P. 1
Organizacija timskog rada

Organizacija timskog rada

|Views: 3,617|Likes:
Published by tamara_rosic

More info:

Published by: tamara_rosic on Apr 27, 2010
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

06/05/2013

pdf

text

original

Kadrovski menadžment

Organizacija timskog rada

* Uvod
Još 1911. američki inženjer Taylor prvi pokušava da racionalizuje ljudski rad u cilju maksimiziranja radnog učinka u što kraćem vremenskom roku. Osnovna Taylorova ideja je bila da se boljom organizacijom rada i rukovođenja može povećati efikasnost. Ljude treba smatrati delom organizacije i prema njima treba postupati u zavisnosti od toga koliko su korisni organizaciji. Zapošljavati treba samo najbolje i najuvežbanije radnike, a stalnom racionalizajom organizacije pokreta i alata podiže se proizvodnja do maksimuma, Taylor je uspeo da smanji potreban broj radnika i poveća produktivnost. Danas mu se opravdano prigovara da je mnogo manje vodio računa o položaju radnika, a puno više u položaju i interesu poslodavca. Današnje društvo se suočava s problemom porasta nezaposlenosti; radničke zarade rastu minimalno, a svakako u neskladu s rastom produktivnosti i profita poslodavca. Obrt u shvatanju čovekove uloge u organizaciji dogodio se nakon tzv. Hawthorne eksperimenta. Između 1924. i 1930. godine Elton Mayo i Fritz Roethisberger u Hawthorne pogonima fabrike Western Electric iz Chicaga napravili su niz istraživanja sa ciljem da odgovore na pitanja kako na radni učinak deluje fizičko okruženje radnika. Rezultati su pokazali da je radni učinak radnika uključenih u eksperimente neprestano rastao bez obzira na povoljne ili nepovoljne uslove fizičkog okruženja. Intenzivni intervjui s radnicima pokazali su da su ponašanje i osećaji radnika u uskoj vezi - da grupe bitno utiču na individualno ponašanje i da su grupni standardi vrlo delotvorno deluju na radni učinak. Uočeno je da novac u manjoj meri određuje radni učinak u odnosu na grupne standarde i individualni osećaj sigurnosti radnika. Jedna od najvažnijih zasluga ovog eksperimenta je što je (nenamerno, doduše) pokazao koliku ulogu imaju grupe u organizacijama. Takođe, podstakao je i "lavinu" kasnijih istraživanja u tom području koja su se orijentisala na proučavanje položaja i uloge pojedinca u grupi i grupa u organizaciji, kao i psihološke karakteristike radnih organizacija i njenih delova. Veliki značaj u shvatanju važnosti i prihvatanju timskog rada je verovatno imala i japanska filozofija menadžmenta - kaizen (continuous improvement) koja se bazira na tretiranju kompanije kao tima sa punom participacijom svakog pojedinca u procesu unapređenja svih procesa. Japanci su pokrenuli proces rightsizing-a ili “to be horizontal” organizacijske filozofije, koji traži promene u načinu međusobnih odnosa i načina komunikacije osoblja i odeljenja u kompanijama. Rad pojedinaca u izolovanim odeljenjima odvojenim hijerarhijskim i funkcionalnim barijerama je postao tržišno neprihvatljiv jer proizvodi sporiju reakciju na tržišne impulse, sporiji i nesigurniji poslovni proces, a samim tim veće troškove i niži stepen zadovoljstva kupaca. Funkcionisanje japanskog pristupa je podstaklo da se izvrši analiza pređašnjih iskustava i vremenom su utvrđene mnoge prednosti uvođenja timova u organizacije. Timovi mogu olakšati širenje kompanije i omogućiti brži protok informacija koji dovodi do povećanja fleksibilnosti, što se postiže povećanjem komunikacije i uključivanjem zaposlenih u donošenje odluka. Ovim se povećava horizontalna komunikacija u odnosu na vertikalnu. Takođe, dolazi do poboljšanja u produktivnosti, smanjuju se izostanci s posla, povećava se kvalitet usluge, sigurnosti, kao i zadovoljstvo radnika. Do sada je manadžment bio mozak organizacije, a osoblje njeni mišići. Sada to više nije tako. Timovi nisu delovi mašine koje treba sastaviti i uključiti. Pojedinačna svojstva svih članova tima uslovljavaju i proizvode probleme kao što su lični konflikti članova tima, konfuzni ciljevi, nedefinisane uloge i odgovornosti, nepravilno vođstvo i mnoge druge. Razumevanje timova kao grupe pojedinaca koji rade zajedno na zadatku preduslov je pravilnom pristupu timu i timskom radu.

-1-

Kadrovski menadžment

Organizacija timskog rada

ORGANIZACIJA TIMSKOG RADA
Kada se pristupa timskom radu mora se uzeti u obzir veliki broj različitih faktora. Prvo i osnovno je upoznavanje sa samim značenjem “tima”, tj.šta je tim u stvari, koje su mu bitne karakteristike, pravila, načini realizacije i naravno šta je sve potrebno da bi jedan tim bio uspešan, to jest da bi uspešno funkcionisao. Organizovanje timskog rada je zahtevan i nimalo lak posao, u koji je potrebno uložiti dosta energije i truda, ali je isto tako i zahvalan, jer ako se sve dobro uradi – trud će se kasnije sigurno isplatiti.

* Timovi i radne grupe
Reč tim se često poistovjećuje sa bilo kakvom grupom ljudi. Ipak, to nije tačno - tim je mala, tesno povezana grupa ljudi usmerena na postizanje jasno određenih ciljeva při čemu su svi članovi tima odlučni da ih postignu zajedno. Postoji bitna razlika između timova i radnih grupa. Mada mogu biti iste veličine i sa istim zadacima, njihov način rada i funkcionisanja nije isti. Za pripadnike tima je ključno da su samostalni i to ih razlikuje od radnih grupa. Učinak članova tima višestruko je veći od učinka članova skupine. Sposobnosti člana tima intenzivno se i stalno razvijaju, a on ih ima prilike pokazati i dokazati. Član radne grupe je u tome uskraćen zbog jasno određene uloge i male mogućnosti da je u unapred definisanoj strukturi promeni. To rezultira time što članovi tima prepoznaju svoj deo u timskom rezultatu, dok član radne grupe uglavnom može videti jedino ono što sam radi. Takođe, u timovima je, za razliku od radnih grupa, uloga vođe svedena na minimum i rukovodioci i menadžeri prestaju da budu razdvojeni hijerarhijskim jazom od radnika. U osnovi, svaki tim je radna grupa, a radna grupa postaje tim tek onda kada se organizuje tako da uspešno ispunjava svrhu postojanja. Dakle, tim je bolje izdanje radne grupe. Kad grupa svojim radom poprimi potrebna obeležja (poistovećivanje članova sa ciljem, ugodno radno okruženje, motivisanost, kreativnost, učestvovanje svih članova u donošenju odluka i samim tim u rukovođenju, itd.) - postaje tim. Razlika između radne grupe i tima iskazuje se i u razlici između tradicionalnog i timskog pristupa radu.
RAZLIKA IZMEĐU TRADICIONALNOG I TIMSKOG PRISTUPA RADU:

Tradicionalan pristup
Smernice menadžera Orijentisanost na tehnologiju i zadatak Pravila i disciplina Tajnost Odlučivanje odozgo Statična struktura Individualno dostignuće

Timski pristup
Osobna inicijativa Orijentisanost na ljude Poverenje i saradnja Protok informacija Odluke donose ljudi koji rade Dinamična struktura Dostignuće grupe

-2-

Kadrovski menadžment

Organizacija timskog rada

Razlikujemo dve vrste timova: administrativni i preduzetnički tim. Administrativni tim naziva se još i birokratskim i predstavlja prelazni put iz radne grupe u tim. Tu je još uvek prisutan formalan odabir članova, autoritaran tip vođstva, neelastična organizacijska pravila, kao i raspodela poslova po specijalizovanim jedinicama, ali je tim otvoren za inovacije i svojim članovima daje, iako oprezno, mogućnost razvoja i učenja. Preduzetnički tim ima za cilj razvoj, njegovi članovi problemima pristupaju istraživački i kreativno, vođstvo je liberalno i demokratsko, teži multidisciplinarnosti u obrazovanju članova, organizacijska pravila su fleksibilna i dinamična, tim je otvoren za uticaj okoline i inovacije. Međutim, da bi tim postao preduzetnički, sa svim ovim karakteristikama, potreban je ozbiljan rad menadžera i njegovih saradnika, članova tima, da bi se postavili kvalitetni temelji za zajednički rad. Osnivanje tima zahteva ozbiljan pristup u svim razdobljima razvoja tima: od zamisli, preko odluke, pa sve do prvog timskog sastanka. Svaki od postupaka koji se naprave u najranijoj fazi kasnije će nepovratno, pozitivno ili negativno, uticati na celokupni rad tima. Ako se od početka ne vodi računa o znanjima koja su potrebna timu, o njegovoj veličini, zastupljenosti i ravnoteži timskih i privatnih uloga pojedinca, različitostima u timu, poželjnim osobinama ličnosti kod članova, njihovom uključivanju u timske zadatke i strukturisanje timskih uloga, smanjuje se mogućnost da se postigne delotvoran i ugodan, tj. - efikasan tim.

* Osnivanje tima
Kod osnivanja tima vodimo računa o tri faktora: 1. veličini tima (najuspešniji radni tim je od 5-12 članova) 2. znanju i veštinama (tehnička znanja, veštine rešavanja problema i donošenja odluka, veštine u međuljudskim odnosima) 3. timskim ulogama (koordinator, pokretač, izvršilac, kreativac, istraživač mogućnosti, posmatrač-procenjivač, timski radnik, finalizator) Postoje dve vrste timova - privremeni i trajni. Zbog dinamičkih internih i eksternih promena, privremeni timovi nemaju čvrstu i stabilnu strukturu. Smisao njihovog postojanja se završava realizacijom postavljenog cilja. U tom segmentu je pojam timova povezan sa pojmom projektne organizacije. Trajni timovi funkcionišu sa jasnim ciljem neprekidnog unapređivanja temeljnih procesa (value stream). Prema Katzenbachu i Smitu, postoji šest osnovnih karakteristika pravog tima: • Mali broj članova - timovi ne smeju da budu veliki, jer u protivnom članovi tima neće moći dobro upoznati snagu i slabosti svakog pojedinca, što je preduslov dobrog funkcionisanja tima. • Zajednička odgovornost i zajednički rezultat - timovima nisu potrebne gazde koji izdaju zapovesti, već umesto toga članovi tima zajednički donose odluke koje su rezultat učešća svih, što, u pravilu, gotovo uvek dovodi do kvalitetnijeg rešenja nego što je odluka i najboljeg pojedinca. Iz toga proizilazi zahtev za relativno ujednačenom visinom znanja svakog pojedinca. • Odgovarajuće veštine - timovi moraju imati odgovarajući kvantum znanja i veština neophodnih za kvalitetno obavljanje posla. Različiti timovi imaju različite veštine. Osim specijalističkih (stručnih), svaki od njih mora biti sposoban za analiziranje i rešavanje problema, donošenje pravih odluka i dobru komunikaciju. Učenje i sopstveni razvoj je temelj kvalitetnog tima. • Svrha postojanja tima - menadžment treba da definiše granice i opsteg autoriteta tima, ali i da bude spreman i da ih koriguje, ako je to potrebno. Najbolji timovi su investirali znatno vreme u razumevanje, podešavanje i prihvatanje smisla svoga postojanja i načina funkcionisanja, da bi tek potom počeli davati značajne i velike rezultate.

-3-

Kadrovski menadžment

Organizacija timskog rada

• Jasno definisani ciljevi - ciljevi su povezani sa smislom postojanja tima. Jasni ciljevi pomažu timu da fokusira svoje snage na njih. Jasni ciljevi omogućuju članovima da vide napredak i prepoznaju rezultate svoga rada. • Opšti pristup - članovi tima se moraju složiti oko opštih pitanja - ko šta radi, kako se koordiniraju aktivnosti, kako se postavljaju planovi, kakav je trening potreban, koja se metodologija primjenjuje.. Uz pomoć današnje tehnologije, timovi mogu biti prostorno disperzovani. Članovi mogu biti u neprekidnoj vezi uz pomoć mrežnih sistema (WAN, Internet) ili groupware softvera.

* Izgradnja tima
Za izgradnju pravog tima od početka je potrebno: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Izabrati strukturu tima; Dodeliti pojedinačne uloge; Delegirati jasno i efikasno; Održavati motivaciju tima; Učiniti sastanke zanimljivim i motivirajućim; Uspostaviti "kulturu tima" tako da bude otvorena i konstruktivna.

T S V O IM E F R A C M IM A IS K P R O M N A A

P A IT R V IM

P T N IJA N T O E C L I IM

R D AG U A A N RP

PE DT S U O IM

Graf 1. Vrste i performanse timova

-4-

Kadrovski menadžment

Organizacija timskog rada

Da bi se postigao uspeh tima, potrebno je razumeti i poštovati različite faze u razvoju tima: 1. Formiranje tima - prva faza kada osoblje tima mora biti odabrano kao i njihovi zadaci. Verovatno jedna od najosetljivijih faza gde svaki izabrani član tima mora biti pripremljen i voljan da bude timski orijentisan, da zna svrhu postojanja tima, da bude sasvim siguran u svoju ulogu, kao i uloge ostalih u timu, da zna svoja prava i odgovornosti, kao i da se oseća ugodno i sigurno u timu. Ovde se, ipak, pre može govoriti o radnoj grupi nego o timu. Radi se o tome da radna grupa nema potreban visok stepen samostalnosti te da zbog toga još uvek postoji osoba koja njom upravlja. 2. Usaglašavanje tima - najbolnija faza gde tim još uvek ne opravdava svrhu svog postojanja i ne ispunjava svoje ciljeve. Ova je faza često ispunjena konfliktima koji su uzrokovani različitim mišljenjima, znanjem i interesima članova tima, koji se manifestuju kroz nepoverenje i odbrambeno ponašanje pojedinaca. Neophodno je da se ti konflikti razreše pre početka konkretnog posla, jer u suprotnom to naknadno može da postane veliki problem. U zavisno od razvoja situacije, ovakav potencijalni tim može da postane pravi tim ili pseudotim. 3. Funkcionisanje tima - faza u kojoj su članovi u potpunosti prihvatili svoje mesto i ulogu u timu i kreativno pristupili rešavanju problema. Pravi tim funkcioniše uravnoteženo, sa članovima koji po pravilu imaju podjednak nivo znanja u svakom domenu. Individualan uspeh je nerazdvojiv od timskog uspeha. 4. Unapređivanje tima - u ovoj fazi se ponovo javljaju konflikti - ali ovaj put na drugom nivou; oni nisu lični, destruktivni kao u drugoj fazi, već kreativni, argumentovani i usmereni na unapređivanje performansi celokupnog tima. Svaki član tima zainteresovan je za podizanje ne samo ličnih, već i timskih performansi. Ostvarenje "nemogućih" ciljeva postaje smisao i filozofija postojanja. Neprekidno učenje i brzo prihvatanje promena važna je karakteristika timova sa visokim performansama. Pseudotimovi nazivaju sebe timovima, ali oni to, u stvari, nisu. Članovi pseudotima nemaju zajednički identitet i uvek nastupaju kao individualci. Uvek funkcionišu lošije nego radne grupe, jer se po pravilu ne zna ko je odgovoran za rezultate. Pseudotimovi su i oni koji nastaju onda kada nema stvarnih potreba za formiranjem tima - zbog formalnih razloga ili jednostavno "zato što svi to čine". Pravi tim Razumevanje principa timskog rada. Svi su uključeni u postavljanje zajedničkih ciljeva. Svi primenjuju svoje sposobnosti u pravcu ciljeva organizacije. Radno okruženje zasnovano je na poverenju i saradnji. Članovi komuniciraju otvoreno i pošteno. Pseudotim Tim postoji samo zbog formalnih razloga. Svako vidi samo sebe i krije svoje “karte”.

Svi rade ono što im se kaže. Sugestije nisu dobrodošle. Radno okruženje bazira se na nepoverenju i oprezu. Oprezno davanje izjava da se kasnije ne bi “obile o glavu”. Konflikt je sredstvo podizanja kvaliteta tima i Konflikt je teško rešiv problem. uvek se rešava brzo i konstruktivno. Članovi participiraju u donošenju odluka. Članovi ne participiraju u donošenju odluka - od njih se očekuje saglasnost i poslušnost. Svi članovi tima zajednički razmišljaju i rade. Podela na "one koji razmišljaju" i "one koji rade". Merenje zajedničkih performansi Merenje pojedinačnih performansi. Tim deli vrednosti i podiže performanse svakog Svako ljubomorno čuva svoje znanje i nije ga pojedinca. spreman podeliti ni sa kim.

-5-

Kadrovski menadžment

Organizacija timskog rada

* Uloga vođe tima
Vođa tima se ne određuje ni dekretom ni odlukom. On je najčešće neformalno prepoznat od članova tima kao najbolji i najpouzdaniji od njih - lider. Da bi se postiglo ispravno funkcionisanje tima, vođa tima bi trebalo da inspiriše članove tima na kreativnost i inovativnost. On bi morao da zna kako da napravi pravu ravnotežu između (stepena) kontrole i samostalnosti svakog člana tima kako bi tim optimalno funkcionisao. Neophodno je da su takve vođe i sami aktivni, energični i predani zadatku koji izvršavaju. Inspirisanje tima ni u kom slučaju se ne postiže agresivnošću i bukom. Često se dešava da timovi radeći na svakodnevnim konkretnim zadacima (iz)gube viziju i smisao vlastitog postojanja. Jedan od osnovnih zadataka vođe je da daje članovima tima širu perspektivu koja će osigurati vlastiti doprinos svakog pojedinca u dostizanju viših ciljeva organizacije, a ne samo izvršavanje pojedinačnih zadataka. Glavni zadatak vođe tima je da postavi jasne i realne ciljeve timu. Timovi često greše jer članovi: • ne veruju u ispravnost ciljeva; • ne razumeju što se očekuje kao krajnji rezultat; • ne veruju da je krajnji rezultat dostižan. Česte greške se ogledaju u postavljanju dugoročnih, širokih superciljeva, kao i definisanju prevelikog broja ciljeva. Uspešni timovi postavljaju ciljeve za duži rok, ali žive i deluju u sadašnjosti. Ambiciozni superciljevi bi se morali realizovati u etapama i to ne dužim od 6 meseci. Srednjoročni bi trebalo da pokrivaju periode od 1 - 3 meseca, a kratkoročni ne duže od 1 meseca. Radeći u kraćim periodima, tim kontinuirano može dobijati sveže ciljeve, što će ih držati budnim i motivisanim. Takođe, kratkoročni ciljevi dozvoljavaju uvažavanje i uvođenje promena: tehnologije, znanja, ... U pre-timskom vremenu, uloge u organizaciji bile su jasno definisane - ljudi su postavljani u funkcionalno orijentisane organizacijske "kućice". Danas, tim se zasniva na višefunkcionalnoj interakciji, a ne na pojedinačnim zadacima. Od svakog pojedinca očekuje se komunikacija, koordinacija i kooperacija sa ostalim članovima tima u cilju postizanja zajedničkog cilja. U okviru tima postoji puno više slobode. Centralno pitanje nije definisanje pojedinačnih zadataka, već obima odgovornosti. Prilikom delegiranja zadataka potrebno je poznavati: • • • • • • cilj zadatka; precizan rezultat zadate aktivnosti; standarde kojih se treba pridržavati (i to jasno obrazložiti); stepen slobode i nivo ovlašćenja; raspoložive resurse; etape i rokove.

Vođe treba da poseduju veštinu poklanjanja pažnje (raspoloženje, razumevanje i poverenje), veštinu praćenja (slušanje, postavljanje pravih pitanja), veštinu prepoznavanja sadržaja (interpretacija i sumiranje osećaja i razmišljanja).

-6-

Kadrovski menadžment

Organizacija timskog rada

Dobro odrađene stvari treba naglasiti, ali i za loše treba formulisati primedbe, samo sa pozitivnim naglaskom kako bi se izvukle odgovarajuće pouke: • • • • • • greške članova tima se koriguju odmah; članovi tima se koriguju samo onda ako to unapređuje buduće performanse; negativna povratna veza se daje privatno; uvek se usmerava na rešenje, ne na problem; razgovor se završava u pozitivnom tonu; napredak se uvek naglašava kada se dogodi.

Da bi bili jasniji prilikom definisanja ciljeva, vođe timu moraju zadati realne granice zadatka, očekivane rezultate, vremenski okvir, ovlašćenja i odgovornosti i razlog (kupca). Idealna rečenica vođe, upućena članovima tima, bi bila: “Na osnovu vašeg znanja i iskustva, pronađite najbolji način kako da rešite ovaj konkretni zadatak” i njome treba uvek da se vodi. Vođenje tima je dijametralno suprotno vojnom načinu zapovedanja. Vođa tima nikada ne zapoveda svojim kolegama da “odmarširaju” na tačku X. On će to napraviti sofisticiranije: prvo će im reći zašto treba otići do tačke X, a onda će im predložiti da pronađu najbolji način kako da stignu do nje. Ljudi tako znaju smisao i sami snose odgovornost za izvršenje zadataka.

* Vođenje sastanaka i izgrađivanje kulture tima
Članovi tima provode dosta vremena na svakodnevnim formalnim i neformalnim sastancima. Za uspešno funkcionisanje tima, svi članovi bi trebalo da doživljavaju sastanke kao efikasno korišćenje svoga vremena. Nakon uspešno vođenog sastanka članovi tima treba da budu dodatno motivisani.

Vođenje sastanaka tima ima određena pravila:
• Priprema: utvrđuje se cilj; učesnici; vreme trajanja (1 sat, max. 2 sata); način rada. • Na sastanku: • objasniti svrhu i konkretne ciljeve; dogovoriti proceduru; • osigurati približno jednak start za sve učesnike (materijali, priprema); • poštovati zadati radni okvir (ciljevi-rasprava-zaključci-zadaci); • strukturu/proceduru sastanka postaviti i objasniti na početku; • voditelj sastanka mora: • ozbiljno tretirati sve učesnike (međusobno ozbiljno tretiranje, takođe); • osigurati da su svi aktivno uključeni; • onemogućiti napad na ideje i stavove od strane agresivnijih učesnika; • uspostaviti konstruktivnu atmosferu; • uspostaviti pozitivan odnos prema zadacima (ne problem nego izazov). Za kvalitetno funkcionisanje tima neophodan je konsenzus. To nije kompromis, glasanje, abdikacija, poslušnost autoritetu ili jednoglasnost - to je dogovor kroz diskusiju, koja se temelji na iskrenoj želji i volji da se razumeju sva gledišta, bez obzira na situaciju.

-7-

Kadrovski menadžment

Organizacija timskog rada

* Ljudi u timu
Ljudi su nesavršena bića sa svojim predrasudama, ambicijama i drugim osobinama koje uslovljavaju odnose sa ostalim ljudima. Promene kod ljudi, kao pojedinaca, izazivaju nesigurnost i otpor, dok promene, u dobro organizovanim timovima, bivaju shvaćene kao nešto što se nužno podrazumeva i postaje, samim tim, smisao postojanja. Ljudi kao pojedinci i promene Promene ih čine nesigurnim i bespomoćnim. Osećaju se usamljeno. Prvo razmišljaju o problemima i odustajanju. Svaka promena donosi mnogo drugih promena. Ljudi različito razumeju i prihvataju promene. Tvrde da im nedostaje resursa i da su specifični. Ako prestanete sa pritiskom, ljudi će se vratiti na prvobitno ponašanje. Stvara se strah od grešaka. Ljudi u timu i promene Promene su deo poslovne kulture. Uspostavlja se kvalitetna komunikacija, koordinacija i kooperacija između članova tima Kreiraju se pozitivna očekivanja. Promene se planiraju. Traži se opšta saglasnost i razumevanje promena. Tim se vodi i ohrabruje – vizija, očekivanja, motivacija. Kreira se neformalna mreža (interna i eksterna) podrške i uticaja. Greške nisu „smak sveta“ – ne guši se inventivnost.

Iako je svaki pojedinac jedinstven, svi se ljudi na neki način mogu razsvrstati u određene kategorije (modele) ponašanja. David Merril, psiholog iz Denvera, s obzirom na 2 osnovna modela ponašanja, izvodi sledeće relacije: Osobe/Ponašanje Analitičar Prijatelj Pokretač Radilica Agilnost ne ne da da Otvorenost ne da da ne

Od velike je važnosti prilagoditi vlastiti stil ličnosti svakog pojedinog člana tima. Svako od njih treba biti lično uključen. Ipak nije poželjno ponašati se kao kameleon, koji se menja u razgovoru sa svakom osobom, već je dovoljno samo prepoznati kategoriju osobe sa kojom se razgovara. Takođe, nije neophodno da svako i uvek bude u timu. Postoje slučajevi kada individualci funkcionišu puno bolje nego timovi. Na primer, kada odluke treba da budu donesene brzo, ili su manje važnosti, odnosno kada one nisu od vitalnog značaja, nije neophodno usmeravati ih prema timu. Tu su i nadareni pojedinci koji ne mogu funkcionisati u timu. Takvi pojedinci najčešće imaju određena znanja i veštine razvijene do najviše moguće mere. Iako ne funkcionišu u timu, oni su uvek od ogromnog značaja za firme za koje rade. Često se rad tima može usaglašavati sa radom takvih virtuoza (kako ih naziva James Martin). Neki od njih rade potpuno samostalno, drugima treba podrška tima, dok treći pružaju podršku timu. Ako je tim dobro koncipiran, ponekad je moguće i takve pojedince uključiti u njega. Timovi sa vrhunskim performansama pronalaze načine za korišćenje snaga i prednosti svakog pojedinačnog člana tima.

-8-

Kadrovski menadžment

Organizacija timskog rada

* Motivacija kao pokretač tima
Prema nekim američkim istraživanjima, 84 posto ispitanika je reklo da bi moglo raditi bolje - ako bi to želelo. Motivacija zaposlenih je obično tretirana kao problem pojedinih radnika. Ako se motivacija želi unaprediti, važno je da se shvati da nije problem u ljudima i da ne treba njih popravljati, već organizaciju. Pre nego što se preduzmu bilo kakvi koraci, treba otkriti razloge nezadovoljstva i demotivišuće faktore, odstraniti ih, a tek onda dodati elemente koji mogu da motivišu osoblje. Na primer, delegiranje autoriteta je dobar motivator. Najčešći demotivišući činioci: Loša poslovna politika, nejasna očekivanja, nepotrebna pravila, loše dizajnirani poslovni procesi, beskorisni sastanci, manjak inicijative, neprekidne promene “u zadnji čas”, interna konkurencija, nepoštenje i licemerje, nesigurno vođstvo, kritizerstvo, nejednaki kriterijumi, omalovažavanje učinjenog, prekoemerna kontrola, obavljanje poslova niskog kvaliteta... Motivacija predstavlja mogućnost ostvarenja želja. Motivacija tima po modelu "IDEAL": - Inform - informisati o projektu, globalnim i pojedinačnim ciljevima, reakciji kupaca, promenama. - Delegate - kroz delegiranje podsticati pojedinačno napredovanje i učenje (novi zadaci!). - Encourage - pokazati interes, ohrabriti i dati podršku, konstruktivno reagovati na rezultate. - Accept - prihvatati pojedince sa svim vrlinama i manama i usmeravati ih prema zajedničkom interesu. - Listen - slušati savete, primedbe, pritužbe, nove ideje (open mind, summarize!). Ispravnim pristupom i sistemskim potezima, motivacija može biti podignuta na viši nivo. To se može postići ako se: 1) dobija osećaj da je svaki dan napravljen koristan zadatak - produktivna zaposlenost, 2) posao učini zabavnim, 3) osigura različitost obavljanja posla, 4) svima pruži mogućnost izbora, 5) maksimizira input kreiran od osoblja, 6) ohrabre međusobne interakcije zaposlenih, 7) uspostavi merenje performansi i 8) izgradi klima poverenja i saradnje. • • • • Komentari i postupci koji mogu narušiti poverenje i visinu opštih performansi nisu poželjni. Stoga: ne treba kritikovati osuđujući ili obeležavajući osoblje; treba dozvoliti članovima tima da samostalno rešavaju probleme; pretnje i neprekidno dosađivanje deluje negativno; poželjni su i oprez i uključenost - ignorisanje i nebriga vode lošim performansama.

Ako se komunikacija postavi pravilno, ona postaje ključni motivacijski faktor, stoga, sve što se događa u firmi trebalo bi da svi znaju, uključujući i dobre i loše vesti. Priznanje može da bude izvanredan motivator. Zato je dobro da se to čini često, ne čekajući da se dogodi nešto veliko i značajno, ali da se to radi jednostavno i prirodno, uz stalno nastojanje da se u to uključi svo osoblje, a ne samo odabrani.

-9-

Kadrovski menadžment

Organizacija timskog rada

* Trening i obuka kao pokretač tima
Pri organizaciji timskog rada značajno vreme se mora utrošiti u trening vlastitog osoblja, tj. članova tima, u smislu izgradnje zdravih i pozitivnih odnosa. U tradicionalnim organizacijama profesionalni konsultanti - ljudi sa veštinama potrebnim za trening i obuku - odgovorni su za trening osoblja. Ipak, puno kvalitetniji učitelji su menadžeri. Njihova praktična iskustva i sposobnosti, poznavanje vlastite organizacije, mreža kontakata i poslovnih veza, lično poznavanje osoblja čine ih puno kvalifikovanijim od profesionalaca za ljudske resurse. Do sada se nije smatralo da trening i obuka predstavljaju privilegiju. Ukoliko se obaveze nisu obavljale na adekvatan način, kazna bi usledila “dopunskom nastavom”. Treniranje za poboljšavanje performansi ima 9 komponenata i predstavlja proces koji se odvija korak po korak: 1. Oslobađanje od straha – osloboditi prostor za kreativnost, čak i po cenu greške; 2. Komunikacija - ohrabriti dvosmernu komunikaciju - na istom nivou i istim jezikom; 3. Interakcija - osigurati direktne kontakte (iako npr.postoji e-mail u kompaniji); 4. Prihvatanje - odnosi moraju biti i neformalni - upoznavanje članova tima kao ljudskih bića; 5. Uključenost osoblja - spremnost na slušanje i uvažavanje onoga što članovi tima žele da kažu; 6. Poverenje - bazira se na obostranom poštovanju; 7. Iskrenost - sve što se kaže mora biti istina - ma kakva ona bila; 8. Samopoštovanje - što više menadžer poštuje sebe i druge, to će više oni poštovati sebe i njega; 9. Lični i profesionalni razvoj - sledeća faza nakon uspostavljenog odnosa samopoštovanja. Principi treninga: • Prezentovanje informacija samo ako imaju konkretnu primenu; • Prezentovati informacije koje omogućavaju nadmoć; • Svaki put prezentovati samo jednu ideju ili koncept; • Koristiti povratnu vezu i tražiti razumevanje od osoblja; • Unapređivati sve što je jednom naučeno; • Uspostaviti okruženje koje ceni nova znanja i veštine; • Razvijati prednosti i snagu osoblja; • Osigurati grupno učenje. Trening osoblja kombinovan sa odgovarajućim promenama u stavovima povećava samopoštovanje osoblja kompanije, povećava njihovu pripadnost organizaciji i poboljšava njihove sposobnosti. Isto tako osigurava i međusobnu podelu znanja i iskustva, pomaže ujednačenosti stručnog nivoa i postizanje visokog stepena organizacijske kulture. Glavni smisao treninga je da se pomogne članovima tima da razumeju alternative i donose kvalitetne odluke vezane za njihov posao, tj. da se nauče i obuče kako da postupaju kao pravi tim, jer je to od presudnog značaja za uspešnost i efikasnost tima, a time i od presudnog značaja za uspeh kompanije.

- 10 -

Kadrovski menadžment

Organizacija timskog rada

* Zaključak
Rezultati mnogih istraživanja pokazuju da uvođenje timova u organizacijsku strukturu dovodi do povećanja efikasnosti i kvaliteta rada. Isto tako, zahvaljujući brojnim istraživanjima ustanovljeni su različiti faktori koji utiču na tu efikasnost. Dok se jedni mogu podvesti pod uticaj menadžera (procesi formiranja), drugi, brojniji i uticajniji, ipak spadaju pod unutargrupne procese (orijentacija ka zajedničkom cilju, kohezivnost, komunikacija, donošenje odluka, radni zadaci, rešavanje konflikata itd.). Tu su takođe i faktori kao što su vrste timova, struktura, sastav, zatim homogenost odnosno heterogenost u pogledu starosti, pola, veština, znanja i stavova, koji su veoma bitni jer sve to utiče na unutrašnje procese i komunikaciju u timovima, podižući ili smanjujući participaciju njegovih članova, njihovu individualnu i kolektivnu kreativnost i, konačno efikasno izvršavanje zadataka radi kojih je tim i napravljen. Iz ovoga proizilazi da se velika pažnja mora posvetiti samim ljudima, pravom izboru i njihovom pravom spoju, jer se, u suštini, efikasnost timskog rada očituje i potvrđuje u krajnjem rezultatu rada i zadovoljstvu članova tima. Da zaključimo: pri izgradnji firme, prema načelu timskog rada, velika pažnja se mora posvetiti samoj organizaciji tima i njegovom funkcionisanju kao izuzetno značajnom i kompleksnom pitanju, jer se samo tako mogu da stvore optimalni uslovi za punu iskorištenost svih potencijala tima kao veoma bitnog i odlučujućeg činioca u ostvarivanju željenog cilja.

- 11 -

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->