pobeda-pobeda».

Kognitivni i afektivni konflikti. Kognitivni konflikt ili konflikt tipa C je oblik neslaga-
nja članova grupe ili tima oko nekog problema, povodom kojeg oni imaju različita
mišljenja, stavove i ideje za njegovo rešavanje. Kognitivni konflikt je oblik konstruk-
tivnog ponašanja koje ima za posledicu bolje odluke, veću posvećenost poslu, veću
kohezivnost, učenje i veće grupne i organizacione performanse. Konflikt tipa C je
poželjan i treba ga stimulisati. Afektivni konflikt (affective conflict) ili konflikt tipa A
je oblik destruktivnog ponašanja, koje ima za posledicu loše odluke, manju po-
svećenost, manju kohezivnost i slabe performanse. Suprotno kognitivnom konfliktu
koji je vezan za problem, afektivni konflikt je vezan za ličnost, ličnu netrpeljivost, za-
vist i mržnju. Konflikt tipa A je štetan i nepovoljan u organizaciji, njegove posledice
su negativne, često i dramatične za pojedince (stres, frustracija, agresija) i organizaci-
ju (gubljenje ugleda i reputacije).

Personalni i radni konflikti. Osnovni kriterijum ove podele konflikata jeste njihov
izvor. Personalni konflikti su oni koji nastaju usled personalnih razloga: karaktera
ličnosti, pogrešne percepcije, loše komunikacije i sl. Ovi konflikti su fokusirani na
ličnost i međuljudske odnose u organizaciji. Radni konflikti nastaju kao posledica
sukoba u toku obavljanja poslova i zadataka u organizaciji. Njihov najčešći uzrok
jeste međuzavisnost u obavljanju poslova, loša organizaciona struktura ali i deoba
retkih resursa. Radni konflikti su fokusirani na strukturu i funkcionisanje organizacije.
Po pravilu, personalni konflikti su afektivni i disfunkcionalni dok su radni kognitivni i
funkcionalni ali ima i izuzetaka.

Funkcionalni i disfunkcionalni8. Osnovni kriteirjum ove kalsifikacije konflikata jeste

njihov efekat na organizaciju. Funkcionalni konflikt je onaj koji ostvaruje pozitivan
uticaj na organizacione performanse9. Međusobna konfrontacija pojedinaca ili organi-
zacionih jedinica koja vodi povećanju organizacionih performansi i koristi ima osobi-
 Glava VII: KONFLIKTI U ORGANIZACIJI

ne funkcionalnog konflikta. Na primer, konfrontiranje mišljenja između profesora fa-

kulteta oko uslova upisa novih studenata, ili oko uvođenja novih smerova ili konfron-
tiranje dva bolnička departmana oko najboljeg načina zdravstvene zaštite seoskog sta-
novništva, proizvešće konflikt koji će dovesti do pozitivne promene. Neki autori funk-
cionalni konflikt smatraju „kreativnom tenzijom“ bez koje bi organizacija bila osuđe-
na na stagnaciju i propadanje. Disfunkcionalni konflikt je bilo koja konfrontacija iz-
među pojedinaca ili između grupa koja šteti organizaciji ili sprečava ostvarivanje or-
ganizacionih ciljeva. Disfunkcionalni konflikt je posledica destruktivnog ponašanja,
koje ometa funkcionisanje organizacije. Značajno je da se priroda konflikta može
menjati u toku samog konflikta. Tako se funkcionalni konflikt može transformisati u
disfunkcionalni ukoliko se promeni ponašanje učesnika u konfliktu i oni počnu da
naglašavaju samo svoje interese, da agresivno nastupaju prema drugoj strani u
konfliktu itd.

2. Efekti konflikata

Saglasno savremenom stavu o konfliktima oni imaju i pozitivne i negativne efekte po

organizaciju. Treba znati i jedne i druge da bi se imao uravnotežen i realan stav o
konfliktima.

Negativni efekti konflikata su10:

• Konflikti narušavaju normalno funkcionisanje preduzeća. Kada se pojave
konflikti, članovi organizacije svoje vreme i energiju ulažu u njihovo rešavanje
umesto u obavljanje svojih normalnih radnih zadataka što znači da normalno
funkcionisanje organizacije tada biva narušeno. Rezultat je pad produktivnosti
rada zaposlenih, niži kvalitet odluka koje se donose, sporije reagovanje preduzeća
na promene u sredini i, uopšte, lošije performanse preduzeća.
• Konflikti naglašavaju emocije umesto razuma prilikom odlučivanja. Konflikti se
gotovo uvek shvataju lično te dolazi do emocionalnih reakcija članova
organizacije. Pojedinci nisu u konfliktu sa ovom ili onom idejom nego sa ovim ili
onim pojedincem što se na kraju uvek svede na sukob ličnosti. Tada se može
desiti da se ljudi povode za emocijama a ne racionalnim argumentima prilikom
donošenja odluka. Alternativa se odbija ne zato što je stvarno loša veća zato što je
nju predložio neko sa kime smo u konfliktu. Prihvatanje predloga od strane osobe
sa kojom smo u konfliktu se najčešće tumači kao naš poraz.
• Konflikti skreću pažnju sa organizacionih na personalne ciljeve. Budući da su
uvek personalizovani, konflikti navode pojedince da rešenje konflikta vide kao
stvar personalnih gubitaka ili dobitaka te da se tako i ponašaju. ''Pobeda'' u
konfliktu se stavlja iznad interesa organizacije pa se prihvata odluka koja vodi
zadovoljavanju interesa pojedinca ili grupe iako ona ugrožava interese
organizacije.
• Konflikti izazivaju više ljudskih reakcija sa izrazito negativnim efektima: stres,
frustraciju i sl. Konflikti mogu imati niz negativnih posledica i na članove
organizacije. Tokom sukoba oni doživljavaju stres, frustraciju i niz negativnih
psihofizičkih stanja. Time se i njihova produktivnost ali i zadovoljstvo poslom
smanjuje.
 Glava VII: KONFLIKTI U ORGANIZACIJI

Pozitivni aspekti konflikata u organizacijama su takođe brojni11:

• Konflikti stimulišu kritičku analizu. U konfliktnoj situaciji ljudi su dodatno
stimulisani na traženje argumenata protiv suparničkog mišljenja što je nekada
dobro jer se otkrivaju skrivene mane nekog predloga. Motivacija za analizu nekog
predloga odluke je dodatno povećana kada se onaj ko vrši tu analizu nalazi u
konfliktu sa podnosiocem predloga.
• Konflikti motivišu ljude. Mnogi ljudi će želeti da ostvare rezultat samo zato što su
konfliktu sa nekim drugim kome žele da dokažu da oni mogu taj rezultat ostvariti.
Budi se inat u ljudima na postignu nešto što im se u konfliktu osporava.
• Konflikti su često predznak i uzrok neophodnih organizacionih promena. Konflikti
su uvek pratioci organizacionih promena. Ali često konflikti predstavljaju
neophodnu inicijalnu kapislu promena bez koje bi se oni teško desili.
Organizacione promene su često neophodne ali se ne dešavaju jer se ljudi plaše
konflikta koje će one izazvati. Nasuprot tome, konflikt može pokrenuti čitav
proces promena.
• Konflikti pročišćavaju internu sredinu i otklanjaju skrivene sukobe. Nekada
sukobi postoje kao skriveni i latentni i ne mogu se rešiti dok ne izbiju na površinu
u obliku konflikta. Ukoliko nisu na površini konflikti «truju» klimu u preduzeću i
međuljudske odnose. Kada skriveni konflikt najzad izbije vrlo često se javlja
veoma burna reakcija jer se sva nagomilana frustracija učesnika u konfliktu
odjednom oslobađa.
• Konflikti između grupa stimulišu saradnju unutar grupe. Grupna kohezija se
povećava kada se grupa nalazi u konfliktu sa drugom grupom. Poznata je činjenica
da konflikt između dve grupe dovodi do zbližavanja članova grupe, brisanja
njihovih međusobnih razlika i pojačavanja njihove saradnje. Nekada čak lideri
grupa, kada žele da pojačaju grupnu koheziju, izmišljaju «neprijatelje» i konflikte.

Konflikti između grupa imaju značajne efekte na procese koji se u tim grupama
dešavaju. Konflikti između dve grupe rezultiraju u sledećim procesima unutar svake
od njih:
• Povećana je kohezija unutar grupe kojom se prevazilaze i prethodna neslaganja
unutar grupe. Smanjena je tolerancija prema razlikama unutar grupe. («Moramo se
držati zajedno»).
• Pojava lidera: pojedinac koji svojom sposobnošću ili agresijom najviše doprinosi
borbi grupe protiv suparnika dobija najveću moć i postaje vođa grupe.
• Iskrivljene slike stvarnosti: članovi grupe preuveličavaju svoje sposobnosti a
minimiziraju svoje nedostatke dok istovremeno umanjuju vrline a preuveličavaju
nedostatke suparnika.
• Pojavljuje se težnja da se sve posmatra kroz negativne stereotipe pa se i razlike
između grupa preuveličavaju a razlike unutar grupa umanjuju.
• Smanjuje se intenzitet komuniciranja između grupa a nije retkost da se svaka
komunikacija prekida. To može biti vrlo loše za organizaciju ukoliko se radi o
organizacionim jedinicama koje su međusobno povezane i uslovljene u
jedinstvenom procesu rada.
 Glava VII: KONFLIKTI U ORGANIZACIJI

• Razvijanje "tamnih mrlja" u svesti članova grupe u kojima se gubi sposobnost

zdravog rasuđivanja.
• Insistiranje na lojalnosti članova grupe. U konfliktu se od svih članova grupe
očekuje da budu potpuno lojalni grupi i njenom lideru.
• Naglasak na aktivnosti. Članovi grupe u konfliktu osećaju pritisak da preduzmu
nešto i to što pre. Aktivizam može imati i negativne efekte jer se često deluje pre
nego se analizira situacija i razmisli o posledicama.

Efekat konflikata na organizaciju zavisi i od nivoa njihovog intenziteta. Za

organizaciju je najbolje ako postoji određeni, optimalni nivo konflikata. Suviše nizak
nivo konflikata stvara apatiju u organizaciji, «umrtvljuje» je i vodi ka potiskivanju pre
nego rešavanju konflikata. U takvoj situaciji nema potrebnih organizacionih promena
a odsustvo konflikata je i siguran znak da nema inovacija. Ipak, konflikti ne bi smeli
da budu ni previsoki jer onda nastupa stanje haosa, dezorganizacije, svađe u
organizaciji u kojoj zaposleni većinu vremena provode rešavajući konflikt umesto da
rade. Promene su opet blokirane jer zbog haotičnog stanja organizacije nije moguće
preduzeti nikakvu zajedničku akciju.
Visoka
Organizaciona
efikasnost
Niska

Nizak Optimalan Visok

Nivo konflikata

Slika VII.3: Uticaj intenziteta konflikata na organizacionu efikasnost

situacija nivo vrsta organizacione organiza-

konflikata konflikata karakteristike ciona
efikasnost
A Nizak Disfunkci Apatija Niska
onalni Stagnacija
Nefleksibilnost
Malo promena
Malo novih ideja
B Optimalni Funkciona Inovativnost Visoka
lni Rešavanje problema
 Glava VII: KONFLIKTI U ORGANIZACIJI

Fleksibilnost
C Visok Disfunkci Haotičnost Niska
onalni Nekooperativnost
Niska produktivnost
Slaba koordinacija

5. Metodi upravljanja konfliktima

kako će se pojedinac ponašati u konfliktu zavisi od toga u kojoj meri nastoji da uvaži
interese drugih (integracija) a u kojoj meri nastoji da uvaži sopstvene interese
(distribucija). Ukoliko pojedinac ili grupa uvažavaju tuđe ali ne i svoje interese oni se
prilagođavaju. Ukoliko pak uvažavaju samo svoje ali ne i tuđe interese oni se takmiče
i tako nastupa situacija konkurencije. Puno uvažavanje i svojih i interesa drugih
omogućuje saradnju dok neuvažavanje niti svojih niti interesa drugih govori o
izbegavanju kao stilu ponašanja u konfliktu. Ukoliko obe strane u socijalnoj situaciji
delimično uvažavaju i svoje i tuđe interese tada nastupa kompromis koji je sa aspekta
organizacije obično drugo najbolje rešenje ukoliko već saradnja nije moguća.
Visoka

Distribucija -
KONKURENCIJA uvažavanje SARADNJA
sopstvenih
interesa
Integracija -
Intergacija -
uvažavanje
Niska uvažavanje KOMPROMIS Visoka
interesa drugih
inetersa rugih
Distribucija -
uvažavanje
sopstvenih
IZBEGAVANJE PRILAGODJAVANJE
interesa

Niska

Slika VII.1. Dimenzije i vrste socijalne interakcije

Izvor: Ivancevich J, Konopaske R. Matteson M. (2005) Organizational Behavior and Manage-
ment, Boston: McGraw Hill, Irwin

Kada je nivo konflikata suviše visok ili kada su konflikti disfunkcionalni menadžer
treba da zna kako da snizi njihov nivo odnosno da ih rešava. Neki od najčešće
korišćenih metoda redukcije i rešavanja konflikata su:
• Formulisanje nadređenog cilja. Konflikti se najlakše rešavaju tako što se
učesnicima u konfliktu ponudi zajednički cilj koji je nadređen parcijalnim
ciljevima oba učesnika. Nadređeni cilj može biti u formi pronalaženja
«zajedničkog neprijatelja». Grupe ili pojedinci koji su do tada bili u konfliktu
počinju saradnju kada treba da pobede zajedničkog neprijatelja. Ova saradnja
prevazilazi probleme usled lošeg komuniciranja, nepoverenja. Kada se nadređeni
 Glava VII: KONFLIKTI U ORGANIZACIJI

cilj ostvari, vrlo često se strane vraćaju svome prethodnom sukobu ali otkrivaju da
je on zapravo bio marginalan ili lako rešiv.
• Intenziviranje socijalnih kontakata i razmena informacija između sukobjenih
strana. Kada je glavni izvor konflikata različitost učesnika i njihovi različiti
pogledi na svet tada je najbolje sredstvo rešavanja konflikata međusobna
komunikacija i upoznavanje učesnika u konfliktu. Mnogi konflikti tada sami od
sebe nestaju. Ovo je vrlo efikasan i da dugi rok vrlo uspešan mehanizam
rešavanja konflikata ali traži mnogo vremena. Strane u konfliktu treba dovesti u
situaciju da rade zajedno neko vreme. Kako su oni već sukobljeni to neće biti lako
ali je vrlo verovatno da ako se u tom istraje, konflikt nestane sam po sebi.
• Rukovodilac može rešavati konflikt upotrebom formalnog autoriteta tj. prinudom.
Jednostavan ali i rizičan način rešavanja konflikata jeste «presecanje Gordijevog
čvora» od strane nadređenog rukovodioca. Svojom odlukom on presuđuje u
konfliktu. To je vrlo jednostavna strategija, brzo daje efekte ali garantuje kasnije
probleme obzirom da će jedan ili čak oba aktera u konfliktu smatrati da su
rešenjem oni oštećeni.
• Pregovaranje između sukobljenih strana se vodi u obliku medijacije ili arbitraže.
Medijacija je vrsta pregovaranja u kojoj treća strana nema autoritet da nametne
određena rešenja konflikta već samo da prenosi poruke, približava stavove,
pojašnjava pozicije i probleme. Arbitraža je proces pregovaranja u kome treća
strana ima autoritet da nametne ili strogo preporuči određena rešenja konflikta. U
prinudnom obliku arbitraže, strane u konfliktu su se dogovorile da moraju
prihvatiti rešenje koje odabere arbitar. U dobrovoljnoj arbitraži strane u konfliktu
imaju pravo da ne prihvate ponuđeno rešenje arbitra (mada im je zbog stručnosti,
ugleda ili moći arbitra nekada vrlo teško da to učine). U arbitraži poslednje
ponude strane u sukobu daju svoje predloge rešenja a arbitar sam na osnovu njih
određuje konačno rešenje. Pregovaranje uglavnom dovodi do kompromisa u kome
se obe sukobljene strane navode da dobrovoljno odustanu od nekih svojih zahteva
koji ih vode u sukob a u korist zahteva koji ih vode u saradnju.
• Izglađivanje sukoba diplomatskim veštinama rukovodioca kojom on umanjuje
značaj i obim konflikta. Strategija se bazira na tome da se ukaže na relativno mali
značaj konflikta u odnosu na prednosti zajedničkog rada.
• Izbegavanje konflikata. Konflikt se može i ne primećivati. Međutim, to je
probitačna strategija samo ako je on relativno malo značajan.
• Formalizacijom i standardizacijom se mogu otkloniti konflikti nastali usled
nejasnoća i dvosmislenosti u organizaciji. Kada se jasno izvrši podela rada kao i
nadležnosti i odgovornosti i kada se to formalizuje nestaju mnogi uzroci konflikta.
• Glasanje može takođe da bude metod rešavanja konflikata ali samo ako obe strane
doživljavaju proces glasanja kao pošten i pravilan.
• Interaktivno rešavanje problema. Najbolji način rešavanja konflikata. Ovde se
konflikt rešava tako što se rešava i eliminiše problem koji ga je i izazvao. Kada se
pojedinci i grupe koji su u konfliktu dovedu u situaciju da moraju zajednički da
rešavaju problem konflikt se prevazilazi.

Konflikte nekada treba stimulisati. Budući da su konflikti potrebni u izvesnim

situacijama menadžeri moraju znati kako da ih izazovu odnosno stimulišu njihovu
 Glava VII: KONFLIKTI U ORGANIZACIJI

pojavu. To se dešava najčešće kada novo rukovodstvo želi da «prodrma» organizaciju

koja je zapala u letargiju i da izazove neophodne promene. Evo nekoliko uobičajenih
načina izazivanja konflikata12:
• Uključivanje novog člana u grupu ili organizaciju čije su znanje, iskustvo ili
orijentacija veoma različiti od onih koje imaju postojeći članovi organizacije.
• Ohrabrivanje takmičenja pojedinaca ili grupa vodi u konflikte koji pozitivno utiču
na poslovanje preduzeća.
• Restrukturiranje organizacije podrazumeva razbijanje uhodanih radnih timova i
odeljenja, uvođenje novih članova grupe i period neizvesnosti i prilagođavanja što
sve zajedno stvara konflikte.
• Rukovodilac može stimulisati konflikte manipulacijom informacijama. Davanje
samo selektivno odabranih informacija zaposlenima može vrlo brzo izazvati
konflikte između njih.
• Smanjenjem formalizacije ili postupcima protiv formalnih pravila ili procedura
rukovodilac, takođe, stimuliše konflikte jer uvodi neizvesnost u organizaciju i
stvara mogućnost za različito percipiranje ciljeva i zadataka.

Rezime
• Pod organizacionim konfliktima podrazumevamo neslaganje između dva ili više
članova organizacije ili grupa koje se pojavljuje usled toga što dele retke resurse,
radne zadatke, imaju različite ciljeve, stavove ili percepcije.
• Tradicionalni stav prema konfliktima je negativan. Smatra se da su konflikti
apriori nešto loše i da ih treba izbegavati. Međutim, savremen stav prema
konfliktima je da su oni – neizbežni. Organizacija, kao ni drugi ljudski sistemi, ne
mogu funkcionisati bez konflikata. Smatra se da oni nisu apriori dobri ili loši već
da to zavisi od toga kako i zašto su nastali i kako se rešavaju. Zato menadžeri
moraju znati kako da prepoznaju konflikt i kako da ga efikasno rešavaju da bi on
imao pozitivne posledice po organizaciju.
• Konflikti u organizaciji mogu nastati iz više razloga. Svi izvori konflikata se mogu
podeliti na dve grupe: organizacioni interpersonalni.
• Konflikti se mogu diferencirati po više osnova i na više načina klasifikovati. Tako
možemo reči da postoje sledeće vrste konflikata: intrapersonalni i interpersonalni,
intergrupni, interorganizacioni konflikti, konflikti uloga, horizontalni i vertikalni,
kognitivni i afektivni konflikti, funkcionalni i disfukcionalni, personalni i radni
konflikti. .
• Postoji više metoda rešavanja konflikata kao što su: nametanje zajedničkog cilja,
kompromis, pregovaranje, izglađivanje,l izbegavanje, prinuda, glasanje,
interaktivno rešavanje problema. Postoje i metodi za podsticanje konlfikata:
uvođenje novog člana organizacije, smanjenje formalizacije, takmičenja,
restrukturiranje, manipulacija informacijama.
 Glava VII: KONFLIKTI U ORGANIZACIJI

Pitanja za proveru znanja

1. Kako definišemo konflikt?
2. Da li su konflikti po prirodi dobri ili loši za organizaciju?
3. Koji su efekti konflikta na organizaciju, grupe i pojedince u njoj?
4. Koje su vrste konflikata?
5. Koji su izvori konflikata?
6. Koji su metodi prevladavanja konflikata?
7. Koji su metodi podsticanja konflikata?

Vežba VII.1.
International Students&Scholars Office
Organizacija
Služba za strane studente na Boston University, Boston, U.S.A. je mali deo
administracije ovog univerziteta koja se brine za potrebe stranih studenata i profesora.
Njen posao uključuje različite aktivnosti od viza i različitih drugih dokumenata
(recimo poreskih) pa do problema smeštaja, putovanja kao i socijalizacije stranih
studenata i profesora na B.U. Ovaj univerzitet ima drugi najveći broj stranih studenata
u Sjedinjenim državama tako da Služba ima mnogo posla. Ona radi sa 3900 studenata
i 400 profesora iz 120 zemalja koji se u proseku nalaze na B.U. Ovaj posao obavlja
samo 8 zaposlenih sa punim radnim vremenom i promenljiv broj studenata na praksi
(to su studenti koji studiraju međunarodne odnose). Služba ima prilično autonomnu
ali i nejasnu poziciju na Univerzitetu. Pozicija prorektora za strani program je
trenutno upražnjena tako da rukovodilac Službe nema neposrednog rukovodioca.
Služba je veoma labavo organizovana.Organizaciona šema pokazuje tri hijerarhijska
nivoa ali oni u praksi ne mogu da se prepoznaju.

Direktor ISSO
Don Ross

Pomoćnik
direktora S. Quint

Savetnik za Savetnik za Savetnik za Koordinator

strane studente strane studente strane studente programa
R. Sick J. Lindley S. Salvatore Ashwort

Pomoćnik Pomoćnik
programa programa
Jane Bess
 Glava VII: KONFLIKTI U ORGANIZACIJI

Organizaciona struktura Službe je veoma "labava" odnosno nedovoljno formalizovana.

Podela rada u čitavoj Službi je veoma nejasna. Direktor vrši raspodelu dužnosti prema
individualnim preferencijama pokušavajući da svakog u Službi zadovolji. Rad Službe
tako počiva veoma mnogo na razumevanju među ljudima i dobrim međuljudskim
odnosima. To ima svojih dobrih strana jer stvara veoma ugodnu klimu za rad, naročtio
mlađih ljudi. Osim toga takva organizacija je veoma fleksibilna.

Osim Dona Rossa, direktora, svo ostali imaju prilično ujednačeni autoritet u organizaciji.
Svako je odgovoran za svoju oblast rada i veoma autonoman u njoj. Postoji veoma slaba
distinkcija između profesionalnog i službeničkog osoblja. Profesionalno osoblje čine
direktor i tri savetnika stranih studenata dok službeničko osoblje čine program
koordinator (Ashwort) i dve žene na prijemnom desku: Jane i Bess. U realnosti se
profesionalni i službenički poslovi puno preklapaju tako da "svi rade sve".

Specijalizacija rada je vrlo niska i neformalna. Mada se u načelu zna oblast rada svakog
od osoblja ipak je svako od njih spreman da obavi i bilo koji drugi posao koji je
neophodno uraditi a nema ga ko da uradi. To se posebno odnosi na dve žene koje
obavljaju sekretarski posao: Jane i Bess. Njihov posao uključuje dve vrste aktivnosti:
profesionalne (npr. davanje saveta stranim studentima preko telefona, pripremanje raznih
vrsta dokumenata, učešće u realizaciji raznih programa za studente itd) ali i sekretarske
(odgovaranje na telefon, prijem i slanje pošte, nabavka materijala i sl.) Ove dve žene su
vršile i nadzor i raspoređivale studente koji su na praktičnom radu u Službi. Medjutim,
dosta je teško očekivati od jedne osobe da može i da želi da obavlja obe vrste poslova.
Onaj ko je kompetentan za profesionalne poslove nije istovremeno zainteresovan da radi
i sekretarske poslove i obratno: malo je verovatno da bi onaj ko bi radio sekretarske
poslove bio kompetentan da obavlja i profesionalne dužnosti. Nejasnoj podeli rada
doprineo je i direktor Ross. On je, kada je primao na posao Bess, mada je ona došla kao
sekretarica, obećao njoj da će je uvoditi u profesionalne dužnosti jer nije mislio da
"postoji neko ko može biti zadovoljan time da samo podiže slušalicu ceo dan i da prima
klijente i zakazuje im sastanke". Tako je Bess postepeno počela da obavlja i neke
profesionalne zadatke. Na drugoj strani, kada je posle nekoliko meseci primao Jane on je
njoj rekao da će se ona baviti samo profesionalnim dužnostima budući da na tom mestu
već radi Bess koja će raditi sekretarske poslove. Tako je i Jane očekivala da će joj posao
doneti samo mogućnost da se razvija u struci. Rezultat toga je da je Jane očekivala da se
poslovi na recepciji podele tako da ona preuzme sve profesionalne a Bess sekretarske
poslove dok je Bess očekivala da će ih deliti ravnopravno. Problem je i u tome da
direktor ne može da primi ni jednog novog radnika jer je stopiran prijem novih ljudi u
administraciji zbog loše finansijske situacije Univerziteta. Problem je takođe da je u
svako doba dana neophodno prisustvo dvoje ljudi na recepciji zbog vrlo visoke
frekvencije stranih srudenata koji dolaze u Službu.

Direktorov upravljački stil je vrlo liberalni čak bi se moglo reći "country club
management". On nastoji da zadovolji potrebe ljudi kojima upravlja pre nego da
realizuje posao. Koncentrisan je na ljude a ne na posao. Zato izbegava sve konflikte i ne
upušta se u međuljudske odnose u Službi. Veoma voli svoj posao i veliki deo
profesionalnih obaveza u Službi sam obavlja. Ima nepoverenje u ostale i ne želi da
prepusti posao koji obavlja drugima a da se on posveti rukovođenju. U svakodnevnom
radu ima dosta kontakata među osobljem i glavni koordinacioni mehanizam je direktna
međusobna koordinacija.
 Glava VII: KONFLIKTI U ORGANIZACIJI

Opšta klima i kultura Službe je vrlo neformalna i dinamična. Tome dosta doprinosi
direktorov upravljački stil i veći broj studenata na praksi. Veoma se ceni prisnost i
jednakost među zaposlenima u službi. Na primer, ne smatra se " lepim ponašanjem" ako
neko od profesionalnog osoblja izdaje naređenja službeničkom osoblju iako bi to mogli
da čine.

Problem

Moj klijent je Don Ross, direktor ISSO. Problem koji bi trebalo rešiti je odnos dve
sekretarice na prijemnom desku, Jane i Bess. Njih dve moraju veoma usko sarađivati i
dopunjavati jedna drugu u poslu. Njihov posao je veoma važan za uspeh cele Službe
budući da one najviše utiču na zadovoljstvo ili nezadovoljstvo klijenata (studenata) jer su
lično ili preko telefona one najviše u kontaktu sa njima. Međutim, njih dve su u vrlo
lošim odnosima i čak uopšte ne razgovaraju jedna sa drugom. Direktor je to predstavio
kao interpersonalni konflikt odnosno sukob ličnosti.

Jane je znatno mlađa, ima oko 30 godina. Završila je fakultet za međunarodne odnose i
sada je pred završetkom magistarskog rada iz te oblasti. Dugo je živela u Argentini i
veoma dobro govori španski što je veoma važno za ovaj posao. Posao u ISSO je
prihvatila jer smatra da će joj to biti dobro iskustvo za rad u sličnoj službi na nekom
drugom univerzitetu u Bostonu. Veoma je inteligentna i brzo uči. Vrlo je ambiciozna.
Udata je, nema decu. Važi kao fer i korektna ali i dosta "teška" osoba.

Bess je na drugoj strani znatno starija, ima oko 50 godina. U Službu je došla jer je
postala višak radne snage kada se rasformirala neka druga služba na Univerzitetu. Nema
nikakvih ambicija u pogledu posla. Ne može se reći da je nezainteresovana za posao ali
po rečima Ross-a teško pamti i vrlo sporo uči tako da joj se nešto mora pokazati
nekoliko puta. Udata je i ima dvoje odrasle dece. Važi kao veoma prijatna osoba.

Prema opisu direktora problem je nastao zbog nemogućnosti da se njih dve dogovore
oko podele posla na prijemnom stolu. Dok Jane smatra da ona treba da se bavi
pretežno ili isključivo profesionalnim aktivnostima (dokumenta i rad sa studentima) a
da Bess treba da se bavi svim sekretarskim poslovima dotle Bess smatra da one obe
rade na istom radnom mestu i da zato treba da dele sve radne zadatke podjednako.
Situaciju komplikuje i činjenica da je dežuranje pored telefona i odgovaranje na
telefonske pozive koje odbijaju i jedna i druga istovremeno i sekretarski ali i
profesionalni posao jer uključuje davanje saveta onima koji zovu. Rad sa studentima
na praksi veoma osetljiv jer bi oni mogli mnogo da pomognu Službi. Međutim zbog
lošeg rada sa njima studenti na praksi veoma malo doprinose. Ne postoji niko ko se za
njih brine sistematski i ko im dodeljuje zadatke već se to prepušta zaposlenima da
sami odlučuju. Bess pokazuje malo veću sklonost da radi sa njima dok Jane otvoreno
odbija da brine o studentima na praksi.

Rezultat konflikta Jane i Bess je da one uopšte ne sarađuju što značajno ometa rad
Službe. Tako npr. ni jedna od njih neće da podigne slušalicu kada zvoni telefon čekajući
da se ona druga javi. Osim toga, kada se neki klijent pozove na Jane ili Bess kod one
druge ova odbija svaku saradnju sa njime i sl.
 Glava VII: KONFLIKTI U ORGANIZACIJI

Zadatak
Zamislite sebe na mom mestu, kao konsultanta Don-a Ross-a koji vas je zamolio da mu
rešite problem konflikta između Jane i Bess. Imajući u vidu sve izloženo, šta bi ste mu
preporučili da učini?

Vežba VII.2.

Analiza slučaja: "Gimnazija Robert F. Kennedy"

15. Jula 1970 godine David King postao je upravnik gimnazije Robert F. Kennedy,
najnovije od 6 gimnazija u Great Ridge, Illinois. Škola je otvorena 1968 godine i
nosila je nacionalni epitet škole koja je prva u zemlji dizajnirana za "sistem domova".
Organizacija gimnazije bila je razbijena na 4 "doma" od kojih je svaki sadržavao 300
studenata, 18 profesora i jednog nadzornika doma (housemaster). Kennedy kompleks
je bio tako dizajniran da su svi domovi bili u posebnim zgradama i povezani
posebnim prolazima. Svaki dom ima posebni ulaz, učionice, toalete, zbornice i
kancelariju nadzornika. Osim fizičke, domovi su imali i značajnu autonomiju u
nastavi jer su studenti pohađali sve časove samo u jednom od domova i do skora nije
bilo dozvoljeno da učenici iz jednog doma slušaju nastavu u drugom domu.

King je znao da Kennedy nije bio predviđen da bude obična škola. Ona je bila
predvi|ena da bude velika inovacija u sistemu školstva u velikim gradovima i čikaška
televizija je snimila i dokumentarni film o njoj. Gimnazija Kennedy je primila
najbolje profesore iz Illinoisa ali i drugih država. Oni su došli sa elitnih univerziteta
kao što su npr. Stanford, Yale i Princeton. Čak je i rasni sastav bio pažljivo odabran
tako da je stvoren balans belaca, crnaca i latinoamerikanaca.

Uprkos tih pažljivih priprema gimnazija Kennedy došla je u krizu i ozbiljne teškoće
pre jula 1970.god. Ova škola bila je potrešena talasima nasilja, odlascima profesora a
postojale su i indicije da su ocene studenata završnih godina sve gore. Dakle, škola
Kennedy koju je David King preuzimao kao upravnik bila je daleko ispod očekivanja
njenih planera.

David King

David King je ro|en i odrastao u Great Ridge, Illinois. Njegov otac je bio jedan od
prvih crnih upravnika škola u Illinoisu tako da je David bio upoznat sa problematikom
obrazovanja. Nakon dve godine vojnog roka David King je odlučio da po|e očevim
stopama i upisao je državnu školu za učitelje u Great Ridge-u. Diplomirao je 1955 a
magistrirao 1960. Do 1960 King je predavao engleski i trenirao učenike u dominantno
crnim srednjim školama. 1965. god. on je bio pozvan da preuzme George Thibeault
srednju školu, koja je u to vreme imala 900 učenika i važila za jednu od
najproblematičnijih škola. Za vreme svoga rada u ovoj školi King je stekao reputaciju
dobrog i popularnog upravnika i bio je priznat kao čovek koji je uspeo da promeni
George Thibeault od jedne od najgorih u jednu od najboljih škola u okolini. King je
znao da je za upravnika Kennedy škole bio izabran umesto nekoliko starijih kandidata
baš zbog te sposobnosti da se sna|e u "nezgodnim" situacijama. Bilo mu je rečeno
 Glava VII: KONFLIKTI U ORGANIZACIJI

kada je preuzimao Kennedy da će mu biti potreban svaki gram sposobnosti i sreće

koje ima.

Istorija škole
1968-69: Problemi škole počeli su da se pojavljuju već prve godine njenog rada.
Govorkanja o konfliktima izme|u nadzornika domova i rukovodilaca šest odeljenja
(department) zasnovanih na oblastima obrazovanja, bila su sve snažnija. Konflikti su
se pojavili oko politike nastavnih planova i sadržaja predmeta koji su se izučavali. da
bi odgovorio na te konflikte, Weis, tadašnji upravnik škole, je ustanovio politiku
"slobodnog tržišta" prema kojoj su rukovodioci odeljenja trebali da ubede
rukovodioce domova da oni prihvate odre|ene predmete (courses) a rukovodioci
domova su trebali da ubede rukovodioce odeljenja da im dodele odre|ene profesore.
Mnogi su u školi osećali da je ova politika samo uvećala konflikte.

Dodatak na tu klimu konfikata bio je i napad na jednog profesora u učionici februara

1969. Napad je uplašio mnoge profesore a naročito one starije. Delegacija od osam
profesora je tražila od Weis-a da uvede stražu ispred škole. Taj zahtev je izazvao
debatu u školi. Dok je jedna grupa verovala da će obezbe|enje stvoriti osećaj
sigurnosti u školi i doprineti boljem učenju dotle je druga grupa smatrala da bi
prisustvo straže ugrozilo napore da se izgradi osećaj poverenja i jedinstva u školi.
Weis je odbio zahtev za stražom jer je smatrao da bi to simbolizovalo sve ono što je
ova škola htela da promeni.

1969-1970: Druga školska godina je donela čak i više problema od prve. Zbog
restrikcija u obrazovanju, Weis nije mogao da zameni osam profesora koji su tokom
leta otišli u penziju tako da je postalo nemoguće da svali dom ima svoje sopstvene
profesore za svaki predmet koji su imali. kao osgovor na to, uvedena je fleksibilna
nastava što znači da su profesori predavali i van onog doma kome su bili matično
dodeljeni a učenici završnih razreda su mogli i da biraju neke predmete seleći se tako
iz doma u dom. Tokom tog perioda Chauncey Carver, jedan od rukovodilaca domova,
javno je napao taj potez kao rušenje sistema domova. U pismu lokalnom časopisu
Grat Ridge Times on je javno osudio upravni odbor škole da želi da napusti koncept
domova u obrazovanju.

Debata oko fleksibilnog predavanja se zaoštrila kada su se druga dva rukovodioca

doma pridružila rukovodiocima nastavnih oblasti (odeljenja) u odbrani fleksibilnog
sistema predavanja i otporu kritici koja je dolazila od Carvera. Ova grupa je tvrdila da
15 do 18 nastavnika koliko je svaki dom imao sam za sebe ne može pružiti neophodnu
širinu i dubinu predmeta i nastavnih disciplina kao što bi to moglo u sistemu od 65
nastavnika koliko je Kennedy ukupno imao. Zato su smatrali da je neophodno
podržati razmenu profesora i studenata izme|u domova.

Dalja ekspanzija unakrsne registracije bila je zaustavljena zbog problema sa

nastavnim planom i rasporedom časova. Neke su greške u njima bile otkrivene tokom
leta 1969 a zatim je i zamenik upravnika škole koji je bio zadužen za to napustio
školu. Posao pravljenja nastavnih palnova i rasporeda preuzeo je Mr. Burtram Perkins
jedan od rukovodilaca domova koji to preuzeo kao svoju dodatnu dužnost.

Bezbednost je opet postala problem kada su tri mla|a učenika bila napadnuta jer su
odbili da daju svoj džeparac lokalnoj grupi huligana. Grupa profesora je opet tražila
 Glava VII: KONFLIKTI U ORGANIZACIJI

stražu ali je Weis opet to odbio dopuštajući jedino da se postavi obezbenje na ulazna
vrata škole.

U maju 1970 izbila je tuča izme|u dva učenika u kafeteriji koja se, me|utim, proširila
na celu školu. Škola je bila dovoljno oštećena da je Weis zatvori na nekoliko dana.
Postojale su indicije da su u tuču opet umešani huligani sa strane. Sličan incident se
ponovio dve nedelje kasnije pa su lokalni autoriteti naredili policiji da stalno dežura u
školi uprkos Weisovom savetu da to ne čine. U znak protesta protiv raspore|ivanja
policije uškoli 36 profesora izašlo je na protestni marš zajedno sa oko polovine
studenata. Policija je bila povučena iz škole ali je postavljena privremena policijska
stanica blizu nje.

King-ova prva nedelja u školi

Mr. King je stigao u ponedeljak, 15-tog jula i proveo veći deo prve nedelje
intervjuišući pojedinačno najvažnije službenike škole. Njegov prvi intervju bio je sa
Bill-om Smith-om, koji je bio jedan od zamenika upravnika škole. Mr. Smith je bio
crnac i radio je kao savetnik i pomoćnik upravnika u mnogim školama. King je znao
da Smith ima reputaciju kao osoba koja je za čvrstu disciplinu i nije bio mnogo
omiljen me|u mla|im nastavnicima i studentima. Me|utim, King je tako|e čuo od
mnogih da je Smith pomogao da se škola ne "rasturi" u prethodnoj godini. KIng je
odmah osetio da Smith traži mnogo očtrije korake u cilju odstranjivanja stranih lica iz
škole. On ej tražio da se sva vrata na svim školskim zgradama zatvore i da se koriste
samo jedna, glavna, ulazna vrata u zgradu da bi se tako kontrolisao ulaz u školu.
Smith je bio mišljenja da us mnogi učenici uplašeni te da je potrebno povećati
sigurnost u školi pre ne go se ozbiljno počne sa učenjem. On je tako|e rekao KIng-u
da su ga iz susedne škole tražili da bude savetnik ali da se on nije još odlučio da li da
tu ponudu prihvati. rekao je da će njegova odluka zavisiti i od King-a.

Razgovarajući sa ostalima King je otkrio da je "pitanje vrata" veoma kontroverzno te

da su oko njega emocije vrlo uzburkane i da su se zaposleni u školi polarizovali oko
toga pitanja. Dva od upravitelja domova, Chauncey Carver, crnac i Frank Czepak,
belac bili su snažno protiv zatvaranja školskih vrata.

Carver je bio upravnik "C" doma i bio je posebno angažovan na tom pitanju kao i na
pitanju: da li treba dozvoliti studentima jednog doma da uzimaju časove u drugom
domu. On je rekao Kingu da je fleksibilan sistem kojim se dozvoljavalo studentima da
biraju časove i nastavnike izme|u domova skoro uništio koncept škole. Rekao je tako|e
da će on, Carver, otići iz škole ukoliko King ima nameru da ojača fleksibilan sistem
unakrsnog slušanja nastave izme|u domova. Žalio se tako|e na to da se šefovi
odeljenja (katedri) mešaju u rad nadzornika doma.

Carver je po pričanju svih u školi a i van nje, bio izvanredan nadzornik. On je bio
oštra ličnost ali je zato imao najbolje ure|en dom u školi i dopadao se mnogim od
njegovih nastavnika i učenika. Nastavni program u njegovom domu je bio me|u
najinovativnijim. Me|utim, to je tako|e bio i program koji je najčešće bio napadan od
šefova katedri (odeljenja) zato što "nije sadržavao stvarne vrednosti i nije pokrivao
sve oblasti koje su predvi|ene".
 Glava VII: KONFLIKTI U ORGANIZACIJI

Tokom njegovih daljih intervjua King je otkrio da se mnogi upravnici domova

osećaju ugroženim od strane šefova katedri ali da su samo Carver i Czepak bili snažno
protiv zatvaranja vrata na domovima kao i protiv fleksibilnog sistema slušanja
nastave. Kingov četvrti intervju bio je sa Burtram Perkins, crncem u njegovim kasnim
40-tim. Prekins je najveći deo ontervjua objašnjavao kako se može rešiti problem
pravljenja plana rada i rasporeda časova u koje je bio uključen pre nego je za taj posao
odre\en zamenik upravnika škole. Dve informacije o Perkinsu King je dobio prve
nedelje njegovog boravka u školi. Prva je da su nekoliko profesora uputila pismo u
kome traže ukljanjanje Perkinsa sa mesta nadzornika doma zato što smatraju da on
nije sposoban da kontroliše dom i profesore u njemu. To je iznenadilo King-a obzirom
da je on čuo od ranije da je Perkins važio me|u nastavnicima kao nadzornik koji
zadovoljava vbeoma visoke akademske standarde i aktivno pomaže novim
profesorima kada počinju sa nastavom. Istražujući dalje, me|utim, King je ustanovio
da, mada je Perkins bio omiljen me|u nekolicinom profesora, uopšte uzev bio je loš
nadzornik. Druga informacija je govorila da su studenti u Perkins-ovom domu imali
najveći broj izostanaka sa časova kao i da je u njegovom domu bilo najviše
disciplinskih problema.

Dok je King intervjuisao njegove zaposlene pozvao ga je David Crimins, šef katedre
za istoriju. Crimmins je ro|en u Great Ridge-u, belac je i u kasnim 40-tim. On je
zakazo sastanak sa King-om za sledeću nedelju ali je tražio da ga vidi odmah. On je
čuo za pismo kojim se traži smenjivanje Perkinsa i hteo je da se tome suprotstavi.
Postajući veoma emocionalan tokom razgovora on je rekao da mnogi vide Perkinsa
kao jedinog nadzornika doma koji ulaže napor da održava visoke akademske
standarde u nastavi. Njegov odlazak bio bi shvaćen kao poraz onih koji su
zainteresovani za kvalitet nastave. Crimmins je tako|e naglasio Perkinsovu odanost
školi i sposobnost da kao administrator kreira plan rada. Odlazeći, Crimins je zapretio
da će ako Perkins ode iz škole on napisati pismo nadležnim organima i reći im da su
standardi nastave u Kennedy-u pali. King ga je uverio da tako nešto neće biti potrebno
i da se sigurno može naći neko rešenje.

Dvadesetak minuta posel Crimins-ovog odlaska u kancelariju King-a doŠao je mladi

nastavnik, Tim Shea. Tim je rekao da je čuo za dolazak Crimins-a kod Kinga i da je
zato došao. On je zatim rekao da je on jedan od organizatora pokreta protiv
Perkinsa.Shea je rekao da se njemu Perkins svi|a zbog njegove posvećenosti školi ali
da je on tako neorganizovan i da je disciplina u njegovom domu tako loša da se tamo
ništa ne može predavati. Shea je dodao da je "sramota zatvarati školu kada je čvršći
rukovodilac sve što je potrebno".

King-ove impresije o njegovom osoblju su se slagale sa onim što je on čuo o njima

pre nego je došao u školu. Carver je bio veoma pametan, inovativan i harizmatičan
lider. Czepak je izgledao kao veoma kompetentan mada ne i mnogo inovativan
rukovodilac koji je uživao poštovanje profesora i studenata. Bonavolta, nadzornik
doma koji je imao samo 26 godina, izgledao je veoma oštrouman ali nedovoljno zreo i
siguran u sebe. King je osećao da uz malo vo|stva i treninga, Bonavolta najviše
obećava. Sada me|utim, on je suviše konfuzan i nesiguran. Perkins je izgledao kao
veoma odana osoba koji je bio sposoban za administrativne detalje ali ne i za vo|stvo.
 Glava VII: KONFLIKTI U ORGANIZACIJI

King je znao da će imati mogućnosti za nekoliko postavljenja i unapre|enja zbog tri

pozicije koje su sada prazne (vidi prilog). Ono što je brinulo Kinga bila je potreba da
održi rasni balans jer njegovim dolaskom su i upravnik i njegov zamenik postali crni.
Škola nije imala ni jednog u rukovodstvu ko je Hisapnik iako trećina učenika ima
špansko prezime.

Sastanak u petak posle podne

Nasuprot individualnim intervjuima, King je bio iznena|en kako su isti ljudi bili tihi i
mirni na sastanku osoblja koji je zakazao za petak posle podne. On je bio zaprepašćen
kako je spora, uljudna i prijateljska konverzacija tekla izme|u ljudi koji su tako
negativna mišljenja izneli jedni o drugima. nakon 45 minuta diskusije o nastupajućoj
akrediatciji škole King je na dnevni red sastanka izneo problem odnosa nadzornika
domova i šefova odeljenja (katedri). ćutanje koje je tada nastupilo bilo je prekinuto
Czepak-ovom šalom o beskorisnosti diskusije na tu temu. King je dalje izazivao
pitajući da li su svi srećni sa sadašnjim stanjem. Crimmins je sugerisao da se ta tema
diskutuje u manjim grupama. Izgledalo je da se svi slažu sa tim predlogom osim Betsy
Dula, mladom belkinjom koja je bila šef odeljenja za engleski. Ona je rekla da je
jedan od problema škole to što niko neće da se uhvati u koštac sa problemima sve dok
oni ne eksplodiraju. Ona je rekla da su odnosi rukovodilaca domova i katedri užasni i
da to jako otežava njen posao. Betsy je zatim napala Carver-a zato što je on
onemogućuje u ocenjivanju mladog profesora engleskog koji je držao časove u
Carver-ovom domu. Njih dvoje su se neko vreme sva|ali oko kvaliteta nastave mladog
profesora angleskog da bi zatim Carver, koji postao strašno ljut, hladno rekao Betsy
da će joj "zavrnuti šiju" ako još jednom nogom kroči u njegov dom. King je
intervenisao u nameri da ohladi oboje i nedugo posle toga sastanak je bio okončan.

Sledeće jutro Dula je pozvala King-a na kuću i rekla mu da, ako se Carver javno ne
izvine zbog pretnje, ona će napisati žalbu sindikatu profesora i terati stvar do suda ako
treba. King ju je uverio da će razgovarati sa Carverom u ponedeljak ujutro. King je
zatim pozvao Eleanor Debbs, jednu od nastavnica matematike u školi. Nju je King
znao već dugo i bili su dobri prijatelji. Debbs je bila bliska i sa Betsy i sa Carverom a
bila je tako|e i potpertsednik gradske organizacije sindikata nastavnika. Od nje je King
saznao da su njih dvoje već dugo neprijateljski raspoloženi jedno prema drugom ali da
su oboje dobri profesionalci. Debbs je tako|e rekla Kingu da bi Betsy bila veoma
opasan protivnik jer može da pridobije značajnu podršku me|u nastavnim osobljem.
Debbs, koja je sama bila crnkinja, je rekla tako|e da bi se to moglo izroditi i u rasni
konflikt. Zato je ona savetovala Kinga da nikako ne dozvoli da ta stvar pro|e tek tako.
Ona je tako|e rekla da je čula Smith-a, zamenika upravnika škole, kako je na party-u
prethodne večeri rekao da King nema ni petlju ni snagu da preživi u Kennedy-u.
Smith je dalje rekao da je jedini razlog zašto je on ostao u školi taj da ne očekuje da
King ostane duže od godine dana. Ako bi se to ostvarilo Smith se nadao da bi on bio
sledeći upravnik škole.
Prilog
Uprava škole Robert F Kennedy:
Upravnik David King, 42 crnac
Zamenik upravnika William Smith, 44 crnac
Zamenik upravnika Upražnjeno mesto
Nadzornik, dom A Burtram Perkins, 47 crnac
Nadzornik, dom B Frank Czepak, 36 belac
 Glava VII: KONFLIKTI U ORGANIZACIJI

Nadzornik, dom C Chaucey Carver, 32 crnac

Nadzornik, dom D John Bonavolta, 26 belac
Pomoćnik upravnika Upražnjeno mesto
Pomoćnik upravnika Upražnjeno mesto

Literatura
1
Pondy L. (1967), Organizational Conflicts: Concepts and Models, Administrative
Science Quarterly, vol.2, no.2.
2
Robbins S. (2003), Organizational Behavior, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall
Inc.
3
Pondy L. (1967), Organizational Conflicts: Concepts and Models, Administrative
Science Quarterly, vol.2, no.2.
4
Luthans F. (2005), Organizational Behaviour, Boston: McGraw Hill.; Ivancevich J.
Konopaske R. Matteson M. (2005), «Organizational Behavior and Manegement»,
Boston: McGraw Hill Irwin.; Robbins S. (2003), Organizational Behavior,
Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall Inc
5
Schermerhorn J, Hunt J, Osborn R (2005), Organizational Behavior, New York:
John Wiley&Sons
6
Pondy L. (1967), Organizational Conflicts: Concepts and Models, Administrative
Science Quarterly, vol.2, no.2. ; Robbins S. (2003), Organizational Behavior,
Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall Inc.
7
Petković M., Janićijević N., Bogićević B. (2002) Organizacija preduzeća, Beograd:
Ekonomski fakultet.
8
Ivancevich J, Konopaske R. Matteson M. (2005) Organizational Behavior and
Management, Boston: McGraw Hill, Irwin
9
Ibid.
10
Grinberg , Baron (1998), Ponašanje ljudi u organizacijama, Beograd: Želnid
11
ibid.
12
Schermerhorn J, Hunt J, Osborn R (2005), Organizational Behavior, New York:
John Wiley&Sons