Professional Documents
Culture Documents
HR konferencija 2015
Savremeni trendovi
i kvalitet u upravljanju
ljudskim resursima
Zbornik radova
Zbornik radova
Savremeni trendovi i kvalitet
u upravljanju ljudskim resursima
Izdava:
Visoka kola strukovnih studija za ekonomiju i upravu
Centar za ekonomska istraivanja (CEIB)
Beograd, Imotska 1
Telefon: + 381 11 78 54 719; +381-11-30-98-198
Za izdavaa:
Prof. dr Slobodan Slovi
Kompjuterska priprema:
Vladimir Kneevi
tampa:
Megraf plus, Beograd
Tira: 100
CIP , ,
005.96(082)(0.034.2)
HR (2015 ; )
Zbornik radova / [HR konferencija] Savremeni trendovi i kvalitet u upravljanju ljudskim
resursima, Beograd, 2015. Beograd: Visoka kola strukovnih studija za ekonomiju i upravu, Centar
za ekonomska istraivanja (CEIB), 2015 (Beograd : Megraf plus). 472 str. : ilustr. ; 30 cm
Tira 100. Napomene i bibliografske reference uz tekst. Bibliografija uz svaki rad. Abstracts.
ISBN 978-86-86745-55-2
a)
COBISS.SR-ID 220575756
SADRAJ
PhD, Ana Binovska-Kocheva ; PhD, Maja Kochoska
MANAGING MULTICULTURAL AND DIVERSE WORKFORCE
AS ONE OF THE BIGGEST CHALLENGES OF INTERNATIONAL MANAGERS
1. INTRODUCTION TO MULTICUTURALISAM AND DIVERSITY ........................................................
2. PROBLEMS AND ADVANTAGES OF DIVERSITY ..................................................................................
3. EFFECTIVENESS OF MULTICULTURAL TEAMS ..................................................................................
4. MANAGEMENT OF MULTICULTURAL TEAMS.....................................................................................
5. CONCLUSION ..............................................................................................................................................
REFERENCES ..............................................................................................................................................
18
19
21
22
23
24
26
26
28
28
29
30
31
34
36
39
43
44
46
47
48
51
54
56
58
59
60
62
63
64
66
68
69
72
73
75
77
80
82
85
87
89
10
11
12
13
14
15
dr Zoran Luki
PRIMJENA SAVREMENIH MODELA KOMUNIKACIJE
U FUNKCIJI POBOLJANJA FUNKCIONISANJA MENADMENTA
UVOD .......................................................................................................................................................... 464
1. MENADMENT I MENADERI ................................................................................................................ 464
1.1. Pojam menadmenta, menadera i funkcije menadera ........................................................................ 464
1.2. Menademnt ljudskih resursa ................................................................................................................ 464
1.3. Funkcije menadmenta i menaderi ...................................................................................................... 466
2. KOMUNIKACIJA KAO RESURS MENADMENTA ............................................................................... 466
2.1.Pojam komunikacije ............................................................................................................................... 466
2.2. Nivoi menaderske komunikacije ......................................................................................................... 467
2.3. Savremene metode komuniciranja ......................................................................................................... 467
2.4. Uspostavljanje modela komuniciranja ................................................................................................... 468
ZAKLJUAK ............................................................................................................................................... 470
LITERATURA .............................................................................................................................................. 471
Master, Neda Terzit; prof. dr, Mladen Peujlija; Docent, Boana Nikoli
ZADOVOLJSTVO PACIJENATA PRIMARNE ZDRAVSTVENE ZATITE
DOMA ZDRAVLJA NOVI SAD, NOVI SAD
1. UVOD ............................................................................................................................................................ 474
2. PREDMET ISTRAIVANJA ........................................................................................................................ 474
3. OPIS ISTRAIVANJA I METODOLOGIJA ISTRAIVANJA .................................................................. 475
4. REZULTATI ISTRAIVANJA .................................................................................................................... 475
5. DESKRIPTIVNA STATISTIKA................................................................................................................... 476
6. MILJENJE KORISNIKA ZDRAVSTVENE USLUGE O LINIM OSOBINAMA ZDRAVSTVENIH
RADNIKA U SLUBI OPTE MEDICINE I SLUBI ZA ZDRAVSTVENU ZATITU RADNIKA ...... 477
7. ZADOVOLJSTVO KORISNIKA ZDRAVSTVENE USLUGE SA ZDRAVSTVENOM USLUGOM
U SLUBI OPTE MEDICINE I SLUBE ZA ZDRAVSTVENU ZATITU RADNIKA ........................ 477
8. DISKUSIJA ................................................................................................................................................... 477
9. ZAKLJUAK ................................................................................................................................................ 478
LITERATURA .............................................................................................................................................. 479
16
1
2
abinovska@yahoo.com
Business Academy Smilevski, bul. Jane Sandanski 111, Skopje, maja.kocoska@gmail.com
17
Zbornik radova
1. INTRODUCTION
TO MULTICUTURALISAM
AND DIVERSITY
The success of a MNC at the global arena
is frequently determined by its ability to manage
multiculturalism and diversity. Organizations are
required to lead a workforce with different cultural
background that consist of men, women, young
and old, black, white, Latino, Asians, Arabs, Indians etc. In researching multiculturalism and diversity, we can distinguish two kinds of multiculturalism: domestic and group multiculturalism [1].
Domestic multiculturalism. Almost everywhere in the world, culturally different populations can be found within the organization itself.
For example, in Singapore there are four different
cultural and linguistic groups: Chinese, Eurasian,
Indian and Malay. In Switzerland, four distinct
ethnic groups can be distinguished: French, German, Italian and Romanian. In Belgium there are
two linguistic groups: French and Flemish. In the
United States millions of first-generation immigrants brought their language together with their
culture. In Los Angeles, for example, there are
more Israelis than any other city outside of Israel
and more Mexicans than in any other city in the
world except Mexico. In Miami, more than half of
the population is Latino, and most residents are
fluent in Spanish. Even more Puerto Ricans live in
New York than in Puerto Rico. In short, there is a
significant multicultural diversity within individual organizations around the world and this trend
will continue. The work force will be a significantly smaller percentage of white men and an
increasing percentage of women, African Americans, Asians and Spaniards [1].
Group multiculturalism. Groups can be
categorized in different ways. Four of the most
common distinguish [1]:
1. Homogeneous groups characterized by members who have a similar
history and in general perceive, inte18
Zbornik radova
rpret and evaluate events in similar ways. An example would be a group of German
bankers that predict the economic outcome of a foreign investment.
2. Token groups - in which all members except one have the same background. An
example of such a group is a group of Japanese retailers and a British lawyer who
discuss the advantages and disadvantages of setting up operations in Bermuda.
3. Bicultural groups two or more group members who represent each of the two
different cultures. An example would be a group of four Mexicans and four
Canadians who form a team to investigate the possibility of investing in Russia.
4. Multicultural groups - in which individuals have three or more ethnic backgrounds. A good example is a group made up of three Americans, three Germans and
three Chinese managers who oversee mining operations in Chile.
The effect of multiculturalism and diversity depends on the stage international companys evolution. Cultural diversity has minimal effect on domestic enterprises, although
domestic multiculturalism has significantly great impact. As companies begin to export to
foreign customers and become international companies, they have to adapt their approach and
products to those in the local market. For these international companies, the impact of multiculturalism is significant. As companies become multinational companies, they often find that
the price tends to dominate and the direct impact of culture can be reduced to a certain extent.
For those who continue this international evolution and become global companies, the impact
of culture again becomes extremely important [2].
Zbornik radova
20
Zbornik radova
"yes" even though it is false. As a result, many American managers discover that
the promises made by individuals from other cultures cannot be taken for granted
in many cases, and the other individual believes that the American gets that.
Diversity can also lead to problems in communication due to wrongful use of the
time. For example, many Japanese people will not agree on action on the spot.
They will not act until they discuss the problem with their people, because they
believe they are entitled to act independently. Many Latin managers refuse to be
kept under strict timetable because they do not have the same sense of urgency as
US managers.
Although there are many potential problems to overcome in managing culturally
diverse groups in today's MNC, there are also a multitude of benefits that can be obtained.
There is growing evidence that different cultural groups can increase creativity, leading to
better decision-making and result in more efficient and productive performance [4]:
The main benefit of diversity is the birth of more and better ideas. As group
members come from many different cultures, they are often able to create a
greater number of unique and creative solutions and suggestions.
The second biggest advantage is that culturally diversified groups can prevent
groupthink (consensus reached because of social conformity and pressures on
individual members of a group to conform to group norms). In diversified multicultural groups members do not think alike nor feel pressure to agree.
21
Zbornik radova
Multicultural teams are most effective when facing problems in terms of innovation.
They are far less effective when they are assigned to routine procedures [5]. Highly productive and less-productive teams differ in the way they manage their diversity, and not in the
presence or absence of diversity in the team, as it is commonly believed. When well-managed,
diversity becomes an asset and a productive resource for the team. When ignored, diversity
causes process problems that diminish the teams productivity. Because diversity is more frequently ignored than well-managed, culturally diverse teams often perform below expectations and below organizational norms.
Zbornik radova
associated with tasks in front of the group. This helps minimizing rapid
assessments based on ethnic stereotypes. Equal status, close contact, and cooperative efforts toward a common goal decrease prejudice.
6. Giving Feedback. Culturally diverse teams have more difficulties in agreeing
collectively on what constitutes a good or bad idea or decision than do singleculture teams. Whereas single culture teams rapidly develop the decision criteria,
based on members similar values, multicultural teams usually experience
difficulty and delay before eventually reaching to an agreement. To encourage
effective functioning, managers should give team members positive feedback on
their process and output both as individuals and as a team. The positive external
feedback allows members to see themselves as a team, and teaches them to value
and celebrate diversity, to recognize the contributions of individual members and
to believe in the collective assessment of the group.
5. CONCLUSION
Globalization and the advances in communication and transportation technology
have reduced trade barriers and increased the interactions among people. People around the
world drink Coca-Cola, eat in McDonalds, use I-Phone or drive BMW. Therefore, it is
extremely easy to overlook the differences between cultures. The cultural values remain deeply embedded within people on subconscious level and may cause many misunderstandings
and problems. Sometimes, they can even lead to failure of companies at the global arena.
All activities of international managers, such as selection of production location,
selection of strategy for entrance in foreign markets, selection of staff, and many others, are
influenced by culture. In order to accept and adapt to other cultures, international managers
must understand that, different ways of doing things are not necessarily negative or ineffective. Managers should be aware of their own stereotypes, as well as the stereotypes of
others and use this knowledge to better understand the real differences that exist between
them. The power within the team should be distributed according to the members ability to
contribute to the task, and not according to preconceived prejudice and stereotypes. The role
of the international manager is to select team members with equal abilities regardless of the
cultural background as well as to find ways to enhance mutual respect between the members.
Ppositive feedback is important to encourage effective functioning of the team, and to teach
team members to value and celebrate diversity.
The future success of a MNC relies on the ability of international managers to manage diverse workforce that can introduce innovative ideas, perspectives and views to their
work. With the support of skilful international managers, the challenges and problems from
cultural diversity can be turned into a strategic organizational asset [7].
23
Zbornik radova
REFERENCES
[1] Luthans, F., Doh, Jonathan P. (2012) International Management: Culture, Strategy, and
Behavior, 8th ed., McGraw-Hill, pp. 182-183.
[2] Luthans, F., Doh, Jonathan P. (2012) International Management: Culture, Strategy, and
Behavior, 8th ed., McGraw-Hill, p. 181.
[3] Luthans, F., Doh, Jonathan P. (2012) International Management: Culture, Strategy, and
Behavior, 8th ed., McGraw-Hill, pp. 183-184.
[4] Luthans, F., Doh, Jonathan P. (2012) International Management: Culture, Strategy, and
Behavior, 8th ed., McGraw-Hill, pp. 185.
[5] Adler, N. J. (1991) International Dimensions of Organizational Behavior, 2nd ed., PWS-Kent
Publishing, Boston, 1991, p. 137.
[6] Adler, N. J., Gundersen, A. (2008) International Dimensions of Organizational Behavior, 5th ed.,
Thomson Learning, Inc., 2008, pp. 145 147.
[7] Srivastava, E., Agarwal, N. (2012) The Emerging Challenges in HRM, International Journal of
Scientific & Technology Research, Volume 1, Issue 6, July 2012.
24
Abstract: Nowadays, culture is not only the way we behave, or exclusively research field of
humanities. In the world of global economy, culture is very important impact factor in the
business area. Therefore, we are going to use one of the most important model, which was
given by Hofstede, to study the culture as a factor of organizational theory, with aim to improve
the process and the quality of human resource management. The purpose of this paper is to
facilitate HR management process to all directors, managers and HR managers by implementing Hofstedes model as a means to minimize misunderstandings with or between employees.
Key words: Management, Human Resources, Culture, Hofstede
Sadraj: Danas, kultura ne predstavlja samo obrazac po kojem se ponaamo, niti predmet
istraivanja iskljuivo humanistikih nauka. U svetu globalne ekonomije, kultura je meu
vodeim faktorima koji se uvaavaju u poslovnom svetu. Zato, jedan od najznaajnijih modela
za prouavanje kulture kao inioca organizacione teorije, a koji nam je dao Hofstede, koristimo i izuavamo s ciljem unapreenja samog procesa, ali i kvaliteta upravljanja ljudskim
resursima. Cilj ovog rada je da svim rukovodiocima, menaderima i HR menaderima olaka
upravljanje kadrovima tako to e uvaavanjem Hofstedeovog modela mogunost nerazumevanja zaposlenih svesti na minimum.
Kljune rei: Upravljanje, ljudski resursi, kultura, Hofstede
Ovaj rad je podran od strane Ministarstva prosvete, nauke i tehnolokog razvoja Republike Srbije
(projekat III 45003 i projekat III 44006).
4
Univerzitet Don Nezbit (Megatrend univerzitet), Fakultet za meunarodnu ekonomiju, Bulevar umetnosti 29,
ajurcic@megatrend.edu.rs
5
Univerzitet Don Nezbit (Megatrend univerzitet), Fakultet za poslovne studije, Goce Deleva 8,
abucalina@megatrend.edu.rs
6
Univerzitet Don Nezbit (Megatrend univerzitet), Fakultet za meunarodnu ekonomiju, Bulevar umetnosti 29,
vmilanovic@megatrend.edu.rs
25
Zbornik radova
dr Ana Juri
1. UVOD
Savremeni HR menaderi uvek treba da
imaju u vidu da je nain na koji se ponaaju zaposleni i drugi menaderi u kompaniji odreen u
velikoj meri podsvesnim pretpostavkama, vrednostima i normama kulture koje su oni uneli u dati
poslovni sistem.
Kompanije i druge vrste organizacija u
svakoj nacionalnoj zajednici organizovane su i
funkcioniu po pravilima koja su duboko ukorenjena u nacionalnoj kulturi te zajednice. Ljudi u
kompanijama ne mogu drugaije da se ponaaju
nego onako kako im to obeleja, vrednosti i norme
njihove kulture govore.
2. HOFSTEDEOV MODEL
KULTURNIH DIMENZIJA
Godine 1954. dvoje Amerikanaca, sociolog Aleks Inkels (Alex Inkeles) i psiholog Danijel
Levinson (Daniel Levinson) su nakon brojnih istraivanja nacionalnih kultura predloili da se sledea
pitanja kvalifikuju kao zajedniki osnovni problemi irom sveta, a sa posledicama po funkcionisanje
drutva, grupa u okviru tih drutava i pojedinaca u
okviru tih grupa:
odnos prema vlasti;
pojam o sebi, naroito odnos izmeu
pojedinca i drutva;
pojedinani koncept mukosti i
enskosti;
Zbornik radova
prouavanja kulturnih uticaja na organizacije. Geert Hofstede je profesor emeritus organizacione antropologije i internacionalnog menadmenta, psiholog, naunik i istraiva, koji je
od 80-tih godina XX veka jedan od najpoznatijih autora na podruju multikulturnih organizacionih istraivanja, a njegov model nacionalne kulture jedan je od najpoznatijih istraivakih modela dananjice.
Hofstedeovo definisanje dimenzija nacionalnih kultura proisteklo je kao rezultat
empirijskog istraivanja pod radnim naslovom Hermes koje je ukljuivalo oko 116.000
upitnika o vrednostima i stavovima vezanim za rad i radno mesto. Ovi upitnici su podeljeni
IBM-ovim (International Business Machines) radnicima u pedeset zemalja i tri regije (koje
obuhvataju nekoliko zemalja), na dvadeset jezika, kroz dva razliita vremenska razdoblja,
odnosno dva anketna kruga istraivanja (1967-1969 i 1971-1973). Re je o velikoj bazi
podataka sakupljenih na uzorku od oko 116.000 ispitanika, meutim, oni nisu jedinica analize, odnosno Hofstede ne sprovodi statistiku analizu na nivou pojedinaca, nego na nivou zemalja. Nakon analitike obrade podataka izvrena je korekcija uzorka iz kojeg su izbaene
zemlje za koje nije sakupljen minimum od 50 ispitanika, pa ukupan broj analiziranih sluajeva u istraivanju iznosi etrdeset zemalja i tri regije: arapsko govorno podruje, Istona
Afrika i Zapadna Afrika [2:46-48].
Predmet analiziranih varijabli u Hofstedeovom upitniku jesu vrednosti vezane za rad
i radno mesto, s ciljem da se dobije slika o:
nainu upravljanja organizacijom; istrauje se prisutnost ili odsutnost savetovanja
i dogovaranja nadreenih sa podreenima unutar kompanije;
organizacionoj klimi; utvruju se razliiti oseaji koji se javljaju na radnom mestu, ili stres uzrokovan radnim mestom i poslom koji se obavlja;
vrednostima u terminima poeljnog; proveravaju se reakcije koje mogu izazvati tvrdnje poput: takmienje meu zaposlenima ee uini vie negativnog nego pozitivnog;
vrednostima u terminima eljenog; ispituju se razliiti individualni eljeni
aspekti rada i onog to se vezuje uz rad, poput plate, kooperacije, sigurnosti, itd.
[2:48-49].
Tako su prvobitno identifikovane etiri osnovne dimenzije po kojima se nacionalne
kulture razlikuju i kreirana je osnova za sva dalja prouavanja uticaja nacionalne kulture na
razliite aspekte i komponente menadmenta. Napretkom istraivanja i uz nova saznanja
dodata je i peta dimenzija. Ujedno je potvrena tanost pionirskih poduhvata Inkelsa i Levinsona. U izdanju Hofstede-ove knjige Cultures and Organizations: Software of the Mind, iz
2010. godine dodata je i esta dimenzija.
Danas, Hofstedeove dimenzije prema kojima se razlikuju nacionalne kulture su:
distanca moi;
izbegavanje nesigurnosti;
individualizam / kolektivizam;
mukost / enskost;
dugorona / kratkorona orijentacija;
oputanje / sputavanje.
27
Zbornik radova
4. HOFSTEDEOV MODEL
KULTURNIH MANIFESTACIJA
Hofstede smatra da kultura u odnosu na ljudski kolektivitet predstavlja isto ono to je
linost za pojedinca. Kultura odreuje jedinstvenost ljudske grupe na isti nain na koji linost
odreuje jedinstvenost pojedinca. Izraz kultura se obino vezuje za drutva (operacionalizovana kao nacionalne drave ili etnike ili regionalne grupe unutar nacionalnih drava ili
ukljuujui vie njih). U osnovi, termin se moe primeniti na bilo koji ljudski kolektivitet ili
kategoriju, smatra Hofstede: organizaciju, profesiju, starosnu grupu, itav rod ili porodicu.
Dalje, objanjava Hofstede, svaka osoba u sebi nosi obrasce razmiljanja, oseanja i
potencijalnog reagovanja koji su naueni tokom ivotnog veka i koji se mogu smatrati mentalnim programom pojedinca. Izvori neijih mentalnih programa lee u drutvenom okruenju u
kome osoba raste i prikuplja ivotna iskustva. Veina vrednosti se stie u ranom detinjstvu jer
je u tom periodu osoba najuspenija u uenju i imitiranju. Dakle, programiranje poinje u porodici i nastavlja se sa susedima, u koli, u drutvu, na poslu i u drutvenoj zajednici. Mentalni programi variraju koliko varira i drutveno okruenje u kojima su steeni. Uobiajen termin za taj mentalni softver je kultura.
Kultura se ne nasleuje, ve se ui. Ona dolazi iz neijeg drutvenog okruenja, a ne
iz neijih gena [7].
Sva ljudska bia, bilo da se radi o ruskom profesoru ili australijskom aboridinu,
imaju zajedniki i istovetni univerzalni nivo mentalnog softvera. Taj univerzalni nivo se nasleuje genima. Govorei jezikom kompjutera, to je operativni sistem koji odreuje neije fizike i osnovne psiholoke funkcije. Ljudska sposobnost je da osea strah, bes, ljubav, zadovoljstvo, tugu, potrebu da se drui sa drugima, da posmatra okruenje i da govori o tome sa
drugim ljudima - sve to pripada ovom nivou mentalnog programiranja.
Ipak ono to neko radi sa ovim oseanjima, kako neko izraava strah, zadovoljstvo,
posmatranje itd., modifikovano je od strane kulture.
28
Zbornik radova
5. SIMBOLI, HEROJI,
RITUALI I VREDNOSTI
Kulturne razlike se manifestuju na razliite naine. Od mnogih termina koji se koriste za definisanje manifestacija kulture, sledea etiri zajedno, najbolje obuhvataju celokupan pojam: simboli, heroji, rituali i vrednosti.
Na slici 2 su prikazani tako da se vidi njihova meuzavisnost, ali se istovremeno ukazuje na to da simboli predstavljaju najpovrnije, a vrednosti najdublje manifestacije kulture.
Simboli su rei, pokreti, gestovi, slike ili objekti koji nose posebno znaenje pripadnicima iste (pod)kulture. Rei u jeziku ili argonu pripadaju ovoj kategoriji,
isto kao i haljina koja se nosi, frizura, Coca-Cola, zastave ili statusni simboli.
Novi simboli se lako razvijaju, a stari nestaju. Takoe, simboli iz jedne kulturne
grupe se lako i brzo kopiraju i prenose na drugu. To je razlog zato simboli predstavljaju spoljanji, najpovrniji sloj na dijagramu manifestacija kulture [8:7].
Heroji su osobe, ive ili mrtve, stvarne ili imaginarne, koje poseduju karakteristike koje su visoko cenjene u odreenoj kulturi, pa prema tome slue kao uzor.
ak i mata ili crtani likovi, kao to su Betmen, ili Snupi u SAD-u, Asteriks u
Francuskoj, Oli B. Bomel (gospodin Bambl) u Holandiji, mogu da poslue kao
kulturoloki heroji. U eri televizije, spoljanji izgled pri izboru heroja postao je
mnogo vaniji nego to je bio ranije.
Rituali su kolektivne aktivnosti, logiki neobjanjive, ali u okviru date kulture
mogu imati i sutinsku vrednost. Nain pozdravljanja i ukazivanja potovanja
prema drugima, drutveni ili verski obredi su neki od primera rituala [8:8].
Na slici 2 simboli, heroji i rituali su obuhvaeni pod pojmom prakse. Kao takvi, vidljivi su za posmatrae spolja: njihova kulturoloka znaenja, meutim, nevidljiva su, ba kao
i u modelu ledenog brega.
29
Zbornik radova
6. ZAKLJUAK
Sutina ovog modela s kojim bi svi HR menaderi dananjice morali biti upoznati,
lei u elementima koji ine kulturu i u injenici da su neki od ovih elemenata veoma vidljivi
(eksplicitni), dok se drugi teko (raz)otkrivaju (implicitni). Ideja koja stoji u osnovi ovog
modela je da ponaanje zaposlenih u organizaciji, ima svoje skrivene segmente, a ono to
menaderi isprva opaaju je samo (ba kao i kod modela kulture) vrh ledenog brega. Za
efikasno upravljanje ljudskim resursima, menaderi moraju razmiljati o injenici da se ovaj
vrh ledenog brega oslanja na mnogo vei deo ispod povrine vode koji je, zbog toga,
nevidljiv. Pored toga, Hofstedeov model kulturnih manifestacija ukazuje na to koliko je u
nekim trenucima teko razumeti ljude razliitog kulturolokog porekla - zato to moemo
primetiti vidljive delove njihovog ledenog brega, ali ne moemo odmah videti na emu su
oni utemeljeni. Model kulturnih manifestacija, u tom smislu, predstavlja vanu lekciju za
menadere novog doba na putu uspenog voenja kadrova.
30
Zbornik radova
LITERATURA
[1] Inkeles, A. (1998), National Character: A Psycho-Social Perspective, The Journal of Politics,
Vol. 60, No. 1, The University of Chicago Press on behalf of the Southern Political Science.
[2] Hofstede, G., (1983), National Cultures in Four Dimensions. A Research based Theory of Cultural
differences among Nations. International Studies of Management & Organization, 13 (1/2).
[3] Hofstede, G., (2010), Cultures and Organizations: Software of the Mind, Third Edition,
http://www.amazon.com/Cultures-Organizations-Software-Third-Edition/dp/0071664181
(11.01.2015.)
[4] Hofstede, G. (1991), Cultures and Organizations. Software of the mind, McGraw-Hill Book
Company, London.
[5] Trompenaars, F. (1993), Riding the Waves of Culture: Understanding Cultural Diversity in
Business, Nicholas Brealey Publishing Ltd, London.
[6] Gillert, A. (2000), Intercultural learning T-kit, Council of Europe and European Commission,
Strasbourg,
http://www.training-youth.net/INTEGRATION/TY/Publications/tkits/tkit4/serbian/index.html
(11.01.2013.)
[7] HOFSTEDE: http://westwood.wikispaces.com/file/view/Hofstede.pdf (19.02.2015.)
[8] Hofstede, G., Hofstede, G. J. (2005), Cultures and Organizations: Software of the Mind,
Intercultural Cooperation and Its Importance for Survival - second edition, McGraw - Hill
Companies, UK.
[9] Hofstede, G. (2001), Cultures Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions and
Organizations Across Nations - second edition, Thousand Oaks, London, New Delhi: Sage
Publications.
31
32
Abstract: Nowadays, more than ever the security management has a special place in the
process of human resources conduction in the security sector. This is how it determines a
successful completion of basic security function in a given society. On the other side,
contemporary security risks imply the need of a new security concept for security sector
conduction which has to show compatibility to new threats that lie in wait for the
international communities. Old pattern must be left aside and establish deeply in the trench of
the latest security codes. In other words, this means that a change of a decennial paradigm
typical for security service which by definition alongside in practice present the most
conservative structure and it is not prone to variations, must happen. Due to slow release of
heritage and resistance to changes their democratic core is very hard to shape and also, the
reformation process is stopped and/or obstructed. New tendency of multiparty system has not
changed the character in a radical manner thanks to the tendency of The Service to follow
their law. In addition, it has been 16 years now how the question is asked if the service is
apart from democratic changes, politics and parties? It is also asked if there is a real
fundament of security management development theory and if the latter has tendency to be
taken in practice. The answer of these questions is the main focus of interest of the author of
this labor and also his tendency to enhance the academic community to think about this very
sensitive and relevant for state security question.
Key words: security sector, human resources, management, academic community.
33
Zbornik radova
INTRODUCTION
Transitional societies go through processes that are in function of their democratization
and Europeanization. However, this process is not
easy, nor have been accelerated. Various challenges are emerging in the implementation of the
vital strategic national interests. Latency strengthening of certain forms of extremism (fan violence), human trafficking, money laundering and
other types of criminal activity, which we can say
that conditionally burden the Western Balkans
during the last and early this decade, are additional
burden and are becoming new challenges.7
Transition is explained as a legitimate
process of reform, which has clearly defined objectives that have been also assigned an institutional
reform as a complex process of setting up a new
network of political, economic and legal institutions. That process involves, primarily, creation or
transformation of old institutions and redefining
the internal and external institutional relations.8
However to be called this new system, the transition is a crossing from a condition characterized
by the absence of law to a state where it is more
respected, from undemocratic to a democratic political regime and from a non-market to a market
economy.9 Moreover, there are some differences
in the approach and content of reforms in different
countries. This is due to several factors: external,
internal, political culture, historical development,
the citizens level of awareness etc. The progress
of stable and effective democratic government
depends not only on the structure of the state and
politics: it depends on the orientation people have
on the political process - the political culture - if
the political culture is not able to support a democratic system, the chances of success of this sy7
BIOGRAFY
Atanas Kozarev attended primary and
secondary school in Strumica. He gained
academy knowledge on Faculty of security, at University St. Cyril and Methodius in Skopje as the best student in the
class in 1993/94.
In 2005 he finished Postgraduate study at
Academy at Ministry of Internal Affairs in
Sofia, Bulgaria and received academic
degree of Master in criminology.
On 12.05.2011 he defended his doctorate at Faculty of law Iustinianus Primus at University St. Cyril and Methodius in Skopje and received academic
degree of PhD in law sciences.
WORK EXPERIENCE
Uljanov S., ukanovi D., Jovi .,Bezbednosni izazovi evrointegracije Zapadnog Balkana, Zbornik radova:
Evropska unija i Zapadni Balkan - izazovi i perspektive, Institute of International Politics and Economics,
Beograd, 2014, p. 59.
8
., ,
, Macedonian Academy of Sciences and Arts, Skopje, 2008, p. 17.
9
karevi J., Tranzicija i integracija, SLubeni glasnik, Beograd, 2008, p. 78.
34
Zbornik radova
stem are weak.10 The democratic political culture of citizens implies their respect for the existing
order and its institutions, because through their representatives in parliament they participate in making laws that are aimed at protecting citizens and
the society in general.11
The security sector is not an entity in
itself, it is part of the social system (economic, political, cultural etc.). Security theory talk about six
fundamental global connections or political influence over the security system and that the conception, organization and structure, content and manner of implementation of security activities, content and manner of politicization, management
and position of the subjects of the system of national security.12
Security sector reform, as newer term that
is found in the works of European security theorists is multifaceted. Hence, it caused numerous
effects such as organizational design of the security sector, and its functionality. Thus, from today's
perspective, if it is looked on the security sector of
the Republic of Macedonia, for example, it will be
determined the existence of numerous institutions
which in the former socialist system were science
fiction. But today they and their members exercise
significant powers in the security area. One of the
final products of security sector reform is to strengthen the theory and practice of security management. Considering the complex division of the
security sector (key security institutions, non-government security institutions etc.) one can confidently state that the question of their management
draws the attention of the academic, scientific and
professional public. Security theorists themselves
join to these modern movements and lay out the
foundations of a new scientific discipline - security
management. The role of security management today is important for effectively countering contemporary security risks and threats facing the
national security sector of a country. The strategic
part of the contents of the methodology of intelligence services include: modern security management - intelligence network, critical exami10
G. Almond - S. Verba, The Civil Culture, Princeton, University Press, 1963, p. 498.
Maslea R., Teorije i sistemi sigurnosti, Magistrat, Sarajevo, 2001, p. 113.
12
Tatalovi, Koncepti sigurnosti na poetku 21. stoljea, Politika kultura, Zagreb, 2006, str. 148-149.
11
35
Zbornik radova
1. DEFINING SECURITY
MANAGEMENT,
WITH A SPECIAL FOCUS ON
TRANSITIONAL SOCIETIES
2014
1.Nauno - struni skup Nasilniki kriminalitet u aktuelnom vremenu i metodi suprostavljanja, Pravni fakultet Internacionalni univerzitet Brko, Distrikt, BiH,
Brko, 14.11. 2014 godina. Policijska
prevencija i nasilniki kriminal - realnost
ili fikcija, Zbornik radova, str.69-76.
2.Meunarodna nauna konferencija,
Menadment 2014, Fakultet za poslovno industrijski menadment Union,
Univerziteta u Beogradu, 25-25.04.2014
godina,
Conference
web
page:
http://www.meste.org/konf/list.pdf Menadiranje s klasificiranim informacijama u uslovi krize, sa posebnim
osvrtom na aktuelni odel u ovoj oblasti u
Republici Makedoniji;
- Glavinov A., Kozarev A., Taneski N.,
Redefining system for crisis menagement in Republic of Macedonia.
3.Vtora meunarodna nauna konferencija: Vlijanieto na nauno tehnolokiot razvitok vo oblasta na pravoto,
ekonomijata, kulturata, obrazovanieto i
bezbednosta vo Republika Makedonija,
Univerzitet Evro-Balkan, Skopje, 3031.10.2014
.
Pajevi M., Savremene obavetajne teorije, Logos, Mostar, 2013, str. 214.
Sikavica P., Bajtijarevi-iber, Menadment, Zagreb, masmedia, 2004, str. 21.
15
Weihrich H., Knootz, Menadment, Deseto izdanje, Mate d.o.o. Zagreb, 1998, str. 118.
14
36
Zbornik radova
., , , , 2005, . 1.
M. Hammer The Soul of The New Organization, in: Hesselbein, F., Goldsmith, M. and Bechard, R.
Organization of the Future, San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1997., p.28.
18
., , , , 2005, . 410.
19
Skakavac Z., Malinovi D., Uloga menadmenta bezbednosti u zatiti korporaciije od kriminaliteta, Zbornik
radova - V Nauni skup: Dani bezbjednosti, Univerzitet Sinergija, Banja Luka, 2011, str. 54.
20
Kekovi Z., Integralna bezbednost i poslovno-bezbednosni menament, Zbornik radova Fakulteta civilne
odbrane, Beograd, 2003, str. 280.
17
37
Zbornik radova
personnel - managers, but also examines all managerial problems and phenomena associated with
the effective execution of certain tasks.21
Security management in a transitional society bears the attributes of that society, and therefore, in order to better explain the design of security management in such a society, one should
first define the society itself. A society in transition
by definition is a society in an institutional crisis,
created naturally by the breakdown of the old
institutions and institutional relations and the slowness in establishing new ones, as well as the inability of a one-time (in zero second) complete
replacement of the existing institutional system with
a new one.22By their nature, these societies are a
model of unconsolidated democracies in which it
appears that there are "more improvisations than
institutions. One of the main actors that permeate all
political institutions and affect their functioning and
their internal relations are political parties. The
parties breathe life, but also often appear to suck the
blood out of the political institutions.23
The planning, organization, management,
coordination and control are the key elements of
security management. These functions are defined
in the strategic national security legislations, such
as: the Defense Strategy, the National Concept for
Defense, the Strategic Plans of the Ministry of
Internal Affairs etc. These functions of security
management are realized on the tactical, operational and strategic levels. Thus, the defense policy
is focused towards: The development of the capacity to defend the country; the improvement of mechanisms of democratic and civilian control over
the Army and its use for the realization of foreign
policy objectives; the development of the capacity
of the MoD to effectively manage defense resources and processes; the improvement, development
and maintenance of the military capabilities of the
Army; integration in the political, military and
defense structures of the NATO; the involvement
and contribution to the European security and
defense policies; the continuing contribution to
21
Jovanovi P., Leksikon menadmenta, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2003, str. 159.
., . . . 17.
23
Orlovi S., Poitiki ivot Srbije izmeu partokratije i demokratije, SLubeni glasnik, Beograd, 2008, str. 20.
22
38
Zbornik radova
international operations in support of peace and security; as well as the institutionalization of democratic and civic control of the Army, in accordance
with the Constitution and laws.24
1) strategic-operative level;
2) operative-concrete level;
3) operative tactical level;
4) indirect-organizational, operativevocational and working level and
5) indirect operative-coordinative level.
In the frame of Macedonian police service
segment, the police is part of the ministry in which
police tasks through police official are conducted.
A police official is an entitled according to The
Inner Affairs Law. Also, the entitled wears uniform or he could be official without uniform who
by no means, works according to law and his given
24
, , . 30 01.03.2010
39
Zbornik radova
Zbornik radova
vast and serious basis of a special security management development. This system of career is part
na stadionite, Fudbalska federacija na
Republika Makedonija, Skopje, 2009.
of the basic function of police security management which numbers:
2008
1. Purpose of promotion. To enable the
1.Atanas Kozarev, Privatna bezbednost
ministry officials to move up on the
u Republici Makedoniji - aktualno stanje
scale of their career; In other words, to
i perspektive, bornik radova - Prvi
meunarodni nauni skup: Privatna
enable them to go from under to upper
bezbednost - stanje i perspektive,
job position in the frame of their
USEE, Fakultet za pravne i poslovne
professional vocation. An official in the
studije, Novi Sad, 2008 godine, , str.
ministry could be promoted in terms of
168-180, ISBN: 978-86-515-0304-0
higher salary or in terms of higher job
Atanas Kozarev is a reviewer for the
position in the job position scale.
books:
2. Promotion criteria. it is held on a
1.Sto oteava ili onemoguava profetransparent procedure by announcing
sionalni rad ovlatenih policijskih slubenika, od avtorite: prof. d-r sc. Duintern advertisement based on the proko Modly, prof. d-r sc. Adnan Durafessional quality and qualifications of
kovi, Teanj, 2013 godina, COBISS.BHthe official; his working skills; the
ID 20860422
workshops that he has taken part in;
2.Meunarodno kazneno pravo, od
the manner of task completion no madoc.d-r
Kostadin Dukovski, EURM,
tter the race, sex, skin complexion,
Skopje, 2014
political and religious belief and nationality. By exception, the procedure
may not concern promotion of officials of certain positions of the Coordinative
body and The Bureau.
3. Higher salary promotion. The official can be promoted in five levels the most
during their length of service. According to this law, promotion in the first level
the official gains right to use additional sum of money besides the sum of the
regular salary. The official is promoted in a certain more-pay level if he possesses
the following features:
For first level promotion he has to be at least three times consequently praised
for doing a great job, doing a good job or satisfies the criteria of doing the
tasks in a more than regular way after gaining the previous more-paid level.
4. Time frame dynamics of meeting the conditions of moving up in the paymentlevel scale. The meeting of conditions needed for higher payment promotion is
being checked once per year at 1 April and is applied on each and every official
at the ministry.
5. Conditions for another job position promotion. An official can be promoted to
another job position if he meets the conditions in addition:
If the working position to which he is about to be promoted is available;
If he meets completely the conditions of promotion mentioned in the Act of
job position systematization and which refer to the position in which he is
being promoted.
6. Array and promotion procedure. The procedure of person selection and promotion during array at the ministry consist of two phases. The vice-act about
41
Zbornik radova
manner of promotion conduction and selection during array and the promotion
itself is brought by the minister. The Decision for array and official promotion
in the ministry is brought by different promotion committees that are organized by the Minister.
7. Ministry officials effect management. The Ministry implies a system for ministry officials effect management. This system consists of establishing working
tasks and targets, establishing individual plan for vocational perfection, officials
effect evaluation procedure.
8. Working tasks and targets determination. The officials tasks and targets are
determined according to The Strategic plan or The Annual Ministry working Program. Officials tasks and targets must be clear, precise, measurable by determined completion time-frame.
9. Establishing individual plan for vocational promotion. The need for officials
vocational promotion due to efficient task and target completion and the need of
working competition promotion and development is established by the plan for
vocational promotion.
10. A continuous follow of the working effect and a mid-term interview. Indirectly, the manager has the role of continuous follow of the officials working effect
during the whole year and if necessary, to propose activities for its improvement.
11. Procedure for work evaluation in other environmental conditions. An official
who was stopped to present on his work position more than six months during the
whole year (report leave, unpaid leave etc.)as well as an official who is working
at The ministry for the first time in the year in which the evaluation is being held,
will not be part of that evaluation.
12. Criteria for official evaluation. The evaluation already mentioned is performed and based on the criteria referring the official working effects as well as his
personal qualities(learned level, quantity of tasks, deadline respect, individuality,
creativity, precision, co - fidelity, cooperation, task organization, multitasking,
client treatment, communication and other qualities related to the work.
13. Official effect evaluation. It is a must to evaluate the work of the officials
at least once per year. The last deadline is 1 December for the current year.
This model of human resources management among police service includes all aspects of a contemporary police safety management, starting from establishing its targets, criteria,
through procedures, standards to following of career system effects. Although this system has
been established in year 2009, public still finds examples of political intolerance with those
who differ in opinion with the government no matter the clear, precise and key criteria for
development of the human resources process conduction. This is only an indication that in the
transitional societies there will always be a possibility for a crash between norms and facts
and partial and law interest. These diseases will be still found among diagnosis of The
Ministry of Inner Affairs Function. It really takes time to enforce political institutions
capacities democratically. To put The End of these processes, finances are needed besides
the plain declare. And yes, money is always the substance that lacks in the development
process of core concepts in the transitional societies.
42
Zbornik radova
. 19 1995 .
43
Zbornik radova
Zbornik radova
90-ties started some imposed and extorted changes in line of the Macedonian political police. The process of slow transformation of the main core of communistic nomenclature shows
the power of The service. Its assignment during the whole past period was to defend and
protect The system, its political core but to protect itself also, from its own enemy , i.e. inner
enemy. Such exclusive position enabled an inseparable connection between The service and
The system, but their members were politically ( mis) used and put on the instrument table.
New tendency of multiparty system has not radically changed the character because
the tendency of The service to move alongside Its own la has remained. Here is how it
has been decades how the question if the former has to be taken into account apart from
politics and party after the democratic changes that have been applied. One is affirmative;
the transformation from The service of law to The service of citizens is a hard-to-do process.
The so called political brotherhood is still on stage, but only its distorted variant in which
everyone who escapes from unwritten rules (and not from officially recognized rules an law
norms) is excommunicated. Striking is the fact that many member s of the safety sector who
have carried the load of isolation of Republic of Macedonia from the united republics and
those who participated in the war 2001 were marginalized, demoted in hierarchical position,
proscribed, rejected and forgotten. Vise versa, those black marketers who were colored with
every single color, those chameleons, spies and intriguers and were partial militarists, they
were promoted high in the social scale. Why the former has happened and how these
manipulators of their own and other peoples carriers have profited, presents a subject of a
special multidisciplinary analysis. However, one is for sure: instead of the merit system, the
spoil system has remained in the management of human resources recruitment in the frame of
The service. This principle promotes a tendency a simple mortal to become a mister or
a mister to convert into a simple mortal.
Only part of those who have rambled through courts asking for their rights had the
luck to go back again to their old camp . However, a great number of them marked themselves as members of the hopeless altogether with non-eligible contingent prone to the so
called institutional mobbing. Such a kind of a syndrome put in practice from the again, so
called mobbers (these are officers-in-charge and other types of intermediate directors) and it
is put in the operating system through pressure, humiliation, intrigue, discredit, molest and
other shapes of complex and frustration cure, as well as obedience without reproach and
loyalty to the person who conveyed that situation. The mobbers strategy is perfectly subtle in
terms of removing those who do not fit in the scheme of the political brotherhood and the
party law. This type of permanently retrograde and pathological pressure usually ends up
with loss of a work place and here the background is not important at all. If this still does not
happen due to objective circumstances, there is a real possibility the individual to face the risk
of the application of institutional mobbing in one of the two possible variants at the last resort
with which, sooner or later, the target excommunicating on voluntary level is accomplished.
The first happens when the member of safety sector is ignored and he is not given assignments on purpose, his working resources are taken from his possession and he is isolated from
the working process completely. The second is when the marked one is a hopeless member
of the safety sector and he is loaded with working assignments and the deadlines are too short
to be successfully completed. Both variants are efficient for a complete operation. Let us
hope that The safety management in future will convey a great progress in the way of taking
care of the status of employees and a little step out in the political will for a change of the
transition hibernation code of the safety service in Republic of Macedonia.
45
Zbornik radova
Zbornik radova
The abuse of the institute by the labor right of assignment through numerous political and
vanity changes of the management staff at the Ministry, did not start, as it still doesnt today,
a red light alert on illegal recruitment policies within this highly sensitive segment of the executive authorities. This speaks of the absence of political accountability on the one hand, and
the weak and almost imperceptible parliamentary, governmental and non-governmental control and oversight over the holders of authority in the most sensitive sector, the security
sector. And today, when all eyes are on the democracy and its values, the moral responsibility
and the human dimension are topics which are not spoken on. This situation speaks greatly
about the democratic capacity of our country and its institutions for the respect of human
rights and freedoms, and the rule of law and the legal state.
Given this reality, the future directions of the security management should move in
the following course:
1. De-politicization and de-partization of the security management;
2. The strengthening of the strategic security management, with full respect to the
current trends in this field;
3. The consequent application of the constitutional principle of the rule of law,
the respect for human rights and freedoms, especially labor rights whose exercise
is determined by human resource management;
4. Changes in the management of personnel activities, by which the human
resource management will take part in the strategic planning;
5. The raising of the educational level of professional staff and managers, and
establishing their career planning.
CONCLUSION
Security Management has a special role in the successful functioning of the security
sector. Its role is especially noticeable in the development of human resource capacities, their
promotions, punishments, rewards etc. A successful security management system guarantees
the development of a career system based on work success, knowledge, experience and integrity. However, the quality of security management is faced by special problems in transitional societies whose illnesses are transmitted in this area as well: strong party influence
over the appointment of the security sector leaders, unlawful use of the capacities of the
security sector for party - political needs, the derogation of fundamental labor rights, etc. It
also cant be disputed that the security management, despite this social context, has also special attributes due to the nature of its security function. These special attributes are primarily
the conspiring nature of this field of activity, the secrecy of the recruitment procedures, the
protection of the status of employees and their jobs, systematization and more. Therefore, it
can be concluded that there are more prerequisites to the development of security management on a theoretical level in transitional societies, than there are to its practice in accordance
with modern standards and principles. The most developed model of human resource
management in our country is established in the police organization, whose development was
possible due to the implementation of the career system for police officers. In the intelligence
- security community, the initial signs of the development of human resource management
can be seen, which were determined by numerous abuses in the past. Such an example is a
provision, according to which transparency will, in certain cases of exception, not apply to the
47
Zbornik radova
promotion of workers to long-term employment, in the Bureau and the Administration. The
undefined work positions to which this exception applies leaves room for doubt that it is
precisely in these cases that the reward may be due to party merit, and also subjective and
selective. Finally, the possibility for the derogation of labor rights and freedoms still remains.
Therefore, within the theory of security some space for the future development of
human resource management must be left, in order for a better definition of its structures and
levels. This will, in turn, make quality training of the members of the security sector, their
career planning and development, the quality assessment of existing human resources, as well
as the assessment for future human resource needs, possible. These areas must be given
serious consideration by the future security management who must also take safety measures
to protect the security function, the national interests and human rights and freedoms.
References
1. Uljanov S., ukanovi D., Jovi .,Bezbednosni izazovi evrointegracije Zapadnog Balkana,
Zbornik radova: Evropska unija i Zapadni Balkan - izazovi i perspektive, Institute of International
Politics and Economics, Beograd, 2014.
2. .,
, , Macedonian Academy of Sciences and Arts, Skopje, 2008.
3. karevi J., Tranzicija i integracija, SLubeni glasnik, Beograd, 2008.
4. G. Almond - S. Verba, The Civil Culture, Princeton, University Press., 1963.
5. Maslea R., Teorije i sistemi sigurnosti, Magistrat, Sarajevo, 2001.
6. Tatalovi, Koncepti sigurnosti na poetku 21. stoljea, Politika kultura, Zagreb, 2006.
7. Pajevi M., Savremene obavetajne teorije, Logos, Mostar, 2013.
8. Sikavica P., Bajtijarevi-iber, Menadment, Zagreb, masmedia, 2004.
9. Weihrich H., Knootz, Menadment, Deseto izdanje, Mate d.o.o. Zagreb, 1998.
10. ., , , , 200.
11. M. Hammer The Soul of The New Organization, in: Hesselbein, F., Goldsmith, M. and Bechard,
R. Organization of the Future, San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1997.
12. Skakavac Z., Malinovi D., Uloga menadmenta bezbednosti u zatiti korporaciije od
kriminaliteta, Zbornik radova - V Nauni skup: Dani bezbjednosti, Univerzitet Sinergija, Banja
Luka, 2011.
13. Kekovi Z., Integralna bezbednost i poslovno-bezbednosni menament, Zbornik radova Fakulteta
civilne odbrane, Beograd, 200.
14. Jovanovi P., Leksikon menadmenta, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2003 godina.
15. Orlovi S., Poitiki ivot Srbije izmeu partokratije i demokratije, SLubeni glasnik,
Beograd, 2008.
16. , , . 30
01.03.2010 .
48
49
Zbornik radova
Uvod
Republika Makedonija svojom samostalnou se nalazi u procesu kontinuiranih promena najrazliitije vrste. Osim reforma u ustavnoj, ekonomskoj, kulturnoj
oblasti, znaajne su i one iz oblasti bezbednosti. Ove reforme dovode do transformacije ove oblasti, a neke od njih imaju i radikalni karakter. Reforme ubrzanim tempom
obuhvataju i policijski sektor, posebnim
akcentom tradicionalnog policiskog aparata.
Tako, ubrzo, nakon sticanja nezavisnosti,
jo u ranim 1990 godinama poinju prve
organizacijske i strukturne reforme policije,
te usvojen je novi Zakon za unutranje
poslove, Zakon za policiju i brojni podzakonski akti. Ove se promene odnose na unutranju organizaciju policije, ali i vanjske
promene, kao to su bile one koje su imale
za cilj poboljanje imia policije i interakcije sa graanima. Kljuni cilj je bio demokratizacija policijskog prostora.
Zato su bile potrebne reforme
makedonske policije?
Odgovor nije jednostavan, niti lak.
Radi se o znaajnom formalnom centru moi, obogaen ovlatenjima koje mogu lako
prei crvenu liniju i dovesti do odravanje
poredka u dravi po svaku cenu i pre svega
po volji stranke na vlasti. S druge strane, razvoj demokratskog drutva u post socijalistikim tranzicionim drvama promenila je
ulogu i misiju policije. V. Laskov26 istie da
na osnovu nastalih promena u drutvima
drava lanica EU, nastupile su promene i u
njihovim policijskim modelima. Na osnovu
ovih promena, promenili su se i zahtevi za
organizaciju i rad policijskih slubi u savremenim demokratskim dravama, to sa svoje strane dovodi do donoenja Evropskog
kodeksa za policisku etiku u 2001 godini.
Prema ovom autoru, osnovni ciljevi policije
26
BIOGRAPHY
Biljana Todorova was born on 8-th of October,
1980 in Skopje. She is a Bachelor of Art in Law
at the Faculty of Law at the University St.
Ciryl and Methodius in Skopje in 2005, with
grade point average 9.40. In 2006, she enrolled at postgraduate studies at the Institute of
Sociology and Political-Legal Research at the
Department of Human Resource Management,
where she graduated with her Masters thesis
on the topic Protection of the Workers rights
as a significant component in acomplishing the
business activities of the Employerin 2008.In
2009 she registered her PhD thesis on the topic
Human rights right and freedom to work at
the Faculty of Law at the University St. Ciryl
and Methodius in Skopje
WORK EXPERIENCE
Since 2006 she is an employee at The European
University Skopje, as Junior Assistant at the
Faculty of Economics for the subjects Trade
law, International Trade Agreements, Clerks
Systems, Administrative Law and Labor Law.
Since June 2009, she is promoted as Assistant
at the Faculty of law for the subject Labor law.
SCIENCE AND RESEARCH
She is co-author of the books Trade Law and
Interantional Trade Agreements and took
part at preparing other studying materials for
the Faculty of the Low and Faculty of Economics. She published article in the Reader of
EURM 2008. She has taken part in many
scientific and professional seminars. Her
current scientific interest is regulations of the
Workers rights.
V. Laskov, Policija u blizinu dru{va, Fondacija Hans Zajdel i dr., GoreksPres, Sofija, 2004 god. str.
50
Zbornik radova
u savremenom demokratskom drutvu saglasno Kodeksu baziraju se na pravcima u kojim policija ostvaruje svoja ovlatenja, a naime: blagovremeno i tano otkrivanje kriminala; pomo
drutvu i graanima; sprovoenje prevencije i borba sa kriminalom i odravanje zakonskog
reda u drutvu i obezbeivanje mira graana.
Znaajne osnove reformi konvencionalnog policiskog modela su sledee:
centralizirana administracija i autori gde se odluke donose sa vrha;
menament fokusiran naredbama i kontroli;
fokus formalne komunikacije u obliku procedura, pravila i principa;
specijalizirane operativne i administrativne funkcije;
ne fleksibilna organizacijska struktura koja se protivi promenama;
zatvorena za vanjski uticaj.27
Sve ovo je dovelo do realne situacije u kojoj policajci su bili otueni od zajednice, a
njihova efikasnost i kvalitet u poslu ocenjuje se iskljuivo prema represivnim aktivnostima,
odnosno broj uhapenih lica, procenat prijavljenih krivinih dela i njihovo razjanjavanje.
Policajci u zajednici retko su bili u usluzi servisa javnosti, a puno vie prepoznatljvi po
prekomernoj upotrebi sile i torture.
Logian sled ovih dogaaja je vreme dolaska promena u funkcioniranju policijske
organizacije. One su bile neizbene i niko ih nije mogao spreiti. Danas, nastojanje makedonske policije je u pravcu ostvarivanja to vee interakcije sa graanima, uglavnom, sprovoenjem zakona ili u edukativnim ciljevima. Naime, zajednika dunost policije i graana je
pridravanje zakonima i obostran odnos saradnje. Sutinska odrljivost tih odnosa ovisi od
ponovnog uspostavljanja zajednikog poverenja izmeu onih koji odravaju red i onih iji se
red odrava. Ovakvo poverenje nije lako upostaviti. Kada poverenje postane jedna jasna
snaga koja povezuje policiju i zajednicu, sumnja je esto prisutna kao jednaka i suprotstavljena snaga koja razbija i razdvaja strategiju nade i harmonije.28 Strateki pristup u postupanju dravnih organa, policije (pa i kriminalistike policije) i ostalih drutvenih subjekata,
samo je jedan od novih zahteva i izazova koji se nameu kako bi bili dorasli onome to nam
se u sferi kriminala deava sda ili e nam se desiti u skoroj budunosti. U svijetu se ve
odavno razvija uenje o proaktivnom, stratekom, koordiniranom pristupu u radu policije i
drugih djelova drutva. Postoje projekti koje vlade finansiraju, oprema, baze podataka i efekti
koji su vei ili manji. Postoje i pravni propisi koji obavezuju na strateki pristup, unutarpolicijsku i meuresorsku saradnju u suzbijanju pojedinih formi kriminala.29
51
Zbornik radova
policije koja naputa tradicionalni stil rada policije. Za obeleavanje ove metode koriste formulaciju; policijskog rada sa stanovnitvom. Drugi ukazuju na to da se radi o novoj filozofiji policijskog rada i nju definiu kao policijska saradnja sa stanovnitvom u vezi reavanje pitanjima vezanim delima i krenja javnog reda. Kao nova filozofija podrazumeva novi
nain ostvarivanje borbu protiv kriminala na lokalnom nivou koji je, pre svega, proizvod rada
policije i graana. Policija je duna da odustanu od vlastiti monopol, a graani su duni da
priznaju da i oni snose deo odgovornosti u borbi protiv kriminala. Da bi se dao novi podsticaj
novoj filozofiji, akcent se fokusira na dva glavna problema u teoriji i praksi tradicionalno
orijentisane policijske slube:
policija stvara novo lice i odnose sa stanovnitvom u kojima postaje atraktivnije i
mogue graane da aktivno pomogne policiji;
paralelno sa tradicionalnim metodama rada, policija se obuuje da stvore strukture i izgraditi zajednica za rad u saglasnosti sa metode aktivne saradnje u reavanju problema, poznate kao metod reavanja problema.30
Roterdamska povelja sadri principe za obavljanje policijske funkcije u multietnikom drutvu. Dokument identifikuje aktivnosti koje treba preduzeti irom Evrope kako bi se
osiguralo pravilno obavljanje funkcije policije u multietnikim drutvima: 1) ravnopravno
potovanje svih lanova multietnikog drutva od strane policije i 2) posveenosti borbi protiv
rasizma i ksenofobinog nasilja.
Rad policije u zajednici znai jaanje odgovornosti policije za svoj rad preko obezbeivanje pravinost svima, poddrki multietnikih ideala (proaktivan nain), adekvatnu etniku
zastupljenost, velika prilika za regrutovanje razliitim manjinskim grupama i procenat razliitih grupa zastupljenih u slubi. No, za ostvarivanje sutinu ovog modela potreban je zajedniki podsticaj o saradnji.
Naime, policija e postupati u multietnikom drutvo ukoliko graani rade zajedno,
sluaju i razgovaraju jedni s drugima, veruju jedni drugima i da su svesni da nita ne mogu
postii jedni bez drugima.B. Todorov, koristi termin doktrina Policija u zajednici drutvom za ije sprovoenje u Bugarskoj sa odlukom Ministarstva unutranjih poslova u julu
2002. godine, stvorili stalnu radnu grupu za izradu i implementaciju praktinog modela. U tom
cilju je pripremljena Strategija za rad policije u zajednici drutvom, utvrena od MUP-a sa
naredbom od 30.10.2002. Strategija je podeljena na period od tri godine. Glavne komponente
ove doktrine su sadrane i u tadanjoj vladinoj programi o suprotstavljanju kriminala za period
2004-2005 godine, usvojen odlukom Narodne skuptine 30.01.2004 godina. U ovom programu
su navedene sledee komponente revolucionarne doktrine Policija u zajednici drutvom:
spostavljanje prevenciju kao osnovni alat da se ogranii kriminogena faktora;
razradi konkretnih programa socijalne prevencije uz uee svih dravnih organa,
javnih organizacija i graana, ukljuujui njih u programe rada za rizine grupe,
ograniavanje narkomanije, nezaposlenosti, pomo rtvama kriminala i nasilja,
rad sa decom itd;.
uvoenje sistema uslovne kazne za maloletne prestupnike;
prevencija, rano otkrivanje i intervencije asocijalnog ponaanja kod uinika;
upotreba mehanizama kulture, obrazovanja, sporta i zdravlja zbog formiranja, razvoja i zatite nacionalnih i moralnih vrednosti i drugo.
30
Simeonov S. Savremene metode rada policije sa stanovnitvom, projekta: Policajci u civilne zajednice,
Akademiji MUP-a, Faber, Sofija, 2002, str. 5-6.
52
Zbornik radova
Todorov V., Doktrina Policija u zajednici drutvom - teorijski i praktini aspekti, Hans Zajdel Fondacija i dr.,
u Policija blizini drutvu, GorekPress, Sofija, 2004, str.44
53
Zbornik radova
Kozarev A., Savremeni pristup u borbi protiv organizovanog kriminaliteta u Republici Makedoniji, Zbornik
radova, VI Nauni skup: Dani bezbjednosti, Univerzitet Sinergija, Banja Luka, 2012 godina, str. 348.
33
Fondacija Hans Zajdel i dr., Policija u blizini drutva, GoreksPres, Sofija, 2004 godina, str. 8-9.
34
, . 72/2007.
54
Zbornik radova
relaciji policija javnost, a samim tim i efikasnu saradnju sa drugim dravnim organima, jedinicama lokalne samouprave, graanskim udruenjima i graanima. Ovaj dokument sadri
sledee garancije za uspeno funkcionisanje ovog modela:
profesionalizam, integritet, moralnosti, uspenost, zakonitost i efikasnost u radu;
sposobnost za razumno rasuivanje, otvoreno razmiljanje, zrelost i oseaj
pravinosti, vetine komunikacije, liderske sposobnosti, liderstvo, poverenje,
kontinuitet;
odgovarajua ravnopravna zastupljenost graana koji pripadaju svim zajednicama u Republici Makedoniji.
Za praktinu primenu modela rada policije u zajednici veoma vaan element je obuka policijskih slubenika, pre svega na lokalnom nivou, koja je potrebno da bude zasnivana
na demokratiji, vladavini prava i potovanju osnovnih prava i sloboda oveka i graanina (sa
konciznim definisanjem da je ovaj deo u potpunosti ukljuen u okvirima cele obuke
policijskog osoblja), kao i da bude u skladu sa principima borbe protiv rasizma i ksenofobije.
Ukljuivanje osnove modela rada policije u zajednici je sadrana u stavu 2, lana 27 iz Kodeksa, sa tekstom: policijski slubenici treba da dobiju dodatne informacije iz drutvene
oblasti i kulture zajednice.
Zakon o policiji35, sadri vie regulativa koje se odnose na modelu rada policije u
zajednici. Kako vanije regulative koje se odnose na ovaj model pojavljuju se sledee:
lan 7: Policija prua pomo (asistira): u sprovoenju izvrne odluke, ukoliko u
sprovoenju izvrenja, nadleni dravni organ ili osobe koje su posebnim zakonom ovlaena da sprovedu izvrenje, nailaze na fiziki otpor ili se takav otpor
moe opravdano oekivati; po zahtevima za pomo predvienim posebnim zakonom (za obezbeivanje prevoza eksplozivnih materijala, hitnog transporta i
pratnja odreenih roba, itd.) i na zahtev dravnih organa i institucija sa javnim
ovlaenjima i pravnih lica, u vezi sa pruanjem prevoza novca i drugih dragocenih poiljaka ili vrednih stvari, a nakon ranije sklopljenog ugovora sa podnosiocem zahteva.
lan 10: Policija obavetava javnost po pitanjima svoje nadlenosti. Na zahtev
graana, dravnih organa, javnih preduzea i drugih pravnih lica, policija daje
informacije, podatke i izvetaje po pitanjima iz svoje nadlenosti za koje su oni
direktno zainteresovani.
lan 11: Policija sarauje sa graanima, dravnim organima, graanskim udruenjima i drugim subjektima za spreavanje ili otkrivanje krivinih radnja i prekraja. Policija sarauje sa organima optina i grada Skoplja po pitanjima koja se
odnose na javnu bezbednost i putnog saobraaja.
Uprkos ovim zakonima, bitni su i sledei zakoni iz oblasti decentralizacije koji imaju
svoj uticaj na sprovoenje prouavanog modela rada policije:
1. Zakon o lokalnoj samoupravi, predvia: optinske odgovornosti, ulogu optinskih vlasti, naine neposrednog uea graana u procesu donoenja odluka i
kontrole rada optine. Pravna procedura i unapreenje kapaciteta lokalnih zvaninika odreuju vremenski okvir za sprovoenje procesa.
2. Zakon o teritorijalnoj organizaciji, koji predstavlja zakon sa puno kontroverza
(ima se na umu da ovlaenja zahtevaju i postojanje odgovarajuih sredstava, decentralizacija je proces koji traje, nisu iskljuene nove izmene i prilagoavanja).
35
, . 114/06.
55
Zbornik radova
Zbornik radova
listu koja sadri najmanje tri nova kandidata, meu kojima je barem jedan kandidat koji
pripada zajednici koja je veina u tim optinama. Ako i nakon sprovoenja ovog postupka
vee dotine optine ponovo ne izabere nijednog od predloenih kandidata u roku od 15 dana
od dana dostavljanja liste, ministar nakon konsultacije sa Vladom izabira komandira policijske stanice optih nadlenosti od obe liste kandidata predloene od ministra, te i tri dodatna
kandidata koja su predloena od strane vea dotine optine. Ministar zadrava ovlatenje za
razreenje komandira policijske stanice optih nadlenosti, saglasno ovom zakonu. Komandir
policijske stanice svakih est meseci pismeno informie vee dotine optine za poslove koji
se odnose na javnu bezbednost i bezbednost drumskog saobraaja. Takoe, Komandir na zahtev vea informie vee dotine optine za poslove koje se odnose na javnu bezbednost i bezbednost drumskog saobraja. S druge strane, Komandir, od vea dotine optine prima preporuke za poboljavanje javne bezbednosti i bezbednost drumskog saobraaja, kako bi se
izgradilo poverenje izmeu Policije i lokalnog stanovitva.
Ovaj normativno projektirani model menairanja komandira policijske stanice od
strane lokalne samouprave ima brojne sutinske nedostatke. Kao znaajne naveli bi sledee:
Optinsko vee sprovodi formalni izbor, ali listu sa kandidatima sastavlja ministar
unutranjih poslova. Predlae kandidata je ministar, te optinskom veu ostaje uloga da udari
peat na odluku koja je razumljivo prethodno doneta u stranakim kabinetima.
Optinsko vee sprovodi formalni izbor kandidata za komandira i u situaciji kada je
prvi izbor bio neuspean, ali i nakon drugog pokuaja za izbor, ponovo listu sastavlja ministar
unutranjih poslova, na iji predlog se oekuje da vee samo formalno udari peat;
U treem zakonskom reenju, Optinsko vee nema aktivnu ulogu u izboru komandira policije, ve pozicija ministra unutranjih poslova za izbor komandira se pojaava konsultacijom
koju mora da ostvari sa Vladom. Znai, umesto kao u prethodno pomenuta dva reenja o izboru komandira od strane lokalnih odbornika, u ovom sluaju, umesto sa veem, ministar se konsultira sa Vladom. Kako se ne bi dobio utisak da je celosno marginalizirana uloga optinskog
vea, zakon predvia da izbor ministar izvri od kandidata sa dve liste koje su predloene od
strane vea dotine optine. Neviena nebuloza. Koja je garancija da se izabere komandir od
tri dodatna kandidata predloena od strane optinskog vea? Niti postoji garancija, niti je
realno oekivati da lokalna policija dobije komandira prema oekivanju lokalne samouprave.
Ova hendikepirana zakonska reenja samo dovode u pitanje praksu decentralizacije u oblasti
policijskog poslovanja.
Optinsko vee nema nikakvih ingerencija u kontroli rada komandira kojeg postavlja
ministar, niti nadlenost za njegovo razreenje, ukoliko nije zadovoljan njegovim radom. Ova
kljuna nadlenost ostaje u rukama ministra, centralnoj vlasti, to je u koliziji sa ciljevima
procesa decentralizacije vlasti. Ona postoji na papiru, ali u realnosti dravna vlast se teko
odrie od aparata koji ima ingerecije da primenjuje silu, dovodi u pitanje ljudske slobode i
prava, te da ih koristi u narednim izbornim ciklusima sprovoenjem pritisaka nad glasaima.
Deklarativna su zakonska reenja koja se odnose na obavezu komandira da informie optinsko vee za svoj rad i odravanje javnog reda i mira, zato to oni moraju prethodno da prou
filter naelnika sektora za unutranje poslove, koji s druge strane je lojalni kadar postavljen
reenjem ministra unutranjih poslova. Vie od neozbiljnih su ingerencije lanova optinskog
vea da dostavljaju predloge i preporuke komandiru za uspeni rad, ako se ima u vidu injenica da njihov komandir mora da dostavi do svog predpostavljenog, odnosno naelniku koji
postupa kao predstavnik centralne vlasti. Sve ovo govori da uloga lokalne samouprave u menairanju lokalne policije je minornog znaaja i nije u funkciji potpunog zaokruivanja
procesa decentralizacije. S druge strane, slabi mehanizmi koji su u sutini obina deklaracija,
ne garantuju izgradnju mostova poverenja izmeu lokalne policije i lokalne samouprave. Na
57
Zbornik radova
ovaj se nain obezbeuje hendikipriana menaerska uloga optinskog vea u delu lokalne bezbednosti, koja osobito dolazi u izraaju u optinama u kojima je vee opozicijskog karaktera,
a da uspeno funkcionie u optinama sa provladinom stranakom zastupljenosti. Zato je
neophodno da se uloga optinskog vea unapredi u narednom periodu i da se pronalaze modaliteti koji ne bi trebalo da budu zadovoljeni samo potvrivanjem ministarske odluke o tome
ko e biti komandir, ve i puno vie da uestvuje u planiranju, organizovanju, koordiniranju i
kontroli rada lokalne policije.
http://www.moi.gov./mk/vest/141,22.09.2015 g.
58
Zbornik radova
2. Spravljivanjem s ovisnostima od narkotika i alkohola kod maloletnika, maloletnika delinkvencija, bezbednost u kolama i drugim javnim objektima, bezbednost putnog saobraaja u optinama su samo deo tema koji su u domenu rada
Savetodavnih grupa graana (SGG) i Lokalnih saveta za prevenciju (LSP). Ova
dva mehanizma pored novouspostavljenih struktura-Odelenja za prevenciju pri
MUP-u su temelji koncepta o saradnji policije sa zajednicom.Ovaj concept je
poznat kao Community policing.
Njegov osnovni cilj je izgradnja imia policije preko rada u suglasnost sa demokratskim standardima u ovoj oblasti i saradnja sa lokalnom samoupravom i graanima.
3 Savet optine Kisela Voda i policijska stanica u istoj optini promovirali su
projekte Kako da zatitimo svoj dom od kraa i Policija-servis graana.
Osnovni cilj ovih projekata je jaanje poverenje graana u oliciju i njihovo
upoznavanje novog naina rada policije. Planira se da aktivnosti produe tokom
letnjeg perioda kada policijski sluenici za prevenciju iz PS-Optine Kisela Vodaorganizovae susreti sa pretstavnicima kunih saveta i urbanih zajedinica s
ciljem njihovog upoznavanja sa projektima. Ovi projekti pokazuju da saveti
optina imaju znaajnu ulogu u praktinoj primeni policijskog modela-policija u
zajednici. Ovi mehanizmi iako nisu obuhvaeni zakonima iz policijske oblasti
ipak se uspeno primenjuju u naem multukulturnom drutvu. Navedeni praktini
primeri pokazuju da zakonska reenja redovno se nadopunjuju praktikom i njihovo
zaivljavanje je determinisano nivoom politike kulture, potrebom zatite lokalne
zajednice, ostvarivanje razvitka i vea bezbednost graana na lokalnom nivou.
Zakljuak
Razvoj lokalne samouprave u sistemu vlasti Republike Makedonije je omogueno
lanom 114. najvieg akta u pravnom sistemu - Ustava: "Graani Republike Makedonije
imaju ustavom garantovano pravo na lokalnu samoupravu.37 Lokalna samouprava je jedna od
osnovnih vrednosti ustavnog poretka Republike Makedonije. U praksi je implementovan
koncept jednostepene lokalne samouprave. Aktualnost pitanja lokalne samouprave je dola do
izraaja sa sprovoenjem procesa decentralizacije. Znaajne odgovornosti u oblasti rada
policije lokalna samouprava je dobila kroz procesa reforme policije sa evropskim ukusom i
novog (sada ve nekoliko puta izmenjen) Zakon o policiji. Reforme makedonske policije u
prolosti bile su usmerene na jaanje policije u zajednici i izgradnju mostova poverenja sa
graanima. Put ovih reformi nije bio lak iz mnogo razloga: demokratizacija policije nije samo
elja, ve i realnost u ta je potrebno mnogo da se investira, militaristiki mentalitet policije i
danas se jo uvek osea i isti je duboko urezan u porodici policije, jaka centralizacija je distancirala policiju od graana, imali su ograniene odgovornosti, minimum line komunikacije
sa graanima itd. Kao znaajne aktivnosti koje su rezultat saradnje sa lokalnom samoupravom
mogu se navesti sledei: formiranje Savetodavnih grupa; Koordinatori za odnosi sa
zajednicom; Treneri za "Policija u zajednici"; Organizacija televizijskih i radio kampanja za
promovisanje saradnje izmeu policije i graana; Slanje policajce u kolama; Organizovanje
"Open dais" i druge.
Kvantitativno i kvalitativno istraivanje savremenih odnosa izmeu lokalne policije i
lokalne samouprave pokazuju da odreene nadlenosti lokalne samouprave u upravljanju
37
., , , , , 2010, . 567.
59
Zbornik radova
lokalne policije imaju formala karakter i sutinski centralna policijska vlast i dalje dri stvarnu
mo. Gola deklaracija su zakonske odredbe koje se odnose na ulogu upravljanja lokalne
samouprave u postavljanju komandira policije na lokalnom nivou. Zato? Izbor kandidata vri
se sa liste unapred pripremljene od ministra, a ukoliko ne doe do izboraa, ministar je onaj koji
postavlja komandiraa. Dobra bi bila zaloba zakonodavca da prenese odreena ovlaenja
lokalne samouprave u oblasti ljudskih resursa, ali drutvima u tranziciji je nezamislivo da ne
postoji kriza institucija. Stoga, lokalna samouprava pokazuje vee interesovanje za razvoj
projekata u okviru projekta - Policiju i zajednice, ime daje svoj doprinos razvoju odnosa.
U cilju prevazilaenja ovih realnih uslova potrebno je stvarati osnovi za realizaciju
stvarne decentralizacije i u oblasti rada lokalne policije. Zakonska reenja za izbor komandira
policijske stanice, odgovornost i kontrolu nad operacijama u policijsku stanicu treba da se
podvrgnu promenama to je bre mogue. Neophodno je da se prevaziu deklarativna reenja
i uvoenje evropske principe i standarde koje nijednu stranu u odnosima nee dovesti u
privilegovan poloaj. Lokalna samouprava kroz institucionalne mehanizme mora da istie
svoje zahteve za poveanje ovlaenja u vezi sa upravljanjem lokalne policije, posebno u
segmentu postavljanja i razreenje komandira policijske stanice, bar za poetak. Ovo e
obezbediti novu dimenziju u upravljanju ljudskim resursima na lokalnom policiskom nivou.
To je u interesu i za dobrobit graana!
Conclusion
The development of local self-government in the Macedonian system of government
is enabled with Article 114 of the highest law in the legal order the Constitution. The
citizens of the Republic of Macedonia have a constitutionally guaranteed right to selfgovernment. Local self-government represents one of the fundamental values in the
constitutional order of the Republic of Macedonia. In practice the concept of mono-instance
local self-government has been implemented. [1] The relevance of the local self-government
issue has gained importance with the implementation of the decentralisation process. The
local self-government has achieved significant competences in the domain of policing by
implementing European-style police reforms and adopting the new (which has been amended
several times now) Law on Police.
Over the past period, the reforms in Macedonian police service were focused on
strengthening community policing and building bridges of trust with citizens. The path to
accomplishing these reforms was not easy due to several reasons: the democratisation of the
police is not only a desire, but a reality which requires a lot of efforts; even today the military
mentality of the police is still present and is deeply embedded in the police family; the strong
centralisation has alienated police officers from citizens, they had limited responsibilities,
minimum personal contact with citizens etc. The following can be listed as some of the more
significant activities that have arisen from the cooperation between the police service and the
local self-government: formation of Civil Advisory Groups; Community Relations Coordinators; Instructors for Community policing; Organisation of television and radio campaigns for promoting police-citizen cooperation; Sending police officers to schools; Organising Open Days and others.
The quantitative and qualitative research of modern relations between the local
police and the local self-government shows that certain competences of the local selfgovernment regarding the management of local police have a formal character, and, in
essence, the central police authority still does not have real power. The legal provisions which
60
Zbornik radova
refer to the managerial role of the local self-government in appointing a police commander on
a local level are nothing but a plain declaration. Why? The selection of a candidate is done
from a list prepared by the Minister, and if a choice cannot be made, the Minister himself
appoints the commander. The legislators effort to transfer certain competences to the local
self-government in the domain of human resources has been a good one, but the lack of crisis
within institutions in transitional societies is quite unimaginable. Therefore, the local selfgovernment shows increased interest in developing projects within the project The police
and the community and to contribute in this manner to the development of relations.
To overcome these conditions, we must create conditions for implementing true
decentralisation even in the functioning of the local policy. The legal solutions on electing
police stations commander, on determining the responsibilities and the control of the police
stations work need to be amended as soon as possible. It is crucial that declarative decisions
are surpassed and that European principles and standards are introduced under which neither
side of the relationship will hold a privileged position. Furthermore, the local self-government
must accentuate, through institutional mechanisms, its requests for increasing the
competences regarding the management of local police, especially in the issue of appointing
and dismissing the commander of the police station, at least in the beginning. This will
achieve a new dimension in the management of human resources on local level. And that is in
the interest of the citizens well-being!
61
Zbornik radova
Literatura
1. V. Laskov, Policija u blizinu dru{va, Fondacija Hans Zajdel i dr., GoreksPres, Sofija, 2004 godina.
2. ., , , .3, , 1998
.
3. Simonovi B., Strateki pristup kriminalistike policije u kontroli kriminala - meunarodni propisi,
pojmovno odreenje, neki izazovi implementacije, Zbornik radova, IAK, Vol. 4, br. 1, IAK, Banja
Luka, 2011 godina.
4. Simeonov S. Savremene metode rada policije sa stanovnitvom, projekta: Policajci u civilne
zajednice, Akademiji MUP-a, Faber, Sofija, 2002 godina.
5. Todorov V., Doktrina Policija u zajednici drutvom - teorijski i praktini aspekti, Hans Zajdel
Fondacija i dr., u Policija blizini drutvu, GorekPress, Sofija, 2004 godina.
6. ., , , , , 2010 .
7. Kozarev A., Savremeni pristup u borbi protiv organizovanog kriminaliteta u Republici Makedoniji,
Zbornik radova, VI Nauni skup: Dani bezbjednosti, Univerzitet Sinergija, Banja Luka, 2012
godina.
8. Model policiske saradnje sa zajednicom Izvor: www.moi.gov.mk, 21.09.2015 god.
9. Fondacija Hans Zajdel i dr., Policija u blizini drutva, GoreksPres, Sofija, 2004 godina.
10. , . 72/2007.
11. , . 114/2006.
12. http://www.moi.gov./mk/vest/141,22.09.2015 g.
62
1. UVOD
Poduzee je cjelina koja uspjeno moe napredovati iskljuivo ako je usklaena sa
svojim okruenjem. Da bi to uspjelo, mora se kontinuirano prilagoavati promjenama koje
nastaju u okruenju. Problematika gospodarskog i drutvenog razvoja dobiva sve vaniju ulogu te postaje predmetom mnogih rasprava u organizacijama koje se bave razvojem. U tom kontekstu, pokuava se istaknuti doprinos obrazovanja u pojedinim kategorijama drutvenog i
gospodarskog razvoja, odnosno poblie se razmatra razvojna uloga obrazovanja. Znanje i
visoka tehnologija, inovacije zaposlenika te njihova strunost predstavljaju izazove suvremenog svijeta koji se smatraju presudnim elementima u suoavaju s promjenama i stvaranju
konkurentske prednosti organizacija,ali i drutava u cjelini.
Rastui zahtjevi za obrazovanjem i potreba za razvijanjem zaposlenika potaknuli su
sve vea ulaganja u njihova znanja i vjetine, kako na makroekonomskoj i dravnoj, tako i na
mikroekonomskoj razini organizacija. Stalno obrazovanje jedan je od najvanijih oblika upravljanja i unapreenja ljudskih resursa, odnosno temeljna je pretpostavka ulaenja i nadmetanja u trinoj utakmici. Klju uspjeha svake organizacije je utjecati na razvoj zaposlenika u
ranim fazama njegovog uvoenja u posao. Zaposlenici se smatraju najvanijim resursima i temeljnim intelektualnim kapitalom, stoga bi panja organizacije trebala biti usmjerena prema
njihovom razvoju, obuci i obrazovanju.
Potrebno je razlikovati pojmove obuke i obrazovanja. Pod obukom kadrova (training)
obino se podrazumijeva pripremanje za zanimanje ili za specifine vjetine, ona je manje
orijentirana na osobu, a vie na posao.38
Nasuprot tome, obrazovanje (edukacija) je proces stjecanja znanja i vjetina openito
potrebnih za ivot; ono je osobno i iroko zasnovano. Dok je obrazovanje od drutvene vanosti, obuka je od vanosti za poduzee i pojedinca.39Neki od najvanijih razloga ulaganja u
obrazovanje jesu:40
Promjene u tehnologiji uzrokuju veliko zastarijevanje znanja i stalno zahtijevaju nova znanja i permanentno obrazovanje.
38
Bai, J.: Obrazovanje, obuka i razvoj karijere zaposlenika u poduzeu Imex banka d.d., Ekonomski fakultet u
Splitu, 2014., p.8
39
Ibidem
40
Bahtijarevi-iber, F., op.cit., p.719.
63
Zbornik radova
2. UEA ORGANIZACIJA
I UPRAVLJANJE ZNANJEM
Ljudski resursi, zaposleni u organizacijama koje ue, predstavljaju nam pojedince
koji su posveeni poslu kojeg obavljaju te nastoje dostii najvei potencijal dijeljei zajedniku viziju i vrijednosti sa suradnicima u timu. U tom kontekstu, pojedinci preuzimaju
rizike kako bi uili, kvalitetno obavljaju posao, svjesni su da je njihov osnovni zadatak pronalaenje trajnih rjeenja te kvalitetu ostvaruju timskim radom. Organizacije ije se poslovanje i
dalje orijentira na tradicionalne principe poslovanja, vrlo vjerojatno e gubiti na vrijednosti, i
samim time uvijek e biti korak iza konkurencije. Da se organizacije ne bi susrele s ovakvim
tipom problema, moraju napraviti iskorak u svom nainu poslovanja koji rezultira potpunom
transformacijom dosadanjeg stanja te prelaskom na organizaciju koja ui. Poduzee koje eli
ostati konkurentno, mora razvijati sposobnost uenja.
Uenje je sloeni i kontinuirani proces koji nastaje na iskustvu i na spoznajnim elementima pojedinca s ciljem stjecanja novih saznanja, a radi uvrivanja ili promjene postojeeg
njegovog ponaanja. Na proces uenja, odnosno stjecanja novih znanja djeluju mnogobrojni i
razliiti imbenici. Najvaniji su motivi i motivacija, fond znanja s kojim pojedinac raspolae,
osnovne psihike sposobnosti i karakteristike, karakter i kvaliteta sadraja koja se ui.41
Kada govorimo o znanju, postoje razliite definicije znanja od kojih se mogu
istaknuti:42
41
42
Guti, D., Rudelj, S.: Menadment ljudskih resursa, Osijek, 2012., p.295.
Premahttp://www.fer.unizg.hr/_download/repository/UVOD_U_UPRAVLJANJE_ZNANJEM1.pdf, (4.05.2015.)
64
Zbornik radova
Casey, C.: Organization and Learning: A Critical Appraisal; Sociology Compass, Vol. 6, br. 5, 2012., p.389
Rupi, N.: Kritiki osvrt na koncept organizacije koja ui; Drutvena istraivanja Zagreb; Vol. 16, br. 6,
2006., p.1239-1261
45
Casey, C., op.cit., p.389-401.
44
65
Zbornik radova
66
Zbornik radova
zovanjem je visoka. To je esto jedini nain da ljudi poboljaju svoje ivotne standarde i
napreduju u drutvu.
Danas, velika veina poduzea u sklopu odjela, odnosno funkcije ljudskih potencijala
razvija i posebne odjele za obrazovanje. Proces obrazovanja je veoma bitno povezati i s drugim funkcijama ljudskih potencijala poput planiranja, pribavljanja kadrova, napredovanja i razvoja osobne i profesionalne karijere. Boljim iskoritavanjem intelektualnog potencijala
zaposlenika, organizacije stvaraju podlogu za snanijim gospodarskim rastom.
Obrazovanje je bitno za svako drutvo i pojedinca. Drutvu se namee socijalni i
nacionalni razvoj, a pojedincu se omoguuje da izgradi sebe kao osobu, ostvari ciljeve kroz
razvoj karijere i napredovanje te razvije obrazovne mogunosti za profesionalni rast i razvoj.
U organizaciji i provoenju procesa obrazovanja potrebna je bliska suradnja izmeu
linijskih menadera i odjela ljudskih potencijala, ali i suradnja s nizom strunjaka izvan organizacije. Dok menaderi imaju kljunu ulogu u utvrivanju obrazovnih potreba, ciljeva i potrebnih obrazovnih programa, dotle je organizacija, izbor metoda i realizacije obrazovanja
najee zadatak jedinice i strunjaka za obrazovanje. U tu svrhu je potrebno stvarati mree
odnosa i suradnje sa svim subjektima koji mogu pridonijeti kvaliteti i uspjenosti obrazovnih
programa i procesa. Stvaranje obrazovne mree jedan je od kljunih zadataka manadera i
jedinice za obrazovanje u poduzeu.47 Mreu kontakata koju je neophodno uspostaviti
pokazuje shema 1.
Shema 1: Obrazovna mrea
Izvor: Izrada prema Bahtijarevi-iber, F.: Management ljudskih potencijala, Golden marketing,
Zagreb, 1999, p.726
Politika obrazovanja, u poslovnom sustavu koju ini skup naela, kriterija i pojedinanih zahtjeva u podruju obrazovne aktivnosti, je integralni dio poslovne i razvojne politike
poduzea. U gospodarskoj praksi danas se prepoznaju tri oblika obrazovanja i to:48
formalno obrazovanje
neformalno obrazovanje
informalno obrazovanje
47
48
Ibidem, p.726.
Vuji, V., op.cit., p.225.
67
Zbornik radova
U formalno obrazovanje svrstavamo one oblike obrazovanja koji se pojavljuju u redovnom obrazovnom sustavu i njegovim institucijama. Formalno obrazovanje esto je kritizirano radi tromosti obrazovnih institucija, metoda rada, potreba i mogunosti, standardizacije, razgranatosti institucija, demokratinosti i transparentnosti sustava obrazovanja.
Neformalno obrazovanje obuhvaa irok izbor raznih programa inoviranja znanja.
Orijentirano je prema izvankolskim potrebama, kako poslovnih sustava, tako i odraslih.
Informalno obrazovanje se najvie izraava kroz cehovske udruge i razna informiranja odreenih skupina o aktualnim temama i dogaajima.
Kvaliteta formalnog obrazovnog sustava predstavlja temelj razvoja konkurentnosti
ljudskih potencijala. Formalno uenje stvara se na sustavan nain unutar kola, fakulteta ili
akademija. U razvijenim zemljama uloga obrazovanja, u promicanju ekonomskog rasta s naglaskom na kvalitetu obrazovanja, je velika. Odnosu izmeu znanja i rasta, u empirijskim statistikama i analizama, se pridaje velika panja. Budui da je dokazano da obrazovanje pridonosi kvaliteti gospodarskih institucija i poveanoj produktivnosti, porastrazine obrazovanja
bi trebala biti glavni cilj svakog poslovnog sustava koji nastoji ostvariti vei standard.
Vrban, S.: Upravljanje i razvoj ljudskih resursa u obrazovanju, Vol. 14, br. 1, 2010., Zagreb, p.65-71.
68
Zbornik radova
kolskim organizacijama, odnosno tamo gdje odrastao ovjek radi i ivi. Zato drutvo, i to tim
vie to je razvijenije, postaje drutvom koje ui. Suvremeni obrazovni sustav ini mrea
kolskih i nekolskih organizacija povezanih partnerskim odnosima. kola vie nije jedina
obrazovna ustanova pa se reforma obrazovanja ne smije reducirati na preustroj kolskoga
sustava. U razvijenim se zemljama sustavom obrazovanja obuhvaa kolovanje mladih i odraslih, a sve se vie pozornosti poklanja i neformalnom i informalnom uenju. Zaposleni u 21.
stoljeu na svim poslovima moraju uiti cijeli ivot, stalno se prilagoavati promijenjenim
radnim uvjetima, organizaciji i nainu posla, tehnologiji i rukovoenju. Obrazovni sustav mora pripremati sudionike na ukljuivanje u cjeloivotno uenje. Usto, obrazovni sustav takoer
treba omoguiti i potaknuti odrasle na sudjelovanje u formalnom obrazovanju.50
Cjeloivotno uenje prepoznato je od strane velikih i uspjenih poduzea kao valjani
koncept razvijanja znanja i postizanja napredovanja. On obuhvaa skup aktivnosti uenja
tijekom cijeloga ivota, kako bi se unaprijedilo znanje i kompetencije osobnog i profesionalnog djelovanja pojedinaca. Temelji se na dobrovoljnom i samomotiviranom uenju i stjecanju znanja kako bi se unaprijedila osobna i profesionalna karijera zaposlenika.
Ibidem
Deeljin, J., op.cit., p.143.
52
Marui, S., op.cit., p.288.
51
69
Zbornik radova
70
Zbornik radova
Uvoenjem trinog gospodarstva taj model umjesto klasine piramide dobiva sada
trodimenzionalni prostor u obliku stoca u kojima su vanjske vertikalne povrine u osnovi
okrugle, i u kojima se moe identificirati unutarnji krug. To zbog toga, to se u svakom pojedinom sektoru (odjeluili radnoj grupi) mora pratiti pomicanje pojedinca prema ili u pravcu od
zamiljene centralne osi stoca.55
Strana literatura govori o napredovanju na radu uglavnom u vezi s daljim obrazovanjem ili osposobljavanjem. Primjerice, u Njemakoj se prouava napredovanje kao andragoka funkcija daljeg kolovanja.56
Prema dijagramu napredovanja unutar istoga poduzea, napredovanje se oekuje u tri
osnovna smjera (vertikalno, horizontalno i dijagonalno), no ti smjerovi imaju donekle
drugaije znaajke:57
Vertikalno. Ako grubo odgovara ideji o povienju ili snienju ranga (postignute razine).
Horizontalno. Kada se pribliava zamiljenoj centralnoj osi stoca, ili se odmie od
nje, kada je kandidat manje ili vie upuen.
Dijagonalno. Ako mijenja funkciju, odjel, odsjek ili radnu grupu u istome poduzeu.
U odnosu na ta tri smjera kretanja kroz poduzee, mogue je identificirati tri tipa
granica znaajnih za internu strukturu organizacije: (a) hijerarhijske granice, koje dijele hijerarhijske stupnjeve jedan od drugoga, (b) granice ukljuenja, koje odvajaju pojedince ili grupe
prema blizini zamiljene centralne osi, (c) funkcionalne ili odjelske granice, to dijele formalne odjele ili razliite grupe jednu od druge. Tradicionalna piramida postaje stoac. Organizacija s mnogo stupnjeva napredovanja bit e veoma strmi stoac, dok se ona s njih malo
moe prikazati kao spljoten stoac. Stoac je prije bio na vrhu odrezan, jer se samoupravna
organizacija teko mogla razmatrati kao da na elu ima jednoga ovjeka. Novo vrijeme
dovodi obino jaku linost za generalnog direktora.58
55
Ibidem
Ibidem
57
Ibidem, p.1082.
58
Ibidem, p.1083.
56
71
Zbornik radova
6. ZAKLJUAK
Sve to ljudi danas rade, to ine jer su motivirani da tako rade. Kada se donosi odluka o tome to e se raditi, najee je ona posljedica nekoliko odluujuih faktora. Svaka
osoba, zapravo, ima razliite motive za rad. I svaka osoba e se odluiti na onaj posao koji doprinosi poveanju njegovog morala, motivaciji i kvaliteti ivota. U konanici, izabire se onaj
cilj za koji je najvie motiviran. Stoga semotivacija moe definirati kao ponaanje koje se
usmjerava prema odreenomcilju koji u ovjeku pobuuje potrebe, a razlog ponaanja je zadovoljenje potreba.
ovjekovim akcijama upravljaju njegova saznanja, miljenja, vjerovanja i predvianja. Kada se upita zato on uope stupa u akciju postavlja se pitanje motivacije. U odgovoru
na pitanje o motivaciji govori se o aktivnim pokretakim silama koje se oznaavaju rijeima
kao to su trebati i bojati se. Pojedincu je potrebna vlast, status, boji se drutvenog ostrakizma, strahuje od prijetnji svom samopotovanju. Pored toga, analizom motivacije utvruje
se cilj za ije ostvarenje ovjek troi svoju energiju. Tri su uobiajena motivacijska izraza:
motiv, svrha i razlog. Te rijei ne predstavljaju sinonime, ali su usko vezane uz ljudsko ponaanje. to nas motivira na neko ponaanje; koja je svrha da nekuda idemo; koji je razlog da
neto elimo. Svaka motivacija kao pokretaka sila zasigurno nuno ima ili pozitivne ili negativne posljedice po razvoj ili zastoj razvoja karijere zaposlenika.
Mnogo puta se postavlja pitanje kako motivirati zaposlenike, stoga je motivacija
zaposlenika jedan od najvanijih imbenika upravljanja ljudskim potencijalima. Menaderska
motivacija je kompleksan problem koja trai detaljna istraivanja, ali ima dosta tvrdnji u
prilog postojanja specifine motivacije za posao upravljanja kao pretpostavka za ulazak u podruje menadmenta i razvoja menaderske karijere.Motivacija postignua je elja za postizanjem uspjeha vlastitim naporom i radom, preuzimanja odgovornosti i zasluga za rezultate
uz elju izbjegnuti neuspjeh.
U vrijeme tekih ekonomskih uvjeta, motivacija igra vanu ulogu. Danas postoje brojne studije koje se bave istraivanjem motiva, motivacije i motivacijskih tehnika. Svi ljudi nisu
motivirani istim motivom. Iako je novac snaan motivator, na radnom mjestu je lako zamjenjivim osobnim postignuima, rastom, poboljanjem drutvenih odnosa te kulturnih imbenika.
Dugi niz godina zaposlenici mogu provesti na istim poslovima iako postoje premjetanja u obliku horizontalnih, vertikalnih i dijagonalnih kretanja.Horizontalna kretanja se postiu razliitim oblicima formalnog i neformalnog obrazovanja. Vertikalna kretanja se najee odnose na dodatna obrazovanja, poput seminara, dodatnog usavravanja te prihvaene
oblike cjeloivotnog obrazovanja. Dijagonalno napredovanje se odnosi na premjetaj u drugi
odjel ili promjenu zaposlenja.
72
Zbornik radova
LITERATURA
KNJIGE:
1. Aldag, R. J., Stearns, T.M.: Management, South-Western Pub. Co. Cincinnati, 1987.
2. Bahtijarevi-iber, F.: Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999.
3. Deeljin, J.: Upravljanje ljudskim potencijalima, Organizator, Zagreb, 1996.
4. Donnelly, J.H.: Fundamentals of Menagement, Chicago, 1995.
6. Florijani, J.: Operativni menagment, Moderna organizacija, Kranj, 1995.
7. Guti, D., Rudelj, S.: Menadment ljudskih resursa, Osijek, 2012.
8. Krech, D., Crutchfield, R.S., Ballachey, E.L.: Pojedinac u drutvu, Zavod za udbenike i nastavna
sredstva Srbije, Beograd, 1972.
9. Marui, S.: Upravljanje i razvoj ljudskih resursa, Ekonomski institut, Zagreb, 1995.
10. Miller, D., Form, W.: Industrial Sociology, Harper and Brothers, New York, 1951.
11. Novak, M., Sikavica, P.: Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1999.
12. Vuji, V.: Menadment ljudskog kapitala, Fakultet za turistiki i hotelski menadment Opatija, 2008.
POGLAVLJA U KNJIGAMA:
1. Breki, J.: Razvoj i promocija kadrova, Globus, Ekonomski institut, 1990, p. 253-296.
2. Farren, C., Young M.: The Manager's Role in Career Development: Linking Employee Aspirations
and Organizational Aims, 1995, p. 98-110.
3. Stone, T., Meltz, N. M.: Human Resorce Menagement in Canada, Holt, Reinhart and Winston of
Canada, Toronto, 1991., p. 385-397.
LANCI:
1. Casey, C.: Organization and Learning: A Critical Appraisal, Sociology Compass, Vol 6, br. 5, 2012., p. 389.
2. Jambrek, I., Peni, I.: Upravljanje ljudskim potencijalima u poduzeima ljudski faktor, Zbornik
Pravnog fakulteta Sveuilita u Rijeci, 1999., br. 2, p. 1195.
3. Marui, S.: Sustav napredovanja u poduzeu, Zagreb, 2001., p. 1078-1099.
4. Rupi, N.: Kritiki osvrt na koncept organizacije koja ui, Drutvena istraivanja Zagreb, Vol 16,
br. 6, 2006, p. 1239-1261.
5. Vicere, A. A., Taylor, M. W., Freeman, V. T.: Executive development in major corporations: A tenyear study, 1994., br. 13 , p. 4-22.
6. Vrban, S.: Upravljanje i razvoj ljudskih resursa u obrazovanju, Vol. 14, br. 1, 2010, Zagreb, p. 65-71.
7. Vuji, V.: Kako stvoriti savren tim, QM asopis, broj 5/99
8. ugaj, M.: O razvoju ljudskih resursa, Zbornik radova, Fakultet organizacije i informatike
Varadin, 1991., p. 247.
INTERNETSKI IZVORI:
1. Bai, J.: Obrazovanje, obuka i razvoj karijere zaposlenika u poduzeu Imex banka d.d, Ekonomski
fakultet u Splitu, http://e-lib.efst.hr/2014/1110837.pdf
2. Uvod u upravljanje znanjem,
https://www.fer.unizg.hr/_download/repository/UVOD_U_UPRAVLJANJE_ZNANJEM1.pdf,
(4.05.2015.)
3. upanovi, V.: Doprinos novih pristupa u upravljanju ljudskim resursima u ETK poboljanju
performansi, Ekonomski fakultet u Splitu, 2012., http://e-lib.efst.hr/2012/2113562.pdf
73
74
1. UVOD
Razvoj i upravljanje karijerom se mogu tretirati kao sastavni dio procesa upravljanja
ljudskim potencijalima i moe ih se smatrati predmetom strategijskog plana ljudskog kapitala
u svakom poslovnom sustavu. Razvitak ljudskih potencijala predstavlja organiziranu i
strateki opredijeljenu aktivnost menadmenta ljudskih resursa, koja ima za cilj da motivira
kadrove u poduzeu na nain da se usavravaju i stjeu nova znanja koja su potrebna kako bi
odgovorili postojeim i buduim zadacima i ciljevima poduzea. Time se nastoji postii
poveanje zadovoljstva zaposlenih te uspostavljanje sustava razvoja ljudskih potencijala
uope. imbenici uspjenog poslovanja te osnovnasnaga svakog poduzea jesu ljudski resursi
sa svojim znanjima, vjetinama, kompetencijama, eljama i nainima razmiljanja. Imajui u
vidu da postoji izraena potreba za razvojem ljudskih potencijala, ovaj rad e prezentirati
ulogu i znaaj razvoja karijera kao i procedure koje menadment ljudskih potencijala koristi u
cilju unapreenja poslovanja poslovnog sustava.
Posljednjih nekoliko desetljea, upravljanje ljudskim potencijalima se razvija u podruje koje sve vie dobiva na vanosti te nije prisutno samo u poslovanju suvremenih organizacija ekonomskog sektora, nego i u ostalim podrujima i djelatnostima. Ljudski potencijali,
odnosno kadrovi koji raspolau s razliitim vjetinama, sposobnostima, znanjima, kompetencijama i kreativnou, omoguuju kvalitetno ostvarivanje ciljeva svakog poslovnog sustava, stoga se s pravom smatraju najvanijim ivuim imbenikom u organizaciji. Menadment
nije jednostavno definirati, a da se pri tome ne izostavi njegova bit i znaenje, te se uzme u
obzir njegova sloenost. Moe se pretpostaviti da je pojam menadmenta usko povezan s
organizacijom te ogranienim resursima.
Od prapoetka su ovjek i organizacija neraskidivo i simbiotiki povezani. Organiziranje je oduvijek za ovjeka predstavljalo alat u slubi zadovoljavanja njegovih potreba.
Promiljanje i priprema ovjekovog proizvodnog rada, odnosno kako se to danas naziva
organiziranje doprinosili su uspjenosti.59
Danas pojam menadment ljudskih potencijala ima etiri znaenja: prvo, kao znanstvena disciplina; drugo, kao menaderska funkcija; tree, kao posebna poslovna funkcija u
organizaciji i etvrto, kao specifina filozofija menadmenta (upravljanja).60 Ljudski resursi i
upravljanje ljudskim resursima u suvremenoj situaciji imaju znaaj kljunog faktora za uspjenost poslovanja svakog poduzea.61
Ljudski potencijali su ukupna znanja, vjetine, sposobnosti, kreativne mogunosti,
motivacija i odanost kojom raspolae neka organizacija (ili drutvo). To je ukupna intelektualna i
psihika energija koju organizacija moe angairati na ostvarivanju ciljeva i razvoja poslovanja.62
59
Novak, M., Sikavica, P.: Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1999., p.3.
Bahtijarevi-iber, F.: Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999,. p.3.
61
upanovi, V.: Doprinos novih pristupa u upravljanju ljudskim resursima u ETK poboljanju performansi,
Ekonomski fakultet u Splitu, 2012., p.12
62
Bahtijarevi-iber, F., op.cit., p.16.
60
75
Zbornik radova
Menadment ljudskih resursa podrazumijeva niz meupovezanih aktivnosti i zadaa menadmenta i organizacija usmjerenih na osiguranje adekvatnog broja i struktura zaposlenih, njihovih znanja, vjetina, interesa, motivacija i oblika ponaanja potrebnih za ostvarenje aktualnih, razvojnih i strategijskih ciljeva organizacije.63
Razvoj ljudskih resursa (HRD - human resurce development) kao disciplina postajesve znaajnija s obzirom na suvremene tehnoloke i drutvene promjene. Ona je sastavljena
od trikomponente. To su: individualni razvoj (ID - individual development), profesionalno
napredovanje i razvoj pojedinca (CD - career development) i razvoj organizacije (OD organisational development).64
Razvoj ljudskih resursa, u najirem smislu te rijei, odnosi se na usvajanje i poveanje znanja, umijea, sposobnosti i stavova, te poboljanja ponaanja ljudi. U uem smislu,
razvoj ljudskih resursa vezuje se uz posao i organizaciju u kojoj ljudi rade. To je organizirana
aktivnosti uenja pokrenuta u organizaciji radi poboljanja uspjeha (dostignua, rezultata) i
osobnog razvoja, s ciljem unapreivanja rada, kako pojedinca (na sadanjim i buduim poslovima), tako i cijele organizacije.65
Ljudski resursi se ubrajaju u najbitnije elemente, odnosno resurse poduzea. Uspjene organizacije svoje kadrova definiraju kao najvaniju imovinu kojom raspolau te im ljudski resursi, uz pravilno i uinkovito voenje, mogu doprinijeti stvaranju pozitivnih poslovnih
rezultata te stvaranju prednosti pred konkurencijom. Upravljanje ljudskim potencijalima ima
sve vei znaaj u odvijanju poslovnih aktivnosti te kadrovi postaju osnovna snaga stvaranja
konkurentske prednosti na svjetskom tritu.
Koncept menadmenta ljudskih potencijala determiniraju brojne aktivnosti i sadrajne funkcije. Upravljanje ljudskim potencijalima jedna je od najvanijh funkcija menadmenta
i u posljednje vrijeme joj se posveuje sve vie panje. Svaki poslovni sustav predstavlja
mreu procesa koja se moe definirati kao jednostavna ili vrlo sloena. Njezina kompleksnost
ovisi o veliini, tipu i ustroju poslovnog sustava. Stvaranje znanja u poslovnom sustavu obuhvaa niz postupaka koji utjeu na ostvarivanje ciljeva funkcije ljudskih potencijala. Svaki
menader u poslovnom sustavu trebao bi biti upoznat s temeljnim postupcima i procesima
poduzetnikog upravljanja i razvoja ljudskih potencijala. Osnovni procesi i funkcije upravljanja ljudskim resursima prikazani su na slici 1.
Slika 1: Procesi razvoja ljudskih potencijala
Izvor: Izrada prema Vuji, V.: Kako stvoriti savren tim, QM asopis, broj 5/99
63
Ibidem
ugaj, M.: O razvoju ljudskih resursa, Zbornik radova, 1991., p.247.
65
Ibidem
64
76
Zbornik radova
Potoji nevjerojatan broj pritisaka na dananje organizacije koje se susreu sa sve veom globalizacijom, problemima zatite okolia, tehnolokim promjenama i jaanjem konkurencije. Iz tog razloga, potreba za razvojem funkcije upravljanja ljudskim resursima je sve vea.
Uinkovito upravljanje ljudskim potencijalima jedna je od temeljnih zadaa svakog
menadera i svake poslovne organizacije. Kao poslovna funkcija, obuhvaa sve poslove i zadae
koje se mogu povezati uz ljudske resurse, pribavljanje i odabir kadrova, obrazovanje te ostale
aktivnosti pomou kojih se osigurava razvoj zaposlenika. Menaderi predstavljaju poveznicu
izmeu organizacije i ljudskih resursa te su usmjereni na obavljanje funkcija u podruju upravljanja
ljudskim potencijalima kako bi se postiglo zadovoljstvo ljudi i ostvarili postavljeni ciljevi poduzea.
Djelovanje menadmenta ljudskih potencijala predstavlja relativno sloen proces.
Unutar navedenog procesa, svaka aktivnost i funkcija imaju vanu ulogu te sudjeluju u izgradnji zdravog poduzea, koje se, pri tome, temelji na zadovoljstvu i efikasnosti zaposlenika.
Upravljanje ljudskim potencijalima, svojim opsegom i dubinom, iz obinog zanimanja prerasta u golemu industriju koja je izuzetno vana u svakoj organizaciji.
Farren, C., Young M.: The Manager's Role in Career Development: Linking Employee Aspirations and
Organizational Aims, 1995, p.99-100.
67
Stone, T., Meltz, N. M.: Human Resorce Menagement in Canada, Holt, Reinhart and Winston of Canada,
Toronto, 1991., p.385-397.
77
Zbornik radova
Poetna faza
Napredna faza
Srednja faza
Kasna faza
Poetna faza. Karakterizira ju ispitivanje vlastitih elja, sklonosti i mogunosti. To
je u stvari eksperimentalna faza kroz koju prolazi svaki ovjek.
Napredna faza. Dolazi nakon zavretka poetne te podrazumijeva da je osoba utvrdila svoje sklonosti i interese i da je sada spremna usmjeriti svoju energiju i interes za odreene
poslove. U ovoj fazi e nastojati to vie ovladati potrebnim znanjima i sposobnostima za taj
posao. Ukljuuje i specijalizaciju u odreenim segmentima posla. U kasnijoj etapi ove faze
najee dolazi do ispoljavanja inovativnosti i openito kreativne usmjerenosti pojedinca.
Srednja faza. Razvojna je etapa pojedinca koju karakterizira naglasak na usavavanju u postojeim znanjima i stjecanju novih znanja. To se usavravanje odvija kroz razliite
oblike uenja, posebno kroz treninge. Razvoj karijere sada prati naglaeniji sistematski pristup. To se osjea i unutar interakcija u grupi, gdje u pravilu ne dolazi do znatnijeg remeenja
interpersonalnih odnosa i statusa lanova.
Kasna faza. Etapa privoenja osobne karijere kraju. Karakterizira ju naputanje liderskih pozicija u timu i usmjeravanje prema savjetodavnim pozicijama. Pojedinac se u ovoj
fazi usmjerava na davanje podrke drugima, naroito mlaim kolegama.
Razlozi zato je za ovjeka tako znaajan razvoj karijere su sljedei:68
Karijera predstavlja pojedincu itav jedan ivot u malom. Posao je pak osnova,
temeljem koje se moe postii kvaliteta ivota, jer u sebi sadri mogunost za zadovoljavanje gotovo svih potreba.
Rad je nain da se postigne socijalna jednakost i oslobaanje.
Kada ovjek eli sam odluivati o vlastitoj sudbini u vezi sa zaposlenjem, za oekivati je da e mijenjati organizacije i radna mjesta unutar organizacije.
Manaderi koji poznaju teoriju motivacije moi e bolje shvatiti mehanizme interesa i dinamike razvoja karijere, te e na taj nain privui i zadrati bolje radnike.
Promjene u poslu ili organizaciji utjeu na profesionalni razvoj karijere svakog
pojedinca. Spoznaja o tom potie manadere da u promjenama podjednako raunaju na eljeni cilj kao i na mogunost zaposlenih, te na taj nain postignu maksimalnu uinkovitost.
Razumijevanje mehanizma razvoja karijere od strane zaposlenih pridonosi potovanju samih sebe i samokontroli, te u konanici upravljanju vlastitom karijerom.
Karijera se odnosi na dobivanje poslova, kretanje izmeu poslova, poloaja, razina
odgovornosti i izazova, ali i na vie od toga.69
S obzirom na razliitost miljenja, veina autora i teoretiara, ipak, karijeru smatra
individualnim percipiranim slijedom stavova i ponaanja, a koja se mogu povezatis iskustvom, ponaanjem i aktivnostima odreene osobe. Na temelju toga,mogue je zakljuiti da
karijera obuhvaa promjene u vrijednostima, stavovima, motivima i motivaciji, a koje su povezane s poslom i ivotnim iskustvom. U posljednih nekoliko godina, proces razvoja karijere
temeljio se na organizaciji. Osnovni cilj svake organizacije je razvijanje sposobnosti zaposlenika kako bi se zadovoljili dugoroni ciljevi tvrtke. Meutim, danas se zaposlenici zalau
za razvijanje i preuzimanje odgovornosti koja se odnosi na vlatiti razvoj karijere.
68
69
Marui, S.: Upravljanje i razvoj ljudskih resursa, Ekonomski institut, Zagreb, 1995., p.171.
Aldag, R. J., Stearns, T.M.: Management, Cincinnati, OH, South-Western Publ. Co, 1987., p.819.
78
Zbornik radova
U organizacijskom razvoju, proces karijere nastoji odgovoriti na pitanja kako pojedinci upravljaju svojim karijerama unutar i izmeu organizacija te kako organizacije strukturiraju napredak svojih lanova. Promjene u stavovima, iskustvu, ponaanju i ostalim vrijednostima individualnih osoba promatraju se, upravo, kroz proces razvoja karijere.Na karijeru se,
danas, moe gledati kao na neku vrstu partnerstva sa zaposlenicima. Najee se ne uzima u
obzir zaposlenost radnika u organizaciji ukoliko ona ne prua profesionalni razvoj kao sastavni dio organizacijske kulture.
Karijera se definira kao individualan pogled na slijed stavova i ponaanja vezanih uz
posao kroz radni vijek koji se takoer prenose na sve druge ivotne radnje za to vrijeme.70
Karijera svake osobe najee ujedinjuje individualne i drutvene interese i potrebe.
Razvoj osobne karijere je proces niza meuovisnih i usklaenih individualnih i organizacijskih aktivnosti u kojima se pojedinac i organizacija javljaju kao partneri.71 Individualna karijera ukljuuje seriju izbora izmeu razliitih mogunosti. Sa stajalita organizacije karijera
ukljuuje procese kojima se organizacija obnavlja.72
Uz koncept karijere moe se povezati mnotvo razliitih pojmova poput putanje karijere, razvoja karijere, upravljanje karijerom, planiranje karijere.
Karijera predstavlja uvijek odraz sposobnosti, interesa i motivacije pojedinca i njegovog aktiviranja tijekom obrazovanja i rada. Dio je profesionalnog razvoja i u pravilu obuhvaa razdoblje od este godine ivota pa do dana odlaska u mirovinu.73
Dakle, karijera svake osobe ima individualni i organizacijski aspekt. Ona je uvijek u
meuzavisnosti s procesima poslova koje ona obavlja i pri tome progresivno napreduje prema
statusu, nagradi i odgovornosti. Proces napredovanja zaposlenih znai uspostavljanje interakcijskog odnosa izmeu zaposlenih i poduzea.74Polazita i komponente razvoja osobne karijere prikazuju se u nastavku slikom 2.
Slika 2: Polazita i komponente razvoja osobne karijere
Izvor: Izrada prema Vuji, V.: Menadment ljudskog kapitala, Sveuilite u Rijeci,
Fakultet za turistiki i hotelski menadment Opatija, Rijeka, 2008., p.278.
70
79
Zbornik radova
Na slici 2 prikazana su polazita i komponente razvoja osobne karijere, tima i poduzea. Procesu razvoja osobne karijere, razvoju tima i razvoju poduzea mora se pristupiti svjesno vanosti svake njihove komponente. Za djelotvoran razvoj karijere vano je raspolagati
znanjima, sposobnostima i stavovima, spoznati vlastite kompetencije, mogunosti i potrebe.
Za uspjean razvoj tima trebaju se postaviti jasni ciljevi i zadaci te se raspodjeliti uloge u
timu. Rezultati timskog rada oitovati e se u dobrim postignuima, zadovoljavanju interesa i
dobitku odreene razine moi. Za uspjean razvoj poduzea kljuna je kvaliteta proizvoda te
strategija i ciljevi poduzea. Oni pridonose poslovnoj izvrsnosti i dodatnoj konkurentskoj
sposobnosti poduzea.
3. PLANIRANJE I RAZVOJ
PROFESIONALNE KARIJERE
Biti profesionalni, za veinu ljudi, znai imati priliku da se ostvare vee plae i dobije priznanje s veim uspjehom. Profesionalna karijera se definira kao proces koji je posveen
unapreenju osobne svijesti o upravljanju karijerom, kao i promicanju vlastitog profila i vjerodostojnosti zaposlenika. Svaki zaposlenik, uzimajui u obzir, promjenjive potrebe poslovnog svijeta, kroz profesionalni razvoj, marketing i umreavanje dri korak s najnovijim trendovima i pitanjima koja se suprostavljaju ljudima na ivotnom i radnom putu. Planiranje i
razvoj profesionalne karijere te promocija kadrova u poduzeu su veoma sloeni jer ljudi raspolau razliitim sposobnostima, vjetinama, znanjima i kvalifikacijama, ali i putovima za
unapreenje u samom poduzeu. Kompetencije i vjetine steene za vrijeme strunog usavravanja i osposobljavanja dio su osobnog, ali i profesionalnog razvoja kadrova. Danas se razvija
itav niz metoda za planiranje karijere i razvoja ljudskih potencijala, kako bi se pomoglo onima koji planiraju karijeru i promociju kadrova.
Profesionalni razvoj je permanentni proces, niz promjena to se progresivno zbivaju
ovjeku tijekom kolovanja, na prijelazu iz kole u rad, i u drutvenom djelovanju. U svakoj
etapi kontinuitetam naroito na vornim tokama prijelaza, moraju se donositi odluke koje
sintetiziraju znaajke pojedinca, objektivne zahtjeve rada, oinudu i potranju za radnicima.75
Kada se osoba nalazi u fazi naruenog zdravlja, tada nastoji potraiti pomo i savjet
kod lijenika. Takvu osobu lijenik ispituje raznim pitanjima kako bi otkrio i dijagnosticirao
izvor boli. Pregledom i promatranjem lijenik potvruje svoju dijagnozu te nakon nje propisuje odreeni lijek, terapiju i druge odrene mjere opreza. U veini sluajeva osoba e uzimati
propisani lijek, a lijenik e procijeniti kako lijek i terapija djeluju.76
Problem s kojim se suoava pojedinac u poslovnom sustavu ima slian karakter koji
se takoer moe dijagnosticirati. Dijagnostiki model pomae menaderima da se usredotoe
na bitne faktore i faze razvoja karijere. On nudi postupke koji olakavaju osobi sagledati
cjelokupnu situaciju ili samo dijelove odreene situacije. Za menadere je tipino da dijagnosticiraju radnu situaciju promatrajui i identificirajui dobre i loe osobine svake osobe s
kojom rade i surauju.77
Svaki ovjek na svom ivotnom putu, kroz kolu i radni vijek prolazi odreene etape.
Na tom putu vrijede odreena pravila i karakteristike svake etape. Neki autori istiu i pripre75
80
Zbornik radova
mnu etapu kao integralni dio profesionalnog razvoja.78 Postoji nekoliko razliitih faza planiranja profsionalne karijere.
Planiranje profesionalne karijere moe se promatrati kroz tri faze. Prva faza definira
otkrivanje, pripremu i koritenje dobne distribucije za napredovanje i promociju kadrova.
Druga faza obuhvaa aktivnosti oko stvaranja organizacijskih i strunih pretpostavki za predvianje same promocije. Trea faza se temelji na izgradnji sustava promocije kadrova.79
Svaka etapa i podetapa u profesionalnom razvoju, kao i odluka koja se donosi na kraju takvog
razdoblja, odreena je prethodnom i utjee na sljedeu.
Profesionalni razvoj obuhvaa odreene uvjete u poduzeu i njegovoj okolini. Meu njima se istiu: zapoljavanje, uvoenje u posao, sustav napredovanja i profesionalna
orijentacija.
Glavni imbenici profesionalnog razvoja koji bi mogli biti prisutni u poduzeu jesu:
motivacija, zadovoljstvo na poslu, proizvodnost i ravnomjeran razvoj. U motivaciji za rad
najvaniji su intrizini imbenici koji oznauju stvaralaku snagu, a to su i mogunosti sudjelovanja u razvoju poduzea, kolovanje i napredovanje. Izostane li bilo koji od glavnih imbenika profesionalnog razvoja u poduzeu, redovito se javlja nezadovoljstvo, nemotiviranost,
nelagodnost i slino. Profesionalni razvoj stagnira, proizvodnost je niska.80
Planiranje promocije kadrova obuhvaa otkrivanje i identifikaciju potencijalnih kadrova, zatim podrku u tijeku razvoja, potom raspored na adekvatne poslove i naposljetku,
ocijenjivanje efikasnosti same promocije. Pri tome se pojavljuju i tri suprotna podsustava i to:
sustavno praenje, savjetovanje i financijska potpora. U suprostavljenim podsustavima potrebno je pravovremeno saznati to pojedinac eli, to zna, to moe, to obeava, to prihvaa i
to uvjetuje. Ta saznanja i obostrano prihvaeni odgovori na njih stvaraju prostor i mogunost
za uspjean profesionalni razvoj i efikasnu promociju kadrova. Proces napredovanja zaposlenih oznaava uspostavljanje interakcijskog odnosa izmeu zaposlenih i poduzea. Polazi se
od injenice da je zadovoljan radnik produktivniji i da e i sam raditi na razvijanju dobrih
meuljudskih odnosa, da e biti motiviran i tako pridonositi ostvarivanju vee dobiti poduzea, to je njegov osnovni interes.81
Svaka osoba tei profesionalnom napredovanju i osobnom uspjehu. Nitko ne tei
zauvijek ostati na istoj razini i na istom poslu. Suvremeni menaderi vide razvoj poduzea u
opem razvoju ljudskog potencijala i u uspjenom upravljanju njime. Kao posljedica navedenog, proizlazi velika slinost procesa osobnog napredovanja i drugih procesa u poduzeu i
drutvu u cjelini.
Ostvarivanje planova karijere i promocije zahtijeva trajan proces niza aktivnosti.
Pojedinac ih poduzima elei postii uspjeh i svoje promaknue. Ove akcije mogu i trebaju biti dozirane od strane menadera na svim rukovodeim razinama, a posebno od funkcije ljudskog kapitala u poduzeu, ali i od aktivnosti koje djelatnik osobno poduzima.
Planiranje profesionalne karijere je proces putem kojeg osoba identificira i primjenjuje korake i aktivnosti za postizanje ciljeva karijere.82 Slika 3 prikazuje dijagram planiranja profesionalne karijere.
78
Miller, D., Form, W.: Industrial Sociology, Harper and Brothers, New York, 1951., p.159.
Vuji, V., op.cit., p.281.
80
Deeljin, J.: Upravljanje ljudskim potencijalima, Zagreb, 1996., p.117.
81
Vuji, V., op.cit., p.281.
82
Ibidem
79
81
Zbornik radova
Ibidem, p.283.
82
Zbornik radova
faza procesa promocije kadrova od kojih se, kao najvanije, istiu utvrivanje potreba, stvaranje
klime, utvrivanje performansi posla, utvrivanje indvidualnih performansi i plan promocije.
Popunjavanje radnih mjesta i poslova radnicima koji su ve zaposleni u poduzeu zahtijeva takoer odreenu politiku i opredjeljenje u nekoliko vanih podruja. Ta podruja
jesu: predlaganje kandidata, ocjenjivanje njihovih osobina, donoenje odluke i praenje razvoja karijere. Predlaganje kandidata moe biti otvoreno ili zatvoreno. U otvorenom predlaganju
odluku donosi vii menader, a predlae menader organizacijske jedinice u koju se radnik
namjerava zaposliti.84
Svaka promocija kadrova unutar poduzea treba proi dokumentiranu proceduru
kojem se odreuje koja je osoba pogodna za pojedini posao.85
Potrebno je ispuniti dva uvjeta osobama koje ele promaknue. Prvi uvjet je da to zasluuje, a drugi da joj to bude dodijeljeno. Ako joj je samo dodijeljeno, to se ne smatra kao dobro, a ni efikasno rjeenje. Ako je osoba to zasluila, a zasluga nagraena onda se to smatra gospodarski i optimalno ispravnim rjeenjem. Trenutna politika promocije kadrova u Hrvatskoj
usmjerena je vie na zadovoljavanje stranakih kvota i potreba nego na samo promociju sposobnih i talentiranih kadrova. Pored toga, u nekim poduzeima ne postoji sustav praenja razvoja
karijere i profesionalnog napretka kadrova na menaderske funkcije i sloenije poslove.86
Prilikom oblikovanja promocije kadrova potrebno je poi od sastavnih dijelova ljudskog
djelovanja: moi, htjeti i smjeti. Navedene komponente moraju biti usklaene s potrebama i
ciljevima poduzea Sloenost i uvjeti obavljanja grupe poslova i radnih zadataka odreuju
strukturu zahtijeva radnog mjesta koji se iskazuju u moi (stupnju znanja, vjetina i sposobnosti
zaposlenika). ovjekova volja (htjeti i djelovati) potie se adekvatnom promocijom i postavljanjem viih, ali, prije svega, realnih ciljeva.87 Stvaralake, uslune, utjecajne, menaderske,
spoznajne i individualne kompetencije igraju kljunu ulogu u ostvarivanju efikasne promocije i
ukupne strategije razvoja pojedinca i poduzea. Spomenute kompetencije se prikazuju u tablici 1.
Tablica 1: Vrste i obiljeja kompetencijaa
Breki, J.: Razvoj i promocija kadrova, Globus Ekonomski institut, 1990., p.253-296.
Vuji, V., op.cit., p.283.
86
Ibidem
87
Ibidem, p.285.
85
83
Zbornik radova
Ibidem
Vicera, A.A., Taylor, M. W., Freeman, V.T.: Executive Development in Major Corporations, 1994., p.20.
90
Ibidem
91
Ibidem
89
84
Zbornik radova
irok obujam posla ili posao zamiljen prema sposobnostima pojedine osobe esto je razlog
neefikasne promocije.
Drugi razlog da napredak u karijeri bude neuspjean je raspored zaposlenika proveden na brzinu, bez ikakvog ili s vrlo skromnim osposobljavanjem djelatnika za odreene poslove i zadatke. Problem kod takvog pristupa predstavlja injenica da pojedinac ne moe postati dobar strunjak ili menader u tako kratkom roku. Da bi se poslovi obavljali produktivno, ovjek treba imati itav niz sposobnosti koji su u veoj mjeri pod velikim utjecajem
naslijea. Te sposobnosti odreuju brzinu razvoja pojedinca i omoguavaju vei i bolji radni
rezultat, a samim time i bru promociju. Ako te sposobnosti nisu uroene mogu se razviti
kroz osposobljavanje. Naalost djelatnik promoviran na brzinu i bez dodatne izobrazbe teko
dobije priliku da uoi i ispravi svoje nedostatke.
Trei i posljednji razlog zbog kojeg su promoviranja neuspjena je ako su provedena
s krivim razlogom. Promoviranje se treba vriti zato da bi se svi resursi jednog trgovakog
drutva, odnosno ljudski kapital iskoristili tako da se svi kadrovi rasporede i postave na
primjerene poslove.
Pogrenih razloga neefikasnog uspona tokom karijere ima vie. U praksi se posebno
istiu razlozi promoviranja kao nagrade, promoviranja najprisutnije ili najglasnije osobe,
promocije kao poputanja ultimatumu, promocije radi zadovoljenja tradicije ili radi ispunjenja
stranake kvote, odnosno stranake pripadnosti i naposljetku, promoviranja kadrova izvan
umjesto iz poduzea.
85
Zbornik radova
Bez ljudi, organizacija ne bi mogla funkcionirati, a ljudi kao temeljni resurs organizacije znatno su sloeniji za prouavanje od svih drugih resursa.ovjek je misaono i svjesno
bie, koje ima svoje vlastite potrebe, htijenja, motive i ambicije koje unosi u organizaciju te
koji mogu utjecati na atmosferu u organizaciji, bilo pozitivno ili negativno. Zato je upravljanje ljudskim potencijalima (resursima) izrazito sloeni posao, koji od menadera zahtijeva
vie znanja i umijea, nego kada se radi o drugim resursima.95
Konanu odluku o smjeru i razvoju karijere donosi upravo pojedinac. Vrlo je vano razviti dobar sustav procjenjivanja uspjenosti zaposlenih i njihovih potencijala. Obino se u
redovito procjenjivanje uspjenosti ukljuuje i segment koji se odnosi na razvojni potencijal, spremnost za stalno uenje, usavravanje i razvoj i slino. U svemu tome iznimno vanu ulogu igra
odjel ljudskih potencijala koji izrauje metodologiju, pribavlja, analizira i pohranjuje informacije
te daje strunu pomo menaderima i zaposlenim pri donoenju odluka u svezi s karijerom.96
Odjel ljudskih potencijala ima kljunu ulogu u planiranju i razvoju karijere. Funkcija
ljudskih potencijala treba osigurati informacije o mogunostima i opcijama razvoja karijere
dostupne svim zaposlenim. U sljedeoj tablici je prikazana uloga funkcije ljudskih potencijala
u razvoju karijere.97
Tablica 2: Uloga funkcije ljudskih potencijala u razvoju karijere
FUNKCIJE I
PROGRAMI
BITNI ELEMENTI
INTEGRIRANJE U SUSTAV
RAZVOJA KARIJERE
Planiranje ljudskih
potencijala
Praenje i ocjena
uspjenosti
Odreivanje buduih potreba za ljudima i savjetovanje zaposlenih glede budueg rasta/smanjenja, tipine
promjene pozicija i njihova razvoja
da bi zadovoljili budue organizaijske potrebe
Opis i zahtjevi
poslova
Vrste posla i radnih mjesta u organizaciji, vjetine, obrazovanje, sposobnosti i iskustvo potrebno za uspjeno obavljanje posla
Programi
obrazovanja i
razvoja
Politika promocije
Izvor: Izrada prema Bahtijarevi-iber, F.: Management ljudskih potencijala, Golden marketing,
Zagreb, 1999., p.857.
95
Ibidem
Bahtijarevi-iber, F., op.cit., p.856
97
Ibidem, p.857.
96
86
Zbornik radova
Tablica prikazuje osnovne funkcije i programe upravljanja ljudskim potencijalima, bitne elemente navedenih funkcija i programa te integriranje u sustav razvoja krijere. Osnovni
programi upravljanja ljudskim potencijalima su planiranje ljudskih potencijala, praenje i ocjena uspjenosti, opis i zahtjevi poslova, programi obrazovanja i razvoja te politika promocije.
Za razliku od osobnog shvaanja karijere koje se temelji na vjetinama, stavovima i
motivacijiljudskih potencijala, organizacija pristupa karijeri zaposlenih, prvenstveno, s
aspekta potreba organizacije te je usredotoena na povezivanje individualnih sposobnosti s
tim potrebama.
6. ZAKLJUAK
U planiranju i razvoju karijere meu najvanije uloge se ubraja uloga menadera.
Njegova osnovna zadaa se oituje u odgovornosti za upravljanjem karijerom ljudi kojima
rukovodi. Takoer, on svojim iskustvom i znanjima moe, uveliko, pomoi zaposlenicima u
razvoju njihovih osobnih i profesionalnih karijera. To nije vano samo za zaposlenike, ve i
za cjelokupnu organizaciju.Kao to je ve prethodno navedeno, menaderi ine poveznicu
izmeu ljudi i organizacija. Temeljni cilj je osigurati cjelovitost i integriranost sustava, a
zatim i ostvarenje postavljenih ciljeva koji e rezultirati zadovoljstvom zaposlenika.
Menaderi imaju iznimno vanu ulogu i odgovornost u razvoju individualne karijere
onih kojima rukovode. Oni su kljuni faktor u identificiranju i povezivanju individualnih
potreba, preferencija i aspiracija glede razvoja karijere i organizacijskih potreba i mogunosti
koje organizacija prua zaposlnima. Menaderi su ti koji prenose i objanjavaju organizacijsku misiju, strategiju i ciljeve, te pomau zaposlenima da svoju karijeru usklade sa svojim i
organizacijskim mogunostima. Njihov temeljni zadatak je praenje uspjenosti i razvojnih
potencijala zaposlenih, poticanje njihova razvoja, ukazivanje na utjecaj promjena okoline,
poslovnih potreba i organizacije na promjene u potrebnim znanjima i vjetinama.
Menaderi u suvremenim organizacijskim uvjetima sve vie postaju treneri, a sve
manje oni koji zapovijedaju i zahtijevaju. Uloga trenera iziskuje stalno komuniciranje i vjetine komuniciranja, posebice paljivog sluanja. Uz komunikacijske vjetine od menadera se
zahtijeva i poznavanje tehnike samoocjenjivanja i utvrivanje potencijala.
Menaderi postaju savjetnici onda kada pomau zaposlenima da ispitaju organizacijsku okolinu da bi identificirali kulturne norme, trendove, rezultate i probleme koji mogu
utjecati na mogunosti i prilike za razvoj karijere. Savjetnik nudi zaposlenima informacije i/ili
vodstvo u postavljanju razliitih ciljeva razvoja karijere.
Uloga pojedinca u upravljanju karijerom i njenom razvoju je veoma velika, sloena i,
najee, nezamjenjiva u mnogim situacijama na dananjem tritu. Razvoj karijere se ne
vee samo za jednu organizaciju. Pojedinac bi trebao organizaciju upoznati sa svojim potrebama, ambicijama i interesima. Zadovoljenje definiranih potreba je primarna zadaa zaposlenika. Planiranje, razvoj i upravljanje karijerom pozitivne djeluju, kako na cjelokupnu organizaciju, tako i na samog pojedinca.
Uspjeno upravljanje karijerom i njezin razvoj pretpostavljaju aktivnu ulogu pojedinca. On je taj koji mora upozoravati organizaciju na svoje potrebe i aspiracije i aktivno traiti
prostor za njihovo zadovoljavanje. Razvoj karijere s individualnog stajalita postaje danas
tako vaan i sloen da se sve vie istie da svaki pojedinac treba imati ili razviti temeljna znanja i vjetine razvoja upravljanja karijerom u pet temeljnih kategorija:
87
Zbornik radova
88
Zbornik radova
LITERATURA
KNJIGE:
1. Aldag, R. J., Stearns, T.M.: Management, South-Western Pub. Co. Cincinnati, 1987.
2. Bahtijarevi-iber, F.: Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999.
3. Deeljin, J.: Upravljanje ljudskim potencijalima, Organizator, Zagreb, 1996.
4. Donnelly, J.H.: Fundamentals of Menagement, Chicago, 1995.
5. Florijani, J.: Operativni menagment, Moderna organizacija, Kranj, 1995.
6. Guti, D., Rudelj, S.: Menadment ljudskih resursa, Osijek, 2012.
7. Krech, D., Crutchfield, R.S., Ballachey, E.L.: Pojedinac u drutvu, Zavod za udbenike i nastavna
sredstva Srbije, Beograd, 1972.
8. Marui, S.: Upravljanje i razvoj ljudskih resursa, Ekonomski institut, Zagreb, 1995.
9. Miller, D., Form, W.: Industrial Sociology, Harper and Brothers, New York, 1951.
10. Novak, M., Sikavica, P.: Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1999.
11. Vuji, V.: Menadment ljudskog kapitala, Fakultet za turistiki i hotelski menadment Opatija, 2008.
POGLAVLJA U KNJIGAMA:
1. Breki, J.: Razvoj i promocija kadrova, Globus, Ekonomski institut, 1990, p. 253-296.
2. Farren, C., Young M.: The Manager's Role in Career Development: Linking Employee Aspirations
and Organizational Aims, 1995, p. 98-110.
3. Stone, T., Meltz, N. M.: Human Resorce Menagement in Canada, Holt, Reinhart and Winston of
Canada, Toronto, 1991., p. 385-397.
LANCI:
1. Casey, C.: Organization and Learning: A Critical Appraisal, Sociology Compass, Vol 6, br. 5,
2012., p. 389.
2. Jambrek, I., Peni, I.: Upravljanje ljudskim potencijalima u poduzeima ljudski faktor, Zbornik
Pravnog fakulteta Sveuilita u Rijeci, 1999., br. 2, p. 1195.
3. Marui, S.: Sustav napredovanja u poduzeu, Zagreb, 2001., p. 1078-1099.
4. Rupi, N.: Kritiki osvrt na koncept organizacije koja ui, Drutvena istraivanja Zagreb, Vol 16,
br. 6, 2006, p. 1239-1261.
5. Vicere, A. A., Taylor, M. W., Freeman, V. T.: Executive development in major corporations: A tenyear study, 1994., br. 13 , p. 4-22.
6. Vrban, S.: Upravljanje i razvoj ljudskih resursa u obrazovanju, Vol. 14, br. 1, 2010, Zagreb, p. 65-71.
7. Vuji, V.: Kako stvoriti savren tim, QM asopis, broj 5/99
8. ugaj, M.: O razvoju ljudskih resursa, Zbornik radova, Fakultet organizacije i informatike
Varadin, 1991., p. 247.
INTERNETSKI IZVORI:
1. Bai, J.: Obrazovanje, obuka i razvoj karijere zaposlenika u poduzeu Imex banka d.d, Ekonomski
fakultet u Splitu, http://e-lib.efst.hr/2014/1110837.pdf
2. Uvod u upravljanje znanjem, https://www.fer.unizg.hr/_download/repository/
UVOD_U_UPRAVLJANJE_ZNANJEM1.pdf, (4.05.2015.)
3. upanovi, V.: Doprinos novih pristupa u upravljanju ljudskim resursima u ETK poboljanju
performansi, Ekonomski fakultet u Splitu, 2012., http://e-lib.efst.hr/2012/2113562.pdf
89
90
Abstract: Managerial Philosophy, binds capital for people and their development potential.
Human potential is a factor of growth of any business. This view can be applied to tourism as
an economic development branch of the future. Qualified management successfully integrated
human resources and quality of service at all levels of the organization. Possibilities for the
development of spa tourism in Serbia, depend on the quality of human resources and development of certain parameters. The point of work, in addition to the importance of human resources in the Serbian spa tourism, is also on the development parameters: medical indications,
lodging facilities, equipment facilities, the presence of wellness, cultural and historical
resources and their integration.
Key words: Human capital, management, spa tourism, the parameters of development.
98
99
91
Zbornik radova
1. UVOD
Efektivnost organizacije, koja se ogleda kroz njenu sposobnost da obezbedi proizvode
ili usluge u cilju zadovoljenja potreba potroaa, od krucijalnog je znaaja za njen opstanak[1].
Turistika industrija bi mogla imati veliki znaaj zemljama u razvoju u cilju reavanja problema
nezaposlenosti i siromatva na nain da svoju kulturnu batinu i prirodne lepote ovih zemalja
uine profitabilnim. Profitabilnost turizma zavisi od znanja i sposobnosti turistikih menadera,
ali i od kvalitetne, kreativne i strune radne snage. Od kvaliteta ljudskih potencijala, zavisie
zadovoljstvo gosta, a od zadovoljstva samog gosta, zavisie ukupan turistiki uinak. to se tie
Srbije i turistikog proizvoda, zdravstveno turistika ponuda ne ispunjava zahteve savremenog
trita. Sa jedne strane Srbija ima veliki broj prirodnih resursa, a sa druge relativno skromnu turistiku ponudu koja se na njima zasniva. Pratei definiciju ESPA-e (the European Spas Association-Evropsko udruenje banja) re SPA- izvorno predstavlja mineralni izvor ili lekovito mesto
gde takav izvor postoji[2]. Smatra se da Srbija ima preko 1000 izvora mineralnih voda i na njima
preko 40 banja. Banje Srbije imaju veoma bogatu istoriju jo iz doba Rimljana (Nika Banja,
Vrnjaka Banja). Srbija se po banjskim lokalitetima ubraja meu najbogatije zemlje Evrope[3].
74
48
28
22
18
21
39
13
16
8
14
9
-
VI
stepen
24
37
42
18
25
93
22
8
18
13
8
4
-
IV
stepen
191
192
125
80
98
117
105
200
57
89
57
16
-
Medicina
Nemedicina
Ukupno
kadrovi
227
126
177
95
85
21
118
23
73
40
31
16
-
198
177
100
177
168
210
107
177
69
97
98
31
-
425
303
277
272
258
231
225
221
142
137
129
47
-
Zbornik radova
Ocena
mineralnih
voda
Ocena
klimatskih
faktora
Ukupna
ocena
prirodnih
faktora
Nika Banja
10
Sokobanja
10
Vrnjaka banja
10
Atomska banja
10
Ribarska banja
10
Prolom banja
10
Gamzigradska banja
Hidrokarbonatno-hloridno-sulfatna voda,
podklasa natrijumsko-kalcijumskomagnezijumska
10
Banja Koviljaa
10
Kanjia
Junakovi
Pali
Slankamen
Rusanda
Vrdnik
10
Zbornik radova
II
III
IV
VI
VII
VIII
IX
XI
XII
XIII
XIV
13
10
10
11
10
11
Zbornik radova
1. Vrnjaka banja
2. Nika banja
3. Soko banja
4. Ribarska banja
5. Banja Koviljaa
6. Rusanda
7. Prolom banja
8. Slankamen
9. Kanjia
10. Junakovi
11. Vrdnik
12. Gamzigradska banja
13. Atomska banja
14. Pali
753
537
488
479
420
400
386
350
313
270
257
212
170
-
Medicinska
oprema
Nemedicinska
oprema
Nika banja
Vrnjaka banja
Banja Koviljaa
Vrdnik
26
20.94
11.93
3.96
17
14.32
6.15
0.9
Smetajni
kapaciteti
5
59.28
0
1.01
Sadraji
15
4.48
43.54
0
Zbirno
ulaganja
Edukacija
4
2.73
1.76
0.27
67
101.75
63.43
6.14
Zbornik radova
II
III
IV
VI
VII
VIII
IX
XI
XII
XIII
XIV
Prosena
ocena
8.57
7.71
7.50
7.14
7.00
6.20
6.00
5.71
5.67
5.50
5.25
5.00
5.00
5.00
Odstupanje
2.149
2.498
1.975
1.952
1.915
2.588
2.309
2.870
2.582
2.074
2.630
3.162
2.449
2.449
Minimalna
ocena
4
4
4
4
4
3
3
2
3
3
3
1
2
3
Maksimalna
ocena
10
10
10
10
10
9
9
10
10
9
9
10
9
10
Suma
ocena
60
54
45
50
59
31
42
40
34
33
21
35
35
35
Zbornik radova
4. UNAPREENJE KVALITETA
LJUDSKIH RESURSA BANJSKOG TURIZMA
U cilju osposobljavanja kadra, postupak odluivanja u svim procesima i tehnologijama poslovanja, predstavlja ogroman znaaj. On postaje sve sloeniji, jer i poslovni zadaci postaju takvi. Konkurentske prednosti na tritu dostii e oni koji e brzo prihvatati i koristiti nova znanja i tehnologije, a to ukljuuje proces doivotnog usavravanja. Menaderi bi
morali predviati budunost i kreirati strategiju koja e osiguravati kontinuirano poveanje
vrednosti turistikog proizvoda, samim tim i banjskog proizvoda. Radnici bi morali da vebaju svoju senzibilnost kako bi predviali potrebe gostiju, oslukivali njihove elje, predviali
njihove snove i sve ono to im se u trenucima odmora moe initi bitnim.
Karakteristika
TQM organizacija
Fokus na
Orijentacija na kupca
Merenje rezultata
Cilj organizacije
Nain delovanja
Oblik liderstva
Orijentisane akciji
Profesionalno liderstvo
Aktivnosti kvaliteta su obuhvatile
sve nivoe i funkcije
Sistemski prilaz
Dugoroni pogled na strategiju,
viziju kompanije
Hronini problemi se sistematski
identifikuju, analiziraju i reavaju
Preventivno delovanje
Ukljuivanje i participacija svih
zaposlenih
Horizont planiranja
Nain reavanja problema
Nain delovanja na probleme
Angaovanje zaposlenih
Zbornik radova
Zbornik radova
ZAKLJUAK
Pojedinac svoje ponaanje ispoljava kroz interakciju sa ostalim lanovima organizacije, kroz grupne i interpersonalne procese[11]. Iz svega pobrojanog, jasno je da Srbija, kao
i mnoge drave u razvoju, mora preuzeti nezahvalnu ulogu socijalnog amortizera, uz to istovremeno i prepoznati svoju ulogu u razvoju banjskog turistikog sektora. Strategija na
lokalnom nivou je najbitnija za odravanje balansa, posebno u izboru najboljeg spoja banja
Srbije i prirodnih bogatstava, kao jednog od najvrednijih resursa zemlje. Pitanja vezana za kvalitet turistikih ponuda Srbije dobro su poznata. Strateki cilj bi mogao predstavljati izgradnju i
unapreenje banjskih leilita u kojima bi interes turistike industrije u odnosu na zatitu malih
preduzetnika kao to su banje, (eko turizam, eko hoteli) trebao biti zajedniki s interesom
sindikata i organizacija, kako bi se banje Srbije promovisale u privlane turistike destinacije.
99
Zbornik radova
LITERATURA
[1] Jovanovi M., Kuli ., Cvetkovski T., Menadment ljudskih resursa, Megatrend Univerzitet,
Beograd, 2004.
[2] http://www.srbija-banje.com/
[3] http://www.banjesrbije.net
[4] Mati M., Istraivanje uticajnih parametara banjskog turizma, Zajear, 2011.
[5] Ili B., Mati M., Investigation of the influence of the developing parameters of the spa tourism,
Zajear, Megatrend Univerzitet, 2011.
[6] Hrabovski-Tomi E., Destinacije zdravstvenog turizma (sa osvrtom na banje Vojvodine), Novi
Sad 2006.
[7] http://www.udruenjebanja.co.rs
[8] Mandi S., Upravljanje kvalitetom, Zajear, 2008.
[9] Mihajlovi D., Leksikon pojmova o menadmentu, Zajear, Megatrend Univerzitet, 2008.
[10] Vukovi P., Arsi , Roljevi S., Stanje i uslovi razvoja turizma u banji Vrujci, Ekonomika, Vol.
2, 2010.
[11] Jovanovi M., ivkovi M, Cvetkovski T., Organizaciono ponaanje, Megatrend Univerzitet,
Beograd, 2003.
100
100
Visoka Poslovna kola strukovnih studija u Beogradu, Gradski park 2., www.vpscacak.edu.rs
101
Zbornik radova
1. UVOD
Biljana Tomi
2. NEOSTVARIVANJE
REZULTATA RADA
Zbornik radova
inicijativu poslodavca, prema kojoj radniku nee prestati radni odnos zbog nezadovoljavajueg vrenja posla, izuzev ako mu je poslodavac prethodno dao instrukcije i pismeno upozorenje da popravi svoj radni uinak u ostavljenom roku, a on po njemu ne postupi, kao i odgovarajue Presude Vrhovnog kasacionog suda, Rev2. 148/2013 od 16.5.2013. godine.[3] ZOR,
naime insistira napredhodnojobavezi dostavljanja zaposlenom pisanog obavetenja u vezi sa
nedostacima u njegovom radu, uputstvima i primerenim rokom za njegovo poboljanje.
Otkaz ugovora o radu po ovom osnovu, poslodavac moe dati zaposlenom u roku od
est meseci od dana saznanja za injenice koje su osnov za davanje otkaza (subjektivni rok),
odnosno u roku od godinu dana od dana nastupanja ovih injenica (objektivni rok).
Zaposleni kome je ugovor o radu otkazan zato to ne ostvaruje potrebne rezultate
rada, odnosno ne pokazuje potrebna znanja i sposobnosti za obavljanje poslova na kojima
radi, ima pravo na otkazni rok koji se, u zavisnosti od ostvarenog staa osiguranja, utvruje optim aktom ili ugovorom o radu i ne moe biti krai od osam niti dui od 30 dana.
Ovaj otkazni rok poinje da tee narednog dana od dana dostavljanja reenja o otkazu ugovora o radu. Zaposleni moe sporazumno da prestane sa radom i pre isteka otkaznog roka,
s tim to mu je za to vreme obezbeena naknada zarade u visini utvrenoj optim aktom i
ugovorom o radu.
Lice kome je prestao radni odnos otkazom od strane poslodavca po ovom osnovu
ima pravo na novanu naknadu za sluaj nezaposlenosti[4], pod odreenim uslovima i uz
ogranienja, u visini od 50% prosene zarade, odnosno plate ili naknade zarade ostvarene u
poslednjih est meseci koji prethode mesecu u kojem je prestao radni odnos, i to u periodu
koji zavisi od duine predhodnogstaa osiguranja.
Zbornik radova
Zaposlenom miruju prava i obaveze po osnovu rada ako ode na odsluenje, odnosno
dosluenje vojnog roka koji je prekinut u skladu sa odredbama Zakona o vojnoj, materijalnoj i
radnoj obavezi Republike Srbije.[6]Stupanjem na snagu Odluke Narodne Skuptine RS o obustavi obaveze sluenja vojnog roka, od 1 januara 2011. godine, pored mogunosti dobrovoljnog sluenja u vojsci Srbijei dalje su zadrane obaveza uvoenja u vojnu evidenciju i
obaveza vojnih obveznika da slue u rezervnom sastavu.[7]
Pored toga, do mirovanja prava i obaveza po osnovu rada dolazi prilikomupuivanja
zaposlenog, od strane poslodavca, na rad uinostranstvo, ili u okviru meunarodno-tehnike ili
prosvetno-kulturne saradnje, u diplomatska, konzularna i druga predstavnitva (ista prava ima
i brani drug zaposlenog koji je upuen na rad u inostranstvo u okviru meunarodno-tehnike
ili prosvetno-kulturne saradnje, u diplomatska, konzularna i druga predstavnitva). Takoe, u
sluajuprivremenog upuivanja zaposlenog na rad kod drugog poslodavca; izbora, odnosno
imenovanja na funkciju u dravnom organu, sindikatu, politikoj organizaciji ili drugu javnu
funkciju ije vrenje zahteva da privremeno prestane da radi kod poslodavca; kao i izdravanja zatvorske kazne, odnosno izreene mere bezbednosti, vaspitne ili zatitne mere, u
trajanju do est meseci.
Zaposleni kome miruju prava i obaveze ima pravo da se u roku od 15 dana od dana
odsluenja, odnosno dosluenja vojnog roka, prestanka rada u inostranstvu, odnosno kod
drugog poslodavca, prestanka funkcije, povratka sa izdravanja kazne zatvora, odnosno mere
bezbednosti, vaspitne ili zatitne mere vrati na rad kod poslodavca.Kaznene odredbe Zakona
o radu predviaju mogunost izricanja novane kazne poslodavcu sa svojstvom pravnog lica,
odnosno preduzetniku, kao i odgovornom licu kod poslodavca ako zaposlenom koji je
ostvario pravo na mirovanje radnog odnosa uskrati to pravo.
Osim navedenog, jedan od roditelja, usvojilac, hranitelj, odnosno staratelj ima pravo na
neplaeno odsustvo sa rada dok dete ne navri tri godine ivota, u kom sluaju mu, takoe prava
i obaveze po osnovu rada miruju, ako za pojedina prava zakonom, optim aktom i ugovorom o
radu nije drukije odreeno. Zakonom je predviena mogunost kanjavanja za prekraj
poslodavca sa svojstvom pravnog lica, odnosno preduzetnika, i odgovornog lica kod poslodavca
ukolikone obezbedi zatitu materinstva i prava po osnovu nege deteta i posebne nege deteta.
Zbornik radova
Poslodavac ne moe da otkae ugovor o radu, niti na drugi nain da stavi u nepovoljan poloaj zaposlenog ni zbog njegovog statusa ili aktivnostiu svojstvu predstavnika zaposlenih, lanstva u sindikatu ili uea u sindikalnim aktivnostima. U skladu sa lanom 188
ZOR, u sluaju da otputeni predstavnik sindikata tvrdi da je njegova sindikalna aktivnost bila
presudna pri otkazivanju ugovora o radu, teret dokazivanja da otkaz ugovora o radu ili
stavljanje u nepovoljan poloaj zaposlenog nije posledica ovog statusa ili aktivnosti je na
poslodavcu. Ovo znai da bi poslodavac mogao da dokazuje da je iskljuivi razlog za
otputanje zaposlenog lica iz ove kategorije neostvarivanje rezultata rada, odnosno odsustvo
potrebnih znanja i sposobnosti za obavljanje poslova na kojima radi, pravnosnana osuda za
krivino delo uinjeno na radu ili u vezi sa radom ili nevraanje na rad u propisanom roku, pa
tek ako u tome uspe, bio bi u mogunosti bi da mu legalno otkae ugovor o radu.
Isto vai i u sluaju otputanja zaposlenog zbog pola, jezika, nacionalne pripadnosti,
socijalnog porekla, veroispovesti, politikog ili drugog uverenja ili nekog drugog linog svojstva, a sve u skladu sa zakonom o radu i stavom sudske prakse po kojoj na poslodavcu lei
teret dokazivanja ispunjenosti injenica koje formiraju odreen otkaznirazlog.[8]
105
Zbornik radova
LITERATURA
[1] Zakon o radu Republike Srbije (Sl. glasnik RS, br. 24/2005, 61/2005, 54/2009, 32/2013 i
75/2014).
[2] Iz Presude Apelacionog suda u Novom Sadu, G1. 2044/12, od 10.09.2012.
[3] Iz Presude VSS Rev. 506/08 od 24.04. 2008. i Presude Vrhovnog kasacionog suda, Rev. 2.
148/2013, od 16.5.2013.
[4] Zakon o zapoljavanju i osiguranju za sluaj nezaposlenosti ("Sl. glasnik RS", br. 36/2009 i
88/2010).
[5] IzPresude Vrhovnog Kasacionog suda, Rev.2. 1602/2010 od 7.4.2011.
[6] Zakon o vojnoj radnoj i materijalnoj obavezi("Sl. glasnik RS", br. 88/2009 i 95/2010).
[7] Odluka Narodne Skuptine RS o obustavi obaveze sluenja vojnog roka (Sl. glasnik RS, br.
106
Sadraj: Ovo istraivanje je sprovedeno zavreme master studija na univerzitetu i osnovni cilj
je bio da se ispitaju i uporede stilovi liderstva u industriji telekomunikacija u Srbiji. Na
poetku ovog rada, obradili smo nekoliko teorija liderstva i izabrali smo dve kompanije koje
posluju u sektoru telekomunikacija u Srbiji. Ukupno sedam rukovodilaca iz razliiti hsektora
su pristali da uestvuju i popune upitnik za procenu stilova liderstva radi praktinog istraivanja u kojoj meri rukovodioci primenjuju stilove liderstva unutar organizacije. Utvreno je
da stilovili derstva variraju unutar i izmeu kompanija i alat za procenu stilova liderstva se
pokazao korisnim za unutranju promociju na rukovodee pozicije.
Kljunerei: liderstvo, upravljanje, razvoj, ljudskiresursi, zaposleni
107
Zbornik radova
Introduction
101
108
Zbornik radova
desirable outcome. Moreover, the great man theory emerged as a theory of leadership in the
1900s, when scientists tried to define traits of great man which contributed to the trait
approach of leadership [3].The next trait theorynamed level 5, established five levels which
describe distinguished leader. Those levels are highly capable individual, contributing team
member, competent manager, effective leader and executive[2].
Behavior theory exerts that the way thatsomebodyruns a business simply distinguishes leader from others and it seeks to find out what is the right combination of competences
that leaders demonstrate in the organization. Concerning this theory,leader can be autocratic,
bureaucratic, diplomatic, participative and free-rein leader. However, it has been found that
behavior theory is seen as mechanical techniques that affect performanceon the job [15]. [13]
reinforcedthese assumptions and identified ten managerial roles that leaders pursue, classified
into three major parts.
Formal status and authority
Interperoanl roles
Figurehead
Leader
Liaison
Information roles
Monitor
Disseminator
Spokesman
Decisional roles
Entrepreneur
Disturbance handler
Resource allocator
Negotiator
Furthermore, another popular leadership aspect is charismatic theory whichparticularly was made as a significant part of organizational behavior [8].The main aim of this theory
is to emphasize leaders personal characteristicsin order to gain necessary support from their
subordinates [19]. [21] argue that charismatic leaders produce conditions for inspirational and
future based vision which stand firmly on their values and beliefs.The two types of charismatic leaders were defined,personalized leaders that employ exploitative, authoritarian as
well as awin-lose way of managing employees, socialized leaders strive towards non exploitative, altruistic and win-winway of behaving and problem solving[9]. There is a plethora of
published literature which states that successful leaders are connected to the values of their
subordinates.Alternatively, all written literature about charismatic leadership does not make
clear interpretation about charismatic leadership. There is no explanation regarding motivation and a process in which charismatic leaders affect subordinates needs and values [18].
Transformational model of leadership assumes that subordinates values and
aspirations have to be tied with companys mission and vision [20].Depending on jobs nature, workplace is full of problems which should be solved. Therefore, the connection was
found between transformational leaders and their subordinates in relation to overcome subordinates problems such as frustration created due to the work demands. They need to manage
subordinates moods towards effective performance [17]. Furthermore, [12] exerts that job of
a leader is to manage employees feelings which ought to produce greater confidence level.
Some critiques have been emerged, stating that transactional leaders are occupied with
helping subordinates to deal with their physical demands [4].
Famous theory made by Max Weber, known as a Bureaucracy theory, points out that
leaders authority in a company has to be formed on account of their level in the companys
hierarchy [4]. We presented some of the most known leadership theories, but there is a room
for further investigation.
109
Zbornik radova
Comments on findings
Findings weregraphically presented and analyzed. There aredifferences between leadership styles implemented by managers in both companies. However, there are differences
regarding leadership styles even among managers in the same company. Findings regarding
both companies were united in order to create a solid base for further comparison. For that
reason, we presented a table where we inserted mean value for each variable.
Leadership styles
Saga Company
32
37
31
32
32
36
Relentless
(R)
33
Relentless
(R)
37
35
36
Zbornik radova
score affects other leadership variables. Regardingclarifying what others can contribute
(CWOOC) variablescores are almost equal for both companies. Still thisshows that vision
about business and subordinates expectations is not so deeply embedded in managers
thoughts. The reasons for that could be found ina lack of time needed to perform that activity.
Results for third variableclarifying what others can contribute(CWOOC) are different for both
companies, whereas Telecom Serbia scored slightly higher in comparison to Saga. Managers
employed in Telecom Serbia are more willing to listen to suggestions from their subordinates.
Higher result concerning this variable would demonstrate that management takes care of their
employees and considered their proposals as highly valuable.
Similar score between those two companieshas been again indicated for supporting
others so they can contribute (SOCC) variable.This score still signals some problems with a
management support to their subordinates.Findings for Telecom Serbia are slightly higher
which indicate that there is a room for supporting employees to perform tasks which contributes to their innovativeness. In view ofrelentless (R)that is one of the most important managerstrait, it can be inferred from scores that managers from Telecom Serbia are pe- rsistent
for achieving their aims. On the contrary, findings for the second company show that managers are less persistent to make an effort in order to achieveagreed goals. Concerning variablemeasuring and celebrating progress (MCP),there seems to be an equal score between thosetwo companies. That particular variable indicates the extent to which managers are willing
to praise and recognize subordinates efforts on the job. According to findings for (MCP) both
companies tend to celebrate and praise achievements of their employees.
Till this point, it evident that leadership styles are different for those two companies.
Therefore, managers from Telecom Serbia are more devoted to exercise and implement
leadership style than managers from othercompany. Based on the findings, we can not clearly
state that these tests can be useful for hiring potential persons for managerial positions in the
telecom sector. On the other hand,leadership steps assessment tests might have practical usage
to some extent for promoting subordinate on managerial position.
Conclusion
In the beginning of this paper we presented aliterature review on leadership theories
showing thatleadership is made up in order to establish the bilateral relation between subordinates and leaders.Moreover leadership steps assessment was conducted in order to practically
assess the extent to which leadership styles are implemented in two companies which operate in
the telecom sector. According to findings, it was concluded that Telecom Serbia is more
persistent in exercising leadership styles than Sagacompany. Therefore, we found that leadership style differs for those two companies even though they operate in the same business sector. Generally, we could not clearly come up with a statement that LSA test is totally reliable
tool for assessing person potential for higher managerial positions and for hiring decisions, but
can be deployed in the process of internal promotion on managerial position.
111
Zbornik radova
Reference list
[1] Clawson, J. (2008) Level Three Leadership: Getting Below the Surface. 4th edition. Prentice Hall.
[2] Collins, J. (2001) Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve. Harvard
Business Review,83(7/8), p.136-146.
[3] Gehring, D. (2007) Applying Traits Theory of Leadership to Project Management. Project
Management Journal,38(1), p.44-54.
[4] Green, D. (2007) Leading a Postmodern Workforce. Academy of Strategic Management
Journal,6, p.15-26.
[5] Hackman, M and Johnson, C. (2004) Leadership: A Communication Perspective. Long Grove,
IL: Waveland Press.
[6] Hall, R. J. and Lord, R.G. (1995) Multi-levelInformation Processing Explanations of Followers
Leadership Perceptions. Leadership Quarterly,6, p.265-287.
[7] Hogg, A. M. (2001) A Social Identity Theory of Leadership. Personality and Social Psychology
Review,5(3), p.184-200.
[8] House, R. J. and Aditya, R. (1977) The Social Scientific Study of Leadership: Quo Vadis?
Journal of management, 17(3), p.403-473.
[9] Jacobsen, C. and House, R. (2001) Dynamics of Charismatic Leadership a Process Theory,
Simulation model, and tests. Leadership Quarterly,12(1), p.75-112.
[10] Johnson, H. (2008) Mental Models and Transformative Learning: the Key to Leadership
Development. Human resource Development Quarterly, 19(1), p.85-89.
[11] Lewis, J. (2001) Project Planning, Scheduling and Control.3rd edition. New York, McGraw-hill.
[12] McColl-Kennedy, J.R. and Anderson, R.D. (2002) Impact of Leadership Style and Emotions on
Subordinate Performance. Leadership Quarterly,13, p.545-559.
[13] Mintzberg, H. (1990) The Managers job: Folklore and Fact. Harvard Business Review, 90(2),
p.163-176.
[14] Northouse, P. (2004) Leadership Theory and Practice. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
[15] Owens, J. (1973) What Kind of Leader do They Follow? Management Review, 62(4), p.54-57.
[16] Pawar, B.S. and Estman, K. (1997) The Nature and Implications of Contextual Influences on
Transformational Leadership. Academy of Management Review,22, p.80-109.
[17] Pirola-Merlo A. et al (2002) How Leaders Influence the Impact of Affective Events on Team
Climate and Performance in R&D Teams. Leadership Quarterly,13, p.561-581.
[18] Shamir, B. et al (1993) The Motivational Effects on Charismatic Leadership a Self-Concept
Based Theory. Organization Science, 4, p.577-594.
[19] Tichy, N.M. and Devannah, M.A. (1986) The Transformational Leader. New York, Wiley.
[20] Twigg N. et al (2008) Transformational Leadership in Labor Organization: The Effects on Union
Citizenship Behaviors. Journal of Labor Research,29(1), p.27-41.
[21] Waldman, D.A. et al (2004) Charismatic Leadership at the Strategic Level: A New Application
of Upper Echelons Theory. Leadership Quarterly,15, p.355-380.
[22] Wrightsman, L.S. (1977) Social Psychology,2nd edition. Monterey, CA: Brooks/Cole.
112
1. INTRODUCTION
Professional development is the basis for personal and organizational development.
Investing in personnel education, both on individual or organizational level, will enable
gaining an added value both for the employees and for the organization itself. Employees in
an organization have gained some education during their professional development based on
their needs, which is the very essence of education. This is where the impact of education (the
degree, the type of education) on employee generational gap in the workplace can be detected.
113
Zbornik radova
to the generational division, 0.86% of them are aged between 15 and 19, 5.59% are aged 20 to
24, 78.74% are aged 25 to 54, 14.12% are aged 55 to 64 and 0.69% of employees are aged
over 65. Based on these findings it can be concluded that the third generation, aged between
25 and 54, is the most represented age group among the active population of employed people
in the Republic Macedonia, which is generation X (Chart No.1).
Zbornik radova
115
Zbornik radova
Although according to the statistics, this generation is the least educated which
affects a lot the generational differenced that arise among the employees in an organization,
this generation can contribute to the development of the organization and the development of
other younger employees in the organization. The contribution is expressed in sharing experience that this generation has acquired throughout the years spent in the course of their working life and career path. These employees are in the late stage of their careers where the career development of the employee and the competiveness with the younger generations in the
workplace can be observed.
Chart 4: Educational level of employees in the Republic of Macedonia aged between 55 and 64
Based on the opportunities provided by the educational system, a large portion of the
employees, members of this generation are involved in formal and non-formal education in
order to tackle with the challenges of the new age and to equalize with the younger
generations in order to overcome or reduce the generation gap.
105
In 2012, this generation was represented with 7.2% of the total number of employees in the Republic
Macedonia. Thus, it may be noted that the number of employees who belong to this generation is on the rise.
116
Zbornik radova
Chart 5: Educational level of employees in the Republic of Macedonia aged between 25 and 54
In 2012, this generation was represented with 66% of the total number of employees in the Republic
Macedonia. Thus, it may be noted that the number of employees who belong to this generation is on the rise.
117
Zbornik radova
Zbornik radova
I-generation or Net generation or iPhonegeneration. This computerized and digitalized generation is dependent on the changes of the new era and as such it is expected to make drastic
changes in the working environment.
Although the members of this generation are still part of the educational system,
there are statistical data on the level of education of employees who are members of of this
generation. The majority of them, 53.1% are high school graduates, as expected, while 41.1%
have completed only primary education (Chart No. 7).
8. CONCLUSION
The findings detailed in the paper show that there is a huge generation gap in terms
of education among the five generations represented among the employees in the Republic
Macedonia. What can be predicted is that this educational generation gap will be even greater
the dominant place will be taken by generations Y and Z. The reason for this is the current
continuation of education to higher degrees, the compulsory primary and secondary education, the rapid social and technological developments and so on. That is why organizations
need to be prepared to welcome these generations and to use their education potential and the
novelty that these generations bring along.
119
Zbornik radova
LITERATURE:
1. (2015), Workforce survey, 2014, State Statistics Office of the republic of Macedonia;
2. Velkova (Karadakov), D., (2013), Managing generation gaps in the workplace, paper, Second
international scientific conference, Business academy Smilevski BAS, Skopje and BAS
Institute of management, Bitola, UDC: 005.962(497.7)1939/2012.
3. Reeves, T.C., Oh, E., Generational differences, University of Georgia, Athens, Georgia;
4. White, M., (2011), Rethinking generation gaps in the workplace: focus on shared values,
UNC Kenan Flagler Business school;
5. Tolbize, A., (2008), Generational differences in the workplace, University of Minnesota;
6. Madell, R., Dealing with generational differences in the workplace, www.careerinteligence.com;
7. Sabattini, L., Warren, A., Dinolfo, S., Falk, E., Castro, M., (2010), Beyond generational
differences: Bridging Gender and Generational Diversity at Work, Catalyst, New York;
8. How do generational differences impact organizations and teams?, www.birkman.com;
9. (2009), Winning the Generation Wars, The conference board of Canada;
10. HCI White Paper, (2008), Decoding generational differences: Getting back to work, Human
Capital Institute;
11. New generations at work: Attracting, Recruiting, Retraining & Training Generation
Y,Mccrindle research;
12. Talent and generations, www. roffeypark.com;
13. Gursoy, D., Maier, T. A., Chi, C. G., (2008), Generational differences: An examination of
work values and generational gaps in the hospitality workforce, International Journal of
Hospitality Management, 27 (2008) 448-458;
14. SHRM, (2007), Workplace visions, Society for Human Resources Management, Alexandria,
USA;
15. Vining, S., (2011), Understanding generational differences: The key to attracting, motivating
and retaining your workforce, The National Conference Center, Virginia;
16. Saleh, K. L.,Managing to manage across generations at work, The psychology foundation of
Canada;
17. Leading a multigenerational workforce, AARP, Washington; Smith, W.S., (2008), Decoding
generational differences: Fact, fiction...or should we just back to work?, Delolite
Development LLC;
120
107
108
121
Zbornik radova
1. UVOD
Zbornik radova
3. MEUZAVISNOST KULTURE
I MOTIVACIJE ZAPOSLENIH
U MULTINACIONALNIM KOMPANIJAMA
Sam pojam motivacije potie od rei movere to znai kretanje. Motivacija je time
definisana kao proces kroz koji se ponaanje usmerava kako bi se postigli odreeni ciljevi,
koji zauzvrat zadovoljavaju individualne i/ili potrebe organizacije. Motivacija je zbir svih
snaga unutar pojedinca koje su potrebne u obavljanju njegovog posla.
Iako se menaderi prvenstveno fokusiraju na ostvarivanje poslovnih ciljeva, neophodno je da posvete panju i pitanju motivacije, jer [2] postoji jasna uzajamna meuzavisnost
izmeu organizacije i njenih zaposlenih, te obe strane utiu jedna na drugu u ostvarivanju
uspeha. Iz ovog odnosa proizilazi i odnos izmeu motivacije zaposlenih i njihovog zadovoljstva poslom.
Potreba predstavlja oseaj nedostatka odreene dobrobiti ili koristi i reflektuje jaz
izmeu realnog stanja pojedinca i njegovih tenji i elja. Motiv predstavlja unutranje stanje
koje usmerava pojedinca da zadovolji potrebu. Kada jaz izmeu onoga o jeste i onoga to
eli da postane velik i stvara tenziju, pojedinac nastoji da smanji tu tenziju i postigne ravnoteu. Prema tome, potreba proizvodi motivaciju, koja navodi pojedinca na ponaanje koje e
kao rezultat imati zadovoljenje potrebe.
Zadovoljstvo pojedinca poslom, i konano svojim ivotom, igra veoma vanu ulogu
u odravanju eljenog ponaanja i ostvarivanju toliko potrebnih predvidivosti neophodnih za
planiranje aktivnosti organizacije. Nezadovoljstvo zaposlenih moe voditi izostancima sa
posla, padu kvaliteta proizvoda, povredama, porodinim i zdravstvenim problemima. Uspeni
menaderi pomno prate zadovoljstvo zaposlenih poslom. Oni su svesni da zadovoljstvo poslom moe dovesti do boljih odnosa sa nadreenima, kolegama i podreenima. Zadovoljni radnik koji radi u prijatnom radnom okruenju trebalo bi da bude produktivniji radnik.
123
Zbornik radova
Tri dimenzije motivacije su bitne za razumevanje njenog uticaja na radne performanse zaposlenih [3]: pravac, intenzitet i postojanost. Intenzitet motivacije odreuje koliinu
napora koju e neko uloiti u jedinici vremena radi zadovoljavanja svojih potreba. Ukoliko je
intenzitet motivacije vei, utoliko e zaposleni u preduzeu ulagati vie napora u ostvarivanje
svojih zadataka. Postojanost motivacije pokazuje vreme ulaganja odreenog nivoa napora u
odreenom pravcu.
Meutim, pored sagledavanja motivacije zaposlenih u kontekstu njene povezanosti
sa produktivnou, kreativnou, izostancima sa posla i dr., ona se mora sagledati i u kontekstu njene povezanosti sa kulturom. Menaderi multinacionalnih kompanija moraju da razviju
dodatnu senzitivnost za kulturne specifinosti svojih zaposlenih u inostranim filijalama, jer
kultura igra veoma vanu ulogu u upravljanju njihovom motivacijom.
U istraivanjima najee se koristi definicija koju je 1980. godine dao Hofstede [4],
a prema kojoj je kultura kolektivno programiranje uma koje pripadnike jedne grupe razlikuje
od drugih, a ine je sledee dimenzije:
Odnos prema moi ili Hijerarhijska distanca (Power Distance) nivo do kojeg
drutvo prihvata nejednakost meu ljudima;
Individualizam (Individualism) nivo do kojeg ljudi preferiraju da deluju kao
individue radije nego kao pripadnici grupe;
Muevnost (Masculinity) nivo do kojeg su vrednosti muevnosti, kao to su:
samopouzdanje, performanse, uspeh i konkurencija, poeljnije u odnosu na vrednosti enstvenosti, kao to su: kvalitet ivota, lini odnosi, uslunost, briga za
slabije i solidarnost;
Izbegavanje neizvesnosti (Uncertainity Avoidance) nivo do kojeg ljudi postaju
nervozni zbog situacija koje doivljavaju nestruktuiranim, nejasnim i nepredvidivim;
Dugorona vs. Kratkorona orijentacija ili Konfuijanski dinamizam (Long-vs.
Short-Term Orientation or Confucian Dynamism) kasnije dodata dimenzija, koja se veoma retko koristi.
Uticaj kulture podrazumeva istraivanja dubokog, podsvesnog nivoa, odnosno [5]
neistraenih obrazaca miljenja koji izgledaju tako prirodni da ih veina teoretiara socijalnog ponaanja uopte ne uzima u razmatranje. Shodno tome, mnogi aspekti organizacionih
teorija proizvedenih u jednoj kulturi mogu biti neodgovarajui u drugim kulturama.
Univerzalno definisanje pitanja motivacije zaposlenih na nivou multinacionalne kompanije, bez uvaavanja njihovih kulturnih razlika, moe predstavljati veliku prepreku u
postizanju efikasnog upravljanja ljudskim resursima. Isto tako, moraju se otkloniti svi stereotipi, predrasude i etnocentrizam, jer mogu da uzrokuju mnogobrojne probleme. Da bi postali
efikasni u motivisanju zaposlenih u inostranim filijalama, menaderi moraju da poseduju
razumevanje za ove negativne pojave i da ih uspeno otklanjaju putem razliitih treninga i
programa edukacije.
Prema teoriji o kulturalnoj inteligenciji [6] koja je zapravo sposobnost adaptacije u
novom kulturnom okruenju, menaderi sa visokim CQ (kulturalna inteligencija) uvek e biti
u prednosti da razumeju svoje podreene i da im se obrate na pravi nain, u pravo vreme.
Visok CQ e menaderima omoguiti da prihvate razliitosti koje se javljaju u njihovoj
organizaciji na kulturolokom nivou i pristupe motivaciji svojih zaposlenih shodno potrebama i situaciji u kojoj se nalaze. Ali samo poznavanje kulture zaposlenog nije dovoljno da bi
dolo do motivacije.
124
Zbornik radova
Zbornik radova
5. ZAKLJUAK
Globalizacija poslovanja i prednosti razvoja telekomunikacija doprineli su veoj
uniformnosti i univerzalnosti u mnogim segmentima poslovanja. Iako su ovi procesi uticali i na
smanjenje kulturnih razlika, one i dalje ostaju znaajan faktor koji menaderi multinacionalnih
kompanija moraju razmatrati prilikom definisanja strategije upravljanja ljudskim resursima.
Globalna strategija definisana na nivou centrale mora se modifikovati i prilagoditi posebnim
uslovima u inostranim filijalama, jer bi se inae mogla pokazati neefikasnom i nerelevantnom.
126
Zbornik radova
127
Zbornik radova
Literatura
[1] The Economist Intelligence Unit (2015) Profile of the global workforce: present and future.
Preuzeto 18.09.2015. sa sajta http://futurehrtrends.eiu.com/report-2015/profile-of-the-globalworkforce-present-and-future/
[2] Sokro, E. (2012) Analysis of the relationship that exists between organisational culture,
motivation and performance. Problems of Management in the 21st Century, Vol. 3, pp. 109.
[3] Vesi, D. (2010) Uloga menadmenta u motivaciji zaposlenih. Menadment 2010, Meunarodna
nauna konferencija, Kruevac, str. 265.
[4] Taras, V., Steel, P., Kirkman, B. L. (2012) Improving national cultural indices using a
longitudinal meta-analysis of Hofstedes dimensions. Journal of World Business 47, pp. 330.
[5] Moji, D. (2007) Organizacije i nacionalna kultura. Sociologija, Vol. XLIX, No 4, str. 348.
[6] ali, D., Golijanin D., Alakovi S. (2015) Motivacija zaposlenih u Srbiji. Synthesis,
International Scientific Conference of IT and Business-Related Research. DOI: 10.15308/
Synthesis-2015-694-698, str. 696.
128
REDUKCION OF LASSES
IN THE ELECTRICAL UTILITY
SMANJENJE GUBITAKA U ELEKTRODISTRIBUCIJI
dr Dragoljub Tica dipl.el.ing., istraiva109
Aleksandra Galonja110
Andrej Kurtovi111
Abstract: The paper analyzes the losses in the electricity part of the Electricic Power Industry
109
Univerzitet u Novom Sadu, Fakultet Tehnikih Nauka, Departman za industrijsko inenjerstvo i menadment,
Trg Dositeja Obradovia 6, Novi Sad, Srbija, dragoljub.tica@yahoo.com
110 Student, Univerzitet Singidunum Centar Novi Sad, Srbija, galonjaaleksandra@gmail.com
111 Student, Technische Universitat Wien Ostereich, andrejkurtovic95@gmail.com
129
Zbornik radova
1. UVOD
2. SMANJENJE GUBITAKA
U ELEKTRODISTRIBUCIJI
Gubitke u elektrodistribuciji moemo kategorisati u sledee grupe:
komercijalni gubici
(kraa elektrine energije)
ljudski resursi (broj zaposlenih radnika)
struktura ljudskih resursa
greke u merenju brojila
tehniki gubici
2.1. KOMERCIJALNI GUBICI
Komercijalni gubici predstavljaju krau elektrine energije od strane potroaa. Elektrodistribucija ima sledee kategorije potroaa: direktne
130
Zbornik radova
Zbornik radova
Zbornik radova
Zbornik radova
Zbornik radova
4. ZAKLJUAK
Smanjenje gubitaka u elektrodistribucijama se moe ostvariti na sledei nain: smanjivanjem komercijalnih gubitaka (neovlaene potronje-krae elektrine energije), eliminacijom
greaka u merenju (zamena mehanikih-indukcionh brojila sa elektronskim brojilima) i
optimizacijom broja zaposlenih radnika (uvaavajui sve elemente analiziranog konzuma).
Grubom analizom na primeru Elektrovojvodine, koja se nalazi u vrhu ureenosti elektrodistributivnih delova preduzea u Srbiji uvaavajui samo ova tri faktora uz investiciona
ulaganja oko 130 miliona za smanjenje gubitaka mogua je dobit preko 32 miliona evra na
godinjem nivou. Vidimo da se uloena investiciona sredstva na ovom primeru isplate ve za
4 godine. Kod drugih elektrodistribucija u Srbiji mogua dobit je jo vea. Da bi postojali
uslovi za ostvarenje dobiti potrebno je investirati u elektrodistributivni sistem to e se u
buduem period viestruko isplatiti.
LITERATURA
- Elektrovojvodina, Odabrani elektroenergetski podaci za period 2003.-2008. godine,
papirna verzija.
- Elektrovojvodina, Odabrani elektroenergetski podaci za period 2009.-2013. godine,
elektronska verzija sa sajta
135
Zbornik radova
136
112
Fakultet za inenjerski menadment, Alfa univerzitet, Bulevar vojvode Miia, 43, Beograd,
dusko.tomic@fim.rs
113
Fakultet za inenjerski menadment, Alfa univerzitet, Bulevar vojvode Miia, 43, Beograd,
tatjana.ikosanovic@fim.rs
114
Fakultet za inenjerski menadment, Alfa univerzitet, Bulevar vojvode Miia, 43, Beograd,
damir.ilic@fim.rs
137
Zbornik radova
UVOD
Jedan od najvanijih aspekata upravljanja ljudskim resursima u organizacijama jeste selekcija kandidata. Po definiciji, selekcija je proces u kojem se
vri izbor izmeu raspoloivih kandidata za odreen
posao i donosi odluka o njihovom zapoljavanju, odnosno odbijanju [1]. Od uspene selekcije kandidata zavise rezultati ne samo pojedinaca, nego i itave organizacije. Znaaj selekcije kandidata je najizraeniji u
onim industrijama i organizacijama koje se bave bezbednou drava i graana (vojska, policija, bezbednosne agencije, itd.) i iji rezultati rada direktno utiu
na ivot graana. Filozofija Harvard Business School
[2] nam sugerie da uvek treba zaposliti kandidata koji
je bolji od nas i da e samo na taj nain organizacija
napredovati. To je od naroitog znaaja u bezbednosnim organizacijama [3] iji zaposleni obavljaju uskostrune, visoko-specifine i stresne poslove i ije je
trite kandidata (tzv. Talent Pool) izuzetno sueno.
1. SELEKCIJA KANDIDATA
U INENJERINGU
PROTIVTERORISTIKE
ODBRANE U SVETU
Savremeno doba od poetka 21. veka, naroito posle 11. septembra 2001. godine,
nosi nove bezbednosne izazove. Broj teroristikih organizacija se neprekidno poveava, kao i
broj i sadraj bezbednosnih pretnji koje ugroavaju, ne samo SAD, zemlje Zapadne Evrope ili
Rusiju, ve i Republiku Srbiju. U inenjeringu protivteroristike odbrane jedne zemlje kljuni
element ne ine oruani i informaciono-komunikacioni sistemi, ve ljudi koji takve sisteme
osmiljavaju i/ili sprovode u praksi, odnosno njihova strunost i posveenost [4]. Kljune
bezbednosne organizacije u svetu, kao na primer ameriki FBI, kao prvi zadatak postavljaju
anticipiranje i prevenciju teroristikih napada to daje potpuno nove zadatke zaposlenima na
razliitim pozicijama i zadacima, a viestruko se poveava potreba za pojedine pozicije koje
podrazumevaju specifine kompetencije (analitiari, prevodioci, agenti na terenu) [5]. FBI je
kreirao i jedinice koje se bave regrutovanjem, selekcijom, obukom i razvojem karijere posebnih kategorija zaposlenih u protivteroristikom sektoru (kao to su na primer analitiari) [5].
FBI je krenuo i korak dalje, izgraujui i obuavajui poseban tim analitiara koji se
u najveem delu bavi regrutovanjem i selekcijom potencijalnih analitiara, a selekcija kandidata zasnovana je na jasnim, unapred odreenim kriterijumima. Dogaaji od 11. septembra
2001. primetno su promenili traeni profil, odnosno kompetencije koje se oekuju od kandidata za protivteroristiki sektor. Pre ovih dogaaja trite sa koga je FBI privlaio kandidate
bili su gotovo iskljuivo vojska i mornarica, kao i bivi pripadnici vojske i mornarice SAD,
zaposleni u policiji, pravnom sistemu ili finansijama i raunovodstvu. Posle 11. septe138
Zbornik radova
mbra, FBI regrutuje kandidate iz znatno ire baze. Proiruje se broj novozaposlenih koji poseduju
dr Tatjana Ili-Kosanovi
takozvane kritine kompetencije u oblastima kao to
su informaciono-komunikacione tehnologije, strani
jezici (prvenstveno arapski) ili inenjerstvo. Bezbednosne slube svih zemalja, u procesu selekcije pa i
FBI, praktikuju bezbednosnu proveru kandidata (tzv.
Background Check) koja je esto trajala i due od
est meseci, pa je jedan od kljunih elemenata unapreivanja procesa selekcije kandidata u proteklih
deceniju i po bilo i skraivanje ovog procesa na oko
tri meseca. Novina koja je uvedena jeste i izgradnja
Dr Tatjana Ili-Kosanovi je diplosistema selekcije buduih lidera koji je ustanovio
mirala i magistrirala Istoriju na
osnovne liderske kompetencije: liderstvo, interpeFilozofskom fakultetu u Beogradu,
rsonalni odnosi, organizovanje i planiranje, analistekla naziv Master Organizacije i
upravljanja ljudskim resursima na
tinost i reavanje problema, fleksibilnost/adaptibiEkonomskom fakultetu u Beogradu i
lnost, komunikacija i inicijativnost [5].
doktorirala na temu Uloga centara
Takoe se, u okviru inenjeringa protivteza razvoj karijere na visokokolskim
roristike odbrane u SAD, ve gotovo jednu deceustanovama u formiranju profila
niju radi na tome da zaposleni u regularnim policibuduih menadera na Univerzitetu
jskim slubama i jedinicama poseduju kompetencije
Union Nikola Tesla. Tatjana
koje su znaajne za protivteroristiku odbranu: anaIli-Kosanovi je direktor Centra za
litinost, reavanje problema, efektivno komunicirarazvoj
karijere
Fakulteta
za
nje sa javnou, umanjenje straha, ukljuivanje
inenjerski menadment. U fokusu
zajednice u reavanje problema. Ovde je jo znaanjenog interesovanja su karijerno
jnije da na pozicije koje obuhvataju i poslove koji se
voenje i savetovanje studenata i
tiu protivteroristike odbrane budu izabrani odgoupravljanje ljudskim resursima.
varajui kandidati (tzv. Right Fit) [6]. U Velikoj
Britaniji, pod uticajem opasnosti od terorizma, za selekciju kandidata koji mogu da napreduju
bre u odnosu na standard, sve vie se koriste Merni centri (tzv. Assessment Centers), kojima
se procenjuju neke od sledeih kompetencija: liderstvo, profesionalizam, timski rad, donoenje odluka, upravljanje performansama i upravljanje promenama [7]. U SAD se razliiti situacioni testovi koriste u policijskim i bezbednosnim slubama jo od 1950-ih godina prolog
veka, samo se za poslove koji imaju zadatke vezane za borbu protiv terorizma izrauju
specifini situacioni testovi [8]. U SAD i Kanadi se postavljaju jasni standardi koji se tiu bazinih kompetencija za pozicije u policijskim slubama koje u opisu posla imaju i osnovne
zadatke vezane za borbu protiv terorizma, u te kompetencije spadaju: adaptibilnost, analitinost, reavanje problema, timski rad, upravljanje rizikom, radna etika, upravljanje stresom i
emocionalna stabilnost [9], [10].
U selekciji kandidata u taktikim policijskim jedinicama u kriznim situacijama u SAD
polovinom 20. veka vailo je jednostavno pravilo, policijski slubenik koji ima snagu i volju
da bude u prvim borbenim redovima, bio je prvi izbor ne uzimajui u obzir njegovu
obuenost. Pripadnici takvih, ad hoc, jedinica, najee nisu bili upoznati sa ostalim lanovima
tima, niti su ikada zajedno trenirali, pa je koordinacija aktivnosti bila na izuzetno niskom
nivou. Ovakav nain rada i razmiljanja je ostao duboko ukorenjen, mada sve vie neformalno,
gotovo do kraja 20. veka. Krajem 20. veka, pootravali su se zahtevi za pozicije u taktikim
policijskim jedinicama, pa su pored fizike spremnosti i dobrog opteg zdravstvenog stanja,
obuhvatali i kompetencije kao to su timski rad, elja za proirivanje znanja, emocionalna
stabilnost pod stresom, asertivnost, poznavanje procedura, rezonovanje, komunikacija, itd [11].
139
Zbornik radova
2. SELEKCIJA KANDIDATA
U INENJERINGU
PROTIVTERORISTIKE ODBRANE
U REPUBLICI SRBIJI
Damir Ili
U Srbiji se u procesu reforme sistema bezbednosti poetkom 20. veka fokus vie postavljao na
inenjering sistema borbe protiv organizovanog kriminala, odnosno korupcije, nego na borbu
protiv terorizma [13]. Brojni teroristiki dogaaji u Evropi poslednje decenije (od teroristikog napada i talake krize u Beslanu 2004. i napada na podzemnu eleznicu u Madridu, preko teroristikog napada na podzemnu eleznicu i gradski autobuski saobraaj u Londonu u julu 2005, pa do napada na urednitvo satirinog asopisa Charlie Hebdo u Parizu u januaru
2015.) ukazuju da se opasnosti od terorizma proiruju na teritoriju itave Evrope i da je i
Srbija, po svom geostratekom poloaju, jedna od zemalja koja moe biti ugroena buduim
teroristikim napadima [14].
U Ministarstvu unutranjih poslova, koje ima vanu (strateku i operativnu) ulogu u
inenjeringu protivteroristike odbrane, se od sredine protekle decenije izgrauje sistem
upravljanja ljudskim resursima zasnovan na kompetencijama i rezultatima rada u svrhu postizanja visokog stepena profesionalizma [15]. Svrha procesa selekcije kandidata sve vie postaje
postavljanje ljudi sa odgovarajuim znanjima, sposobnostima, vetinama i iskustvom na odgovarajua radna mesta [15]. Osnovne operativne jedinice Ministarstva unutranjih poslova (andarmerija, Specijalna antiteroristika jedinica SAJ, Protivteroristika jedinica PTJ) imaju
veoma vanu ulogu u inenjeringu protivteroristike odbrane i koje predstavljaju prvu liniju
odbrane, pa treba obratiti panju na osnove sistema selekcije kandidata za ove jedinice.
Specijalna antiteroristika jedinica SAJ regrutuje kadrove na internom tritu rada i
selektuje kandidate iskljuivo iz redovnog sastava policije. Osnovni kriterijumi preliminarne
selekcije su godine starosti (manje od 27 godina)i staa u MUP-u (najmanje dve), najmanje
zavrena srednja kola, kao i neosuivanost. Prvi stepenik u selekciji kandidata predstavlja
provera fizike spremnosti i sposobnosti koja podrazumeva optu fiziku pripremljenost i
proveru poznavanja borilakih vetina uz jasno postavljene kriterijume. Sledei korak
predstavlja intervju sa stareinama, posle koga uspeni kandidati prolaze zdravstveno testiranje
i psiholoko testiranje koje proverava ponaanje pod stresom, mehanizme za prevladavanje
stresa, motivaciju i stepen zrelosti. Uspeni kandidati zatim prolaze kroz estomesenu obuku,
koja je takoe eliminacionog karaktera. Posle tri meseca posebno koncipirane obuke se vri
provera (psihofizike sposobnosti i rukovanje orujem prema specijalnom programu SAJ-a)
140
Zbornik radova
posle koje uspeni kandidati prolaze kroz drugu fazu obuke, a neuspeni se vraaju u svoje
matine jedinice u MUP-u. Sledea tri meseca obuke, tea po svojim zahtevima, su koncipirana tako da provere motivaciju, volju i upornost kandidata. Posle konane provere fizikih sposobnosti i rukovanja orujem, donosi se odluka o prijemu u jedinicu, odnosno u
drugi (B tim). Tek posle tri godine provedene u jedinici koje podrazumevaju i neprekidnu
dodatnu obuku, pripadnici ovog tima mogu postati lanovi elitnog A tima SAJ-a [16].
Protivteroristika jedinica PTJ takoe regrutuje kadrove na internom tritu rada i
selektuje kandidate iskljuivo iz sastava andarmerije ili interventnih jedinica MUP-a, koji
imaju minimum tri godine staa u MUP-u i odline ocene prilikom evaluacije rada. Prvi krug
selekcije podrazumeva zdravstvenu procenu, proveru fizike spremnosti, psiholoku proveru,
rukovanje naoruanjem i poznavanje borilakih vetina. Posle prvog, inicijalnog, kruga testiranja, kandidati u drugom krugu prolaze kroz proveru u trajanju od etrdeset i pet dana koja
proverava psihofizike sposobnosti kandidata u stresnim situacijama i osnovnu obuku u trajanju od est meseci. Uspeni kandidati zatim bivaju rasporeeni u odgovarajue timove, dok se
neuspeni mogu vratiti u svoje prvobitne jedinice [17].
3. ZAKLJUAK
U procesu inenjeringa sistema protivteroristike odbrane u Republici Srbiji, u kontekstu selekcije kadrova, moe se zakljuiti da se velika panja poklanja selekciji kadrova za
operativne protivteroristike jedinice, koja ne odudara od sistema selekcije kandidata za
operativne jedinice u drugim zemljama. Meutim, i dalje se ne primeuje postojanje strategije
za privlaenje i selekciju kandidata drugih profila, prvenstveno onih sa specijalnim znanjima,
vetinama i sposobnostima i najmanje visokom strunom spremom (kao to su IT strunjaci
razliitih profila, analitiari razliitih profila, poznavaoci stranih jezika, strunjaci iz razliitih
oblasti prirodnih nauka hemija, forenzika, itd.). Osnova inenjeringa protivteroristike
odbrane jesu ljudi koji e moi da procene bezbednosne rizike i da omogue preventivno delovanje, a izgradnja sistema privlaenja i selekcije takvih kandidata predstavlja ozbiljan izazov za naredni period.
141
Zbornik radova
LITERATURA
[1] Bogievi-Miliki, B. (2006) Menadment ljudskih resursa. Ekonomski fakultet, CID, Beograd.
[2] Harvard Business Review. Hiring and Keeping the Best People. Harvard Business School Press,
Boston, MA.
[3] Mijalkovski M. J., Konatar, V. B. (2013) Terorizam i obavetajna mo drave. Zbornik Matice
srpske za drutvene nauke, 2013 (143):277-292.
[4] Mijalkovski, M., Tomi, D. (2015). Inenjering protivteroristike odbrane. Fakultet za
inenjerski menadment, Beograd.
[5] United States Department of Justice, Federal Bureau of Investigation. (2004) Report to the
National Commission on Terrorist Attacks upon the United States: The FBIs Counterterrorism
Program Since September 2001. United States Department of Justice, Federal Bureau of
Investigation, Washington DC.
[6] Carter, D. L. (2006) Law Enforcement Intelligence: A Guide for State, Local, and Tribal Law
Enforcement
Agencies.
COPS
Program.
Preuzeto
15.
maja
2015.
sa
http://www.cops.usdoj.gov/pdf/e09042536.pdf.
[7] College of Policing. (2015) Fast Track National Assessment Centre for Serving Constables.
Overview for Candidates. College of Policing Limited. UK.
[8] Chenoweth, J. H. (1961) Situational Tests A New Attempt at Assessing Police Candidates. 52
Journal of Criminal Law, Criminology and Police, Vol. 52. Iss. 2.
[9] Canadian Psychological Association. (2013) The Pre-employment Clinical Assessment of Police
Candidates: Principles and Guidelines for Canadian Psychologists. Preuzeto 2. maja 2015. sa
http://www.cpa.ca/docs/File/News/201307/Police%20assess%20guidelines%20April2013final.pdf.
[10] Ben-Porath, Y. S. et al. (2011) Assessing the Psychological Suitability of Candidates for Law
Enforcement Positions. The Police Chief 78 (August 2011): 6470.
[11] Mijares, T. (2000) The Management of Police Specialized Tactical Units. Charles C. Thomas,
Springfield, IL.
[12] Argomaniz, J. (2010) The European Union Post 9/11 Counter Terror Policy Response: An
Overview. Research Institute for European and American Studies. Athens, Greece.
[13] Mijalkovski, M. (2005) Odgovor terorizmu. Fakultet civilne odbrane. Beograd.
[14] Mijalkovski, M., Tomi, D. (2011) Organizovani kriminal i terorizam. PI Press, Pirot.
[15] Ministarstvo unutranjih poslova Republike Srbije (2010) Strategija razvoja Ministarstva
unutranjih poslova 2011-2016. Beograd.
[16] Preuzeto 20. maja 2015. sa http://www.mup.gov.rs/cms_lat/direkcija.nsf/saj-prijem-u-jedinicu-iobuka.h
[17] Preuzeto 20. maja 2015. sa http://www.mup.gov.rs/cms_lat/direkcija.nsf/ptj-prijem-u-jedinicu.h
142
1. HR AS A STRATEGIC PARTNER
Strategic human resource management (SHRM) is not just a function of the HR
departmentall managers and executives need to be involved because the role of people is so
vital to a companys competitive advantage. The process of strategic management of human
resources in developed countries and developing countries started since 1980. Research shows
that successful organizations have several things in common, such as providing employment
security, engaging in selective hiring, using self-managed teams, being decentralized, paying
well, training employees, reducing status differences, and sharing information.[115] When
organizations enable, develop, and motivate human capital, they improve accounting profits
as well as shareholder value in the process.[116]
Here are some questions that HR should be prepared to answer in this new
117
world.[ ]
Competence: To what extent does our company have the required knowledge,
skills, and abilities to implement its strategy?
Consequence: To what extent does our company have the right measures, rewards,
and incentives in place to align peoples efforts with the company strategy?
Governance: To what extent does our company have the right structures,
communications systems and policies to create a high-performing organization?
[115] Pfeffer, J., & Veiga, J. F. 1999. Putting people first for organizational success. Academy of Management
Executive, 13, 3748
[116] Brian E., Becker, B. E., Huselid, M. A., & Ulrich, D. (2002). Six key principles for measuring human
capital performance in your organization. University of Maryland Working Paper.
[117] Ulrich, D. (1998).Delivering results. Boston: Harvard Business School Press.
143
Zbornik radova
2. THE IMPORTANCE
OF HUMAN CAPITAL
The idea that human capital plays an
important role in explaining income differences has been present in economists thinking
for a long time. By some accounts, it can even
be traced to the work of Adam Smith and
Alfred Marshall[118] although it was not until
the middle of the 20th century that Gary
Becker[119] and others developed a theory of
human capital. This theory, according to
which a persons level of education and experience determine his or her (labor) income,
was originally envisaged in a microeconomic
context, but has subsequently been applied to
macroeconomics.
Employees provide an organizations human capital. Your human capital is the
set of skills that you have acquired on the job,
through training and experience, and which
increase your value in the marketplace. The
Society of Human Resource Managements Research Quarterly defined an organizations human capital as follows: A companys human capital asset is the collective sum
of the attributes, life experience, knowledge,
inventiveness, energy and enthusiasm that its
people choose to invest in their work.[ 120]
Human Capital plays an important
role in the recruitment process. It ensures that
human resource professionals hire individuals
who really deserve to be in the organization.
Recruiting the right talent is of utmost importance. An individual who is not fit for a particular role will not be able to contribute
much in the long run.
WORK EXPERIENCE
APRIL 2006 NOVEMBER 2012
- Daily VECER; Nikola Vapcarov 2; 1000
Skopje, Republic of Macedonia
- Mediadaily Newspaper, Journalism, Marketing
- Editor in chief
NOVEMBER 1997- TODAY
- SITEL Television; Gradski Stadion b.b.; 1000
Skopje; Republic of Macedonia
- Media-commercial broadcaster; Journalism;
Marketing
- News Editor & Presenter
Editor in chief
- Editor in VOX radio 1992-1997
- Chambre of commerce of Yugoslavia, marketing manager 1988-1992
- Editor in VOX radio 1992-1997
- Journalist in daily DUGA, Belgrade 1985-1989
ACADEMIC AND
PROFESSIONAL TRAINING
- PHD in economics on European Uni- versity
Republic of Macedonia 2012
- MS in economics on European Unive- rsity
Republic of Macedonia 2010
- Bachelor in political science on FON
University 2004
SPOKEN LANGUAGES: Macedonian 5,
Serbian 5, English 3, German 2
PUBLICATIONS:
KOS & UDBA- published book 2007
PONEDELNICKI- published book 2011
[118] Wmann, Ludger (2000), Specifying human capital: a review, some extensions and development effects,
Kiel Working Paper no. 1007 (http://www.uni-kiel.de/ ifw/pub/kap/2000/kap1007.pdf).
[119] Becker, Gary S. (1975), Human capital, 2nd edition, Chicago: University of Chicago Press.
[120] Weatherly, L. (2003, March). Human capitalthe elusive asset; measuring and managing human capital: A
strategic imperative for HR. Research Quarterly, Society for Human Resource Management.
144
Zbornik radova
rtant for:
Hiring the right talent
Orienting him/her to the
organization
Making a new employee feel
comfortable
Training employees in order to
constantly upgrade their skills
WORK EXPERIENCE
Retaining employees
- Daily VECER
- Media-daily Newspaper, Journalism,
Marketing
- Editor in chief
- Creating editorial policy, managing reporters
in terms of delegating responsibilities, spreading and manufacturing new information, interviews with involved pa rties, researching &
elaborating themes and analysis (political &
business)
- SITEL Television
- Media-commercial broadcaster; Journalism;
Marketing
- News Editor & Presenter; Editor and Presenter
of business magazine THE COLOUR OF
MONEY; Chief of reporters, Deputy editor in
chief
3. FOCUS ON OUTCOMES
Unfortunately, many HR managers
are more effective in the technical or operational aspects of HR than they are in the
strategic, even though the strategic aspects
have a much larger effect on the compa-nys
success.[121] In the past, HR professionals focused on compliance to rules, such as those
set by the federal government, and they tracked simple metrics like the number of
employees hired or the number of hours of
training delivered. The new principles of management, however, require a focus on outcomes and results, not just numbers and compliance. Just as lawyers count how many
cases theyve wonnot just how many words they usedso, too must HR professionals track how employees are using the skills
theyve learned to attain goals, not just how
many hours theyve spent in training.[122]
John Murabito, executive vice president and head of HR and Services at Cigna,
says that HR executives need to understand
the companys goals and strategy and then
provide employees with the skills needed.
Too often, HR execs get wrapped up in their
[121]Huselid, M. A., Jackson, S. E., & Schuler, R. S. (1997). Technical and strategic human resource menagement effectiveness as determinants of firm performance. Academy of Management Journal, 40(1), 171188.
[122] Ulrich, D. (1998.) Delivering results. Boston: Harvard Business School Press.
145
Zbornik radova
4. KEY ELEMENTS OF HR
Biography
Work Experience
She started shes working life in 2004
employing a company which is part of the
private sector and has elevent years of
experience in managing administrative
affairs. From 2010 to 2012 she worked at
TRD Ab Channel activities and tasks related to the administration of the website,
design website, create marketing communication strategy based on strategic busi-
[123] Marquez, J. (2007, September 10). On the front line: A quintet of 2006s highest-paid HR leaders discuss
how they are confronting myriad talent management challenges as well as obstacles to being viewed by
their organizations as strategic business partners. Workforce Management, 86(5), 22.
[124] http://www.sharedxpertise.org/file/230/trends--research.html. Retrieved September 02.
146
Zbornik radova
5. JOB DESIGN
Design jobs that involve doing a whole piece of work and are challenging but doable. Job design refers to the process of putting together various elements to form a job,
bearing in mind organizational and individual worker requirements, as well as considerations
of health, safety, and ergonomics. Train employees to have the knowledge and skills to
perform all parts of their job and give them the authority and accountability to do so.[125]
One company that does training right is Motorola. As a global company, Motorola
operates in many countries, including China. Operating in China presents particular challenges
in terms of finding and hiring skilled employees. In a recent survey conducted by the American
Chamber of Commerce in Shanghai, 37% of U.S.-owned enterprises operating in China said
that recruiting skilled employees was their biggest operational problem.[126] Indeed, more
companies cited HR as a problem than cited regulatory concerns, bureaucracy, or infringement
on intellectual property rights. The reason is that Chinese universities do not turn out
candidates with the skills that multinational companies need. As a result, Motorola has created its own training and development programs to bridge the gap. For example, Motorolas
China Accelerated Management Program is designed for local managers. Another program,
Motorolas Management Foundation program, helps train managers in areas such as
communication and problem solving. Finally, Motorola offers a high-tech MBA program in
partnership with Arizona State University and Tsinghua University so that top employees
can earn an MBA in-house.[127] Such programs are tailor-made to the low-skilled but highly
motivated Chinese employees.
[125] Lawler, E. (1992). The ultimate advantage. San Francisco: Jossey-Bass. Job enrichment is important for
retaining your employees.
[126] Lane K., & Pollner, F. (2008, August 15). How to address Chinas growing talent shortage. McKinsey
Quarterly, 1725.
[127] Lane K., & Pollner, F. (2008, August 15). How to address Chinas growing talent shortage. McKinsey
Quarterly, 3641.
147
Zbornik radova
CONCLUSION
Human resources management is becoming increasingly important in organizations
because todays knowledge economy requires employees to contribute ideas and be engaged
in executing the companys strategy. HR is thus becoming a strategic partner by indentifying
the skills that employees need and then providing employees with the training and structures
needed to develop and deploy those competencies. All the elements of HR-selection,
placement, job design, and compensation-need to be aligned with the companys strategy so
that the right employees are hired for the right jobs and rewarded properly for their
contributions to futhering the companys goals.
[128] Barnes, W. F. (2001). The challenge of implementing and sustaining high performance work systems in the
United States: An evolutionary analysis of I/N Tek and Kote. PhD dissertation, University of Notre Dame.
148
Zbornik radova
REFERENCES
[1] Pfeffer, J., & Veiga, J. F. 1999. Putting people first for organizational success. Academy of
Management Executive, 13, 3748
[2] Brian E., Becker, B. E., Huselid, M. A., & Ulrich, D. (2002). Six key principles for measuring
human capital performance in your organization. University of Maryland Working Paper.
[3] Ulrich, D. (1998).Delivering results. Boston: Harvard Business School Press.
[4] Wmann, Ludger (2000), Specifying human capital: a review, some extensions and
development effects, Kiel Working Paper no. 1007 (http://www.uni-kiel.de/ ifw/pub/kap/2000/
kap1007.pdf).
[5] Becker, Gary S. (1975), Human capital, 2nd edition, Chicago: University of Chicago Press.
[6] Weatherly, L. (2003, March). Human capitalthe elusive asset; measuring and managing
human capital: A strategic imperative for HR. Research Quarterly, Society for Human Resource
Management.
[7] Huselid, M. A., Jackson, S. E., & Schuler, R. S. (1997). Technical and strategic human resource
management effectiveness as determinants of firm performance. Academy of Management
Journal, 40(1), 171188.
[8] Ulrich, D. (1998.) Delivering results. Boston: Harvard Business School Press.
[9] Marquez, J. (2007, September 10). On the front line: A quintet of 2006s highest-paid HR
leaders discuss how they are confronting myriad talent management challenges as well as
obstacles to being viewed by their organizations as strategic business partners. Workforce
Management, 86(5), 22.
[10] http://www.sharedxpertise.org/file/230/trends--research.html. Retrieved September 02.
[11] Lawler, E. (1992). The ultimate advantage. San Francisco: Jossey-Bass. Job enrichment is
important for retaining your employees.
[12] Lane K., & Pollner, F. (2008, August 15). How to address Chinas growing talent
shortage. McKinsey Quarterly, 1725.
[13] Lane K., & Pollner, F. (2008, August 15). How to address Chinas growing talent
shortage. McKinsey Quarterly, 3641.
[14] Barnes, W. F. (2001). The challenge of implementing and sustaining high performance work
systems in the United States: An evolutionary analysis of I/N Tek and Kote. PhD dissertation,
University of Notre Dame.
149
150
Abstract. The basic objective of this research is to find out if and to what amount students at
the Polytechnic of Rijeka are committed to their studies in terms of organization. Organizational commitment has a significant impact on academic success and participation in student associations and bodies, as well as developing the sense of belonging to an institution of
higher education and on building up the sense of social usefulness which contributes to professional development. Empirical research was conducted by survey at the Polytechnic of
Rijeka in 2014/2015. 52 students of specialized studies of entreprenuership were included in
the poll, among them 14 (23%) male and 38 (77%) female. Research results indicate that an
affective (emotional) commitment is below the average, while a continuous commitment is
above the average. This means that students are willing to complete their studies at the Polytechnic of Rijeka, but only because they believe that studying at another institution would
probably be more problematic and complicated.
Key words: organizational commitment, specialized studies, students
Saetak. Temeljni cilj ovoga rada jest istraiti organizacijsku predanost studenata Veleuilitu u Rijeci. Organizacijska predanost bitno utjee na uspjeh studenata i njihovu ukljuenost u rad studentskih udruga i tijela odluivanja, te razvija osjeaj pripadnosti visokokolskoj instituciji kao i izgradnji drutvene korisnosti koja poveava osobni znaaj i smisao
profesionalnog razvoja pojedinca. Empirijsko istraivanje provedeno je metodom anketiranja
na Veleuilitu u Rijeci 2014/2015. godine. Anketiranjem su obuhvaena 52 studenta
specijalistikog diplomskog strunog studija Poduzetnitva. Meu sudionicima istraivanja
njih 14 (23%) bilo je mukog, a 38 (77%) enskog spola. Rezultati istraivanja ukazuju na
ispod prosjenu razinu afektivne (emocionalne) i iznad prosjenu razinu kontinuacijske predanosti studenata. To znai da studenti ele ostati na Veleuilitu u Rijeci i nastaviti na njemu
svoje kolovanje, jer vjeruju da bi im nastavak kolovanja u drugoj obrazovnoj instituciji
vjerojatno prouzroio brojne probleme.
Kljune rijei: organizacijska predanost, veleuilite, studenti
129
130
151
Zbornik radova
UVOD
1. PROBLEM I METODOLOGIJA
ISTRAIVANJA
Drago Pupavac is a professor of Transport Economics and Human resource management at the Polytehnic of
Rijeka and University of Applied Science Gospi. He received his B.S and
M.S. in economics at University of
Novi Sad and Ph.D in economics at
the University of Rijeka. Professor
Pupavac has author of five text books
(in Croatian). His more than one hundred articles on a variety of transport and human resources topics
have appeared in many relevant
journals in the region. Dr. Pupavac
has won public recognition from Croatian Scientific Society for Transport
(HZDP) for his special contribution
to the advancement of Traffic science
and development of HZDP's.
Zbornik radova
Zbornik radova
SPOL
DOB
STATUS STUDENTA
Broj ispitanika
Postotak
14
38
27
8
17
19
33
27%
73%
52%
15%
33%
37%
63%
Muki
enski
do 30 godina
31 do 40
41 i vie
Redovni
Izvanredni
U potpunosti se
slaem
Uglavnom se
slaem
Djelom
ino se
slaem
Neu
tralan
Djelomi
no se ne
slaem
Uglavno
m se ne
slaem
Uope
se ne
slaem
28
12
15
10
10
10
16
13
11
10
20
10
13
14
14
11
13
12
10
11
10
13
Tablica 2.- Distribucija stupnja slaganja ispitanika s tvrdnjama koje opisuju njihovu
predanost Veleuilitu u Rijeci (n=52)
154
Zbornik radova
U potpunosti se slaem = 7
U potpunosti se slaem = 1
Uglavnom se slaem = 6
Uglavnom se slaem = 2
Djelomino se slaem = 5
Djelomino se slaem = 3
Djelomino se ne slaem = 3
Djelomino se ne slaem = 5
Uglavnom se ne slaem = 2
Uglavnom se ne slaem = 6
U potpunosti se ne slaem = 1
U potpunosti se ne slaem = 7
Interpretacija
Iznad 37
32 do 36
28 do 31
20 do 27
Ispod 20
Zbornik radova
Grafikon 1: Ostvareni broj bodova za tvrdnje kojima se procjenjuje razina afektivne predanosti
Temeljem grafikona 1 vidljivo je da su anketirani studenti najmanji broj bodova
ostvarili na tvrdnjama da osjeaju probleme VELERI svojim problemima (190), da nisu emotivno vezani za VELERI (187) te da se ne osjeaju dijelom obitelji VELERI (231). No, unato
tome najvei broj bodova (304) anketirani studenti ostvarili su na tvrdnji da su zadovoljni s
mogunou da ostatak svog kolovanja dovre na VELERI. Dobiveni rezultati o ispod
prosjenoj razini afektivne predanosti studenata mogu se djelomino pojasniti injenicom da
na specijalistikom diplomskom strunom studiju svoje visoko obrazovanje nastavljaju i
studenti s drugih veleuilita koja nemaju diplomske strune studije ili nemaju diplomski
struni studij Poduzetnitva (Veleuilite Nikola Tesla u Gospiu, Veleuilite u Poegi,
Poslovna akademija Rijeka, Visoka kola u Virovitici, i sl.). Naime, ovi studenti tek se u poetnoj fazi izgradnje svoje afektivne predanosti na za njih novoj visokokolskoj instituciji.
.Jednadba za izraun kontinuacijske predanosti:
Interpretacija
Visoka razina kontinuacijske predanosti
Iznad prosjena razina kontinuacijske predanosti
Prosjena razina kontinuacijske predanosti
Ispod prosjena razina kontinuacijske predanosti
Niska razina kontinuacijske predanosti
156
Zbornik radova
Prosjean broj ostvarenih bodova anketiranih studenata za procjenu razine kontinuacijske predanosti iznosio je 28,5 to ukazuje na iznad prosjenu razinu kontinuacijske predanosti studenata specijalistikog diplomskog strunog studija Poduzetnitva. Ukupan broj bodova ostvaren po pojedinim tvrdnjama koje su imale za cilj procijeniti razinu kontinuacijske
predanosti prikazan je grafikonom 2.
3. ZAKLJUAK
Uinci znaajne organizacijske predanosti u svim su istraivanjima pozitivni. Visok
stupanj predanosti studenata ukazuje na veu motiviranost i angairanost u svladavanju kurikuluma, te u skladu s tim visoki postotak prolaznosti, odnosno zavravanju studija na vrijeme.
Studenti koji pokazuju vei stupanj predanosti sigurno e manje odsustvovati sa predavanja i
pokazivati manju sklonost ka odustajanju od studija ili prijelazu na neku drugu visokokolsku
instituciju. Predanost studenta poveava zadovoljstvo zaposlenika visokokolske institucije i
poveava predanost nastavnika. Predanost studenata proizvodi pozitivne uinke po drutvo,
visokokolsku instituciju ali i samog pojedinca. Ona vodi ka brem i boljem razvoju karijere,
a time i veim nagradama i obavljanju kvalitetnijih poslova.
Predanost visokokolskoj insituciji ukljuuje lojalnost studenata organizaciji, njihovu
spremnost da ulau napore u korist organizacije, slaganje s ciljevima i usklaenost s vrijednostima organizacije, kao i elju da postane dio organizacijske obitelji. Provedenim istraivanjem
utvrena je iznad prosjena razina kontinuacijske predanosti anketiranih studenata Veleuilitu
u Rijeci. Anketirani studenti ele ostati na Veleuilitu u Rijecu neovisno o tome to je njihova
emocionalna povezanost s veleuilitem ispod prosjena. To znai da su studenti predani visokokolskoj instituciji vie iz razloga to moraju to, nego to ele to. Dobiveni rezultati o
ispod prosjenoj razini afektivne predanosti studenata Veleuilita u Rijeci mogu se djelomino pojasniti i injenicom da na specijalistikom diplomskom strunom studiju Poduzentitva svoje visoko obrazovanje nastavljaju i studenti s drugih hrvatskih veleuilita koji jo
uvijek osjeaju viu razinu afektivne predanosti veleuilitima s kojih dolaze.
157
Zbornik radova
LITERATURA
[1] Mowday, R. T., Porter, L. W., Dubin, R. (1974). Unit performance, situational factors, and
employee attitudes in spatially separated work units. Organizational Behavior and Human
Performance, 12: 231-248.
[2] Meyer, J., Allen, N. (1991). A three-omponent conceptualization of organizational commitment.,
Human Resource Management Review, 1, pp.61-89.
[3] McShane, Steven; Von Glinov, Mary Ann (2010). Organizational Behaviour, 5th edition, Boston
[etc.], McGraw-Hill/Irwin.
[4] Bakoti, D., Bui, J. (2014). Oranizacijska predanost u hrvatskim poduzeima: privatni sektor
vs. javni sekotr, Ekonomski pregled, Hrvatsko drutvo ekonomista, Zagreb, Vol 63, No. 3, pp
224-240.
[5] Crosswell, L. J., and Elliott, R. G. (2004).Committed Teacher, Passionate Teachers:the
dimension of passion associated with teacher commitment and engagement.
http://eprints.qut.edu.au/968/
[6] Lawrence, A., Deepa, T. Teacher Commitment in Promoting Education: The Need of the Hour,
dostupno na www.academia.edu (pristup: 12.10.2014.)
[7] Day, C. (2004). A Passion for Teaching. London: Routledge Falmer.
[8] Meyer, J., Allen, N., Smith, A. (1993). Commitment to Organizations and Occupations: Extension
and Test of a Three-Component Model, Journal of Applied Psychology 78, pp.548-551.
158
Saetak. Proizvodnost je u svim poduzeima odreena nainom na koji ljudski potencijali meusobno djeluju i kombiniraju koritenje ostalih resursa poduzea. Koliko pojedinac (ne)odgovara poduzeu u kojemu radi odreuju imbenici poput potreba poduzea, dobi, iskustva
u poslu i razine formalnog obrazovanja. Neodgovarajui ljudski potencijali su pojedinci koji
su neuinkoviti u svojim poslovima i ne doprinose ostvarivanju ciljeva poduzea. Njihov broj
nuno je svesti na najmanju moguu mjeru, a to nije mogue bez znanstveno utemeljene analize ljudskih potencijala. U skladu s tim, u teorijskom dijelu ovoga rada elaborira se vanost
kvantitativne i kvalitativne analize ljudskih potencijala bez koje nije mogue uspjeno primjenjivati suvremeni koncept upravljanja ljudskim potencijalima. U aplikativnom dijelu rada
dat je pregled analize ljudskih potencijala u javnom gradskom prometnom poduzeu grada
Rijeke za razdoblje od 2010. do 2014. godine. Rezultati istraivanja predstavljaju dobre smjernice za efikasnije upravljanje ljudskim potencijalima i u drugim velikim poduzeima koja
zapoljavaju vie od 250 radnika, a susreu se s problemom vika radnika.
Kljune rijei: ljudski potencijali, uspjenost, kvantitativna analiza, kvalitativna analiza, viak radnika
131
132
159
Zbornik radova
1. UVOD
Suvremeni koncept upravljanja ljudskim potencijalima predstavlja jedan od glavnih
izazova za poduzea 21. stoljea. Takva konstatacija podjednako vrijedi za velika, srednja i
mala poduzea. Da bi poduzea odgovorila brojnim izazovima iz okruenje osim s fizikim i
financijskim resursima moraju raspolagati i s odgovarajuim ljudskim potencijalima. Ljudski
potencijali, moraju biti zadovoljavajui, ne samo s kvantitativnoga, ve i s kvalitativnoga motrita, odnosno s motrita zaposlenih koji raspolau odgovarajuim kvalifikacijama, znanjima
i sposobnostima za obavljanje svojih organizacijskih zadataka.
Svrha analize ljudskih potencijala jest u tome da se, temeljem meusobne povezanosti, ovisnosti i uvjetovanosti izmeu poslovnog rezultata, imovine i zaposlenika obavlja svrsishodno usklaenje. Zadaa ovoga rada jest dokazati hipotezu da analiza ljudskih potencijala
predstavlja prvi i najvaniji korak ka efikasnoj primjeni suvremenog koncepta upravljanja ljudskim potencijalima. Rad se temelji na znanstvenim metodama analize i sinteze, odnosno kriterijima strukturiranja broja djelatnika prema godinama starosti, strunoj spremi, osobnim kvalifikacijama, potrebama poduzea i pokazateljima analize broja i strukture djelatnika.
Zbornik radova
4) radno vrijeme,
Zbornik radova
Postupak upravljanja ljudskim resursima u KD Autotrolej d.o.o. utvren je kroz dokument Postupak upravljanja ljudskim resursima i Pravilnikom o radu, a kao temeljne funkcije odjela za upravljanje ljudskim resursima izdvajaju se su: zapoljavanje, obrazovanje
zaposlenih, provjera zdravstvene sposobnosti te prestanak radnog odnosa (cf. shemu 2)
Struna
sprema
DR. SC
MR. SC
VSS
VS
SSS
VKV
KV
PKV
NKV
NSS
UKUPNO
do
25
od
20
do
30
3
4
24
od
31
do
35
3
3
56
od
36
do
40
1
6
2
49
5
31
62
63
od
41
do
45
1
5
2
60
2
9
79
Godine starosti
od
od
od
46
51
56
do
do
do
50
55
60
1
od
61
do
65
5
2
96
4
6
1
2
1
2
2
65
9
15
3
2
5
3
43
11
33
1
6
1
5
2
8
3
8
117
98
104
28
Stvarno
Potrebno
1
2
34
20
407
29
76
5
12
2
0
0
36
28
419
27
65
0
0
0
588
575
Zbornik radova
3
Broj
Broj
Broj
Broj
Broj
DR. SC
MR. SC
VSS
VS
SSS
VKV
KV
PKV
NKV
NSS
1
2
29
15
423
42
126
7
12
5
0,15
0,30
4,38
2,27
63,90
6,34
19,03
1,06
1,81
0,76
1
2
29
14
413
40
120
6
13
3
0,16
0,31
4,52
2,18
64,43
6,24
18,72
0,94
2,03
0,47
1
2
33
13
399
38
104
6
14
2
0,16
0,33
5,39
2,12
65,20
6,21
16,99
0,98
2,29
0,33
1
2
36
15
415
35
96
5
12
2
0,16
0,32
5,82
2,42
67,04
5,65
15,51
0,81
1,94
0,32
1
2
34
20
407
29
76
5
12
2
0,17
0,34
5,78
3,40
69,22
4,93
12,93
0,85
2,04
0,34
UKUPNO
662
100,00
641
100,00
612
100,00
619
100,00
588
100,00
Broj
Broj
Broj
Broj
Broj
DR. SC
MR. SC
VSS
VS
SSS
VKV
KV
PKV
NKV
NSS
0
0
37
27
434
47
110
1
2
0
0,00
0,00
5,20
4,10
65,96
7,14
16,72
0,15
0,31
0,00
0
0
32
18
420
47
102
1
1
0
0,00
0,00
5,15
2,90
67,63
7,57
16,43
0,16
0,16
0,00
0
0
32
28
405
51
90
0
1
0
0,00
0,00
5,27
4,62
66,72
8,40
14,83
0,00
0,16
0,00
0
0
38
28
421
39
79
0
1
0
0,00
0,00
6,27
4,62
69,47
6,43
13,04
0,00
0,17
0,00
0
0
36
28
419
27
65
0
0
0
0,00
0,00
6,26
4,87
72,87
4,70
11,30
0,00
0,00
0,00
UKUPNO
658
100,00
621
100,00
607
100,00
606
100,00
575
100,00
Zbornik radova
MR. SC
VSS
VS
SSS
VKV
KV
Ostali
DR. SC
Ukupno
0
MR. SC
VSS
1
1
1
29
VS
1
14
SSS
33
12
27
409
VKV
KV
42
1
116
OSTALI
UKUPNO
29
15
423
42
14
126
430
44
118
24
662
Zbornik radova
Vremenska
jedinica
Prosjean broj
zaposlenih
R
Broj
primljenih
P
Broj
otilih
O
Ukupna
promjena
P+O
Broj
zamijenjenih
Z
0
1
2
3
4
662
641
612
619
588
6
13
8
37
29
51
34
37
30
53
57
47
45
67
82
6
13
8
30
29
Ukupno:
625
93
205
298
86
Koeficijent
kp
ko
ku
kz
6/662=0,01
51/662=0,08
57/662=0,09
6/662=0,01
13/641=0,02
34/641=0,05
47/641=0,07
13/641=0,02
8/612=0,01
37/612=0,06
45/612=0,07
8/612=0,01
37/619=0,06
30/619=0,05
67/619=0,11
30/619=0,05
29/588=0,05
53/588=0,09
82/588=0,14
29/588=0,05
Z 1 e1 + Z 2 e 2 + ...Zn en
=
Z
Z
Z
(1)
gdje je:
s
koeficijent kvalifikacijske strukture;
Z1...Zn broj zaposlenika u pojedinim skupinama;
e1...en ekvivalent odnosne kvalifikacije;
Ze ekvivalentni zbroj zaposlenika;
Z
broj zaposlenika.
Nakon to je pojedinim kvalifikacijama odreen ekvivalent (temeljem trokova plaa) sainjena je tablica 7 za kvantificiranje i usporedbu struktura u razdoblju za baznu 2010. i
posljednju 2014. godinu.
165
Zbornik radova
Bazina 2010.
SPREMA
Zadnja 2014.
Potrebno
VSS
32
37
37
36
1,47
47,17
54,53
54,53
53,06
VS
15
27
20
28
1,03
15,47
27,84
20,62
28,87
VKV
42
47
29
27
0,79
33,16
37,11
22,90
21,32
SSS
423
434
407
419
1,00
423,00
434,00
407,00
419,00
KV
126
110
76
65
0,76
96,14
83,93
57,99
49,59
24
19
0,67
16,19
2,02
12,82
0,00
662
658
588
575
631,12
639,43
575,86
571,84
UKUPNO
Potrebno
ekvivalent
Stvarno
Potrebno
Zadnja 2014.
Stvarno
NKV
Stvarno
Bazina 2010.
Stvarno
Potrebno
sp = 639,43/658=0,971785;
sp = 571,84/575= 0,994508;
Zbornik radova
Pokazatelji
1.
2.
3.
4.
5.
PU
Z
Ze
1/2
1/3
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
PU
Z
Ze
6/7
6/8
4/9
5/10
1/6
2010.
2014.
Starno stanje
9674429
9312173
662
588
631,12
575,86
14613,94
15837,03
15328,98
16170,9
Potreba /normala
9719000
9526353
658
575
639,43
571,84
14770,52
16567,57
15199,47
16659,12
0,989399
0,955905
1,008521
0,970693
0,995414
0,977517
Zbornik radova
4. ZAKLJUAK
Upravljanje ljudskim potencijalima oduvijek je bilo preduvjetom realizacije strate
gijskih planova poduzea. Da bi ljudski potencijali bili zadovoljavajui s kvantitativnoga
motrita, te odgovarajue kvalificirani i obueni za obavljanje svojih radnih zadaa potrebno je
kontinuirano provoditi analizu ljudskih potencijala. Objektivna ocjena ljudskih potencijala
pridonosi procjeni sadanjih i buduih organizacijskih sposobnosti, odnosno njezinih slabosti i
snaga u odnosu na konkurentska poduzea. Provedena analiza u konkretnom poduzeu potvrdila je da poduzee kroz cijelo promatrano razdoblje smanjuje broj zaposlenika, ali da unato tome stalno ima viak zaposlenika, da u strukturi radnika prevladavaju zaposlenici u dobi
od 41 do 65 godina (74,15%), da u kvalifikacijskoj strukturi zaposlenika prevladava srednja
struna sprema 69,22%, da je stvarni broj zaposlenih sa srednjom strunom spremom manji od
potrebnog broja, da je 6,35% zaposlenika rasporeeno na poslove koji ne odgovaraju njihovim
kvalifikacijama, da je poduzee u promatranom razdoblju napustio svaki trei zaposlenik, da se
primanja novih zaposlenika u 92,47% odnose na zamjenu zaposlenika, da su u poduzeu sve
vee promjene, da poduzee nije uspjelo kroz pet godina izjednaiti stvarnu i potrebnu kvalifikacijsku strukturu (slabija od potrebne za 1,52%), da se zbog promjene uvjeta poslovanja unato boljem koritenju potencijala zaposlenika ostvareni poslovni rezultat udaljava od normale.
Kvalitetna analiza i ocjena zaposlenika omoguava usmjernost na ljude, odnosno
provoenje suvremenog koncepta upravljanja ljudskim potencijalima. Za suvremeni koncept
upravljanja ljudskim potencijalima moe se rei da polazi od ljudi i zavrava s ljudima, odnosno njihovim potrebama. Suvremena poduzea uint e sve za zadovoljstvo zaposlenika, jer
zadovoljan ovjek unapreuje meuljudske odnose, potie motivaciju, proizvodnost i poveava dobit. U pogledu upravljanja ljudskim potencijalima poseban naglasak treba biti na kriterijima zapoljavanja te zadovoljstvu radnika na radu i zadravanju kvalitetnih zaposlenika.
LITERATURA
[1] Goleman, D. (2000). Emocionalna inteligencija u poslu, Mozaik knjiga, Zagreb.
[2] Marui, S. (2000). Upravljanje ljudskim potencijalima, Ekonomski institut Zagreb, Zagreb.
[3] Popovi, ., Vitezi, N. (2000). Revizija i analiza, Hrvatska zajednica raunovoa i financijskih
djelatnika, Zagreb.
[4] Pupavac, D., Zelenika, R. (2004). Upravljanje ljudskim potencijalima u prometu, Veleuilite u
Rijeci, Rijeka.
[5] Vuji, V. (2004). Menadment ljudskog kapitala, Fakultet za hotelski i turistiki menadment,
Opatija.
168
169
Zbornik radova
INTRODUCTION
Communication is something that we do
reflexively, just like breathing. We communicate every
moment, without paying too much attention to how we
are doing it.It has been said that We cannot not
communicate.Whether with words, body language,
facial expression, or even a silence we always communicate. A normal worker usually spends about
70% of its working time, actively communicating.
Although it seems very easy, bad and inefficient communication can cause misunderstandings and bad
working performances. Actually, the communications
is an art, which asks for much attention in choosing the
right words, in listening with clear minds and getting
the desired message. Experts agree that one of the most
important issues for a contemporary manager is how to
obtain effective communication. The modern world
and especially the technology development have dramatically changed the way in which people communicate with each other, privately and at work, as well.
Choosing the right communicating channel
can determine the effectiveness of the communication. Actually that is the main issue How to choose
the right communication model. Nowadays, that is
even more complex, due to the development of the
internet technologies and the introduction of many
new and effective ways of communication. While in
the past, face to face was the dominant type of communication, today the computer mediated communications (CMCs) are spreading intensively. The
communication via computer has increased so much,
that it seems that face to face communication is
neglected nowadays, and managers and the workers
as well, neglect the meaning of the non-verbal communication, the importance of direct conversation
and motivating and encouraging workers with right
word, at right place, etc.
That is actually the main objective of this
paper - to investigate the workers opinion about face
to face and CMCs. The paper will show what kind of
communication is dominant among the companies in
the Republic of Macedonia. The paper will also show
workers view about the advantages and disadvantages of both types of communication. In order to get
170
Work experience
- Ass. Professor
- Trades and financial institutions,
Public finance, Financial accounting, Contemporary economic
system
Education
Zbornik radova
the most accurate results we have prepared and distributed a questionnaire among the workers in 30 companies in the Republic of Macedonia. The companies
which were included in the analyze were from Ohrid,
Struga, Resen, Bitola, Skopje, Stip and Strumica.
The paper is organized in 4 sections. In the
first section we have discussed about the importance
of the communication at work. In the second section
we referred to the previous studies about the competition between the face to face and CMCs. In the
third section we spoke about the characteristics, advantages and disadvantages of the face to face and
CMCs, and in the final section we have showed the
results from the questionnaire which was distributed
among the workers in the different companies. The
paper finishes with the final conclusions, where we
have sublimated the results from our study.
1. COMMUNICATION
AND EFFECTIVE MANAGEMENT
An organization functions through its people,
who in turn function through communication
(Brennan, 1974)
It has been a long time since the companies
do not consider an information as a cost for organization, but quite the opposite, they think about information as for a company investment. Namely, since
communication is not optional, it is crucial for every
company to open its communication channels and let
the information flow in the right direction and right
time, in order to provide best organizations performance, as well as to raise the moral of employees. All
experts agree that effective communication is a mean
for developing trust and for cultivating employees
proper involvement in achieving organizations best
results. The communication can create healthy or poor
working environment.
Although it seems easy, good communication
asks for much attention, tolerance, knowledge, etc.. It
is not just about doing the talking, but a great deal of
communication involves listening to other people, as
well as non-verbal communication. Modern companies spend plenty of money in order to train their
employees on how to effectively communicate. Effe171
Conferences
- Financial Support of International
Development Bank for Environment, Journal of International
Scientific Publications: Ecology and
Safety, Volume 7, Bulgaria, 2013
-Information System as Support to
Corporate Management, Strategic
Management, Faculty for Economic
Sciences, Subotica, 1/2013, April,
Co author Majlinda Axhiu
- The impact of the Government on
E-Commerce presence: Case study
in Macedonia, Conference Proceeding, University SHKODRS
Luigj Gurakuqi, Shkoder, 2013,
Coauthor Majlinda Axhiu
-The impact of Infrastructure on
Foreign Direct Investment in developing and transition economies, International Scientific Bulletin, Centre
for Economic Researches, Ulcinj, 2013
Zbornik radova
ctive communication reduces competition within departments and helps employees work together harmoniously. The final result of efficient communication is productivity, integrity, responsibility and an
environment in which the worker knowshis role in the
team and is sure that he is adequately valued. Failing
to communicate effectively at work creates frustrations, confusion among employees and hostile working environment. Just imagine a group of different
personalities in the same room for 8 hours a day, 5
days a week, add the stress of multiple deadlines, and
you will have a perfect receipt for tension and
conflict. No matter how well intentioned and intellectually compatible the people in the group are, there
will always be some problems, or misunderstandings
even for some insignificant questions. Nowadays communicating is even more difficult, because of the
globalization, which has influenced the way in which
communication is performed, and the new communication technologies has introduced new communication channels.
Orsini (2001) declared that the art of internal
communication lies in knowing which tool to use and
which communication channel is right for a certain
circumstance. The aspect of how to communicate
with other workers needs a careful consideration. The
management should always check whether is using the
right words, and especially whether is using the right
medium for communication. Meaning, should he send
an e-mail, or it will be better to call, or simply to stop
by the office. It is always essential to know what
communication medium provides with the best results.
However, in the past two decades, the usage of the
CMCs is increasing dramatically. As a consequence
the format of the communication in the business organizations has changed, as well. The companies are
forcing the usage of CMCs very much, but the question is whether that is acceptable for the employees,
or not. It seems that today CMCs have replaced face to
face communication, and that in the business communication there is a shortage of direct communication
between the employees and the management.
In order to determine the best combination
between different communication channels, it is first
necessary to explore the advantages and disadvantages of both types of communication face to face
and CMCs.
172
Zbornik radova
2. LITERATURE REVIEW
As we already mentioned the usage of CMCs is growing with big tempo. The power
of direct word, the power of non-verbal communication unfortunately has been changed and
decreased in the past two decades. Virtual communication becomes a norm for many organizations. However, it seems that the employees, especially the older generations find that the
usage of CMCs has negative impact on overall organizations effectiveness. Too many people, nowadays take the easy way, and do everything via e-mail, and often that takes more time, than simply going to see the person. They also neglect the fact thatmany employees think
that there is not a substitute for in-person communication.
The experts found that looking in someones eyes and asking him to do something
directly, gives far more than just doing it via e-mail.Furthermore using an e-mail, instead of a
personal communication can delay the decision-making. Of course, that the CMCs have given
new dimensions on communication, but when we speak about the workplace productivity it is
obvious that tools like e-mails and instant messages may help, but cannot replace in-person
communication.
Face-to-face communication has a number of advantages, and many researchers
argue that there is no replacement for face-to-face communication, regardless of how far
technology has evolved (Duke, 2001; Oxford Economics, 2009). Communication face-toface, allow the speaker to draw on visual cues from the audience and to gain quick, immediate
feedback and make rapid adjustments as necessary (Storper&Venables, 2004). Visual cues
and social presence also enable members to easily learn about one anothers background,
skills, experiences, and areas of expertise (Rosen, Furst, & Blackburn, 2007). These cues build trust within groups that interactface-to-face (Storper&Venables, 2004). Although organizing and planning face-to-face contact can be difficult and costly, this in itself can send a
message of value to the recipients (Storper&Venables, 2004).
Although face-to-face communication has been the most wanted model of communicationfor a long time, it also has a number of disadvantages. Researchers suggest that
minority expression is lower in face-to-face groups, inhibiting trust in different groupsandcreating unequal participation among members (Krebs, Hobman, & Bordia, 2006; Lind,
1999; McLeod, Baron, Weighner Marti, &Kuh Yoon, 1997). From the other side CMCs have
addressed many face-to-face communication disadvantages, such as cost and minority expression. CMCs have saved major transnational organizations up to $50 million (Bergiel et al.,
2008), proving it to be a costeffective way of conducting business (Baltes et al., 2002; Cascio,
2000; Hill, 2000). CMCs also eliminate power differences (Bower et al., 2001) that inhibit
equal participation, and so the final result is more equal levels of participation for all employees (Dietz-Uhler& Clark, 2001; Hertel et al., 2005; Lind, 1999).
CMCs very often are connected with technical and logistical problems, which are
often very time-consuming (Bergiel et al., 2008; Bower et al., 2001; Powell, Piccoli, & Ives,
2004). Training and technological expertise problems are also byproduct of CMCs. (Bergiel et
al., 2008; Powell et al., 2004). CMCs emphasize the generational gap between those comfortable with technology (the under 30s) and those less comfortable (Bergiel et al., 2008).
CMCs also generate many interpersonal challenges. The absence of non-verbal communication and tacit knowledge transfer makes communication difficult (Bower et al., 2001;
Lantz, 2001; Hill, 2000; Powell et al., 2004).
One research about the benefits of virtual communication, conducted by Amplitude
Research and based on 300 surveys, found that 62% of men think that virtual communication
increases their productivity, compared with only half of woman. Additionally, 43% of them said
173
Zbornik radova
that CMCs help them improve workplace relationships, while only 8% think that CMCs hurt the
relationships. The same research showed that there is a big difference among age groups,
regarding the value of CMCs. 65% of the respondents between the age of 25 and 34, said that
CMCs increase productivity, while 52% of the respondents between the ages older than 35,
think that CMCs increase their productivity. However overall, the research has showed that
despite the growing use of CMCs, the workers still prefer face to face communication, for
sharing positive, as well as for sharing negative information (David Mielach, 2013).
The increase of the usage of the CMCs was proved with one research, which showed
that 40% of the workers answered that they have been working with someone for an extended
period of time, without even meeting him ever.Regarding the limitations of CMCs, one manager
has answered that he finds very frustrating, when it takes 2 to 3 days or even a week for the other
party to reply on e-mail. That sometimes cause delays in projects and missed deadlines.
All authors agree that the key for successful communication is to find the correct
communication model at right time. For certain tasks more appropriate are different methods
of communication. Some consider that e-mail is good for scheduling and confirming
meetings, phone is good for quick communication. Face to face communication is more
appropriate for ambiguous or unstructured tasks, making difficult decisions or negotiating
with other parties. All of them agree that CMCs are inappropriate for resolving a conflict, and
one should never engage in disagreement electronically.
Source: Rebecca Heller, A cost-benefit analysis of face to face and virtual communication:
Overcoming the challenges, Gap Inc., 2010
174
Zbornik radova
Zbornik radova
Creates greater equality-all individuals who communicate feel that they are same,
that there is not any difference in power, that their opinion is important. So
everybody will feel free to express its meaning about certain issue. CMCs also
reduce, even eliminate age, race or other discriminations.
Despite these advantages, CMCs have also some disadvantages, and we will try to
present some of them.
Feedback can be low or delayed While during the face to face communication
we got the feedback immediately, during CMCs the feedback can be delayed, and
depends of the internet availability. Time leg exists during e-communication, and
it could be very frustrating to wait a couple of days, and sometimes even a week
for an answer on an e-mail or message.
Absence of nonverbal communication the messages send via nonverbal communication very often give more information than the words. People are expressing their feelings, emotions through facial expression, voice tone and gestures.
The tone of voice is the best way to emphasize the importance of certain task.
Technical problems and the need for computer and internet courses very often
technical problems may occur, which could impede the normal CMCs. That can
cause delay in communication, or even worst missed deadlines. In order to use
CMCs workers must know how to use the computer, how to send message, and
finally how to take a part in a virtual conference.
CMCs are often connected with many interpersonal challenges those challenges
are mostly because CMCs do not include social presence and hinder relationship
formation, cohesion and trust, all of which are crucial for teams success. The lack
of social presence can create an environment in which members easily misinterpret
facts or make incorrect assumptions. CMCs may also provoke incorrect assumption
of other peoples intentions, when they do not answer on an e-mail or misinterpret
the meaning of the written language. All of these can induce a conflict, that is hard
to manage through computers, and all together will cause low productivity,
unmotivated employees, missed deadlines, poor interpersonal relations, etc.
3. RESEARCH RESULTS
As we already mentioned, in order to get relevant results about the workerspreferred
method of communication, we have distributed a questionnaire among 30 companies with
different businesses on the territory of the seventh different cities in the Republic of Macedonia.
The research has shown that the dominant model of communication depends on
thecompanys size. In the companies with less than 10 workers, almost all communication is
done face to face or by phone. Just the opposite, in the companies with more than 50
employees the dominant type of communication is communication via computer, smart phones, and other modern communication equipment.
The general picture from the questionnaire would be that CMCs are far more
accepted by younger employees, than by older. Namely, on the question Do you mind that
CMCs at work are spreading intensively?, 73% of the employees between the age of 20-35
answered with no, 58% between the age of 36-50 also answered with no, while 76% of
respondents older than 50 answered that CMCs bothered them.
176
Zbornik radova
Regarding the gender, 52% of the women answered that they do not have nothing
against the increased level of usage of CMCs, while 62% of the men answered that CMCs
bothered them.
However, although part of the respondents answered that they do not have anything
against the usage of CMCs in the same time, majority of them 83% said that communication
through computer is disturbing the normal process of communication, and that CMCs are
interfering interpersonal relations. All respondents answered that they had a situation when
they wrongly interpreted some message sent via e-mail. They point out that CMCs do not
offer a possibility for additional clarification of the message sent via computer or smart phone, and that,sometimes may cause misunderstandings, unnecessary tensions and argues. 38%
of them underlined this as the greatest disadvantage of CMCs. Despite this, the respondents
emphasize other disadvantages of CMCs, also. Great part of them 32% said that the biggest
disadvantage of CMCs is the absence of nonverbal communication, which usually is the best
way for motivating employees, showing importance of certain task, and finally for being sure
that the message is properly understood. 15% of the respondents answered that the greatest
disadvantage of CMCs is the feedback delay and time leg in communication.12% of the
respondents said that technical problems and the need for additional computer and internet
courses are the major CMCs disadvantages. It is interesting that all of the respondents who
answered that this is the biggest disadvantage of CMCs were older than 50 years old. 3% of
the respondents answered that the major disadvantage of CMCs are interfered interpersonal
relations, and the absence of normal interpersonal communication between the workers,
including the absence of informal communication.
Regarding the advantages of CMCs, the majority 85% of the respondents answered
that the greatest advantage of CMCs is communication on distance. The CMCs enable
communication regardless of physical distance and difference in time zones. 10% of the
respondents answered that the biggest advantage of CMCs is the fact that CMCs save time and
money. Only 3% of the respondents answered that they think that the main benefit of usage of
CMCs is the greater equality, meaning that CMCs allow every worker to express its opinion on
certain issue, regardless of his working position. 2% answered that they like CMCs because
they allow them to communicate with managers, without meeting them in-person.
As far as for the face to face communication, 66% of the respondents answered that
the main disadvantage of face to face communication are the high expenses. In order to meet
someone that lives outside the country, the traveling costs time and money. 34% of the
respondents emphasize power distance and low minority expression as the main negative of
face to face communication.Regarding the advantages of face to face communication, the
research has shown that 47% of the workers think that the presence of nonverbal commu177
Zbornik radova
nication is a major advantage of face to face communication. 23% of the employees answered
that building trust is a major advantage of face to face communication, while 18% think that
maintaining clear message and tacit knowledge are the main benefits of face to face communication. Only 12% of the respondents answered that giving the message of importance is the
greatest advantage of face to face communication.
Overall, the majority of respondents 76% would prefer face to face communication
to be the dominant type of communication in future. All of them are aware of the importance
and necessity of CMCs, but they think that nothing motivates workers; nothing produces as
good performance as direct, face to face communication. The fact that all agree that have been
misunderstood via e-mail is a proof that the clear and well understood message is associated
with face to face communication. It is clear that nowadays is impossible to escape CMCs, but
managers must know that the face to face communication must be present adequately in order
to provide well interpersonal relations in the organization. Managers must be aware that
employeesappreciate when the leader comes in their office and speaks with thempersonally.
Actually, the questionnaireproved that - 76% of the workers answered that they prefer face to
face communication opposite to CMCs. It is interesting to point out that the rest of 24%, who
prefer CMCs are mostly, managers, supervisors, or other members of the managerial staff.
Nowadays, good manager should find balance between CMCs and face to face
communication. Certain tasks require certain communication methods. So, a good manager
should have a sense to choose the right medium depending on the information he intends to send.
CONCLUSION
Communication is one of the most important entrepreneurship skills. The quality of
management nowadays is evaluated according to the quality of the communication in the
organization. Communication gaps and wrong selected communication channels, can cause
misunderstandings, tensions, low motivation and the overall bad organizations performances.
That is why institutions put so much attention on building good and adequate communication in the organization. The introduction of new technologies, the complex market
conditions and the development of the international business, have made the communication
at work even more complicated, and have changed the way in which employees communicate
with each other. CMCs became one of the most important communication channels, and the
importance of the face to face communication has lost its significance.
The analysis in the paper has showed that younger employees by the age of 35 are
more familiar with the usage of CMCs at work, while the older employees are against the
usage of CMCs. The usage of CMCs is also more accepted by the management staff, than by
employees. Actually, the majority of the management staff would like to communicate at
work through CMCs.
Regarding the current dominant type of communication in the organization, the
research has showed that the size of the company determine the communication method.
CMCs are dominant type of communication in the companies with more than 50 employees,
while in companies with less than 10 workers almost all communication is done face to face
or by phone.
However the research has showed that 83% of the respondents think that CMCs have
somehow disturbed the whole communication process of the organizations and that the
178
Zbornik radova
interpersonal relations in the company would never be as before. It is interesting that all respondents answered that they had a situation when they were wrongly interpreted some message sent via e-mail.76% of the examinees said that they prefer face to face commu- nication
more than CMCs. All of the respondents are aware of the advantages of the contemporary
communication techniques, and they find them useful in certain situations, but they still prefer
and are more motivated when their manager come and talk with them in their office.
Generally speaking the majority of the respondents (76%) prefer direct face to face
communication and they are against extremely extended usage of CMCs at work. However it
is impossible to communicate on distance face to face, which means that effective work is
impossible without CMCs. So, the effective management should have the ability to use the
most appropriate communication method, depending of the type of information he intends to
send, and depending of the feedback he expects.
The results from this research should be used by the leaders in order to develop the
most appropriate communication process in the organization, the communication which will
bring high level of productivity, quality, mutual understanding, and greatest overall companies performances.
179
Zbornik radova
REFERENCES
Baltes, B. B., Dickson, M. W., Sherman, M. P., Bauer, C. C., &LaGanke, J. S., Computermediated communication and group decision making: A meta-analysis, Organizational Behavior
& Human Decision Processes, 87(1), 2002
Bergiel, B. J., Bergiel, E. B., & Balsmeier, P. W., Nature of virtual teams: A summary of their
advantages and disadvantages, Management Research News, 31(2), 2008
Bower, D. J., Hinks, J., Wright, H., Hardcastle, C., &Cuckow, H., ICTs, videoconferencing and
the construction industry: Opportunity or threat?, Construction Innovation, 1(2), 2001
Brennan, J., The Conscious Communicator; making communication work in the workplace,
Addison-Wesley Publishing Co. Reading, MA, 1974
Cascio, W. F., Managing a virtual workplace, Academy of Management Executive, 14(3), 2000
Dietz-Uhler, B., & Bishop-Clark, C., The use of computer-mediated communication to enhance
subsequent face-to-face discussions, Computers in Human Behavior, 17, 2001
Duke, S., E-mail: Essential in media relations, but no replacement for face-to-face
communication, Public Relations Quarterly, 46, 2001
Heller Rebeca, A cost-benefit analysis of face to face and virtual communication: Overcoming
the challenges, Gap Inc., 2010
Hertel,G., Geister, S., &Konradt, O. Managing virtual teams: A review of current empirical
research, Human Resource Management Review, 15, 2005
Hill, J., Internet conferencing provides more cost-effective solution, Presentations, 14 (1), 2000
Krebs, S. A., Hobman, E. V., & Bordia, P., Virtual teams and group member dissimilarity,
Small Group Research, 37(6), 2006
Lantz, A., Meetings in a distributed group of experts: Comparing face-to-face, chat and
collaborative virtual environments, Behaviour& Information Technology, 20(2), 2001
Lind, M. R., The gender impact of temporary virtual work groups, IEEE Transactions on
Professional Communication, 42(4), 1999
McLeod, L. P., Baron, R. S., Weighner Marti, M., Kuh Yoon, M., The eyes have it: Minority
influence in face-to-face and computer-mediated group discussion, Journal of Applied
Psychology, 82(5), 1997
Mielach David, Virtual vs Real Life Communication: What do Workers Prefer?, Business News
Daily, 2013
Orsini, B.,Improving Internal Communications, Journal of Internal Auditor, December 2001
Powell, A., Piccoli, G., & Ives, B. Virtual teams: A review of current literature and directions for
future research. Data Base, 35(1), 2004
Rosen, B., Furst, S., & Blackburn, R., Overcoming barriers to knowledge sharing in virtual
teams, Organizational Dynamics, 36, 2007
180
133
Pravni fakultet Sveuilita u Zagrebu, Trg marala Tita 14, Zagreb, gmarceti@pravo.hr
181
Zbornik radova
1. UVOD
Sve organizacije trebaju motivirane zaposlenike. Ljudi koji su motivirani na predan i kvalitetan rad kljuni su za uspjeh i efikasnost organizacije. Iako sustavi nagraivanja zaposlenika u privatnim i javnim organizacijama ukljuuju novane
i nenovane nagrade, plae i novane nagrade oduvijek se smatraju kljunim motivacijskih faktorima.134 Novane nagrade zahtijevaju procjenu individualnog doprinosa organizaciji prema nekim temeljnim parametrima kao to su klasifikacija i opis
posla, radna ocjena, stupanj obrazovanja i duljina
radnog staa u organizaciji, koji se u pojedinim platnim sustavima razliito cijene.
Zbog naglaavanja ekonomskih vrijednosti, promijenjene prirode rada i uloge pojedinca u
organizaciji, sve vea vanost pridaje se nainu
izvrenja posla i mjerenju radnog uinka koje se
valorizira kroz mehanizam radne ocjene, a potom
nagrauje (ili sankcionira) kroz varijabilne dijelove plae, bonuse ili povlastice. Pod utjecajem menaderske doktrine (New Public Management) i
javne organizacije su posljednjih desetljea poele
uvoditi metode i tehnike privatnog sektora u
tradicionalne platne sustave. Novi modeli plaa
koje se temelje na radnom uinku (Performancerelated Pay135) dobili su mnoge zagovornike, ali i
brojne protivnike. U osnovi svih rasprava stoje
dva bitna pitanja: jesu li modeli PRP-a jednako
primjenjivi u svim sektorima i meu svim skupinama i mogu li uistinu znaajno utjecati na poveanje radne motivacije zaposlenika i organizacijsku efikasnost? Dosadanje iskustvo je pokazalo da se "idealni" teorijski koncepti koji ih podupiru nerijetko sudaraju sa sloenom realnou i
okolinom suvremenih organizacija.
134
Meutim, nenovane nagrade ponekad mogu biti mnogo vanije za zaposlenike od novanih nagrada. esto
se istie da je sigurnost radnog mjesta postala bitna nenovana nagrada nakon 1990-ih.
135
Na amerikom govornom podruju esto se susree izraz Merit Pay ili Incentive Pay.
182
Zbornik radova
2. TEORIJE MOTIVACIJE
Pokuaji da se razumije motivacija zaposlenika zapoeli su kreiranjem sadrajnih teorija usmjerenih na otkrivanje i klasifikaciju potreba koje potiu
ljude da djeluju na odreeni nain. Veliki utjecaj na
istraivanja ponaanja ljudi u organizacijama imala je
dobro poznata teorija hijerarhije potreba Abrahama
Maslowa koju je kasnije razradio Alderfer utemeljivi
kompleksniju teoriju trostupanjske hijerarhije potreba. Maslow razlikuje pet kategorija osnovnih potreba136, koje su hijerarhijskom odnosu, s time da nie
imaju jau motivacijsku snagu dok se vie nee ni
pojaviti ako potrebe nieg stupnja nisu zadovoljene.
Znaajan utjecaj na shvaanje i objanjavanje ponaanja u organizacijama s bitnim implikacijama za praksu imala je i Herzbergova dvofaktorska
teorija motivacije. Herzberg razlikuje faktore koji pridonose zadovoljstvu na radu i one koji pridonose
nezadovoljstvu te istie da oni nisu suprotstavljeni. U
osnovi je rije o dvije kategorije potreba, jednima
koje se odnose na animalnu prirodu ovjeka i tee
izbjegavanju opasnosti, i drugima koje su imanentne
ljudskoj osobi i vode njenom razvitku. Faktori koji
utjeu na zadovoljenje prve potrebe ("faktori higijene") nalaze se u radnoj okolini i o njima ovisi hoe li
u organizaciji biti prisutno nezadovoljstvo. Druga su
vrsta faktora "motivatori" koji su vezani za posao kao
takav te u najveem broju sluajeva objanjavaju
zadovoljstvo. Motivatori mogu doi do izraaja samo
u promijenjenoj prirodi rada kojeg treba obogatiti
[10: 34-36]. Naime, ono to stvarno motivira na rad
su poticaji koji ispunjavaju vie psiholoke potrebe
zaposlenika, kao to su vei stupanj odgovornosti,
ukljuivanje u proces donoenja odluka te opseniji i
razliitiji zadaci [6: 633].
Budui da su ove teorije potreba u pravilu
bile usmjerene na utvrivanje varijabli koje utjeu na
ponaanje, a manje na proces kroz koji to ine i na
meusobne odnose izmeu niza varijabli koje u tome
sudjeluju, pokazale su se nedostatnima za objanjavanje sloenog podruja radne motivacije. Stoga su
136
To su: (1) fizioloke potrebe, (2) potreba za sigurnou, (3) potreba za ljubavlju (u smislu potrebe za pripadanjem i privrenou), (4) potreba za uvaavanjem, s dvije potkategorije: (a) potrebu za snagom, ostvarenjem, aktivnou i uivanjem povjerenja i (b) potreba za samostalnou i slobodom, te (5) potreba za
samoaktualizacijom (da ovjek bude to jest ili da postane sve to je sposoban da postane) [10: 34-36].
183
Zbornik radova
kasnije u analizu ukljuene i percepcije, oekivanja, vrijednosti i njihove interakcije te se razvila skupina procesnih ili kognitivnih teorija motivacije.137 One polaze od pretpostavke
voljnog, svjesnog izbora alternativa ponaanja, pri emu se pojedinci vode odreenim oekivanjima o rezultatima i posljedicama ponaanja te vjerojatnosti da e postii odreene ciljeve [1: 559-581]. Tri su vodee kognitivne teorije: Vroomova teorija oekivanja, teorija postavljanja ciljeva koju su razvili Locke i Latham te Adamsova teorija pravednosti.138
Najvee znaenje i utjecaj u razvoju suvremenih teorija motivacije ima Vroomova
teorija oekivanja (1964) koju je kasnije razvijao i Lawler (1973, 1981, 1990), veliki zagovornik ideje o PRP-u kao kljunom motivacijskom faktoru zaposlenika [6: 631]. Vroom
definira motivaciju kao proces koji usmjerava izbore osoba izmeu alternativnih oblika aktivnosti. On uvodi koncept valencije ili privlanosti efekata (nagrada) radne aktivnosti za pojedinca i koncept oekivanja. Pojedinci rade izbore temeljene na procjeni koliko e oekivani
rezultati ponaanja voditi eljenim rezultatima [7: 572-573], [1: 582-583]. Drugim rijeima,
zaposlenici e biti motivirani na odreeni oblik ponaanja ako:
1) vjeruju da je odreeno ponaanje mogue proizvesti na stupnju koji se oekuje,
2) ako e takvo ponaanje biti nagraeno i
3) ako cijene ponuene nagrade [2: 103].
Ovaj model sugerira da odreeni stupanj napora vodi do odreenog stupnja izvrenja
to je, pak, povezano s odreenim stupnjem nagrade. Kao intervenirajua varijabla uvodi se i
sposobnost zaposlenika. Prema ovoj jednostavnoj formuli, vodstvo treba kreirati nagrade koje
e zaposlenici cijeniti, pri emu se uobiajeno misli na novac, te ih povezati s oekivanom
razinom izvrenja. Pretpostavka je da e zaposlenici vie raditi kako bi vie zaradili, osobito
ako znaju koji stupanj izvrenja se od njih oekuje [6: 631].
Prema teoriji postavljanja ciljeva, koju su razvili Locke i Latham, organizacija moe
jako utjecati na radno ponaanje utjeui na ciljeve zaposlenika jer je njihovo ponaanje
primarno odreeno razumijevanjem ciljeva i namjera. Tijekom 1960-ih Locke je uinio niz
laboratorijskih eksperimenata kojima je dokazao da su pojedinci kojima su dati tei ciljevi
bolje obavljali posao od onih kojima su dodijeljeni laki ili relativno laki ciljevi. Pojedinci e
biti motivirani kada imaju specifine i jasne ciljeve, kada je postignue ciljeva izazovno, ali
ne suvie teko da obeshrabri u pokuaju, kada je jasno ono to treba biti napravljeno postignuem cilja i kada su pojedinci u mogunosti da uine nuni napor. Ako organizacija ponudi
izazovnije ciljeve i omogui participaciju zaposlenika u procesu postavljanja ciljeva to e
vjerojatno pridonijeti veem stupnju izvrenja [7: 574-575], [2: 104], [5: 164].
Na koncu, Adamsova teorija pravednosti naglaava koncept pravednosti koja se pozitivno percipira kada je individualni omjer izmeu nastojanja i nagrada jednak onome s kojim se zaposlenici usporeuju. Poiva na pretpostavci da zaposlenici usporeuju svoje napore
i nagrade s njima jednakima [7: 573]. Teorija razrauje uvjete i konzekvence doivljene ne137
U temelju svih procesnih teorija motivacije etiri su bitne postavke. Prva je da ljudi imaju razliite preferencije u odnosu prema razliitim ciljevima ili nagradama koje su potencijalno dostupne u nekoj situaciji,
odnosno, imaju razliite potrebe, elje i ciljeve koje ele postii kroz svoj rad. Druga je da pri odluivanju o
ponaanju ljudi procjenjuju i imaju razliita oekivanja o mogunosti da uspjeno obave odreene aktivnosti
ili zadatke ulaui vei napor. Trea je da pri izboru ponaanja ljudi takoer procjenjuju vjerojatnost, odnosno imaju odreena oekivanja da e obavljanje nekih aktivnosti ili zadatka rezultirati odreenim eljenim
efektima ili nagradama. I etvrta, da je u svakoj pojedinoj situaciji motivacija za neku aktivnost, odnosno
radno ponaanje, rezultanta tih individualnih oekivanja i preferencije, tj. valencije ciljeva i nagrada [1: 581).
138
Dakako, postoje i druge teorije, primjerice, teorija integrativnog procesnog modela motivacije Portera i Lawlera
koja pojanjava i razrauje poetni Vroomov model te ukljuuje druge znaajne faktore [1: 591-599],
alternativne teorije koje naglaavaju kljunu ulogu sluajnosti i nepredvidljivih okolnosti [2: 105] i tako dalje.
184
Zbornik radova
pravde i nejednakosti na ponaanje i radnu motivaciju, a polazna je osnova koncepta individualne motivacije doivljaj ili percepcija nejednakosti u radnoj situaciji. Odnos izmeu
organizacije i pojedinca promatra se kao specifian odnos razmjene u kojem pojedinac daje
(znanje, sposobnost, iskustvo itd.), a za uzvrat dobiva naknade (plau, povlastice, status, priznanje, podrku itd.) odnosno mogunost zadovoljavanja razliitih potreba. U tom je odnosu
reciprocitet ili jednakost razmjene kljuan element odnosa [1: 585].
Razliita shvaanja o motivaciji predstavljala su teorijsku bazu za postavljanje pojedinih modela nagraivanja i napredovanja u praksi. Tako i modeli PRP-a u pravilu poivaju
na teoriji oekivanja. Ta teorija, meutim, nije u potpunosti priznata od svih akademskih istraivaa [2: 105]. Ponekad se koristi i Adamsova teorija pravednosti, koju neki autori svrstavaju
u teorije zadovoljstva na poslu, s obzirom da izvrsno objanjava uzroke i posljedice nezadovoljstva, ali i u teorije financijskog nagraivanja, jer je arite svoje argumentacije i empirijskog istraivanja suzila na motivacijsko djelovanje materijalnih naknada za rad [1: 585].
Budui da upravljanje ljudskim potencijalima u javnim organizacijama pokazuje brojne specifinosti u odnosu na privatni sektor [vie u 9: 98-104, 163-182], pa tako i u odnosu
na motivacijske faktore i primjenjivost pojedinih modela plaa, Wright dri da je za podruje
javnog sektora mnogo pogodniji okvir socijalna kognitivna teorija i teorija ciljeva. Potonja
sugerira da "sektorske razlike u nagraivanju radnog izvrenja, proceduralna ogranienja i
sadraj ciljeva mogu utjecati na radnu motivaciju izravno kao i neizravno kroz njihove efekte
na predanost cilju" [13: 581]. Koristei te dvije teorije on je postavio konceptualni model
radne motivacije za javne organizacije. Tim se modelom utvruje mogu li aspekti organizacijskog radnog konteksta (vei konfliktni cilj, dvosmislenost cilja, proceduralna ogranienja, isl.), imati tetni efekt na radnu motivaciju kroz njihov utjecaj na tri bitna prethodnika
radne motivacije: posebnost radnog cilja, sloenost cilja i samo-efikasnost. Integracija te dvije
teorije obino ukazuje na samo-regulaciju zbog povjerenja u samo-reakciju da objasni kako
ciljevi reguliraju motivacijske okolnosti [13: 59-60]. .
Ameriki inenjer F. W. Taylor (1856-1915) utemeljio je prvi sustav normiranja ljudskog rada na temelju
analize radnih pokreta i procesa proizvodnje te je uveo pojmove "potenog dnevnog rada" i "potene dnevne
plae" za prvoklasnog radnika koji su vezani za shvaanje da svaki ovjek sukladno svojim sposobnostima
moe dati najbolje rezultate samo na jednom poslu [1: 10-12].
185
Zbornik radova
Zbornik radova
dovoljni kad vide da je njihova plaa manja od plaa onih koje rade na istim poslovima [12:
42], to govori u prilog teoriji pravednosti koja argumentira da zaposlenici uobiajeno usporeuju davanja i nagrade (plau) u odnosu na one koji obavljaju njima iste ili sline poslove.
Ako je produktivan i uinkovit zaposlenik na odreenom poslu plaen jednako kao i onaj koji
je manje produktivan i kvalitetan na istom takvom poslu, moe se dogoditi da e on smanjiti
svoju produktivnost do toke koju smatra pravednom [6: 632], [7: 573]. Ovu su teoriju
razvijali mnogi autori (Jaques, 1961; Adams, 1965; Walster, Berscheid i Walster, 1973. i dr.),
a imala je veliko znaenje za teorijsko odreenje stavova prema radu i zadovoljstva radom.
4. ZAKLJUAK
Brojne teorije motivacije imaju svoje zagovornike, ali i kritiare, budui da iz svih
proizlaze neke konceptualne nejasnoe ili bitna pitanja. Niti jednu se ne moe jednako
uspjeno koristiti meu svim sektorima, skupinama zaposlenika i pojedincima s razliitim
osobnostima. Pretpostavka da ekstrinzine nagrade (plae, bonusi, materijalne privilegije)
jae motiviraju od intrinzinih nagrada (kao to su zadovoljstvo s poslom, autoritet, vea
odgovornost i samostalnost pri obavljanju radnih zadataka, profesionalno ostvarenje i karijera,
pohvale, osjeaj da se radi neto korisno za ope dobro, itd.) poiva na pojednostavljenom
prikazu stvarnosti. Ona ne uzima u obzir brojne faktore, kao to su individualne percepcije i
prioriteti, socioekonomski status zaposlenika, sustav vrijednosti pojedinca i zajednice, organizacijsku kulturu, i brojne druge.
Novija istraivanja kojima se eljelo utvrditi postoje li razlike u ponaanju i motivaciji
zaposlenika u privatnom i javnom sektoru upuuju na veliku sloenost ove problematike. Iz njih
proizlazi da se menaderi i zaposlenici u javnom sektoru ponaaju drugaije od onih u privatnom [Kessler i Purcell u 3: 417-418] te da postoji razlika u percepciji najvanijih karakteristika
posla izmeu zaposlenika privatnog i javnog sektora na svim razinama (menaderskoj,
profesionalnoj i administrativno-pomonoj). Veina zaposlenih u javnim organizacijama vie
vrednuju nagrade koje im pruaju osjeaj ispunjenja na poslu (sigurnost zaposlenja, mogunost
napredovanja i vanost posla) od vanjskih nagrada, kao to su visoke plae ili krae radno vrijeme [8: 725]. Platni sustav koji se temelji na izvrenju posla ili uinku openito se pokazao neuspjenim u javnim organizacijama [Kallough i Lu, Ingraham u 8: 725] pa bi se motivirajui mehanizam trebao temeljiti na mnogo vie od novanih nagrada te omoguiti javnim zaposlenicima zadovoljenje onih potreba koje su ih motivirale na rad u javnoj slubi [8: 724-725] .
Jedan je od kljunih problema motivacijskih i ekonomskih teorija koje podupiru
ideju plaanja prema radu da nisu rigorozno testirane u realnim uvjetima, a ako su i bile empirijski testirane to se uglavnom dogaalo u laboratorijskim uvjetima, u pravilu u sveuilinim
kampusima [6: 637]. Studije koje se temelje na komparativnim istraivanjima naglaavaju
duboki jaz izmeu idealnog modela PRP-a i njegovog djelovanja u stvarnosti. Taj se jaz obino pripisuje problemima teorije oekivanja, neprikladnim i/ili neobjektivnim postupcima
ocjenjivanja te ekonomskoj realnosti u kojoj postoje organizacije.140 Takoer, mnogi su140
Iako nema formule koja e jamiti uspjenost uvoenja modela PRP-a, pojedini autori istiu da je potrebno
zadovoljiti odreene nune uvjete kako bi njihovo djelovanje bilo efektivno. Meu njima su: (1) povjerenje u
vodstvo, (2) izostanak primoravanja na izvrenje, (3) osposobljavanje osoba koje nadziru rad i menadera u
vjetinama postupka ocjenjivanja, (4) dobar sustav mjerenja, (5) sposobnost da se plati dobar rad, (6) valjana
procjena poslova i vanjskih konkurentnih platnih razina, (7) razlikovanje izmeu ivotnih trokova, godina
slube i zasluga, (8) otvorena politika plaa, (9) fleksibilan raspored poveanja plaa, te (10) usklaenost s
prevladavajuom kulturom [Hills, Madigan, Scott i Markham, u: 2: 109-110].
187
Zbornik radova
mnjaju u ispravnost modela kojima financijska ogranienja, primjerice, fiksan iznos novca u
proraunu ili "kvote", onemoguavaju irinu ili iznos nagrada [2: 108-109].
Na koncu ove rasprave treba spomenuti i argumente "anti-motivacijskih" teorija koje
poivaju na tezi da su sva pitanja motivacijskih teorija o tome kako motivirati zaposlenike u
stvari fundamentalno pogrena pitanja. Marcum smatra da je rije o nainu razmiljanja "koji
sutinski rezultira manipulacijom" [Marcum, u 5: 169]. Naime, teorija motivacije pokuava
uzrokovati ili stimulirati akciju pretpostavljajui da ranije nije postojala inicijativa, to znai
da je inicijativa sluajna, a ne kontinuirana te da se mora ponovno inicirati svaki put kad se
poeli akcija. Temeljena je na paternalistikoj pretpostavci da protagonist s viim statusom,
iskustvom, intelektom ili odgovornou treba motivirati drugu stranu, predvidljivo nieg statusa pa su i odnosi izmeu te dvije strane nejednaki. Prejednostavna je, razdvojena i mehanicistika u pretpostavkama i previe se oslanja na nagrade za postignue ciljeva. Nagrade,
meutim, mogu unititi ljudski prirodni interes za posao, jer ako ljudi znaju da e biti
nagraeni za neto to trebaju napraviti onda to nee moi uiniti dobro za vlastito zadovoljstvo. Stoga on predlae da razmiljamo u okviru dobrovoljnog ukljuivanja u poziv koji nas
zanima i kojeg volimo, a ne u terminima "mrkve i batine". Dvije su bitne pretpostavke te ideje
- uenje i ukljuenost. Ako ljudi odaberu posao u kojem su dobri i kojeg vole imat e izazov i
bit e trajno motivirani, a primarni e im cilj biti stjecanje veeg znanja. Rezultat je samoodreenje i kontinuirana obvezanost na posao, a ne povremena motivacija [5: 169-170].
Iako Marcumova teorija moe izgledati nerealna i idealistika u svijetu gdje brojni
ljudi ne mogu nai nikakvo zaposlenje, a kamoli ono koje vole, ona navodi na dublje razmiljanje o prirodi posla kojeg radimo i naem odnosu prema njemu. Takoer nas upuuje da
preispitamo vlastite vrijednosti i prioritete, koji nisu iskljuivo ekonomski i socioloki uvjetovani, ve imaju duboko individualni karakter.
188
Zbornik radova
LITERATURA
189
190
141
191
Zbornik radova
1. UVOD
Gordana Renduli
2. POJAM TIMA
I EFEKTI TIMSKOG RADA
Zbornik radova
dr Vladimir Radovanovi
tima kako bi se nalo optimalno reenje. [3] Cilj timskog rada je stvaranje takve organizacione strukture koja obezbeuje pozitivnu sinergiju i porast
organizacionih performansi. [4]
U timu, lanovi su u stalnoj interakciji,
zajednikim snagama rade na ostvarenju postavljenog cilja, razmenjuju iskustava i ideje, svaki lan
tima je motivisan da na najbolji nain doprinese
radu tima to se pozitivno odraava na koheziju, potovanje i poverenje meu lanovima tima. Takoe
timski rad poveava odgovornost svakog lana tima
jer su za ostvarenje postavljenih zadataka svi lanovi
odgovorni i individualno i kolektivno.
Danas, brojni poslovni sistemi smatraju timski rad temeljima svog poslovanja i ulau velika
sredstva u kvalitetno formiranje timova. Meutim,
timski rad nije najsavreniji oblik organizovanog rada i ima kako svoje prednosti tako i nedostatke. Pod
najznaajnijim prednostima timskog naina rada
podrazumevaju se [4]:
Zbornik radova
Zbornik radova
4. TIMSKA ORGANIZACIJA
Tim kao oblik formalne organizacije, nastao je jo ezdesetih godina dvadesetog
veka i predstavlja uzrok i posledicu transformisanja tradicionalne organizacije, iz hijerarhijske u novu, plitku organizacionu strukturu koja se bazira na timovima, tzv. timsku organizacionu strukturu. [5]
Timska organizaciona struktura je novi dinamini organizacioni oblik koji uklanja
granice podele rada i ini organizaciju pliom i znatno fleksibilnijom. [6] Timska struktura
sainjena je od timova koji mogu biti trajnog ili privremenog karaktera. Oni se formiraju da bi
reili sloene organizacione, tehnike, finansijske, proizvodne i druge probleme u poslovnom
sistemu, tj. da bi poslovni sistem adekvatno odgovorio na izazove iz spoljnjeg i unutranjeg
okruenja. Cilj strukture zasnovane na timovima je da se iskoristi intelektualni i struni
potencijal zaposlenih, kako bi se reili brojni problemi u poslovnom sistemu i uveala njegova
konkurentnost. Najvea prednost timske organizacione strukture je ta to se odluke donose na
bazi znanja, iskustva i naunog umea.
Timska organizaciona struktura moe se ugraditi u ve postojeu organizacionu
strukturu i moe se primeniti u svim poslovnim sistemima na bilo kom nivou. Timska organizaciona struktura omoguava bolju saradnju izmeu razliitih funkcija u poslovnom sistemu,
doprinosi brem odluivanju, veoj produktivnosti, veoj konkurentnosti poslovnog sistema,
veoj motivisanosti zaposlenih... Timskom organizacijom stvara se pozitivna organizaciona
klima, obezbeuje se vii stepen humanizacije odnosa meu zaposlenima, afirmiu se
kompetentni lanovi i pojedinci koji raspolau znanjima i koji su struni za obavljanje poslova.
Meutim timska organizaciona struktura ima i svoje nedostatke. Neki od njih su: [6]
dvostruka lojalnost i mogunost konfliktnih situacija, previe vremena se troi na sastanke,
sastanci mogu biti neefikasni, neplanirana decentralizacija i sl. Najbolje rezultate lanovi tima
postiu ako su sa 100% radnog vremena angaovani na poslovima i zadacima u radu tima,
gde se precizno zna kom autoritetu su odgovorni. Meutim ako je timska organizacija
ugraena u klasinu organizacionu strukturu gde su lanovi tima izabrani iz razliitih organizacionih jedinica dolazi do problema dvostrukog rukovodstva, i moe doi i do odreenih
konflikata izmeu autoriteta, preoptereenosti radnim zadacima iz organizacione jedinice iz
koje zaposleni dolazi i sl.
Da bi se izbegli mogui problemi, potrebno je unapred definisati odnos radnih zadataka i autoriteta, nain rada, pravila ponaanja, sistem nagraivanja, radno vreme koje e zaposleni provoditi u timu. Takoe za rad tima unapred se moraju planirati i obezbediti svi
neophodni resursi (materijalni, finansijski, organizacioni i sl.)
195
Zbornik radova
5. VRSTE TIMOVA
Timovi se mogu formirati na razliitim hijerarhijskim nivoima u poslovnom sistemu
i na osnovu veeg broja kriterijuma. U zavisnosti od razloga za njihovo formiranje, njihovog
sastava, vrste posla kojim se timovi bave razlikuje se vie vrsta timova.
U osnovi razlikujemo dve vrste timova: radne i upravljake. Radni timovi se formiraju po potrebi, tj. kada treba reiti neke specifine zadatke u poslovnom sistemu. Ove timove
najee ine strunjaci iz sektora ili poslovne funkcije gde je problem nastao. Nakon reavanja problema ovi timovi prestaju da postoje. Poseban oblik ovih timova su krugovi kvaliteta. To su timovi koji se vie puta meseno sastaju van radnog vremena i analiziraju proces
rada i raspravljaju o nainima unapreenja kvaliteta rada, smanjenju trokova i sl. Ovi timovi
su odgovorni za kvalitet poslovanja. Prvi put su uvedeni u japanskoj poslovnoj filozofiji a
kasnije su preneti u druge privrede razvijenog sveta. Upravljaki timovi su menadment timovi iji je jedini zadatak reavanje organizacionih problema i projektovanje strategije i filozofije rasta i razvoja poslovnog sistema kroz: poveanje produktivnosti, unapreenje procesa
upravljanja i kvaliteta odluivanja i sl.
Drugi kriterijum za podelu je stepen autonomije, koja moe biti delimina ili
potpuna, i prema tome razlikuju se: Samoupravni timovi i timovi za reavanje problema. Samoupravni timovi su samovoeni timovi. Nastali su decentralizacijom rada i sve veom participacijom zaposlenih u odluivanju. Cilj ovih timova je davanje autoriteta za odluivanje
onima koji su najblii problemima kako bi se skratio proces njihovog reavanja. Ove timove
odlikuju: najvii stepen autonomije u odnosu na menadment poslovnog sistema, individualna
i kolektivna odgovornost menadmentu poslovnog sistema, samostalno utvrivanje ciljeva i
sredstava kojima e ti ciljevi biti ostvareni, samostalni izbor svojih lanova. Ovi timovi sami
sebe kontroliu, nemaju hijerarhiju, svi lanovi tima uestvuju u donoenju odluka i reavanju
problema. Nain na koji su organizovani i model po kome funkcioniu dovode do znaajnog
smanjenja srednjeg i operativnog nivoa menadmenta to ima i svoju dobru stranu jer se
zahvaljujui tome smanjuju trokovi poslovanja i do 40% , a produktivnost moe porasti za
30 70%. [4] Samoupravni timovi su trajna organizacija i postoje sve dok postoji svrha zbog
koje su osnovani. Kod timova za reavanje problema stepen samostalnosti je veoma mali u
poreenju sa samoupravnim timovima. Timove za reavanje problema osniva menadment
poslovnog sistema. Menadment poslovnog sistema ih organizuje i usmerava njihove
aktivnosti, istovremeno kontroliui i njihov rad. lanovi tima za reavanje problema ne uestvuju u utvrivanju ciljeva i zadataka poslovnog sistema kao ni o sastavu tima. O svim tim
elementima brine menadment poslovnog sistema. Ovi timovi imaju privremeni karakter,
usredsreeni su na reavanje odreenog problema. Nakon reenog problema, tim se rasputa i
zaposleni se vraaju svojim radnim ulogama.
Virtuelni timovi su tvorevina globalne ekonomije i rezultat dananjeg razvoja informacionih tehnologija. Ovi timovi koriste informacione tehnologije za povezivanje fiziki
razdvojenih lanova tima radi postizanja zajednikog cilja. Ovi timovi se oslanjaju na
globalnu mreu preko koje lanovi virtuelnog tima organizuju i reavaju razliite projekte.
Ovi timovi uz mala ulaganja mogu postii velike rezultate jer koriste znanja profesionalaca
bez ogranienja i bez velikih organizacionih potekoa. Rad virtuelnih timova je jako slian
radu ostalih timova. Oni razmenjuju informacije, donose odluke, postavljaju zadatke i ciljeve,
jedino su uskreni za direktan kontakt licem u lice i za voenje diskusije o postavljenom
zadatku, ali to ne umanjuje njihove rezultate. U dananjoj globalnoj ekonomiji ovi timovi se
sve vie koriste za reavanje konkretnih i sloenih zadataka od drutvenog interesa.
196
Zbornik radova
6. ZAKLJUAK
Timovi su u poslovnom svetu specijalne vrste radnih grupa. To su oblici formalne
strukture i mesta gde se kreiraju ideje, generie i razmenjuje znanje, razvijaju sposobnosti i
pridobija meusobna podrka lanova. Oni imaju jasan cilj, zadatke i budet.
Pojava timova omoguila je smanjenje broja hijerarhijskih nivoa u upravljanju i
stvaranje nove tzv. timske organizacione strukture koja se smatra organizacionom strukturom
XXI veka.
Pojavom timova u poslovim sistemima smanjuje se broj hijerarhijskih nivoa u upravljanju, uklanjaju se granice podele rada, stvara se plia, fleksibilnija organizacija, stvara se
pozitivna organizaciona klima, obezbeuje se vii stepen humanizacije odnosa meu zaposlenima, afirmiu se kompetentni lanovi i pojedinci koji raspolau znanjima i koji su stuni
za obavljanje poslova. Timski rad doprinosi poveanoj motivaciji, produktivnosti, boljoj komunikaciji u poslovnom sistemu.
197
Zbornik radova
LITERATURA
198
AN ORGANIZATION
WITH RECOGNIZABLE ORGANIZATIONAL CULTURE
AND SOCIAL RESPONSIBILITY
Gordana Tasevska144
Dijana Damevska145
Abstract: Social responsibility of organizations is the sum of all economic, legal, ethical and
discretionary expectations that society has for organizations within a specific time period.
Organizational ethics is very important for organizations and business world because it is the
leading practices and beliefs by which a particular organization sees its responsibility to its
stakeholders. Ethical responsibility is about the social expectations organizations to do more
than the law requires, or do special efforts aimed at anticipating and satisfying the social norms
in terms of realization of all business functions and activities in a fair and equitable way.
Organizational culture as a set of shared ethical values, attitudes, expectations and norms
that influence how to behave among themselves members to achieve organizational goals may
be affected by often drives organizations to determine to behave ethically and socially responsible just because of the nature of the organization and belief, attitudes and expectations of
their employees to these issues.
The research in this paper is in the direction of investigation, analysis and determination of
the actual situation in some of our organizations regarding the application of ethical principles inside them which approaches of social responsibility are applied in what areas of social responsibility are most active. Analyze if it is the recognized externally and can be an
advantage in the market. While attempts are made to identify an organization where members
simply follow the model that is useful for them and for the organization and share the values
and expectations of each other creating solid relationships and atmosphere. This organizational culture created conditions and helped create ethical and socially responsible behavior .
Keywords: organizational ethics, organizational culture, social responsibility
144
199
Zbornik radova
INTRODUCTION
Competition can easily and quickly copy prices, the characteristics of a product or a
working process. It still is very difficult to offer the same expertise, attitude towards customers
and investors and reputation. So, if an organization wants to be effective, it needs to provide
customers better services to investors - confidence and to have a solid reputation in the society.
Corporate - social responsibility is a concept by which the entity, whether it is an
organization or individual, and it has an obligation to act for the benefit of society as a whole.
Through corporate social responsibility strengthen economic and social cohesion is achieved
at local and a nationwide level. Globally, however, corporate-social responsibility contributes
to environmental protection and promotion of human rights. Corporate - social responsibility
is mainly adopted by large organizations, but it is also present in small and medium-sized
organizations. The perception of social responsibility is slowly involved in our society. More
organizations through their work apply the principles of social responsibility in the presentation of their policies and values. Social responsibility and ethical behaviour are closely linked from an aspect that the moral principles, i.e. ethical behaviours, mostly lead and shape
the social responsibility of organizations to various types of stakeholders and it shows a
model of the desirable behaviour.
Zbornik radova
employees are valued on the basis of what they drive or what suit wear, your
organization will be in an unenviable position. However, if you create competitive climate facing the market to your competitors, your employees are valued
on the basis of their quality on doing operations. If there is more value on the
openness and cooperation, then your organization will thrive.
Selection of capable and talented employees, it becomes imperative to successful
organizations. Well selected, trained and placed in appropriate workplace employee
gives up to 5 times better contrast than unselected employee. If you have employees who are selected based on other criteria and not on the basis of their abilities,
you do not have top players and thus our top team that will realize great results.
Skills of staff are of great importance. If you have an employee who possesses
different skills, he can afford to work for more employees. You will reduce the
need for outsourcing the work will be carried out more efficiently.
The style is recognizable feature of a particular organization. Based on this feature it differs from other organizations. The style refers to the manner of operation, the system of communication inside and outside the organization, dress
code, behaviour ... etc. The style adapts to the team spirit, the desire to help other
employees and as a community give their best.
Zbornik radova
Zbornik radova
employees to these issues. If an organization has a firm attitude, belief and value system that the
ethical behaviour and concern for the interests of its employees and other stakeholders should
be part of their culture, and that they inserted into it and follow that organizational culture.
Certainly, the organizational culture is created and influenced by the characteristics
of the personalities of the members belonging to a particular organization with their value
system and beliefs, however, their personalities are mostly interacting and influencing the
values of top management and the founders of the organization. We know that many organizational cultures are created by their values and beliefs of the founders and top managers.
Here, what matters is the role of management in the development of ethical values and
standards of other employees because their values have a big impact on the values, norms and
standards over time develop the organization146.
It is a process that is permanent, observed and applied i.e. imitated - repeated. When
employees are showing that certain unethical behaviours by top managers are acceptable.
The culture in the organization can be strong and flexible when members are willing to
be open to changes in the environment and be willing to grow and develop. The negative aspect
here is weak and inert culture in an organization that does not give opportunity to its members
to connect tightly with organizational norms and values, and develop poor work relations and
creating an atmosphere of distrust which is reflected through the weak ethical practices.
Indeed, one of the factors that shape the organizational culture in an organization is
just building organizational ethics and ethical standards among its employees, and they will
become part of their culture in the organization and will be able to follow those directions for
further solid connection organizational members to help the organization meet its goals. Managers, in order to make the right decisions, deliberately incorporate ethical values into organizational culture. A very important aspect in maintaining the organizational culture, and thus
maintain the direction of ethical and socially responsible behaviour, the process of socialization of staff and ceremonies and rituals practiced in the organization. Organizational culture in an organization can be a factor in stimulating ethical and socially responsible behaviour.
This culture has been previously established in the interaction with the many factors that
occur and is affected by them. We can say that the process is mutual because the very
conduct, code of ethics or principles of social responsibility that are applied to an organization
of their own hand, a certain shape organizational culture that is recognized outside and may
be factor competitive advantage over others.
Measures, which can be taken to increase ethics and social responsibility of organizations,147 are:
Developing ethical standards and procedures that are consistent with the needs of
the organization;
Appointing people to monitor such compliance;
Avoiding delegating some basic discretion of employees who will tend to unethical behaviour;
Educate employees about the standards of behaviour through training;
Revision of the implementation of standards and the development of mechanisms
that will encourage employees to report potential irregularities;
Take appropriate measures for improving the program.
146
147
203
Zbornik radova
QUESTIONS
New employees should quickly accept
the established culture and the rules of
behavior in the organization.
In the organization employees should
cooperate among themselves and to realize good relations
The manager should constantly take care
of improving the organizational culture
in your organization
In the organization all employees should
be committed to completing consumers
demands
Employees should be open to communication and to share among themselves
all important information and ideas
Transparency and dialogue can help to
increase the credibility and image of
companies
Organizations should develop ethical
behaviour in relation to other organizations by applying the principles of fair
competition
MANAGERS
EMPLOYEES
Yes
No
I dont know
Yes
No
I dont know
Yes
No
I dont know
Yes
No
I dont know
Yes
No
I dont know
Yes
No
I dont know
Yes
No
14
4
2
17
2
1
19
1
0
15
3
2
11
6
3
10
6
4
16
3
59
35
31
88
12
25
66
20
39
91
10
24
59
29
37
61
28
36
100
1
I dont know
24
204
Zbornik radova
CONCLUSION
In this sense, culture becomes a dominant integrative tissue, which characterizes high
external orientation and sensibility in the middle with maximum utilization of creative abilities and skills of each employee and focus on success and results.
Organizational culture can be either the greatest competitive advantage or weakness
of an organization. There is strong agreement that established culture can be a "magic bullet"
on success or "silent killer."
This paper confirms that organizational culture is pervasive and powerful, and it
deserves special attention. It is the thing from which depends whether the organization will
achieve its goals and reach higher organizational performance. For the leaders it is a force for
change or an insurmountable barrier. For employees it is glue that brings people or forces
them out of the organization. So you need constantly strive for strengthening and improving
the organizational culture, which requires considerable effort and great commitment, as well
as the leaders of all employees in businesses.
205
Zbornik radova
LITERATURE CONSULTED:
-
Agbor, E. (2008). Creativity and innovation: The leadership dynamics. Journal of Strategic
Leadership;
Alvesson, M. (2002). Understanding Organizational Culture, London;
Alvesson, M. and Sveningsson, S. (2008). Changing Organizational Culture - Cultural change
work in progress. Abingdon, Oxon;
Brown, A.D. (1995). Organisational culture, London: Pitman Publishing;
Bubaker, N. (2009). The impact of organizational culture on employees motivation: Libyan
case study, Research Institute for the Built and Human Environment;
BP Employee Retention (2000). http://www.uwo.ca;
Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row, Publishers;
Cameron, S.K., Quinn, E.R. (2011). Diagnosing and Changing Organizational Culture,Third
Edition, San Francisco, CA;
Dawson, P. (2003) Understanding Organizational Change. London;
Deal, T.E. and Kennedy A.(1982). Corporate Culture, The Rites and Rituals of Corporate Life.
Reading: M.A:Addison Wesley;
Denison, D. R. (1990). Corporate culture and organizational effectiveness. New York;
Denison, D. R. (2009). Culture Getting Started Guide, Denison Consulting;
Denison, D. R., and Mishra, A. K. (1995). Toward a theory of organizational culture and
effectiveness.Organization Science, 6(2);
Dess.G., Lumpkin.G.T., Eisner. A.,B., (2007). Strategijski menadment, Data Status, Beograd;
Desson, K., Clouthier, J. (2010). Organizational Culture Why Does It Matter?. Symposium
on International Safeguards, International Atomic Energy Agency, Vienna, Austria;
Gonos, J., Gallo, P. (2013). Model for leadership style evaluation Management (18) 2;
Group of authors ; Organizational Behavior (2007 ); Postgraduate Studies , Faculty of
Economics , University " Ss. Cyril and Methodius " , Skopje ;Gutterman, S.A. (2013).
Challenges for Leaders: Assessing and Changing organizational culture, International Journal
on Leadership, 1(1);
Hamel, G., Prahalad, C.K. (1994). Competing for the future, Harvard Business School Press;
Human capital review, Knowledge Resources, http://www.humancapitalreview.org;
Jones, G. R. (2010). Organizational theory, design, and change (5thed.). Upper Saddle River,
NJ: Prentice Hall; Jung D. (2001). Transformational and transactional leadership and their
effects on creativity in groups. Creativity Research Journal. 13;
Kanter. R. (1989). The New managerial Work, Harvard Business Review, 89(6);
Kapital magazin (2011), http://www.kapital.mk;
Lawler, E., & McDermott, M. (2003). Current performance management practices. WorldatWork Journal, 12(2);
206
Zbornik radova
-
Lees, S. (2003). Global Acquisitions: Strategic Integration and the Human Factor.
Basingstoke: Palgrave Macmillan;
Lunenburg, F.C. (2011). Understanding OrganizationalCulture:A Key Leadership Asset,
National Forum of Educational Administration and Supervision Journal, 29(4);
Malick, L. (2001). Understanding and Changing Your Organizations Culture. Industrial
Management. March-April 2001;
Micevski T . (2009 ) , Management - internal copyrighted material . Faculty of Economics , Stip ;
Moji. D. (2011). Nacionalna I organizaciona kultura, Singidium revija 8(2);
Paine LS.(1994) Managing for organizational integrity. Harvard Bus;
Palmer, I. and Hardy, C. (2000). Thinking about Management, London;
Pasquale, G. (1990), Symbols and Artifacts. New York;
Pheysey.C. D. (1993), Organizational cultures: Types and transformations, London;
Popovski C. ( 2001 ) . Impact of organizational culture on the dealings of enterprises , Institute
of Economics , Skopje ;
Schermerhorn, J.R., Hunt,J.G. and Osborn, R.N. (2008). Organizational behavior (10thed.).
New York;
Schein, E. H. (1990). Organizational Culture, American Psychologist, 43 (2);
Schein, H.E. (1991). Organizational Culture and Leadership, San Francisco: Jossey-Bass Pub;
Terrence E. Deal, Allan A. Kennedy, (1982). Corporate Cultures: The Rites and Rituals of
Corporate Life, Addison - Wesley Publishing Company, Reading, Massachusetts;
Younis. I., Yusof. N., Nikbin. D. (2010), A Review Paper on Organizational Culture and
Organizational Performance, International Journal of Business and Social Science;
207
208
Sadraj: Predmet ovog rada je likvidacija privrednog drutva, kao jedan od naina prestanka
postojanja drutva. Postupak likvidacije sprovodi se kada privredno drutvo ima dovoljno
finansijskih sredstava za potpuno namirenje svojih obaveza. Likvidacija privrednog drutva
ureena je Zakonom o privrednim drutvima. Vaei zakon poznaje dobrovoljnu i prinudnu
likvidaciju. U postupku likvidacije drutvo zastupa jedan ili vie likvidacionih upravnika. Nakon sprovoenja i okonanja postupka likvidacije, drutvo prestaje da postoji i brie se iz registra privrednih subjekata.
Kljune rei: likvidacija, prestanak privredog drutva.
148
209
Zbornik radova
Ivana Zdravkovi
1. POJAM LIKVIDACIJE
Jednom osnovano privredno drutvo moe
prestati na vie naina.
Privredno drutvo osnovano na odreeno vreme prestaje protekom vremena na koje je osnovano.
Privredno drutvo osnovano na neodreeno
vreme moe prestati po osnovu: sprovedenog postupka
likvidacije, sprovedenog postupka steaja i statusne
promene koja ima za posledicu prestanak drutva.
Likvidacija predstavlja nain prestanka privrednog drutva koja se sprovodi kada drutvo ima
dovoljno finansijskih sredstava za potpuno namirenje
svih svojih obaveza. Dakle, neophodan preduslov za
pokretanje postupka likvidacije jeste da se radi o solventnom privrednom drutvu. Sprovoenjem i okonanjem postupka likvidacije solventno privredno
drutvo prestaje da postoji.
OBRAZOVANJE:
2004.-2008. - Srednja "Ekonomsko
trgovinska kola" - Kula, smer
poslovni administrator (prosek 5,00).
2008.-2012. - Pravni fakultet - Novi
Sad, opti smer (prosek 8,29).
Dobitnik sertifikata za uspeno realizovan program u okviru javnopravne sekcije Centra za simulaciju suenja; i sertifikata za uspeno realizovan program studentske prakse iz
predmeta Krivino proce- sno pravo
u Advokatskoj komori Vojvodine.
Zbornik radova
3. VRSTE LIKVIDACIJE
Vaei Zakon o privrednim drutvima [3], za razliku od ranijih, poznaje dve vrste
likvidacije. Osim dobrovoljne, uvodi mogunost voenja prinudne likvidacije.
Zbornik radova
Zbornik radova
Zbornik radova
4. ZAKLJUAK
Likvidacija predstavlja oblik prestanka postojanja privrednog drutva koja se sprovodi kada drutvo ima dovoljno finansijskih sredstava za namirenje svih svojih obaveza.
Likvidacija se moe pokrenuti na osnovu odluke drutva i tada se radi o dobrovoljnoj likvidaciji ili od strane Agencije za privredne registre po slubenoj dunosti, kada je u
pitanju pirnudna likvidacija. Bez obzira na osnov nastupanja likvidacije, likvidacija se uvek
sprovodi nad solventnim privrednim drutvom.
Za vreme trajanja postupka likvidacije privredno drutvo i dalje postoji kao pravni
subjekt.
Zakon o privrednim drutvima, kojim se regulie postupak likvidacije, propisujui:
stroge rokove za obavljanje odgovarajuih radnji; obavezu registrovanja svih vanih dokumenata kod Agencije za privredne registre; zaranu da se za vreme likvidacije drutva isplaije
uee u dobiti, odnosno dividenda, kao i da se imovina drutva raspodeljuje lanovima drutva; zatim mogunost obustave likvidacije samo pod uslovom da su svi poverioci drutva
namireni, da drutvo nijednom zaposlenom nije otkazalo ugovor o radu po osnovu likvidacije
i da drutvo nije poelo sa isplatama svojim lanovima; te da e rok za prijavu potraivanja, u
sluaju promene adrese privrednog drutva u likvidaciji ili adrese za prijem pote, poeti
ponovo da tee od dana registracije te promene, obezbeuje zatitu interesa poverilaca drutva
u likvidaciji od moguih zloupotreba, onemoguava dovoenje odreenih poverilaca u
povoljniji poloaj i izigravanje postupka likvidacije.
Nakon sprovoenja i okonanja postupka likvidacije, privredno drutvo prestaje da
postoji i brie se iz registra privrednih subjekata.
LITERATURA
[1] ogorov S., (2003) Pravo privrednih drutava, Novi Sad, p.p. 199.
[2] Novakovi S., (2010) Komentar Zakona o privrednim drutvima, Beograd, p.p. 400.
[3] Zakon o privrednim drutvima, Slubeni glasnik RS, br. 36/2011, 99/2011, 83/2014 dr.
zakon i 5/2015
[4] Arsi Z., Marjanski V., (2013) Pravo privrednih drutava, Novi Sad, p.p. 69.
[5] Ili-Popov G., (2012) Poreski apekti likvidacije privrednih drutava, Zbornik Usklaivanje
poslovnog prava Srbije sa pravom Evropske unije 2012., Beograd, p.p. 361.
214
Sadraj: Nepuno radno vreme jeste radno vreme koje je krae od punog radnog vremena (40
radnih asova nedeljno). Zaposleno lice koje radi sa nepunim radnim vremenom ima pravo
na iste uslove rada kao i zaposleni sa punim radnim vremenom (koji radi na istim ili slinim
poslovima), s tim to mu se uivanje nekih prava po osnovu rada srazmerno smanjuje, u skladu sa vremenom provedenim na radu, dok su mu ostala zagarantovana u punom obimu. Rad
sa nepunim radnim vremenom moe se zasnovati zakljuivanjem ugovora o radu (regularni
radni odnos sa nepunim radnim vremenom) ili drugim ugovorom kojim se angauju lica za
rad van radnog odnosa (ugovor o privremenim i povremenim poslovima, na primer).
Kljune rei: rad sa nepunim radnim vremenom, prava na radu, ugovor o radu,ugovor o
privremenim i povremenim poslovima
149
150
215
Zbornik radova
Ivana A. Tomi
1.UVOD
Prema Zakonu o radu Republike Srbije[1] (u
daljem tekstu: ZOR) puno radno vreme iznosi 40 asova nedeljno. Puno radno vreme moe biti i krae od
40 asova nedeljno, ali nikako krae od 36 asova.
Zaposleni je, meutim, na zahtev poslodavca
duan da radi i due od punog radnog vremena (ali ne
due od dodatnihosam asova nedeljno) u sluaju
Ivana A. Tomi je roena 1983.
vie sile, iznenadnog poveanja obima posla i u drugodine, u Zemunu. Diplomirala je na
gim sluajevima kada je neophodno da se u odrePoljoprivrednom fakultetu Univerzienom roku zavri posao koji nije planiran, to se
teta u Beogradu, a potom stekla zvasmatra prekovremenim radom. Po ZOR, zaposleni ne
nje mastera - analitiara zatite imoe da radi due od 12 asova dnevno, ukljuujui
votne sredine na Fakultetu za
primenjenu ekologiju Futura Unitu i trajanje prekovremenog rada.
verziteta Singidunum. Radno iskuU sluaju da se na osnovu strune analize
stvo u struci sticala je na Fakultetu,
utvrdi da zaposleni radi na naroito tekim, napornim
kao i na privatnim poljoprivrednim
i za zdravlje tetnim poslovima(koji su kao takvi pregazdinstima i udruenjima u Srbiji.
dvieni zakonom ili optim aktom), na kojima i pored
2012. godine je stekla licencu za
primene odgovarajuih mera bezbednosti i zatite inezavisnog knjigovou (kontistu i
vota i zdravlja, sredstava i opreme za linu zatitu na
bilansistu). Teno govori engleski
radu postoji poveano tetno dejstvo na zdravlje i rajezik, slui se ruskim
dnu sposobnost zaposlenog, radno vreme mu se skrauje srazmerno tom tetnom dejstvu uslova rada, a najvie 10 asova nedeljno. U pitanju su takozvani poslovi sa poveanim rizikom na kojima zaposleni moe da radi samo na osnovu prethodno, od strane nadlenog zdravstvenog organa, utvrene zdravstvene sposobnosti za rad. Zaposleni koji radi skraeno radno vreme ima ista prava iz radnog odnosa kao da radi sa punim radnim vremenom, ali na tim poslovima, po pravilu, ne moe da mu se odredi prekovremeni rad.
Nepuno radno vreme jeste radno vreme koje je krae od punog radnogvremena.
Zbornik radova
srazmerno vremenu provedenom na radu, a ostala prava koja su nedeljiva, u punom obimu.
Takva su, na primer, pravo na optu zatitu na radu, zatitu materinstva, porodiljsko odsustvo,
odsustvo sa rada radi nege deteta i posebne nege, dnevni (izmeu dva radna dana) i nedeljni
odmor, mirovanje radnog odnosa itd.
Za nepuno radno vreme ne moe se ugovoriti zarada koja je nia od minimalne zarade za vreme koje je zaposleni proveo na radu. S` tim u vezi, premaodgovarajuim odredbama
Zakona o doprinosima za obavezno socijalno osiguranje RS, u sluaju da zaposleni radi sa
nepunim radnim vremenom kod jednog poslodavca, a zarada koju ostvaruje je nia od najnie
mesene osnovice doprinosa(najnii iznos na koji se obraunavaju i plaaju doprinosi za jedan kalendarski mesec osiguranja koji utvruje i objavljuje ministar nadlean za poslove finansija, a primenjuje se od prvog u narednom mesecu po objavljivanju tog iznosa), osnovica
njegovih doprinosa je najnia mesena osnovica doprinosa u Republici.
Ukoliko zaposleni radi sa nepunim radnim vremenom kod dva ili vie poslodavaca i
tako ostvaruje puno radno vreme, a ukupna zarada koju ostvaruje kod svih poslodavaca je
nia od najnie mesene osnovice doprinosa, svaki poslodavac obraunava i plaa doprinose
na srazmerniiznos najnie mesene osnovice doprinosa koji se utvruje srazmerno radnom
vremenu zaposlenog kod svakog poslodavca.
Jedino ako zaposleno lice radi sa nepunim radnim vremenom kod dva ili vie poslodavaca, a ukupna zarada koju ostvaruje kod svih poslodavaca je via od najnie mesene
osnovice doprinosa, svaki poslodavac obraunava i plaa doprinose na zaradu koju isplauje
(bez primene pravila o najnioj mesenoj osnovici doprinosa).[3]
Budui da jeposlodavac obavezan da doprinose obraunava i uplauje najmanje na
najniu propisanu mesenu osnovicu, ukoliko bi zaposleni, na primer, godinu dana radio po
etiri asa dnevno (pola radnog vremena)ipak bi stekao pravo da mu se u radnu knjiicu upie
godinu dana staa osiguranja (kao da je radio sa punim radnim vremenom). Ako bi, meutim,
radio kod dva poslodavca, svaki bi bio u obavezi da zaposlenom izda potvrdu o procentu
radnog vremena koje provodi kod njega. Na kraju godine bi se i ostvareni radni sta upisao u
tom procentu, te ako je kod svakog poslodavca zaposleni radio po etiri asa dnevno godinu
dana, svaki bi mu upisao po est meseci staa (jer je etiri asa, koliko je dnevno provodio na
radu, polovina od punog radnog vremena(osam radnih asova), a polovina punog radnog
vremena u periodu od 12 meseci, koliko iznosi jedna kalendarska godina, je est meseci).
Zaposleni ima pravo na naknadu trokova, u skladu sa optim aktom i ugovorom o
radu, za dolazak i odlazak sa rada, u visini cene prevozne karte u javnom saobraaju(ako poslodavac nije obezbedio sopstveni prevoz) i ostvarenje ovog prava ne zavisi od duine radnog
vremena. Pored toga, poslodavac je u obavezi da zaposlenom isplati naknadu trokova za
ishranu u toku rada u punom iznosu ija se visina utvruje odgovarajuim optim aktom poslodavca i ugovorom o radu, i takoe, nije uslovljena duinom radnog vremena.
Zaposleni ima pravo i napun godinji odmor (zakonski minimum je 20 radnih dana za
svaku kalendarsku godinu), kao i pravo na regres za korienje godinjeg odmora u punom
iznosu utvrenom optim aktom i ugovorom o radu, bez obzira da li je zasnovao radni odnos
sa punim ili nepunim radnim vremenom. Naime, prema lanu 68 ZOR, zaposleni stie pravo
na korienje godinjeg odmora u kalendarskoj godini posle mesec dana neprekidnog rada od
dana zasnivanja radnog odnosa kod poslodavca. Kako ZOR, definiui pojam, jedino precizira
da se pod neprekidnim radom smatra i vreme privremene spreenosti za rad (u smislu propisa
o zdravstvenom osiguranju) i odsustva sa rada uz naknadu zarade, logian zakljuak je da duina radnog vremena nije faktor od koga zavisi sticanje prava na godinji odmor. Poslodavac
bi, ipak mogao optim aktom ili ugovorom o radu da u izvesnom obimu ovoj kategoriji zaposlenih smanji broj dana godinjeg odmora, ali najvie do zakonom zagarantovanog minimuma.
217
Zbornik radova
Svako zaposleno lice ima pravo na isplatu otpremninepri odlasku u penziju, i to najmanje u visini dve prosene zaradeu Republici Srbiji prema poslednjem objavljenom podatku
republikog organa nadlenog za statistiku, bez obzira na duinu ugovorenog radnog vremena.
Takoe, ako je zaposleni proglaen tehnolokim vikom, poslodavac je u obavezi da
mu pre otkaza ugovora o radu isplati otpremninu ija se visinautvruje se optim aktom ili
ugovorom o radu, s tim to ne moe biti nia od zbira treine zarade zaposlenog za svaku navrenu godinu rada u radnom odnosu kod poslodavca kod koga ostvaruje pravo na otpremninu. Zaradom se, u smislu ove odredbe, smatra prosena mesena zarada zaposlenog isplaena za poslednja tri meseca koja prethode mesecu u kojem se isplauje otpremnina. Po ZOR,
za utvrivanje visine otpremnine rauna se i vreme provedeno u radnom odnosu kod poslodavca prethodnika u sluaju statusne promene i promene poslodavca, kao i kod povezanih lica
sa poslodavcem. Vano je istai da se optim aktom ili ugovorom o radune moe utvrditi dui
period za isplatu otpremnine,kao i da zaposleni ne moe da ostvari pravo na otpremninu za
isti period za koji mu je ve isplaena otpremnina kod istog ili drugog poslodavca.
Zbornik radova
koju zaposlenom poslodavac treba da isplati (bilo da je izraena po radnom satu ili za celokupni
period angaovanja). Ugovorom mogu biti utvrena i prava na naknadu za topli obrok, prevoz,
dnevnice za slubena putovanja i slino, kao i uslovi pod kojima ga moe otkazati svaka
ugovorna strana, odgovornost za kvalitetno obavljanje posla i nain reavanja eventualnih
meusobnih sporova. Treba imati u vidu da je poslodavac obavezan da prijavi lice angaovano
po ovom ugovoru, i da mu uplauje doprinose za obavezno socijalno osiguranje (penzijsko
iinvalidsko osiguranje, zdravstveno osiguranje i osiguranje za sluaj nezaposlenosti) i porez na
dohodak, osim ako angaman ide preko zadruge (u kom sluaju je to njeno zaduenje).
Ukoliko, meutim, lice po osnovu ovog ugovora radi na istim poslovima due od
zakonom utvrenog roka (120 radnih dana u kalendarskoj godini), a poslodavac ga ne zameni
zakljuivanjem odgovarajueg ugovora o radu, dolo je do krenja zakona i legitimnog osnova za pokretanje sudskog spora (uporedo sa ili bez obraanja inspekciji rada sa zahtevom za
vrenje inspekcijskog nadzora).
LITERATURA
[1] Zakon o radu Republike Srbije (Sl. glasnik RS, br. 24/2005, 61/2005, 54/2009, 32/2013 i
75/2014).
[2] Miljenje Ministarstva rada, zapoljavanja i socijalne politike, br. 011-00-743/2006-02 od
01.11.2006.
[3] Zakon o doprinosima za obavezno socijalno osiguranje (Sl. glasnik RS, RS br. 84/04 , 61/05 ,
62/06 , 5/09).
[4] Pravilnik o nainu i postupku obraunavanja poreza na zarade u sluaju umanjenja poreske
osnovice (Sl. glasnik RS, br. 116/06 i 37/07), http://www.poreskauprava.gov.rs/sr/pravnalica/pregled-propisa/pravilnici.html.
219
220
Chair of Organization, Human Resource Management and General Management, Brandenburg University of
Technology Cottbus-Senftenberg, Germany, jadranka.halilovic@b-tu.de
152
Brandenburg University of Technology Cottbus-Senftenberg, Germany, maria.sternickel@b-tu.de
221
Zbornik radova
2. GENERATIONS
IN THE LABOR MARKET
Baby Boomer
Baby Boomers were born between mid-50s
and mid-60s of the past century. They grew up during
the economic recovery in Germany [25], as well as in
times of technological and scientific highs such as the
moon landing in 1969 [30]. Baby Boomers grew up in
relatively protected and stable family relationships,
but their youth and initial maturity stage was marked
by socio-political crises, such as incipient unemployment, political arms race or the oil crisis [30]. Their
society action has always been marked by a strong
sense of collectivism, so they can be described as
"team players" (e.g. decide within the group, act together). Equality finds a special significance for
them. Basic characteristics of the baby boomer generation are assertiveness, team spirit, reliability, idealism, kindness, social, professional and helpful behavior, and the ability of good self-assessment [30].
Generation X
Zbornik radova
grappled [27]. The establishment of own family and the appreciation of the existing family are
considered particularly significant for the generation [30]. They also attach great importance
to plenty of free time and a corresponding wealth [25]. Particularly influential for this cohort
was the reunification of Germany [30]. Many representatives still have a strong sense of
values system in which East-West differences are still inherent and a trained attitude
regarding human dignity, freedom, peace and justice [30].
Generation Y
Following the alphabetical order from the Generation X, Generation Y comes next
[22]. They were born between 1980 and 1995 (although they are many different opinions
about the birth borders in science) [6]. The term Generation Y was taken in the magazine "Ad
Age" in 1993 for the first time. The Y (Why) describes the generation as those who
question everything [22]. In their childhood and early adult phase, this generation experienced
a world of uncertainty, such as the terrorist attacks on the World Trade Center in 2001 and the
stock market crash in 2008. There are two key developments, which separate the generation Y
from other generations: The first and most crucial development is Internet and digital media
[30]. As Generation Y has grown into this new age of Internet, it is possible and natural for
them to be able to communicate everywhere, knowledge is all time availible [30]. The second
development relates to the strong commercialization of the broadcast offer, especially the
television offer. Known TV series like "Sex and the City" or "Gossip Girl", but also casting
shows like "Big Brother" convey completely new values and attitudes for the Millennials.
Traditional social values disappear partly and make room for new life philosophies like "I can
become anything" and "the world is at my feet," regardless of social class [30].
Zbornik radova
working hours. For the first time the issue of health management is required by the young stuff
[18]. Representatives of the generation Y want to communicate freely and share information.
Basically, it can be stated that the Generation Y want to get rid of old chains and to go new
ways. The following figure shows an overview of the generations in the German labor markets.
Zbornik radova
Zbornik radova
low (-). Valuable information in a study which include e.g. statistics the novelty classified
under high (+) (see. Appendix 1).
The task of data extraction is to portray the selected literature sources systematically
and clearly [19]. All data were pooled and analyzed for essential information. The major
findings were summarized.
Communication behavior
In addition to the previously presented differences, the preferred style of
communication of Gen Z is mostly not personally or verbally [11], but chatting using media
on Internet and mobile phones [4]. They rather use images instead of text to communicate, so
the speed of exchanging information rose [32,10, 41]. Often they use puns and aphorisms,
which are expressed in a telegram similar style [8]. This new type of communication approve
communication platforms like Instagram or WhatsApp, which meet these requirements - socalled "show me, do not tell me" products [3]. Generation Z wants to exchange opinions and
decisions with others, discuss issues with each other or generally just tell about their lives.
Zbornik radova
Cognitive abilities
In the field of cognitive abilities studies agree: representatives of the generation are
"multitaskers" [17, 32, 41]. Marc Prensky suggests that the brain structure of the generation
has changed and also their thinking processes [32]. Biological analyzes confirm that the
ability to concentrate for a long period among this generation is low and their focus sets on
other things quickly [8, 10]. Through this short attention span [10, 41], they developed the
ability to move information faster, to think flexibly and to master mental challenges better [9,
10, 26]. The way of reading has changed - texts are rather overflown and as a result it is poor
reproduced [8, 9]. Some studies also indicate that spatial thinking has improved and they are
even thinking in 4D [10, 41].
Description
Here, all wishes and ideas of the Gen Z will be listed, which are
provided on the setting in a company to the working environment.
Behavior in company
In this group, all behaviors of Z's are shown clustered, which they
have during the job in a company.
Zbornik radova
prefer training at a university rather than at a vocational school [5] to satisfy their desire for
the highest possible level of education. Through the university education of the generation
often a lack of practical experience exists according to their age [15]. Particular emphasis is
according to Jelena Juric their interest in searching for information concerning potentially
interesting employers in trade fairs [16]. There, the opinion as to the occurrence of the Gen Z
is very positive. The Gen Z is indeed assumed to occur in a uniform look, but also to have a
neat, simple look, ready to hold a well-prepared application portfolio and to radiate through
adequate preparation. Fair officials say in addition the fact that the Generation Z have a
particularly strong sense of reality, they evaluate their skills well and already know exactly
what they want. They also ask a lot of critical questions, especially about the environmental
awareness of employers [16]. Negative conspicuously are according to Bottler & Hassa the
"flightiness" of the generation: the authors describe that particular members ofZ's not sign the
apprenticeship contracts of employment but the employment contract prematurely or
reconstitution. The reason for most conflicts with supervisors or employees and the
disappointment were given about future job content.
Behavior in Company
Just as the baby boomers, the Z's can be described as an absolute team player [11, 12,
41]. The difference lies in the fact that earlier the teamwork was planned much long-term than
it is today, where it is designed primarily project- or thematically [12]. It is interesting that the
Z's despite of their desire for self-control and independence teamwork are described as
"insecure in personal contact" [24]. Overall, they are inquisitive, curious, ambitious and
motivated with regard to new work content [15, 38]. Their operation can be described as
determined and sure [38] - in particular the professional handling of the social web and the
appropriate handling of personal information on the web of generation are attribute [34]. In
contrast - and described as negative - is the short attention span of the Gen Z, thereby
distracted and forgetful act [46]. Further criticism is that they need detailed instructions for
each step and the missing respect [38, 43] also they are unable for self-reflection. Most
criticized - and discussed is their lack of loyalty to the employer, in relation to the less
pronounced emotional attachment to companies [14, 26, 28, 33, 35, 36].Regarding their
communication behavior within the company, it is stated that they articulate very much and
very unstructured and with an individual style, as well as the fact that the communication via
e-mail is considered obsolete [12, 13, 28].
228
Zbornik radova
6. SUMMARY
In a total of eight databases and search engines four primary studies were sought, in
which education and training settings, and behavioral characteristics of the Gen Z has been
described. From a total of 148 relevant studies in a total of three rounds of delimitation criteria
and three phases of search methods 34 studies left. After successful data extraction six
different criteria were listed for assessing the quality of studies. Especially high-quality studies
reviewed were often cited during the subsequent data synthesis. The synthesis of the general
characteristics was made on the basis of ten different categories. Compared to the shown prior
generations it can be seen that the Gen Z is independent, self-directed, more technophile than
the generation of baby boomers and Generation X. They will be just as eager to learn and
powerful as baby boomers as well as family consciously as described the Xers. The technique
combines the affinity with Gen Z and Generation Y strongly, but they differ in particular by
their ability to perform and their curiosity because the Generation Y is described rather as lazy.
The synthesis of the professional data was based on four categories. Of the original
34 selected studies 24 studies have noted professional features and characteristics. In
particular, the behavior of the Gen Z has been discussed in the company. This can be summed
up that they are described as being very powerful, but only as long as their demands are
fulfilled. If this is not followed, caution should be taken because otherwise published to a bad
news in forums and blogs, and on the other hand there is a risk of termination by the Z. In
summary, it can be seen that the Gen Z generally distinguished by their independence. They
want to explore everything new, better and do differently and most of all World Wide Web is
theirs best friend. To confirm or reject the summed up characteristics, a study among German
students is made.
The manager of today should encourage and exploit the potential of each employee
through feedback and suggestions for optimization without showing too much authority [37].
The generation Y is very interested in feedback and wishes for it more than once a year [31].
229
Zbornik radova
References
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
Bennett, S., Maton, K., & Kervin, L. (2008). The digital natives debate: A critical review of the
evidence. British Journal of Educational Technology, 39(5), 775786. doi: 10.1111/j.14678535.2007.00793.x.
Biemann, T. Prof. Dr., & Weckmller, H. Prof. Dr. (2013). Generation Y: Viel Lrm um fast
nichts. PERSONALquarterly(1), 4648.
Birkner, C. (2013). Z Marks the Spot. Marketing News, 47(12), 14.
Bsenberg, C., & Kppers, B. (2011). Im Mittelpunkt steht der Mitarbeiter: Was die Arbeitswelt
wirklich verndern wird (1st edn). Mnchen: Haufe-Lexware GmbH & Co. KG.
Bottler, S., & Hassa, E. (2014). Der Kampf um die Gen Z.
Bund, K. (2014). Generation Y: Wir sind jung
Calmbach, M. (2012). Wie ticken Jugendliche?: 2012: Lebenswelten von Jugendlichen im Alter
von 14 bis 17 Jahren in Deutschland . Dsseldorf: Haus Altenberg.
Carr, N. (2008). Is Google Making Us Stupid?
Cioletti, A. (2014). What's next? next is now.
Ex, M. hilfe - hier kommt die Generation Z.
Gassaway, B. (2011). What can we learn from the youth market? Marketing Research, 23(4), 1115.
Geuenich, B., & Hornung, S. (2012). Wir mssen knftig Menschen vertrauen, die wir nicht
kennen. wirtschaft&weiterbildung, 1417.
Hesse, G. (2014). Auf dem Weg zum Enterprise 2.0: Digitalisierung, Demografie und
Wertewandel als Treiber fr Change-Management und Kulturwandel. In R. Dannhuser (Ed.),
Praxishandbuch Social Media Recruiting: Experten Know-How / Praxistipps / Rechtshinweise
(pp. 375399, SpringerLink : Bcher). Wiesbaden: Imprint: Springer Gabler.
Hodapp, M., & Peuer, M. (2014). Der Berufs-Lebensbaum. In J. Rump & S. Eilers (Eds.),
Lebensphasenorientierte Personalpolitik: Strategien, Konzepte und Praxisbeispiele zur
Fachkrftesicherung (pp. 191202, IBE-Reihe). Berlin, Heidelberg: Springer Gabler.
Hoffman, T. Preparing Gen Z.
Juric, J. (2013). Generation Z: Millenials. Digital Natives. Generation Y. Gut ausgebildet, schlau
aber faul. Auf dem TW Young Professionals Day zeigten sich die Nachwuchskrfte von einer
anderen Seite: Zielstrebig. Zuversichtlich. Nennen wir sie Generation Z. TextilWirtschaft(18), 2023.
Kemp, N. (2014). Generation Z: A Tech Timebomb. Marketing (00253650), 1.
Kienbaum Communications. Absolventenstudie 2009/2010.
Kitchenham, B. Guidelines for performing systematic literature reviews in software engineering
(Version 2.3).
Klaffke, M. (2014). Erfolgsfaktor Generationen-Management: Handlungsanstze fr das
Personalmanagement. In M. Klaffke (Ed.), Generationen-Management: Konzepte, Instrumente,
Good-Practice-Anstze (pp. 325): Gabler.
Klaffke, M. (Ed.) (2014). Generationen-Management: Konzepte, Instrumente, Good-PracticeAnstze . Wiesbaden: Springer Gabler.
Klaffke, M. (2014). Millennials und Generation Z Charakteristika der nachrckenden
Arbeitnehmer-Generationen. In M. Klaffke (Ed.), Generationen-Management: Konzepte,
Instrumente, Good-Practice-Anstze (pp. 5782). Wiesbaden: Springer Gabler.
Kutzim, J. (2014). Generation Y: Ist Karriere fr sie ein Fremdwort?
230
Zbornik radova
24. Leicht, M. (2013). Der Generationen-Knatsch. "Gewinn" Nr. 05e/2013 vom 15.05.2013
Seite: 160,161 Ressort: Arbeit & Wandel(05e/2013), 160,161.
25. Lthy, A. Dr. (2014). Ein Wandel ist lngst berfllig: Die Generationen X und Y lassen sich
nicht mehr alles bieten. KU Gesundheitsmanagement, 1719.
26. Matthews, V. (2008). Generation Z: new kids on the virtual block.
27. Metzler, C., Werner, D., & Zibrowius, M. (2014). Arbeitsmarktergebnisse und berufliche Ziele
der Generation Y im Vergleich zur Generation X. IW-Trends(03), 117.
28. Niederhausen, H., Voelpel, S. C., & Gerpott, F. H. (2014). Was international gemischte Teams
erfolgreich macht. PERSONALWIRTSCHAFT, 40(5), 5254.
29. Oertel, J. (2007). Generationenmanagement in Unternehmen (1st edn, Gabler Edition
Wissenschaft : Schriften aus dem Centrum fr Management, CfM). Wiesbaden: Deutscher
Universitts-Verlag.
30. Oertel, J. (2014). Baby Boomer und Generation X Charakteristika der etablierten
Arbeitnehmer-Generationen. In M. Klaffke (Ed.), Generationen-Management: Konzepte,
Instrumente, Good-Practice-Anstze (pp. 2756). Wiesbaden: Springer Gabler.
31. Parment, A. (2013). Die Generation Y: Mitarbeiter der Zukunft motivieren, integrieren, fhren
(2nd edn, SpringerLink : Bcher). Wiesbaden: Imprint: Gabler Verlag.
32. Prensky, M. (2001). Digital Natives, Digital Immigrants Part 1. On the Horizon, 9(5), 16. doi:
10.1108/10748120110424816.
33. Ransweiler, S., & Bender, J. F. (2013). Virtuelle Heimat. PERSONALWIRTSCHAFT(12), 5557.
34. Rath B., & Salmen, S. (2012). Recruiting im Social Web: Talentmanagement 2.0 - So begeistern
Sie Netzwerker fr Ihr Mitmach-Unternehmen! (1st edn). Gttingen: BusinessVillage.
35. Reuter, R. (2014). Digital Natives - neue Herausforderungen an das Personalmanagement.
GENIOS WirtschaftsWissen.
36. Ricca, S. (2013). BYOD: Generation Z's rallying cry. Hotel Management (21582122), 228(9), 4.
37. Riederle, P. (2013). Wer wir sind und was wir wollen: Ein Digital Native erklrt seine
Generation (Knaur, Vol. 78611). Mnchen: Knaur-Taschenbuch-Verl.
38. Sautmann, S., & Schewe, G. (2013). Informierte Menschen mit einem hohen Selbstwertgefhl,
82(4), 260263.
39. Scholz, C. (2014). Generation Z: Wie sie tickt, was sie verndert und warum sie uns alle ansteckt
(1st edn). Weinheim, Bergstr: Wiley-VCH.
40. Schntauf, J. Gebrauchsanleitung Generation Y. ke-NEXT, 128129.
41. sparks & honey (2014). Meet Generation Z: Forget everything you learned about millenials.
42. Statistisches Bundesamt (2013). Bevlkerung und Erwerbsttigkeit: Stand und Entwicklung der
Erwerbsttigkeit in Deutschland. Statistisches Bundesamt.
43. Tulgan, B. (2013). How to Bring Out the Best in Today's Talent. Professional Safety, 58(10), 3840.
44. Twenge, J. M., Campbell, S. M., Hoffman, B. J., & Lance, C. E. (2010). Generational
Differences in Work Values: Leisure and Extrinsic Values Increasing, Social and Intrinsic Values
Decreasing. Journal of Management, 36(5), 11171142. doi: 10.1177/0149206309352246.
45. Whelan, R. (1994). Robert Capa: A biography . Lincoln: University of Nebraska Press.
46. Williams, S. (2010). WELCOME TO GENERATION Z. B&T Magazine, 60(2731), 12.
47. Wohlrab-Sahr, M., & Przyborski, A. (2008). Qualitative Sozialforschung: Ein Arbeitsbuch (11th
edn, Lehr- und Handbcher der Soziologie). Mnchen: Oldenbourg.
231
232
Sadraj: Interpersonalno komuniciranje kao najrasprostranjeniji i elementarni oblik drutvenog komuniciranja, predstavlja predmet interesovanja mnogih naunih disciplina savremenog doba. Mogunost trenutnog dobijanja povratnih informacija, prisutnost neverbalne dimenzije, najvea je prednost interpersonalne u odnosu na druge oblike komunikacije. Motivaciona mo interpersonalne komunikacije je velika, jer zadovoljava kognitivne, emocionalne i
drutvene potrebe. Kvalitet i uestalost interpersonalne komunikacije imaju kljunu ulogu u
stvaranju zdravog radnog ambijenta, dobre organizacione kulture i radne motivacije.Cilj
skretanja panje menadmentu na vanost interpersonalne komunikacije u okviru organizacija, uz isticanje uloge internog PR-a u tome, namenjeno je stvaranju prekretnice u voenju i upravljanju privrednim organizacijama. Uz sve probleme sa kojima se susreu zemlje
u tranziciji, problem adekvatne komunikacije sa internim korisnicima (zaposlenima) je pored
trke za profitom ili surove borbe za opstanak, stavljen u drugi plan. Zanemarene su osnovne
ljudske potrebe zaposlenih i njihova uloga u oblikovanju korporativnog identiteta, kulture i
imida organizacije u kojoj rade. Osim toga, danas se mnogo vie ulae u izgradnju imida
korporacije kod spoljnih javnosti, uz zapostavljanje internih javnosti. Stoga se uoava potreba da se interni PR razvija istom brzinom i u istom obimu kao eksterni PR, jer su nesklad i
raskorak meu njima neodrivi na due staze. Poto je interpersonalna komunikacija unutar
privredne organizacije najznaajnija i nezaobilazna motivaciona dimenzija komunikacije sa
internim korisnicima, proizlazi neophodnost da se ojaa sluba internog PR-a. Poslovanje
nije samo ekonomsko-finansijska disciplina, ve i drutvena delatnost, to jest drutvene (meuljudske, komunikacione, motivacione, vrednosne, etike) dimenzije poslovanja nisu nekakav
dodatak, ukras, sekundarni aspekt ili opcija ve njegov jednako vaan segment.
Kljune rei:interpersonalna komunikacija, privredna organizacija, interni PR, poverenje,
saradnja
283
Master komunikolog, doktorand na Fakultetu za kulturu i medije, Megatrend univerziteta u Beogradu; Professional Stock Invest A.D., Bulevar Vojvode Miia 17, Beograd, Srbija, jelena.bajic011@gmail.com (Master
in Communications, a PhD student at the Faculty of Culture and Media, Megatrend University in Belgrade;
Professional Stock Invest AD, Boulevard Vojvode Misica 17, Belgrade, Serbia,jelena.bajic011@gmail.com)
233
Zbornik radova
Abstrakt: As the most widespread and elementary form of social communication, interpersonal
communication has become the object of interest of several scientific disciplines. Immediate feedback
and non-verbal aspects are among the greatest advantages of interpersonal communication. The
motivational power of interpersonal communication is great, as it satisfies cognitive, emotional and
social needs. The quality and frequency of interpersonal communication plays a key role in creating a
healthy working environment, good organizational culture and work motivation. The aim of drawing
attention to the importance of the management of interpersonal communication within organizations,
with emphasis on the role of internal public relations in this process, is to create milestones in
managing business organizations. With all the problems faced by countries in transition, in addition to
the race for profit and brutal struggle for survival on the turbulent global market, the issue of
adequate communication with internal customers (employees) is neglected. The basic human needs of
employees and their role in shaping the corporate identity, culture and image of the organization they
work for, are ignored. Furthermore, much more is invested in building the public corporate image,at
the expense of the internal public. The need to develop internal PR at the same rate and to the same
extent as external PR is evident, because the gap between them is unsustainable in the long run. Since
interpersonal communication within business organizations is the most important and indispensable
motivational dimension, it is necessary to strengthen the internal PR department. Business is not just
an economic and financial activity, but also a social one. In other words, the social dimensions of
business (interpersonal, communicational, motivational, value and ethical aspects) are not just an
accessory or option, but it's equally important part. The main aim of this study points to an attempt to
detect and describe all relevant factors that indicate the importance of developing a comprehensive
internal PR, and therefore adequate strategies of interpersonal communication with employees.
Particular reference is certainly to be "modern" economic organization and the very strategy of
interpersonal communication with internal users as an important element of motivation.
Key words: interpersonal communication, business organizations, internal PR, trust, cooperation
234
Zbornik radova
Jelena Baji,
master komunikolog
UVOD
Zbornik radova
1. INTERPERSONALNA KOMUNIKACIJA
KAO INTEGRALNA SNAGA INTERNOG PR-A
Komunikacija je fundamentalna potreba i nain postojanja oveka kao drutvenog
bia. Interpersonalna komunikacija se zasniva na tri filozofske pretpostavke: sa ontoloke
take gledita ovek predstavlja nedovreno bie kome je potreban drugi da bi se zapravo
ostvarila punoa sopstvene linosti. Sa gnoseoloke take, ovek veno traga za istinom o sebi
koja je uvek nekako nepotpuna, dok aksioloka pretpostavka govori o elji oveka da se kroz
razgovor stvori nova vrednost, zapravo da se samo kroz razgovor moe doi do istine. Iz
prethodnog se izvodi zakljuak o motivacionoj moi interpersonalne komunikacije, kao obliku meuljudskog optenja koji zadovoljava kognitivne, emocionalne i drutvene potrebe.
Drutveni kontekst, naslee, prirodni i socijalni ambijent, religija, tradicija, moral
predstavljaju veoma vane take u interpersonalnom komuniciranju. One odraavaju osobenosti komunikacionog partnera. Samo neposredno interpersonalno komuniciranje je najiskrenije jer je mogua upotreba svih simbolskih sistema koji su potrebni u datom trenutku,
zbog injenice da ljudi svim ulima tada mogu uspostaviti aktivan odnos prema komunikacionom partneru. Moda je upravo ova injenica vodei pokazatelj koliko uspeno voen
interni PR moe da utie na poboljanje tako tanane interpersonalne komunikacije u kojoj,
kao to smo napomenuli, nema lai, jer su ukljueni i oni elementi nae linosti na koje ne
moemo svesno da utiemo.
Samo poznavanje jezikog koda nije dovoljno ako se ne pazi ta i kome, kada i kako
rei. U ovom sluaju od presudne su vanosti kognitivni i interakcijski potencijal. Kognitivni
se izraava kroz sposobnost empatije, mogunost sagledavanja situacije iz socijalnog ugla
komunikacionog partnera iskljuujui predrasude i stereotipe, dok se interakcijski izraavaju
kroz fleksibilnost, sposobnost sluanja, upravljanje interakcijom i sl. Komunikaciona kompetentnost kao pretpostavka ostvarivanja odreene komunikacione strategije prisutna je u svim
oblicima komunikacione prakse, ali samo u interpersonalnom komuniciranju ona ukljuuje
sve kognitivne i interakcijske aspekte, za razliku od komuniciranja sa razliitim publikama,
naroito masovnog komuniciranja u kojem, primera radi, nije mogue videti i uti ljude koji
su objekat persuazivnog delovanja, a to znai ni prilagoavati takvo delovanje novonastalim okolnostima. (Mileti, 2011).
Kvalitet i uestalost interpersonalne komunikacije imaju kljunu ulogu u stvaranju
zdravog radnog ambijenta, dobre organizacione kulture i radne motivacije. Ipak, sa razvojem
proizvodnih snaga i sa nastalim drutvenim promenama, nije uporedo tekao i proces
unapreenja sistema upravljanja internim javnostima i sistema motivacije u okviru njega.
Interni PR bi mogao da predstavlja dobro reenje uoenih problema. Pozvaemo se na Abrahama Maslova (Maslov, 2004)) i naglasiti da je rukovoditi ljudima veoma kompleksan
zadatak. Kako je autor primetio, nije isto rukovoditi enama ili mukarcima, kao ni ljudima
koji su fiksirani na nivou potreba za sigurnou, ili koji su zaglavljeni na nivou ljubavi. Autor
navodi i veoma interesantno nauno istraivanje u Nemakoj za vreme rata Studije nemakog karaktera, gde se ukazuje da se u okviru same definicije nastavnika, profesora, menadera, nalazi pretpostavka vrstine, strogosti, a moda ak i surovosti. U istom naunom
eksperimentu je dokazano da su profesori koji nisu strogi, bivali prezreni od uenika, i da su,
to je jo pogubnije, smatrani loim profesorima nezavisno od njihovih profesionalnih kvaliteta. Takvi nastavnici, kako je istraivanje pokazalo, uspevali su da uspostave kontrolu tek
kada bi preuzeli ulogu kakvu su autoritarna deca i oekivala.
236
Zbornik radova
Moe se zakljuiti da se u odreenim odnosima (ovde se misli na poslovne, profesionalne) oekuje odreen vid komunikacije i da nas, svesno ili ne, svaka druga vrsta komunikacije zbunjuje. Savremeno doba donosi kao neminovnost promenu percepcije tradicionalnog naina poslovanja i samim tim odnosa prema zaposlenima, internim korisnicima. U duhu
XXI veka, moramo ii dalje i dozvoliti sebi da vidimo stvari u iroj perspektivi. Nuno je pronai adekvatnu komunikacionu strategiju koja e pogodovati svim hijerarhijskim nivoima, a
koja e ujedno i znatno doprinositi uspenosti same poslovne organizacije, kao i samoj slici
korporativnog identiteta i imida koji organizacija eli da plasira u javnosti.
2. PRIVREDNE ORGANIZACIJE
I NJIHOVA ORGANIZACIONA KULTURA
Poreklo rei organizacija potie od grke rei organon ije je izvorno znaenje
instrument ili alat, pa tek onda telesni organ. Organizacije se u ovom kontekstu mogu posmatrati kao instrumenti za postizanje eljenih ciljeva. Re se kasnije pojavljuje u antikom
Rimu, gde se preobraava u re organizare, sa znaenjem stvaranja neke smislene celine koja
bi delovala poput ljudskog organizma. Pod organizacijom se, stoga, moe smatrati smisleno,
povezano i usklaeno delovanje odreene organizacione strukture sa definisanim ciljevima,
gde su efikasnost i efektivnost merljive kategorije. Organizacioni proces osigurava laku saradnju delova organizacije, pa se moe posmatrati i kao proces formalnih odnosa izmeu pojedinaca, a zarad ostvarivanja ciljeva. Tako polako i postupno dolazimo do termina ljudi i odnosi. Organizacija se ne moe posmatrati samo kao zajednica sa definisanim ciljevima i specijalizovanim zadacima koji su povezani odreenom strukturom. Organizacije su mnogo sloenije, jer odraavaju naine na koje ljudi misle, deluju i izraavaju svoja oseanja. Ova
injnica je sa stanovita internog PR-a od izuzetnog znaaja, jer se svaka organizacija sastoji
od ljudi i temelji se na podeli rada i koordinaciji aktivnosti meu njenim lanovima.
Razvoj organizacionih nauka prvenstveno je usmeren na pronalaenje najboljih
moguih naina za poveanje efikasnosti i efektivnosti same organizacije. Mnogi autori su se
bavili ovom oblau, ali za interne odnose su najznaajniji doprinos dali Graning i Hant (Gruning, Hunt, 1994) koji su napravili podelu na strukturisane organizacije koje su primenjivale
mehaniku teoriju i teoriju meuljudskih odnosa i nestrukturisane organizacije koje primenjuju teoriju ljudskih resursa i teoriju sistema. Pokazali su i da struktura i okruenje u kome
organizacija posluje takoe utiu na komunikaciju. Organizacije su se tokom vremena menjale i proirile sa mehanikog aspekta na meuljudski, usmerile se na odnose sa javnou i okolinu i tako tokom vremena promenile svoju ulogu, maksimizirale dobit i postale institucionalni stubovi drutva, unutar kojih deluju osobe sa razliitim interesima, oekivanjima i
zahtevima. Dananje drutvo je drutvo organizacija. U doba estoke konkurencije i globalnog delovanja, na organizaciju utiu mnogi parametri okrenuti ka spolja (dobro osmiljen
institucionalni imid i identitet, kao i adekvatno izgraena korporativna kultura), ali pre svega
unutranji faktori (upravljanje i voenje, odnosi sa zaposlenima i interna komunikacija). Svi
pomenuti faktori utiu na ugled, prepoznatljivost, uticaj i uspeh organizacije. Svaka organizacija deluje na svoj nain i ne postoji neka jedinstvena formula upravljanja, ali se mora napomenuti da su odnosi sa javnou (i internom i eksternom) od kljune vanosti. Uspene
organizacije u razvijenim zemljama su svesne da zaposleni ele da znaju to vie o organizaciji,
njene ciljeve i delovanje, kako bi osetili pripadnost i dali lini doprinos njenom delovanju. Gde
informacija ne tee u oba smera, nema meusobnog poverenja koje je kljuno za uspeh orga237
Zbornik radova
nizacije. Zaposleni koji ne primaju pravovremeno informacije, ni sami ne daju nikakve povratne
informacije i to esto dovodi do neuspeha. Razliite komunikacione aplikacije utiu na
zadovoljstvo zaposlenih, a zadovoljni zaposleni na efikasnost poslovanja same organizacije.
Da bismo razumeli kako funkcionie organizacija, neophodno je razumeti organizacionu kulturu. Kultura se moe posmatrati sa vie aspekata, ali meu teoretiarima je i
danas nejasno da li kultura gradi organizaciju ili organizacija gradi kulturu. Relevantni autori tvrde da je organizacija kulturni sistem, jer svojim lanovima daje identitet koji je prati i
vrednuje. (Keyton, 2005) Smatramo da interni korisnici u svakom trenutku treba da budu
svesni ove injenice. Ako se za strukturu kae da je formalno telo organizacije, onda se
kultura moe posmatrati kao srce organizacije. Moe se zakljuiti da je organizaciona kultura
kolektivni fenomen, pomou kojeg se grupe ljudi lake prilagoavaju izazovima, nepredvidivostima i neizvesnostima okruenja. Grupe stvaraju sklad dogovorima, zajednikim ideologijama, sistemima vrednosti i kulturnim formama i na taj nain obezbeuju opstanak u
okruenju. Sve je to dosta oteano ako ne postoji adekvatan odnos na relaciji menadment interni korisnici, koji najbolje moe da obezbedi uspeno implementiran interni PR.
3. INTERNI PR I ZAPOSLENI
Komunikacija unutar organizacije nesumnjivo je znaajnija nego spoljna, poto
organizacija mora uspeno da radi na ostvarenju svojih ciljeva da bi preivela. Interni odnosi
znae graenje i odravanje odnosa s javnostima unutar organizacije, ukljuujui radnike na
proizvodnoj liniji, direktore i nadreene, administrativno i pomono osoblje, to su samo neke
od javnosti u okviru organizacije. Interna komunikacija esto je zasenjena u kontekstu celokupnih komunikacijskih dometa. Panja se, po pravilu, usmerava ka spoljnim odnosima s medijima, investitorima, vladinim ustanovama, zajednici i drugim nosiocima interesa u
organizaciji. Meutim, strategija interne komunikacije mora pokazati razumevanje za potrebe
zaposlenih jer su oni ambasadori koji komuniciraju spolja u ime organizacije, poto su u stalnom kontaktu sa svojim porodicama, susedima i drugima u zajednici. Za zaposlene koji su
informisani, postoji manja verovatnoa da budu nezadovoljni ili da uestvuju u glasinama i
spekulacijama obino negativnim prouzrokovanim nedostatkom pravih informacija, loim
i neslubenim informacijama. Da bi organizacija uspeno komunicirala sa spoljnim javnostima, ona mora pre svega da ostvaruje dobru internu komunikaciju, najpre zbog imperativa
koherentnosti i ujednaenosti poruka. Danas se javnosti kojima se organizacija obraa sve
vie proimaju, sve su manje meusobno omeene neprobojnim granicama. Zaposleni radnik
predstavlja svoju organizaciju, ali on je i potroa, graanin, ili jo i aktivni lan nekog udruenja. Zbog toga poruke koje se alju razliitim javnostima moraju da budu dosledne, a ne
kontradiktorne. Koherentnost komunikacije je jedan od kljunih uslova njene verodostojnosti.
Zanemareni ili nipodatavani interni korisnici (a nedostatak komunikacije ili loa
komunikacija jeste jedan vid omalovaavanja zaposlenih) osea povredu svog dostojanstva.
On tada uzvraa udarac da bi povratio svoje dostojanstvo i samopotovanje, radei to ili vrlo
aktivno, koristei razne vidove neprijateljstva, kao npr. agresiju i vandalizam, ili ee
pasivno koristei razne potajne i lukave protivmere. Sve ovo je vrlo razumljivo sa psiholoke
strane, ako se shvati kao pokuaj da se ouva neije dostojanstvo u uslovima dominacije ili
nepotovanja. Esktremna neravnotea moi ini zaposlene nesigurnim, uplaenim, zavisnim i
pokornim, to je u flagrantnoj protivrenosti sa postignutim stepenom demokratskih prava i
sloboda, pa se javlja raspoluenost izmeu drutvene i ekonomsko-poslovne sfere ivljenja.
Moe se ak rei da je sa globalizacijom jo manje stavljen akcenat na zaposlene, njihova
238
Zbornik radova
prava, a o oseanjima deluje ak i smeno govoriti. Nedostatak slobode na radnom mestu (to
kreativne, to esto i fizike), razni oblici nepotovanja od strane poslodavca/nadreenog,
neadekvatno ophoenje, zanemarivanje osnovnih ljudskih potreba sopstvenih internih
korisnika, mobing i sl, samo su neki pokazatelji trenutno loe situacije u ovoj sferi. Kroz ovaj
rad, stoga, i elimo da ukaemo na potrebe internih korisnika koje su uglavnom zanemarene, a
zapravo su od sutinske vanosti za lojalnost i adekvatan rad. Ono za im zaposleni irom
sveta tragaju, kao za nekim univerzalnim vrednostima su: da budu pokretaka snaga; da imaju
pravo na samooopredeljenje; da mogu da prave planove, izvravaju ih i postignu uspeh; da
budu aktivni, a ne pasivni; da budu linost, a ne stvar; i sl. Potrebno je shvatiti da su ljudi bia,
koja kada osete osnovnu sigurnost uglavnom bez obzira na to ta rade, gde i na kom nivou,
ele da ue i razvijaju se. Da bi to bilo mogue, potrebno je omoguiti internim korisnicima
rast u okviru same privredne organizacije. To bi doprinelo stvaranju zajednike vizije, a samim
tim i vee lojalnosti zaposlenih u praenju te vizije. Stoga, u svakoj kompaniji, bez obzira na
uspenost poslovanja, potrebno je usaditi kod internih korisnika zajedniku viziju kao osnovno
polazite, zatim bi neminovno usledilo usklaivanje linih ciljeva sa ciljevima radne organizacije. Ovaj stav je dobar jer se ne radi o harizmi jednog lidera, niti o odlino sroenoj misiji
prduzea, ve o davanju primera drugima, o stajanju iza sopstvenih rei, o zalaganju za neto,
kao i o spremnosti da se preduzmu mere kada je ugroeno ono za ta se kompanija zalae.
esto nismo ni svesni koliko su ljudi u stanju da idu daleko voeni odreenom misijom i vizijom. Meutim ako se izgubi vizija kompanije, a samim tim i lina usklaenost sa postavljenim
ciljevima, ljudi logino poinju da se pitaju zato i dalje rade u takvoj kompaniji?
Cilj internog komuniciranja je stvaranje tople klime u radnom kolektivu sa veoma
visokim stepenom saradnje i uvaavanja svih inioca internog PR-a. Zaposleni nisu ljudi, koji
se pri ulasku u organizaciju odriu svoje privatnosti i iskljuivo rade u skladu sa potrebama
organizacije. Sa njima je potrebno razvijati relacijske odnose, koji se temelje na dugoronoj
povezanosti sa organizacijom. Upravo ovaj stil upravljanja, zasnovan na poverenju, povratnoj
informaciji i aktivnom sluanju snano utie na motivaciju zaposlenih. To je i sutina ve pominjane zajednike misije i vizije kada zaposleni funkcioniu kao orkestar, to postaje imperativ uspene savremene radne organizacije.
Osnovna misija interne komunikacije bi trebalo da bude stvaranje osnovnih uslova za
poslovni uspeh, a ne samo doprinos stvaranju prijateljske atmosfere. Ovo je vano razluiti,
da se ne bi stekao utisak da je uloga internog PR-a stvaranje drueljubive atmosfere ili svakodnevno razmatranje sitnih nesuglasica meu zaposlenima. Njegova uloga je mnogo kompleksnija i prevazilazi takvu vrstu angamana. Osnovna misija interne komunikacije je da
doprinosi uspenosti i efikasnosti pojedinca ili organizacije u celini, iz ega proizilazi da
interni komunikacioni proces nije sam po sebi cilj. Svaki zaposleni je nosilac poruke i u stalnoj je interakciji u razliitim delovima organizacije, zato programi interne komunikacije prelaze granice odeljenja za odnose s javnou i proiruju se na strateko upravljanje, menadment i politike zaposlenih. Zaposleni moraju razumeti svrhu i ciljeve programa interne komunikacije koji se poklapaju sa kulturom i nainom voenja organizacije. Svest i razumevanje kulture dovodi do efikasnijeg sprovoenja strategije. Programi interne komunikacije
mogu biti od velike koristi prilikom nesporazuma i trenutaka u kojima se javlja nepoverenje.
Dobro kreiran i odgovarajui program moe uspeno da sprei pad motivacije zaposlenih,
usled irenja negativnih glasina i da omogui delovanje u skladu sa promenama koje nastaju u
organizaciji, a koje su neminovne jer je organizacija iva elija drutva, veoma podlona
promenama. Uravnoteen komunikacioni program pozitivno utie na poveanje zadovoljstva
kod zaposlenih i na njihov status, to za uzvrat stvara povoljan uticaj na ugled kako pojednica,
tako i organizacije u celini.
239
Zbornik radova
4. POVERENJE I SARADNJA
Poverenje je skup drutveno nauenih, drutveno potvrenih oekivanja koja ljudi
imaju jedni od drugih, od organizacija i institucija u kojima ive, koji postavljaju fundamentalno shvatanje njihovog ivota. (Tatjana Milivojevi et al.,2009). Mnoga istraivanja su
pokazala da je ljudska reakcija na nepotenje izuzetno jaka, ak jaa od skoro svih drugih
osobina. Zato je ono presudno vano u ivotu, ali i poslovanju. Poljuljano poverenje moe
kompaniju kotati ugleda, a samim tim i samog poslovanja. A kakva je snaga poverenja meu
internim korisnicima? Malo je rei ogromna, ona je presudna jer menja kvalitet odnosa i
pretvara grupu pojedinaca u sinergetski tim. Psihologija poverenje definie kao linu odluku
pojedinca da veruje drugome. Poverenje se bazira na uzajamnom oekivanju, oseaju sigurnosti i elji da moe da se predvidi budue ponaanje neke osobe. To je reputacija potvrena
od strane tree osobe u jednom dugoronom odnosu. Znai poverenje se prenosi od jedne na
drugu osobu. Istraivanja vrena unutar samih organizacija pokazuju da su zaposleni esto
rtve sindroma steenog nepoverenja jer su kontinuirano bivani loe informisani, obmanjivani
ili manipulisani ili su ak radili u loe, nestruno voenim firmama. Ako interni korisnici
veruju da je menadment struan, kompetentan, dobronameran i verodostojan i oni e dati sve
od sebe u radu. Ovakva klima organizaciji prua dobru auru i korisnici e se vraati, a efekat
e biti dugoroan. To je dobro s obzirom da se poverenje na tritu teko stie, a vrlo lako
gubi. Poverenje danas, ini se vie nego ikada, dobija na sve veem znaaju usled ogromne
nesigurnosti trinog poslovanja na globalnom nivou. I interni i eksterni korisnici usluga i
proizvoda uzdaju se u komponentu poverenja, bez koje bi bili izgubljeni na globalnom tritu
zapljusnutom velikim brojem primamljivih, arenih i izazivajuih ponuda.
U privrednim organizacijama usled nedostatka poverenja javljaju se ozbiljni psiholoki efekti kao to su visok nivo napetosti, nervoza, stres, ugroen duh zajednitva, saradnje i
spontanosti. Bez te sri, krvotoka koje ini poverenje teko je raditi i saraivati, jer atmosfera
moe da postane prilino napeta i nezdrava. Moemo zakljuiti da poverenje zasnovano na
sistemu pravila, normi i uloga prestavlja veliku utedu vremena i energije, a ne retko i materijalnih sredstava i unapreuje saradnju i efikasnost. A najvanije od svega je da poverenje
raa povratno poverenje, a samim tim budi i motiv da budemo dostojni ukazanog nam poverenja. A sprega poverenja poveava pojedinanu i kolektivnu dobrobit i blagorodno utie na
postizanje zajednikih ciljeva. Sasvim prirodno, na poverenje nadovezuje se saradnja. Ona
uveava prijatnost radnog okruenja i samim tim poveava motivaciju, uinak i efikasnost
zaposlenih. Pojam organizacione pravde je jako vaan internim korisnicima, jer mnogi konflikti koji se predstavljaju poslovnim, zapravo kriju problem u meuljudskim odnosima.
Oseaj sopstvenog dostojanstva je alfa i omega i sve to ga vrea budi ogromnu energiju
usmerenu na konflikt (Milivojevi, 2011). A firma u kojoj su nedovoljno razvijene
komunikacione veze predstavlja pravo minsko polje, jer zbog obine banalnosti moe doi do
ozbiljnih konflikata. To je jo jedan dokaz kolika je vanost interpersonalne komunikacije, a
samim tim i postojanja internog PR u privrednim orgnizacijama.
240
Zbornik radova
ZAKLJUAK
Realnost modernog doba je tranzicija od industrijske privrede ka informatikoj i
promenama je danas izloeno sve, pa i vetine upravljanja internim javnostima i sistemi motivacije. Meutim jedna injenica je nepromenljiva, a to je znaaj ljudi za poslovanje. Ljudi su
jedini aktivan faktor u svim prolim, sadanjim i buduim promenama: kao motivatori, realizatori i korisnici tih promena. Zato je vano posvetiti se izuavanju ljudi, njihovih potreba,
ciljeva, motiva, osobina itd. Ulaganje u ljudski resurs je opravdan troak koji se uvek viestruko vraa. Upravo iz tog razloga uvoenje internog PR-a predstavlja prekretnicu u nastojanju
da se krene savremenijim i humanijim nainima poslovanja.
Organizaciona interna komunikacija o kojoj smo govorili rezultat je razmene informacija, ideja i emocija. O razmeni ideja i informacija u poslovnom okruenju stalno sluamo,
ali vrlo vidno je zanemarena injenica da mi svakodnevno mnogo vie razmenjujemo emocije
na svom radnom mestu, nego bilo koju informaciju, ili ideju, jer i jesmo prevashodno
emocionalna bia. Neverbalnim nainom komunikacije dajemo do znanja, to svesno to nesvesno, da su nam emocije u odreenom trenutku povreene, s obzirom da neuroni u naem
mozgu reaguju na tue emocije (ak i kada to ne elimo). Svi smo, naime, emocionalno povezani, umreeni (Danijel Goleman, 2003), mnogo vie nego to smo toga svesni, to znai da
su emocije prisutne u svim sferama naeg ivota, pa i u poslovnoj. Zaposleni su vaan deo
organizacije, oni su ti koji alju negativnu ili pozitivnu poruku ka ostalim grupama javnosti.
Harmonijom izmeu zaposlenih i vostva se postie dobra komunikacija, koja je usmerena na
vezu, a ne samo na isporuku informacija od jedne do druge strane. Veza, a ne isporuka
informacija daje oseaj slobode u saradnji.
Cilj nam je bio da skrenemo panju menadmntu na rastuu depersonalizaciju u privrednim organizacijama i poslovnim procesima, koja pogaa sve - i zaposlene i menadere.
Zatim, da ukaemo na potrebu da se interni PR razvija istom brzinom i u istom obimu kao
eksterni PR, jer zapostavljanje internih javnosti (zaposleni, ali i dobavljai, podugovarai itd.)
na due staze dovodi do nesklada ili raskoraka izmeu njihovog identiteta (realnog stanja) i
imida (projektovane slike o sebi).
Kao najvaniji doprinos, vidimo sugestiju da se ustanovi i ojaa sluba internog PR-a
koja bi se bavila ovim problemom. Ni nekadanja kadrovska sluba koja je uglavnom
obavljala samo poslove pravno-tehnike prirode (prijave, odjave, bolovanja i sl.), ni sadanja
HR (Human Resources) sluba, koja osim imena ne menja bitno sutinu svojih poslova, nije
se na ovakav sveobuhvatan nain pozabavila internim korisnicima. Ne postoji prava redovna
komunikacija i proizilazi da treba uvoditi i unapreivati kulturu interpersonalne komunikacije.
To je neophodno jer ni zaposleni nisu uvek u pravu i ne sme se zaboraviti da interni PR ima
ulogu da sankcionie i neadekvatna ponaanja zaposlenih, onih koji remete rad tima, kao i
onih koji utiu na kvarenje uspeno organizovane strategije interpersonalne komunikacije kao
vitalnog dela internog PR-a. Stoga bi ovaj rad, imao za cilj, da ukae na vanost postojanja
takve jedne slube, jer posao ine ljudi, ljudi od krvi i mesa, sa svojim eljama, potrebama,
sujetom i strhovima. I ako niko ne obrati panju na njihove potrebe vremenom e poeti da
gube motivaciju, a gubitak motivacije se ne ogleda samo u odraivanju posla, estim
odsustvovanjima i bolovanjima, pasivnom otporu, ve moe da poprimi i aktivno negativne
vidove kroz koje se ispoljava neprijateljstvo, podozrenje, agresija, elja da se naudi kolegama,
poslodavcu i, konano, radnoj organizaciji. Da li u nesigurna vremena, ili bilo kada, jedna
privredna organizacija moe sebi da dozvoli luksuz ne postojanja ovakve slube i usled trine
trke za maksimalizacijom profita, zaboravi na stub svog poslovanja, koji ine interni korisnici?
241
Zbornik radova
Literatura:
-
242
www.bifonline.rs/ (:
284
Visoka turistika kola strukovnih studija, Bulevar Zorana inia 152a, Beograd, Srbija, e-mail adresa:
jelisaveta@visokaturisticka.edu.rs
243
Zbornik radova
dr Jelisaveta Vukovi
1. UVOD
Motivacija je snaga koja pokree ljudsku
aktivnost u organizaciji turistike privrede. Ukazana
prilika i sposobnosti pojedinca malo vrede ukoliko
pojedinac nije zainteresovan za obavljanje radnih zadataka. Stoga, da bi performanse zaposlenih bile na
zadovoljavajuem nivou, zaposlene treba motivisati
kako bi bili maksimalno posveeni obavljanju radnih
zadataka i ostvarivanju ciljeva organizacije u turizmu.
Postoje pojedinci koji pokazuju visok stepen
motivisanosti i zalaganja bez nekog posebnog mehanizma motivacije od strane organizacije. Pojedinci
koji poseduju visok nivo samomotivacije poseduju,
zapravo, visok nivo intrinsine motivacije, to znai
da osoba sama moe da pronae zadovoljstvo u onome to radi i pokae visok stepen zalaganja i bez dodatnih, spoljnih stimulansa, koji bi je pokrenuli na
akciju (visoka plata, status, nagrade, kazne ili pretnje). Takvi ljudi veoma su korisni u organizacijama,
naroito imajui u vidu i injenicu da oni okupljaju
oko sebe ljude slinog profila, to za organizaciju u
turizmu moe da predstavlja instaliranje besplatnog
samomotivacionog mehanizma. Meutim, brojna
istraivanja pokazuju da je samo oko 10 % radne populacije u stanju da sama sebe motivie, dok motivacija ostalih ljudi zavisi od toga kako ih drugi motiviu. Dakle, aktivnost 90% zaposlenih treba
pokrenuti motivacionim mehanizmom u organizaciji.
U tom kontekstu, menadment organizacije u turizmu
odgovoran je za motivisanje zaposlenih.285
2. EFEKTI MOTIVACIJE
U SAVREMENOM
KORPORATIVNOM POSLOVANJU
U literturi novijeg datuma motivacija zaposlenih se esto definie kao proces svesnog pokretanja i usmeravanja pojedinca na kontinuirano ulaganje intenzivnog napora radi ostvarenja unapred utvrenog organizacionog cilja.286
Navedena definicija ukazuje na tri kljuna elementa u motivaciji zaposlenih: kontinuitet, inte285
286
Savi, J., Intrinsina motivacija, Rad, Banja Luka, 1994., str. 14.-17.
Greenberg, J., Baron, R.,Behavior in Organization: Understanding&Managing the Human Side of Work,
Prentice-Hall, 1998., str. 155.
244
Zbornik radova
nzitet i odreenost cilja.287 U procesu motivacije zaposlenih, sva tri elementa moraju biti uvaena da bi
se postigao pun efekat.
Efekti motivacije zaposlenih su veoma izraeni, naroito u uslunim delatnostima, pa i turistikim, koje su radno intenzivne i u kojima je kvalitet uslunog programa dominantno odreen kvalitetom neposrednog kontakta izmeu potroaa/turista
i zaposlenih. Ukoliko radnik nije u dovoljnoj meri
motivisan za kvalitetno pruanje usluge, to se u velikoj meri odraava na smanjenje kvaliteta uslunog
proizvoda. Poto je kvalitet usluge najbitniji element
konkurentnosti, smanjenje kvaliteta vrlo brzo dovodi
u pitanje opstanak organizacije u turizmu. Sa druge
strane, ukoliko su svi zaposleni maksimalno motivisani, kvalitet uslunog proizvoda moe biti podignut
na izuzetno visok nivo. Vano je pomenuti da i Meunarodna organizacija za standardizaciju istie motivisanost osoblja kao najvaniji element u obezbeenju kvaliteta radnih operacija.288
Jo jedno bitno pitanje na koje organizacije
turistike privrede moraju pronai odgovor je kako
najbolje inspirisati pojedince da ostanu u organizaciji,
to je posebno vano imajui u vidu veoma este fluktuacije zaposlenih u turizmu, zbog specifinosti radnog procesa u ovoj delatnosti. Nesumnjivo je da sve
uspene organizacije shvataju znaaj ljudskog potencijala i ele da privuku kvalitetne pojedince u svoju
organizaciju i ,,preuzmu" ih od drugih organizacija. U
tom procesu koriste razne mehanizme privlaenja kvalitetnih pojedinaca: nude im vie plate, izazovniji i
atraktivniji posao, hijerarhijski vii poloaj i razne druge stimulacije. Da bi organizacija sauvala svoje najkvalitetnije pojedince i stvorila relativno stabilnu strukturu radnog kolektiva, mora da motivie svoje zapo287
Kontinuitet, kao element motivacije zaposlenih, odnosi se na period zalaganja odreenog intenziteta svakog
pojedinca. Naravno, cilj je da se jednom pokrenuta ljudska aktivnost to due odri na istom nivou.
Menaderi moraju stvoriti atmosferu koja e stimulativno delovati na odranje visokog nivoa zalaganja
zaposlenih tokom dueg vremenskog perioda. Dakle, u pitanju treba da bude proces, a ne jednokratni in.
Intenzitet, kao element motivacije zaposlenih, odnosi se na nivo zalaganja pojedinca u obavljanju radnih
zadataka. to je nivo zalaganja vii, to su i efekti motivacije izraeniji. Menaderi moraju inspirisati
zaposlene na to intenzivnije zalaganje u organizaciji.
Odreenost cilja ukazuje da zalaganje pojedinaca ne treba biti usmereno ka njihovim proizvoljno izabranim
ciljevima, ve ka ciljevima koji su tano odreeni u organizaciji turistike privrede. Ukoliko zalaganje
zaposlenog nije usmereno ka ostvarenju unapred postavljenog cilja, onda njegov uloeni trud i motivacija
gube smisao. Usmeravanje aktivnosti zaposlenih u organizacijama je mehanizam putem koga se namee da
objekti kojima zaposleni zadovoljavaju svoje potrebe budu povezani sa ostvarenjem ciljeva organizacije. Na
taj nain se uspostavlja povezanost izmeu ciljeva organizacije i ciljeva pojedinaca.
288
ai, K., Poslovanje preduzea u turizmu, Ekonomski fakultet, Beograd, 1998.,str. 261.
245
Zbornik radova
slene da ne naputaju organizaciju, da stvori stimulativni radni ambijent i dobre uslove rada.
Takoe, motivacija je bitna i u cilju smanjenja estih odsustvovanja sa posla (tzv. apsentizam),
izazvanim nezadovoljstvom radnika, kao i u cilju smanjivanja stresa kao uzroka mnogih psihosomatskih oboljenja. Izuzetno je vano da organizaciona kultura i organizaciona klima
podstaknu zaposlene da budu ponosni na turistiku kompaniju u kojoj rade i zainteresovani za
njen uspeh, ispoljavajui visok stepen zalaganja, entuzijazma, inicijative i kreativnosti, to je
neophodno za postizanje visokog nivoa performansi, produktivnosti i profitabilnosti organizacija turistike privrede. Stoga, savremene i uspene turistike kompanije u fokusu imaju kljuno pitanje: Za kakvu kompaniju bi nai zaposleni eleli da rade? Navedeni pristup, verovatno, najbolje odslikava koliki je znaaj motivacije u modernom svetu turistikog biznisa.
Prilika podrazumeva ukazanu mogunost zaposlenom da ispolji potencijal kojim raspolae. Drugim reima,
da bi neko ispoljio svoj potencijal mora mu se ukazati prilika da radi odreeni posao koji prua mogunost da
njegove performanse dou do izraaja. Prilika podrazumeva da neko dobije posao koji eli da radi, koji se
uklapa u njegove ivotne planove, i prema kome ima prirodnu sklonost ili nadarenost. Takoe, da bi neko
pruio svoj maksimum mora se nai u sredini koja podrava kreativnost i vrednuje pojedinca, i koja raspolae
opremom uz pomo koje zaposleni moe da ispolji line kvalitete. Uticaj tehnoloke opremljenosti na
performanse zaposlenih je znaajan, pogotovo danas, u periodu intenzivnog razvoja informacione i
komunikacione tehnologije.
Sposobnosti pojedinca ine njegove psiho-fizike karakteristike, posebne sklonosti i nadarenosti, znanja i
vetine steene obrazovanjem, obukom i radnim iskustvom, obrazovni profil, organizacione sposobnosti,
kreativnost, komunikativnost itd. Svako radno mesto u organizaciji turistike privrede koje je odreeno
organizacionom podelom rada, zahteva specifine sposobnosti zaposlenih. Razliiti poslovi zahtevaju
razliite sposobnosti zaposlenih. Da bi organizacija u turizmu pronala pojedince sa adekvatnim sposobnostima za odreeno radno mesto, razvile su se metode i tehnike planiranja, regrutovanja i selekcije
kadrova, koje omoguavaju angaovanje najboljih pojedinaca za konkretna radna mesta. Takoe, ulaganja u
obrazovanje i obuku kadrova, kao instrumenata razvoja ljudskih resursa u turizmu, od krucijalnog su znaaja.
246
Zbornik radova
da je zaposlenom ve ukazana prilika, performanse zaposlenih direktno proporcionalno zavise od nivoa motivacije i sposobnosti zaposlenih, pa se mogu iskazati kao funkcija navedena dva elementa:290
U = F (M, S)
U performanse (uinak)
M motivacija
S sposobnosti
Prema navedenoj funkcionalnoj zavisnosti, ukoliko motivacija tei nuli i performanse zaposlenih tee nuli, bez obzira na nivo njihovih sposobnosti. Istraivanja ukazuju da
prosene sposobnosti udruene sa intenzivnom motivacijom dovode do natprosenih performansi i rezultata koji u velikoj meri prevazilaze performanse dobijene velikim sposobnostima i slabom motivacijom.
Dugoroni poslovni uspeh organizacije u turizmu podrazumeva kontinuirano poveanje performansi. Poveanjem perfomansi zaposlenih, poveavaju se individualni uinci u
organizaciji, to se direktno odraava na poveanje produktivnosti, efikasnosti i stvaranje
dodate vrednosti na investiran kapital u okviru organizacije u turizmu.291 U procesu poveanja
performansi zaposlenih treba podjednako uvaavati oba elementa od kojih one zavise motivaciju i sposobnosti, i treba ih kontinuirano unapreivati. Poveanje sposobnosti radnika
postie se ulaganjem u razvoj sposobnosti kadrova, sistemom dodatnog obrazovanja u kompaniji, planiranim programima obuke, dokvalifikacije, omoguavanjem zaposlenima da uestvuju na raznim strunim seminarima, specijalizacijom poslova, itd.292 Poveanje intenziteta
zalaganja zaposlenih u organizaciji turistike privrede moe se postii razvojem efikasnog
motivacionog mehanizma, koji e konstantno inspirisati zaposlene na vee zalaganje.
247
Zbornik radova
Sutina objanjenog algoritma je da organizacije u turizmu moraju koristiti motivatore koji stimuliu poeljno ponaanje i usmeravaju aktivnosti zaposlenih ka ostvarenju organizacionih ciljeva. Istraivanja pokazuju da je u organizacijama poeljnije koristiti pozitivne
motivatore, a izbegavati negativne. Pohvale i nagrade su uvek efikasnije i efektivnije sredstvo
u odnosu na kazne i ukore. Prilikom izbora motivatora treba teiti i birati motivatore koji mogu
zadovoljiti vei broj potreba istovremeno. Razliiti ljudi imaju razliite potrebe, tako da treba
birati motivatore koji stimuliu aktivnost to veeg broja zaposlenih, odnosno zadovoljavaju
potrebe vie radnika.293 Ljudi imaju istovremeno vei broj potreba koje ne mogu biti zadovoljene jednim objektom. Iz tog razloga, u cilju podizanja nivoa motivacije na to vii nivo,
treba simultano koristiti vie motivatora i zadovoljavati to vei broj potreba ljudi. Meutim,
prilikom stimulisanja motiva treba biti oprezan, jer i preterano stimulisanje motiva moe da
ima negativne efekte, isto kao i nedovoljno stimulisanje. Preterano stimulisanje dovodi do
preteranog optereenja nervnog sistema i negativno se odraava na efikasnost zaposlenih.
Motivisanost zaposlenih je sloen psiholoko-ekonomski faktor, pa stoga organizacija preduzima razne aktivnosti da bi postigla eljene efekte u ovom pogledu, a nezaobilazna
su sledea etiri podruja takvih aktivnosti:294
1. postupakokoprijemaiukljuivanjalanova u kolektiv;
2. stvaranjemogunostizausavravanjeinapredovanje;
3. izgradnjaskladnihmeuljudskihodnosai
4. neposrednonagraivanjeza rad iostalestimulacijezaposlenih.
Vano je da organizacija turistike privrede napravi analizu da li je potrebna primena tzv. diferentnog sistema
motivacije, to podrazumeva da nagrade koje organizacija nudi za uspeno obavljene organizacione ciljeve i zalaganje zaposlenih budu u skladu sa specifinim potrebama razliitih kategorija zaposlenih (podeljenih po osnovu kriterijuma: pol, nivo obrazovanja, godine radnog staa u organizacijama turistike privrede, godine starosti).
294
ai, K., op. cit., str. 261.
248
Zbornik radova
249
Zbornik radova
Nevezano za poveanja zarada na osnovu zasluga, godina slubovanja ili unapreenja, neki poslodavci s
vremena na vreme doputaju uveanje zarada za iznos trokova ivota. To se najverovatnije vezuje za
podatke koje objavljuje vlada, kao to je npr. indeks maloprodajnih cena, ali treba imati na umu da tamo gde
se takva poveanja daju, ona imaju mali efekat pozitivne motivacije - za razliku od poveanja na osnovu
unapreenja ili nagrade za zasluge. To je zato to su ova poveanja obino data svim radnicima, ne pravei
razliku izmeu onih koji su dobri i onih koji to nisu. Sa druge strane, vano je imati na umu da bi odsustvo
poveanja zarade za iznos rasta trokova ivota moglo imati negativne efekte - npr. relativni nivo prihoda
zaposlenih se moe smanjiti, to bi ih prinudilo da potrae posao na drugom mestu. Moe se rei da dok
poveanje zarada za iznos rasta trokova ivota ima mali motivacioni efekat, njegov izostanak moe imati
negativan efekat, kao to je velika fluktuacija radnika. Boella, M., Goss-Turner, S., Human Resource Management in the HospitalityIndustry, ElsevierButterworth-Heinemann, Oxford, 2005., str. 156.
301
Boella, M., Goss-Turner, S., op. cit., str. 153.
302
Boella, M., Goss-Turner, S., op. cit., str. 164.
303
Ovo su beneficije koje zaposleni ne moe dobiti u novcu, ali one mu pomau da za te stvari ne troi svoja
lina sredstva ili da uiva vii ivotni standard.
304
Iako glavne beneficije u ovoj kategoriji mogu kotati poslodavca dosta novca, one zaposlenima ne daju
nikakvu direktnu finansijsku korist. Umesto toga, one zaposlenima daju neke druge koristi, kao to su stepen
sigurnosti ili vie slobodnog vremena. Zakonom su regulisana statusna prava zaposlenih, u koja spadaju i
prava na slobodne dane, plaene odmore, bolovanja i porodiljska odsustva. Meutim, mnogi poslodavci nude
i dodatne pogodnosti uz one minimalne koje su propisane zakonom.
250
Zbornik radova
bonovi za ruak
kupovina sa popustom
putovanja sa popustom
vikend druenja
porodiljsko odsustvo
Zbornik radova
moe stimulisati zaposlene da, putem davanja sugestija, unaprede poslovanje organizacije i
ostvare dodatne beneficije.
Primer 2: Primer sistema sugestija u Choice Hotels Europe
Dragi kolega,
TA JE SUGESTIJA?
Sugestija je svaki predlog koji date a koji e doprineti da ovaj hotel, restoran u okviru njega ili jedinica u kojoj
radite efikasnije i uspenije posluje. Ustvari, vaa sugestija ne samo da se moe primeniti na vaem radnom
mestu, ve i na mnogim drugim radnim mestima u kompaniji. Na primer, moda ete pronai nain da:
UNAPREDITE uslugu, metod rada, kontrolu skladita, nain upotrebe opreme i jo mnogo toga
UVEATE
prihod svake vrste, ukljuujui smetaj, hranu, pie ili neke posebne funkcije,
poslovanje vikendom ili promet u baru
SMANJITE
Sve vie se javlja trend koji zaposlenima doputa da izaberu koje e beneficije i kako
koristiti, a taj sistem bi se mogao opisati kao a la carte.
Dodatne beneficije igraju bitnu ulogu u politici upravljanja ljudskim resursima u
organizacijama turistike privrede, zato to priroda svih ovih beneficija znaajno utie na tip
zaposlenih koji ele da rade u nekoj organizaciji u turizmu. A kako trokovi dodatnih beneficija mogu znaajno uveati trokove rada, esencijalno je da raspon ponuenih beneficija i
njihov krajnji efekat budu detaljno razmotreni.
Za organizaciju je bitno da sve stimulacije budu u funkciji kvalitetnog obavljanja radnih operacija, a da se socijalna pitanja zaposlenih razgranie i reavaju van neposrednog
poslovanja i u domenu aktivnosti drave, sindikata i drugih inilaca. Iskustva velikih hotelskih i restoranskih kompanija pokazuju da je takoe bitno i to da zaposleno osoblje pravilno
ocenjuje i uvaava sve oblike nagraivanja i stimulacije, a ne samo neposredno isplaene
zarade. To posebno pojaava oseaj pripadnosti firmi i stepen u kome se interes pojedinca
identifikuje sa ciljevima organizacije.305
305
252
Zbornik radova
ZAKLJUAK
Imajui u vidu brojne i znaajne efekte motivacije, veina uspenih turistikih
kompanija sutinski se bavi davanjem odgovora na pitanje ta motivie ljuda da rade? Uprkos
velikom obimu saznanja, obuhvaenom u najznaajnijim teorijama motivacije, jo uvek ne
postoji jedinstveno miljenje. Mnogi menaderi se i dalje vrsto dre uverenja da je novac,
zbog toga to se njime gotovo sve moe kupiti (ukljuujui sigurnost i status), glavni faktor
motivacije. Ostali su skloniji sloenijim pogledima koje imaju Maslov, Herzberg i drugi autori, uzimajui u obzir da ljudi rade za sloen paket, sastavljen od novca, sigurnosti, samopotovanja, potovanja drugih, zadovoljstva poslom itd. Na praktinom nivou, ova rasprava se
oigledno tie sutine sistema nagraivanja i sistema podsticaja, tj. pronalaenja adekvatnog
balansa pri sprovoenju razliitih aktivnosti organizacija turistike privrede u domenu motivacije zaposlenih.
253
Zbornik radova
LITERATURA
1. Boella, M., Goss-Turner, S., Human Resource Management in the Hospitality Industry, Elsevier
Butterworth-Heinemann, Oxford, 2005.
2. ai, K., Poslovanje preduzea u turizmu, Ekonomski fakultet, Beograd, 1998.
3. Greenberg, J., Baron, R., Behavior in Organization: Understanding & Managing the Human Side of
Work, Prentice-Hall, 1998.
10. Tyler, K., Getting value from executive MBA programs training and development, HR
Magazine, July 2004.
254
306
Filozofski fakultet, Univerzitet u Beogradu, ika Ljubina 18-20, 11000 Beograd, simic_jelena@live.com
Filozofski fakultet, Univerzitet u Beogradu, ika Ljubina 18-20, 11000 Beograd, opacicg@f.bg.ac.rs
308
Filozofski fakultet, Univerzitet u Beogradu, ika Ljubina 18-20, 11000 Beograd, azoric@f.bg.ac.rs
307
255
Zbornik radova
Jelena Vujii
1. UVOD
U savremenom poslovnom okruenju sve
vie se uvia znaaj ljudskog fakotra za kvalitetno
obavljanje posla i ostvarivanje dobrih poslovnih
rezultata. Na zaposlene se referie kao na najvredniji
resurs jedne kompanije. Ovo implicira da imati
kvalitetne zaposlene kompaniji donosi i konkretnu
finansijsku dobit, povrh drugih prednosti. Pitanju
merenja ljudskog kapitala moe se pristupiti na vie
nivoa, to je najveim delom uslovljeno tradicijom od
koje se polazi i referentnim okvirom date discipline.
Tako se u psihologiji i ekonomiji proceni ljudskog
kapitala pristupa najee na nivou individue, dok se
poslovna strategija bavi ovim pitanjem na jednom
globalnijem nivou, teei da proceni vrednost
ljudskog kapitala na nivou itave kompanije. Gledano
isto ekonomski, ljudski kapital predstavlja udeo u
prihodima kompanije koji se moe direktno pripisati
njenim zaposlenima [1].
Pred strunjake u ljudskim resursima danas
se postavlja zahtev da direktno odgovore na pitanje
kolika je novana vrednost koja se moe pripisati
ljudskim resursima i koliko se isplate ulaganja u HR
(da li postoji povrat investicije ROI). U ovom
smislu neophodno je imati precizno izmerene parametre koji se tiu zaposlenih i njihovih karakteristika,
a sa druge strane je potrebno imati jasno utvrene,
finansijski merljive kriterijume kojima se opisuje
njihov uinak. Da bi se ova dva parametra dovela u
vezu mogu se koristiti razliiti statistiki postupci, u
prvom redu razliiti regresioni modeli.
Zbornik radova
Zbornik radova
Zbornik radova
Zbornik radova
Stil rukovoenja
Profesionalna interesovanja/profesionalna orijentacija
Lini stilovi.
Konceptualno, ovi izvetaji se zasnivaju na kompetencijama i radnim stilovima definisanim u O*net bazi podataka (detaljnije na https://www.onetonline.org). Njihovim korienjem jedan od vremenski najzahtevnijih delova selekcione procedure, a to je tumaenje rezultata testiranja, biva viestruko skraen i automatizovan.
4. ZAKLJUAK
Korienje komjuterizovanih sistema za psiholoku procenu ini selekciju kandidata
neuporedivo brom, efikasnijom i lakom, smanjujui utroak resursa na ovaj proces i istovremeno ostavljajui vie vremena HR strunjacima da se bave kompleksim pitanjima u ovoj
oblasti, dok je sav monotoni i vremenski zahtevan deo procedure na ovaj nain izbegnut.
Psiholoko testiranje kao nezamenljiv deo prakse u oblasti ljudskih resursa potrebno
je usavravati i prilagoavati savremenim trendovima. Kompjuterizovane procedure za testiranje predstavljaju znaajan korak u tom smeru jer ne samo da se njihovom upotrebom postie poveanje efikasnosti rada u HR sektoru, ve se postavlja i osnov za neposrednije povezivanje karakteristika zaposlenih sa vrednou koju oni donose kompaniji. Integrisanje razliitih
delova HR procedure jo jedan je od benefita koji proizilaze iz korienja kompjuterizovanih
sistema, ime se smanjuje mogunost greaka i istovremeno se stie uvid u funkcionisanje sektora za ljudske resurse. Integrativno, ekstenzivno psiholoko testiranje poveava uspenost
predikcije u selekciji, dok komjuterizovani sistemi doprinose veoj efikasnosti ubrzavajui
proces i redukujui trokove.
260
Zbornik radova
LITERATURA
[1] Fulmer, I. S., & Ployhart, R. E. (2014), Our most important asset: A multidisciplinary/multilevel review of human capital valuation for research and practice. Journal of
Management, 40 (1), 161-192.
[2] Blater, M., Muehlemann, S., & Schenker, S. (2012). The costs of hiring skilled workers.
European Economic Review, 56(1), 20-35.
[3] Salgado, J. F., Viswesvaran, C., & Ones, D. S. (2001). Predictors used for personnel selection:
An overview of constructs, methods and techniques. In N. Anderson, D.S. Ones, H.K. Sinangil,
& C. Viswesvaran (Eds.), Handbook of Industrial, Work and Organizational Psychology (vol. 1,
pp. 165-199).London, U.K.: Sage.
[4] Schmidt, F.L., & Hunter, J.E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel
psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings.
Psychological Bulletin, 124, 262274.
[5] Morgeson, F. P., Campion, M. A., Dipboye, R. L., Hollenbeck, J. R., Murphy, K., & Schmitt, N.
(2007). Reconsidering the use of personality tests in personnel selection contexts. Personnel
Psychology, 60, 683729.
[6] Hough, L. M., & Ones, D. S. (2001). The structure, measurement, validity, and use of
personality variables in industrial, work, and organizational psychology. In N. Anderson, D.S.
Ones, H.K. Sinangil, & C. Viswesvaran (Eds.), Handbook of Industrial, Work and
Organizational Psychology (vol. 1, pp. 233-277). London, U.K.: Sage.
[7] Kneevi, G. (2014). Profesionalna selekcija - elementi, izazovi i jedno praktino reenje.
Knjiga II: Linost. Beograd: Centar za primenjenu psihologiju.
[8] Meir, E. I., Esformes, Y., & Friedland, N. (1994). Congruence and differentiation as predictors
of workers' occupational stability and job performance. Journal of Career Assessment, 2, 40-54.
[9] Thompson, N. A., & Weiss, D. J. (2011). A framework for the development of computerized
adaptive tests. Practical Assessment, Research & Evaluation, 16 (1), 1-9.
[10] Opai, G. (2014). Profesionalna selekcija - elementi, izazovi i jedno praktino reenje. Knjiga
III: Interesovanja. Beograd: Centar za primenjenu psihologiju.
261
262
310
Abstract Project Strengthening Higher Education for Social Policy making and Social Services delivery, financed by European committee (Education, Audiovisual and Culture Executive Agency) as a part of European Union TEMPUS Project. This program aids revolution
and modernization of high education and it is one of the oldest and most successful cooperative programs in the EU. Additionally this program is unique because it improves the high
education institutions in partner countries, especially the capacity for international cooperation and continuous process of modernization. Project Strengthening Higher Education for
Social Policy making and Social Services delivery, started -1. 12. 2013. and it last three
years. The head of the project and coordinator is University of Nis and partners are University of Belgrade, University of Novi Sad, University Collage Zealand from Denmark,
University of Catania from Italy, Institute of Education, University of London from England,
Republic Institute of Social Protection RS, Centre for Independence of people with disabilities, Association of Social Services professional from Serbia and Association of social
work centres from Serbia. In order for these changes to take place in the high education
system, in the most efficient way possible, Serbian Universities, with mutual efforts, have conducted a research on various needs of Social Services systems, related to heath, social
protection, aging, injuries at work, retirement, disability, as well as research of services and
activates that are offered by institutions of social protection to sensitive categories of society.
Additionally, a research was conducted related to the needs of labour market in the field of
social protection (social workers, social pedagogues, analysts of social policy measures, psychologists, lawyers, andragogists, special educators). The needs of modern society are moving towards increased social inclusion and poverty reduction as the priority of social goals.
The education system needs to meet these important social processes, by constantly
modernizing the current curricula and by developing new curricula.
Key words: education, social protection, social inclusion, curriculum development
309
310
263
Zbornik radova
Strengthening higher education for social policy making and social services delivery
dr Jelisaveta Todorovic
264
Zbornik radova
Strengthening higher education for social policy making and social services delivery
dr Jelisaveta Todorovic
1.UVOD
dr Jelisaveta Todorovi
2. STRUKTURA ZAPOSLENIH
U CENTRIMA ZA SOCIJALNI RAD
U publikaciji Obrazovanje u oblasti socijalnog rada i socijalne politike za XXI vek u clanku Potrebe za strunjacima u socijalnoj zatiti i
oblasti drutvenih delatnosti u lokalnim samoupravama u Srbiji, prof. dr Tamara Damonja Ignjatovi i prof. dr Nevenka egarac sa Odeljenja za
socijalnu politiku i socijalni rad Univerziteta u
Beogradu Fakulteta politikih nauka predstavljaju rezultate istraivanja o potrebama trita rada u
oblasti socijalne zatite. Cil istraivanja se odnosi
na utvrivanje aktuelne kvalifikacione strukture
zaposlenih strunih radnika, kao i potreba za novim radnim mestima u oblasti socijalnog rada i
socijalne politike u centrima za socijalni rad, ustanovama socijalne zatite i lokalnim samoupravama.
265
Zbornik radova
Strengthening higher education for social policy making and social services delivery
dr Jelisaveta Todorovic
Tip institucija
Broj
institucija
19
47
Instituti za analizu i
evaluaciju javnih politika
Lokalne samouprave
18
Ministarstva
3. ISTRAIVANJE POTREBA
TRITA RADA ZA NOVIM
OBRAZOVNIM PROFILIMA
Zbornik radova
Strengthening higher education for social policy making and social services delivery
dr Jelisaveta Todorovic
lazei od impresije o vanosti poslova i prakse koji postoje u svetu, ovo istraivanje imali je
za cilj da ispita potrebu za ovim obrazovnim profilima
Kako bi se utvrdilo u kojoj meri i u kojim institucijama postoji potreba za ovim profesijama sprovedeno je istraivanje koje je kao uzorak obuhvatilo razliite institucije u Srbiji u
kojima danas rade ili bi mogli da rade strunjaci ovih profila. Pored utvrivanja postojeih
radnih mesta na kojima bi strunjaci ovih profila radili, tragalo se i za poslovima koji se obavljaju u ovim institucijama od strane drugih profesija, upravo zato to ovi profili nedostaju.
Osim toga ispitivani su i poslovi ya kojima postoji potreba, a koji se sada ne obavljaju. Ovi
podaci pruaju saznanje i o kvalifikacijama ije bi posedovanje osposobilo strunjake za rad
na poslovima u ispitivanim institucijama.
Napravljena analiza dovela je do sledee idealno-tipske slike poslova koje bi trebalo
da obavljaju profesije analitiar socijalne politike, socijalni radnik i socijalni pedagog.
Opis poslova analitiara socijalne politike:
Strengthening higher education for social policy making and social services delivery
dr Jelisaveta Todorovic
Zbornik radova
ovim poslovima postoji: ustanove za stare (tri do etiri) iskazale su ujednaenu potrebu za
svim poslovima iz ovoga delokruga; uglavnom samo po jedna ustanova za decu i omladinu
prepoznaje potrebu za njima, dok se kod zatvora registruje neto izraenija procena za poslovima praenja korisnika koji su ukljueni u proces resocijalizacije, kao i evaluacije efekata
sprovedenih mera resocijalizacije. Grupu poslova analitiara socijalne politike obavljaju u
najveoj meri socijalni radnici.
Lokacija
centra za
socijalni rad
Bor
aak
Jagodina
Vranje
Meroina
Predah roditeljstvu; smetaj za decu sa posebnim potrebama, prihvatilite za odrasle i starije ljude.
Ni
Uice
abac
Kraljevo
Postoji potreba za razvojem lokalnih usluga, ali je njihovo uspostavljanje i nabavka u nadlenosti lokalne samouprave, dok Centar vri
procenu potrebe i izdaje uput za korienje usluga.
Kruevac
Postoji potreba za osnivanjem Prihvatilita za rtve zlostavljanja i Prihvatilita za odrasla i starija lica; zatim Dnevni boravak za stare; potrebni su i personalni asistenti za osobe s invaliditetom; Dnevni boravak za
decu i mlade sa delinkventnim ponaanjem i dr.
Leskovac
Vrac
Dnevni boravak za OSI; predah usluga za stare i OSI; Klub ili dnevni
boravak za decu s asocijalnim ponaanjem i u sukobu sa zakonom;
razvijanje mree volontera za podrku deci na porodinom smetaju.
Srbobran
Prokuplje
Panevo
Zajear
Zbornik radova
Strengthening higher education for social policy making and social services delivery
dr Jelisaveta Todorovic
LITERATURA
[1] Damonja Ignjatovi, T. i N. egarac, (2015). Potrebe za profesionalcima u socijalnoj zatiti i
oblasti drutvenih delatnosti u lokalnim samoupravama u Srbiji, U: egarac,N.,Todorovi, J. (ur)
Obrazovanje u oblasti socijalnog rada i socijalne politike za XXI vek, Ni, Univerzitet u Niu.
[2] Zaharijevski, D., Gavrilovi, D., Djori, G. i L. Miloevi Radulovi (2015). Studija i potrebama za
zvanjima i profesionalcima u oblasti pruanja socijalnih usluga U: egarac,N.,Todorovi, J. (ur)
Obrazovanje u oblasti socijalnog rada i socijalne politike za XXI vek, Ni, Univerzitet u Niu
269
270
1. INTRODUCTION
For Europe, weakened by current economic crisis, it is very important that the
meaning and importance of entrepreneurship and the principle think small first are recognized. Europe is facing with a huge number of unemployed, and what is more, small and medium sized enterprises have not yet been able to restore to their pre-crisis levels. The Europe
2020 Strategy responded to this by setting the foundations for future growth and competitiveness that will be smart, sustainable and inclusive and which will address major societal
challenges. The reasonable conclusion is, that to bring Europe back to growth and higher
levels of employment, Europe needs more entrepreneurs (EC, 2013). New companies, especially small and medium sized enterprises, represent the most important source of new
employment. But, on the other hand, the problem is that motivation for self-employment and
choosing entrepreneurial career has dropped. Of course, the level of entrepreneurship varies
between EU Member States and the reasons for low enthusiasm for entrepreneurial career are
therefore diverse. In general, the environment for would-be entrepreneur, is not very encouraging: education does not offer the right foundation for an entrepreneurial career, difficult
access to credits and markets, difficulty in transferring businesses, burdensome administrative
procedures. On top of that, the problem is also seen in culture that does not recognise or reward entrepreneurial endeavours enough and also does not celebrate successful entrepreneurs
as role models who create jobs and income (EC, 2013). Therefore, in the paper we first
shortly describe the economic and demographic picture with emphasis on youth unemployed
people and before the conclusion we discuss about promotion of entrepreneurship through
self-employment program which can be seen as an opportunity for youth unemployed people
and at the same time express critical view on the effectiveness of such programs.
311
School of Business and Management Novo mesto, Na Loko 2, 8000 Novo mesto, Slovenia,
laura.juznik- rotar@guest.arnes.si
271
Zbornik radova
2. ECONOMIC
AND DEMOGRAPHIC PICTURE
NUMBER
PERCENTAGE
YEAR
NUMBER
PERCENTAGE
1990
450982
22,6
2010
387493
18,9
1995
442416
22,2
2011
375365
18,3
2000
435801
21,9
2012
364714
17,7
2005
420483
21,0
2020
315691
14,7
2006
415044
20,7
2030
331324
15,4
2007
408452
20,3
2040
338231
15,8
2008
404399
20,0
2050
300870
14,2
2009
394428
19,4
2060
306898
14,9
Source: Eurostat.
272
Zbornik radova
From the table 1 we can see, that the number of young people aged 15-29 years is
falling in Slovenia. If in the year 1990 the number of young people aged 15-29 years was still
slightly more than 450 thousand, their number has decreased to just over 364 thousand by the
year 2012. Also the share of young people aged 15-29 years in the total population slowly decreases (from 22,6% in 1990 to 17,7% in 2012). From the table 1 we can also see the projections of the number and share of young people aged 15-29 years by the year 2060. According to the projections the number and share of young people aged 15-29 years is projected
to decline by the year 2023, following the period of modest growth by the year 2036. The
second period should follow from the 2054 onwards, but all in all should by the year 2060 be
almost 58 thousand young people aged 15-29 year less living in Slovenia.
Without a shadow of a doubt, the future demographic trends will have a strong effect
in the labour market. In the coming decades the number and share of young people aged 1529 years is not expected to significantly decline, whereas great increases in the number and
subsequently the share of elderly people aged 65 years and more is expected on the other
hand. The group of elderly people aged 65 years and more in the year 2012 represented 16,6%
of the total population, whereas by the year 2060 their share is expected to grow to 31,6%,
which is almost one third of population. Because the number of young people will not considerably fall, the number and share of elderly people will grow mainly at the expense of the
working age population (persons aged 15 to 64 years). The share of working age population is
projected to decline by the year 2060 to 54,8% (in the year 2012 the share was 69,1%). These
demographic changes will increase the pressure on the public finances, especially pension and
health fund. For this reason the Slovenia will have to encourage active aging as well as prolonging working activity in the future, increase the inclusion of working age population in
work activity. It will be necessary to increase the labour participation of elderly people,
women and of course young people.
3. PROMOTION OF ENTREPRENEURSHIP
THROUGH SELF-EMPLOYMENT PROGRAM
Self-employment is an important facilitator of entrepreneurship and creating jobs,
and as such contribute to the European objective for faster growth and better jobs. Micro,
small and medium sized enterprises (SMEs) represent 99% of all companies in Europe and
two thirds of all employment. Business demography contains information for characteristics
and demography of the business population. One of the main variables of this category is
enterprise births (often referred to as business entries). Figure 1 contains data on enterprise
births in the majority of the EU countries in the year 2010 and 2012. From figure 1 we can
see, that the highest number of enterprise births is in France (in 2010 approximately 377 thousand new enterprises were born, whereas in the year 2012 this number considerably fall to
308 thousand). Among countries with high number of enterprise births are also Italy, Poland,
Germany, Spain, United Kingdom. According to the data for the year 2010 and 2012, Slovenia represents a country with small number of enterprise births, together with Estonia, Ireland, Cyprus, Luxembourg, Malta. Global Entrepreneurship Monitor research (2014) conducted for Slovenia reports several framework conditions for entrepreneurship with the lowest
average scores, among which are management of government policy (regulation), the spread
and quality of entrepreneurship education in primary and secondary school, cultural and social
norms, availability of financial resources for new and growing companies, the existence and
273
Zbornik radova
effectiveness of various mechanisms for the transfer of research results and technology into
business practice, openness and competitiveness of internal market.
Figure 1: Enterprise births in the EU in the year 2010 and 2012
Source: Eurostat.
Zbornik radova
Zbornik radova
Table 2: Expenditure by labour market policy measures for Slovenia, mio EUR
Time
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Training
14,24
17,53
11,72
9,37
30,74
43,96
29,30
15,67
18,07
Employment incentives
11,41
8,61
6,56
2,54
16,51
32,36
14,38
11,21
21,01
Supported employment
and rehabilitation
3,46
na
na
na
na
na
na
22,21
22,47
18,84
16,00
21,89
46,05
25,74
20,37
45,13
Start-up incentives
4,58
5,77
1,21
6,80
19,89
20,09
22,28
15,58
17,42
55,91
54,38
38,33
34,72
89,03
142,46
91,70
62,83
101,64
na
na
Source: Eurostat.
The most important program that Slovenia implemented for promoting entrepreneurship in the period 2007-2013 was self-employment subsidy. The aim of self-employment
subsidy is to maintain self-employment for the contractual period. The relationship between
cost and benefit for the period 2007-2013 was positive (ZRSZ, 2014). Payments of contributions and income tax of self-employed into government budget were higher than payments of
one-time assistance. The rise in self-employment subsidy in the year 2008 stemmed from the
need for harmonization of the program with the other labour market policy programs that deal
with subsidized employment. For the year 2008 it was significant that the Employment Office
did not allocate lower self-employment subsidy than 3.700 EUR, if employers recruited unemployed person from target groups for at least one year. Because of the situation, the selfemployment subsidy rose to 4.500 EUR (for the duration of self-employment of at least two
years). In the second half of the year 2013 self-employment subsidy increased because of higher living costs, higher minimum wages as well as higher costs from contributions from
compulsory social insurance.
In the period 2007-2013 more than 23 thousand unemployed persons participated in
the program self-employment subsidy. The number shows that self-employment subsidy was
well accepted among unemployed persons and if nothing else it raised awareness about the
importance of entrepreneurship and starting entrepreneurial career. The question that remains
somehow open is connected with monitoring the effectiveness of such programs (Vodopivec,
1998). With a critical perspective we can write that there is no serious development of culture
of evaluation of such programs, although the recommendations come from the EU (see, for
example, Junik, 2012, 2014).
4. CONCLUSION
Given the significant number of young unemployed people, the entrepreneurship as a
route out of unemployment should be promoted. But it is necessary to strengthen the
environment that will encourage and support entrepreneurs: education will have to offer the
right foundation for an entrepreneurial career, the access to credits and markets should be
enabled easily, transferring businesses should not be difficult any more, administrative
procedures should be more flexible and less stressful. What is more, the culture should
276
Zbornik radova
277
Zbornik radova
REFERENCES
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
[6]
[7]
[8]
[9]
[10]
[11]
278
Abstract: In modern organized business systems, services for human resources, is increasingly dealing with employees and their career development and progression. The importance of career stems from the fact that through it the strongest and most obviously connect
and combine individual and organizational goals and interests.
The main hypothesis of this paper is that planning and career management involves coordinated activity managers, individuals and professional services for the development of human
resursa.Pri this, systematic career planning is important to support the development of individual potential and is one of the important aspects of strategic human resource management.
In this way should be organized to develop the potential for change and innovation.
Key words: Career, human resources, organization
312
313
Visoka kola primenjenih strukovnih studija, Vranje, Filipa Filipovia 20, e-mail: mihajlovicp@ptt.rs
Visoka kola primenjenih strukovnih studija, Vranje, Filipa Filipovia 20, e-mail
279
Zbornik radova
dr Ljiljana S. Mihajlovi
1. UVOD
Zbornik radova
Analiza posla
Obezbeenje opisa poslova i
zahteva tako da omoguava
logino povezivanje poslova
na lestvici karijere
Planiranje karijere
Individualno planiranje
karijere-usklaivanje
individualnih i
organizacionih potreba
Ocena perfomansi
Obezbeuje povratnu
informaciju zaposlenima o
njihovim rezultatima i podatke
o zaposlenima za organizaciju
Zbornik radova
Zbornik radova
Zbornik radova
U ovoj fazi ljudi se razliito ponaaju i razliito odnose prema onome to ih oekuje.
Prestanak karijere za mnoge postaje ozbiljna trauma, a pomo zaposlenima da se spremno
suoe s odlaskom u penziju smatra se poslednji inom upravljanja karijerom. U poslednje
vreme sve se vie ukazuje i na mogunost rada sa skraenim radnim vremenom umesto
odlaska u penziju jer bi takav nain nastavka karijere za veinu zaposlenih bio prihvatljv.
Zbornik radova
5. ULOGA RUKOVODIOCA
U PLANIRANJU I RAZVOJU KARIJERE
Bitnu ulogu u planiranju i razvoju karijere neosporno ima neposredni rukovodilac.
Naime, rukovodilac ima izuzetnu odgovornost za upravljanje karijerom ljudi kojim rukovodi.
On treba da identifikuje potrebe organizacije i aspiracije zaposlenih, da deluje podsticajno i
savetodavno, da procenjuje rezultate i usmerava profesionalni put. Da bi mogao realizovati
ove sloene procese, rukovodilac mora imati prvenstveno intenzivnu komunikaciju sa zapolsenima, zatim sposobnosti za savetovanje, voenje i motivaciju svojih saradnika. On mora
isto tako poznavat dobro koncept razvoja i planove svoje organizacije i zahteve koji e se
ubudue pred zaposlene postavljati u vezi s izvravanjem tih planova. Veoma je vano da
rukovodilac pomogne zaposlenom prilikom sticanja uvida u realnost oekivanja. [5]
U literaturi se esto istie itav niz predpostavki za uticaj rukovodioca na razvoj
karijere zaposlenih [4]:
Izbegavanje oka realnosti, posebno u prvom periodu zaposlenja, kada se pojedinac suoava sa stvarnou koja je drugaija od zamiljene i kada stie samopuzdanje;
omoguavanje izazovnih zadataka;
promena posla zbog razvoja i provere novih sposobnosti;
povezivanje procene uspenosti sa razvojem karijere radi pruanja objektivnih
informacija o rezultatima i moguim pravcima karijere;
podsticati individualne planove karijere i pruiti pomo i podrku;
postavljati visoke zahteve i oekivanja posebno u poetnoj fazi karijere, to pojaava samopouzdanje i pozitivno se odraava na postavljanje ciljeva karijere.
Glavna pretpostavka u vezi sa kljunim uticajem neposrednog rukovodioca na razvoj
karijere zaposlenih jeste da su rukovodioci stekli solidan stepen emocionalne inteligencije i
prevazili opasnost poznatu u praksi pod imenom povreena sujeta. Naime, samo visokomotivisani, usko struni specijalizovani ali ljudi irokih shvatanja i poimanja sveta samo
takvi rukovodioci pruaju zdravu podrku zasluenom napredovanju podreenih, na svim
nivoima organizacije.
ZAKLJUAK
Ljudi, njihove potrebe, motivacija i zadovoljstvo postaju srediste paznje manadzementa ljudskih resursa, buduci da se shvatilo da ljudski kapital predstavlja glavno orudje
konkurentske sposobnosti i prednosti na globalnom trzistu.
Razvoj preduzeca u velikoj meri zavisi od kadrova. Uloga pojedinca u upravljanju
karijerom i njenom razvoju je veoma velika i po mnogo cemu nezamenjiva. Na pojedincu je
da organizaciju upoznaje sa svojim potrebama i ambicijama i trazi prostor za njihovo zadovoljavanje. Kao sto organizacije razvijaju planove i strategije o brzom, jevtinijem i uspesnom
dolazenju do najboljih kandidata, tako i kandidati treba da prave planove i osmisljavaju strategiju za dolazenje do najboljih poslova u najboljim organizacijama. Za planiranje karijere i
razvoj zaposlenih u celini rukovodilac treba da ima podrku svih zaposlenih. Ovaj proces ima
izuzetno motivaciono dejstvo ukoliko su struktura i tok procesa kao i instrumenti i mere koje
se za to koriste poznati svakom radniku.
285
Zbornik radova
Mnoga preduzea danas imaju sasvim konkretne planove razvoja karijere, tako da
svaki radnik moe znati koju poziciju u preduzeu moe dostii za koje vreme i pod kakvim
uslovima tj. ta se od njega trai da bi to postigao. Tako se obezbeuje motivacija, identifikacija i ciljno usmeren uticaj rukovodstva, to reducira, strah od samovolje i nepoverenje. Motivacija je jedan od najvaznijih uloga u preduzecu jer jedino motivisan radnik moze mnogo
bolje i kvalitetnije da proizvodi i utice na okolinu.
Potrebe individua i cinjenice za koje se smatra da ih motivisu, objekt su intenzivnih
istrazivanja i analiza iz kojih su proizasle mnoge motivacijske teorije.
Planiranje, razvoj i upravljanje karijerom imaju viestruke pozitivne implikacije, ne
samo za pojedinca nego i za organizaciju sa stanovita jaanja ukupnih organizacionih razvoja
potencijala, fleksibilnosti, kao i identifikacije zaposlenih sa organizacionim ciljevima i motivacije.
Od neizrecive je vaznosti politika dobrih medjuljudskih odnosa, ukljucivanje radnika
u proces odlucivanja, davanje vece odgovornosti, kao i potpuno tacno prosudjivanje njihovih
zasluga kako bi oni stekli potpuno poverenje u preduzece.
LITERATURA
[1] Stone, M. (1991) Human Resource Management in Canada, Holt.Rinehart and Winston of
Canad,Toronto
[2]
[3]
[4]
[5]
286
Saetak:
Sportski dogaaji postali su znaajna karakteristika savremenih drutava. U Anglosaksonskom smislu sport je specifina industrija, jer ostvaruje visoke godinje stope rasta. Sportski
dogaaji belee znatno poveanje poseenosti i medijske pokrivenosti, to omoguuje dalji
dinamian razvoj sportske industrije.
Globalni rast i razvoj sportske industrije doprinosi ukupnom ekonomskom razvoju, kao i
ostvarenju novih radnih mesta. Izdvajanje sportske industrije, kao sve znaajnijeg segmenta
ekonomskih i poslovnih aktivnosti, dovelo je i do potreba razvijanja menadment pristupa
odravanju sportskih dogaaja. Sportski radnici treba da budu obrazovani i osposobljeni u
primeni vetina i funkcija menadmenta na sportske dogaaje. Razvoj teorije sportskog menadmenta doprinosi profilisanju sportskih menadera u kvalifikovane strunjake, koji mogu da
planiraju, organizuju, upravljaju i kontroliu sportske dogaaje.
Kljune rei: dogaaji, rast i razvoj, menadment, sport, sportski radnici
Abstract:
Sporting events have become a significant feature of modern societies. In the Anglo-Saxon
sense, sport is a specific industry as it generates high annual growth rates. Sporting events
recorded a substantial increase in the number of visits and media coverage, which allows
further dynamic development of the sports industry.
Global growth and development of sports industry contributes to the overall economic development as well as reaching new jobs. Separation of the sports industry, as increasingly important segment of economic and business activity, has led to the need to develop management
approaches to the maintenance of sporting events. Sports workers should be educated and
trained in the application of skills and management function at sporting events. The development of the theory of sports management contributes to profiling of sports managers in
qualified experts who can plan, organize, manage and control sporting events.
Keywords: Events, growth and development, management, sport, sports employees
287
Zbornik radova
doc. dr
Ljubomir A. Miljokovi
od 2004 2008
Fakultet za spoljnu trgovinu, Privredna akademija Novi Sad
od 2008 2009
Fakultet za ekonomiju i inenjerski
menadment
od 2009 2012
Fakultet za trgovinu i bankarstvo,
Alfa Univerzitet
Avgust 2009 - decembar 2011
Gaudeamus, Agencija za konsaltig i
menadment poslove
Maj 2012
Fakultet za poslovno industrijski menament, Univerzitet Union Beograd
- Iskustvo u radu sa studentima razliitih nacija i verskih opredeljenja u Srbiji i Bosni i Hercegovini
na njihovom akademskom usavravanju i integraciji u drustvo.
- Mentorisanje grupnih studentskih
projekata.
- Razvijene vetine timskog rada
kroz saradnju sa studentima, profesorima i koordinatorima u cilju
sprovodjenja akademskog programa na najbolji mogui nain.
- Razvijene organizacijske vetine
kao preduslov za obavljanje posla
profesora, priprema predavanja i
vebi, i rada sa dosta studenata
Objavljene knjige
- Miljkovi, LJ., Miljkovi, A., Stojiljkovi, P., FINANSIJSKA KONTROLA I REVIZIJA, Fineks
Beograd, 2011
- Miljkovi, LJ., Miljkovi, A., ANALIZA POSLOVANJA, Forkup,
Novi Sad, 2011.
- Miljkovi, LJ., Puara, A., Miljkovi, A., Krasi, D., urkovi, LJ.,
FINANSIJSKI
MENADMENT,
Visoka strukovna kola za menadment u saobraaju, Beograd, 2012
Zbornik radova
Zbornik radova
Uesnici odnosno partneri u mrenoj organizaciji drugaije se usmeravaju u postavljanju i izvravanju velikih sportskih dogaaja. Umreeni partneri su prevashodno orjentisani na:
Odreivanje atraktivne misije velikog dogaaja za iroki ciljni audotorijum
Upravljanje procesima u organizovanju velikog sportskog dogaaja
Razvijanje kompetencija i mogunosti angaovanih izvrilaca
Prilikom formiranja mrene strukture velikog sportskog dogaaja, povezani partneri
se odriu potpune kontrole u poslovanju, zarad prilagoavanja i kontrolisanja promena u
okruenju planiranog dogaaja. Osim toga, povezani partneri su najee dobro specijalizovani u obavljanju odreenih aktivnosti vezanih za postavljanje i izvrenje sportskog dogaaja,
to je preduslov adekvatne podele rada unutar mrene strukture.
Mrena organitacija predstavlja interorganizacioni pristup postavljanju i izvrenju
velikog dogaaja, na osnovu integrisanja znanja, sposobnosti i vetina povezanih partnera.
Mrena organizacija omoguuje uspostavljanje i izgraivanje odnosa sa kvalitetnim partnerima, koji dele sline ili iste vrednosti i ciljeve, a usmereni su na pronalaenje optimalnog
odnosa izmeu samostalnosti i kontrole unutar mree.
Zbornik radova
Zbornik radova
Bez odreivanja misije ne mogu se precizno definisati ciljevi velikih, a naroito mega sportskih dogaaja. Adekvatno definisanje misije sportskog dogaaja stimulativno deluje
na na obledinjavanje napora neophodnih u procesu odluivanja na svim nivoima menadmenta sportskog dogaaja.
Pod misijom sportskog dogaaja podrazumeva se i njegova fundamentalna vrednost,
odnosno zbog ega se odrava, koji su njegovi ciljevi i koje segmente sportskog trita nastoji
da zadovolji.
Analiza sportske ponude i za sport vezanih usluga oznaava treu fazu procesa
planiranja sportskog dogaaja. Sportska ponuda se sutinski odnosi na pruanje atraktivnih i
publici nezaboravnih sportskih doivljaja. Pored brojnih sportskih doivljaja, ponuda sportskog dogaaja ukljuuje i pruanje razliitih usluga vezanih za sport usluge zabave, udobnog smetaja, obezbeenja, posluenja, itd.
Posetioci oekuju odreeni kvalitet za sport vezanih usluga, koji se povezuju sa osnovnim dimenzijama. Dimenzije kvaliteta usluga odnose se na pristupanost, pouzdanost, osetljivost, opipljivost i sigurnost. Kvalitet navedenih usluga podie konkurentnost sportske ponude.
Uvaavanjem hijerarhije potreba posetilaca, ponuda se moe dekomponovati na tri
nivoa:
1. Sportski doivljaj, osnovni razlog posete
2. Proizvodi i usluge vezani za sport, koje su u funkciji upotpunjavanja sportskog
doivljaja, ali sutinski nisu znaajni na ostvarivanje cilja sportskog dogaaja
3. Periferne usluge, kojima se zadovoljavaju potrebe od manjeg znaaja
posluenje, obezbeenje parkinga, prodaja suvenira, rekvizita, i sl.
Menaderi sportskih dogaaja treba da planiraju, organizuju, upravljaju i kontroliu
navedene nivoe ponuda, sa ciljem potpunog zadovoljenja potreba, zahteva i oekivanja posetilaca.
U organizovanju mega sportskih dogaaja, kao to su kontinentalna i svetska prvenstva popularnih sportova i Olimpijskih igara, neophodno je koristiti strune i specijalizovane
usluge razliitih posrednika. Budui da je za organizovanje ovakvih dogaaja neophodna
dua, pa ak i viegodinja priprema, organizatori sa posrednicima sklapaju ugovore u sledeim formama:
Ugovor o zakupu
Ugovor o koncesiji
Ugovor o zakupu/koncesiji
Analiza konkurencije predstavlja etvrtu fazu procesa planiranja sportskog dogaaja. Menaderi sportskog dogaaja treba da poznaju i aktivnosti konkurenata, budui da se sa
njima zajedno takmie za privlaenje interesa i panje isto ciljnog auditorijuma sportske publike. Analiza konkurencije predstavlja analizu atraktivnosti programa sportskih dogaaja koje organizuju konkurentske sportske organizacije.
Za menadere sportskih dogaaja je znaajno da poznaju koje aktivnosti preduzimaju
konkurenti u odabranom okruenju sportskog dogaaja, kakve su im snage i slabosti, za koje
strategije menadmenta su se opredelili, kakva je struktura njihove sportske ponude, na koji
nain komuniciraju sa sportskom publikom, kako bi mogli da im efikasno i efektivno pariraju
u postravljanju i izvrenju sportskog dogaaja.
Analizom konkurencije, obuhvataju se brojne aktivnosti, koje govore o trinoj
usmerenosti organizatora konkurentskih sportskih dogaaja. Naglaene su sledee aktivnosti
vezane za analizu konkurencije:
292
Zbornik radova
Zakljuak
Praksa menadmenta velikih spotskih dogaaja pokazuje prednost mrene organizacije, kao i savremenog i fleksibilnog organizacionog reenja, kojim se povezuju delovi i
celine pojedinih kompanija, sa ciljem realizacije razliitih poslovnih funkcija, na osnovu
ugovorom utvrenih odnosa.
Zavrna faza procesa planiranja odreenog sportskog dogaaja odnosi se na ocenu
ostvarenja planiranih ciljeva. Ocenom plana proverava se racionalnost i realnost ispoljena u
toku procesa planiranja. Menaderi sportskih dogaaja ocenjuju njihove planove, najee
nakon odravanja sportskog dogaaja, iako u metodolokom smislu, ocenu plana treba
sprovoditi i tokom gore navedenih est faza procesa planiranja odreenog sportskog dogaaja.
293
Zbornik radova
Koriena literatura
1. Menadment dogaaja, Prof. dr Aleksandar Andrejevi, Doc. dr Aleksandar Grubor
2. . Ljubojevi i A. Andrejevi: Menadment dogaaja, FABUS, Novi Sad 2002.
3. D. Kokovi: Sociologija sporta, Sportska akademija, Beograd, 2001.
4. Lj. Lazarevi: Psiholoke osnove fizike kulture, VST, Beograd, 2001.
5. M. Gaovi: Sportski marketing, IntermaNet, Beograd 2004.
6. T. Erdem: Brand Equity as a Signaling Phenomenon, Jurnal of Consumer Psychology,
Vol. 7, No. 2, 1998
294
1. UVOD
Jedno od pitanja vezanih za upravljanje poslovanjem organizacije je pitanje motivacije zaposlenih koje se sve ee postavlja danas i dobija mnogo vie na znaaju. Kako bi
uspeno poslovalo, svako preduzee mora da pronae optimalnu kombinaciju materijalnih i
nematerijalnih podsticaja za svoje zaposlene, koja e zavisiti od brojnih faktora: sektora u
kome posluje, konkurencije na tritu radne snage, prirode posla, strukture zaposlenih. Motivacija zaposlenih postaje temelj savremenog menadmenta ljudskih resursa jer se jedino
izgradnjom kvalitetnog motivacijskog sistema moe pomoi organizaciji da povea svoju konkurentsku sposobnost.
Student osnovnih studija, Ekonomski fakultet u Kragujevcu, ure Pucara Starog 3, 34000 Kragujevac
Student osnovnih studija, Ekonomski fakultet u Kragujevcu, ure Pucara Starog 3, 34000 Kragujevac
295
Zbornik radova
Ja sam OK, ti nisi OK Ljudi koji imaju ovaj pogled imaju visoko miljenje o
sebi u odnosu na druge, oni pre vide mane drugih nego svoje mane.
Ja sam OK, ti si OK Ovo je zdrav pogled na ivot koji se zasniva na tome da se
vidi dobro u sebi i u drugima.
Svi zaposleni, naroito menaderi moraju biti svesni ovih pozicija kako bi mogli
iskoristiti mane i prednosti ovih pozicija u cilju motivisanja zaposlenih koji doprinose ostvarivanju ciljeva preduzea.
3. PROCES
MOTIVACIJE
Da bi uspeno radili sa podreenima, menaderi moraju u potpunosti
razumeti proces motivacije. Motivacija je unutranje stanje zbog kojeg se
pojedinac ponaa tako da
ostvaruje neki cilj. Drugim
reima, motivacija objanjava zato se ljudi ponaaju tako kako se ponaaju.
Ukoliko menader bolje
razume ponaanje lanova
Slika 1. - etiri psiholoke pozicije
ogranizacije, to e bolje da
utie na ponaanje podreenih i samim tim na ostvarenje organizacionih ciljeva. Proizvodnja je rezultat ponaanja lanova
organizacije, pa je motivisanje lanova organizacije klju postizanja orga- nizacionih ciljeva.
Koncept motivacije je pokretaka snaga unutar pojedinaca pomou koje oni pokuavaju da postignu odreene ciljeve kako bi ispunili odreene potrebe ili oekivanja.
Potrebe ili
oekivanja
rezultiraju u
feedback
Pokretaku snagu
(ponaanje ili akcija)
ISPUNJENJE
kako bi
se postigli
eljeni
ciljevi
koji obezbeuju
296
Zbornik radova
4. PRIRODA MOTIVACIJE
Motivacija, kao to smo ve spomenuli je skup snaga koji teraju ljude da se ponaaju
na eljeni nain, a ne onako kako bi se ponaali u alternativnom sluaju (studenti koji ostaju
budni celu no i zavravaju svoje eseje kako bi dobili najviu ocenu, prodavci koji rade tokom
vikenda, doktori koji zovu svoje pacijente da provere njihovo zdravstveno stanje).
Menaderi tee da motiviu ljude u organizaciji da rade na svom najviem nivou. To
znai da se brinu o tome da njihovi zaposleni rade kontinuirano i naporno i da pozitivno utiu
na ostvarivanje organizacionih ciljeva. Ali poslovne performanse zavise od sposobnosti i
okoline, kao i motivacije. Ova veza se moe prikazati na sledei nain:
P=M+A+E
P = performance; A = ability;
M = motivation; E = enviroment.
297
Zbornik radova
Da bi dostigao najvei nivo performanse zaposleni mora eleti da obavlja posao dobro (motivatiMarija Uroevi
on), mora biti sposoban da obavlja posao efikasno
(ability), i mora imati materijal, izvore, opremu i informacije da bi obavljao posao (enviroment). Bilo kakav
nedostatak u ovim podrujima povreuje, tj. loe utie
na performanse. Zato menader treba da tei ka tome
da su sva ova tri uslova ispunjena. Ukoliko zaposleni
nije u stanju da izvri postavljeni zadatak, moe biti
poslat na obuku kako bi stekao nove vetine i znanja.
elja zaposlenih da poboljaju svoje vetine
poveava performanse. Sledei statistiki podaci pokazuju ta zaposleni zahtevaju najvie od svojih poslodavaca:
2013 - i dalje - Ekonomski fakultet u
25% preferira jasno definisane zadatke
Kragujevcu, smer: opta ekonomija
23% preferira mogunost za dalje
2009 - 2013.- ET "Knjaz Milo" u
napredovanje
Gornjem Milanovcu, smer: kome 14% eli povratne informacije o
rcijalista
poslovnim performansama
Objavljeni struni radovi
10% eli bolje poslovne odnose sa
Uroevi M., Aleksi A., Lazi M.
zaposlenima
(2015) Analiza primene e-trgovine u
7% eli bolju komunikaciju sa
Srbiji u proteklom periodu, Beomenaderima
grad: Zbornik radova, Regoinalna
nauna konferencija: ODRIVI
6% preferira da ima mentora.
EKONOMSKI RAZVOJ SAVREIstraivanja koje je sprovela Idea Connect
MENI I MULTIDISCIPLINARNI
ukazuju da prepoznavanje programa moe poboljati
PRISTUPIperformanse za 44%, dok su dugoroni programi superiorniji u odnosu na kratkorone. Ovo su indikatori
tog efekta:
Programi koji traju godinu dana, poveavaju performanse za 44%
Programi koji traju 6 meseci, poveavaju performanse za 30%
Programi koji traju 1 nedelju, poveavaju performanse za 20%
Zbornik radova
Faktori outputa
ovek
Individualne
karakteristike
Uinak/
produktivnost
Motivaciona
strategija
menadmenta
Organizacija
Tehnologija
Strategija
organizacije
Zadovoljstvo
Zbornik radova
voljstvu. To zadovoljstvo mora biti praeno sa nagradama u vidu premija, naknada, poveanja
plate ili unapreenje. Zadovoljstvo radnika zavisi od toga da li se karakteristike rada slau sa
oni to osoba smatra vanim i prihvatljivim u vezi sa datim zadatkom, ali i od toga da li je po
njegovim merilima dobio adekvatnu nagradu za dobro obavljen posao.
Trenutni nivo zadovoljstva zaposlenih je izmerila Hay Group. Ispitivanje je sprovedeno u preko 10 regionalnih kancelarija sa sledeim rezultatima koji su bili direktno povezani sa uticajem na prihod kompanije:
kancelarije koje su imale vie posveene radnike su bile produktivnije u
odnosu na druge za 43%
kancelarije koje su imale manje posveene radnike su u proseku zaradile
166.000 USD
kancelarije koje su imale vie posveene radnike su u proseku zaradile
238.000 USD.
5. POTREBE ZAPOSLENIH
Potrebe utiu na nain ponaanja ljudi. Prema Kecu kompanije koje imaju najbolje
performanse poseduju odredjene vrednosti koje stvaraju prave uslove za visoke performanse.
On istie na proirenje izbora koji omoguavaju ljudima da imaju veu slobodu pri izboru
umesto da budu voeni silama koje im nisu poznate; i to je sistem motivacionih potreba koji
se zasniva na tim izborima. Teorije potreba osporavaju injenicu da je novac jedini motivator
pokretanja zaposlenih. Moda je lake da poveemo zaposlene sa time, ali otkriveno je da nije
u pitanju samo novac. Pored novca, postoji jo sedam inicijativa koji motiviu zaposlene:
27% preferira vie prilika
20% preferira razvoj karijere i obuku
15% preferira fleksibilne radne uslove
9% tei da unaprede saradnju meu zaposlenima
8% je u potrazi za veim izazovima
7% eli zdrav odnos sa menaderima
6% eli jasno definisane poslovne performanse
6. ZAKLJUAK
Glavni zadatak svakog menadera je da kontinuirano upoznaje, razvija i motivie
svoje zaposlene. Ukoliko menader poseduje entuzijazam i motivisanost, ta energija se iri i
meu zaposlenima po principu koncentrinih krugova.
Istraivanja o motivaciji ukazuju da:
Demotivisanost zaposlenih rezultira ukupno tetom koja iznosi oko 300 milijardi
USD godinje na globalnom nivou
Nemotivisani zaposleni znaajno vie odsustvuju sa posla, i daleko su manje lojalni firmi
Zapsleni su motivisani kada imaju doivljaj pravedne raspodele nagrada prema
uloenom radu
300
Zbornik radova
Poslodavci smatraju
da zaposlene najvie motivie
- Novac
- Siguran posao
- Napredovanje na poslu
Najvea greka koju prave poslodavci jeste misao da je zaposlenima jedini motivator
plata i siguran posao i da e to uticati na poveanje njihovih performansi i ostvarivanje prihoda i ostalih ciljeva preduzea. Na kratkom roku to moe biti korisno, ali dugorono posmatrano kao to smo ve videli na osnovu statistikih podataka postoje dosta drugih varijabli koji
utiu na raspoloenje i ponaanje zaposlenih, stvarajui bolju koheziju unutar poslovne sredine.
Poznavanje zaposlenih, tenja ka ostvrivanju socijalnih aktivnosti, neformalni vidovi druenja i
obuke mogu znatno unaprediti motivaciju zaposlenih za njihovo vee angaovanje koje dalje
utiu na ostvarenje pomenutih ciljeva. Nekada je najvea motivacija rei samo Hvala.
Da bi smo motivisali druge, moramo i mi sami biti motivisani.
301
Zbornik radova
LITERATURA
[1] Smither, R. D., Houston, J. M., Mclntire, S. D. (1996) Organization development, Strategies for
Changing Environments, Harper Collins, U.S.
[2] Mullins, L. J. (2005) Management and orgaisational behavior, FT Prentice Hall, Great Britain
[3] Certo, S. C., Certo, S. T. (2008) Moderni menadment, MATE, Zagreb
[4] Moorhead, G., Griffin, R. W. (2010) Organizational behavior, Managing People and
Organizations, SOUTH WESTERN CENAGAGE Learning, U.S.
[5] unjar, G. ., Zimanji, V. (2005) Menadment ljudskih resursa, Univerzitet u Novom Sadu,
Ekonomski fakultet Subotica, Subotica
[6] bhengagement/23-employee-motivation-statistics-to-silence-naysayers
[7] brandongaille.com/17-employee-motivation-statistics-and-trends/
302
316
317
303
Zbornik radova
1. UVOD
U istraivanju smo poli od injenice da
su promene koje su se desile u organizaciji savremenog preduzea, a koje su uzrokovane promenama u globalnom okruenju, dovele do potrebe da
se u menadmentu ljudskih resursa naprave pomaci, odnosno da se menadment ljudskih resursa,
osavremeni i prilagodi novonastaloj situaciji.
U tom smislu na primeru visokoobrazovne ustanove koja se bavi primenom savremenih
metoda obrazovanja, tehniko tehnolokih, naunih i informatikih saznanja i pruanjem nastavnih usluga, istraivali smo sa kolikom panjom
je potrebno da se, u cilju poveanja konkurentnosti
i opstanka u turbulentnim uslovima poslovanja,
pristupi upravljanju, najosetljivijim i najvrednijem
resursu, primenjujui pritom, najsavremenije metode privlaenja, negovanja i zadravanja najboljih zaposlenih.
Ovaj rad ima za cilj da pokae potrebu i
interes za izuavanjem ovako sloene oblasti, kao
to je savremeni menadment ljudskih resursa.
Znaaj i aktuelnosti istraivanja oblasti savremenog menadmenta ljudskih resursa, pre svega
definisan je injenicom da je ova oblast ve due
vreme u centru sloenih organizacionih sistema,
posebno u uslovima neizvesnosti i velikih finansijskih problema izazvani svetskom ekonomskom
krizom. Ovome u prilog je i injenica da postoji
sve vei svakodnevni uticaj menadmenta ljudskih resursa na donoenje fundimentalnih odluka u preduzeu.
Istraivanje iz ove oblasti upuuje na izuzetan znaaj koji e ova oblast imati u budunosti,
pa je upravo iz tog razloga, svaki rad na ovu temu,
a posebno rad koji obrauje praktian primer
upravljanja ljudskim resursima u konkretnom preduzeu, doprinos daljem istraivanju ove kompleksne oblasti.
Takoe je cilj da se na praktinom primeru poslovanja visokoobrazovne institucije Viso304
ma i ocena studenata.
Zbornik radova
2. POJAM I ZNAAJ
MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA
2.1. Pojam ljudskih resursa
Pod pojmom ljudski resursi podrazumeva se ukupni duhovni i fiziki potencijal
zaposlenih. Ljudski resursi obuhvataju svo iskustvo, vetine, mudrost, procene, sposobnosti,
znanje, kontakte i rizike koje preduzimaju pojedinci.
Ljudski resursi (Human Resources) predstavlja ukupan ljudski potencijal u jednom drutvu, regiji, optini, grani delatnosti, kompaniji i sl; to su fizike, fizioloke, psihike, duhovne i druge ljudske vrednosti, njihova otkrivena i latentna potencijalna energija:njihova kultura, ve steeno znanje, umee, navike, sposobnosti, njihov ukupni civilizacijski domet[1].
Ljudski resursi su najznaajniji resursi organizacije i prema njima se mora iskazivati
najvii stepen panje i interesovanja. Ljudi, njihov razvoj, mogunosti i motivacija, kao i
nain na koji se njima upravlja, postaju odluujui faktor konkurentske sposobnosti i razvoja
svake organizacije.
305
Zbornik radova
Upravljanje ljudskim resursima oduvek je bilo predmet interesovanja nauke i svakodnevne ljudske prakse, kao izraz nunosti koja proistie iz grupnog naina ivota i rada, a
poslednjih godina je jedna od oblasti koja se najvie razvija.
Upravljanje zaposlenima, kao najznaajnijim resursima organizacije, veoma je sloen i viedimenzionalan proces. Proces tranzacije u kom se nalazimo, kao ukljuivanje u savremene integracione procese, zahtevaju drugaiji pristup ljudima.
Ljudski resursi ne oznaavaju samo zaposlene, ve i njihove ukupne vrednosti i potencijale. Pod ljudskim resursima podrazumevaju se ukupni ljudski potencijali u organizaciji:
raspoloiva znanja i iskustva, upotrebljive sposobnosti i vetine, mogue ideje i kreacije,
stepen motivisanosti i zainteresovanosti za ostvarivanje organizacionih ciljeva i slino[2].
Pod menadmentom ljudskih resursa podrazumevaju se mere i aktivnosti koje u
procesu, odnosno postupku planiranja, regrutovanja, selekcije, socijalizacije, obuke i usavravanja, ocenjivanja perfomansi, nagraivanja, motivisanja, zatite zaposlenih i primenjivanja ravnopravnih propisa, preduzima menadment organizacije u cilju obezbeivanja resursa odgovarajuih sposobnosti, kvaliteta i i potencijala i njihovog adekvatnog
osposobljavanja i motivisanja za postizanje oekivanih rezultata i ostvarivanje organizacionih i linih ciljeva.
Kolika je potreba da se ukae na neophodnost istraivanja ovako sloene i sve aktuelnije oblasti poslovanja, najbolje pokazuje mnogobrojne definicije strunjaka za menadment
ljudskih resursa, od kojih smo izdvojili sledee:
Menadment ljudskih resursa je niz aktivnosti koje radnim ljudima i organizaciji koja koristi njihove sposobnosti, pruajui mogunost da postignu
dogovor o ciljevima i prirodi radnog odnosa i da potom taj odgovor sprovedu u delo [3].
Menadment ljudskih resursa je izvrna funkcija u organizaciji, ija je svrha to
efektnije postupanje sa zaposlenima, da bi se ostvarili organizacioni i individualni ciljevi [4].
Menadment ljudskih resursa odnosi se na politiku i aktivnosti u izvravanju menaderskih zadataka sa podruja ljudskih resursa, naroito u pogledu pribavljanja, obuke, procene, kompenzacije u uslovima bezbednog i privlanog okruenja za zaposlene preduzea [5].
Menadment ljudskih resursa je odgovoran za ljudsku dimenziju organizacije.
Odgovaran je za anagaovanje kompetentnih osoba, za njihovu obuku i za takvo
radno angaovanje koje obezbeuje visoke uinke i za funkcionisanje takvih
mehanizama koji e odravati produktivnu vezu sa organizacijom [6].
Menadment ljudskih resursa je primenjena nauna disciplina koja se bavi izuavanjem upravljakih aktivnosti u oblasti obezbeenja, razvoja i angaovanja
ljudskih potencijala u skladu sa ciljevima preduzea i radi zadovoljenja ukupnih
potreba i ciljeva zaposlenih [7].
Menadment ljudskih resursa se neprestano menja i unapreuje, ime se naputaju
tradicionalni modeli upravljanja, ustupajui mesto savremenijim, fleksibilnijim, praktinijim i
humanijim formama upravljanja, koje karakteriu humanizaciju proizvodnih odnosa iskazana
putem vee motivacije, zadovoljstva i adekvatnog stimulisanja zaposlenosti.
306
Zbornik radova
3. SAVREMENI TRENDOVI
U MENADMENTU LJUDSKIH RESURSA
Danas, jedino u ta moemo biti sigurni je da nas eka jo promena. Dolazi vreme jo
brih promena, koje e naterati ustanovu da se prilagodi ili da nestane sa scene. Ve sada
resursi ne sputavaju odluke, odluke sputavaju resurse. Kako se ljudi snalaze u svemu tome,
kako izgleda radno mesto danas i kako e izgledati u budunosti?
Svaka visokookolska ustanova i njegov konkurentski poloaj zavise prvenstveno od
kavliteta ljudskih resursa kojima raspolae. Korienje tih resursa i ulaganje u njihov kvalitet
glavni su faktori razvoja. Taj kvalitet nije samo pitanje formalnog znanja, ve i razvoja sposobnosti uenja i aktivnog stave prema linom, kreativnom i produktivnom doprinosu u ivotnom okruenju.
Ovde svakako treba naglasiti znaaj obrazovanja u ostvarivanju konkurentnosti u
dananjem svetu. Neophodno je prilagoditi obrazovne programe razvoju znanja i vetina potrebnih u budunosti. kola slui da se naui kako da se ui, a sticanje korisnih znanja nastavlja se tokom celog ivota. Meu navedenim se svakako nalazi i sistemsko razmiljanje i timsko uenje. Nemogue je zamisliti organizaciju koja pretenduje da bude organizacija koja
ui, a da njeni zaposleni nemaju pomenute sposobnosti. Drugim reima, ukoliko se system
obrazovanja ne transformie u smeru da stvara ljude koji su nauilikako da mislei kako
da ue i konkurentnosti u kompleksnim i promenljivim uslovima poslovanja.
Savremeni menadment ne bi trebalo da bude neki novi i uspeniji nain manipulisanja ljudima i njihovim sposobnostima i mogunostima u cilju ostvarenja to veeg profita.
Trebalo bi da predstavlja novi stil upravljanja ljudima koji pre svega obezbeuju blagostanje
svakog zaposlenog pojednica, njegov pozitivan ljudski razvoj, ali istovremeno i razvoj
preduzea, samim tim i drutva u celini.
Cilj savremnog menadmenta ljudskih resursa je da predvidi budunost i da stvori
takvo radno mesto na kojem e ovek biti najbolji to moe.
Znanje ve jeste, a u budunosti e biti novo bojno polje za dravu, kompanije i pojedince. Ako je znanje mo, onda mo moe biti bilo gde. Upravo tu se moe predvideti najvea
konkurentska borba u budunosti. Konkurentnost koja se ranije gradila na posedovanju specifinih resursa, niskim trokovima ustupila je mesto konkuretnosti koja sse bazira na posedovanju znanja i efektivnom upravljanju znanjem. Tazo savremene organizacije sve vise
svojih resursa (novca, vremena, energije, informacija i sl.) posveuju obrazovanju, stalnom
obuavanju zaposlenih i upravljanju njihovom karijerom.
307
Zbornik radova
Zbornik radova
Direktor TSS
Nastavno nauno
vee
Nastavno nauna
jedinica
Nastavno
istraivake i strune
Administrativno
tehnike jedinice
Katedra za informatiku
Centar za primenjenu
mehaniku
Sluba za materijalno
finansijske poslove
Katedra za saobraaj
Katedra za mainstvo
Studentski parlament
Sluba za studentska
pitanja
Informacioni centar
Biblioteka
Opta sluba
Zbornik radova
Zbornik radova
5. REZULTATI ISTRAIVANJA
Anketa, koja je za potrebe ovog rada , sprovedena u Visoko tehnikoj koli strukovnih
studija , obuhvatila je 40 zaposlenih, odabranih metodom sluajnog uzorka, uz napomenu da su
ispitanici razliitih stepena kvalifikacije, profila zanimanja, starosti i interesovanj, mesta rada.
Anketa je obuhvatila ukupno pitanja sa ponuenim odgovorima (pitanja zatvorenog tipa).
Svi zaposleni popunjavali su istu anketu, nezavisno od radnog mesta, strune spreme,
godina staa ili starosti. Rezultati ankete analizirani su po pojedinim pitanjima sa akcentom na
onima na kojima je na osnovu odgovora mogue izvui pouzdan zakljuak.
Pitanja u anketi su zatvorenog tipa, tj.odgovor se bira iz ponuenih odgovora , po
principu najveeg stepena slaganja ponuenog odgovora sa miljenjem uesnika u anketi.
U nastavku teksta naveemo pitanja sadrana u anketi, kao i komentare odgovora
dobijenih od ispitanika:
Pitanje 1: Da li posao koji trenutno obavljate u preduzeu za vas predstavlja?
a) samo nain obezbeenja materijalnih uslova za ivot
b) Ostvarivanje profesionalnih sklonosti i interesovanja
c) i jedno i drugo
injenica je da se najvei broj anketiPitanje1:Daliposaokojitrenutno
ranih (71%) opredelio za trei odgovor, odnoobavljateupreduzeuzavas
sno da najvei broj anketiranih smatra da je
predstavlja?
posao neto to e im podjednako obezbediti i
8%
20%
materijalne uslove za ivot i ostvarenje profesionalne sklonosti i interesovanja, dokazuje da se
na visoko tehnikoj koli strukovnih studija
72%
zaposleni rasporeeni na radna mesta koja im u
materijalnihuslovazaivot
velikoj meri odgovaraju, kako po primanjima,
ostvarivanjeprofesionalnihsklonostiiinteresovanja
tako i po mogunostima za ostvarenje profesioijednoidrugo
nalne sklonosti i interesovanja.
311
Zbornik radova
u potpunosti
Delimino
Ne
Nemam definisan
stav o tome
Pitanje2:Dalisteupoznatistimtase
naposluodvasoekuje
7% 1%
37%
55%
upotpunosti
Blizu 55 % uesnika upoznato
je u potpunosti s tim ta se od njih na
delimino
poslu oekuje, dok je njih 37 % upoznane
to samo delimino, 7% nije upoznato, a
nemamdefinisanstavotome
1 % nema definisan stav o tome. Ovako
visok procenat anketiranih (55%) koji tvrdi da je u potpunosti upoznat s tim ta se od njih
oekuje na poslu, dokazuje da je nivo komunikacije izmeu zaposlenih i pretpostavljenih izrazito visok, odnosno da postoji dvosmerna komunikacija koja dovodi do toga da zaposleni ne
budu u nedoumici ta treba da urade.
Pitanje3:Dalistezadovoljnivisinom
ukupnihmaterijalnihprimanjazava
rad?
12%
4%
19%
Zbornik radova
U potpunosti
Delimino
Ne
Nemam definisan stav o tome
Pitanje5:Daliseusvomradnom
okruenjuoseatedobro,sigurnoi
prihvaeno?
4%
6%
16%
74%
upotpunosti
delimino
ne
nemamdefinisanstavotome
ZAKLJUAK
U cilju dokazivanja osnovne pretpostavke ovog rada, po kojoj je savremeni
menadment ljudskih resursa nov, izazovan i aktuelan koncept upravljanja ljudskim resursima,
kojim preduzee ostvaruje svoje strateke ciljeve, uz istovremeno vrednovanje ljudi, kao svog
najvrednijeg resursa.
Ustanova za visoko struno obrazovanje Visoka tehnika kola strukovnih je
savremena ustanova koja poseduje dobro koncepiranu Funkciju ljudskih resursa, pomou koje
je uspeno redizajnirao sutinu upravljanja ljudskim resursima i na prvo mesto, ispred svih
ostalih resursa stavio ljude prepoznavi u njihovom znanju, vetinama i sposobnostima svoj
najvredniji resurs.
U cilju dokazivanja poslednje pretpostavke ovog rada, po kojoj visoka tehnika
kola strukovnih studija vrednuje ljudske resurse, kao svoj kljuni resurs, osnovni preduslov
daljeg razvoja.
313
Zbornik radova
REFERENCES
[1] urovi, M. (2008) Strategija internog marketinga u upravljanju ljudskim resursima,
Beograd, str.23
[2] Kuli, .,Upravljanje ljudskim potencijalima, Radnika tampa, Beograd, 2005, str.21.
[3] Torrington, D., Hall, L. i Taylor, S. (2004) Menadment ljudskih resursa, Data status,
Beograd, str.13
[4] Ivancevich, M. J. (2007) Human Resources Management, Mc Graw Hill, International
Edition, str. 5
[5] tangl unjar, G. i Zimanji, V. (2005) Menadment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet
Subotica, str.8
[6] Ibid
[7] Vuji, D.(2008) Menadment ljudskih resursa i kvalitet, Centar za primenjenu psihologiju,
Beograd, str.24
314
318
315
Zbornik radova
1. UVOD
U uslovima svetske ekonomske krize postojanje projekata informacionih tehnologija
(u daljem tekstu IT) je od kljunog znaaja unapreenje poslovanja preduzea u Srbiji. Ovo
namee potrebu da su poslovni sistemi koje se bave razvojem razliitih oblasti u IT pre svega
povezani sa eljama i potrebama potroaca, kupaca i korisnika. to vise proizvod odgovara
eljama potroaca, uspeh e biti vei. U sluaju softverskih projekata sve je znaajniji razvoj
kvaliteta, implementacije, rada softvera, to je usko vezano sa ljudskim resursima. [3] Ovaj
rad izmeu ostalog ukazuje i na to koliko je vano u planu izvrenja uvesti upravljanje
kvalitetom i proveru tokom celog projekta implementacije softvera u preduzeu. Uvoenje
novog softvera u preduzeu takoe znatno doprinosi spremnosti zaposlenih da steknu nove
vetine koje su im potrebne da ga koriste. [5] Veliki broj IT projekta se bazira na nerealnim
oekivanjima, koja se kasnije iz razliitih razloga ne mogu promeniti. Ovde je vano da
ljudski resursi i menaderi projekta moraju takoe unapred preduzeti planiranje projekta i
oekivati da tokom realizacije projekta doe do dubokih promena u implementaciji. [4] Za
softverske proizvode i informacione tehnoligije jedan od najvanijih ciljeva je kvalitet, jer
preduzeima osigurava nesmetano funkcionisanje. [6] Ako proizvod nije kvalitetan, postoji
veliki broj greaka (ng. bugs) ija eliminacija moe biti veoma skupa i dugotrajna, a esto je
neophodno da se ponovo odradi doraivanje (ng. rework). Poznati autori Reeves i Badnar
istiu da svaka definicija kvaliteta ima svoje prednosti i mane za preduzee. [17] Oni ele da
istaknu da ne moe sve da se realizuje po planu i bez greaka i da nijedan proizvod nije 100 %
kvalitetan. Svaki softver ima bagove koji se javljaju i treba ih eliminisati . [19] Zato su za
preduzea neophodni kvalitetni ljudski resursi t.j menaderi koji e biti na visini zadatka
upravljanja poslovnim sistemom u vremenu svetske ekonomske krize i tranzicije. U savremenim preduzeima odavno je naputen koncept zaposleni kao ljudski resurs i prelo se na
koncept zaposleni kao kapital budui da se ljudsko znanje i rad ne mogu potroiti, a mogu
se kontinuirano kroz rad i obuku njihove mogunosti permanentno uveavati. [20]
Zbornik radova
Sistemski izlazi (ng. System outputs) obuhvata slike ekrana i izvetaje, koji su
generisani sistemom. Veoma je vano, da se precizno utvrdi i definie, kako pokriti sliku na ekranu i izvetaje traenog sistema. Korisnicima se mora obezbediti
laka interpretacija i pogodan format.
apacitet (ng. Performance) je nain kako dobar proizvod ili usluga slui svrsi
korienja korisniku. Pri projektovanju sistema visokog kapaciteta, uesnici
projekta se susreu se sa velikim problemima, jer mora da se odgovori na niz
pitanja u vezi sa obradom podatka, podeavanjem obraenih podataka, po broju
istovremenih prilaza i njihovo poveanje u budunosti, sa kapacitetom hardvera
na kojem e softver poveati brzinu odziva, rad itd. Problemi kapaciteta u informacionim sistemima za organizacije mogu biti sledei: kvar sistema nekoliko
puta u mesecu, nezadovoljstvo korisnika vremenom odziva sistema, itd. Neki od
tih problema se mogu efikasno eliminisati nadogradnjom, dok su drugi posledica
neadekvatnog kvaliteta, reavanje ovih problema je sloeno i skupo, naroito ako
je sistem ve u upotrebi.
Pouzdanost (ng. Reliability) je sposobnost sistema da u normalnim uslovima
ispravno funkcionie.
Mogunost odravanja (ng. Maintainability) se odnosi na odravanje proizvoda. Cilj odravanja je takoe upravljane sistemom koji e odgovarati kada sistem
ode u upotrebu. [1] Veina IT projekta ne pruaju sto posto mogunost odravanja, pa treba utvrditi cilj njihovih oekivanja. Odravanje informacionih sistema preduzea ukljuuje takoe uitavanje novih podataka u sistem i postupke redovnog odravanja hardvera i softvera. Dobro je da se u potpunosti definie koje
su posledice po korisnika u vreme nadogradnje ili otklanjanja greaka i
prihvatanja posledica odravanja.
Zbornik radova
Planiranje kvaliteta
Unapreenje
(poboljanje)
kvaliteta
40
Prva zona
kontrole kvaliteta
20
Nova zona
kontrole kvaliteta
Stalni gubitak
0
Vreme
4. UPRAVLJANJE KVALITETOM
SOFTVERSKIH PROJETAKA I LJUDSKI RESURSI
Aktuelna istraivanja ukazuju na to da se posebna panja mora posvetiti osposobljavanju zaposlenih za upravljanje kvalitetom softverskih projekata i da svi budu u funkciji
poboljanja kvaliteta, da primenjuju metode i tehnike unapreivanja kvaliteta, kao i razvoju
samokontrole. Poznati i priznati istraivai upravljanja kvalitetom istiu da u unapreivanju i
poboljanju kvaliteta presudnu ulogu imaju ljudski resursi odnosno menaderi. Dananji trend
brzog rasta razvoja softvera postaje veliki izazov i investicija za preduzea koja ele unaprede
svoje poslovanje moraju da uloe i vreme i novac, da postave ciljeve kvaliteta, razvoj postupka itd. Ovo takoe podrazumeva optimizaciju aktivnosti osiguranja kvaliteta, koja se shvata
318
Zbornik radova
kao bilo kakva analitika aktivnost koja se odvija tokom razvoja softvera sa ciljem pretrage i
otklanjanja greke. Aktivnosti koje se fokusiraju na otkrivanju postojeih greaka, jesu aktivnosti verifikacije i validacije (ng. Verification and validation activities). Vana strategija u
tom pravcu je izbor sistematine kombinacije postojeih tehnika osiguranja kvaliteta u cilju
postizanja niih trokova i boljeg uinka. [10]
U sutini se mogu predstaviti sledee osnovne vetine menadera u upravljanju kvalitetom: [8]
Odline analitike sposobnosti,
Efikasna komuniciranje i odlina sposobnost motivisanja,
Dobre vetine pisanja izvetaja,
Strunost u poznavanju upravljanja kvalitetom,
Korienje softverskuh paketa u tumaenju statistikih izvetaja,
Odlina vetina planiranja,
Orjentisanost prema kupcima,
Najnovija istraivanja ukazuju da udeo odnosno doprinos odeljenja ljudskih resursa u
poboljanju kvaliteta proizvoda prema istraivanjima nije u skladu sa vanou samog procesa tako da u praksi nije tako znaajan i kree se u rasponu od 13% pa do 24% gde je sektor
ljudskih resursa imao zapaeniju ulogu u primeni i implementaciji ISO standarda kvaliteta.
Veoma vana process je kontrola kvaliteta koja podrazumeva praenje i proveru aktivnosti,
procesa i rezultata. Ona se fokusira na praenje aktivnosti i rezultata projekta, da bi se osigurala skladnost projekta sa standardima kvaliteta. Kada su standardi kvaliteta na mestu, treba se
obezbediti postizanje ciljeva projekta. Kontrola je bitna da bi se identifikovali problemi, da se
mogu postaviti mere za korekciju i poboljanje procesa, koje ona kontrolie. [14] Kontrola
podrazumeva praenje kroz ceo ivotni ciklus softverskih projekata i zavrava rad tek nakon
to organ ili kupac ili menadzer projekta privedu kraju IT reenje. [13] Kontrola ukljuuje
praenje i proveru ili kontrolisanje aktivnosti povezane se proizvodom, procesom i projektom.
[14] Vaan proces u upravljanju kvalitetom predstavlja potupak testiranja, meutim mnogi
strunjaci u oblasti informacionih tehnologija tvrde da se testiranje vri samo zbog kraja
procesa razvoja proizvoda. [19] Nakon sistematskog pretraivanja literature i analize lanaka
na temu testiranja, nalazimo da je sasvim drugaiji smisao. Ako elimo da osiguramo
kvalitet testiranja i da se postigne svrha, testiranje mora da se obavi znaajno ranije, jer igra
vanu ulogu u postizanju i proceni kvaliteta softvera - proizvoda. Na ovu temu su istraivali
mnogi autori, tako se Naik i Tripathy slau sa autorima kao to su Friedman i Voas da se
procedura testiranja provere kvaliteta softvera proizvoda moe proveriti uz pomo procene i
tako se traiti poboljanje. "Testiranje moe da otkrije prisustvo greke, ali ne otkriva njihovo
odsustvo! ". [16] Takoe jedan od pristupa za poboljanje upravljanja kvalitetom projekta i
razvoja softvera je upotreba modela zrelosti (eng. maturity model). Model predstavlja neku
vrstu okvira za pomo preduzeu da pobolja svoje poslovne procese i sisteme. Moglo bi se
rei da opisuje razvojni put na vie organizovan i sistematski nain. Veina modela zrelosti
ima pet nivoa zrelosti. Prvi nivo opisuje karakteristike najmanje zrelih preduzea, peti nivo,
opisuje karakteristike najzrelijih preduzea. Popularni modeli zrelosti su: model uvoenje
funkcije kvaliteta softvera (eng. Software Quality Function Deployment Model - SQFD),
model nivoa dospea (eng. Capability Maturity Model CMM), model nivoa integrisane zrelosti (eng. Capability Maturity Model Integration - CMMI), zrelost upravljanja projektima
(eng. Project Management Maturity Models OPM3) itd. [16][19]. U procesu upravljanja
kvalitetom fundamentalna je primena odgovarajuih standarda kvaliteta poput ISO standarda
319
Zbornik radova
9000, koji se vremena na vreme se pregledavaju i dorauju, obino svakih 5-8 godina. Poslednje auriranje je bilo u 2005. godini. Veina lanaka, knjiga i drugih izvora opisuju i predstavljaju ISO 9000 standarde u 2000.godini koji su napisani kao ISO 9000:2000 (pretposlednja verzija). Ovi standardi mogu se uvesti u svim oblastima u u od poetka do kraja razvoja softvera. ISO 9000:2000 se sastoje od tri komponente: [16]:
ISO 9000: Osnova i renik
ISO 9001 Zahtevi
ISO 9004: Upustva za sprovoenje poboljanja
Postupak testiranja je predstavljen kao dobra ideja odnosno nunost, koje se na kraju
faze razvoja ne moe preskoiti. Ako izvoa preskoi fazu testiranja, to se smatra kao nemar
izvoaa radova. Testiranje oduzme mnogo vremena, meutim vrednost finalnog proizvoda
moe biti poveana za vie od 10 odsto. Testiranje je zapravo zamena skupljem buduem radu
i predstavlja manje obiman i jeftiniji posao trenutnog rada (pisanje testova). Istraivanja ukazuju na to da mnogi izvoai i programeri pokuavaju da smanje cenu tako to e izostaviti
postupak testiranja, rezonovanem da prvo iskljuuju ono to nije trenutno neophodno. Ako
se prihvati ova ideja da testiranje trenutno nije potrebno, moemo poveati mogunost da jedan neradni dan (praznika, subota, nedelja) dovede do ozbiljne greke, jer raunar nee moi
sam da ispravi greku. Treba napomenuti da nisu sve greake softvera toliko skupe, kao to je
stajala greka Knight Capital. Mnoge velike greke se otkrivaju ranije pre nego to softver ode
u redovnu upotrebu.
5. ZAKLJUAK
Strune analize su pokazale da se upravljanje kvalitettom softverskih projakata kao i
sam kvalitet u najveoj meri povezuje sa sigurnou radnog mesta i dobrim meuljudskim
odnosima, a zatim sa ulaganjem u obrazovanje i obuku. Za uspeno sprovoenje upravljanja
kvalitetom softvrskih projekata neophodni su adekvatni judski resursi t.j potrebna doslednost,
taan i kontinuiran rad na kvalitetu od strane programera i testera koji proveravaju
adekvatnost testiranja softvera. Ove dve grupe izvoaa same ne mogu da obezbede adekvatan kvalitet, tako da oni treba da koriste neophodnu pomo potroaa koji otkrivaju svoje
sklonosti, potrebe i oekivanja krajnjeg proizvoda. U tom pravcu upravo ljudski resursi poput
menadera projekta imaju kljuan zadatak da koordiniraju izmeu klijenta i njegovog
projektnog tima u postizanju postavljenih ciljeva. Opte je poznato da proces upravljanja kvalitetom softverskih prjekata kao i sam kvalitet mogu da obezbede samo ljudi zaposleni u preduzeu. Meutim istraivanja u preduzeima u Srbiji pokazuju da mnoga preduzea skupo
plaaju svoje propuste u upravljanju kvalitetom. Kako su osnovni faktor u upravljanju kvalitetom ne samo softverskih projekata kadrovi, na iji kvalitet neposredno utiu kvalifikacije,
obuka i motivacija, iz tog razloga je neophodno permanentno i kontinuirano maksimalno
angaovanje ljudskih resursa u procesu upravljanja kvalitetom. To potvruju mnoga istraivanja kao i podaci dobijeni SWOT analizom stanja ljudskih resursa u jednom od najveih
regiona u Srbiji, u okviru Projekta EU. Podrka merama razvoja ljudskih resursa za nezaposlene i viak zaposlenih u Srbiji, sprovedonom u periodu od 2002 2004. godine. Kao najvanija snaga (strength), navodi se: kvalifikovana industrijska radna snaga, a kao najznaajnije
slabosti (weaknesses): tradicionalna sporost i otpori prema promenama, nedostatak vizije razvoja, nefleksibilnost radne snage i nedostatak svesti o potrebi obrazovanja tokom celog
ivota. Ljudski resursi imaju presudnu ulogu u proveri kvalitet softvera testiranjem, koja tre320
Zbornik radova
321
Zbornik radova
6. LITERATURA
[1] Burton Swanson, E. (1997). Maintaining IS quality, The Aderson School at UCLA, Los Angeles,
USA. Information and software Technology, 39, 845850.
[2] Crosby B.P., (1979),Quality is Free, New York,Mc Graw,Inc.
[3] Deni N., Upravljanje kvalitetom, VTSS, 2014. godine, Beograd
[4] Deni N., Sistem upravljanja kvalitetom i ekonominost poslovnog sistema, Ekonomski signali,
Vol. 5, br. 2 (2010), str. 147-154, ISSN 1452-4457.
[5] Denic N., Moracanin V., Human resources are a function of the quality management, International Convention On Quality UASQ, 03-06.Jun 2013., str 1-6, UDC:111.4;006.063; 006. 3/.8,
[6] Denic N.,Spasi B.,Trokovi kvaliteta u funkciji upravljanja kvalitetom usluga , International
Convention On Quality UASQ-2014, UDC: 005.6, 006.87 Beograd, 2014., Internacionalni
zbornik, str 1-5., ISBN:978-86-89157-02-4 COBISS.SR-ID 207457292.
[7] Deni N., Uloga ljudskih resursa u sistemu upravljanja kvalitetom, Nauno-struni
skupEfikasnost u privredi 26-27.11.2010, Menadment, Inovacije i Razvoj, 2010 Zrenjanin,
broj 16., str.58-61.
[8] Deming W.E.,(1996), Kako izai iz krize, Grme, Beograd
[9] Druker P.F.,(1995), Menadment za budunost-Devedesete i vreme koje dolazi,PS Grme i
Privredni pregled,Beograd.
[10] Elberzhager, F., Mnch, J., & N. Nha, V., T. (2011). A systematic mapping study on the
combination of static and dynamic quality assurance techniques, Information and Software
Technology, 54, 1 15.
[11] Ivancevich M. J., Lorenci P.,Skinner J.S with Crosby B. P.,(1994),Management Quality and
Competitiveness, Irwin,
[12] Juran J.M.,(1988), Juran on Quality Planning, New York, Free Press,
[13] Kloppenborg, T., J., Patrick, J., & Petrick, A. (2002). Managment project quality, Management
concepts, USA. Information and Software Technology, 54, 115
[14] Marchewka, J., T. (2002). Information technology project management: Providing measurable
organisational value (1st ed.). New Jersey: Whiley.
[15] Moracanin V., Denic N., Certification of information systems, International Convention On
Quality UASQ-2013, 03-06.Jun 2013, str.1-6, UDC:005,583,1;114.4;65. 012.32.
[16] Naik, K., & Tripathy, P. (2008). Software Testing and Quality Assurance: Theory and Practice.
New Jersey: Wiley.
[17] Reeves, C., A., & Bednar, D., A. (1994). Defining quality: alternatives and implications.
Academy of Management Review, 19, 419445.
[18] Schwalbe, K. (2007). Information Technology Project Management (5th ed.). Boston: Course
Technology.
[19] Schwalbe, K. (2009). Information Technology Project Management (6th ed.). Boston: Course
Technology.
[20] Vuji, D. (2008). Menadment ljudskih resursa i kvalitet, tree dopunjeno i izmenjeno izdanje,
CPP, DPS, Beograd.
322
319
323
Zbornik radova
1. UVOD
Zbornik radova
3. OPIS ISTRAIVANJA
I METODOLOGIJA ISTRAIVANJA
Ovo istraivanje je sprovedeno u zdravstvenoj ustanovi Dom zdravlja Novi Sad.
Podeljeni su upitnici zdravstvenim radnicima u slubama opte medicine i slubi za zdravstvenu zatitu radnika kao i korisnicima zdravstvenih usluga u Domu zdravlja Novi Sad,
koji se lee u pomenutim slubama. Samo istraivanje je bilo anonimno u cilju dobijanja to
iskrenijih odgovora ispitanika. Metodologija je propisala i vreme prikupljanja upitnika koje je
iznosilo dve nedelje nakon poslednjeg dana istraivanja.
Istraivanje je sprovedeno u januaru 2015. godine, na uzorku od 400 ispitanika, oba
pola. Od navedenog broja ispitanika, 161 su zdravstveni radnici, dok je 174 ispitanika korisnik zdrevstenih usluga, odnosno pacijenti. Od ukupnog broja ispitanika 65 ispitanika nije
adekvatno ispunilo upitnike, stoga nisu bili ukljueni u dalju analizu, tako da je konana
statistika analiza ispitanog uzorka i dobijenih rezultata raena na 335 ispitanika.
4. DESKRIPTIVNA STATISTIKA
Prilikom anketiranja zdravstvenih radnika Doma zdravlja Novi Sad, ispitivane su
dimenzije linosti. Upitnik se sastojao iz pet grupa pitanja. Prva grupa je sadrala pitanja o
ekstravertnosti, druga grupa je sadrala pitanja o otvorenosti, trea grupa o razumevanju,
etvrta grupa o sistematinosti i peta grupa pitanja se odnosila na pitanja o afektivnosti. Na
osnovu ovog dela upitnika i prve obrade podataka baziranih na pitanjima o ekstravertnosti
doli, smo do zakljuka da na zadovoljstvo pacijenata Doma zdravlja Novi Sad, ne utiu
dimenzije linosti zadavstvenih radnika koje se odnose na ekstravertnosti, a to nam u
(Tabeli1) pokazuje koeficijent signifikantnosti ija je vrednost 0.491>0.01.
322
Regresiona analiza je skup statistikih metoda kojima se otkriva da li postoje veze izmeu posmatranih pojava i kakve su po obliku i smeru. Regresija je metod kojim se ispituje zavisnost izmeu dve ili vie promenljivih, odnosno pojava, u naem sluaju je to dimenzija linosti, zadovoljstvo; moralne osnove ,
zadovoljstvo; broj primljenih pacijenata, zadovoljstvo.
325
Zbornik radova
Coefficientsa
Unstandardized Coefficients
Model
B
69.930
Std. Error
3.198
Standardized
Coefficients
Beta
(Constant)
Ekstravertnost zdravstvenih
.079
.114
.055
radnika
a. Dependent Variable: Zadovoljstvo pacijenata
Sig.
21.868
.000
.690
.491
Model
B
70.581
Std. Error
3.050
Standardized
Coefficients
Beta
(Constant)
Otvorenost zdravstvenih
.057
.112
.040
radnika
a. Dependent Variable: Zadovoljstvo pacijenata
Sig.
23.141
.000
.507
.613
Model
(Constant)
Dimenzija prijatnosti
zdravstvenih radnika
B
76.505
Std. Error
3.514
-.150
.118
Standardized
Coefficients
Beta
-.100
Sig.
21.775
.000
-1.272
.205
Zbornik radova
Model
Std. Error
4.680
Standardized
Coefficients
Beta
(Constant)
Sistematicnost zdravstvenih
-.010
.148
-.005
radnika
a. Dependent Variable: Zadovoljstvo pacijenata
Sig.
15.471
.000
-.066
.947
Coefficientsa
Unstandardized Coefficients
Standardized
Coefficients
Beta
B
Std. Error
(Constant)
72.100
1.921
Afektivnost zdravstvenih
-3.348E-005 .092
.000
radnika
a. Dependent Variable: Zadovoljstvo pacijenata
Sig.
37.541
.000
.000
1.000
5. DISKUSIJA
Na zadovoljstvo pacijenata Doma zdravlja Novi Sad ne utiu dimenzije linosti
zdravtsvenih radnika, kod kojih se pomenuti pacijenti lee. To smo pokazali i istraivanjem i
obradom podataka u prethodnom pasusu. Pet stepena signifikantnosti su vea od parametra
0.01, to nam pokazuje da zavisna promenljiva koja se odnosi na zadovoljstvo pacijenata ne
utie na nezavisne promenljive koje se odnose u ovom sluaju na dimenzije linosti zdravstvenih radnika, a to su dimenzija ekstravertnosti, otvorenosti, razumavanja, sistematinosti i
afektivnosti. U tabelama 9 i 10 takoe moemo videti i kolonu Beta, gde su nam vrednosti za
stepen ekstravertnosti 0.55, za stepen otvorenosti 0.40 kao i za stepen afektivnosti, odnosno u
sva tri sluaja su pozitivni, iz ega moemo zakljuiti da kada rastu nezavisne promenljiva, u
ovom sluaju su to dimanzija ekstravertnosti, otvorenosti i afektivnosti, raste i zavisna promenljiva, odnosno zadovoljstvo pacijenata. Dok je kod dimenzija linosti zdravstvenih radnika,
koja se odnosi na razumavanje i sistematinost, koeficijent Beta -1.00 i -0.05, dolazimo do
zakljuka da kada opada nezavisna promenljiva, zavisna promanljiva raste.
Zadovoljstvo pacijenta pruenom zdravstvenom zatitom je osnovna komponenta u
evaluaciji kvaliteta zdravstvene zatite. [5] Vanost pacijentovog miljenja i njegovog vienja
tretmana i nege u zdravstvenim ustanovama je danas prepoznata u svim razvijenim sistemima
zdravstvene zatite. [6] Merenje satisfakcije ima znaajnu funkciju u identifikovanju problema u sistemu zdravstvene delatnosti, kao i lociranju kljunih mesta za koje se ti problemi
327
Zbornik radova
mogu vezati. Na taj nain, uz objektivnu procenu kvaliteta, satisfakcija doprinosi ukupnoj
evaluaciji funkcionisanja sistema i ispunjenja njegovih uloga. [7]
Mnogi autori, a naroito zdravstveni radnici smatraju da pacijenti nisu kompetentni
da vrednuju rad zdravstvenih radnika, jer za to nemaju dovoljna struna znanja. Meutim, veina autora se slae da su pacijenti u stanju da pouzdano vrednuju humanu komponentu
odnosa lekar-pacijent, gde dolazi do izraaja lekareva vetina komunikacije, sposobnost da
prikuplja podatke znaajne za identifikaciju problema, sposobnost pridobijanja pacijenta za
saradnju. Pacijenti su takoe sposobni da procene prijatnost zatite, odnosno oseaj ugodnosti
koji proizilazi iz ambijenta sredine i meusobnih odnosa. Donabedian kae da su "oekivanja
korisnika ona koja treba da postave standard za ono to je dostupno, prihvatljivo, ugodno i na
vreme. Oni su ti koji nam mogu rei do koje mere smo ih sluali, informisali, omoguili im da
donesu odluku i tretirali ih s potovanjem". [8] Gray kae da su sami korisnici vie zainteresovani za nain na koji se zdravstvena zatita prua, nego za vrstu zdravstvenih usluga koje
im se pruaju. [9] Mansour u svom istraivanju ukazuje na visoku povezanost linih osobina
lekara i satisfakcije korisnika. [10]
6. ZAKLJUAK
Rezultati istraivanja nas upuuju na zakljuak da su zdravstveni radnici i lekari i
medicinske sestre, odnosno tehniari najvei resurs koji ima jedna zdravstvene ustanova.
Uticaj koji zdravstveni radnici imaju na korisnike zdravstvenih usluga je veliki, pacijenti su
oslabljeni zbog svojih zdravstvenih problema tako d aim svaka empatija, potovanje i razumevanje neizmerno znae, na putu ka njihovom ozdravljenju. Glavni akcenat treba da bude na
edukaciji i motivisanosti zdravstvenih radnika kako bi oni to savesnije i marnije obavljali
svoj posao i razumeli potrebe korisnika zdravstvenih usluga i odgovorili na njihove zahteve.
Ciljevi morala zdravstvenih radnika je ovekovo svesno ponaanje tokom celog ivota po prihvaenim moralnim normama sredine u kojoj ivi. Pojedinac, ispunjavajui moralne ciljeve, to zajednica od njega oekuje nudei mu i obrazac moralnog ponaanja, trebalo
bi da to prihvati kao bezuslovnost da bi ostvario svoju egoistinu tendenciju, a to je srean i
kvalitetan ivot.
328
Zbornik radova
LITERATURA
[1] Canady JW, Means ME, Wayne I. Continuity of care: University of Iowa Cleft Lip/Palate
Interdisciplinary Team. Cleft Palate Craniofac J, 1997; 34(5): 443-6.
[2] McKinley RK, Manku ST, Hastings AM. Reliability and validity of a new measure of patient
satisfaction with out of hours primary medical care in the United Kindgom: development of a
patient questionnaire. BMJ, 1997; 314(7075): 193-8.
[3] Clark CA, Pokorny ME, Brown ST. Consumer satisfaction with nursing care in a rural
community hospital emergency department. J Nurs Care Qual, 1996; 10(2): 49-57.
[4] Law ML. A telephone survey of day-surgery eye patients. J Adv Nurs, 1997; 25(2): 355-63.
[5] Murray H, Locker D, Mock D. Patient satisfaction with a consultation at a craniofacial pain unit.
Community Dent Health, 1997; 14(2): 69-73.
[6] Abdal Kareem A, Aday LA, Walker GMJr. Patient satisfaction in government health facilities in
the state Qatar. J Community Health, 1996; 21(5): 349-58.
[7] Cuci V. Satisfakcija korisnika - novi sadraji u evaluaciji zdravstvene zatite. Zdravstvena
zatita, 1982; 11(6): 6-12.
[8] Donabedian A. Quality assurance in health care, Quality in Health care, 1992; (18).
[9] Gray LC. Consumer satisfaction with physician provided services: a panel study. Soc Sci Med,
1980; 14A: 65-73.
[10] Mansour AA, Al Osimy MH. A stydy of satisfaction among primary health care patients in
Saudi Arabia. J Community Health, 1993; 18(3).
329
330
Abstract: Concept of the Active Reserve presents one of ways for manning of armed forces.
An citizen sign contract with representatives of Ministry of defence and confirms his readiness to serve in military service when he wolud be called. In return, the MoD will pay his readiness with some money. Active reserve gains growing importance in many European countries that made switch from conscript concep to professional volunter forces. Active reserve
has mutual benefit for both sides: it can relax temporary problems related to manning of military units; and, it is a good way for some additional money for citizens who are willing and
prone for contractual obligation for military service on a temporary basis. Military organization is interested to find out populations level of propensity to serve in active reserve.
Additioanlly, other question could be recognized: about motivation, expectation, age and education structures and others. This paper presents empirical results on propensity and motives
to serve in active reserve.
Key words: Military, Organization, Active reserve, Manning, Recruitment
Sadraj: Koncept aktivne rezerve predstavlja jedan od naina popune oruanih snaga. Graanin sklapa ugovor sa predstavnikom ministarstva odbrane kojim potvruje svoju spremnost
za vojnu slubu kada bude potreban i pozvan. Zauzvrat, ministarstvo odbrane e plaati za
ovu gotovost za angaovanje. Aktivna rezerva dobija sve vie na znaaju u mnogim evropskim
zemljama koje su prele sa sistema obaveznog sluenja vojnog roka na koncept profesionalnih
oruanih snaga. Koncept aktivne rezerve je obostrano koristan: umanjuje trenutne probleme
popune vojnih jedinica, a sa druge strane je dobar nain za graane da zarade izvesnu sumu
novca u zamenu za njihovu spremnost na obavezu vojnog angaovanja u privremenom trajanju. Vojna organizacija je zainteresovana da spozna nivo spremnosti populacije da se
angauju u aktivnoj rezervi. Takoe i druga pitanja su od interesa: motivacija, oekivanja,
obrazovna struktura itd. U radu se razmatraju zainteresovanost i motivi za slubu u aktivnoj
rezervi zasnovani na empirijskom istraivanju.
Kljune rei: Vojska, Organizacija, Aktivna rezerva, Popuna, Regrutovanje
323
331
Zbornik radova
1. INTRODUCTION
Concept of Active Reserve AR, [1], assumes trained reserve component of the armed forces
that could be engaged for manning military units for
predefined limited period. Active Reservists are those
one who are in higher level of readiness to be engaged
in military unit in any moment during contractual
period. Also, mutual obligations between military
organization and an individual who wants to belong to
the Active Reserve pool are regulated on contractual
basis. The main goal of the AR concept is to sustain
required level of operational and functional capabilities of military units, staffs and defense organizations.
To achieve that, AR individuals are expected to be
invited for the training exercises and check-ups more
than all other people in common reserve pool.
In general, military reserve has very important role in the defense matters, not only in time of
war but anytime, like in large scale emergency
situation (floods, earthquakes, fires, etc), and similar
situation when regular capacities are not enough.
Concept of Active reserve exists in many countries.
In example, system of reserve forces is one of cornerstone in Israeli Defense Forces (IDF), providing
about two thirds of overall defense manpower [2].
Importance of military reserve force grows with
process of professionalization and canceling of
conscripts system in many European states [3]. Military reserve has a potential to be a best pool for efficient personnel recruitment in a long term vision.
The paper presents results generated from empirical
research about propensity of citizens to engage them
in a specific kind of military service marked here as
Active Reserve.
pukovnik
prof. dr Neboja Nikoli
Zbornik radova
active reserve and military issues in general; and last 2 questions were oriented on expected
financial benefits from AR engagement. Second part of questionnaire consists of 21 questions
related to level of propensity to serve in AR and motivating factors to enter the AR status.
Questionnaire is available at the Internet site of Serbian MoD, [3]. Involving modern
technologies (electronic questionnaire, Internet, automated gathering sample data) in an
empirical research of this type in our defense branch was relatively (if not absolutely) new. It
is of great help for the case of scare research resources available at the moment, or when time
frame is critical with close deadlines, which was in our case. Questionnaire design was
positively influenced by other research on the similar topics, like [3], [3].
Some general characteristics of the sample are as follows. Geographical distribution
of participants: 34,2% coming from Belgrade (capital of Serbia contains roughly about one
quarter of whole population), 20,5% from Vojvodina region (north), and 45,3% from the rest
(central, southern and western part of the state). Age structure of respondents: 28,3% of
respondents have up to 25 years, and 71,7% have 26 to 32 years. This fact confirms well
known through that younger people are more familiar with modern technologies than older
generations. Gender structure: 9,1% female respondents, 90,9% male respondents. At first
sight this proportion sound as big difference, however it could be seen as big success on the
side of gender issues: first, wide concept of women in the military uniform is relatively new
in our country, so this result could be seen as great success for the whole society. Secondly,
this empirical research was based on anonymity and voluntary base, so, this gender proportion
is result of a free will of female and male respondent, and in no way on any kind of
restrictions, stereotypes, or something similar. Additionally, this proportion could be seen as
level of willingness of female population to enter the military service. Employment status:
56% unemployed, 44% employed. Educational level structure: 8,5% elementary school;
55,7% high school; 10,1% bachelor level; 25,7% master level. Marriage status: not marriage
63,3%; marriage 36,7%. Previous military experience (completed military service): 32% were
not finished regular military service; and 68% finished regular military service (with
weapons). Sample size: 708 participants; admission period: Nov.21, to Dec.11 in 2014.
Citizens
4,52
Zbornik radova
Citizens
3,99
RANKS
1
6
7
8
2
10
12
7. Money
8. Curiosity
9. Adventurism
10. Meeting new people
11. Health insurance
9
11
5
13
14
Zbornik radova
4. CONCLUSION
Concept of military service, known as Active Reserve assumes, in its essence a
high level of readiness to respond to the call of the military organization anytime during
contractual period. Main benefit for an AR individual is financial gain, and main benefit for
the military organization is ability to obtain additional (reserve) forces in a state of a need in a
short time. On the other side, military organization offers some money to those who are ready
and willing to share their competencies, skills, time, and life-and-work schedule with the
needs of the military organization. Findings from empirical research shows very high level of
propensity to join active reserve, while main motives are patriotism, earning of new
knowledge, fondness towards military life, acquiring new qualifications, and meeting new
people. Empirical data were collected by electronic survey and participants belong mainly to
younger population.
335
Zbornik radova
REFERENCES
[1] Karanovic N., Active and Passive Reserve, special appendix No.71 (in Serbian), Media Center
Odbrana, Belgrade, December 01, 2011
[2] Catignani, S., Israeli Defence Forces Organizational Changes in an Era of Budgetary
Cutbacks, RUSI journal, October 2004, pp.72-76
[3] Sedivy, J., NATO and Reserve Forces - a Czech View, journal The Officer, US ROA,
November-December 2013, pp.5-6
[4] http://www.mod.gov.rs/upitnik/, last access April 25, 2015
[5] Steinberg A., Individual Ready Reserve (IRR) Call-Up: Attitudes, Motivations, and Concerns,
Research Report 1594, US Army Research Institute, June 1991
[6] Wiggins, B., Evans, S., Luchman, J., Gibson J., Motivators and Barriers to Recruiting Prior
Service Members in the IRR, Military Psychology, 2014, Vol.26, No.1, pp.23-32
336
TALENT MANAGEMENT
UPRAVLJANJE TALENTIMA/TALENT MENADMENT
Mr Olivera Stanii Vjetica324, Telekom Srbija a.d.
Abstract: At the end of the last century from the McKinsey study is derived phrase "War for
Talent", which all pointed to the importance of dealing with key people and the potential that
they carry with them. One thing should never be forgotten that talent represent the potential
which seeking engagement to be manifested and turned in capacity, because it is not enough
just to recognize talent, it is necessary to develop and engage it. There are at least three markets vital to the success of the organization: financial markets, the market of products / services and talent market. Effective talent management is not only attracting, developing and
retaining the best talent, it is about organizing and managing people in a way that leads them
to the excellent organizational performance. In other words, it involves the creation of an
organization that is focused on human capital. In contrast to strategic human resource management, which recognizes the contributions of the various groups that exist within the organization and focuses on all employees, strategic talent management is based on those employees who occupy or are preparing to occupy key positions.
Key words: talent, talent management, human capital
Sadraj: Na samom kraju prolog veka iz McKinsey studije je proizala fraza War for
Talent (Rat za talente), koja je sve upozorila na znaaj bavljenja kljunim ljudima i na potencijal koji oni nose sa sobom. Jedna stvar se nikad ne sme zaboraviti a to je da talenat predstavlja potencijal koji trai angaman da bi se manifestovao i pretvorio u kapacitet, jer nije
dovoljno samo prepoznati talenat, neophodno je i razvijati ga i angaovati. Postoje najmanje
tri trita od vitalnog znaaja za uspeh organizacije: finansijsko trite, trite proizvoda
/usluga i trite talenata. Efikasno upravljanje talentima nije samo privlaenje, razvoj i
zadravanje najboljih talenta ve se radi o organizovanju i upravljanju ljudima na takav nain koji ih dovodi do odlinih organizacionih performansi. Drugim reima, to podrazumeva
stvaranje organizacije koja je orijentisana ka ljudskom kapitalu. Za razliku od stratekog menadmenta ljudskih resursa, koji prepoznaje doprinose razliitih grupa koje postoje u organizaciji i uglavnom se fokusira na sve zaposlene, strateki menadment talenata se bazira na
one zaposlene koji zauzimaju ili se spremaju da zauzmu kljune pozicije.
Kljune rei: talenat, upravljanje talentima, ljudski capital
324
337
Talent management
Mr Olivera Stanii Vjetica
Zbornik radova
1. UVOD
Uloga Menadmenta Ljudskih Resursa (u
daljem tekstu: MLJR) se menja jednako brzo kao i
tehnologija i globalno trite. Ljudi predstavljaju
veliki potencijal svake kompanije, dok nain na koji
se sa njima upravlja postaje odluujui faktor konkurentske prednosti i daljeg razvoja kompanije. Postoje
najmanje tri trita od vitalnog znaaja za uspeh orgaRodjena 24.10.1965. Diplomirala
na Filolokom fakultetu-odsek italinizacije: finansijsko trite, trite proizvoda /usluga i
janski jezik i knjievnost. Magistar
trite talenata [1]. Upravljanje talentima za MLJR je
nauka Strategijskog menadmenta iz
isto to su finansije za raunovodstvo/knjigovodstvo
oblasti Obrazovanje zaposlenih
ili marketing za prodaju. Da bismo razumeli zato je
kao klju uspeha zaposlenih.
upravljanje talentima postalo tako vano, prvo moraPored toga poseduje zvanje NLP
mo pogledati na evoluciju korporativnog MLJR. ToBusines Practitioner. Vie godina se
kom 1970-ih i 1980-ih poslovna funkcija koja je bila
bavi prouavanjem uticaja obuke
odgovorna za ljude zvala se "Personalno odeljenje".
/obrazovanja
na
performance
Uloga te funkcije bila je da zaposli ljude, plati ih, i
organizacije. Trenutno je na doktouveri se da su zaposleni imali neophodne beneficije.
rskim studijama.
Tokom 1980-ih i 1990-ih organizacije su shvatile da
Od 1999. godine radi u Telekom
je funkcija ljudskih resursa u stvari mnogo vanija i
Srbija a.d. i bavi se organizacijom i
pojavljuje se koncept "Strateko upravljanje ljudskim
izvoenjem obuka kako za zaposleresursima. Tokom ovog perioda organizacije su prene tako i za menadment.
poznale da je upravljanje ljudskim resursima ima
Objavila vie radova u vezi sa upramnogo veu ulogu: regrutovanje pravih ljudi, organivljanjem ljudskim resursima.
zacija obuka, pruanje pomoi u dizajniranju posla i
organizacionih struktura (dizajn organizacije), razvijanje "ukupne kompenzacije" - pakete koji ukljuuju
beneficije, opcije akcija i bonusa, itd. U ovoj ulozi, funkcija ljudskih resursa postaje vie od
poslovne funkcije: postaje poslovni partner. Od 2000-tih ulazimo u novu eru - Talent menadmenta/upravljanje talentima to podrazumeva upotrebu integrisanog skupa aktivnosti kako bi se osiguralo da organizacija privlai, zadrava, motivie i razvija talentovane ljude koji
su joj potrebni sada i u budunosti a ne proizvod ili reenje koje se moe kupiti na gotovo.
Cilj je da obezbedi protok talenata imajui u vidu da je talenat veliki korporativni resurs.
Talent management
Mr Olivera Stanii Vjetica
Zbornik radova
Talent management
Mr Olivera Stanii Vjetica
Zbornik radova
sa poslovnim planom kako bi se razumele i zadovoljile potrebe za kljunim pozicijama u periodu od tri do pet godina. Iako je ovaj proces usmeren na menaderske funkcije, sve ee se koristi za sve pozicije unutar organizacije.
7. kompenzacije i ostale beneficije treba da budu usklaeni sa poslovnim planom
i ciljevima;
8. veoma vaan korak koji je esto zanemaren u mnogim industrijama koji ukazuje da je neophodno uraditi analizu nedostataka kljunih vetina iz koje dobijamo
informacije u vezi sa prepoznavanjem uloga, pojedinaca, kompetencija koje odlaze i ta treba uraditi da se te praznine popune. Taj korak se zove upravljanje kljunim talentima. Kao to se vidi u centru procesa upravljanja talentima nalaze se
vane definicije i podaci, kao to su: opisi uloga, opisi poslova, modeli kompetencija i sadraj uenja.
Kada je re o talentima veoma je vano da se organizacije ne usmeravaju samo na
dovoenje talenata sa strane, nego da obrate panju i na unutranje resurse. Pfeffer [5]
objanjava da je metafora rat za talente pogrena za organizaciju ako se samo fokusira na
ljude van sopstvene organizacije jer na taj nain umanjuju talenat koji postoji u samoj
kompaniji. Pristup bi trebao da bude takav da naglaava sposobnost svakog da uspe i da se
tako postiu izuzetni rezultati sa obinim ljudima. On, takoe, naglaava da je bolje ulagati
u timove zbog toga to timovi ljudi esto rade efikasnije od puke grupe pojedinaca ma kako bili talentovani. Neke organizacije imaju sisteme koje izvlae najbolje iz svojih zaposlenih, dok druge, koje su ispunjene talentovanim, motivisanim i vrednim ljudima, imaju
takve prakse i politike koje spreavaju zaposlene da daju sve od sebe i da na taj nain naprave razliku u izvoenju performansi.
Armostrong [6] takoe smatra da upravljanje talentima ne treba da bude ogranieno
na nekoliko favorizovanih ljudi koji imaju visok potencijal nego da se iz svih zaposlenih
izvue maksimum, a da bi se to postiglo predlae sledee komponenete strategije upravljanje talentima:
da razvije organizaciju tako da ona postane izabrani poslodavac- odlino mesto
za rad;
da koristi procedure selekcije i regrutovanja kako bi obezbedila zapoljavanje
kvalitetnih ljudi koji su voljni da napreduju u organizaciji i da u njoj ostanu neko
due vreme (ali ne i nuno ceo radni vek);
da dizajnira radna mesta i razvije uloge koje e ljudima omoguiti da primenjuju i
razvijaju svoje vetine i autonomiju, kao i da im prui izazove;
da brine da talentovanim zaposlenima obezbedi mogunosti za razvoj karijere i
napredak;
da stvori radno okruenje u kojem e radni procesi i sredstva omoguavati
nagraivanje ( u najirem smislu) rada i uloga koji e biti dizajnirani i razvijani;
da obezbedi uslove za postizanje razumne ravnotee izmeu poslovnog i
privatnog ivota;
da razvije pozitivan psiholoki ugovor;
da razvije liderske kvalitete linijskih resornih menadera;
da prepozna one sa talentom tako to e da nagrauje njihovu izuzetnost, inicijativu i dostignua;
340
Talent management
Mr Olivera Stanii Vjetica
Zbornik radova
Talent management
Mr Olivera Stanii Vjetica
Zbornik radova
2 Identifikacija i razvoj izvrsnih pojedinaca za broj pozicija/radnih mesta oznaenih kao kljuni za sadanji i budui uspeh organizacije pogreke u sukcesiji
tih pozicija znaajno remete razvoj organizacije i puno kotaju.
3. Klasifikacija i ulaganje u svakog zaposlenog koje je bazirano na njegovom/
njenom trenutnom radnom uinku i/ili potencijalu za dodavanje vrednosti
organizaciji loa raspodela kompenzacija i resursa planiranih za obrazovanje i
razvoj moe dovesti do neeljenog odlaska talenata i problema u moralu i radnom
uinku zaposlenih, naroito kod izvrsnih pojedinaca-superkeeper-a
Istraivanje koje je meu zaposlenima u Brazilu, Kini, Nemakoj, Indiji, Velikoj Britaniji i SAD-u sproveo istraivaki institut Kenexa [10], pokazuje da nain upravljanja talentima ima uticaja na mnogo vie inilaca nego to se to obino misli. Iako znatan broj organizacija ima razvijen sistem upravljanja talentima, samo etvrtina zaposlenih smatra da njihove
organizacije uspeno definiu ciljeve, komuniciraju sa zaposlenima i pruaju dovoljno mogunosti za razvoj karijere. Zaposleni u SAD-u u najveoj meri (53%) smatraju da njihove kompanije na ispravan nain pristupaju upravljanju talentima, dok tako misli tek 10% zaposlenih u Nemakoj i Kini. Istraivanje je pokazalo da su zaposleni angaovaniji, a samim tim i
zadovoljniji poslom i organizacijom ukoliko ona na ispravan nain upravlja talentima. Osim
toga, upravljanje talentima predstavlja deo korporativne kulture i pozitivno utie na motivaciju i veu angaovanost zaposlenih u takvoj organizaciji, a zaposleni veruju u stabilnost
zaposlenja i pozitivni su prema poslovanju u budunosti. Potrebno je istaknuti da takvi
zaposleni imaju vie poverenja u menadment jer smatraju da bolje upravlja poslovnim
procesima i jasnije pokazuje koliko su ljudi vani za uspeh organizacije. Ljudi po prirodi ele
da imaju povratnu informaciju o svom radu i ele da znaju ta ih oekuje u budunosti, a
organizacije koje su toga svesne i vode brigu o tome, nalaze se u prednosti u odnosu na svoje
konkurente. Ne samo da e takve organizacije bolje poslovati, ve e i angaman i odanost
zaposlenih biti vei, a trokovi zapoljavanja i obuavanja manji.
U cilju sagledavanja praksi MLJR na ovu temu u Srbiji, Advance Response International Training & Consulting je sproveo istraivanje [11] u kojem su predstavnici menadmenta uspenih kompanija dali svoje vienje izazova sa kojima se susreu kad je u pitanju
upravljanje talentima. injenica da neto manje od 30% strunjaka MLJR svojim najveim
izazovom smatra identifikovanje potencijala kao i zadravanje zaposlenih visokog potencijala, govori o tome da je u nekim organizacijama strategija upravljanja talentima jo uvek u
fazi ispitivanja ili nije dovoljno podrana od strane najvieg menadmenta. Kad su procesi za
dijagnostifikovanje upravljanja talentima u pitanju, uesnici istraivanja smatraju:
da im kao strunjacima ljudskih resursa pre svega nedostaje podrka menadmenta u ovom procesu, koje, u veini kompanija ili nema, ili je veoma mala.
iako alata sutinski ne manjka, nedostaje podrka od strane najvieg menadmenta u smislu razumevanja samog procesa i spremnosti za adekvatna ulaganja.
da i pored toga to internacionalne kompanije, koje imaju svoja predstavnitva u
Srbiji, dobijaju i sredstva i podrku od svojih matinih kompanija, menaderi u
Srbiji jo uvek nisu dovoljno shvatili znaaj upravljanja talentima, pa ne pokazuju
dovoljno energije i posveenosti za ovaj proces (sredstva za koncipiranje centara
za procenu, kao i sredstva za razvoj talenata se umesto na regularnom, uglavnom
planiraju na ad hock nivou).
da je bitno raditi na to objektivnijim alatima i struktuiranom procesu za procenu
talenata, jer iskustva govore da je dijagnostifikovanje talenata, koje se radi u
organizacijama, dosta oslonjeno na subjektivne procene neposrednih rukovodilaca.
342
Talent management
Mr Olivera Stanii Vjetica
Zbornik radova
da nedostaju standardizovani i adaptirani alati za procenu i predvianje uspenosti zaposlenih. Veina alata ne zadovoljava kriterijume.
da nedostaje razmena dobrih praksi i iskustava na ovu temu.
Na osnovu gorespomenute ankete, moe se zakljuiti da za rukovodioce u oblasti
ljudskih resursa kao i strunu javnost, upravljanje talentima u Srbiji predstavlja veliki izazov.
To je praksa koja nije zaivela kod nas na pravi nain i i kojoj treba da se posveti puna
panja ako elimo da pratimo tendencije u svetu poslovanja.
ZAKLJUAK
Kolika je vanost talent menadmenta za organizaciju govori i to da neki izvrni
direktori smatraju da je to veoma bitna stvar da bi se prepustila iskljuivo ljudima MLJR. U
intelektualnom svetu kapitala, talenat je ono to je bitno i reeno je da e samo one kompanije
koje najbolje lociraju, procene, regrutuju i zadre najtalentovanije ljude pobediti u
konkurentskoj areni. Poto ivimo u konkurentskom okruenju svi e eleti talente u svojim
redovima a firme koje uspeju da stvore svoj brand poslodavca zbog naina kako tretiraju
svoje zaposlene postae privlane ili ne za talente a samim tim e zadrati ili izgubiti kljune
ljude koji su faktor opstanka i trajanja na tritu.
343
Talent management
Mr Olivera Stanii Vjetica
Zbornik radova
LITERATURA
[1] Boudreau, J. W., & Ramstad, P. M. (2005). Talentship, talent segmentation, and sustainability: A
new HR decision science paradigm for a new strategy definition. Human Resource
Management, 44(2), pp. 129-136.
[2] Collings, D. G., & Mellahi, K. (2009). Strategic talent management: A review and research
agenda. Human Resource Management Review, 19(4), pp. 304-313.
[3] Huselid, M. A., Beatty, R. W., & Becker, B. E. (2005). A players or A positions?. Harvard
Business Review, 83(12), pp.110-117.
[4] http://www.bf.umich.edu/docs/KeyReferenceArticles.pdf, tekst dostupan: 12.8.2015. god.
[5] Pfeffer, J. (2001). Fighting the war for talent is hazardous to your organizations health.
Organizational Dynamics, 29(4), 248-259.
[6] Armstrong, M. (2006). Strategic human resource management: a guide to action, 3th edition,
Kogan Page Publishers, pp. 130
[7] Ready, D. A., & Conger, J. A. (2007). Make your company a talent factory. harvard business
review, 85(6), 68.
[8] Lawler, E. E. (2008). Strategic talent management: Lessons from the corporate world, Madison,
WI: Consortium for Policy Research in Education, pp. 1-13
[9] Berger, L.A., Berger D.R., (2004). The Talent Management Handbook. New York, NY:
McGraw Hill, pp. 4
[10] http://www.moj-posao.net/Vijest/65874/Upravljanje-talentima-stvara-prednost-predkonkurencijom/6#ixzz3IfbI7Qpf / tekst dostupan 24.5.2014. godine
[11] http://advanceresponse.files.wordpress.com/2014/01/upravljanje-talentima_rezultati.pdf,
tekst dostupan 03.05.2014.godine
344
Abstract: The aim of this paper is to show how much and how knowledge unites all functions
in responsible tourism, creating external, internal and generic benchmarking of tourist
destinations. Therefore, we have to accept knowledge as an economic resource in the concept
and strategy of emotional-ethical tourism and the endogenous and exogenous valuation.
Expected results of the work should contribute to solving the problems in the turbulent
emotional and ethical tourism in which management functions are becoming processes and
control - constantly learning.
Key words: tourism, knowledge, management
325
Ekonomski fakultet Univerziteta u Kragujevcu, ure Pucara Starog 3, 34000 Kragujevac, svetakg@kg.ac.rs
Ekonomski fakultet Univerziteta u Kragujevcu, ure Pucara Starog 3, 34000 Kragujevac, nikolab@kg.ac.rs
327
Ekonomski fakultet Univerziteta u Kragujevcu, ure Pucara Starog 3, 34000 Kragujevac
326
345
Zbornik radova
1. UVOD
Neobuzdani sudar kapitala protiv kapitala
u antagonistikoj borbi razvijenog kapitalizma i onog
koji eli da se razvije, uslovio je da se i odnosi u globalnom turizmu menjaju. U takvim uslovima odgovorni turizam je teko sprovesti pa zbog toga i elimo
da ga simbolino nazovemo emotivno-etikim.
Znanje postaje kreator inovativnih sistema, realizator
preduzetnikih oblika ekonomskog ivota i moderna
drutvenog stila ponaanja.
Znanje, kao ekonomski resurs, je veoma
vaan inilac za ekonomski rast i razvoj. To je najbolje evidentirano u endogenoj teoriji rasta, gde je istaknut znaaj obrazovanja, istraivanja, inovacija, tehnikog progresa, te ljudskog kapitala u ekonomskom rastu [1].
Implementacija prakse emotivno-etikog
turizma zahteva snano liderstvo i razliite naine
upravljanja turistikim resursima da bi se postigle
optimalne koristi za razliita drutva. Znanje je neophodno zbog stalno rastue tranje u turizmu, ekspanzije turistike infrastrukture, razvoja proizvoda i
vrlo kompetitivne prirode turistike industrije [2].
Sve vie postmoderna koncepcija znanja i
emotivno-etikog turizma prevazilazi i koncepciju
postindustrijskog drutva. To je zbog toga to je vidljivi, pre svega materijalizovani proces industrijskog
drutva zamenjen virtuelnim procesom doivljavanja
turistikih odredita. Poto znanje omoguava permanentan proces uenja to i odgovorni turizam postaje
izazovni proces stalnog sukobljavanja znanja, prostora i stvorenih materijalnih i nematerijalnih delova
turistikog proizvoda.
2. INTEGRALNI ODNOSI
EMOTIVNO-ETIKOG TURIZMA
I RELEVANTNOG ZNANJA
Rasprave oko toga da li je turizam privredna delatnost, ili nije, da li je nauna disciplina ili nije, traju jo uvek. Miljenja smo da e ta rasprava i dalje trajati jer se u njoj prepliu
razna stanovita i to:
346
Zbornik radova
1. bihevioristiko, tj. ishodite turizma u psiho analizi ljudi koji se njime bave. Tu
se misli na ponaanje turista, tj.stalne promene njihove motivacije, u zavisnosti
od elemenata PESTLE analize. Ta analiza stavlja ponaanje ljudi, u turizmu, u
sadejstvo sa njihovim prirodnim i izgraenim okruenjem;
2. stohastike, ili sistemske analize turizma. Znanje u tom sistemu postaje najdinaminiji podsistem sa relevantnim indeksima ponaanja u internom, eksternom i
generikom odreivanju najoptimalnijeg sistema, tj. benmarking sistema
turizma. To stanovite moemo da prihvatimo iz prostog razloga to je turizam
sistem svih sistema i privreda svih privreda. Turizam, kao sistem, objedinjuje, sa visoko kvalitetnim znanjem kroz inovacije i preduzetnitvo, nove sisteme,
odnosno sistem opipljivog i sistem neopipljivog turistikog proizvoda. Sve vie
znanje u ovom sluaju istie neopipljivi deo turistikog proizvoda kroz mnogobrojne usluge. Kompletan marketing miks sa sedam P elemenata, sa dominantnim
neopipljivim delovima tog miksa, omoguava da turizam postane najjaa
koheziona sila svih sistema koegzistencije ljudske civilizacije. Iz toga sledi da:
''emotivno-etiki'' turizam u stvaranju sopstvenog proizvoda mora da povee
oba dijalektika jedinstva. Emocije treba da stvaraju takav proizvod kakve i
sam proizvoa poseduje, a etika mora da se suprostavi drskou i zlobi galopirajueg novanog morala;
u odreivanju cene turistikog proizvoda emocije su jae od etike. Turisti ele
to nie cene, a proizvoai to vie. Zadovoljavajui obe strane, etinost turizma mora da pokae svoju stabilnost;
kad se posmatra promocija proizvoda, emocije su na strani onoga ko promovie, jer on eli da se njegova promocija pretvori u iskrivljenu etiku, tj. kapital i profit;
kanali distribucije ne podleu mnogo emociji i etici, ve ekonomskoj stvarnosti
na turistikom tritu, i
prostor, proces i ljudi u turizmu su skup razliitih emocija sa jedinstvenim ciljem, zadovoljenja svih potreba, kako turista, tako i turistikih radnika i lokalnih zajednica;
3. sholastiki pristup u turizmu i uloge znanja u inoviranju odgovornosti u njemu
polazi od antagonistikih rasprava u smislu da je turizam dokoliarska delatnost,
ili isto trina, robno-novana i profitabilna kategorija. U postmodernizmu, turizam je ovo drugo, jer su elementi njegovog marketing miksa robe. Meutim, dobro je to to iz sholastike proistie da je on uvek neka vrsta kole i to:
proizvodne, u smislu stvaranja opipljivog dela turistikog proizvoda;
ekoloke, to znai da ui sve uesnike u njemu o ouvanju ivotne sredine;
permanentno edukativne, u smislu doivotnog uenja i korienja naunih i
tehniko-tehnolokih dostignua;
socio-kulturnog, kroz ouvanje socijalnog mira i kulturnog identiteta naroda;
politikog, u cilju ukidanja svih granica, i
psiholokog, na bazi razvoja turistike svesti, tj.da se svaki akter u turizmu
ponaa turistiki odgovorno.
Poto svako prouavanje nekog fenomena (a turizam je tipina fenomenologija XXI
veka) podrazumeva polazne instance najboljeg menadmenta iz koga uvek proistiu novi
347
Zbornik radova
izazovi za budue trendove, to dajemo sledee konkretne ciljeve menadmenta znanja, kao
osnovnog inovativnog resursa u odgovornom turizmu.
Prvo, u dosadanjem razvoju turizma znanje ni u jednoj zemlji nije dobilo onu ulogu
koja mu pripada. Samo oko 12% visoko strunih kadrova je dospelo na vrh hijerarhijske liste
turistikih resursa u najrazvijenijim zemljama sveta. U Srbiji, na primer, to uee ne prelazi
ni 2% [3]. Zbog takve situacije najvie je kriva dosadanja praksa, koja je koristila iskustvo za
poboljanje znanja u turizmu. To je u emotivno-etikom turizmu neprihvatljivo, pa novi
menadment znanja zahteva vee mogunosti njegovog stvaranja, a samim tim i njegove primene. Tako se irom sveta ubrzano otvaraju mnoge turistike kole, fakulteti, pa ak i itavi
univerziteti. U njihovim planovima i programima dobro je to to se sve delatnosti, koje utiu
na razvoj turizma, posebno prouavaju (npr.pravljenje koktela, kamping, avanturizam, bioturistike bate, itd.). Novi izazovni menadment znanja utie na turistike inovacije, preduzetnitvo, javno i privatno partnerstvo, stalno edukovanje svih turistikih stejkholdera, klastera, inkubatora i sl.
Drugo, dinamika turizma podrazumeva i povezivanje svih uesnika u njemu. Sve
interne grupe u turistikoj aktivnosti, poev od crkve preko nevladinih organizacija, lokalnih
samouprava, do UNWTO-a, su na jednom zadatku, tj. strategijskom cilju da turizam pretvore
u uspean ekonomsko-mirnodopski proces celog sveta. Zbog toga znanje u emotivno-etikom turizmu omoguava da se, kroz krizni menadment, smanje rizici. To dovodi do uspenog portfolia proizvoda turistike i odrivosti destinacije.
Tree, razvoj i poboljanje mehanizama ogranizacionog uenja za sprovoenje akcija
radi zatite ivotne sredine i ostvarivanja odrivog razvoja [4]. Odrivi razvoj, sam po sebi,
podrazumeva najbolju organizaciju odgovornog turizma na svim nivoima turistike aktivnosti. Zbog toga je i uenje, odnosno primena znanja kroz turistike inovacije i preduzetnitvo, najvii oblik organizacije.
Odgovorni turizam se ne odnosi na brend ili vrstu turizma, ve podrazumeva odnos
izmeu ekoturizma i dobro poznate negativne strane konvencionalnog masovnog turizma [5].
Ne moemo da prihvatimo ovakve definicije odgovornog turizma jer one skoro u potpunosti
tretiraju ekoloke odnose u turizmu. Meutim, emotivno-etiki turizam treba da obuhvati
sve civilizacijske odnose, tj. ekonomske, socijalne, politike, tehniko-tehnoloke, ekoloke,
upravljake, itd. Veoma je opasno tvrditi da postoji dobro razvijeni menadment znanja. Miljenja smo da znanjem ne moe da se upravlja jer, ono samo upravlja svim procesima i pojavama, a i samim sobom. Tako emotivno-etiki turizam sa stanovita upotrebe znanja ne moe da ga terorie, njime da rukovodi, ve da ga emotivnim i moralnim procesima prilagodi
turistikoj delatnosti.
Emotivno-etiki turizam, pored razvoja ekoloke svesti, podrazumeva i podizanje
odnosa domain-gost na sasvim novi nivo. Ovaj odnos, pored isto ekonomske koristi,
podrazumeva i socijalno povezivanje, odnosno stavlja akcenat na komunikaciju i prisnost
izmeu istih. Svest potroaa o ovom obliku turizma nekada nije bila na zavidnom nivou, za
razliku od danas. Turisti poinju da uvaavaju principe emotivno-etikog turizma pri donoenju odluka. Iako nisu svi turisti pobornici ovog oblika, isti postaje sve vaniji faktor u
stvaranju komparativne prednosti na turistikom tritu.
Sam termin odgovornost ukazuje nam na to da potrebno znanje, koje razvija takav
turizam, mora da bude transmisiono. Termin transmisiono prevazilazi dosadanji termin interdisciplinarno i tretira znanje kao stalno obnovljivi vodotok, odnosno krvotok u telu koje se
zove emotivno-etiki turizam.
Takav turizam, u isto vreme, transmisijom negativnih i pozitivnih elemenata inovativnog znanja, omoguava rad, red i disciplinu, kako u onim oblicima emotivno-etikog
348
Zbornik radova
turizma, koji, kao faktore razvoja, koriste kriminalne radnje (prostitucija, droga, itd.), tako i u
onima koji turizam smatraju uzvienim oblikom ljudskih potreba. Znanje, u ''emotivno-etikom'' turizmu, sa jedne strane ograniava i kontrolie njegove poasti, a sa druge strane podstie i uspeno reprodukuje sve njegove blagodeti. Zbog toga embrionima izazovnog menadmenta, znanja i inovacija u emotivno-etikom turizmu mogu da se smatraju sledei modeli:
1. crpnu pumpu, odnosno vetrenjau primene znanja u emotivno-etikom turizmu predstavlja stalni razvoj teorije turizma, kao sloenog sistema. Takav sistem omoguava stvaranje i ivot posebne turistike filozofije sa centralnim mestom izuavanja prirode oveka u koncepciji odgovornosti i razvoja svesti na
relaciji priroda-drutvo. Ta filozovija omoguava da ljudi nikad ne naprave, u
ime emotivno-etikog turizma, bol prirodi, jer e onda iz nje da proistekne velika rak-rana drutva. Takav embrion, sam sa sobom, donosi vrstu vezu teorije i
prakse, odnosno koncepcije i strategije ovog oblika turizma;
2. kroz razvojne faze menadmenta emotivno-etikog turizma svi procesi, u
primeni inovativnog znanja, moraju da budu primenljivi u svim prostorima, tj.
destinacijama i svim vremenskim periodima (tj. u sezonama i van sezone). Oni
takoe treba da budu veoma dobro organizovani. Na taj nain moi e da implementiraju nabavni, proizvodni, marketing, finansijski i kadrovski menadment.
Sam proces mora biti pragmatian, kako bi mogao da bude implementiran;
svestran kako bi postigao ciljeve; ponovljiv i opti kako bi mogao da bude primenjen u razliitim vidovima organizacije. On se sastoji od tri komponente: akvizicije, organizacije i diseminacije [6];
3. doivotno uenje omoguava menadmentu znanja i inovacija u ''emotivnoetikom'' turizmu kreaciju top menaderskog miljenja, odnosno memoriju strategijskog tima. To dalje vodi ka ostvarivanju benmarking destinacija ''emotivnoetikog'' turizma, iskoriavanje komparativnih prednosti na najviem nivou, ka
novim uspenim modelima konkurentske borbe, ka permanentnom procesu podmlaivanja, reinenjeringu bez rizika, uspenom kaizen costing-u i preduzetnikom potvrivanju ukupnog turistikog intelekta, i
4. primena najsavremenijeg izazovnog menadmenta znanja u ''emotivno-etikom'' turizmu mora da bude rezultat najrentabilnijih i najprofitabilnijih opcija
kreacijskih poduhvata, depoa ukupno ostvarenog i primenjenog znanja na svim
pozicijama ''emotivno-etikog'' turizma.
Sagledavajuu podruje EU, gde znanje moe da d najbolje rezultate u upravljanju
emotivno-etikim turizmom, predlaemo sledee:
u skandinavskim zemljama on mora da se orijentie na integraciju, odnosno potpunu implementaciju prirodnih, etnografskih i istorijsko-kulturnih obeleja tih zemalja;
u zemljama zapadne Evrope znanje mora da pokrene ono to se u tim zemljama
zove tradicija (npr. u Engleskoj vreme Viljema ekspira, u Irskoj tradiciju za
Svetog Patrika i uvenu travu itd.);
u junoj Evropi sjedinjavanje grke, rimske i fenianske kulture u jedinstveni
emotivno-etiki turizam. Takav turizam mora da se valorizuje kroz takozvane
alternativne strategije, odnosno u zonama trajne odrivosti, i
u zemljama centralne Evrope znanje u emotivno-etikom turizmu mora da nadoknadi nedostatak primorskih destinacija, razvijajui ruralni, predplaninski i
planinski turistiki prostor (npr. prie iz romana Hajdi pretvoriti u ''emotivnoetiki'' turizam u Alpima).
349
Zbornik radova
Broj odgovora
Vode
ume
Reljef
Retke biljke i ivotinje
Ostalo
38
39
19
13
2
111
Ukupno
34,23
35,14
17,12
11,71
1,80
100,00
Obeleje
Broj
39
14
17
13
8
91
42,86
15,38
18,68
14,29
8,79
100,00
Ukupno
350
Zbornik radova
Rezultati nam pokazuju da je znanje u emotivno-etikom' turizmu dolo do izraaja. Bez kvalitetnog znanja, stalnih inovacija, odgovornog preduzetnitva i vetina u sprovoenju odgovornosti na svim instancama, nema nikakvog budueg trenda u odrivosti turizma.
Istraivanje nam pokazuje strukturu sredstava koja su potrebna za razvoj ekoturizma.
Najpoeljnije bi bilo da izvori sredstava budu iz domaih fondova.
1.
2.
Obeleje
Krediti banaka
Krediti meunarodnih finansijskih institucija
Broj
11
2
%
11,11
2,02
3.
4.
5.
6.
Domai fondovi
Meunarodni fondovi
Sredstva za razvoj eko klastera i eko inkubator centara
Sredstva privrednih komora i drugih organizacija
35
15
9
15
35,36
15,15
9,09
15,15
7.
12
12,12
Ukupno
99
100,00
Obeleje
Zakonski propisi o standardizaciji, unifikacija
Progresivna poreska politika
Degresivna poreska politika
Selektivno kreditiranje
Eskontno kreditiranje
Niska referentna kamatna stopa
Visoka referentna kamatna stopa
Kreditiranje sa grejs periodom
Kreditiranje bez grejs perioda
Propisi u javno-privatnom partnerstvu
Stabilne cene i trini plasmani
Meunarodni ugovori u turistikom sektoru
Finansijska organizacija
Ukupno
Broj
30
5
/
6
2
18
/
15
3
6
17
24
25
151
%
19,87
3,32
/
3,97
1,32
11,92
/
9,93
1,99
3,97
11,26
15,89
16,56
100,00
Zbornik radova
4. ZAKLJUAK
Znanje je najunosnija investicija, najdragocenija imovina koju ovek moe da poseduje i jedina vrednost koju niko ne moe da mu oduzme. Usled globalizacije, kao svetskog trenda, inovacije postaju kljuni faktor daljeg opstanka u svim sverama poslovanja. U dananjem
poslovnom okruenju modernizacija je uslovila istovetnost preduzea. Zbog toga je neophodno
pronai faktor razliitosti, odnosno element iznenaenja kojim emo ostaviti utisak oduevljenja. Znanje danas predstavlja glavnu inovaciju. Ukoliko ulaemo u znanje i shvatimo ga kao
kontinuiran proces i stil ivota, lako moemo primeniti svaki oblik inovacije. Adekvatnom
implementacijom inovacije obezbeujemo svoj opstanak. Pritom je bitno patentirati inovaciju,
odnosno zatititi je, jer ukoliko drugi primenjuju nau inovaciju onda ona gubi smisao.
Emotivno-etiki turizam predstavlja stvaranje adekvatnog turistikog proizvoda uz
potovanje svih principa ekologije, reda, rada i discipline. Odgovornost podrazumeva i odrivost, odnosno odgovornou obezbeujemo ouvanje. Upotrebom znanja moemo zadovoljiti
sve pretpostavke emotivno-etikog turizma, odnosno stvoriti turistiki proizvod kojim emo
zadovoljiti potrebe turista, investitora i lokalne zajednice uz istovremeno ostvarivanje
benificija od turistike aktivnosti.
Emotivno-etiki turizam nailazi na sve vee prihvatanje, jer umanjuje degradaciju
ivotne sredine, odnosno podrazumeva eko inovacije. Polako postaje predmet brojnih studija,
istraivanja i poinje da zauzima sve znaajnije mesto u turistikoj literaturi. Zbog toga, rad je
i pokazao da emotivno-etiki turizam u nestabilnom, recesionom i vremenu u kome imati
dominira nad biti moe da kontrolie promene u svim oblicima turistike aktivnosti ostvaren na iskustvu, delikatnom ponaanju i penetriranom tritu.
LITERATURA
[1] Jakovac, P. (2012) Znanje kao ekonomski resurs, Ekonomski fakultet Rijeka, str.1.
[2] Harrison, L., Hausbands, W. (1996) Practising Responsible Tourism: International case studies
in Tourism Planning, Policy and Development, Prentice Hall, New Jersey, p.1.
[3] Chernyshev, I. (2013) Measuring Employment in Tourism Industries, Malaga City Hall, pp. 5-15.
[4] Petrovi, J., Petrovi, N. (2008) Upravljanje znanjem u funkciji odrivog razvoja, Prirodno
matematiki fakultet Ni, str. 3.
[5] Harrison, L., Hausbands, W. (1996) Practising Responsible Tourism: International case studies
in Tourism Planning, Policy and Development, Prentice Hall, New Jersey, p.5.
[6] Dimitrovski, R. (2010) Menadment znanja kao poslovna strategija, FON Skoplje, str. 83.
352
353
Zbornik radova
logy. Today, in economy world, human resources require investment. Only properly educated
employees motivated for work, applying innovations and creativity can accomplish projected
goals of corporations. Today we live in a world which is radically changing and influenced by
various factors it is essentially transforming in the whole. Due to important scientific discoveries and numerous technological innovations world has become more complex. Because of
all that permanent education represents dynamic relation between a men and a need to
master new knowledge and improve creativity and abilities. That is one of the ways to discover future and vision of world. Our paper points significance of continuing education for companies and for every participant in this process. Differences in terminology and defining
varies types of education such as continuing, permanent, life-long and adult education have
less importance in this paper, because the focus is on essence of this educational process
and its position in strategies of education.
Key words: continuing education, permanent education, human resources, development,
knowledge.
1. UVOD
Svima nam je poznata stara istina da ovek ui tokom celog ivota, uostalom to je
ovekova trajna potreba isto kao to je i potreba za radom. Obe kategorije predstavljaju uslov
za razvoj linosti i drutva uopte. U ranoj prolosti ljudi su spontano uili, a kasnije sa
razvojem sredstava rada i drutvenog razvoja, ljudi su pribegavali smiljenom i organizovanom sticanju znanja, navika i umea. Poznato nam je da se ljudska civilizacija od najranijih
dana zasnivala na moi obrazovanja i stvaranja. No obrazovanju se nije uvek pridavao znaaj
koji ima u poslednjih nekoliko decenija, a posebno danas.Objanjenje za ovu kvalitetnu promenu i pridavanju vanosti obrazobvanju, nalazi se u injenici da ono danas predstavlja
najznaajniji inalac za ekonomski razvoj drutva i neposredan razvoj linosti.
Velike mogunosti obrazovanja posebno dolaze do izraaja u savremenom globalizovanom svetu, gde znanja proistekla iz nauke i stvaralake sposobnosti ljudi predstavljaju
uslov opstanak i opteg razvoja drustva i pojedinca. Za rad i ivot u dananjem svet, oveku
nisu dovoljna znanja steena u mladosti, ve se znanja moraju neprestano dopunjavati i sticati
nova, zavisno od razvoja tehnike i tehnolokih unapredenja, kao i irenja optih i kulturnih
horizonata i pogleda na svet. Svet u kome ivimo je svet znanja, informacija i kreativnosti.
Ljudski kapital danas zauzima centralno mesto u stratekom poslovanju. Bez kreativnosti i
novih ideja nema ni napretka. Upravo iz ove spoznaje pristie i pozitivan stav o znaaju kontuinoranog obrazovanja kadrova, te se intenzivno odvijaju reforme u ovoj oblasti a izdvajaju
se i sve znaajnija sredstva iz nacionalnog dohotka za oblast obrazovanja.
Zbornik radova
tokom procesa rad, ali i uenja posle zavretka radnog vek, sa namerom irenja opteg horizonta znanja. Oigledno je da se obrazovna aktivnost usmerava na nadogradnju postojeih znanja i poveanje ve steenog u redovnim kolama. Kontinuirano (permanentno) obrazovanje
podrazumeva obraovanje-odnosno uenje tokom celog ivota. Sam pojam ima dva osnovna
znaenja: 1-to je koncepcija-skup orijentacija, principa i ciljeva obrazovanja i 2-to je skup
obrazovnih aktivnosti koje se organizuje na planu obrazovanja oveka tokom celog ivota [1].
Formalno obrazovnje - podrazumeva uenje usmereno od strane nastavnika ili instruktora koje se stie u razliitim obrazovnim institucijama i zavreva se sticanjem priznatih diploma i kvalifikacija.
Prema nameni ono moe biti opte, struno ili umetniko, a prema nivou obrazovanja
podela je na: osnovno, srednje i visoko.
Za razliku od formalnog, neformalno obrazovanje-uenje je organizovani proces
uenja i sticanja znanja usmeren ka usavravanju, specijalizaciji, dopunjavanju znanja, vetina i sposobnosti, koje izvode organizatori obrazovanja po posebnom programu (centri za obuku, redovne kole, agencije, kompanije i slino). Razlikuje se od formalnog obrazovanja sobzirom da je feksibilniji i ne stiu se zvanine diplome.
Informalno obrazovanje-uenje je sticanje znanja kroz svakodnevne aktivnosti i traje
tokom celog ivota.Radi se o procesu gde pojedinac usvaja odreena znanja, vetine, stavove
i vrednosne sudove ime razvija i sopstvenu linost.
Inkluzivno obrazovanje podrazumeva pravo na obrazovanje svake osobe, tokom celog ivota, a posebno dece koja imaju potekoa u razvojiu, kao i pravo nadarene dece da do
maksimuma razvoj svojih potencijala.
Kontinuirano obrazovanje podrazumeva integraciju, formalnog, neformalnog i informalnog uenja kako bi se stekle potrebne mogunosti za stalno unapreenje ivotnih aktivnosti.
Osnovna funkcija obrazovanja u svim drutvima do danas, bila je usmerena na pripremu mladih za budue radne aktivnosti. Danas je njena funkcija proirena, pa se po kriterijumu vremena moe razlikovati: kompenzaciono, tenzivno i intenciono obrazovanja [2], u
pogledu uenja takoe postoje podele, a za ovu priliku naglaavamo podelu na: imitiranje,
kontrolisanje i kongitivno uenje [3].
Bez obzira na naine sticanja obrazovanja i oblike njegovog organizovanja ono
donosi promene (kvalitativne i kvantitativne) u pogledu znanja i vetina kao i u linim svojstvima i osobinama svakog pojedinca.
A kada se govori o odnosu pojmova kontinuirano obrazovanje, permanentno, doivotno, povratno obrazovanje ili obazovanje odraslih, moe se rei da imaju mnogo zajednikih dodirnih taaka, te se u literaturi obino zajedno pojavljuju a neretko se tretiraju i kao sinonimi [4].
Mora se naglasiti da ima autora koji se bave andragogijom i ukazuju da su pojmovne
razlike kompleksnije i da je neophodno praviti razlike meu ovim terminima [5].
Kao to vidimo uopteno gledajui obrazovanje predstavlja stalni proces koji traje
tokom celog ivota, a sastoji se u proimanju i povezivanju formalnog, neformalnog i informalnog obrazovanja u duhovnom i individualnom razvoju i oblikovanju svake individue.
Obrazovanje kao i svaki drutveni proces, moe se klasifikovati na razne naine, te se po
kriterijumu vremena moe razlikovati:
kompezaciono
tenzivno i
intenciono obrazovanje
355
Zbornik radova
Zbornik radova
Zbornik radova
dele na sferu rada i na sveru uenja, ve je to mesto stvaranja i istraivanja.A to je ipak model
kontinuiranog obrazovanja, nastao kao potreba savreminih poslovnih sistema. Znanje na ovaj
nain predstavlja odgovo na izazove iz okruenja i njegovom primenom ono se i uveava i
predstavlja osnovu za razvoj novih znanja.
6. ZAKLJUCI
Kontinuirano obrazovanje i razvoj kadrova postaje primarni cilj poslovnih sistema, s
obzirom da samo odgovarajue obrazovani ljudski resursi mogu dati i odgovarajue rezultate,
odnosno mogu ostvariti predviene strategije i voditi poslovni sistem utvrenoj viziji. Zbog
izrazito brzog razvoja nauke, a posebno infrmetike, vec steena znanja brzo zastarevaju, te
svi oni koji ne prate promene i ne vrse dopunu svojih znanja u prilici su da u ostroj utkmici
koja se odvija na trzistu, budu potisnuti na marginama drustvenih zbivanja. Upravo se zbog
toga insistira na primeni kontinuiranog obrazovanja-kao sistema koji ce doprineti da se ispolje
kreativne i inovativne sposobnosti ljudskih resursa.Tako se znanju kao posebanom fenomenu
daje nova dimenzija u globalizovanoj ekonomiji, to izaziva nove organizacione forme i novi
pristup menadmentu. Za sveukupni napredak poslovnih sistema naglasak se stavlja na nematerijalne resurse kao sto su znanja, kvalitet, standardi, informacije i vreme.
Samo adekvatno obrazovani kadrovi mogu ostvariti ciljeve poslovnih sistema. S brzim
razvojem novih tehnologija menjaju se i radni, drutveni i porodini odnosi, pa se zbog toga i
oekuje da ovek kontinuirano i trajno uci kako bi bio u mogunosti pratiti sve promene.
LITERATURA
[1] Gvozdenovi S. (2011), Obrazovanje i drugi srodni pojmovi, Socioloka lua V/2, Filozofski
fakultet Niki
[2] Milosavljevi G. (2008), Trenining i razvoj, Fakultet organizacionih nauka, Beograd
[3] Smilevski C. (2010), Uvod u biznis, Agencija za podrku na pretpriemnistvo u Republici
Makedoniji
[4] Filipovi D (2004), Permanentno obrazovanje i obrazovanje odraslih, Pedagogija br. 1,
Beograd
[5] asopis Andragoke studije br. 1 (2012), Beograd
[6] www.project-syindicate.org (2015)
[7] www.un.org./milennumgoals--Milenijumska deklaracija ujedinjenih nacija, (2000)
[8] Svetski obrazovni forum (2015), Seul, Juna Koreja
[9] Radosavljevi . (2008), Centar za edukaciju rukovodeih kadrova i konsalting-Beograd
[10] Singe P. (2003), Peta disciplina, Mozaik knjiga, Zagreb
358
INVESTMENTS IN LIGHT TO SHAPE FORM NEW REGION
GROUPINGS AT THE WORLD
. ,
, 330
: - .
. , : ; ,
; ; ,
, .
: , , , , , , ,
, .
Abstract: Problems the socio-economic development Serbia are complicated. To exist, be
decrease influx a foreign investments. Exits to be, in: role the government; structure turning
points, to agriculture; public works; foreign reorientation to economic, military and politics,
powerful europeasian region.
Key words: Government, economy, structure, disharmony, center of gravity, investments,
regions, transformations, flows.
330
slobodan.bracanovic@pr.ac.rs
359
Zbornik radova
1.
, ; , , , , . . ,
.
.
; . .
; ( ), ,
. , ; . ; - , , : ; .
; : . ; ;
,
, .
; , ,
, .
( )
; , ( 2006. .).
. , ;
,
. ; , , ( )
; , ,
. ,
; ,
() .
, ; . ; ,
, : ;
;
; ; ; ; . , da . .
, .
360
Zbornik radova
2.
;
. ; : ,
. ; ,
. ; :
1. - ,
; :
: ( );
60- .
. , , ,
, , . ; : ( 70- 80- . ).
; : , ;
() , .
: . ; ( 80- 90- . ); ;
; (, );
. ;
() ;
; ,
. , - . , , , , -
; .
: , , , ;
. [1; 311-312].
21. .
361
Zbornik radova
2. - ;
; :
; ,
. ;
( ,
, .).,
.
.
;
, ;
; . ;
, . ;
, . ; , .
; , , :
3. -
:
;
,
. ; ,
: ; (, .) .
; , ,
,
, , ; , ,
, .
, .
362
Zbornik radova
3.
; ,
, , , ;
, ; , [2; 5-362].
.
, : , , , , (-) . [3;163].
; .
; ,
; . -
. ; : , , : , , ; ; ; .
4. -
:
: -- ; . ; ,
(17.075,2
2) (150 );
, , , , (
200 3) ( 50 3); , . ;
( 9.597 2) (1,3
); (
), ;
, , 363
Zbornik radova
. ( 3.287,6 2)
(1,1 ); : ;
.
; (
1.919,4 2) (238,5 ) . [8; 448-450,
456]. ( 120,5 2) (22,7 ) : ; - ; . (
, 377,8 2) (127,4 );
: ; ; ; ;
, ; -,
. ; , , , 21. ,
, , ,
. ;
, , , , . - .
4.
; ,
:
1) ;
2) ;
3) ( ); .
.
; ()
( ), () (, , , ). , . .
; ; ,
, ,
. ; ; . ; (); , , .
, ; ; , ; . -
; ;
364
Zbornik radova
- ; , . ; , , .
; ,
; : ;
; . , . , ;
- ,
.
. ; , , , .
, ( ). ;
,
:
1.:
( )
./.
2001.
2006.
2011.
2014.
(%)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
1.
105,8
457,4
626,7
665,62
15,20
2.
12,9
22,3
18,4
17,2
2,22
: ,
, 2015., .
1.:
:
700
( .)
600
500
400
1.
300
200
100
0
3.
4.
5.
6.
7.
(), ,
(, , , , , ,
.); (. 2011. .).
(; , ,
.); (
365
Zbornik radova
), , . ;
. ; , () ;
.
2.: ; , ()
( )
./:
2001.
2006.
2011.
2014.
(%)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
1.
184,1
3.322,6
3.319,6
1.236,3
15,78
: : , , 2015.,
, . 16.
2.:
:
3500
3000
( )
2500
2000
1.
1500
1000
500
0
3.
4.
5.
6.
7.
, ,
; , ( 2006. 2011. .).
; ; :
, ;
, ., .
. ; ; : ;
, . ,
- , ,
( ), .
; :
/ : :
( - : 2002-2014. . [4;16]. .
366
Zbornik radova
5.
;
,
. ; , , ;
, , -
. , ; ,
. .
: ; ;
. ( 1.697
2015. . 2001. .,
1,49%). (760 2015. .
2,43%,
18,9%; 2014. .). (
6% -; 2014. .). () ;
(6,7% -; 2014. .). ;
( , 71,69%, - 2015. .).
(, , 2015. ., 26.450 , 79,7%
-). ; (
, 71,0% -; 2014. .) ;
( ., 41.725
72,62% ). (,
, 2015. . 22.721 , 4,7%.).
(, - ., ,9 ; 2003. .
840,8 ). [4;16]. ;
() - ;
: ) ; )
( ); ) ( , ), )
( .); ) , ; , ,
. : ,
,
, , .
367
Zbornik radova
[1] ., . [2011], ,
- [2011],
, , ;
[2] . [2015], ,
, ;
[3] ., . [2013],
, - [2013],
, , ;
[4] [, 2015], ,
;
[5] - ., . [2011],
, - [2011],
,
, ;
[6] . [2002], ,
, 12, ;
[7] ., . [2011],
, - [2011],
, , ;
[8] . [2006], , , ; .
www.mfin.gov.rs
368
Abstract: Today, Serbia country context is extremely difficult and changing due to rapid process of reforms following the EU accession requirements. EU reports alert on the public
administration/public sector human resource capacity weaknesses as one of the key areas for
improvement. This paper investigated HR skills, skills of managers in health sector Clinical
center Nis 11 Surgery clinics as HR capacity to implement reforms within the process.
The aim of present study was to identify key managerial skills based on opinion and attitudes
of medical staff following the WHO HR managerial framework. Data collection was done
through field study/questionnaire. Sample size comprise of 25% of employed medical staff at
11 surgery clinics at Clinical center Nis. Frequency analysis and Chi-square test were used
as statistical analysis.
Key words: health managers, human resource skills, public sector reforms
331
369
Zbornik radova
mr Sonja Novak
1. UVOD
Trenutna situacija u Srbiji je izuzetno kompleksna i puna izazova usled ubrzanog procesa reformi za pristupanje EU. Izvetaji EU ukazuju na
slabosti u oblasti kapaciteta ljudskih resursa u sektoru
javne administracije/javnog sektora, kao jedne od
Rodjena 1974. godine u Niu,
kljunih komponenti za njihovo unapredjenje [1].
diplomirala na Medicinskm fakulteDok menadment kao koncept ve vie detu u Niu. Poslediplomske studije iz
cenija zaokuplja panju naunika, istraivaa, ali i
Meunarodnog razvoja i menapraktiara [2], zdravstveni menadment utoliko vie
dmenta u zdravstvu zavrila na
zaokuplja panju zbog sloenosti zdravstva kao oblaUniverzitetu u Birmingemu kao stisti primene i izuavanja [3]. Sam koncept menadmependista Vlade Velike Britanije, akanta izuava se sa aspekta primene u privredi i proidemske 2003/2004. godine i odbranila magistarsku tezu Pomo i procezvodnji radi poveanja uinkovitosti rada, poveanja
na zdravstvenih potreba: studija
profita, unapredjenja kvaliteta usluga i zadovoljstva
sluaja zdravstvenog sektora Srbije.
klijenata/kupaca. U zdravstvu zarada nije osnovni
motiv, ve pacijenti (korisnici zdravstvenih usluga)
Radila kao saradnik na predmetu
predstavljaju fokus, pa i sam koncept menadmenta
Primenjena epidemiologija na Poslediplomskim akademskim studijapoprima novu dimenziju.
ma Master Zdravstvena politika, u
Paralelno sa razvojem opteg koncepta meCentru - kola javnog zdravlja,
nadmenta u zapadnim zemljama (UK, Australija,
Medicinskog fakulteta Univerziteta
Kanada, SAD) razvija se i koncept novog javnog meu Beogradu; kao GVG consultant
nademnta (New Public Management - NPM) sa sve
predava na predmetu Procena
veom primenom i u Srbiji. Ovaj koncept predstavlja
zdravstvenih potreba u okviru Speideju korienja seta menaderskih alata i tehnika,
cijalistikih strukovnih studija iz
koji se iz privatnog sektora koriste i u javnom sektoru
menadmenta u sistemu zdravstvene
zatite na Medicinskom fakultetu
[4]. Sa razvojem tehnolokih dostignua, porastom
Univerziteta u Beogradu - Projekat
broja obrazovanih ljudi, podizanjem svesti populaMinistarstva zdravlja Obuka za
cije, unapredjenjem oblasti ljudskih prava, gradjamenadment u zdravstvu i kao
nsko drutvo jaa i oekivanja pojedinaca od usluga u
SPARK consultant predava i ef
zdravstvu postaju sve vea, dok privredni limiti
katedre za Javnu administraciju
oteavaju finansijska izdvajanja po glavi stanovnika.
Medjunarodnog poslovnog koleda
Od zdravstvenih menadera se oekuje da
u Mitrovici (IBCM).
obavljaju sloene menaderske dunosti u sloenoj
Autor vie strunih i naunh radova
situaciji uzrokovanoj ekonomskom nestabilnou,
koji su publikovani u domaim i
slabom privredom, malim izdvajanjima za zdravstvo,
internacionalnim asopisima ili
starim nasledjenim modelima zdravstva i starim
izlagani na razliitim skupovima.
zdravstvenim ustanovama, uglavnom nenamenski
graenim [5]. Direktor/Zdravstveni menader po Zakonu o Zdravstvenoj zatiti, lan 131 organizuje rad i rukovodi procesom rada, predstavlja i
zastupa zdravstevnu ustanovu i odgovoran je za zakonitost rada zdravstvene ustanove [6]
370
Zbornik radova
2. PRIMENJENA METODOLOGIJA
Kao metod istraivanja korien je upitnik sastavljen na osnovu okvira iz teorije
menadmenta i na osnovu okvira Svetske Zdravstevne Organizacije (SZO) i koji predstavlja
sastavni deo ireg istraivanja menadmenta u zdravstvu. Upitnik je prosledjen medicinskom
371
Zbornik radova
Zbornik radova
ustanovi umanjuje mogunost sagledavanja potrebnih vetina za dobrog zdravstvenog menadera. Zaposleni su ocenili da je izuzetno vano da svaki zaposleni u zdravstvu ima osnovne
informacije iz oblasti menadmenta u zdravstvu, kao i da menader ne mora biti lekar, ve
neko sa strane ko bi imao vie vremena da se posveti poslu upravljanja.
Zbornik radova
4. ZAKLJUAK
Rezultati predstavljeni u ovom radu, kao deo ireg istraivanja, predstavljaju praktian doprinos istraivanju u oblasti menadmenta u zdravstvu u Srbiji i daju smernice za mere
koje treba preduzeti za unapredjenje stanja u ovoj oblasti. Rezultati pokazuju da, uprkos nekim inicijativama za uvodjenje menadmenta u zdravstvu, ostaje veliki procenat medicinskih
radnika koji nisu upoznati sa konceptom, ali su svesni njegove neophodnosti.
Vetine prepoznate od strane medicinskog osoblja hirurkih klinika KC Ni kao neophodne za upravljanje klinikom (komunikacija, planiranje, organizacija posla) jesu u skladu
sa svim teorijama menadmenta. S tim u vezi, potrebno je brzom intervencijom uvesti programe i treninge ili formirati centre za sticanje znanja i vetina upravljanja u zdravstvu, ali primeniti i druge mehanizme (studijska putovanja, uenja na primerima dobre prakse, prenos
znanja iz privatnog sektora i sl.) za promenu trenutne situacije. Profil menadera u zdravstvu
mora biti definisan setom vetina i znanja zasnovanim na preporukama EU i principima novog javnog menadmenta.
Krajnji doprinos ovog istraivanja jeste unapredjenje rada zdravstvenih ustanova,
pruanja zdravstvenih usluga, efikasnosti zdravstvenog sektora i unapredjenja zdravstvenog
statusa populacije.
374
Zbornik radova
LITERATURA
[1] Serbia 2014 Progress report accompanying the document communication from the commission
to the European parliament, the Council, the European economic and social committee and the
Committee of the regions enlargement strategy and main challenges 2014-2015, (2014) Brussels
http://www.sepa.gov.rs/download/strano/serbia-progress-report14.pdf, poseen 10.9.2015.
[2] Basic management models and theories associated with motivation and leadership and be able to
apply them to practical situations and problems
http://www.healthknowledge.org.uk/public-health-textbook/organisation-management/5cmanagement-change/basic-management-models, poseen 25.08.2015.
[3] O'Rourke, M, Novak, S., (2011) Health Human Resources Management, In:Health Management
Guides, Readings and References for Serbia. Project Training in Health Service Management
(ISBN: 978-86-83607-61-7)
[4] Suboti, D., (2010) Novi javni menadment u politikom sistemu Srbije, Politika revija, godina
(XXII) IX, vol=23, br 1/2010 , str. 91-114.
http://www.politickarevija.rs/pr/pr_1_2010.pdf, poseen 30.08.2015.
[5] Guti D, Menadment u zdravstvu,
http://univerzitetpim.com/infostudent/wp-content/uploads/sites/3/2014/03/Menad%C5%
BEment-u-zdravstvu-prezentacije.pdf, poseen 10.9.2015.
[6] Zakon o Zdravstvenoj zatiti, ("Sl. glasnik RS", br. 107/2005, 72/2009 - dr. zakon, 88/2010,
99/2010, 57/2011, 119/2012, 45/2013 - dr. zakon i 93/2014)
http://www.paragraf.rs/propisi/zakon_o_zdravstvenoj_zastiti.html, poseen 5.9.2015
[7] Novak, S., (2010) Lekari kliniari u procesu upravljanja, Zdravstvena zatita: asopis za
socijalnu medicinu, javno zdravlje, zdravstveno osiguranje, ekonomiku i menadment u
zdravstvu. Komora zdravstvenih ustanova Srbije. broj 1, Beograd, str. 49-54.
[8] Stefane, M K, Carole, O., Howard, M.J., Soriano, M. and Leduc, R., (2006), The importance of
human resources management in health care: a global context, Human Resources for,
Health 2006, 4:20 doi:10.1186/1478-4491-4-20
http://www.human-resources-health.com/content/4/1/20
[9] SZO Opti model kompetencija SZO (WHO global competency model)
http://www.who.int/employment/WHO_competencies_EN.pdf, poseen 15.07.2015.
375
376
1. UVOD
Kada zaposleni u organizaciji reaguju na nain koji je uslovno povezan sa nainom
kako su tretirani na poslu, njihova motivisanost da odgovore na adekvatan nain se ne moe
razumeti bez uzimanja u obzir interaktivne pravde [3], [5]. Interaktivna pravda je definisana
od strane sociologa Dona ermona [7], kao stepen u kojem su ljudi pogoeni odlukom i
dostojanstveno tretirani sa potovanjem. Teorija se fokusira na interpersonalni tretman koji
dobijaju ljudi kada su procedure sprovedene.
Interaktivna pravda se sastoji od dve vrste interpersonalnih odnosa [6]. Prva vrsta
odraava stepen utivosti sa kojom su ljudi tretirani, dostojanstvo i potovanje prueno od
strane pretpostavljenih, ili treih lica, u proceduralnom izvravanju i odreivanju rezultata.
Druga vrsta interaktivne pravde je fokusirana na informativnu pravdu, usmerena na objanjenje
od strane ljudi koji prenose informacije o tome zato su koriene procedure i zato su rezultati
distribuirani na nain koji jesu. Gde je objanjenje adekvatnije, vii je nivo informatike pravde.
Rad razmatra interaktivnu pravdu i njen uticaj na menadment ljudskih resursa u
organizaciji. Ranija istraivanja iz oblasti interaktivne pravde uglavnom su izvoena u laboratorijskim uslovima i bila su nadgledana u pravcu koliko sutinski elementi utiu na ponaanje
pojedinca u organizaciji. Ima i stavova da radno okruenje takoe ima uticaj na percepciju zaposlenih o pravinosti. Identifikacija faktora koji doprinose razumevanju i shvatanju pravde u
334
335
Univerzitet Novi Sad, Fakultet tehnikih nauka, Trg Dositeja Obradovia 6, Novi Sad, Srbija, srecko@ihrms.rs
Univerzitet Novi Sad, Fakultet tehnikih nauka, Trg Dositeja Obradovia 6, Novi Sad, Srbija, njegovan@uns.ac.rs
377
Zbornik radova
organizacionom kontekstu mogu samo doprineti da kvalitet menadmenta ljudskim resursima u organizaciji bude na viem nivou, doprinosei da zaposleni budu efektivniji i efikasniji.
Brojna istraivanja su raena na ispitivanju i
pronalaenju predhodnih elemenata koji bi bili
uzor sadanjim elementima organizacione pravde. Na primer, Kidvel i Benet [8], identifikuju
karakteristike zadatka i interaktivni grupni rad u
istraivanju individualne motivacije u grupama.
Gudmen [4], govori u svojim izvetajima o znaaju ispitivanja kako zadataka tako i konteksta
koji utiu na ponaanje pojedinaca u grupama.
Nalazi ovih istraivanja pokazuju da da je nain
na koji su zadaci dobijeni, i kako su primljeni, u
odnosu sa ostalima lanovima grupe veoma vani u formiranju stavova i percepcije radnika.
tavie, istraivanja koja su raena u
poslednje vreme, pokazuju da ljudi kada su pitali da prijave nepravedan tretman i odnos, bili
ee usresreeni na interpersonalne faktore nego na strukuralne [6]. Bis i Mog [1] i Tajler
[11], tvrde da kvalitet meuljudskih odnosa i
tretmana koji imaju (primaju) proistie iz drugog izvora doivljene pravde i potenog odnosa, i taj kvalitet nije odmah prepoznat od strane
postojee strukture u organizaciji.
2. INTERAKTIVNA PRAVDA
Interaktivna pravda se bavi pravinou interpersonalne komunikacije. Interaktivna
pravda znai da su ljudi osetiljivi na kvalitet
interpersonalnih aktivnosti, t.j. tretmana prema
njima, koji dobijaju u toku donoenja organizacionih odluka [1]. Interaktivna pravda se fokusira na stavove pojedinca i na kvalitet primljenog odnosa tokom sprovoenja doneenih odluka i procedura. Takoe, ukljuuje i razliite
strane ljudskog ponaanja, prikaz socijalne osetljivosti, kao to su potovanje, potenje, dostojanstvo i ljubaznost, od strane pokretaa pravde
prema (ka) primaocu pravde [2]. Interaktivna
pravda e se, verovatno, dobiti kada isporuioc
pravde tretira primaoca sa senzibilnou, potrebnim objanjenjima i opravdanjima [12]. Dok
je proceduralna pravda fokusirana na formalne
aspekte procesa razmene, interaktivna pravda
378
dr Sreko Stamenkovi
Zbornik radova
3. MENADMENT
LJUDSKIH RESURSA
Upravljanje zaposlenima, kao resursima organizacije, koji se esto kvalifikuju kao
najvredniji resurs, je veoma sloen i viedimenzionalan proces. Proces tranzicije u kom se
nalazi Srbija, kao i njeno ukljuivanje u savremene integracione procese, zahtevaju drugaiji
pristup upravljanja ljudima [10]. Takoe treba
imati u vidu da ljudski resursi ne oznaavaju samo zaposlene ve i njihove ukupne vrednosti i
potencijale u organizaciji: raspoloiva znanja i
iskustva, upotrebljive sposobnosti i vetine, mogue ideje i kreacije, stepen motivisanosti i
zainteresovanosti za ostvarivanje organizacionih ciljeva, i slino. Upravljanje ljudskim resursima je deo sistema upravljanja preduzeem,
odnosno deo poslovne politike preduzea, i po379
kao senior HR menader, odgovoran za voenje procesa razvoja zaposlenih u organizaciji i analizi potreba, to je ukljuivalo
prikupljanje i sintetizovanje informacija radi identifikacije potrebnih esencijalnih funkcija i zadataka za svako radno mesto, funkcija i uloga kao i zahtevanih kompeticija
za uspesno razvijanje zaposlenih i obavljanje posla.
U periodu od 2010. do 2013. godine bio je
operativno razvojni direktor u kompaniji
MySkin, gde je radio na poslovima: razvoja
i implementiranje korporativne kulture,
procedura i standarda kompanije, kreiranja
mehanizama za upravljanje ostvarenim
ciljevima (MBO), kreiranja sistema za
merenje uinka zaposlenih po ostvarenim
ciljevima (MBO), upravljanja kontinuiranim razvojem karijere, upravljanja promenama i organizacionim restrukturiranjem,
planiranja, sprovoenja i merenja uinka
internih i eksternih obuka, unapreenja relevantne dokumentacije i procesa u obla-
Zbornik radova
motivisanost;
zadovoljstvo;
napredovanje na poslu;
organizaciona klima;
broj konflikta i brzina reavanja.
Predmet
Broj
Pol:
Muki
enski
Godine starosti:
Manje od 25
25 34
380
Procenat %
2140
2068
50.85
49.15
1828
1606
43.44
38.16
Zbornik radova
Broj
35 44
45 i vie
Nivo obrazovanja:
Srednje
Vie
Fakultet
Master
Drugo
Radna pozicija:
Operativni poslovi
Srednji menadment
Vii (ef, nadzornik) menadment
Visoki (direktor) menadment
Nezavisni ugovara poslova
Boj zaposlenih:
0-50
51-100
101-500
500+
Vrsta vlasnitva organizacije
Dravna
Privatna
Procenat %
706
68
16.78
1.16
2338
533
637
122
578
55.56
12.67
15.14
2.90
13.73
2016
1169
322
411
290
47.91
27.78
7.65
9.77
6.89
2014
599
819
776
47.86
14.23
19.46
18.44
728
3480
50.85
82.70
.077
.099
.095
.095
.073
.078
.058
.096
.089
.085
.065
.067
2.902
7.953
6.832
6.201
3.659
3.805
.022
.000
.000
.000
.006
.005
.
.001
.003
.001
.003
.002
.001
Zbornik radova
.077
.099
.095
.095
.073
.078
P1
P2
P3
P4
P5
P6
.058
.096
.089
.085
.065
.067
2.902
7.953
6.832
6.201
3.659
3.805
.022
.000
.000
.000
.006
.005
.001
.003
.001
.003
.002
.001
.585
.587
.599
.609
.555
.640
P1
P2
P3
P4
P5
P6
.584
.576
.579
.635
.536
.654
440.134
422.865
429.638
576.589
344.001
635.699
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.035
.018
.019
.121
.066
.156
P1
P2
P3
P4
P5
P6
.158
.097
.101
.073
.054
.056
.158
.090
.084
.064
.047
.048
29.118
9.357
8.092
4.652
2.535
2.587
.000
.000
.000
.003
.055
.051
.022
.000
.004
.001
.001
.002
Zbornik radova
P1
.147
.144
18.119
.000
.013
P2
.109
.095
7.786
.000
.001
P3
.123
.102
9.033
.000
.003
P4
.096
.087
6.492
.000
.001
P5
.084
.064
3.496
.008
.001
P6
.086
.071
4.296
.002
.002
5. DISKUSIJA
Istraivanje je sprovedeno na teritoriji Republike Srbije i ispituje uticaj interaktivne
pravde na menadment ljudskih resursa u organizacijama, razliitog profila. Rezultati dobijeni
istraivanjem pokazuju da je uticaj interaktivne pravde na indikatore kvaliteta menadmenta
ljudskih resursa u organizacijama u Srbiji vrlo veliki. Potsetimo da su za indikatore kvaliteta
upravljanja zaposlenima uzeti motivisanost radnika, zadovoljstvo poslom, napredovanje na
radu, organizaciona klima i broj konflikta u organizaciji kao i brzina reavanja. Pravda kao
osnov za razumevanje zaposlenih, takoe je vrlo zavisna od standarda koji su ustanovljeni u
organizaciji, a ti standardi su usloveljeni tradicijom i kulturom podnevlja u kojima organizacija
posluje. Takoe treba napomenuti da kultura i tradicija podnevlja, su pod direktnim uticajem
menadmenta organizacije koji ne mora da bude sa tih prostora i da deli iste vrednosti.
6. OGRANIENJA I SMERNICE
ZA BUDUA ISTRAIVANJA
Instrumenti koji korieni u istraivanju su komplikovani za realizaciju, poseduju
vrlo veliki broj varijabli iji odnos mora biti unakrsno ispitivan. U buduim istraivanjima bi
trebalo da se vie uzmu u obzir demografske varijable, tradicija i kultura podnevlja u kojima
organizacije posluju, kao i organizacije koje su pod razliitim modelima vlasnitva (privatnim, dravnim, meovitim).
383
Zbornik radova
7. IMPLIKACIJE
Interakcija izmeu interaktivne pravde i odnosa zaposlenih u organizaciji odvija se u
mrei odnosa moi, elje, zahteva, potreba, organizacionih i individualnih ciljeva. Poten i
pravedan tretman zaposlenih u organizaciji razmatra se iskljuivo s pravnog gledita. To moe
biti jedan od razloga zato ovaj odnos ima negativne pokazatelje u istraivanju. Organizacije
se, veoma esto, ne fokusiraju na to kako se zaposleni tretiraju na radnom mestu.
8. ZAKLJUAK
Neki glavni zakljuci nakon prvog istraivanja o interaktivnoj pravdi u Republici
Srbiji mogu biti doneeni. Prvo, percepcija interaktivne pravde kod zaposlenih u organizacijama u Republici Srbiji je vrlo vaan predictor motivacije zaposlenih. Percepcija interaktivne pravde kod zaposlenih je vrlo tesno povezana sa pozitivnim radnim stavovima i ponaanjem zaposlnih. Razliite percepcije interaktivne pravde kod zaposlenih izazivaju razliite
reakcije. Direktna posledica se ogleda u nivou zadovoljstva poslom i njihov pogled na
rukovoenje organizacijom. Tree, percepcija interaktivne pravde je vrlo vaan pokreta zaposlenih u organizaciji. Ako se zaposleni tretiraju na pravedan nain oni e biti produktivniji
na poslu i njihov oseaj pripadnosti organizaciji bie jai.
384
Zbornik radova
LITERATURA
[1] Bies, R. J. & Moag, J.S.. (1986). Interactional justice: Communication criteria of fairness.
Research on Negotiation in Organizations, 1, 43-55.
[2] Bies, R. J. (2001), Interactional (in)justice: The sacred and the profane, In J. Greenberg&R.
Cropanzano (Eds.), Advances in organizational justice (pp. 89118), Stanford, CA: Stanford
University Press.
[3] Folger, R., Konovsky, M., & Cropanzano, R. (1992), A due process model of performance
appraisal, In B. M. Staw & L. L. Cummings (Eds.), Research in organizational behavior (Vol.
14, pp. 129177), Greenwich, CT: JAI Press.
[4] Goodman, K. (1986). What's whole in whole language? Portsmouth, NH: Heinemann.
[5] Greenberg, J. (1990), Organizational justice: Yesterday, today, and tomorrow, Journal of
Management, 16, 399432.
[6] Greenberg, Jerald (1993), The social side of fairness: Interpersonal and informational classes of
organizational justice, In R. Cropanzano (Ed.), Justice in the workplace: Approaching fairness in
human resource management (pp. 79103). Hillsdale, NJ: Erlbaum.
[7] John R. Schermerhorn R. J. (2011). Organizational behavior 12th Edition Binder Ready
Version
[8] Kidwell, R. E., Jr., & Bennett, N. (1993). Employee propensity to withhold effort: A conceptual
model to intersect three avenues of research. Academy of Management Review, 18, 429456.
[9] Skarlicki, D. P.,&Folger, R. (1997), Retaliation in the workplace: The roles of distributive,
procedural, and interactional justice, Journal of Applied Psychology, 82, 434443.
[10] Stamenkovic, S. (2013). Organizational Pravda kao pokazatelj kvaliteta upravljanja ljudskim
resursima u organizacijama u Srbiji, [Organizational justice as an indicator of quality of
human resources management in organizations in Serbia], Megatrend Revija, 2/2013, Vol.10,
No. 2, 249270.
[11] Tyler, T. R. (1994), Psychological models of the justice motive: Antecedents of distributive and
procedural justice, Journal of Personality and Social Psychology, 67, 850863.
[12] Tyler, T. R. & Bies, R.J. (1990), Beyond formal procedures: The interpersonal contex of
procedural justice. In J.S. Carroll (Ed.), Applied Social Psychology and Organiyational Settings.
Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.
385
386
336
Ministarstvo odrivog razvoja i turizma Crne Gore,IV proleterske brigade 19, Podgorica
tanja.jankovic@mrt.gov.me
387
Zbornik radova
dr Tanja Jankovi
1.UVOD
Turizam je jedna od najvanijih privrednih grana u Crnoj Gori sa najbrim razvojem
u regionu.Turizam je prioritetna privredna grana u Crnoj Gori i omoguava zapoljavanje ljudi razliitih kvalifikacionih profila. Specifinosti turistikog trita (turistike ponude turistikih usluga i turistike tranje), nameu zaposlenima potrebu za irokim spektrom znanja,
dr Tanja Jankovi je roena u Podgorici,
vjetina i sposobnosti, to uslovljava sveobuCrna Gora, gdje je zavrila Ekonomski
hvatan pristup njihovoj kompetentnosti. To,
fakultet, magistrirala i odbranila doktopored teorijskih i praktinih znanja, sticanih
rsku disertaciju iz oblasti menadmenta
obrazovanjem i obukama i iskustvom, ukljuuljudskih resursa. Svoje radno iskustvo steje i talente, sklonosti, lina interesovanja, to je
kla je u Telekomu Crne Gore i u Ministapotrebno otkriti i na odgovarajui nain podstirstvu odrivog razvoja i turizma Crne
cati, kako bi se raspoloivo znanje na najbolji
Gore, gdje je i sada zaposlena, na poslovinain primijenilo u praksi i kompetentnost zama efice Kancelarije za ljudske resurse.
poslenog na najbolji nain izrazila.
Autorka je vie radova u domaim i meKretanja na tritu rada u Crnoj Gori
unarodnim asopisima iz oblasti menaimaju sezonski karakter, koji se ogleda u veem
dmenta ljudskih resursa, kao i uesnica
obimu tranje u toku ljetnje turistike sezone u
vie meunarodnih konferencija i seminaodnosu na ostale periode godine. injenica je da
ra. Uestvovala je u mnogim strunim
u Crnoj Gori postoji vea tranja za odreenim
projektima, lanica je vie radnih tijela i
trener i predava iz oblasti menadmenta
zanimanjima tokom sezone u odnosu na ponudu
ljudskih resursa.
domae radne snage, uslovila je veliki priliv
nerezidenata koji rade tokom ljetnjih mjeseci.
Turizam je radno intenzivna privredna grana koja na trajnijoj osnovi angauje vrlo
znaajan broj radno sposobnog stanovnitva, razliitih nivoa obrazovanja, ime se javlja kao
znaajan faktor u prevazilaenju problema nezaposlenosti.Crnoj Gori nedostaje radna snaga u
oblasti turizma i ugostiteljstva i u kvantitativnom i u kvalitativnom smislu, i broj potrebnih
zaposlenih e se sve vie poveavati u budunosti.
Zbornik radova
do 2020. godine, kao stratekom dokumentu kojim se daju smjernice razvoja turizma u Crnoj
Gori, definisan je cilj da Crna Gora postane visokokvalitetna turistika destinacija sa diversifikovanom ponudom. Diverzifikovanje ponude uz unapreenje postojeeg proizvoda je kontinuiran proces koji se temelji na prilagoavanju turistikog proizvoda potrebama i oekivanjima
turista. Turizam diverzifikovan na ovakav nain omoguio bi produetak turistike sezone
tokom cijele godine, uticao bi na regionalni razvoj i poveao ukupnu turistiku potronju.
Takoe, orijentacija ka elitnom turizmu, odnosno privlaenju gostiju vee platene
moi e se postii podizanjem nivoa kvaliteta ponude, stvaranjem strunog i obuenog kadra,
izgradnjom luksuznih hotela i smjetajnih kapaciteta koji e omoguiti razvoj elitnog turizma.
U Crnoj Gori postoji 388337 hotela i to u junom dijelu 274, u kontinentalnom dijelu
Crne Gore 45 i u sjevernom 69 sa 39.721 leaja. Od tog broja 121hotela je sa 4 i 5 zvjezdica
(7 hotela sa 5* i 114 hotela sa 4*).
Crnu Goru je posjetilo 1.517.376
turista u 2014.godini. Procijenjeni prihodi
od turizma za 2014.godinu iznose 728.8
mil. , to je u odnosu na prolu godinu,
poveanje od 1,08%.338
Hoteli na Primorju ine oko 75%
ukupnih hotelskih kapaciteta u Crnoj Gori
ishodno takvoj koncentraciji, uoptinama
junog regiona je i najvea tranja za
sezonskom radnom snagom.
Zbog prisustva velikogbroja direktnih i indirektnih uesnika na turistikom tritu Crne Gore, kao i zbog trendova i uticaja privrednog, drutvenog,
tehnikog i ekolokog ambijenta, postoje i
velikaoekivanja od ljudskih resursa u
Slika br.1: Broj hotela kategorisan
turizmu. Stvaranje obuene i konkurentne
1
po broju zvjezdica
radne snage je jedan od prioriteta drave i
turistikih poslodavaca, jer su ljudski resursi nosa tzv. ljudskog kapitala. Osim Primorja, i na sjeveru Crne Gore, realizacijom planiranih investicija u sektoru turizma, stvorie se uslovi za otvaranje novih radnih mjesta.
338
389
Zbornik radova
tnosti turistike privrede odlikuju se prevashodnim ueem ljudi (radno intenzivne delatnosti)
u ostvarivanju uslunih i proizvodnih aktivnosti, odnosno u svim bitnim komponentama radnih
procesa. Turizam je takva djelatnost u kojoj su zaposleni ti koji prave razlike, koji turistiku
uslugu diferenciraju u odnosu na konkurenciju, odnosno stvaraju komparativne prednosti.
U Crnoj Gori postoji petnaest srednje strunih kola u kojima su zastupljeni obrazovni programi turizam i ugostiteljstvo. Zakonom o strunom obrazovanju propisano je da
uenici odreeni procenat svojih kolskih asova imaju praktinu nastavu tokom radne
nedelje (u kabinetima kola i kod poslodavaca) i profesionalnu praksu na kraju kolske godine
( kod poslodavaca).
U Crnoj Gori postoje etiri fakulteta koji obrazuju studente za sektor turizma i
ugostiteljstva i to:
1. Dravni Fakultet za turizam i hotelijerstvo, Kotor
2. Fakultet za turizam, MTS Montenegro Tourism School, Bar
3. Fakultet za biznis i turizam, Budva.
4. Fakultet za internacionalni menadment u turizmu i hotelijerstvu, Miloer, Bar
Turistiki poslodavci od svojih zaposlenih oekuju poveanje fleksibilnosti i sposobnosti kreiranja ili prihvatanja novih zadataka, kao i sposobnost da na temeljukontinuiranog
sticanja novih znanja i vjetina odgovore sve veim zahtjevimaposlovanja.Poslodavci prepoznaju znaaj osposobljavanja svojih zaposlenih, jer na taj nain stvarajuradnu snagu koja se
obuavashodno potrebama tog turistikog subjekta. Poslodavci u Crnoj Gori su podrali ideju
da se panja usmjeri na domae trite rada u cilju postizanja vee konkurentnosti domae radne snage, a to e doprinijeti stvaranju boljih uslova privreivanja i vee zaposlenosti, kao
jednog od zajednikih prioriteta.
S pravom se moe rei dakvalifikovani ljudski resursi, kao i njihova elja za uspjehom i postizanjem rezultata, predstavljaju odluujue faktore uspjeha u svim segmentima
poslovanja.
Zbornik radova
ZAKLJUAK
U prethodnom periodu Crna Gora je dostigla visok nivo investicione atraktivnosti u
oblasti turizma i crnogorska turistika ponuda je i bie bogatija za nove turistike komplekse
visoke kategorije.Proces podizanja kvaliteta turistike ponude, izgradnja novih smjetajnih
kapaciteta i infrastrukture, neminovno prati i poveanje broja, kao i kompetencija kod
sadanjih i buduih zaposlenih.
Turistika ponuda u Crnoj Gori, srednjorono i dugorono posmatrano, ubudue e
se stalno mijenjati, u cilju otvaranja novih trita, privlaenja novih ciljnih grupa i obezbjeenja dueg trajanja sezone. Samim tim e biti potrebno vie kvalifikovanog i strunog kadra, koji mora da zadovolji diverzifikovanu turistiku ponudu i odgovori na sve vea oekivanja savremenog turizma.
391
Zbornik radova
LITERATURA
[1] Busby, G., Huang, R., (2012) Integration, intermediation and tourism higher education:
Conceptual understanding in the curriculum, Tourism Management, No. 33 (1), pp. 108115.
[2] Vuji, V., (2004)Menadment ljudskog kapitala, Sveuilite u Rijeci, Fakultet za turistiki i
hotelski menadment Opatije, Rijeka.
[3] Marui S, (2001) Upravljanje i razvoj ljudskih potencijala, Ekonomski institut Zagreb, Adeco
Zagreb.
[4] Ministarstvo prosvjete Crne Gore (2014) Profil sektora Turizam, Trgovina i Ugostiteljstvo,
Ministarstvo prosvjete Crne Gore.
[5] Ministarstvo odrivog razvoja i turizma(2014)Re z i m eizvjetaja o radu i stanju u upravnim
oblastima,Ministarstva odrivog razvoja i turizma za 2014. godinu,Ministarstvo odrivog
razvoja i turizma Crne Gore, pp 46
[6] Noe R.A., (2002) Employee Training and Development, 2 th edition, McGraw-Hill.
[7] teti, S., imievi, D., Nici, M., (2009) Menadment turistike destinacije,Beograd, Srpsko
geografsko drutvo.
392
ULOGA I DOPRINOS
KOUING STILA LIDERA 21.VEKA
THE ROLE AND CONTRIBUTION
OF COACHING STYLE OF THE 21st CENTURY LEADER
Ph.D. Tatjana Mamula, assistant professor209
M.Sc. Nikola Kuet210
Sadraj: Zbog interaktivne i sinergetske uloge savremenih poslovnih procesa potreba za donoenjem odluka na svim nivoima upravljanja je postala pokretaka snaga u odrivom
poslovanju firme. Da bi bili konkurentni, najvanija uloga lidera dananjice je kako efikasno
alociraju svoje zaposlene da budu to kreativniji i inovativniji. Transformacioni lider 21.veka,
koji je ujedno i lider permanentnog uenja i stvaranja, se razlikuje po tome kako shvata potrebu
za promenom sopstvenog naina i stila komunikacije sa svojim zaposlenima, a koji pod uticajem i prihvatanjem promene i sami postaju stvaraoci dodatne vrednosti u firmi. Kouing stil
lidera ima pozitivan uticaj na motivaciju i samopouzdanje zaposlenih, njihovu kreativnu i stvaralaku dimenziju, to firmu ini konkuretnijom na turbuletnom tritu. Rad ima za cilj da pokae koja je uloga lidera kao koua koji razvija vetine osnaivanja i osamostaljivanja drugih u
poslovnom procesu, sa ciljem da iskoriste i poveaju svoje potencijale, te koje efekte takav kouing proces ostvaruje kroz integrativni doprinos celog tima. U radu su prikazani nalazi kvalitativnog istraivanja sa prigodnim uzorkom lidera internacionalnih firmi aktivnih u Bosni i Hercegovini u cilju uvida u njihov nain razmiljanja vezano za svoju ulogu lidera danas i sutra.
Kljune rei: transformacioni lider, kouing stil, inovativnost, konkurentnost, doivotno uenje
Abstract: Due to the interactive and synergetic role of contemporary business processes, the
need to pass decisions on all managerial levels has become the driving force in sustainable
company business-making. In order to be competitive, the most important role of leaders
today is to allocate their employees efficiently so as to be as creative and innovative as
possible. The transformational leader of the 21 century, who is at the same time the leader in
permanent learning and creation, is different concerning the manner of understanding the
need of changing his or her manner and style of communicating with his or her employees
who, under the impact and by accepting the change, themselves become creators of added
value in the company. The coaching style of the leader has a positive impact on employee
motivation and self-esteem as well as their creative dimension, which makes the company
more competitive at the turbulent market. The paper is aimed at showing the role of the
leader as the coach who develops the skills of empowering others in the business process and
making them independent with the aim to utilize and increase their potentials, as well as at
showing the effects such a coaching process generates through integrative contribution of the
whole team. The paper presents the findings of a qualitative research on a suitable sample of
leaders of international companies operating in Bosni and Herzegovina aimed at gaining an
insight into their manner of thinking in terms of their role of the leader today and tomorrow.
Key words: transformational leader, coaching style, innovativeness, competitiveness, lifelong
learning
209
210
393
Zbornik radova
1. UVOD
Svedoci smo da su konkurencija i stalne tehnoloke promene uslovile potrebu da se sva podruja ljudskog ivota transformiu i razvijaju. Intenzitet
promena, uslovljen digitalizacijom i globalizacijom,
otvara prostore za nove naine razmiljanja u cilju
odrivog poslovanja kompanija na dui vremenski
period. Planeta se suoava sa nekoliko velikih izazova: dok su resursi oigledno ogranieni, ambicije i
elje ljudi se ine neogranienim. Vidljivost procesa,
transakcija i odnosa, omoguena internetom i drutvenim mreama, zahteva jo veu odgovornost kako bi komunikacija, poslovna reenja i saradnja bile
to kvalitetnije. Opstanak svakog ljudskog bia, svake organizacije pa ak i nacije zavisi od mogunosti
da se ostane u stalnom kontaktu sa progresom i promenama u svim sferama.
Na kompanijskom nivou, nematerijalna sredstva predstavljaju motor koji omoguuje da kompanija funkcionie na visoko kompetitivnom tritu. U cilju oslobaanja potencijala individualne kreativnosti i naina razmiljanja novog milenijuma kompanije sve vie ulau u intelektualnu svojinu, oslanjaju se na intenzivna znanja zaposlenih, koriste njihove predloge i proaktivnost koje vode ka inovaciji.
Prilike za promenu vrednovanja inovativnosti, uz
primenu strategije liderstva zasnovanog na znanju
zaposlenih, sve su vee. U trenutnoj fazi ekonomskog ivota, biznis e biti izgraen pre na modelu
miljenja nego na modelu stvaranja proizvoda i pruanja usluga. [1]
Zbornik radova
Zbornik radova
Roen u Zadru u Republici Hrvatskoj 1980. godine. U Banjaluci zavrava osnovno i srednje obrazovanje. Na visokokolskoj instituciji
Banja Luka College zavrava
osnovne akademske studije i stie
zvanje diplomiranog ekonomiste.
Na Univerzitetu Metropolitan u
Beogradu 2014. godine zavrava
master studije sa najviim prosjekom
stie zvanje Master menader na
programu Marketing menadment.
Od 2003. zaposlen u kompaniji Saint-Gobain Rigips. Trenutno obavlja
funkciju voditelja prodaje i tehnikog konsultanta za dio Bosne i
Hercegovine i Hrvatske. U svojoj
radnoj karijeri saraivao je sa
brojnim vodeim regionalnim i
svjetskim kompanijama. Pie vrlo
popularan blog i kolumnu sa ekonomskom tematikom za nekoliko
internet portala. Pasionirani je ljubitelj sporta i aktivno se bavi fitnessom, ronjenjem (scuba diving) i
snowboardingom. Svira gitaru u
rock bendu. ivi u Banjaluci u Bosni i Hercegovini.
Zbornik radova
oblik rada podrazumeva odgovornost same osobe koja se razvija i njeno aktivno uestvovanje
u osnaivanju svojih kapaciteta i vetina. Koristei razliite metode rada, ne samo da zaposleni
unapreuje sebe, ve razvijene vetine primenjuju i, time doprinosi razvoju organizacije. Uloga
koua nije da poduava, obuava, posreduje ili bude mentor. Jedino znanje koje kou treba da
poseduje, kako bi podrao i asistirao druge u njihovom razvoju i promeni, jeste znanje o
kouing procesima, kao i vetine, alati i tehnike koje upotpunjuju ovaj proces. Glavno oruje
u kouing arsenalu jeste dobro postavljeno pitanje, a ne davanje reenja. (Slika 2.)
Zbornik radova
Zbornik radova
6. REZULTATI KVALITATIVNOG
ISTRAIVANJA U BIH
Tokom oktobra i novembra 2014. sprovedeni su dubinski intervjui sa dvadeset direktora internacionalnih kompanija u Bosni i Hercegovini (iz Bosne i Hercegovine, Hrvatske,
Austrije, Slovenije, Belgije, Nemake i Srbije). Cilj ankete bio je razumevanje naina razmiljanja menadera i lidera, njihovo poznavanje razlika izmeu liderstva i menadmenta i uvid
u njihov nain balansiranja izmeu uspene karijere i kvalitetnog privatnog ivota. Svi ispitanici su svesni da je doivotno uenje neophodno kako bi se odrala visoka kompetencija i
uspenost. Razlikuju se u koritenju dostupnih izvora novih znanja. Stariji ispitanici preferiraju tradicionalne oblike uenja kao to su univerziteti, struni asopisi i profesionalna udruenja. Mlai ispitanici pored knjiga koje se bave tematikom menadmenta i marketinga kau
da preferiraju izvore sa interneta u vidu you tube tutorijala, internet i facebook stranica.
Mlai ispitanici imaju aktivniji pristup uenju. Pokazuju vie interesa za novim tehnologijama
i trendovima, dok stariji ispitanici uglavnom ue da bi odrali kompetenciju. Svi ispitanici se
slau da esto uju fraze Nita se ne moe promeniti. ili To nee napraviti nikakvu razliku, te na njih razliito reaguju. Rezultati intervjua su pokazali da veina ispitanika poistovjeuje liderstvo sa voenjem primerom kroz rad. Navode motivaciju kao bitan sastojak voenja.
Uoena je razlika u razmiljanju izmeu ispitanika pripadnika generacije X (roenih u periodu izmeu ranih ezdesetih i ranih osamdesetih) i pripadnika generacije Y (roenih nakon
ranih osamdesetih). Prema dobijenim odgovorima, ali i kroz razgovor sa uesnicima u istraivanju, uoeno je da je mlaima vie stalo do kvalitetnog privatnog ivota i trae nain da
biraju karijeru koju prilagoavaju tako da odgovara njihovom ivotnom stilu bilo ga da baziraju na porodinim vrednostima ili hobijima. Uspeni pripadnici generacije Y, ije vreme
tek dolazi, trae kompanije koje odgovaraju njihovim vrednostima i ivotnom stilu. Nisu toliko lojalni kompanijama kao pripadnici generacije X i skloni su eem menjanju poslova.
Dok generacija X razmilja Kako mogu da doprinesem kompaniji za koju radim? generacija
Y razmilja Kako kompanija moe doprineti kvalitetu mog ivota? [15]
7. ZAKLJUAK
Da bi bili konkurentni, najvanija uloga lidera dananjice je kako efikasno alociraju
svoje zaposlene da budu to kreativniji i inovativniji. Transformacioni lider 21.veka, koji je
ujedno i lider permanentnog uenja i stvaranja, se razlikuje po tome kako shvata potrebu za
promenom sopstvenog naina i stila komunikacije sa svojim zaposlenima, a koji pod uticajem
i prihvatanjem promene i sami postaju stvaraoci dodatne vrednosti u firmi. Uloga kouing stila lidera je u razumevanju zaposlenih dobrim postavljanjem pitanja, podrkom u definisanju i
ostvarivanju ciljeva bilo poslovnih ili privatnih, te integracijom i vizionarskim sagledavanjem
buduih aktivnosti.
Kouing stil lidera ima pozitivan uticaj na motivaciju i samopouzdanje zaposlenih,
njihov kreativni i stvaralaki potencijal, to firmi omoguava odrivost na visoko konkurentnom i turbuletnom tritu.
399
Zbornik radova
LITERATURA
[1] Mamula T. (2014) Uloga i doprinos posveenosti zaposlenih u upravljanju odnosima
stejkholdera, HR Konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi,
Beograd, 23. oktobar 2014.
[2] Sria V. (2004) Inventivni menader u 100 lekcija, str 18., Znanje d.d. Zagreb
[3] Goleman D., Boyatzis R. & McKnee A. (2001) Primal Leadership: The Hidden Driver of Great
Performance, Harvard Business Review, December 2001
[4] Brandfog Survey: Social Media Leadership Survey, 2012
http://www.brandfog.com/CEOSocialMediaSurvey/BRANDfog_2012_CEO_Survey.pdf
[5] PopoviPanti S, Mamula T. Uloga drutvenih mrea u sektoru malih i srednjih
400
MODEL KOMPETENCIJE
OPERATIVNIH MENADERA U MAKEDONIJI
MODEL OF COMPETENCES
OF THE OPERATIONS MANAGERS IN MACEDONIA
PhD, Toni Soklevski, Senior Lecturer358
Sadraj: Istraivanje definie model kompetencije operativnih menadera u Makedoniji koji
po sebi predstavlja osnovu za formiranje nacionalnih standarda za operativnih menadera.
Model kompetencije operativnih menadera u osnovi predstavlja balansiranu relaciju izmeu
neophodnih kompetencija i odredjenih i konkretnih zahteva odnosno zadataka koje operativni
menaderi ispunjavaju u svom svakodnevnom profesionalnom radu.
Jedan od uzroka nezadovoljavajuih rezultata koje postiu poslovni subjektii organizacije
sirom sveta, pored ostalih je i neadekvatno upravlavanje ljudskim resursima u smislu nedostatka kompentencijaoperativnih menadera koje su neophodne za efikasan rad i efikasnu
implementaciju organizacijskih strategija.
Predmet istraivanja jeste:Definisanje uticaja kompetencije kao vanog faktora za uspeno
izvravanje profesionalnih operativnih funkcija u proizvodnim i uslunim poslovnim subjektima.
Ovo istraivanje ima tri glavna cilja:
Da determinee i ukae top menadmentu na znaaj i implikacije koje ima operativni menadmentna uspeh poslovnih subjekata;
Da doprinese izgradnji i daljem razvojuprofesionalnognivoa operativnog menadmenta;
Da opravda znaaj ulaganja u razvoj operativnih menadera, kojipo pravilu rezultiraju visokim prinosima u odnosu na uloeni kapital;
Rezultate ovog istraivanja mogu koristiti:
Direktori, operativni timovi, operativni menaderikao i ostali menaderi.
Obrazovne institucije, istraivaki instituti, istraivai, konsultanti koi prouavaju oblasti: Operativni menadment i Upravljanje ljudskim resursima.
Studenti diplomskih i postiplomskih studijaupravljanja ljudskim resursima i operativnog menadmenta.
Kljune rei: model, kompetencije, operativni menaderi, upravjanje ljudskim resursima,
operativni menadment.
358
401
Zbornik radova
Abstract: This research defines the model of competence (common and specific competencies)
operations managers in the Macedonia which is a basis for the formation of national
standards for operations managers.
The basis of this model is the balance between the necessary competencies and the requirements to fulfill operations managers as criteria.
Unsatisfactoryresultsin moreorganizationsin the world, among other things, are due toinadequate management ofhuman resourcesin termsof competencies and behavior snecessary for
the efficient operationand effective implementation oforganizationalstrategy.
The subject ofthe researchisto definethe impact ofcompetenceas an importantfactor for the
successful execution of professional and operational functionsin therelevant operationalareas
inmanufacturingand service organizations.
This researchhas three mainpracticalgoals:
top managementtoindicatetheimportance ofoperations management and implications for thesuccessof the organization;
building alevelof professionalismoperationsmanagement;
at the sametime tojustify theimportance ofinvesting inoperationsmanagers, which
willresult in highreturns on investedcapital.
Results ofthisresearchcan be used:
The directors, management teams in organizations, operationsmanagers, managers;
Educational institutions, researchinstitutes,researchers, consultantswho studythe
issue ofmanagement ofhuman resources and operationsmanagement;
Undergraduate andgraduate studies ofmanagement ofhuman resources and
operationsmanagement;
Key words: model, competences, operations menagers, management ofhuman resources,
operations menagement.
402
Zbornik radova
1. INTRODUCTION
This paper refers to modern theories of
competence that define competence as identified
behaviors, knowledge, skills and abilities that directly
and positively impact the success of employees and
organizations.
Each of the four dominant approaches has
particular strengths. The traditional American approach has shown the importance of individual characteristics and the use of behavioral competence as a
means of developing superior performance. British
approach has demonstrated the value of professionally defined standards of functional competence and
their applicability in the workplace. The approach
adopted in France and Germany to demonstrate the
potential of multi-dimensional and more analytical
concept of competence.
In addition, there are signs of convergence in
national approaches to skills, not only in Europe but
also among European and American models, suggesting that there is value in a multi-dimensional approach to developing a global understanding of the term.
Scientific initiatives in the United States,
Britain, France and Germany several decades continuously look to clarify the concept of competency by
incorporating knowledge, skills and competencies
within the a holistic typology of competence.
Professional (specific) competencies are identified by job analysis tasks, using techniques by keeping of operating records through sampling. (Robinson, M. A., 2010). A focus competences (core competences of each profession) is important to realize
the strategic objectives of the organization. (Robinson,
MA, Sparrow, PR, Clegg, C., & Birdi, K., 2007)
2. OPERATIONS MANAGERS
The operations managers are responsible for
managing staff with operational functions within
which the transformation of resources. (Nigel S. &
all, 2004).
Operations managers in different organizations can be found under different names, depending
403
Dipl. Ing.
Work Experience:
- Mikrosam, Prilep, Macedonia,
Project manager, Engineer constructor , Technology of CNC
machines and Industrials robots,
20012002.
- State secondary school ,,Gorgi
Naumov, Teacher, 2002-2004
- State secondary school ,,Taki
Daskalo , Teacher, 2004-2008
- European agency for reconstruction, project manager, 2005-2006
- Centar of British teachers, London, coordinator, trainer, consultant, 2005-2009
- DETRA Centre - Skopje Trainer
and Consultant - 2004 in progress
- Regional coordinator of project
Modernization
of
education,
World bank, Goverment of
Holand, Goverment of Macedonia, 2005-2011
- Business Academy Smilevski
BAS Skopje Senior Lecturer
2008 in progress
- OBSE, Trainer and consultant,
Macedonia, 2009-2010.
Zbornik radova
on the activity of the organization (manager of fleet distribution company, administrative manager at the hospital or store manager at the supermarket). All managers need all kinds of skills,
but the total sum is different in hierarchical levels of management. (R. Steward, 1987: 385).
The relative importance of each power varies according to the level of the management of which the manager is involved. The manager can not concentrate his effort only one
capacity or several of them. He should mesh capabilities in proportions depending on the level
of management. The technical ability is very important for the effectiveness of lower-level
managers. The further up the management ladder, the importance of technical ability usually
decreases because the manager has less direct contact with daily problems and activities.
Seems the most important human ability to lower levels of management where the number of
direct contacts between managers and subordinates is the greatest. How to go higher and higher in the scale management, the number and frequency of these personal contacts are reduced and the need for human capacity becomes proportionately small, but absolutely not less
likely. The human ability that refers to individuals subordinated to the conceptual capability
that integrates group interests and activities in a coordinated whole. (R. Steward, 1987: 391).
Organisations are always the same, not even in approximate position. And they, like living organisms, have various stages of their existence. Therefore different periods of
their existence they need different types of managers with different skills and different attributes including:
The manager must ensure that the organization to perform its basic purpose: efficient production of specific products or services;
To plan and maintain the stability of the activities;
Has responsibility for strategic system of organization and in this regard to adjust
its organization changing environment;
The manager must ensure its organization to meet the needs of those persons
who control;
It is vital information link between the organization and its environment;
A formal avtoritet- responsible for the actions of his organization by statute;
The manager should approach the plan to direct future activities of the enterprise,
to develop such an organization which will provide efficient zavrshuvanje shares;
To synchronize the activities of the enterprise;
To motivate people for efficient and effective use of their labor and to control
how the goals are realized;
The manager should anticipate problems and growth plans;
He must decide on the purposes and means of their realization;
He has been involved in the management functions of the enterprise;
In large companies where there are numerous business sectors, the role of operations
manager is very important for the functioning of the entire system.
Zbornik radova
Zbornik radova
4. MODEL OF COMPETENCE
OF OPERATIONS MANAGERS IN MACEDONIA
This research defines a model of competence (common and special competences)
operational managers in the country which is a basis for the establishment of national standards for operations managers. The basis of this model is the balance between the necessary
competencies and requirements to meet operations managers as criteria.
REQUIREMENT
COMPETENCIE
Knowledge /
Education
COMMON
For tasks
Skills
For operating
Abilities
SPECIFIC
Working style
For services
Zbornik radova
Competence of
operations managers
need to realize tasks
Competence of
operations managers
need to realize
operating activities
407
Zbornik radova
Competence of
operations managers
need to realize
operating activities
Competence of
operations managers
need in the context of
work
Planning, organizing, leading and control of accounting and financial affairs of enterprises;
The assessment of the financial situation of the company, budget preparation;
Supervision and enforcement of laws and regulations;
Surveillance and information on economic and financial position and liquidity plans for the
enterprise;
Control costs and ensure cost-effective use of funds;
Promotion, determining the structure of the salary and wage negotiation, cooperation and
consultation with workers and related personnel matters;
Monitoring the safety, health and related programs and activities with the participation of all
stakeholders;
Developing, directing, managing and participating in policy research and analysis;
Coordination of the implementation of the policies and practices of the organization;
Establishing accountability measures;
Planning and conducting special programs to inform the media about the plans, results and
positions the company / institution;
Pricing, delivery terms and rebates, costs for activities to promote sales, sales methods and
specific incentives;
Control costs and ensure cost-effective use of material and financial resources and staff;
Planning and conducting special programs to inform the media about the plans, results and
positions the company / institution;
408
Zbornik radova
409
Zbornik radova
5. LITERATURE
[1] Albanese, R. (1989). Competency-based management education,Journal of Management
Development, 8(2), pp. 14-20.
[2] Allbredge, M. E. and Nilan, K. J. (2000). 3M's leadership competency model: an internally
developed solution,Human Resource Management, 39(2), pp. 133-145.
[3] Nigel S., & all.(2004). Operations Management, Fouth edition, Prentice Hall, London.
[4] Robinson, P , (2008).Operations Management In The Travel Industry, Cabi Publishing, UK.
410
HUMAN CAPITAL
AND CHAOTIC ECONOMIC GROWTH MODEL
LJUDSKI KAPITAL
I HAOTIAN MODEL EKONOMSKOG RASTA
Vesna D. Jablanovic359
Abstract. In the 1950 s, it is discovered that the investment of human capital was the important factor to raise real income. Throughout the investment of human capital, an individuals
acquired knowledge and skills .It is acceptable that the human capital means knowledge as
broad meaning (education, experience, training, intelligence, energy, work habits, ).
Human capital affects national economic growth.The basic aim of this paper are : firstly, to
set up a chaotic economic growth model and secondly, to explain relation between human
capitl and economic growth. This model is capable of generating stable equilibria, cycles, or
chaos. A key hypothesis of this paper work is based on the idea that the marginal human
capital coefficient, an autonomous invetment rate of growth and the marginal propensity to
save play a crucial role in explaining local stability of the real income.
Key words: Human capital, Economic growth, Investment, Saving
359
411
Zbornik radova
1. INTRODUCTION
Chaos theory is used to prove that chaotic
fluctuations can indeed arise in completely deterministic models. Chaos theory reveals structure in aperiodic, dynamic systems. Chaotic systems exhibit a
sensitive dependence on initial conditions. Chaos
theory started with Lorenz's (1963) discovery of complex dynamics arising from three nonlinear differential equations leading to turbulence in the weather
system. Li and Yorke (1975) discovered that the simple logistic curve can exibit very complex behaviour. Further, May (1976) described chaos in population biology. Chaos theory has been applied in Economics by Day (1982, 1983), Grandmont (1985), Goodwin (1990), Lorenz (1993), Jablanovic (2012,
2013), among many others.
The basic aim of this paper is to provide a
relatively simple household consumption growth
model that is capable of generating stable equilibria,
cycles, or chaos depending on parmeter values.
Vesna D. Jablanovic
2. THE MODEL
Irregular movement of real income can be
analyzed in formal framework of the chaotic growth
model :
H
Y
(1)
It = H
(2)
St = s Yt 0 < s < 1
(3)
hm =
St = It
(4)
Bdt = b Yt
(5)
I t +1 I t
It
= Bd t
(6)
Where:
Y real income , H the stock of human capital , I investment , S saving , Bd budget
deeficit, m the multiplier, hm - the marginal human capital coefficient , H increase in
human capital, the coefficient, Y increase in real income, s the marginal propensity
to save, the autonomous investment. rate of growth .
412
Zbornik radova
2
h (1 + )
b s (1 + )
Yt
Yt +1 = m
Yt
(1 + ) [hm (1 + ) s ]
hm (1 + ) s
(7)
Further, it is assumed that the current value of real income is restricted by its
maximal value in its time series. This premise requires a modification of the growth law.
Now, real income growth rate depends on the current size of real income , Y, relative to its
maximal size in its time series Ym. We introduce y as y = Y/Ym. Thus c range between 0 and
1. Again we index y by t, i.e., write y t to refer to the size at time steps t = 0,1,2,3,... Now
growth rate of real income is measured as
2
h (1 + )
b s (1 + )
yt
yt +1 = m
yt
(1 + ) [hm (1 + ) s ]
hm (1 + ) s
(8)
This model given by equation (8) is called the logistic model. For most choices of ,
, b , s, hm there is no explicit solution for (8). Namely, knowing , , b , s, hm and
measuring y 0 would not suffice to predict yt for any point in time, as was previously possible.
This is at the heart of the presence of chaos in deterministic feedback processes. Lorenz
(1963) discovered this effect - the lack of predictability in deterministic systems. Sensitive
dependence on initial conditions is one of the central ingredients of what is called deterministic chaos.
This kind of difference equation (8) can lead to very interesting dynamic behavior ,
such as cycles that repeat themselves every two or more periods, and even chaos, in which
there is no apparent regularity in the behavior of y t. This difference equation (8) will posses a
chaotic region. Two properties of the chaotic solution are important:firstly, given a starting
point c0 the solution is highly sensitive to variations of the parameters , , b , s, hm ; secondly, given the parameters , , b , s, hm the solution is highly sensitive to variations of the
initial point y0. In both cases the two solutions are for the first few periods rather close to
each other, but later on they behave in a chaotic manner.
It is possible to show that iteration process for the logistic equation
z t+1 = z t ( 1 - z t )
[ 0 ,4 ]
is equivalent to the iteration of growth model (8) when we use the identification
413
(9)
Zbornik radova
zt=
bs
yt
hm (1 + )
h (1 + )
and = m
hm (1 + ) s
(10)
(11)
bs
yt+1 =
hm (1 + )
b s hm (1 + )
b s (1 + )
=
yt 2
yt
(1 + ) [hm (1 + ) s]
hm (1 + ) hm (1 + ) s
bs
b 2s2 2
2
=
y
y
t h (1 + ) [h (1 + ) s ] t
m
m
hm (1 + ) s
bs
1
yt
hm (1 + )
bs
b 2s2 2
2
y
y
=
t h (1 + ) [h (1 + ) s ] t
m
m
hm (1 + ) s
Thus we have that iterating (8) is really the same as iterating z t+1 = z t ( 1 - zt )
using (10) and 11) It is important because the dynamic properties of the logistic equation (9)
have been widely analyzed (Li and Yorke (1975), May (1976)).
It is obtained that :
Zbornik radova
, , b , s, hm
The model (8)
yt
zt (10)
yt+1
(11)
zt
zt+1
z t+1 = z t ( 1 zt)
3. CONCLUSION
This paper presents the chaotic real income growth model in predicting the
fluctuations of real income. The model (8) has to rely on specified parameters , , b , s, hm ,
and initial value of real income, y 0. But even slight deviations from the values of parameters
, , b , s, hm and initial value of real income, y 0, shows the difficulty of predicting a longterm behavior of houshold consumption.
A key hypothesis of this work is based on the idea that the coefficient
h (1 + )
= m
plays a crucial role in explaining real income stability, where hm - the
(
)
h
+
s
1
marginal human capital coefficient, s the marginal propensity to save, the autonomous
investment .
415
Zbornik radova
REFERENCES
[1] Day. R.H.(1982) "Irregular Growth Cycles". American Economic Review,72: 406-414.
[2] Day, R.H. (1983) "The Emergence of Chaos from Classica Economic Growth", Quarterly
Journal of Economics 98:200-213.
[3] Goodwin. R. M.(1990) Chaotic Economic Dynamics . Clarendon Press Oxford , New York.
[4] Grandmont. J.M. (1985) "On Enodgenous Competitive Business Cycles", Econometrica 53:
994-1045.
[5] Jablanovi, V.(2012) Budget Deficit and Chaotic Economic Growth Models Aracne editrice
S.r.l, Roma .
[6] Jablanovi, V. (2013)Elements of Chaotic Microeconomics, Aracne editrice S.r.l. , Roma .
[7] Li, T., Yorke, J.(1975) "Period Three Implies Chaos", American Mathematical Monthly 8: 985-992.
[8] Lorenz, E.N.(1963) "Deterministic nonperiodic flow" , Journal of Atmospheric Sciences 20:
130-141.
[9] Lorenz. H.W.(1993) Nonlinear Dynamical Economics and Chaotic Motion, 2nd editon.
Springer-Verlag, Heidelberg.
[10] May, R.M. (1976) "Mathematical Models with Very Complicated Dynamics",
Nature 261: 459-467.
416
Sadraj: U ovom radu je uinjen pokuaj da se predstavi interna marketinka orijentacija kao
faktor zadravanja zaposlenih iz perspektive literature o internom marketingu. Obavljena je
analiza literature, relevantne za temu uglavnom lanaka koje sadri baza Konzorcijuma biblioteka Srbije za objedinjenu nabavku. Utvreno je da je interna marketinka orijentacija
kao faktor zadravanja zaposlenih (kao tema) u naunim lancima znaajno zastupljena. Ali
je interna marketinka orijentacija nedovoljno primenjena u praksi organizacija.
Kljune rei: interna marketinka orijentacija, zadravanje zaposlenih, zadovoljstvo potroaa
360
Ovaj rad je podran od strane Ministarstva prosvete, nauke i tehnolokog razvoja Republike Srbije (projekat
III 45003 i projekat III 44006).
361
Univerzitet Don Nezbit (Megatrend univerzitet), Fakultet za meunarodnu ekonomiju, Bulevar umetnosti 29,
Novi Beograd, vmilanovic@megatrend.edu.rs
362
Univerzitet Don Nezbit (Megatrend univerzitet), Fakultet za poslovne studije, Goce Deleva 8, Novi
Beograd, abucalina@megatrend.edu.rs
363
Univerzitet Don Nezbit (Megatrend univerzitet), Fakultet za poslovne studije, Goce Deleva 8, Novi
Beograd, nvrcelj@megatrend.edu.rs
417
Zbornik radova
1. UVOD
U savremenim uslovima poslovanja koje
odlikuje globalizacija, praena deregulacijom i liberalizacijom, pojaanom konkurencijom i sve savremenijim tehnologijama i ubrzanim inovacijama, na
znaaju dobijaju kvalifikovani zaposleni koji svojim
radom i posledino zadovoljstvom radom doprinose
zadovoljstvu potroaa.
Organizacije su sve vie posveene regrutovanju, selekciji, obuci i razvoju, motivisanju i nagraivanju zaposlenih radi zadravanja najboljih i najvrednijih radnika. Zadravanje zaposlenih koji
ostvaruju najbolje rezultate u radu, naroito u odnosu
sa potroaima se nalazi u fokusu interne marketinke
orijentacije, a naroito onih organizacija koje isporuuju usluge. Ovo je veoma vano, jer se potroai
oslanjaju na ponaanje zaposlenih pri ocenjivanju
kvaliteta usluge, odnosno isporuene vrednosti. Za
sve vie zahtevne potroae kompanije se bore ponudom vee vrednosti u odnosu na vrednost koju nude
konkurenti ime se kreira novo okruenje, drugaije
od onog koje je postojalo pre samo jedne decenije.
Zadravanje postojeih i privlaenje novih potroaa
se vie ne ini samo pomou instrumenata transakcionog i relacionog marketinga, ve i pomou instrumenata internog marketinga. Zaposleni mogu doprinositi, svojim odnosom sa potroaima, da potroai
procenjuju da su svojim izborom dobili veu isporuenu vrednost od oekivane. Kljuno za realizaciju
navedenog jeste da organizacija primenjuje internu
marketinku orijentaciju koja se nalazi u osnovi
koncepta internog marketinga.
Istraivanje je sprovedeno putem analize
literature relevantne za temu rada sa teitem na
objavljene lanke u naunim asopisima u oblasti
drutvenih nauka, koji se nalaze u bazi Konzorcijuma
biblioteka Srbije za objedinjenu nabavku (KoBSON
bazi). Najpre je predstavljena evolucija interne marketinke orijentacije, potom uloga interne marketinke orijentacije u literature internog marketinga, a
zatim instrumenti internog marketinga, odnosno interni marketing miks u ijoj osnovi je isporuka vrednosti potencijalnim i postojeim zaposlenim od ijeg
zadovoljstva i zadravanja zavise zadovoljstvo i zadravanje potroaa. Na kraju rada je izveden zakljuak i naveden spisak koriene literature.
418
Zbornik radova
2. EVOLUCIJA INTERNE
MARKETINKE ORIJENTACIJE
Zbornik radova
Zbornik radova
Zbornik radova
ZAKLJUAK
Interna marketinka orijentacija u ijoj osnovi su zaposleni, kao interni potroai na
internom tritu organizacije, egzistira u konceptu internog marketinga. Meutim, orijentacija
zaposlenih na potroae, kao obrazac ponaanja u organizacji, ima svoje izvore u oblasti
psihologije i naunim disciplinama organizacionih nauka i nauke o menadmentu. Zajedniki
imenitelj orijentacije zaposlenih na potroae u navedenim oblastima je pronalaenje naina
za dostizanje motivisanog i zadovoljnog zaposlenog ime se smanjuje fluktuacija najvrednijih
zaposlenih. Idui korak dalje, u literaturi internog marketinga, orijentacija zaposlenih na
potroae se fokusira na zadovoljne potroae na eksternom tritu organizacije kao krajnji
ishod zadovoljnih zaposlenih koji se posmatraju kao interni potroai. U savremenim naunim
lancima naglaava se potreba za interfunkcionalnom koordinacijom menadmenta ljudskih
resursa i internog marketinga i integracijom ove dve poslovne funkcije u praksi organizacija.
Prvi korak ka primeni interne marketinke orijentacije jeste implementiran koncept marketinga, marketinkog istraivanja, marketinkih strategija i marketinkog miksa iji je cilj stvaranje i zadravanje profitabilnih potroaa a potom primena navedenog u podruju internog
trita na zaposlene. Takoe, modeli merenja zadovoljstva potroaa se mogu primeniti na
merenje zadovoljstva zaposlenih, koje izostaje u praksi. U tom smislu, cilj ovog rada jeste
podsticanje domae naune i strune javnosti na primenu modela merenja kako potroaa na
eksternom tritu tako i zaposlenih kao internih potroaa. Preduslov za to je da je primenjena
interna marketinka orijentacija i da su kreirane adekvatne strategije i taktike (marketinki miks)
internog marketinga u integraciji sa strategijama i taktikama menadmenta ljudskih resursa.
422
Zbornik radova
LITERATURA
[1] Locke, E.E. (1976) The nature and causes of job satisfaction, in Dunnette, M.D. (Ed.), Handbook
of Industrial and Organizational Psychology, Rand McNally, Chicago, IL, pp. 1297-1349.
[2] Rust, R.T., Stewart, G.L., Miller, H., Pielack, D. (1996) The satisfaction and retention of
frontline employees: A customer satisfaction measurement approach, International Journal of
Service Industry Management, Vol., Issue 5, 62-80.
[3] Donavan, D.T., Brown, T.J. Mowen, J.C. (2004) Internal benefits of service worker-customer
orientation: job satisfaction, commitment, and organizational citizenship behaviors, Journal of
Marketing, Vol. 68, Issue 1, 128-145.
[4] Schneider, B., Brief, A.P. (1992) Foreword, in Cranny, C.J., Smith, P.C., Stone, E.F. (Eds),
Job Satisfaction, Lexington Books, New York.
[5] Kelley, S.W. (1992) Developing customer orientation among service employees, Journal of
the Academy of Marketing Science, Vol. 20, Issue 1, pp. 27-36.
[6] Sasser, W.F., Arbeit, S.F. (1976) Selling Jobs in the Service Sector, Business Horizons, Vol.
19, Issue 3, pp. 61-65.
[7] George, R.W. (1977) The Retailing of Services-A Challenging Future, Journal of Retailing,
Vol. 53, Issue 3, pp. 85-98.
[8] Schneider, B. (1980) The service organization: Climate is crucial, Organizational Dynamics,
Vol. 9, Issue 2, pp. 52-65.
[9] Bowers, R.M., Martin, C., Luker, A. (1990) Trading Places: Employees as Customers,
Customers as Employees, Journal of Services Marketing, Vol. 4, Issue 2, pp. 55-69.
[10] Gummesson, E. (1987) The New Marketing Developing Long Term Interactive Relationships, Long Range Planning, Vol. 20, Issue 4, pp. 10-20.
[11] Pierce, F.N. Morgan, N.A. (1991) Internal marketing the missing half of the marketing
programme, Long Range Planning, Vol. 24, Issue 2, pp. 82-93.
[12] Piercy, F.N. (1995) Customer satisfaction and the internal market: Marketing our customers to
our employees, Journal of Marketing Practice: Applied Marketing Science, Vol. 1, Issue 1, pp.
22- 44.
[13] Berry, L.L. (1981) The Employee as Customer, Journal of Retail Banking, Vol. 3, Issue 1, pp.
33-40.
[14] Reardon, K.K., Enis, B. (1990) Establishing a Companywide Customer Orientation through
Persuasive Internal Marketing, Management Communication Quarterly, Vol. 3, Issue 3, pp.
376-387.
[15] Bowen, E.D. (1996) Market-focused HRM in service organizations: Satisfying internal and
external customers, Journal of Market-Focused Management, Vol. 1, Issue 1, pp. 31-47.
[16] Rafiq, M., Ahmed, K.P. (1993) The scope of internal marketing: defining the boundary between
marketing and human resource management, Journal of Marketing Management, Vol. 9, Issue
3, pp. 219-232.
423
Zbornik radova
[17] Rafiq, M., Ahmed, K.P. (2000) Advances in the internal marketing concept: definition,
synthesis and extension, Journal of Services Marketing, Vol. 14, Issue 6, pp. 449-462.
[18] Bowers, R.M., Martin, L.Ch. (2007) Trading places redux: employees as customers, customers
as employees, Journal of Services Marketing, Vol. 21, Issue 2, pp. 88-98.
[19] Gounaris, S.P. (2006) Internal-market orientation and its measurement, Journal of Business
Research, Vol. 59, Issue 4, pp. 432-448.
[20] Berry, L.L., Hensel, J.S., Burke, M.C. (1976) Improving retailer capability for effective
consumerism response, Journal of Retailing, Vol. 52, Issue 3, 3-14.
[21] Gummesson, E. (1987) Using internal marketing to develop a new culture the case of
Ericsson quality, Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 2, Issue 3, 23-28.
[22] Brown, T.J., Mowen, J.C., Donavan, D.T., Licata, J.W. (2002) The customer orientation of
service workers: personality trait influences on self and supervisor performance ratings, Journal
of Marketing Research, Vol. 39, Issue 1, pp. 110-119.
[23] Hennig-Thurau, T., Thurau, C. (2003) Customer orientation of service employees toward a
conceptual framework of a key relationship marketing construct, Journal of Relationship
Marketing, Vol. 2, Issue 1, pp. 1-32.
[24] Hennig - Thurau, T. (2004) Customer orientation of service employees Its impact on customer
satisfaction, commitment, and retention, International Journal of Service Industry
Management, Vol. 15, Issue 5, pp. 460-478.
[25] Cardy, L.R., Lengnick-Hall, L.M. (2011) Will They Stay or Will They Go? Exploring a
Customer-Oriented Approach To Employee Retention, J Bus Psychol, Vol. 26, 213217.
[26] Grnroos, C. (1985) Internal marketing theory and practice, American Marketing
Associations Services Conference Proceeding, pp. 41-47, http://marketing.conferenceservices.net/resources/327/2958/pdf/AM2012_0348_paper.pdf (07.07.2015.)
[27] Gummesson, E. (1991) Marketing orientation revisited: the crucial role of the part-time
marketer, European Journal of Management, Vol. 25, Issue 2, pp. 60-75.
[28] Berry, L.L., Parasuraman, A. (1991) Marketing for Services: Competing through Quality, The
Free Press, New York.
[29] Saad, N.M, Ahmed, P.K., Rafiq, M. (2002) Internal marketing: Using marketing-line approach
to build business competencies and improve performance in large Malaysian corporations,
Asian Academy of Management Journal, Vol. 7, Issue 2, pp. 27-53.
[30] Chen, Y-C., Lin, S. (2013) Modeling Internal Marketing and Employee Loyalty: A Quantitative
Approach, Asian Social Science, Vol. 9, Issue 5, 99-109.
[31] Khaled M. Salom (2013) The Relationship between Internal Marketing Orientation and
Employee Job Satisfaction In Public Sector, International Journal of Learning & Development,
Vol. 3, Issue 5,111-120.
[32] Bansal, H.S., Mendelson M.B., Sharma B. (2001) The impact of internal marketing activities on external marketing outcomes, Journal of Quality Management, Vol. 6, Issue 1, 6176.
424
Ovaj sistemski pristup i nain razmiljanja je usledio zbog porasta konkurencije, odnosno tenje organizacija ka ostvarenju konkurentske prednosti u odnosu na ostale uesnike i njihovog visokog pozicioniranja na tritu. Da bi se odgovorilo na dinamine promene u poslovnom okruenju, potrebno je brzo i adekvatno reagovati, to se znaajno olakava primenom
ovog koncepta. Tako da je ovaj rad posveen objanjenju pojma, znaaja i naina funkcionisanja organizacije koja ui, kao i njihove prednosti u primeni, koje pospeuju bre prilagoavanje novonastalim promenama i novim zatevima na tritu.
Proces globalizacije trita je podstakao pojavu sve veih izazova, tako da pored uvoenja
novih proizvoda i usluga, razvoja inovativnih aktivnosti i mnogim drugim pojavama, neophodno je posvetiti se i razvoju i unapreenju profesionalnih vetina zaposlenih u organizacijama
i njihovom kontinuiranom usavravanju. Ovo se se izmeu ostalog ostvaruje putem organizovanja trenininga, radionica i slinim metodolokim i operativnim pristupima. Ovim nainom organizacije razvija se sistematski pristup ka kontinuiranom razvoju ljudskih resursa,
stvaranju sopstvene baze veoma profesionalnih i kompetentnih kadrova i uvoenju i razmeni
novih znanja usmerenih ka dostizanju nivoa izvrsnosti367 u okviruorganizacije koja ui.
Kljune rei: organizacija koja ui, konkurencija, razvoj privatnog sektora, unapreenje vetina zaposlenih u organizaciji, razvoj ljudskih resursa.
Learning organizations
Dr Vesna Petakovi
366
Prof dr Slobodan Slovi,Visoka kola strukovnih studija za ekonomiju i upravu, Beograd
367
Excellence
365
425
Zbornik radova
positioning on the market. In order to respond to the dynamic changes in the economic
environment, it is necessary to explain the concept, importance and functioning of learning
organizations as well as their advantages in the application, which encourages its rapid adaptation. This systemic approach and way of thinking was followed due to the increase of competition, and the aspirations of organizations towards achieving competitive advantage
compared to other participants and their high position in the market. In order to respond to
the dynamic changes in the business environment, it is necessary to quickly and adequately
react, which significantly facilitate this conceptual approach. So this work is devoted to
explaining the concept, importance and functioning of "learning organization", as well as
their advantages in the application, which encourages rapid adaptation to new changes and
new requirements arised on the market. The process of globalization of markets has encouraged the emergence of major challenges, so that in addition to introducing new products and
services, development of innovative activities and many other phenomena, it is necessary to
devote to the development and improvement of professional skills of employees in organizations and their continuous improvement. This is inter alia achieved through the organization
of training sessions, workshops and similar methodological and operational approaches. In
this way, the organization is developing a systematic approach to the continuous development
of human resources, creation of own base very professional and competent personnel and the
introduction of new and exchange of knowledge aimed at achieving the level of excellence
within the "learning organization".
Key words: learning organization, competition, private sector development, improvement of
employees skills in the organization, human resource development.
426
Zbornik radova
1. UVOD
Ovaj rad e predstaviti osnovne pojmove ovog koncepta i njenog znaaja tako da bi sve
organizacije trebalo da ga usvoje i primenjuju, orijentisanu ka stalnom uenju i irenju znanja.
Organizacije tee ka ostvarenju konkurentske prednosti u odnosu na ostale uesnike
na tritu, to je jo vie dobilo na znaaju usled novonastalih izazova i dinaminih promena u
poslovnom okruenju posebno nakon procesa globalizacije. U tim uslovima, tenja je usmerena ka formulisanju i implementaciji optimalne strategije u cilju kontinuranog usklaivanja
sa novim zahtevima na tritu. Time se javlja sve vea potreba za uvoenjem inovacija i primenu inovativnih aktivnosti, usvajanju i irenju novih znanja i know-how. Teite je i ka
usklaivanju sa pojavom novih zateva i dinaminim promenama sa razvojem ljudskih resursa,
odnosno kontinuiranog usavravanja vetina zaposlenih u organizacijama koje mogu te promene da podravaju i adekvatno implementiraju. To pre svega podrazumeva poveavanje
sposobnosti i kapaciteta u smislu raspolaganja veoma strunim kadrovima, gde se stvara i jedan vid inovativnog pristupa ka linom i kolektivnom uenju kao i stalnom usavravanju na
svim nivoima u organizaciji u cilju podizanja njihove kompetentnosti. U zavisnosti od strukture organizacije potrebno je izvriti adekvatnu organizacionu podelu unutar nje kao i praenje iz spoljnog okruenja u cilju ostvarenja veoma otvorene razmene informacija, znanja i njihove primene, to je i jedan od osnovnih preduslova za adekvatan pristup, kao naina razmiljanja i stava prema sticanju i irenju novih znanja. To se odnosi i na podizanje svesti i stimulisanju zaposlenih da razvijaju ovaj pristup, razmenjuju svoje ideje i stavove, razvijaju otvorenu komunikaciju i tee ka ostvarenju izvrsnosti u oblastima u kojoj su angaovani u svojoj
organizaciji. Na ovaj nain se organizacija orijentie ka uenju i sticanju vieg nivoa kompetentnosti i mogunosti podizanja konkurentnosti, sa ciljem kontinuiranog praenja svih promena i adekvatnom odgovaru sve zahtevnijim uslovima na tritu, to svakako olakava i podrava ovaj pristup organizacije koja ui.
Zbornik radova
novim promenama sa visokim stepenom fleksibilnosti, kreativnosti uz timski rad i usmeravanju ka donoenju pravih odluka i njihovom reavanju368.
U tom kontekstu se prepoznaje pet disciplina organizacije koja ui gde se Senge 369
smatra zaetnikom ovog koncepta. On pre svega smatra da su najznaajniji:
Lino usavravanje (kontinuirano pojanjenje i produbljivanje line vizije)
Prepoznavanje mentalnih modela
Zajednika vizija (slika budunosti odnosno budueg razvoja
koju dele svi zaposleni)
Timsko uenje i
Sistemsko miljenje (to se moe posmatrati kao integrisani sistem ije osobine
nisu tek zbir delova sistema, ve zavise i od svih prethodno nabrojanih da bi se
mogla primeniti).
Da bi jedna organizacija prela sa koncepta tradicionalne na koncept organizacije
koja ui neophodno je da proe kroz dug proces transformacije. To je proces transformacije
vertikalne u horizontalnu tj. mrenu organizaciju. Kao rezultat ovog procesa svaki zaposleni
ima globalnu predstavu o organizaciji kao celini, kao i o funkciji i poziciji svog sektora. Vizija se formira kao skup ciljeva koje svi zaposleni prepoznaju kao vredne. Metode miljenja
se stalno preispituju i izbegavaju se kruti stavovi koji spreavaju ljude da prihvate nove naine ponaanja. Zaposleni predstavljaju jedan veliki tim koji svojom snagom i zajednikim naporima prevazilazi probleme. Shodno tome se stimulie i proces timskog uenja, jer u tom
procesu tim ui i kako da funkcionie kao celina. Da bi sve ovo bilo mogue mora se
podsticati i lino usavravanje svakog zaposlenog. Ovde dolazimo do spoznaje ta pojava zastarevanja znanja i prelaska na koncept organizacije koja ui stavlja pred pojedinca kao
zahtev. To je zahtev za kontinuiranim profesionalnim obrazovanjem. Ciljevi ovog vida obrazovanja su, pre svega, podizanje profesionalnog nivoa kadra, podrka i stimulisanje obrazovnih inovacija, usvajanje novih metoda uenja, kako bi se poboljao kvalitet rada i poboljale
performanse zaposlenih. Od svakog zaposlenog se oekuje da bude u toku sa promenama u
profesiji, tehnologiji i drutvu. Zbog toga je sasvim razumljivo da zaposleni nastoje da ouvaju svoju profesionalnu kompetentnost i da izgrade uspenu karijeru.370
Pored toga znaajno je napomenuti jo nekoliko karakteristika. Naime, ono to je
karakteristino za organizacije koja ui je sledee:
428
Zbornik radova
Marko Atlagi, Milenko . Macura (2013), CIVITAS | broj 5 MMXIII,,Menadment: Organizacija koja ui i
savremeno poslovanje,str.166
373
single-loop learning
429
Zbornik radova
krugu374, kao i razliiti pristupi u tom procesu, u skladu sa potrebama organizacije koje se
usklauju sa funkcijama poslovnog sistema i zahteva na globalnom tritu.
Takoe se moe se posmatrati kroz etiri faze:
(1) kreiranje znanja,
(2) irenje znanja kroz organizaciju,
(3) zatim znanje se memorie da se formirala institucionalna memorija
u okviru organizacije i
(4) finalno je sama primena i njegovo korienje,
kao to je prikazano na slici 1.
Slika 1. - Model uenja375
Znaajno je ukazati na potrebu da se kontinuirano efikasnim mehanizmima i odreenim metodama podstiu ove aktivnosti koje imaju podjednak znaaj u toku ovog procesa,
ime se omoguava, da na bazi raspoloivih sposobnosti od strane organizacije, podstie i
uspeno prelazi koncept organizacije koja ui.
U naim sloenim drutvima, uenje, u mnogim sluajevima, materijalizuje u se planiranim, ne-sluajnim i osmiljenim aktivnostima. Planovi uenja rezultiraju u procese uenja
(Sicilia, 2006).376
Pored toga, vano je pomenuti jo nekoliko znaajanih injenica.
Jedan deo procesa uenja koji se javljaju u organizacijama nisu u potpunosti planirani, ali u su reiji organizacionih potreba ili druge vrste spoljanjih snaga za pojedinca. Dalje,
rezultati procesa utiu na sposobnost i ponaanje organizacije. Procesi uenja imaju interes
kao aktivnosti koje stvaraju vrednosti unutar organizacije (Litras i Sicilia, 2005.) i to je razlog
zato postoji interes iz perspektive informacionih sistema - "proces uenja procesa" u sledeem smislu: Sistemi mogu planirati procese zasnovane na nekim inputima (ukljuujui mogunosti pojedinaca) i proizvesti neke rezultate (ukljuujui unapreenje tih sposobnosti). Trenutno tehnologije uenja su blizu da budu u stanju da se pokrenu automatski (ili barem sugeriu)
da bi neki proces uenja bio interesantan za ciljeve drutvene grupe ili organizacije, a takoe je
u stanju da podri isporuku i realizaciju ovih aktivnosti kroz mree kao na Internetu. 377
374
double-loop learning
Marko Atlagi, Milenko . Macura (2013), CIVITAS | broj 5 MMXIII, Menadment: Organizacija koja ui i
savremeno poslovanje, str. 170
376
Ambjrn Naeve, MiguelAngel Sicilia, Miltiadis D. Lytras, (2008) "Learning processes and processing
learning: from organizational needs to learning designs", Journal of Knowledge Management, Emerald Group
Publishing Limited, Vol. 12 Issue: 6, pp.5
377
Isto, pp.5-6
375
430
Zbornik radova
Angela Lacerda Nobre (2007) Knowledge Processes and Organizational Learning: A Radical Shift in
Management Thinking?, Springer, p.289.
431
Zbornik radova
5. ZAKLJUAK
U ovom radu su predstavljeni osnovni postulati, odnosno osnovni pojmovi, koncepta
organizacije koja ui i njegove primene, usmerene ka kreativnom i fleksibilnom pristupu pri
brzoj reakciji na novonastale promene, usvajanju promena u organizaciji, u cilju ostvarenja
odrive konkurentske prednosti na tritu.
Ovaj koncept je nastao 90-tih godina, ali aktuelnost ove oblasti je i danas, kao i u
buduem periodu prisutna, jer podstie i prua mogunosti ostvarenja stalnog sticanja i irenja
znanja i podizanja nivoa strunosti svih zaposlenih u organizaciji i njihovog brzog reagovanja
i prilagoavanja u skladu sa promenama. Dakle, posmatra se kao razvojni proces, odnosno
kao veoma dinamian sistem koji omoguava organizacijama da se razvijaju i stvaraju bazu
profesionalnih kompetenih kadrova, direktno povezanih sa nainima kojima se moe ostvariti
unapreenje modela procesa uenja u okviru tih organizacija. Za sticanje i primenu znanja je
veoma vana optimizacija strategije i dobra organizaciona struktura koja to podrava, tako da
u savremenim uslovima poslovanja strateka orijentacije usmerava ka usvajanju i primeni koncepta organizacije koja ui. To predstavlja jedan od kljunih preduslova za razvoj jedne
organizacije i ostvarenje uspenih rezultata.
Radi se o konceptu koji se neprestano razvija i menja, da bi se uskladilo sa dinaminim promenama, koji se odvija na globalnom nivou. U tom smislu je vano istai da je
podrka zaposlenih kljuna, kao i njihova posveenosti uenju. Znaajna podrka nastanku i
ubrzanom razvoju ovog procesa daje, takoe izuzetno brz razvoj informaciono komunikacionih tehnologija u najirem smislu.
U cilju unapredjenja nivoa kapaciteta unutar organizacije u oblasti strukture zaposlenih, njihovih znanja i vetina, potrebno je napraviti znaajan korak u tranzacionom prelasku ka konceptu organizacije koja ui, koja bi svakako doprinela ostvarenju znaajno boljih poslovnih rezultata. Tu se postavlja pitanje i sposobnosti organizacije kao celine, kao i
pojedinaca, da se fokusiraju na kontinuirano uenje, ali i samoj posveenosti uenju od strane
zaposlenih i organizacije. Pored toga potrebno je pratiti koji su trendovi u ovoj oblasti koji se
odnose na modalitete kreiranja i sticanja znanja, naina treninga, ukljuujui on-lajn uenja,
gde su fleksibilnost, razumljive platforme za uenje, i socijalna i neformalna vrsta uenja u
porastu. Naravno, da postoji i u samoj organizaciji potencijali (talenti) da se organizuju coaching i mentorstva od strane samih zaposlenih (koji su edukovani u toj oblasti), ali i za korienje usluga i softwera koja se nude na tritu. Svakako je potrebno adekvatno prilagoavanje prema pojedinanim potrebama svake od organizacija, teei ka usvajanju efektivnog
dizajna procesa uenja na svim nivoima.
S tim u vezi, postavlja se pitanje koliko je ovaj koncept zastupljen u naem poslovnom okruenju i koje su mogunosti za njen razvoj i adekvatnu primenu. Tako da e dalji
rad biti posveen ovim oblastima, kao i izuavanju i predstavljanju najboljih primera iz prakse
na globalnom nivou, to e olakati i ubrzati postizanje uspenih rezultata kod organizacija
koje tee ka prelasku i primeni koncepta organizacije koja ui.
432
Zbornik radova
LITERATURA
[1] Ambjrn Naeve, MiguelAngel Sicilia, Miltiadis D. Lytras, (2008) "Learning processes and
processing learning:
from organizational needs to learning designs", Journal of Knowledge Management, Emerald
Group Publishing Limited, Vol. 12 Issue: 6, pp.5-14.
[2] Angela Lacerda Nobre (2007) Knowledge Processes and Organizational Learning: A Radical
Shift in Management Thinking?, Springer, pp 275-299.
[3] Atlagi M., Macura M.,(2013), Menadment: Organizacija koja ui i savremeno poslovanje,
CIVITAS | broj 5 MMXIII
[4] Carter, L., Giber, D., Goldsmith, M. (2001), Best Practices in Organization Development and
Change, Linkage Inc., San Francisco.
[5] Drucker, P. (1999). Management challenges for the 21st century. Oxford: ButterworthHeinemann.
[6] uriin D., Janoevi S. (2003), Menadment i strategija, Ekonomski fakultet, Beograd.
[7] Garvin, D. (2000), Learning in Action: A Guide to Putting the Learning Organization to Work,
Harvard Business Review Press, Boston.
[8] Petakovi V.(2010), Business Strategy Optimization and Implementation, 2nd International
Conference on Application of New Technologies in Management ANTIM 2010, Faculty for
Education of the Executives (FORKUP), University of Business Academy, Novi Sad, Serbia,
2010,ISBN 987-86-87333-18-5.
[9] Senge P.M (2006), The Fifth Discipline: The Art and Practice of a Learning Organization New
York: Doubleday.
[10] Stavri B., Ivani M., Slovi S. (2014), Upravljanje poslovanjem preduzea, R & B College,
Beograd.
[11] http://www.valentinkuleto.com/2012/06/organizacija-koja-uci/, poseen 21.9.2105
433
434
435
Zbornik radova
436
Zbornik radova
384
2. ULOGA DRAVE
U ZAPOLJAVANJU OSOBA SA INVALIDITETOM
Potvrda naela jednakosti nije dovoljna da se otklone svi sluajevi nejadnakosti u
oblasti zapoljavanja i radnih odnosa. Drava, s toga, mora da intervenie u cilju ostvarivanja
uslova za uspostavljanje stvarne jednakosti u ovoj oblasti. Ta intervencija podrazumeva mere
kojima se olakava zapoljavanje lica koja se tradicionalno suoavaju sa nepovoljnim poloajem na tritu rada. Ove mere podrazumevaju posebnu zatitu, pomo ili neki drugi vid povlaenog postupanja, koji treba da doprinese uspostavljanju pune i stvarne jednakosti lica koja
su, zbog odreenog svojstva, stavljena u nepovoljan poloaj ili na bilo koji drugi nain snose
posledice prole ili aktuelne diskriminacije. Budui da podrazumeva obavezu drave da preduzima odreene aktivnosti (za razliku od obaveze uzdravanja od nekih aktivnosti), ove mere se oznaavaju terminom pozitivna diskriminacija, iako se u literature pored ovog termi[384] Uloga drave u zapoljavanju osoba sa invaliditetom utvrena je u Zakonu o profesionalnoj rehabilitaciji i
zapoljavanju osoba sa invaliditetom (Sl. Glasnik RS, br. 36/09 i 32/13). Videti obrazloenje dato na
sajtu Narodne Skuptine Republike Srbije: www.parlament.rs.
437
Zbornik radova
na, kao njegovi sinonimi, koriste i termin pozitivna akcija (positive action), koji je prihvaen u komunitarnom pravu, kao i termin afirmativna akcija (affirmative action), koji je prihvaen u amerikom i kanadskom pravu.385.
Zapolavanje osoba sa invaliditetom poslednjih decenija je trend u svim zakonodavstvima modernih zemalja koje prate potrebu da se problem naraslog broja osoba sa invaliditetom institucionalno reava kroz dobra zakonodavna reenja usklaena sa meunarodnim
dokumentima Ujedinjenih nacija, Evropske unije i regionalnih organizacija.
Republika Srbija donela je niz propisa koji u oblasti zapoljavanja treba da omogue
ravnopravno uee osoba sa invaliditetom na tritu rada i njihovo punopravno zapoljavanje. Ovi propisi su u skladu sa osnovnim meunarodnim dokumentima kao i regionalnim
aktima Evropske unije i Saveta Evrope, a koje je naa zemlja ratifikacijom prihvatila i unela u
svoje zakone i druge propise, a to su: Konvencija o pravima osoba sa invaliditetom (koja je
pravno obavezujui meunarodni instrument za zatitu ljudskih prava osoba sa invaliditetom),
Evropska strategija za osobe sa invaliditetom 2010 2020, Standardna pravila Ujedinjenih
nacija za izjednaavanje mogunosti koje se pruaju osobama sa invaliditetom (1993), Konvencija meunarodne organizacije rada o profesionalnoj rehabilitaciji i zapoljavanju osoba
sa invaliditetom C 159 (1983), Preporuka Meunarodne organizacije rada o profesionalnoj
rehabilitaciji i zapoljavanju lica sa invaliditetom R 168 (1983) i druge386. Meunarodna
organizacija rada je 1958.godine donela Konvenciju broj 111 koja se odnosi na diskriminaciju
u pogledu zapoljavanja i zanimanja,387 kao i Konvenciju o eliminisanju svih oblika diskriminacije ena.388
Osobe sa invaliditetom treba da uivaju jednake mogunosti i jednak tretman u pogledu mogunosti dobijanja zaposlenja, zadravanja istog i napredovanja u njemu. Kada je to
mogue, zaposlenje treba da odgovara njihovom sopstvenom izboru da se vodi rauna o njihovoj linoj podobnosti za takvo zaposlenje.
Domai zakonodavac se ugledao na standarde Saveta Evrope, na ta ga, naroito
obavezuje ratifikacija Revidirane evropske socijalne povelje, kojom je potvreno pravo lica sa
invaliditetom na nezavisnost, socijalnu integraciju i uee u ivotu zajednice389.
U donoenju propisa drava Srbija prati reenja koja kao preporuke ili kao obavezna
pravna reenja utvruje UN, MOR, EU i neke regionalne organizacije, i nastoji da se priblii
evropskim standardima u ovoj pravnoj oblasti. Shodno tome doneti su: Zakon o radu390, Zakon
o zapoljavanju i osiguranju za sluaj nezeposlenosti391, Zakon o profesionalnoj rehabilitaciji i
zapoljavanju osoba sa invaliditetom,392u okviru nadlenosti Nacionalne slube za zapoljavanje donet je jedan broj propisa kojima se izmeu ostalih poslova ureuju i poslovi oko zapolja[385] Kova;evi, LJ.,Zapoljavanje lica sa invaliditetom , Socijalne reforme - sadraj i rezultati priredili:
Vukovi, D., Arandarenko, M., Fakultet politikih nauka Univerziteta u Beogradu, ( 2011). str. 195.
[386] Milovanovi, L., Zapoljavanje osoba sa invaliditetom u Srbiji mogunost i dobra praksa, zbirka
tekstova: Preko zapoljavanja do inkluzije u Srbiji, Balkanski fond za lokalne inicijative (BCIF),
Milanovi, L., Milovanovi-iri, D., Hans van der Vilen, Beograd, ( 2011), str. 9.
[387] Sl. List FNRJ, br. 3/61.
[388] Sl. List SFRJ Meunarodni ugovori, br. 11/81, Opcioni protocol uz Konvenciju o eliminisanju svih
oblika diskriminacije ena potvren je i objavljen u Sl. List SRJ Meunarodni ugovori, br. 13/02.
[389] Kovaevi, LJ.,, Zapoljavanje lica sa invaliditetom, Socijalne reforme sadraj i rezultati, priredili:
Vukovi, D., I Arandarenko, M., Fakultet politikih nauka, Beograd, str. 199. Navedena Revidirana
evropska socijalna povelja ratifikovana je i objavljena 2009.godine, Sl. Glasnik RS, br. 42/09).
[390] Sl. Glasnik RS, br.. 24/05, 61/05, 54/09, 32/13 75/14.
[391] Sl. Glasnik RS, br. 36/09, 88/10.
[392] Sl. Glasnik RS, br. 36/09 32/13.
438
Zbornik radova
439
Zbornik radova
440
Zbornik radova
Nacionalna sluba, treba napomenuti i mogunost koju daje Zakon o doprinosima za obavezno socijalno osigueranje402, da poslodavac koji zaposli na neodreeno vreme osobu sa
invaliditetom, bude osloboen obaveze plaanja doprinosa za obavezno socijalno osiguranje
koji se plaaju na osnovicu, odnosno na teret sredstava poslodavca, za period od 3 godine, od
dana zasnivanja radnog odnosa tog lica. Ovo oslobaanje obaveze uplate doprinosa za obavezno socijalno osiguranje odnosi se samo na poslodavce iz privatnog sektora, ove obaveze se
ne oslobaaju dravni organi, javna preduzea, javne slube, i drugi direktni i indirektni budetski korisnici.
Pomo koju daje Nacionalna sluba ostvaruje se i kroz refundaciju primerenih trokova prilagoavanja radnog mesta za rad osobe sa invaliditetom, (sredstva se daju u jednokratnom
iznosu), pod uslovom da je poslodavac zaposli na neodreeno vreme. Predhodno prilagoavanje radnog mesta za osobu sa invaliditetom podrazumeva tehniko tehnoloko opremanje radnog mesta kroz prilagoavanje sredstava za rad, prostora i opreme koja bi na najbolji
nain mogla da koristi osobi sa invaliditetom u njenom svakodnevnom radu kod poslodavca.
Stimulativne mere koje se nude poslodavcima (privatnom sektoru), kako bi zaposlili
nezaposlene osobe sa invaliditetom, (koje spadaju u kategoriju tee zapoljivih osoba), jesu
subvencije za otvaranje novih radnih mesta, (subvencija se daje u jednokratnom iznosu). Visina subvencija zavisi od stepena razvijenosti optine u kojoj je sedite poslodavca ili u kojoj
ima registrovanu organizacionu jedinicu, u skladu sa vaeom Uredbom Vlade Republike
Srbije. Subvencija se, kao i predhodna daje u jednokratnom iznosu.
Preduzee za profesionalnu rehabilitaciju i zapoljavanje osoba sa invaliditetom ima
pravo na mesenu subvenciju zarade za svaku zaposlenu osobu sa invaliditetom u visini od
75% ukupnih trokova zarade sa pripadajuim doprinosima za obavezno socijalno osiguranje,
ali ne vie od 50% prosene zarade po zaposlenom u Republici Srbiji prema poslednjem objavljenom podatku republikog organa za poslove statistike, u skladu sa propisima o dravnoj
pomoi za zapoljavanje osoba sa invaliditetom.
441
Zbornik radova
usluga tog preduzea, izuzev obaveza nastalih u realizaciji ugovora iz oblasti trgovine na
veliko u vrednosti od 20 prosenih zarada po zaposlenom u Republici Srbiji prema poslednjem objavljenom podatku republikog organa nadlenog za poslove statistike.
Zbornik radova
slimo osobu sa invaliditetom, spoznali smo da su naa predubeenja bila pogrena. (imali smo stereotipan stav das u oni radnici sa slabijim radnim uinakom,
da eso izostaju sa posla i sl.). Vreme je pokazalo das u oni sasvim dobri radnici.
Mi smo promenili na ranije miljenje o rezultatima rada ovih osoba. Kao ni
BEOHEMIK nisu koristili refundaciju trokova zarade.
Ako navedene izjave poslodavaca izrazimo kroz brojane iznose, spoznajemo das u
njihove odluke o zapoljavanju osoba sa invaliditetom sasvim opravdane i realne.
Primer za obraun zarade kod prvog poslodavca:
Podatak da je da 50% prosene mesene zarade u Republici Srbiji za jun 2015.
godine iznosi 30.651,00 dinara. Primenjujui odredbe zakona koji utvruje da se
pod prosenom zaradom, radi izvravanja obaveze zapoljavanja osobe sa invaliditetom podrazumeva bruto zarada, tj. onaj iznos koji sadri tzv. neto zaradu i
poreze i doprinose koji se plaaju iz zarade (na teret zaposlenog), to je u skladu
sa definicijom zarade utvrene propisima o radu. Za izvrenje obaveze zapoljavanja osobe sa invaliditetom uestvovanjem u finansiranju zarada zaposlenih u
preduzeu za profesionalnu rehabilitaciju i zapoljavanje osoba sa invaliditetom
potrebno izdvojiti na nivou meseca, minimum 50% prosene zarade po poslednjem objavljenom podatku po osobi sa invaliditetom.
Ukupna izdvajanja za radno mesto za izrada nakita iznose 40.680,62 dinara +
(plus)3.216 dinara za naknadu za prevoz = (to ukupno iznosi 43.896,62 dinara.
Pod pretpostavkom smanjenog radnog doprinosa, proizlazi da je opravdano da se
zaposli lice s invaliditetom, iji doprinos bi bio vei od 13.245,62 dinara
(43.896,62dinara (minus) 30.651dinara, (gore pomenuti iznos od 50% prosene
mesene zarade u junu 2015.godine ) ili 30% uinka prosenog radnika.
U gornjem primeru jasno se vidi da, prve tri godine svog rada, osoba sa invaliditetom
bi opravdala svoj rad ako bi njegov uinak bio vei od 11% uinka prosenog radnika. Ako u
gornjem primeru pretpostavimo sa se koriste zakonske mogunosti stimulacija (na primer po
Zakonu o doprinosima za obavezno socijalno osiguranje404), za zapoljavanje osoba sa
invaliditetom tada dobijamo jo upeatljiviju sliku o opravdanosti zapoljavanja istih.
Zakonom o doprinosima za obavezno socijalno osiguranje utvrena je mogunost da
poslodavac koji na neodreeno vreme zaposli osobu sa invaliditetom oslobaa se obaveze plaanja doprinosa za obavezno socijalno osiguranje koji se plaaju na osnovicu, odnosno na
teret sredstava poslodavca, za period od 3 godine, od dana zasnivanja radnog odnosa tog lica.
6. ZAKLJUAK
Pravni poloaj osoba sa invaliditetom moe se poboljati kodifikacijom svih propisa
koji se odnose na ovu veoma brojnu i prepoznatljivu populaciju koja sve vie dobija na
znaaju. Pored potrebe da se to vei broj osoba sa invaliditetom zaposli, potrebno je razmotriti sve mogunosti rada sa nekim vidom skraenog radnog vremena ili sa radom u odreene
dane sa ogranienim brojem radnih asova. Pored toga, postavlja se pitanje mogunosti formiranja novih profesija i obrazovnih profila u skladu sa mogunostima i radnim potencijalima i
kapacitetima koje imaju odreene osobe sa invaliditetom.
[404] (Sl. glasnik RS" br. 84/04, 61/05, 62/06, 5/09, 52/11, 101/11, 47/13, 108/13, 57/14, 68/14)
443
Zbornik radova
UKUPNO
Ukupno
ene
Ukupno
ene
Ukupno
ene
Ukupno
ene
Preko 10
godina
ene
1 do 2
godine
Ukupno
9 do 12
meseci
ene
UKUPNO
6 do 9
meseci
Ukupno
Kragujeva
c
Ni
Novi Sad
Bor
Valjevo
Vranje
Zrenjanin
Kikinda
K.
Mitrovica
Kraljevo
Kruevac
Leskovac
Panevo
Poarevac
Sombor
S.
Mitrovica
Subotica
Uice
aak
abac
Pirot
Prokuplje
Zajear
Smederevo
Jagodina
Novi
Pazar
Loznica
Prijepolje
Vrac
3 do 6
meseci
ene
Do 3
meseca
4.800
1.62
5
200
63
197
67
15
4
59
12
7
52
451
16
3
1.83
0
611
1.725
720
61
21
114
46
74
27
64
22
211
72
449
214
915
2.618
360
249
404
925
646
333
741
142
76
131
327
217
38
103
37
13
50
86
81
13
20
8
4
12
37
26
85
149
38
35
36
97
92
39
45
8
13
13
22
28
40
74
40
23
20
59
48
11
19
23
5
8
19
19
32
70
17
11
19
54
36
6
30
5
3
9
20
15
149
279
55
27
96
144
129
48
86
31
8
30
50
52
184
870
76
49
47
119
78
70
205
31
13
9
26
21
37
14
511
655
511
468
179
755
150
244
189
133
58
191
19
29
20
22
9
29
6
9
3
6
1
9
61
83
40
36
12
57
30
43
15
10
3
27
18
24
23
17
10
40
8
7
8
5
4
11
13
25
12
15
11
29
5
7
6
6
5
6
45
101
52
56
37
116
12
37
22
25
13
34
172
223
140
119
30
237
41
83
46
20
11
25
892
154
30
92
30
30
21
10
72
19
355
29
567
389
494
353
347
277
316
400
490
177
136
173
110
119
83
117
111
187
41
21
21
16
31
12
24
18
24
12
6
6
5
8
2
8
3
9
137
82
40
55
34
26
31
21
75
47
48
14
18
11
9
10
8
23
35
19
20
15
27
9
6
22
21
13
9
4
5
10
1
4
5
5
37
11
24
14
27
12
11
38
29
17
1
11
6
8
3
3
5
9
82
56
65
25
59
31
37
69
60
37
18
26
12
16
8
8
15
16
96
72
55
121
54
58
79
82
134
8
19
16
39
20
19
40
25
79
168
69
28
10
20
43
20
415
158
268
137
55
74
24
11
6
10
4
2
74
11
35
33
3
9
26
7
12
7
3
5
11
2
8
2
1
1
42
26
36
12
10
12
115
35
53
30
9
11
21.29
2
6.99
3
1.08
0
317
1.87
4
681
917
314
792
279
2.63
0
898
5.93
9
1.79
4
UKUPNO
Beograd
Ukupno
Osibe sa
invaliditetom po
filijalama
I
444
Zbornik radova
7. LITERATURA I PROPISI:
1. Kovaevi, LJ., (2011), Zapoljavanje lica sa invaliditetom, Socijalne reforme sadraj i rezultati
priredili: Vukovi, D., Arandarenko, M., Fakultet politikih nauka Univerziteta u Beogradu, pp.195.
2. Milovanovi, L., (2011), Zapoljavanje osoba sa invaliditetom u Srbiji mogunost i dobra praksa,
zbirka tekstova. Preko zapoljavanja do inkluzije u Srbiji, Balkanski fond za lokalne inicijative
(BCIF), Milanovi, M., Milovanovi-iri, D., Hans van der Vilen, Beograd.
3. utran, B., (2013),Ocena radne sposobnosti i kvaliteta ivota obolelih od reumatoidnog artritisa,
magistarski rad, Medicinski fakultet Univerziteta u Beogradu.
4. Konvencija broj 111 o diskriminaciji u pogledu zapoljavanja i zanimanja, donela je MOR
1958.godine, kod nas ratifikovana I objavljena u Sl. Listu FNRJ, br.3/61.
5. Revidirana evropska socijalna povelja ratifikovana i objavljena 2009.godine, Sl. Glasnik RS,
br. 42/09.
6. Opcioni protocol uz Konvenciju o eliminisanju svih oblika diskriminacije ena potvren je i
objavljen u Sl.list SRJ Meunarodni ugovori, br.13/02.
7. Prvi nacionalni izvetaj o socijalnom ukljuivanju i smanjenju siromatva u Republici Srbiji,
(2011), Vlada Republike Srbije, pp.135.
8. Zakon o radu, (Sl.glasnik RS, br. 24/05, 61/05, 54/09, 32/13, 75/14).
9. Zakon o profesionalnoj rehabilitaciji i zapoljavanju osoba sa invaliditetom, (Sl.glasnik RS, br.
36/09, 32/13).
10. Zakon o zapoljavanju i osiguranju za sluaj nezaposlenosti, (Sl.glasnik RS, br. 36/09, 88/10).
11. Zakon o profesionalnoj rehabilitaciji I zapoljavanju osoba sa invaliditetom (Sl.glasnik RS; br.
36/09, 32/13).
12. Zakon o doprinosima za obavezno socijalno osiguranje, (Sl. Glasnik RS, br. 84/04, 61/05, 62/06,
5/09, 52/11, 101/11, 47/13, 108/13, 57/14, 68/14).
13. Statut Nacionalne slube za zapoljavanje (Sl. glasnik RS, br., 2/10, 43/11, 16/12).
14. Pravilnik o bliem nainu, trokovima i kriterijumima za procenu radne sposobnosti i mogunosti
zaposlenja ili odranja zaposlenja osoba sa invaliditetom, (Sl. glasnik RS; br. 36/10).
15. Pravilnik o nainu praenja izvravanja obaveza zapoljavanja osoba sa invaliditetom i nainu
dokazivanja izvravanjua te obaveze, (Sl. Glasnik RS, br. 33/10, 48/10, 113/13).
16. Pravilnik o blioj sadrini podataka i nainu voenja evidencija u oblasti zapoljavanja, (Sl.
Glasnik RS, br. 15/10).
17.Pravilnik o nainu i kriterijumima za sprovoenje mera aktivne politike zapoljavanja, (Sl.
Glasnik RS, br. 12/12, 20/13, 69/14).
18.Uputstvo o uslovima za ukljuivanje nezaposlenog u mere aktivne politike zapoljavanja, (Sl.
Glasnik RS, br. 97/09
445
446
Abstract: Modern business has a huge influence on organizational structure of company and
its changes. The concept of sustainable development had changed consciousness of organizations about enviroment. Business processes are aligned with enviromnetal policy and because of that companies have been recognized by communities for making efforts in
enviromental protection. The aim of this paper is to show how changes occurred at organizational structure and how it reflected on business enterprises.
Key words: sustainable development, human resources, business policy, community, organizational changes
405
447
Zbornik radova
1. UVOD
Tokom poslednje dve decenije, usled snanog rasta mnogih nacionalnih ekonomija, problem
odrivog razvoja je poeo da dobija sve vie na znaaju. Privredni razvoj je esto iao na tetu ivotne
sredine i doveo je do toga da su resursi u potpunosti
iscrpljeni, da je njihovo obnavljanje nemogue u budunosti. Svaka organizacija je okruena raznolikom
Roen sam 23.05.1989. godine u
ivotnom sredinom i zato se od svih poslovnih entiLeskovcu gde sam i zavrio Giteta zahteva da vode rauna o svojim postupcima,
mnaziju, nakon koje sam upisao
kako ne bi dodatno degradilrali ivotnu sredinu. Eko2008. godine Ekonomski fakultet,
loka ravnotea je ve uveliko naruena nepromiUniverziteta u Niu. Diplomirao
ljenim postupcima mnogih preduzea, a nedostatak
sam 2012. godine prosenom ocenom 9.38 na smeru finansije, bankakvalitetnog zemljita, vode i vazduha dodatno je utirstvo i osiguranje, i iste godine sam
cao na to da se koncept odrivog razvoja izbaci u prvi
upisao master studije na smeru
plan. Za preduzee koje ostvaruje visoke stope promeunarodni menadment. Master
fita ne moe se rei da je uspeno, ako ne brine o istudije
sam zavrio 2013. godine
votnoj sredini i ne doprinosi njenom poboljanju.
prosenom ocenom 10.00. 2013.
Zato je ekoloka politika postala deo poslovne politigodine upisao sam doktorske studije
ke organizacija.
na smeru finansije i bankarstvo i
Razliiti skupovi u Kjotu, Rio de aneiru,
trenutno zavravam drugu godinu
ovih studija, takoe na EkonoJohanesburgu samo su potvrdili da postoji elja da se
mskom fakultetu u Niu. Stipendista
stvari promene na bolje kada je u pitanju zatita ivosam Ministarstva prosvete, nauke i
tne sredine. Drave uesnice ovih skupova jednoglatehnolokog razvoja.
sno su potvrdile da postoji problem koji moe biti jo
veih razmera ako se na vreme ne krene sa njegovim
reavanjem. Svoje uee u reavanju problema odrivog razvoja moraju uzeti i velike kompanije, koje su esto nosioci velikih promena u privrednim strukturama. Unutar velikih kompanija i javnih institucija zaposlenima se mora ukazati na vanost ouvanja ivotne sredine i
onda se krenuti u implementaciju odreenih mera.
Zbornik radova
MSc, Duan Perovi
Zahtevi zelenog
menadmenta ljudskih resursa
Zelene
kompetencije
Zeleno
ponaanje
Zeleni stav
Zeleni
rezultat
449
Zbornik radova
Kako bi se ostvarili ciljevi u vezi sa zatitom ivotne sredine, novi menadment ljudskih resursa mora da ispuni odreene zahteve. Od svakog zaposlenog se oekuje da poseduje
odreene kompetencije u pogledu odrivog razvoja, bez kojih ne bi bilo napretka ni na
individualnom, ni na organizacionom planu. Od zaposlenih se zahteva aktivnija uloga u razvoju istijih tehnologija i zato menadment ljudskih resursa mora da radi na stalnom unapreenju strategija odrivog razvoja. Problemi se mogu javiti kod stavova zaposlenih po pitanju
odrivog razvoja. Neki ljudi su shvatili vanost odrivog razvoja i pristupaju odreenim akcijama, meutim mnogo je vei problem sa onim zaposlenima, koji su prihvatili novu poslovnu
kulturu, a ne implementiraju je. Ovo se takoe moe povezati i sa ponaanjem zaposlenih koje
nije u skladu sa predvienim strategijama. Zato se od menadmenta ljudskih resursa zahteva da
detaljno pristupi reavanju svih potencijalnih problema i da svakom zaposlenom objasni znaaj
koncepta odrivog razvoja. Zaposleni takoe moraju iriti novu poslovnu kulturu i uticati na
njeno unapreenje, jer bez njihovog uea ne mogu se ostvariti dobri rezultati.
Menadment ljudskih resursa baziran na odrivom razvoju predstavlja vaan korak
za prepoznavanje jedne organizacije kao drutveno odgovorne. Drutveno odgovorna kompanija preduzima aktivnosti koje imaju za cilj ouvanje drutvenog blagostanja, a briga o
ivotnoj sredini jeste jedan od prioriteta ovih organizacija. Vea briga o ivotnoj sredini moe
dovesti do sledeih rezultata:
Globalno zagrevanje je umanjeno,
Smanjuje se mogunost za nastanak prirodnih katastrofa, ime bi se
dodatno iscrpili prirodni resursi,
Zbog manjeg zagaenja, rizik od razliitih bolesti je sveden na minimum,
Dolazi do ouvanja flore i faune,
Uspostavlja se ravnotea u prirodi
Opstanak oveanstva je osiguran na dugi niz godina
Kada briga o ivotnoj sredini postane deo politike svake organizacije i kada se njoj
ozbiljno pristupi, mogue je govoriti o promeni svesti kod ljudi i veoj brizi za prirodu i njene
resurse. Postojanje menadmenta ljudskih resursa koji propagira odrivi razvoj, vano je ne
samo na organizacionom, ve i na linom planu. Svi zaposleni vode svoje ivote u skladu sa
svojim mogunostima i preferencijama. Steena znanja na poslovnom planu lako se mogu
preneti u ivote zaposlenih. Potovanje ivotne sredine moe podstai zaposlene da se ponaaju kao odgovorni graani i da doprinesu daljim pravcima u ouvanju ivotne sredine.
Zbornik radova
Zbornik radova
nagrada iz oblasti zatite ivotne sredine stiu pravo na odreeni deo od prodaje prljavih
tehnologija ili dobijaju mogunost da kupe hibridna vozila po nioj ceni. Zaposleni mogu stei pravo i na kupovinu proizvoda sa zelenim znakom po nioj ceni ili u krajnjem sluaju dobijaju poreske olakice od drave. Na ovaj nain kompanije i drava pokazuju da vode rauna o
onim osobama koje brinu o ivotnoj sredini.
Zbornik radova
odrivog razvoja, jeste kako ubediti zaposlene sa krutim stavom da shvate vanost zatite
ivotne sredine. Kritika konceptu odrivog razvoja uglavnom se svodi na to da je koncept
odrivog razvoja previe statian, da regulativa ne sagledava u potpunosti sve aspekte
odrivosti i da su inicijative bez akcija nedovoljne [4]. Broj organizacija koje su se ukljuile u
razliite projekte ouvanja ivotne sredine raste iz godine u godinu, to je dobar pokazatelj.
Ljudi su postali svesni da je u pitanju budunost njihovog ivotnog stanita i poeli su polako
da menjaju svest po tom pitanju. Na meunarodnom nivou kompanijama koje su aktivno
ukljuene u programe odrivog razvoja priznaje se njihovo drutveno odgovorno poslovanje.
Konkurencija na polju odivog razvoja polako postaje jaa, ali dobro je to odreene kompanije postaju uzor drugim kompanijama kada je u pitanju drutveno odgovorno poslovanje.
Kako je koncept odrivog razvoja postao deo poslovnog okruenja kompanije su poele da prilagoavaju funkcije menadmenta ljudskih resursa novim okolnostima na tritu.
Prilikom analize poslova ukljuuje se ekoloka dimenzija i kompetencije neophodne za obavljanje tog posla. Prilikom donoenja odluka zaposleni o svim ekolokim pitanjima i problemima moraju razgovarati sa nadreenima i svojim saradnicima, ime diskusija o odrivom
razvoju dobija na znaaju. Onda je mogue otkriti nekoliko novih reenja za neke potencijalne
probleme u budunosti. Jedan od kljunih kriterijuma prilikom zapoljavanja bie upravo
svest o ivotnoj sredini i ponaanje potencijalnih kadrova po pitanju odrivog razvoja. Lina
kultura zaposlenih e doi do izraaja i imae presudan uticaj na zapoljavanje. Uvek je dobro
zaposlenima predstaviti ta bi moglo da se desi ako se oni ne pridravaju osnovnih ekolokih
naela i koja je njihova uloga u svemu tome. Proces vrednovanja e ukljuivati ekoloki kriterijum i na osnovu njega pratie se rezultati koje su postigli zaposleni. Viim nivoima menadmenta to moe biti od velike koristi zbog otkrivanja uskih grla u organizaciji. Ovde e biti
neophodno da se ustanove pravila za zaposlene, ali i kazne u sluaju nepridravanja pravila.
5. ZAKLJUAK
Odrivi razvoj tokom poslednje dve decenije postao je deo skoro svih drutvenih sfera.
Briga o ouvanju prirode i njenih resursa postala je deo poslovnih startegija i politika brojnih
drava, instutucija i kompanija. Snaan ekonomski rast u prolosti uticao je na neravnoteu u ekosistemu. Mnoge sredine su ostale bez kvalitetne vode, vazduha, zemljita. Neke biljne i ivotinjske vrste su dovedene na rub egzistencije i sve je to nateralo ljude da ponu vie da razmiljaju
o svojoj ivotnoj sredini i nainima na koje oni mogu pomoi njenom unapreenju. Velike kompanije, iji profiti premauju budete zemalja u razvoju, su postepeno poele da prihvataju koncept
odrivog razvoja to je dobro pre svega zato to su shvatile vanost okruenja u kome posluju.
Deo organizacija ine zaposleni koji svojim postupcima mogu uticati na rezultate
preduzea. Od zaposlenih se trai vea angaovanost na polju odrivog razvoja i konkretni
rezultati. Pojedinac bi sam trebalo da shvati gde se nalazi u celoj prii oko odrivog razvoja i
koliko on tu moe da pomogne. Na ekoloke performanse kljuan uticaj ima upravo svest
zaposlenih po pitanju zatite ivotne sredine i vaspitanje koje donose od kue. Kompanije ne
mogu puno postii ako njihovi zaposleni ne prihvataju koncept odrivog razvoja ili ako su oni
deklarativno za ekoloke promene, ali bez konkretnih akcija. Profit je i dalje vaan cilj postojanja savremenih kompanija, ali u budunosti e sve vei prioritet biti zatita ivotne sredine.
Zato mora doi do izmena unutar svake organizacije i racionalno koristiti sve resurse kako se
ne bi poremetila ekoloka ravnotea. Glavni zadatak svih kompanija i njihovih zaposlenih
bie preusmeravanje poslovanja u pravcu odrivosti i irenje jedne nove eko-kulture. Koncept
odrivog razvoja mora biti u potpunosti prihvaen, jer bez odreenih aktivnosti na tom polju
egzistencija bi bila dovedena u pitanje i zato je najbolje da se preduzmu preventivne mere
kako se ne bi desilo da reavanje posledica dodatno ugozi ivotnu sredinu
453
Zbornik radova
LITERATURA
1. Opatha, P. & A. Arulrajah (2014) Green Human Resource Management: Simplified General
Reflections, International Business Research, Vol. 7, No.8, p.105
2. Roy, M.J & F. Therin (2008) Knowledge Acquisation And Enviromental Committment In SMEs,
Corporate Social Responsibility Vol.15, No.2, p. 249-259
3. Jackson, S., Renwick, D., Jabbour, C. & M. Muller-Camen (2011) State of the Art and Future
Directions for Green Human Resource Management: Introduction to the Special Issue, German
Journal of Research in Human Resource Management, Vol.25, No.2, p.99-116
454
Abstract: There is a prevailing opinion in the professional community that human resource
management in local government bodies is followed by certain specifics. The process of human resource management can be performed in different ways. In this paper, special attention will be paid to the two control concepts, namely the hard and the soft human resources
management. The principle of hierarchy is present in all management activities, and although
it is characteristic of all state bodies and all bodies of local government, the fact is that it
does not apply equally to all of them. The system of human resource management in local government bodies implies performing different tasks and activities, while the activities related
to human resources management are adapted to the nature and needs of those bodies.
Key words: management, human resources, local government.
407
455
Zbornik radova
dr Zoran Tasi
1. UVOD
Upravljanje ljudskim resursima u organima
lokalne samouprave prate odreene specifinosti.
Organ lokalne samouprave nije klasina organizacija.
Ne bavi se proizvodnjom. Ne bavi se ni pruanjem
usluga, karakteristinih za organizacije u oblasti turizma, ugostiteljstva, trgovine i slino. Poslovi u njemu
su strogo razgranieni, tako da se uvek zna ko ta
radi. Odnosi izmeu nadreenih i podreenih su neto tvri nego u klasinim organizacijama. Sve to, na
odreeni nain, odraava se i na sistem upravljanja
kadrovima u organima lokalne samouprave.
Zbornik radova
Drugim reima, zaposleni se tretiraju kao resurs, koji poput drugih resursa organizacije, slui njenim potrebama i obezbeivanju njene uspenosti.
Saglasno takvoj poslovnoj filozofiji, u njih treba ulagati kao to se ulae i u druge njene resurse. U osnovi
takvog pristupa skriva se dugorona kapitalistika
tradicija, prema kojoj se zaposleni, bezmalo, posmatraju kao ''roba iroke potronje'' [2].
Oigledno je da je konceptu tvrdog naina
upravljanja odzvonilo, bez obzira na to to je u praksi
mnogih organizacija i dalje veoma prisutan, kako u
naoj zemlji, tako i izvan nae zemlje. I pored toga,
treba ga izbegavati, jer je meko upravljanje kadrovima i njihovim potencijalima u interesu i organizacije
i zaposlenih, to se moe primeniti i na organe lokalne samouprave i zaposlene u njima.
Meko upravljanje ljudskim resursima podrazumeva upravljanje kadrovima i njihovim potencijalima na odgovoran i poseban nain, odnosno njihovo
tretiranje na nain koji se razlikuje od tretmana materijalnih i drugih resursa organizacije. Zaposleni se
posmatraju kao specifian i najznaajniji resurs organizacije i kao izvor njene konkurentske sposobnosti,
zbog ega u njih treba najvie ulagati, jer je takvo
ulaganje najisplativije. Stoga, oni ne mogu biti objeU strunom asopisima je objavio
kti nego subjekti upravljakog procesa. Tim pre, to
nekoliko naupnih radova i tekstova
se njihovim ueem u upravljanju organizacijom i
iz oblasti ekonomije, a 2008. godine
njenim resursima taj proces obogauje i ini kvaliizdao je knjigu Upravljanje finatetnijim, to je u interesu i organizacije i zaposlenih.
nsijsim derivatima. Ima poloen
struni ispit za rad u organima
Meki pristup upravljanju ljudskim resursima
dravne uprave.
karakterie ''osvajanje srca i misli'' zaposlenih, kroz
negovanje dobrih i korektivnih odnosa izmeu menaPredsednik je Lovakog udruenja u
dmenta i zaposlenih, stvaranje povoljne klime za rad,
Opovu i lan Upravnog odbora
uee zaposlenih u upravljanju i slino. Sve se zasniLovakog saveza Vojvodine. ivi u
va na poverenju, uzajamnom potovanju i odgovoOpovu, oenjen je suprugom Ivanom i ima sina Ivana (15) i erku
rnom odnosu prema radu i radnim obavezama. Fokus
Mariju Magdalenu (11).
je na ''uzajamnosti'' i verovanju da interesi menadera i
zaposlenih ne moraju biti suprotstavljeni, naroito ako
svako profesionalno i odgovorno radi svoj posao. [2].
Meutim, iako je retorika uglavnom ''meka'', realnost je esto ''tvrda''. Naime, menaderi se najee izjanjavaju za meki koncept upravljanja resursima, a u praksi radije primenjuju tvrd nain upravljanja. Zahvaljujui tome, interesi zaposlenih u veini organizacija i
dalje se podreuju interesima organizacije, to je u suprotnosti sa principima na kojima bi
poslovanje savremenih organizacija trebalo da se zasniva. Iako razliku izmeu tvrdog i mekog
457
Zbornik radova
upravljanja u praksi nije uvek lako prepoznati, injenica je da je meko upravljanje ljudskim
resursima u interesu i organizacije i zaposlenih. [2]. Na takav nain bi trebalo posmatrati i
sistem upravljanja ljudskim resursima u organima lokalne samouprave, bez obzira na to to je
odreen stepen hijerarhije u odnosima izmeu stareina organa i zaposlenih u njima i dalje
neophodan i nuan.
Zbornik radova
Zbornik radova
Zbornik radova
8. ZAKLJUAK
Na osnovu iskazanih injenica moe se zakljuiti da sistem upravljanja ljudskim
resursima u organima lokalne samouprave, ma koliko bio specifian i uspean, ne moe biti
idealan niti stvoren za sva vremena i sve prilike, zbog ega je neophodno njegovo stalno preispitivanje, menjanje, unapreivanje i prilagoavanje, kako potrebama i interesima jedinica
lokalne samouprave i njihovih graana, tako i potrebama i interesima zaposlenih u njihovim
organima, organizacijama i slubama.
Postojei rezultati rada u organima lokalne samouprave ne mogu se znaajnije
poboljati bez daljeg unapreivanja sistema upravljanja kadrovima i njihovim potencijalima u
optinskim i gradskim organima i slubama. U tom smislu, neophodno je stvoriti pravne i druge neophodne pretpostavke za kontinuirano i efikasno praenje rada zaposlenih u organima
lokalne samouprave kako bi se pravovremeno snakcionisale este zloupotrebe i nezakonitosti
u njihovom radu, kao i uestale pojave birokratskog ponaanja u njima.
LITERATURA
[1] Armstrong M., Murlis H., (2001), Reward Management: A Handbook of Remuneration Strategy
and Practice, Kogan Page, London, pp. 54.
[2] Jovanovi Boinov M, Kuli ., Cvetkovski T., (2008), Osnovi upravljanja ljudskim resursima,
Megatrend univerzitet, Beograd, pp. 18, 19.
[3] Nacrt Zakona o zaposlenima u autonomnim pokrajinama i jedinicama lokalne samouprave,
http://www.mduls.gov.rs/dokumenta-zakoni-javne-rasprave.php
461
462
261
262
Ekonomski fakultet Univerziteta u Banjoj Luci, Ulica Majke Jugovia 4, 78000 Banja Luka, RS/BiH, l
ukiczoran09@gmail.com
Ekonomski fakultet Univerziteta u Banjoj Luci, Ulica Majke Jugovia 4, 78000 Banja Luka, RS/BiH,
jelica.rastoka@gmail.com
463
Zbornik radova
UVOD
U ekonomiji, cilj svakog vlasnika preduzea izraen je odreenom stopom profitabilnosti (stopom zarade na uloen novac).
Preduzee ostvaruje zaradu obavljajui neku ekonomsku aktivnost uz pomo raspoloivih resursa. Resursi su sredstva za ostvarivanje cilja. Meutim, kada se samo nau u preduzeu, nisu dovoljni da bi se posao obavio. Potrebno je da neko rukovodi njima na nain da
brine o nihovom obezbjeivanju, rasporeivanju i koritenju. Te poslove obavljaju menaderi preduzea.
Menaderi su nosioci samo jedne od funkcija preduzea. U svakom preduzeu:
1. Upravnu funkciju vre vlasnici preduzea ili organi koji ih predstavljaju
2. Rukovodnu funkciju vre menaderi razliitih nivoa
3. Izvrna funkcija je ona iji su nosioci svi radnici u preduzeu,
tanije krajnji izvrioci.
Kvalitetno obavljanje svih navedenih funkcija preduzea je uslov za postizanje konkurentnosti preduzea i za ostvarivanje profitabilnosti. Navedene funkcije se ne mogu
porediti po znaaju, jer su sve tri sastavni dijelovi svakog preduzea i nijedna od njih se ne
moe iskljuiti. Meutim, funkcija rukovoenja je ona koja povezuje upravnu i izvrnu i obezbjeuje svakoj od njih da ostvari svoje ciljeve. Zbog toga, uticanje na rukovodnu funkciju
ima najvee posljedice na preduzee jer direktnim uticanjem na nju, indirektno se utie i na
ostale dvije funkcije, odnosno utie se na preduzee u cjelosti. Ako je cilj svakog preduzea
profitabilnost, onda je profitabilnost glavni zadatak rukovodne funkcije preduzea.
1. MENADMENT I MENADERI
1.1. Pojam menadmenta, menadera i funkcije menadera
Kao to je ve reeno, nosioci rukovodne funkcije su menaderi. Menaderi se bave
funkcijom menadmenta preduzea, a pod tim se podrazumijevaju sve aktivnosti usmjerene na
efikasno obezbjeivanje, rasporeivanje i koritenje ljudskih i materijalnih resursa radi postizanja datog cilja. Odnosno, u irem smislu, pod pojmom menadment podrazumijeva se odluivanje o ciljevima organizacionog sistema, zatim o nainu i sredstvima kojim se takvi ciljevi
mogu ostvariti, kao i koritenju rezultata poslovanja tog sistema [3].
Zbornik radova
hovog zaposlenja, a zavrava pestankom radnog odnosa (odlaskom u penziju, otputanjem ili
davanjem otkaza).
Menadment ljudskih resursa, se svodi na [9]:
Zbornik radova
Cilj Green HRM-a je obezbijediti ekoloki svjesnu i savjesnu organizaciju, smanjiti inpute i trokove, omoguiti samoodrivost, promovisati kapital znanja i omoguiti njegovo maksimalno vrednovanje. U ovom radu posebno e se obraditi jedan od aspekata promocije odrivog razvoja, a to je unaprijeenje modela komunikacije unutar organizacij. Argumet za navedeno je injenica da napredan model komunikacije prije svega dovodi do velikih
ueda novca, vremena i materijalnih resursa, olakava poslovanje, poveava produktivnost rada, zadovoljstvo u radu, efikasnost i efektivnost. Green HRM zapravo je nastao nadovezivanjem na mendment koji se bavi odrivim razvojem. Primjenom sistema odrivog razvoja
u sferi ljudskih resursa dolo se do saznanja da se menadmentom ljudskih resursa moe uticati i na druge resurse preduzea iz razloga to su ljudski resursi u procesu poslovanja, upravo
glavni korisnici ostalih resursa preduzea. Na taj nain je ustanovljeno multiplikativno dejstvo
menadmenta ljudskih resursa: primarno na ljudske resurse, sekundarno na ostale resurse
preduzea, odnosno na preduzee u cjelini.
Nauno-tehniki napredak sve vie zavisi o kadrovima i njihovim naunim i tehnikim sposobnostima. O optem i profesionalnom obrazovanju te o sposobnostima organizovanja i sihnronizovanog usklaivanja. Potrebni su ne samo kreativni kadrovi, koji e stvoriti tehniku, ve i organizatori i aplikatori koji e tehniku racionalno koristiti i efikasno usmjeriti.
Na taj nain znanje utie na integraciju tehnike i kulturne civilizacije, a obrazovanje se javlja kao aktivan inilac kulturnog ponaanja i razvoja sposobnosti [8].
Zbornik radova
Zbornik radova
ljude i nisu rado prihvaeni od svih zaposlenih. Takoe, istisksujui srednji sloj menadmenta
elektronske komunikacije, eliminitu uzlaznu liniju u razvoju karijere [2].
Po pitanju savremenih metoda komuniciranja, veina ih se oslanja na internet. U praksi, za razliite svrhe, koriste se razliite virtuelne metode komuniciranja: za odravanje sastanaka koriste se tzv. video konferencije i call konferencije, delegiranje nerutinskih, prostih zadataka esto se vri putem telefona, komunikacija unutar timova, slubi i drugih saradnika vri se putem Skype-a, mail-a ili, nerijetko, posebnih messenger-a. Karakteristika
svih navedenih metoda je da one zahtijeva tehniku podrku. Kod onih jednostavnijih to su
raunari i internet prikljuci, te eventualno posjedovanje odreene aplikacije (e-mail, Skype),
dok one sloenije, kao to je video konferencija, nekada zahtijevaju posjedovanje posebno
opremljene prostorije sa ozvuenjem, mikrofonima i sl. rednosti savremenih metoda komuniciranja su olakavanje komuniciranja u smislu skraenja i upotavanja procesa slanja i primanja poruke, zatim prevazilaze se geografske barijere, trokovi sastanka se smanjuju, postoji
mogunost ukljuivanja veeg broja uesnika u komunikaciju. Nedostaci pomenutih, su postojanje zahtjeva za tehnikom podrkom, te zahtjevi za odreenim nivoom informatike pismenosti za uesnike i organizatore virtuelnih metoda komuniciranja. Posljedica savremenog naina
komuniciranja je svakako i poveanje komfora uesnika, to moe biti i pozitivno i negativno.
Ako komuniciraju sa udaljenih mjesta, naroito ako je to bez video ukljuenja, pojedinci mogu
doslovno iz svojih domova, ak i dok rade neke druge aktivnosti, da se ukljue u komunikaciju
sa ostalim saradnicima. Pretjerana doza komfora esto se manifestuje negativno iz razloga to
pojedinci teko postavljaju granice. Zbog toga postoji opasnost da uesnici nee dovoljno
ozbiljno shvatati npr. pojedine sastanke, da e se manje pripremati za njih i sl.
Zbornik radova
kacije. To je vano iz razloga to u svakoj organizaciji, bez izuzetka, postoje vertikalna komunikacija (nagore i nadolje) i horizontalna. One su neraskidivo povezane, te da bi se postiglo
njihovo pozitivno sinergijsko dejstvo, nuno je djelovati na svaku od njih. I za kraj, jedini
nain da novi model komuniciranja dovede do rezultata jeste da ga se svi koji su njime obuhvaeni, pridravaju. Poto je napomenuto da se on treba odnositi na sve zaposlene i menadere, to znai da ga se svi u organizaciji moraju pridravati. Iz tog razloga potrebno je da on
prije svega bude, jasno i napismeno dat, kako bi se jednoobrazno tumaio, te on mora biti
dostupan svima u organizaciji. Model komuniciranja, nakon to se ustanovi najprilinije je
uvrstiti u hodogram dokumentacije i aktivnosti u preduzeu.
Zbornik radova
S obzirom da su izvrioci u preduzeu, zbog hijerarhijske strukture, relativno udaljeni od top menadmenta, oni se esto osjeaju manje vanim, to smanjuje motivaciju u
njihovom radu. Sa druge strane, osjeaj daljine ih ohrabruje da se bave i neim to ne bi
trebali, jer smatraju da e se to teko otkiriti i saznati. Postojanjem slubene online mree za
komuniciranje zaposlenih, top mender bi mogao na poetku svakog dana mogao da se obrati
svim zaposlenima sa nekom motivacionom reenicom kako bi zaposleni imali osjeaj
vanosti i doprinosa funkcionisanu cijele organizacije.
Na slian nain, vrila bi se horizontalna komunikacija na svim hijerarhijskim nivoima organizacije. Za odravanje sastanaka menadera srednjeg i najvieg nivoa, koristile bi se
video i call konferencije. Na srednjem nivou, vie bi se koristile call konferencije, zbog
manjih tehnikih zahtjeva, dok bi se na najviem nivou hijerarhijske strukture preduzea,
koristile video konferencije. u sutini, ova dva metoda se razlikuju po tome to video konferencija ima opciju vizuelizacije. Opcija vizuelizacije je znaajna u komunikaciji zbog govora
tijela, mogunosti da se uvidi stav sagovornika, zatim njegovo ponaanje i njegovo neformalno razmiljanje. Sastanci na najviem nivou menadmenta se odvijaju u manjim skupinama i
od izuzetne su vanosti, zbog ega je naroito bitna vizuelizacija. Naravno, kada je to potrebno,
video konferencija bi se koristila i na srednjem nivou, u zavisnosti od teme sastanka i njegovih
uesnika. S obzirom da video konferencija ima odreene tehnike zahtjeve po pitanju potrebe
za posebnim ozvuenjem i sl, organizacija koja ima prostorne predispozicije za to, bi mogla da
opremi posebnu prostoriju za odravanje video sastanaka. Tamo gdje to nije mogue kancelarija
top menadera bi morala biti opremljena na nain da se top menaderu omoguava odravanje
video konferencija i uestvovanje u istima. Komunikacija nagore in nadolje izmeu najvieg i
srednjeg nivoa bi i se mogla vriti na nain opisan za najnii hijerarhijski nivo, ali bi se
paralelno trebala forsirati i komunikacija uivo uvijek kada je to mogue. Na srednjem i
najviem nivou menadmenta, raspon menadmenta je manji, te je obavljanje komunikacije
uivo jednostavnije u odnosu na najnii nivo, takoe, na viim nivoima donose se i znaajnije
odluke, te komunikacija izmeu menadera ne bi smjela teiti velikoj depersonalizaciji.
ZAKLJUAK
Uvoenje Green modela komuniciranja dovelo bi do uteda u trokovima komuniciranja, zatim uteda u materijalu (smanjenje tampanja), meutim ono to je znaajnije dovelo
bi do olakavanja komunikacije izmeu zaposlenih, menaera i zaposlenih i menadera. Ono
to je posebno znaajno jeste injenica da bi u sluaju dodjeljivanja zadataka pisanim putem,
greke u shvatanju bile smanjene na minimum. Takoe postojala bi pisana potvrda o svemu
to se radi ime bi se eliminisala mogunost za raznim manipulacijama u smislu negiranja primljenih zadataka i dunosti. Menaderi bi rutinske zadatke delegirali online, ime bi se smanjilo vrijeme za pripremajue aktivnosti, a povealo vrijeme slobodno a vrenje konkretnih
aktivnosti u preduzeu. Model komuniciranja bi omoguio uspostavljanje plie i ire organizacione strukture, koja ne bi preuzela negativne karakteristike plitkih i irokih struktura,
zbog razvijenog sistema komuniciranja.
Zadatak menadera ljudskih resursa bilo bi uvoenje Green modela komuniciranja
kao i obezbjeenje njegovog neometanog funkcionisanja. Na prethodno opisan nain, obavljanjem akivnosti komuniciranja koje su u okvirima nejgove nadlenosti, menader bi obezbijedio poveanje profitabilnosti preduzea.
470
Zbornik radova
LITERATURA
471
472
Zbornik radova
ZADOVOLJSTVO PACIJENATA
PRIMARNE ZDRAVSTVENE ZATITE
DOMA ZDRAVLJA NOVI SAD NOVI SAD
PATIENT SATISFACTION IN PRIMARY CARE
HEALTH CENTRE NOVI SAD NOVI SAD
Master, Neda Terzi, doktorant263
prof. dr, Mladen Peujlija, redovni profesor264
Docent, Boana Nikoli, asistent265
Abstract: Improving the quality of health care facilities, is a continuous process aimed at
reaching a higher level of efficiency and effectiveness in the work, and greater user
satisfaction. The aim of this study was to assess the satisfaction of users of health services in
general medicine and health-care workers in the health center "Novi Sad" Novi Sad. This
research will come to know what parameters are users of health services the most, and which
the least satisfied. The survey instrument was anonymous questionnaire.
Key words: quality of health care, general practice, health workers protect, the questionnaire.
263
473
Zbornik radova
Neda Terzi
1. UVOD
Procena zadovoljstva korisnika je jedan od
osnovnih elemenata unapreenja kvaliteta rada zdravstvenih ustanova i preduslov kvalitetne zatite, a
predstavlja meru stava pacijenta prema lekaru, sistemu zdravstvene zatite i dobijene zdravstvene nege.
Inicijativa za dobijanje informacije o zadovoljstvu
korisnika kod nas potie od Ministarstva za zdravlje
jer u sistemima obaveznog zdravstvenog osiguranja
ustanove nemaju interes za dobijanje odgovora o zadovoljstvu korisnika zbog nepostojanja kompeticije
Neda Terzi, roena 20.11.1985.
izmeu njih. Zadovoljstvo pacijenata ne zavisi samo
godine u Novom Sadu. Diplomske
od karakteristika pruene zadravstvene zatite ve i
Master studije zavrila na Fakultetu
od karakteristika samog pacijenta, od njegovih oeTehnikih Nauka 2009. godine, na
kivanja i sklonosti da kritikuje i pohvaljuje. Cilj istradepartmanu za inenjerski menaivanja je da se sagleda zadovoljstvo korisnika u pridment. Novembra 2013. godine
marnoj zdravstvenoj zatiti, kao i faktori koji utiu na
upisala doktorske studije na Fakunji- hovo zadovoljstvo, odnosno nezadovoljstvo.
ltetu Tehnikih Nauka, na departmanu
za inenjerski menadment,
Problem ovog istraivanja javlja se kod kosmer
ljudski
resursi. Trenutno zapontinuiteta zdravstvene zatite, koja je vaan aspekt
slena kao samostalni referent za
realizacije zatite [1,2]. Najei razlozi promene lejavne nabavke u Domu zdravlja
kara od strane pacijenata su elja za proverom dijaNovi Sad Novi Sad.
gnoze, miljenje da je drugi lekar struniji, empatiniji, ljubazniji ili da e kod drugog lekara manje
ekati na pregled. Na zadovoljstvo radom slube opte medicine i medicine rada utie vreme
ekanja na prijem u ordinaciju: pacijenti koji manje ekaju su zadovoljniji. Problem "ekanja"
na pregled nalaze u svojim istraivanjima Clarck [3], Law [4], i Thomas [5].
2. PREDMET ISTRAIVANJA
Predmet istraivanja ovog rada je utvrivanje stepena zadovoljstva korisnika pruenom zdravstvenom uslugom u zdravstvenoj ustanovi Dom zadravlja Novi Sad, a rezultati
istraivanja predstavljaju osnovu za planiranje aktivnosti kojima e se unapreivati kvalitet
rada pa i zadovoljstvo pacijenata kao glavni izlazni rezultat. Zadovoljstvo pacijenata ne zavisi
samo od karakteristika pruene zadravstvene zatite ve i od karakteristika samog pacijenta,
od njegovih oekivanja i sklonosti da kritikuje i pohvaljuje.
Kvalitet zdravstvene usluge se moe definisati kao stepen u kom zdravstvena usluga
za pojedinca i populaciju poveava verovatnou eljenih zdravstvenih ishoda i ako je
konzistentna sa trenutnim strunim znanjem. Ovo je definicija, koja je prvobitno koriena
474
Zbornik radova
kao prekretnica izvetaja Instituta za medicinu koja je zapoeta od strane Lohr-.a [6] Kategorije pokazatelja kvaliteta zdravstvene zatite kao to su oprema, objekti, ljudski resursi i
kvalifikacije je prvobitno razvio Avedis Donabedian, MD Lohr [7] je proveo mnogo godina
osmiljavajui i irei ovu emu. On je priznat kao jedna od najvanijih linosti u kvalitetnoj
zdravstvenoj zatiti. Vano je imati na umu da je on predloio da ove promenljive nisu ba direktna mera kvaliteta. Umesto toga, oni su tu samo da nam pomognu da zakljuimo da li je
kvalitet dobar ili nije. [8]
U statistikoj analizi podataka koriene su metode deskriptivne. Od metoda deskriptivne statistike primenjene su mere centralne tendencije (aritmetika sredina), mere varijabiliteta (standardna devijacija) i relativni brojevi. Podaci e se standardno obraivati univarijantnim (mere centralne tendencije i disperzije podataka, ANOVA, linearna regresija)266. U
statistikoj obradi podataka korieni su standardni kompjuterski programi: excel baze i
SPSS/PC za tabelarno i grafiko prikazivanje podataka.
4. REZULTATI ISTRAIVANJA
Anketnim istraivanjem korisnika zdravstvenih usluga Doma zdravlja Novi Sad u
slubi opte medicine i slube za zdravstvenu zatitu radnika obuhvaeni su ispitanici oba
pola. U strukturi uzorka 61,1% su osobe enskog pola, a 38,9% mukog pola (tabela1). Prema
266
Regresiona analiza je skup statistikih metoda kojima se otkriva da li postoje veze izmeu posmatranih pojava i kakve su po obliku i smeru. Regresija je metod kojim se ispituje zavisnost izmeu dve ili vie promenljivih, odnosno pojava, u naem sluaju je to dimenzija linosti, zadovoljstvo; moralne osnove , zadovoljstvo;
broj primljenih pacijenata, zadovoljstvo.
475
Zbornik radova
godinama starosti ispitanika korisnika zdravstvenih usluga Doma zdravlja Novi Sad najvei
broj ispitanika je starosne dobi 31-40 godina (22,9%), dok je najmanji udeo starosne dobi od
51 do 60 godina (16,6%) (tabela 2).
Pol?
Frequency
Mukarci
Valid
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
68
38.9
38.9
38.9
ene
107
61.1
61.1
100.0
Total
175
100.0
100.0
Valid
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Od 20 - 30 godina
37
21.1
21.1
21.1
Od 31 - 40 godina
40
22.9
22.9
44.0
Od 41 - 50 godina
39
22.3
22.3
66.3
Od 51 - 60 godina
29
16.6
16.6
82.9
Preko 60 godina
30
17.1
17.1
100.0
175
100.0
100.0
Total
5. DESKRIPTIVNA STATISTIKA
Prema linom doivljaju sebe kao pacijenata ispitanici korisnika zdravstvenih usluga
Doma zdravlja Novi Sad najvei broj ispitanika je odgovorio da sebe smatra umereno
savesnim pacijentom (40,0%), dok je najmanji broj ispitanika sebe okarakterisao kao
nesavesnim pacijentima (6,9%) (tabela 4).
Sebe bih okarakterisao kao savesnog pacijenta
Frequency
Valid
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Potpuna nesaglasnost
12
6.9
6.9
6.9
Umerena nesaglasnost
14
8.0
8.0
14.9
Neopredeljenost
21
12.0
12.0
26.9
Umerena saglasnost
70
40.0
40.0
66.9
Potpuna saglasnost
58
33.1
33.1
100.0
175
100.0
100.0
Total
Zbornik radova
8. DISKUSIJA
Zadovoljstvo pacijenta pruenom zdravstvenom zatitom je osnovna komponenta u
evaluaciji kvaliteta zdravstvene zatite. [9] Vanost pacijentovog miljenja i njegovog vienja
tretmana i nege u zdravstvenim ustanovama je danas prepoznata u svim razvijenim sistemima
zdravstvene zatite. [10] Merenje satisfakcije ima znaajnu funkciju u identifikovanju problema u sistemu zdravstvene delatnosti, kao i lociranju kljunih mesta za koje se ti problemi
477
Zbornik radova
mogu vezati. Na taj nain, uz objektivnu procenu kvaliteta, satisfakcija doprinosi ukupnoj
evaluaciji funkcionisanja sistema i ispunjenja njegovih uloga. [11] Mnogi autori, a naroito
zdravstveni radnici smatraju da pacijenti nisu kompetentni da vrednuju rad zdravstvenih
radnika, jer za to nemaju dovoljna struna znanja. Meutim, veina autora se slae da su pacijenti u stanju da pouzdano vrednuju humanu komponentu odnosa lekar-pacijent, gde dolazi
do izraaja lekareva vetina komunikacije, sposobnost da prikuplja podatke znaajne za
identifikaciju problema, sposobnost pridobijanja pacijenta za saradnju. Donabedian kae da su
"oekivanja korisnika ona koja treba da postave standard za ono to je dostupno, prihvatljivo,
ugodno i na vreme. Oni su ti koji nam mogu rei do koje mere smo ih sluali, informisali,
omoguili im da donesu odluku i tretirali ih s potovanjem". [12] Gray kae da su sami
korisnici vie zainteresovani za nain na koji se zdravstvena zatita prua, nego za vrstu zdravstvenih usluga koje im se pruaju. [13]Mansour u svom istraivanju ukazuje na visoku
povezanost linih osobina lekara i satisfakcije korisnika. [14]
Neka istraivanja su pokazala da pacijenti pridaju veliku vanost informacijama
dobijenim u pisanom obliku, ak mnogo vie nego usmeno saoptenim savetima [15,16]. Dobra komunikacija sa lekarom utie na bolesnikovo prihvatanje terapije, to se reflektuje na
ishod bolesti i kvalitet rada zdravstvene slube.
9. ZAKLJUAK
Rezultati istraivanja nas upuuju na zakljuak da su zdravstveni radnici najvei
resurs koji ima jedna zdravstvene ustanova. Uticaj koji zdravstveni radnici imaju na korisnike
zdravstvenih usluga je veliki, pacijenti su oslabljeni zbog svojih zdravstvenih problema tako d
aim svaka empatija, potovanje i razumevanje neizmerno znae, na putu ka njihovom
ozdravljenju. Glavni akcenat treba da bude na edukaciji i motivisanosti zdravstvenih radnika
kako bi oni to savesnije i marnije obavljali svoj posao i razumeli potrebe korisnika zdravstvenih usluga i odgovorili na njihove zahteve.
478
Zbornik radova
LITERATURA
[1] Canady JW, Means ME, Wayne I. Continuity of care: University of Iowa Cleft Lip/Palate
Interdisciplinary Team. Cleft Palate Craniofac J, 1997; 34(5): 443-6.
[2] McKinley RK, Manku ST, Hastings AM. Reliability and validity of a new measure of patient
satisfaction with out of hours primary medical care in the United Kindgom: development of a
patient questionnaire. BMJ, 1997; 314(7075): 193-8.
[3] Clark CA, Pokorny ME, Brown ST. Consumer satisfaction with nursing care in a rural
community hospital emergency department. J Nurs Care Qual, 1996; 10(2): 49-57.
[4] Law ML. A telephone survey of day-surgery eye patients. J Adv Nurs, 1997; 25(2): 355-63.
[5] Thomas S, Glynne JR, Chait I. Is it worth the wait? A survey of patients' satisfaction with an
oncology outpatient clinic. Eur J Cancer Care, 1997; 6(1): 50-8.
[6] Lohr, K.N., Schroeder, S.A. A strategy for quality assurance in Medicare. N Engl J Med.
1990;322:11611171.
[7] Donabedian, A. Evaluating quality of medical care. Milbank Q. 1996;44:166206.
[8] Michael A. Counte, Ph.D. ,School of Public Health, Saint Louis University, November 2007.
[9] Murray H, Locker D, Mock D. Patient satisfaction with a consultation at a craniofacial pain unit.
Community Dent Health, 1997; 14(2): 69-73.
[10] Abdal Kareem A, Aday LA, Walker GMJr. Patient satisfaction in government health facilities in
the state Qatar. J Community Health, 1996; 21(5): 349-58.
[11] Cuci V. Satisfakcija korisnika - novi sadraji u evaluaciji zdravstvene zatite. Zdravstvena
zatita, 1982; 11(6): 6-12.
[12] Donabedian A. Quality assurance in health care, Quality in Health care, 1992; (18).
[13] Gray LC. Consumer satisfaction with physician provided services: a panel study. Soc Sci Med,
1980; 14A: 65-73.
[14] Mansour AA, Al Osimy MH. A stydy of satisfaction among primary health care patients in
Saudi Arabia. J Community Health, 1993; 18(3).
[15] Aizpuru BF. Barriers to verbal communication and consumer satisfaction with consultations in
general medicine. Gac Sanit, 1993; 7(34): 27-31.
[16] Law ML. A telephone survey of day-surgery eye patients. J Adv Nurs, 1997; 25(2): 355-63.
[17] Leavey G, King M, Cole E. First-onset psychotic illness: patients' and relatives' satisfaction with
services. Br J Psychiatry. 1997; 170: 53-7.
479
Zbornik radova
[18] WHO Regional Office for Europe: Evaulating the Adeqvancy of Health Care throught a Study of
Consumer Satisfaction, Report on a WHO Study, 1990.
[19] Larrabee JH, Ferri JA, Hartig MT. Patient satisfaction with nurce practitioner care in primary
care, 1997; 11(5): 9-14.
[20] Lochman J. Factors related to patients' satisfaction with their medical care. Journal of
Community Health, 1983; 9(2).
[21] McKinley RK, Manku ST, Hastings AM. Reliability and validity of a new measure of patient
satisfaction with out of hours primary medical care in the United Kindgom: development of a
patient questionnaire. BMJ, 1997; 314(7075): 193-8.
[22] Hilde,E;Tom,E;(2005). Komunikacija sestra-pacijent.saradnja,reavanje konflikata,etika
(prevodilac sa norvekog jezika Zorica Miti).-Udruenje medicinskih sestara i tehniara Srbije,
2005.Beograd.
480