P. 1
Konkurentnost

Konkurentnost

|Views: 3,412|Likes:
Published by Marko777

More info:

Published by: Marko777 on Sep 02, 2010
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

06/25/2013

pdf

text

original

UNIVERZITET EDUCONS FAKULTET ZA USLUŽNI BIZNIS SREMSKA KAMENICA

UTICAJ OKRUŽENJA NA KONKURENTNOST PREDUZEĆA
DIPLOMSKI RAD

Mentror prof. Olja Munitlak Ivanović

Student Mikalački Duško br. indeksa 137/08

Sremska Kamenica, 2009. godine

1

1. UVOD
Preduzeće je upućeno na tržište. Ono živi i radi na tržištu i rezultati poslovanja ostvareni na tržištu opredeljuju budućnost preduzeća, odnosno njegovu tržišnu poziciju, stabilnost i razvojne mogućnosti. Preduzeće je otvoreni poslovni sistem, direktno je upućeno na svoje okruženje. Svoje poslovne resurse nalazi na tržištu, iznalazi optimalnu kombinaciju poslovnih resursa koja je opredeljena tržišnim zahtevima (pre svega potrebama, zahtevima i željama potrošača) i svoje proizvode i usluge koji su nastali po osnovu primene poslovnih resursa, plasira na tržište koje ocenjuje njihovu vrednost. Savremeno poslovanje zahteva od preduzeća da se prilagode promenama koje se dešavaju u okruženju. Nova konkurentska stvarnost zahteva od preduzeća nove pristupe u definisanju poslovne politike i tržišnih strategija. Stalno unapređivanje kvaliteta poslovanja, poređenje sa konkurencijom, korporativna društvena odgovornost su samo neki od zahteva koje preduzeće mora da ispuni da bi postiglo poslovnu raznovrsnost i svetsku klasu proizvoda i usluga. Savremena marketing praksa je doživela promene poslednjih dvadesetak godina, a trend promena se nastavlja. Nešto slično se dogodila i početkom sedamdesetih godina, kada je ubrzani razvoj konkurentskih odnosa zahtevao da preduzeća iz najrazvijenijih zemalja sveta drugačije počnu da definišu konkurentsku prednost i načine za obezbeđenje stabilne konkurenske pozicije. Tada se prvi put počelo ozbiljnije razmišljati o potrošačima i njihovim zahtevima, interesima i željama. Marketinška praksa se svakodnevno unapređuje pod dejstvom korisnika, konkurencije i tehnološkog progresa. Najznačajniji faktori koji su uticali na izmenu marketing prakse su proces globalizacije koji je opredeljen uticajima tehnološkog napretka i ujednačavanju zahteva potrošača, i narastajuća konkurencija, koja se sa nivoa grane seli ka drugim nivoima – mala i srednja preduzeća konkurišu velikim preduzećima, visokotehnološka preduzeća svim ostalim preduzećima, dolazi do rasta konkurencije na nivou inovacija itd. Konkurencija je od početka devedesetih godina dvadesetog veka postala izuzetno intenzivna, a u nekim sferama poslovanja i ofanzivna. Razvijenim zemljama sveta su se u konkurentskoj borbi pridružile zemlje Latinske Amerike i Azije, kao i postkomunističke zemlje koje su zaokružile proces tranzicije i postale članice Evropske Unije. Razlozi za izmenu konkurentske mape sveta se nalaze u sledećim činjenicama:  Moć je sa proizvođača preneta na distributere;  Multinacionalne korporacije postaju sve moćnije;  Novi proizvodi traju sve kraće;  Potrošna dobra ne traju dugo kao nekad;  Digitalna tehnologija je dovela do razvoja čitavog niza proizvoda;  Povećava se broj registrovanih robnih marki i patenata;  Povećava se broj raspoloživih proizvoda;  Prostor za oglašavanje je sve zasićeniji;  Potrošači su postali probirljiviji. Osnovni cilj savremenog poslovanja jeste postizanje poslovne izvrsnosti i dostizanje svetske klase proizvoda i usluga. Ovo se može postići jedino po osnovu kontinualnog unapređivanja kvaliteta poslovanja organizacije, koje je zasnovano na povećanju produktivnosti rada i znanja svakog pojedinca zaposlenog u organizaciji. Devedesete 2

godine dvadesetog veka su donele sa sobom neophodnost zadovoljenja opštih društvenih interesa – dakle pored potrošača i vlasnika kapitala, preduzeće u savremenom poslovanju mora da zadovolji širi spektar interesa koji vladaju u njegovom okruženju. Zadovoljenjem osnovnim ekonomskih principa preduzeće može da ostvari pozitivne poslovne rezultate. Međutim to nije dovoljno za dalju budućnost preduzeća u turbulentnom okruženju. Svetska globalizacija i dinamičko okruženje navode mnoga preduzeća da moraju da uče kako bi se prilagodila nestabilnom svetskom trižištu. Kompetentnost preduzeća biće zaštitni znak u poslovnom svetu. Nekompetentna preduzeća veoma brzo propadaju jer nisu uspela na vreme da izvrše transformaciju i prilagode svoju organizacionu strukturu i strategiju zbivanjima na tržištu. Poznavanje konkurencije je od izuzetnog značaja za preduzeća.

2. DEFINISANJE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA
Definisanje strategijskog menadžmenta smatra se jednim od težih zadataka za teoretičare menadžmenta i uopšte autore različitih disciplina koji se na bilo koji način bave preduzećem i njegovim ponašanjem. Termin se upotrebljava u različitim kontekstima, sa različitim obuhvatima i sadržajima. Pored često prisutnih saznajnih i semantičkih problema, uzrok konfuzije i nerazumevanja je objektivna složenost i višeznačnost kategorije strategije uopšte, a posebno u okviru teorije i prakse upravljanja preduzećem. Za uspešno poslovanje preduzeća kao i za njegovu sposobnost i brzinu prilagođavanja nije dovoljno sprovesti strategijsku analizu i odrediti ciljeve poslovanja nego je neophodno utvrditi i način akcije za ostvarivanje ciljeva. Način delovanja za ostvarivanje ciljeva možemo nazvati strategijom. Izraz strategija koji se upotrebljava u strategijskom menadžmentu pozajmljen je iz vojničkog rečnika i iz teorije igara. Strategija se sistematski počela proučavati tek početkom XIX veka, kada su je analitički obradili Klausewitz i Jomini. Na osnovu njihovih postavki razvila se u drugoj polovini XIX veka koncepcija da u oblast strategije spadaju opšte angažovanje oružanih snaga na celom ratištu radi postizanja ratnog cilja koji određuje politika i angažovanje delova snaga koje izvode operacije, tj. deluju na značajnim delovima ratišta.1 U literaturi o menadžmentu koncept strategije je uveden 1962. godine od strane istoričara biznisa Alfreda Čendlera (Alfred Chandler). On je prvi definisao strategiju i uveo je kao značajnu temu u menadžment literaturu. Alfred Čendler je strategiju definisao kao: „Način određivanja bazičnih dugoročnih ciljeva preduzeća, usvajanje pravaca njegovog razvoja i alokacije resursa neophodnih da se postavljeni ciljevi ostvare“.2 Čendler je izdvojio tri ključna elementa: a) Pravce akcije za realizaciju aktivnosti; b) Proces iznalaženja ključnih ideja; c) Kako je strategija formulisana, a ne samo kako je u praksi realizovana.
1

Sajfert Z., Egić B., Nikolić M., Strategijski menadžment, Univerzitet u Novom Sadu tehnički fakultet “Mihajlo Pupin”, Zrenjanin, 2005. godine, str. 3 2 Sajfert Z., Egić B., Nikolić M., Strategijski menadžment, Univerzitet u Novom Sadu tehnički fakultet “Mihajlo Pupin”, Zrenjanin, 2005. godine, str. 4

3

Kako je Čendlerov koncept evoluirao izdvojila su se dva elementa: 1. Strategijsko planiranje se u svetu ozbiljnih poslovnih aktivnosti veoma isplati, 2. Uloga menadžmenta u primeni strategijskog planiranja nije uvek jasna. Kennet Andrews i Igor Ansoff su autori koji su među prvima uveli u menadžment literaturu koncept strategije kao posebnu temu i oni se smatraju u svetu nauke utemeljivačima razvoja strategijskog menadžmenta kao nove discipline. Godine 1978. Den Šendel (Dan Schendel) i Čarls Hofer (Charles Hofer) su dali konciznu definiciju strategijskog menadžmenta. U svojoj sintezi Hofer i Šendel su se usredsredili na četiri ključna aspekta strategijskog menadžmenta. Prvi je postavljanje cilja. Drugi je formulisanje strategije u svetlu tih ciljeva. Zatim sledi implementacija strategije, što predstavlja prelaz sa analize na administriranje – zadatak da se zacrtani ciljevi ostvare. Ključni faktori ove faze su unutrašnja politika organizacije i reakcije pojedinaca, što ponekad dovodi i do revizije strategije. Poslednja faza „strategijska kontrola“ daje menadžerima uvid u reakcije u vezi sa realizacijom i podatke o progresu.3 Karakteristike strategijskog razmišljanja su:  Sintetičnost,  Divergentnost i  Kreativnost. Karakteristike procesa strategijskog planiranja su:  Analitičnost,  Konvergentnost i  Konvencionalnost. Strategijski menadžment uključuje tri područja aktivnosti: strategijsku analizu, strategijski izbor i strategijsku promenu. Na osnovu analize ovih komponenti može se izvesti i odgovarajuća definicija strategije kao menadžerskog instrumenta: Strategija je plan akcije za realizaciju prethodno postavljenih ciljeva preduzeća; njen osnovni sadržaj čini izbor poslovnih delatnosti – poslova, uspostavljanje odgovarajućih odnosa između njih; definisanje načina sticanja odgovarajućih sposobnosti u najširem smislu kao osnove za sticanje konkurentske prednosti na izabranim respektivnim tržištima i opredeljenje u vezi sa promenama veličine delova ili preduzeća kao celine. Osnovni zadatak strategijskog menadžmenta jeste da što celovitije sagleda promene u okruženju i da se preduzeće prilagodi tim promenama. Prilagođavanje postaje uslov opstanka, rasta i razvoja preduzeća. U stvari, suština strategijskog menadžmenta jeste da obezbeđuje uslove za plansko i efektivno delovanje preduzeća sa faktorima u okruženju, a posebno sa potrošačima i konkurentima.4 Jedna od često prisutnih sistematizacija obuhvata sledeće faze strategijskog menadžmenta: 1. Istraživanje okruženja i sopstvenih potencijala preduzeća; 2. Utvrđivanje ciljeva;
3

Sajfert Z., Egić B., Nikolić M., Strategijski menadžment, Univerzitet u Novom Sadu tehnički fakultet “Mihajlo Pupin”, Zrenjanin, 2005. godine, str. 5
4

Sajfert Z., Egić B., Nikolić M., Strategijski menadžment, Univerzitet u Novom Sadu tehnički fakultet “Mihajlo Pupin”, Zrenjanin, 2005. godine, str. 6

4

 Ekologiju. pa tako i veći ukupan prihod i profit i obrnuto. finansijskih. Identifikovanje mogućih strategija. 5 .). specijalni statistički izveštaji i sl.  Finansijsko tržište. Izvori podataka za analizu tržišta su brojni. Kao i svaki drugi analitički posao. podaci o vrstama proizvoda.  Socio-kulturno okruženje.  Tehnološki progres. Opis karakteristike proizvoda. 2.političkih i pravnih promena. tehnoloških. izveštaja anketara i kontrolora ankete). Poseban značaj imaju faktori koji opredeljuju povoljne prilike i opasnosti koje mogu nastati za preduzeće usled tržišnih. u smislu da mu se permanentno prilagođava izborom i primenom adekvatnih strategija. ali ipak se mogu grupisati u nekoliko najvažnijih kategorija: 1. 3. Ocenu tražnje na prodajnom tržištu.3. strukovnih organizacija. socijalno .1.1.  Društveno-ekonomski sistem i ekonomsku politiku. Strategijska analiza tržišta Tržište opredeljuje potencijal preduzeća i njihovih konkurenata. Ova analiza treba da obuhvati sledeće faktore okruženja:  Tržište. 5. Veće tržište obezbeđuje i veći obim prodaje. 2. ceo posao analize tržišta treba da obuhvati sledeće: 1. Drugim rečima. bilteni i informacije stručnih udruženja. 4. 2. Procenu plasmana odgovarajućih proizvoda. računovodstveni podaci. tako i analiza tržišta prodaje odnosno određenih faktora na njemu mora da se obavlja izvesnim redosledom. 3. statistika preduzeća i sl. Samo preduzeće (podaci o prodaji i cenama iz faktura. 4. 2. Strategijska analiza faktora okruženja Strategijskom analizom faktora okruženja treba da se oceni realna pozicija preduzeća u njemu. Realizacija strategije. To znači da preduzeće mora imati aktivan odnos prema tržištu. odnosno konkurencije na tržištu i 4. Ocenu ponude. Službeni statistički podaci (javne statističke publikacije. smišljeno i sistematski. Zato jedna od osnovnih briga menadžera preduzeća jeste i treba da bude obezbeđenje njegovog odgovarajućeg položaja na tržištu. Podaci specijalno organizovanih anketa (podaci iz upitnika i adresara. Ocena i kontrola realizacije strategije.). kao i da se stvore odgovarajuće pretpostavke za definisanje poslovnih ciljeva i strategija za njihovo ostvarivanje. Podaci.1.

dakle. Tehnološki progres utiče na pojavu novih proizvoda. već i na međunarodnom planu do te mere da se proizvođači opreme većinom nalaze u razvijenim zemljama.  Deluje na zastarevanje proizvoda. Naučnotehnološko znanje.  Analiza naučno-istraživačkog sistema i njegove veze sa svetom i brzine transfera naučnih i tehnoloških dostignuća iz sveta. zamenjuje živi rad savremenom opremom. uvodi nove proizvodne metode i nove načine organizacije i upravljanja. povećava produktivnost. skraćuje vreme proizvodnje. Strategijska analiza tehnološkog progresa Među najznačajnije promene u okruženju ubrajaju se one koje se dešavaju na planu tehnološkog progresa. njene starosti i kontrole prodavca nad tehnologijom. nalaze se izvan kontrole preduzeća. Tehnološki progres utiče na poslovanje preduzeća.3. Položaj preduzeća je.  Analiza uticaja mikro elektronike na razvoj privrede i drugih društvenih oblasti. polarizuje se ne samo u preduzeću. Drugim 6 . skraćuje vreme potrebno od pojave ideje za novi proizvod do njegove realizacije.1.  Analiza konkurentskog okruženja sa ciljem da se odredi struktura investicija konkurenata na strani proizvoda i procesa za svaku vitalnu tehnologiju.  Analiza informatičkih tehnologija i njihovog uticaja na sveukupni poslovni ambijent preduzeća.  Analiza upravljanja tehnološkim progresom preko tehnološke strategije zemlje.. 2. pored sopstvenog.2. Preduzeća. na sledeći način:  Deluje na zastarevanje tehnoloških i proizvodnih procesa i opreme.2. Strategijska analiza finansijskog tržišta Ova analiza je neophodna zato što preduzeća u razvijenim tržišnim uslovima najčešće nisu u mogućnosti da celokupne potrebe za kapitalom podmire iz sopstvenih izvora. kontinualno usavršava sredstva rada i predmete rada. Veliki broj tih promena. proizvode čini sve manjim po obimu i sve lakšim po težini.1. koje su rezultat brzog razvoja nauke i tehnologije. stepena međunarodnog transfera intelektualnih proizvoda. dakle.  Analiza merila naučno-tehnološkog potencijala. Ovde je navedeno samo nekoliko najvažnijih elemenata naučno-tehnološkog potencijala koji moraju da budu obuhvaćeni strategijskom analizom.  Deluje na zastarevanje stručnih znanja i metoda upravljanja. povećava ukupna znanja i podstiče informisanost ljudi i sl.  Analiza prirode tehnologije. prema navedenoj analizi određen sa dva momenta: ono što rade drugi privredni i ostali subjekti i ono što je radilo posmatrano preduzeće. Preduzeće ne sme da ima pasivan stav prema naučno-tehnološkim promenama. smanjuje utrošak fizičkih komponenti. Ovde treba istaći samo najznačajnije delove tog potencijala koji bi trebalo da se nađu u domenu strategijske analize:  Analiza relevantnih karakteristika instaliranih tehnologija u proizvodnoj sferi prvenstveno u grani kojoj preduzeće pripada. organizovanosti pri transferu tehnologije. angažuju i značajan deo tuđeg kapitala. Sve ovo pokazuje da menadžment preduzeća mora kontinuirano da istražuje i prati najnovije tendencije u nauci i tehnologiji kao i da ih ugrađuje u postojeće proizvode i osvaja nove.

Inovacija predstavlja uspešno korišćenje ideje. procese ili poslovnu praksu. U svemu tome bitno je dobro poznavanje svih elemenata ovog tržišta. Konkurentnost preduzeća se može shvatiti kao jezgro uspeha ili neuspeha jednog preduzeća. u stvari. Značaj sposobnosti preduzeća u poređenju sa tradicionalnim resursima danas (a u budućnosti pogotovo) postaje sve veći. COBRA 2006. Tradicionialni resursi preduzeća. Među prvima koji su to uočili svakako je bio Joseph Shumpeter. prihod od kapitala. a posebno ona znanja koja opredeljuju određene kompetencije. nazvao „kreativna destrukcija“ i na taj način doveo u vezu inovaciju i konkurentnost preduzeća.. na koju zajedno utiču makroekonomsko i mikroekonomsko okruženje. Inovacije i preduzetništvo (Inovacion and enterpreneurship). prirodne i druge resurse. koji je inovaciju s obzirom na njen razarajući uticaj na postojeću ekonomiju. 6 Drucker F. 1996. Produktivnost određuje životni standard države ili regije – plate. praksa i principi. ocenjuje realna pozicija preduzeća na finansijskom tržištu. ili usmeravanje ideje u profitabilne proizvode i usluge. očuvanje nacionalnog bogatstva. finansijske. 57 7 . U rangiranju ključnih faktora koji utiču na postizanje kompetentnosti preduzeća. kao finansijskog okruženja preduzeća. onda se ono mora obratiti institucijama finansijskog tržišta. Analizu monetarne stabilnosti. kvalitet) i od efikasnosti kojom se proizvode.. treba da obuhvati: 1. njihova jedinstvenost. Sposobnost preduzeća čini intelektualni potencijal zaposlenih. Preduzeće treba da sprovede odgovarajuće istraživanje i analize njegove pozicije u odnosu na finansijsko tržište koje predstavlja bitan faktor njegovog okruženja. 3.Egbu. Suprotnost od inovacije je „arhaizam i rutina“. 2.rečima. 5 Za neko preduzeće se može reći da je konkurentno ako održava profit na nivou koji prevazilazi prosek industrijske grane kojoj pripada. Produktivnost zavisi i od vrednosti proizvoda i usluga (npr. ako finansiranje obima aktivnosti preduzeća prevazilazi sopstvena sredstva. fizički resursi. Inovacija je sinonim za uspešnu proizvodnju. 3. usvajanje i eksploataciju novine u ekonomskoj i socijalnoj sferi. Pri tome. radna snaga. Analizu funkcionisanja tržišnog kapitala. najznačajniji deo finansijskog tržišta čini tržište kapitala koje se sastoji iz tržišta zajmovnog kapitala i tržišta hartija od vrednosti odnosno berzanskog tržišta. prema6 su kapital. KONKURENTNOST PREDUZEĆA 3.1. Analizu funkcionisanja poslovnih i drugih banaka. Nivo konkurentosti određuje produktivnost-mera sposobnosti da se proizvedu robe i usluge koristeći postojeće vlastite ljudske. 5 Train. C. Analizom se. II izdanje. Može se reći da održivu konkurentnost jedne organizacije čini šta njeni ljudi znaju i šta oni mogu da učine sa tim što znaju. Analiza finansijskog tržišta. inovacija zauzima visoko mesto. Šta je to konkurentnost? Konkurentost je održiv rast produktivnosti vođen kvalitetom strategija i poslovanja preduzeća. Održiva konkurentnost preduzeća prevashodno zavisi od resursa i sposobnosti koje preduzeće poseduje. Beograd. str. god. menadžment i vreme. Maximising the Impact of Knowledge for Innovation in Gaining Competitive Adventage. Grmeč Privredni pregled.

„Competitive Strategy“ 8 . I to ne bilo koje znanje. 3. „Competitive Strategy“ Slika 2. kojom ono može uvesti nove i superiorne proizvode ili usluge. Intenzitet rivalstva postojećih preduzeća Slika 1.Konkurentska sposobnost preduzeća mnogo više zavisi od brzine. industrijske grane i nacionalne ekonomije. Izvor: Michael Porter. Znanje izbija u prvi plan i postaje važan faktor održive konkurentnosti preduzeća. Porterovih pet konkurentskih sila Porterovih 5 konkurentskih sila  Model koji pomaže preduzeću u sagledavanju ključnih faktora koji opredeljuju poslovni ambijent (konkurentsku strukturu) i profitabilnost industrije Porterovih 5 konkurentskih sila  Prinos u dugom roku na investirani kapital u određenoj industriji zavisi od pet konkurentskih sila: 1. „Competitive Strategy8 7 8 Slika 1. Opasnost od supstituta 2. Izvor: Michael Porter. odnosno od inovativne sposobnosti preduzeća. Opasnost od novih konkurenata 3. Pregovaračka snaga dobavljača 5. Izvor: Michael Porter. već znanje upravljanja inoviranjem.2. Može se konstatovati da sposobnost inoviranja preduzeća odnosno inovativna praksa postaje najvažniji faktor ekonomske moći preduzeća. Pregovaračka snaga kupaca 4. drugim rečima menadžment inovacijama. Izvor: Michael Porter. „Competitive Strategy“7 Potencijalni novi konkurenti Pregovaračka snaga dobavljača Dobavljači Opasnost od novih konkurenata Dobavljači Pregovaračka snaga kupaca Supstituti Porterovih 5 konkurentskih sila Opasnost od supstituta Postojeća preduzeća u industriji Slika 2.

Strategijski menadžment 10 Konkurentna prednost nacija. „Dijamant teorija“ profesora Michela Portera Tokom 1980 profesor Majkl Porter (Michael Porter). jer su to reforme koje jačaju i oblikuju četiri opisana ugla dijamanta i njihovu međusobnu povezanost. (uveti potražnje).9 Porterova teorija konkurentnosti snažno je delovala na način na koji su vlade. zajednička akcija vladinih i poslovnih institucija je potrebna da bi se stvorilo okruženje koje jača konkurentnost. Studije menadžmenta. objavljenoj 1990. Uz to. široka. nego takođe i od vanjskih faktora i institucija. naučnu i tehnološku infrastrukturu. inovacija i poslova. profesor Majkl Porter (Michael Porter). organizacije i firme u razvijenim zemljama..11. profesor Porter ističe da je koren konkurentnosti u prirodi okruženja u kojem firme deluju. postoji otvorena i snažna konkurencija između lokalnih firmi (strategija i rivalstvo). Mikroekonomske reforme su takođe bitne. uključujući ljudske resurse. Konkretno. i prirodne izvore (uveti faktora). Njegova poruka liderima vlada bila je jasna: Makroekonomske reforme su bitne ali ne i dovoljne da bi se povećala produktivnost. fizičku infrastrukturu. Na takvom tržištu postoji apsolutna sloboda ulaska drugih preduzeća. str. 24 9 .4.10 3.  ako umesto izolovanih industrija postoje klasteri koji obuhvataju sposobne. zemljama u tranziciji i zemljama u razvoju krenule putem konkurentnosti. Faktori proizvodnje su savršeno pokretljivi. Vladimir Vulić. Sposobnost firmi da postignu konkurentnu prednost zavisi ne samo od njihove strategije.2008.  lokalno okruženje omogućava firmama visokokvalitetne i specijalizovane informacije. Ove mikroekonomske reforme se odvijaju na nivou preduzeća. U knjizi. Ekonomski fakultet Podgorica. Postoji savršena informisanost o onom što se događa na tržištu. 1990. investicije i nadgradnju. god.3. visoko kvalitetnih proizvoda i roba. Savršena konkurencija Savršeno konkurentno tržište je ono koje se sastoji od velikog broja nezavisnih malih preduzeća od kojih nijedno nije u mogućnosti uticati na tržišne cene. Postoji snažno međusobno delovanje ova četiri elementa. Njegova poruka preduzećima bila je jednako jasna.  postoji jezgro potrošača sa sofisticiranim potrebama koje omogućavaju kompanijama razvoj inovativnih. 9 Izvor: 19. veća je verovatnoća da će konkurentne firme nastati ako postoje sledeći uslovi:  lokalno okruženje ohrabruje efikasnost. Sva preduzeća nude homogeni proizvod. sa univerziteta Harvard u SAD. novac. Konkurentna prednost nacija. izvršio je opširno istraživanje u svetu kako bi ispitao šeme i determinante za uspeh u razvoju konkurentnosti u 10 zemalja. koje stimuliše stalni pritisak na inovacije i unapređenje u sposobnostima. informacijsku infrastrukturu.3. lokalne dobavljače i preduzeća u povezanim oblastima (povezane i industrije podrške).

Potražnja preduzeća je usled toga savršeno elastična. Treću i. Postoji mogućnost određivanja cena od strane kako ponude tako i potražnje.Od navedenih obeležja samo prva dva čine takvo tržište realnim dok ga treće i četvrto čine teorijskim modelom jer nema ni savršene mobilnosti proizvodnih faktora niti apsolutne informisanosti. faktori uvećanja efikasnosti. Pored ove tri grupe stubova vezanih za merenje globalnog indeksa konkurentnosti. U svim ovim stubovima smo bolje plasirani od proseka za zemlju. makroekonomska stabilnost (gde nam je rang nešto bolji od opšteg) i stub osnovnog obrazovanja i zdravlja gde uživamo daleko najbolji rang od svih 12 stubova (31. Zimbabvea. gde smo lošiji od opšteg ranga i zauzimamo 95. U navedenim uslovima preduzeća su price-takeri uzimajući tržišne cene kao dane. Zbog visokih profita u privrednu granu ulaze i druga preduzeća usled čega se povećava ponuda pa cene padaju. dinamički posmatrano. To su: sofisticiranost funkcionisanja kompanija i njihove strategije. u svetu). Kako je granični prihod jednak ceni to će se dogoditi kada je P=MC. inovativni i faktori sofisticiranosti. Pad tržišnih cena uzrokovaće i pad graničnog prihoda odnosno profita. Postoji veća ili manja ograničenost ulaska i izlaska drugih privrednih subjekata u granu. Privredni subjekti na tržištu nesavršene konkurencije su price makeri. To će se ostvariti u presecištu krive graničnog odnosno prosečnog prihoda i graničnog troška. Tu su i sofisticiranost finansijskog tržišta. Faktore uvećanja efikasnosti čine: visoko obrazovanje i obuka.6. Ono će izabrati onaj obim proizvodnje kod kojeg je ukupni profit najveći a granični profit jednak 0. 4. gde 11 „http://sh.5. postoji još jedna mala grupa od dva indikatora koji se tiču indeksa poslovne konkurentnosti. najvažniju grupu čine samo dva stuba: poslovna sofisticiranost. U svojoj poslovnoj politici se rukovode određivanjem cena i količina. Za razliku od savršeno konkurentnih preduzeća čija je kriva potražnje horizontalna. Zapravo dve najniže ocene sa najnižim rangom su upravo ocene za tržište radne snage i tržište roba gde smo 111 odnosno 114 u svetu od 131 zemlje!! Da nema Etiopije. Osnovne potrebe čine stubovi kao što su: institucije i infrastruktura (gde nam je rang još gori nego što je opšti rang konkurentnosti). Dvanaest stubova konkurentnosti Tih 12 stubova podeljeno je u tri grupe: osnovne potrebe. kriva potražnje preduzeća u nepotpunoj konkurenciji je negativnog nagiba. efikasnost tržišta radne snage i efikasnost tržišta roba. i kvalitet nacionalnog poslovnog okruženja gde je Srbija na 78. tehnološka spremnost. mestu. Kirgistana i nekoliko sličnih zemalja bili bi na samom dnu. 3. veličina tržišta. Pretpostavka te mogućnosti je ograničeni broj privrednih subjekata. mesto na svetu. Preduzeće na tržištu savršene konkurencije rukovodi se načelom maksimalizacije profita. Nesavršena (nepotpuna) konkurencija Tržište nepotpune konkurencije je ono gde: 1.org/wiki/Tr%C5%BEi%C5%A1te“ 10 .wikipedia.11 3. 3. U ova poslednja tri smo lošije rangirani nego nacionalni prosek. 2.

Osnovni mehanizam za stvaranje „jedinstvenog“ ili „unutrašnjeg“ tržišta je harmonizacija tehničkog zakonodavstva. koje danas ima preko 500 miliona potrošača. nestabilnost ekonomske politike i korupcija. i najveći procenat rasta produktivnosti u svetu. Harmonizovani tehnički propisi EU i metode ocenjivanja usaglašenosti proizvoda sa njihovim zahtevima. inflacija.1. Na kraju da pomenem da globalni pregled konkurentnosti objavljuje i rezultate ankete koja se sprovodi svake godine među poslovnim ljudima. mestu. negativno utiču na konkurentnost date zemlje. Kad je o Srbiji reč kao tri najproblematičnija faktora pominju se: neefikasna državna administracija. gde je Srbija na 90.7. Mihailo Crnobrnja. 4. Konkurentnost u drugim zemljama Većina zemalja koje računaju da će biti konkurentne zahvaljujući prirodnim resursima i jeftinoj radnoj snazi. KONKURENTNOST I KVALITET ŽIVOTA 4. Saradnjom sa najrazvijenijim evropskim zemljama može se doći do investicija i otvaranja većeg broja radnih mesta. po mišljenju poslovnih ljudi. odnosno da bi prešla spoljašnje granice kontrolisanog regionalnog tržišta. obezbeđuju slobodno kretanje robe na celokupnom unutrašnjem tržištu EU. nedovoljna ponuda kvalitetne infrastrukture.12 3. stvorili su u protekle tri decenije visoko sposobnu radnu snagu. Sa druge strane Japan i Južna Koreja. Nije racionalno biti u Evropi a ne koristiti prednost ogromnog i veoma uređenog tržišta u svom najbližem okruženju. 21. U ovim zemljama se jaz između bogatih i siromašnih sve više povećava. Da bi se roba plasirala na nekom tržištu. kao i do proizvodnje konkurentnijih proizvoda. protok i prodaja proizvoda. a neefikasnu državnu administraciju čak 14. Od anketiranih se očekuje da ocene 14 faktora. Zemljama Latinske Amerike i Afrike koje imaju bogate prirodne resurse.dr. Manje razvijene evropske zemlje moraju da traže adekvatne odgovore na pitanja koja nameću procesi globalizacije i regionalizacije tržišta. nastala pre više od 50 godina.2008. i restriktivni propisi radnog zakonodavstva predstavljaju daleko manji činilac (ne)konkurentnosti Srbije nego prethodna prva tri. neobrazovne ljudske resurse. Evropsko tržište kao šansa Ideja ujedinjenja Evrope. uključujući potencijale za hidroelektrane. Konkurentnost srpske privrede-izazovi i mogućnosti 11 . zapravo postaju sve siromašnije. EVROPA. Tako su praktično uklonjene unutrašnje granice između zemalja članica EU. a zatim se pravi lista najproblematičnijih faktora koji.5%. poslednja tri pomenuta faktora su kao negatina ocenila samo 3% anketiranih. bakar. i kvalitet nacionalnog poslovnog okruženja. Moguće je bolje živeti samo ukoliko se više proizvodi i više izvozi.su srpske kompanije 102. Zanimljivo je da iz ugla privrednika.10. efikasne visokoobrazovne programe. Dok je prva tri faktora preko 10% anketiranih videlo kao problem. smaragde. bila je motivisana prvenstveno ekonomskim razlozima. koje su razvojni proces započele bez ikakvih prednosti u prirodnim resursima. na svetu. pojednostavljen i ubrzan plasman. proizvođač mora prethodno posedovati neophodne 12 Izvor eKapija. koji zamenjuju sve slične nacionalne propise. prof. sunce u proseku postaju siromašnije.

regiona ili konkurentnost celokupne nacionalne ekonomije. Brojni necenovni faktori imaju i najvažniji uticaj na konkurentnost nekog proizvoda. Zemlje u tranziciji. Najvažnije iskustvo evropskih zemalja u procesu stvaranja „jedinstvenog tržišta EU“ jeste da prvi korak u cilju uspešnijeg poslovanja privrede i povećanja nivoa konkurentnosti kompanija mora da učini kompetentna i odgovorna vlada. 12 . koja zavisi od niza tehničkih i komercijalnih performansi proizvoda koji se nudi u poređenju (konkurenciji) sa sličnim proizvodima drugih proizvođača. kao i zemlje kandidati za članstvo u EU. uz podršku Narodne banke Srbije.2. g. Tek zatim može se postaviti i pitanje uspešne prodaje. utiču direktno na životni standard građana. Konkurentnost se dokazuje mogućnošću plasmana i uspešne prodaje proizvoda na posmatranom tržištu. posebno ističe da su necenovni faktori važniji i uticajniji od cenovnih. rasta zaposlenosti i nacionalnog dohotka. U vezi globalizacije svetske privrede često se pogrešno razume termin „otvoreno tržište“. zakonske propise na konkretnom tržištu i organizovanu državu koja mora da obezbedi odgovarajuće informacije i infrastrukturu za podršku svojoj privredi. godine pod nazivom „Konkurentnost srpske privrede“. koja je rađena 2003. pa moraju predstavljati prioritet svake odgovorne vlade ili ozbiljnijih političkih partija. počiva na velikom broju multidisciplinarnih znanja i na nizu faktora. Konkurentnost nacionalne privrede Konkurentnost nekog proizvoda. a posebno treba istaći: multidisciplinarna znanja. Na Okruglom stolu ekonomista koji je održan 2006.dokaze da proizvodi zadovoljavaju postojeće propise. ali svaki izvoznik na ovo tržište mora dokazati da na svojim proizvodima primenjuje iste one propise koji važe i za proizvode kompanija iz zemalja članica EU. imaju veoma mali broj kompanije koje bi ovaj posao mogle uspešno i efikasno realizovati bez adekvatne podrške države. Neophodan uslov za konkurentnost nekog proizvoda je da on zadovolji zahteve koji se odnose na mogućnost njegove pojave ili „plasmana“ na tom tržištu. tehnologije. Radi toga treba razlikovati pojmove „plasirati“ i „prodavati“. Zemlja ne mora biti članica EU da bi izvozila na ogromno unutrašnje tržište EU. Broj necenovnih faktora je toliko veliki da malo ko može da bude siguran da ih je iscrpno naveo. Jefferson Institute u studiji „Konkurentnost privrede Srbije“. 4. Pitanjima konkurentnosti nacionalne privrede bave se uglavnom ekonomisti. to je razlog što usaglašenost proizvoda sa tehničkim propisima zaista predstavlja najvažniji elemenat konkurentnosti. informacija i neophodnih sertifikata za svoje proizvode. Ne može biti konkurentne nacionalne privrede bez kompetentne državne administracije i bez ispunjavanja prvog i najbitnijeg uslova – a to su konkurentni proizvodi koji zadovoljavaju tehničke i bezbednosne zahteve tržišta. Ekonomska teorija faktore konkurentnosti deli na dve grupe: cenovne i necenovne. kompanije ili nacionalne privrede. Sve ove aktivnosti u vezi konkurentnosti nacionalne privrede. posebno u pribavljanju znanja. kompanije. porasta izvoza.

koji je svojim presudama omogućavao istinsku izgradnju zajedničkog tržišta (a. između ostalog. ukoliko konkurentnost nacionalne privrede i kvalitetet života svojih građana postavlja kao nerazdvojne komponente i svoj glavni cilj. koristeći društveno okruženje i tekovine EU. 81-89). Konkurentnost privrede EU Na sastanku u Lisabonu marta 2000. Rajčević Toma. Svi oni zajedno čine Evropsku mrežu za konkurenciju. ali i za konkurenciju isto tako bitna pravila o poreskom sistemu i približavanju zakonodavstva članica. god. najkonkurentnija i najdinamičnija u svetu. koji sadrži konkretno poglavlje o pravilima konkurencije (čl. pristup Internetu i „on. god. Beograd. Pravo konkurencije Evropske Unije. 68 13 . kako bi u toku naredne decenije (do 2010. str. da strategija povećanja konkurentnosti evropske privrede u budućnosti predstavlja jedan od najvažnijih zadataka zemalja članica Evropske Unije. politički lideri EU su zaključili da je za nadmetanje sa drugim razvijenim ekonomijama u svetu. veoma značajan za povećanje kvaliteta života njihovih građana. Sprovođenje ove politike nalazi se prevashodno u nadležnosti Evropske Zajednice – konkretno Evropske komisije. Osnovna ideja Lisabonske strategije je stvaranje povoljnijih uslova da građani u EU. Beograd.“ Lideri EU su Lisabonskom strategijom utvrdili i zadatke za postizanje ovih ciljeva. 4. Od velikoj je značaja za istinsko funkcionisanje zajedničkog tržišta EU i ostvarivanje četiri slobode (protoka ljudi. mogu samostalno kreirati sopstveni kvalitet života. Njen cilj jeste da doprinese pospešivanju tržišne razmene i daljem izgrađivanju samog tržišta.4. kapitala i usluga). godine) mogla biti ostvarena „privreda zasnovana na znanju. Očigledno.line“ poslovanje. kao jedna od politika EU. Ovakav pristup Evropskog saveta morala bi imati ubuduće i Vlada Srbije.14 13 14 Prokopijević Miroslav. Kancelarija za pridruživanje Evropskoj Uniji. ali i u jurisdikciji anti-monoposlkih tela država članica. Politika konkurencije EU Politika konkurencije. U pitanju je jedna od najrazvijenijih politika Zajednice – njeni pravni postulati. Lisabonska strategija obuhvata i reforme evropskih sistema socijalne zaštite koji moraju biti učinjeni postojanim kako bi buduće generacije koristile njihove pogodnosti. Tom prilikom su usvojili poznatu „Lisabonsku strategiju“ i postavili nove ciljeve i viziju za budućnost EU. obrazovanje.13 Osnov prava konkurencije se nalazi u odeljku VI Ugovora o Evropskoj Zajednici. u osnovi sadrže ideju o izradnji zajedničkog tržišta. Kroz delovanje Evropskog Suda Pravde. robe. Evropska Unija-Uvod.3. a to su: istraživanje. kao uslov za bolji kvalitet života njenih građana. sposobna za stalan rast sa većim brojem boljih radnih mesta i sa višom socijalnom kohezijom. učinio i ono što Rimski ugovor nije – definisao konkurenciju kao „tržišnu utakmicu koja za cilj ima ostvarenje društvenog napretka. apsolutnu tržišnu utakmicu i potpunu slobodu izbora na strani korisnika“. Službeni glasnik. Evropskoj uniji potrebna moderna. efikasna i konkurentna privreda. jasan je pokazatelj složenosti procesa u Uniji. kao i njihova primena i razrada od strane pojedinih organa Unije. ali ne kao čistu. 2005.4.

Član 82. 14 . u meri u kojoj se ugrožava razmena između država članica. zabranjuje samo zloupotrebu dominantnog položaja a ne i njegov nastanak. Ovde se pre svega radi o delatnostima od opšteg interesa i zadovoljavanju vitalnih potreba stanovništva. Član 87.15 15 Vajdenfeld Verner. načelno zabranjuje subvencije koje su protivne slobodnoj konkurenciji na zajedničkom tržištu. je posebno interesantan. Državna pomoć je možda najinteresantnije pitanje u politici konkurencije zato što se država. Sporazumi između preduzeća su regulisani članom 81. god. a na račun i štetu svih poreskih obveznika. Član 86. no ipak može se reći da je i sticanje ovakvog položaja ograničeno kroz kontrolu udruživanja. kao i nekoliko slučajeva kada može biti u skladu sa zajedničkim tržištem. i dobiju bolju robu i usluge. nalazi u stanju da prikuplja poreze od jednih i zatim ta sredstva redistribuira drugima. Vesels Volfgang (izdavači). koja mora da se povinuje njenoj suprotnoj odluci ukoliko određene mere nisu u skladu sa zajedničkim tržištem. utičući na taj način na konkurenciju na zajedničkom tržištu. čime se u izvesnom smislu podstiče razvoj preduzeća i podiže konkurentnost na spoljnjem planu. a to je da omogući da učesnici na tržištu imaju priliku da naprave izbor. propisuje proceduru dok nameće dužnost državi da o svojim merama pomoći (ili njihovoj izmeni) obaveštava Komisiju. Na ovaj način se postiže određena ravnoteža između potrebe pomoći ugroženim i nerazvijenima. Praksa je pokazala da postoji veliki broj različitih sporazuma kojima se može narušiti konkurencija. kao najvećim trgovinskim partnerom. ili putem davanja. pošto u dobroj meri ostvaruje cilj konkurencije. pošto propisuje primenu pravila o konkurenciji na posebne vrste preduzeća u državama članicama. i održavajući u životu preduzeća koja bi bez pomoći propala. Beograd. Ona je pokazatelj koliko jedna dobra i naizgled jednostavna ideja kreiranja zajedničkog tržišta iziskuje rada ne bi li se obezbedila istinski fer utakmica.U aktivnost Komisije odnosno generalnog Direktorata za konkurenciju spadaju još i odnosi sa drugim državama sa kojima se sklapaju sporazumi u cilju regulisanja ove materije. mada samo u meri u kojoj se ne sprečava ispunjenje misija koje su im poverene. Evropa od A do Š. a koje su one koje uz ispunjavanje mnogih uslova mogu da se nađu u režimu kolektivnih i individualnih izuzeća. Komisije i Suda. 2005. što se u državama članicama mahom čini kroz javna preduzeća sa državnom kontrolom. koji je veliki broj puta naročito na ovom polju pomerao granice i izgrađivao pravni poredak EZ. Rimski sporazum pomoć reguliše članovima 87. i narušavanje konkurencije kroz pomaganje loših i neuspešnih. koristeći svoj monopol prinude. U tom domenu najinteresantniji je sa SAD. Bitna je. Fondacija Konrad Adenauer. Poslednja razlika u odnosu na član 81. narušavanje ili ograničavanje konkurencije unutar zajedničkog tržišta. pa uredbe Saveta i odluke Suda propisuju koje su to vrste koje nikada ne mogu biti izuzete od primene sankcije iz člana 81. Treba dodati da je ključno to što član 82. i 88. Značajno je to što član 88. zabranjuje zloupotrebu dominantnog položaja od strane preduzeća na zajedničkom tržištu ili njegovom bitnom delu. je nepostojanje mogućnosti da se učine izuzeci. odluke udruženja kao i dogovorenu praksu koja može da nanese štetu trgovini između država članica. sankcioniše sve sporazume. a čiji su cilj ili posledica sprečavanje. Politika konkurencije je dobar pokazatelj razvoja EU poslednjih decenija kroz praksu Saveta. ali sasvim razumljivo propisuje i tri slučaja kada pomoć nije protivna. koji u stavu 1.

1. ljudska prava i prava manjina. a često i zbog manjih mogućnosti manipulacije ili uticaja na privredu i građane. 15 . Prema definiciji. utiču na to da neke političke strukture često imaju negativan odnos prema tim procesima. imaju i opšte prihvaćene kriterijume. 5.4.. a ne oblikovanju i preradi resursa u fizičkom i hemijskom smislu. koji su neizbežan pratilac savremenog razvoja. Globalizacija svetske ekonomije Savremenu svetsku privredu karakterišu nagle promene koje su vođene. jer ovi procesi u prvi plan stavljaju ekonomiju i konkurentnost privrede. 1997. pre svih. imaju dominantan uticaj. Svi privredni subjekti istovremeno nastoje da inoviraju.5. Individualni ciljevi i shvatanja. Među progresivnim tehnologijama. kako globalnih. Sa druge strane. koji predstavljaju uslov za kreiranje i realizaciju ličnih ciljeva kvaliteta života pojedinca. bilo zbog nerazumevanja razvojnih šansi koje nude savremeni globalni procesi. tako i pojedinačnih promena. zaštita okoline i bezbednost ljudi i imovine. religijskih i obrazovnih faktora. a ne na neka unapred očekivana i teorijski normirana ponašanja. Ekonomski fakultet. Dolazi do „dematerijalizacije ekonomije“ jer se sve 16 Stojanović. sloboda kretanja ljudi. TEHNOLOŠKA RAZVIJENOST KAO VAŽAN USLOV KONKURENTNOSTI NA MEĐUNARODNOM TRŽIŠTU 5. Beograd. Svaka sredina ili društvena grupa. Zbornik radova: Ekonomska teorija u tranziciji. deluje u režimu rastućih prinosa i ima veliku difuziju u skoro sve privredne segmente. da budu različiti i da autonomno kreiraju i biraju svoje poslovne strategije. Najrazličitiji oblici informacionih uticaja su doveli do razgradnje okoštalih organizacionih struktura. proizvodnja je dobila potpuno drugačije oblike. Ona je inicijator svih. god. pre svega. pored ekonomskih. Sada se radi o eksploataciji kreativnosti i ideja. informacija je sadržaj onoga što razmenjujemo sa spoljašnjim svetom dok mu se prilagođavamo i povratno utičemo na njega svojim prilagođavanjem. Kriterijumi kvaliteta života Kvalitet života je pojam koji nije moguće jednoznačno definisati jer zavisi od mnogo kriterijuma. Procesi globalizacije u oblasti ekonomije i komunikacija. Zbog toga se „tržišna igra“ sve više oslanja na imaginaciju i intuiciju. B. Sociološki i politički faktori mogu imati bitan uticaj na formiranje opšteg shvatanja o kvalitetu života kome se teži u jednoj naciji ili u jednoj zemlji u poređenju sa bližim ili širim okruženjem. tehniološkim progresom velikih industrijskih zemalja. Informaciona tehnologija se zasniva na znanju kreativnosti. zaštita zdravlja. Njen finalni proizvod je informacija. zaposlenost. Ovi pokazatelji kvaliteta života mogu biti definisani kao opšti i globalni kriterijumi. nacija ili zemlja. prednjači informaciona koja je približila udaljena tržišta i resurse. jednoobraznosti organizovanja. Takav pristup zahteva da se kao bitne komponente kvaliteta života posmatraju opšti ekonomski pokazatelji i slobode ljudi: nivo nacionalnog dohotka. funkcionisanja i razvoja prema strogo određenim i nepromenljivim kalupima. Napredak na ovom području fundamentalno utiče na zamenu starih i pronalaženje novih načina i metoda organizacije poslovanja i proizvodnje roba i usluga.16Gotovo da nema niti jednog segmenta ljudskog života i praktičnog delovanja gde se uticaj informacionog prodora ne oseća. ujedinila ukuse i potrebe. kulturnih. „Savremeni izazovi ekonomike“.

19 Kiel Discussion Paper 1996. preduzetništvo. novije i raznovrsnije oblike veza između preduzeća.20 Raspoloživi podaci u RZ idu u prilog tvrdnji da je stopa prinosa bila na približno istom nivou u poslednjih 150 godina. u zemljama u razvoju (ZUR) i u značajnoj meri u zemljama u tranziciji (ZUT) ulaganja u ovu vrstu kapitala su bila prilično zapostavljana. Pri tome važno je zapaziti da se kapital kao faktor proizvodnje uglavnom posmatra u realnom tj. putevi itd). uhranjenost. zemlji (šire gledano ovde se podrazumeva i klima. Posledice ovakvih kretanja se najbolje ogledaju kroz proces globalizacije. menadžerskih i organizacionih tehnika. Zato investicije u obrazovanje treba tretirati na isti način kao i investicije u kapitalnu opremu. kreditni kapital. Noviji koncepti razlikuju tri oblika kapitala: fizički kapital (u fizičkom obliku). Povraćaj koji neka zemlja ili preduzeće dobija od investicija u obrazovanje svakako mora sve više biti činilac koji kritično određuje konkurentnost. 1999. mašine. Falling Behind or Catching Up? Devoloping Countries and the Era of Globalization. prisniju saradnju između industrije i nauke. fizičkom obliku (fabrike. Tehnološka razvijenost kao važan uslov konkurentnosti. Finansijski kapital obuhvata novčana sredstva (papirni novac i zlato). inžinjering. rudna i energetska bogatstva) i tehnologiji (nauka. Faktori privrednog rasta i konkurentnosti Osnovna distinkcija faktora privrednog razvoja govori o kapitalu. Ovaj proces karakteriše eliminisanje međunarodnih barijera radi neometanog i brzog protoka proizvoda. kao i neometan tok informacija između privrednih učesnika. Sve ovo naglašava važnost strukturalnih promena unutar svake privrede. National and International Developments in Technology 16 . zdravlje itd. tradicionalnih i drugih razlika.. Savremeni privredni ambijent podrazumeva mnogo širi opseg delovanja međunarodnih faktora pri čemu se pre svega misli na trgovinu i kretanje kapitala. sa jedne. One danas predstavljaju najznačajniji oblik ulaganja u svim razvijenim zemljama (RZ). usled čega su perspektive njihovog ubrzanog razvoja nezadovoljavajuće. pri čemu se fond kapitala višestruko uvećavao. Kada se govori o procesu uvećavanja kapitala u čisto teorijskom smislu. usluga i faktora proizvodnje. i kapitala u fizičkom smislu. 17 18 isto Ognjen Radonjić.. Sigurno je da uspeh postindustrijskog društva najviše zavisi od intelektualnog potencijala koji poseduje.18 5. sa druge strane. nameće se pitanje da li u ovom procesu dolazi do ispoljavanja tendencije smanjenja stopa prinosa novih investicija. radnoj snazi. finansijski i humani kapital. Institut für Weltvirtschaft. Međutim. kao i prirodna. Humani kapital podrazumeva nivo formalnog obrazovanja. Kiel 20 Koopmann. proces globalizacije se shvata i šire kao evolutivni tok u razvoju čovečanstva kojim se približavaju različiti narodi harmonizacijom kulturnih. stečene radne veštine. Munnich. G.značajniji udeo svetskog GDP-a ostvaruje u kreativnim i inovativnim aktivnostima. upravljanje). odnosno integrisanog svetskog tržišta čijim stvaranjem bi se značajno snizili transakcioni troškovi i ubrzao proces međunarodne razmene. religijskih. akcijski kapital i ostale oblike vrednosnih hartija. Obrazovanje je oblik kapitala čiji je uticaj na privredni razvoj veliki.2. Moramo izraziti sumnju u konzistentnost ove podele prvenstveno zbog odvojenog posmatranja i klasifikovanja tehnologije. Suprotno. Radi se o formiranju jedinstvenog. and F.19 Rezultat ulaganja u ljude je povećanje ljudskih sposobnosti i rast efikasnosti procesa donošenja odluka.17Nova tehnološka paradigma podrazumeva pored novih tehnologija.

godine. odgovornost i nadzor. 5. proces privatizacije bivših državnih i društvenih preduzeća u postsocijalističkim zemljama je za sada uglavnom reafirmisao institucionalni osnov kapitalističkog modela preduzeća i preduzetništva. posebno kada se radi o ulozi menadžmenta. te da čak još uvek nije konstituisana definicija „dobrog korporacijskog upravljanja“. te raznim modalitetima upravljanja i kontrole u novoformiranim korporacijama u privredama u tranziciji. 5. U tom smislu korporacijsko upravljanje označava rukovođenje. dužnost i uticaj. Menadžment i korporacijsko upravljanje u postranzicionom periodu Ostvareni nizak nivo konkurentnosti i nezadovoljavajući ukupni učinci bivših društvenih i državnih preduzeća koja su privatizovana govore u prilog teze da se radi o svojevrsnoj distorziji procesa korporacijskog upravljanja (coporate governance) u ekonomijama u tranziciji. S tim u vezi logičnim se nameće sledeće pitanje: da 17 . Preciznije. moć.4. korporacijsko upravljanje i konkurentnost. siva ekonomija.4% godišnje. pri čemu se u osnovi razmatranja nalazi menadžment. bolje reći.9%. U prilog ovim tvrdnjama govore rezultati istraživanja Edvarda Denisona i Ministarstva rada SAD-e u kojima se analiziraju izvori privrednog rasta SAD u periodu 1948-1990. Nova menadžment paradigma i konkurentnost privrede u postranzicionom periodu Posmatran u globalu. Cilj ovog predavanja je da se ukaže na brojna ograničenja koja su umanjila krajnji učinak reformi u zemljama u tranziciji. Takođe.Proizilazi da su se stope prinosa zadržavale na visokom nivou zbog toga što su dinamične i kontinuirane tehnološke promene neprekidno stvarale nove profitabilne mogućnosti proizvodnje i poslovanja. U analiziranom razdoblju nacionalna proizvodnja je rasla po prosečnoj stopi od 3. korporacijsko upravljanje možemo shvatiti kao sistem pomoću koga vlasnici preduzeća (akcionari ili imaoci udela) kontrolišu menadžment kako bi time osigurali maksimilizaciju bogatstva njegovih vlasnika. U jednom novijem izveštaju se može naći da je „dobro korporacijsko upravljanje“ ono koje uzima u obzir sve učesnike u korporaciji u punoj meri (stakeholdersi). učinci bivših društvenih i državnih preduzeća koja su privatizovana. dok je globalna produktivnost faktora učestvovala sa 1. Deceniju dugo tranziciono iskustvo pokazuje da taj proces po pravilu rezultira brojnim negativnim posledicama ekonomske i socijalne prirode (npr.3% godišnje. a malo mogućnosti (i snage) da učini nešto dobro. Međutim. Skoro dve decenije dugo tranziciono iskustvo pokazuje da pojam „korporacijskog upravljanja“ još uvek nije dovoljno jasan. stiče se utisak da je nedovoljno pažnje posvećeno ovom problemu. Da se radi o svojevrsnoj distorziji pokazuju iskustva. posle velike „privatizacione pomame“ u zemljama Istočne i Centralne Evrope pokazalo se da reformisanje socijalizma predstavlja krupan problem i da svaka vlada ima neograničen broj mogućnosti da učini dosta lošeg. 37% rasta proizvodnje SAD-a u posmatranom pedesetogodišnjem periodu se pripisuje akumulaciji kapitala.3. otpuštanje radnika. Rast kapitala (u fizičkom smislu) i rada (rast broja zaposlenih) su kumulativno doprineli 1. U najširem smislu tog pojma. korupcija i slično).

inicijative i sposobnosti da stvarno nadziru upravu i usmeravaju njihov rad u skladu sa njihovim interesima. U otvorenoj i globalnoj privredi produktivnost ne zavisi od toga koje su grane prioritetne i da li su preduzeća iz tih grana. upravu koja radi ili bi trebala da radi samo u interesu vlasnika kapitala? Postavljeno pitanje posebno dobija na značaju pođe li se. U tom smislu može se reći. npr. već kako ih proizvodite. nego je to. crkve. Konkurentnost privrede kao trajno aktuelan problem Konkurentnost je već odavno na nacionalnom nivou postala jedna od najaktuelnijih briga i podjednako zaokuplja kako nerazvijene. promene u strukturi vlasništva neće promeniti ponašanje menadžmenta ako novi vlasnici nemaju dovoljno moći. Efikasno korporacijsko upravljanje. uz istovremeno zadržavanje i dugoročno povećanje realnog dohotka stanovništva. Bolje reći. Na dalje. a i sada je još goruća rasprava u američkim poslovnim i stručnim krugovima oko efikasnosti američkog modela „korporacijskog upravljanja“. Konkurentnost je mera sposobnosti jedne zemlje da u slobodnim i ravnopravnim uslovima proizvede robe i usluge koje prolaze test međunarodnog tržišta. poput jeftine radne snage i prirodnih resursa. pre svega spajanje nove vlasničke strukture s efektivnim menadžerskim strukturama što treba da rezultira adekvatnim korporacijskim uspehom. U savremeno organizovanom društvu niko ne može biti izuzet od principa konkurencije. Tako se. Danas se većina organizacija suočava sa 18 . Naime. Porteru. nije važno koje proizvode proizvodite. a prema kojoj nacionalno bogatstvo nije nasleđeno. te da nije uspostavljen sistem kvalitetnog korporacijskog upravljanja. privatizacija mora stvoriti dovoljan broj vlasnika koji su motivisani za efikasno korišćenje resursa. Porter. Zapadna iskustva nedvosmisleno pokazuju da privatizacija neće sama od sebe rešiti problem korporacijskog upravljanja i menadžerske motivacije. tako i one privredno najrazvijenije zemlje. da glavni cilj privatizacije. Pored toga. u zemljama u tranziciji nije eliminacija državne ili društvene svojine. posebno u poslednjoj deceniji uočavaju veličinu problema korporacijskog upravljanja. od toga kako konkurišu. I dok su tradicionalne teorije konkurentnosti objašnjavale na bazi postulata teorija međunarodne razmene koje potiču od D. brojni su dokazi da i zemlje tržišne privrede. Time se prihvatljivim čini koncept koji je razvio harvardski profesor M. nego partije. od prihvatljive konstatacije da se uzroci nedovoljno brzog oporavka pojedinih preduzeća i privrede u celini u zemljama u tranziciji. s tim da su dva pitanja bitna: odnos između uprave i akcionara i problem transparentnosti. Rikarda i A. jedna je od ključnih pretpostavki uspešnosti privatizacije. još početkom devedesetih rasplamsala. U zemljama u tranziciji podizanje nivoa konkurentnosti i životnog standarda građana je označeno osnovnim ciljem privatizacije.5. Principima konkurencije ne podležu samo preduzeća. Smita. visokoj tehnologiji i inovacijama. po nama. dobrim delom vezuju za činjenicu da menadžment loše radi svoj posao. već pre svega. 5. koji je predložio „novu“ teoriju konkurentnosti. već se stvara strateškim izborom. na koji način i da li uopšte kontrolišu menadžment. u današnjim uslovima globalne ekonomije ta objašnjenja su neprihvatljiva.li akcionari upravljaju efikasno svojom imovinom. istraživački instituti i nacionalne privrede u celini. danas se kao osnova za ekonomski prosperitet i razvoj nameću napredni faktorski uslovi zasnovani na znanju i razvijenoj infrastrukturi. Prema M. prema mišljenju eksperata Svetske banke. ako se u prošlosti razvoj zemlje uglavnom temeljio na komparativnim prednostima.

s tendencijom proizvodnje za poznatog kupca („customer goods“)  kvalitet.Petersa koji ističe da savremeno preduzeće posluje u turbulentnoj sredini. S. a konačna vrednost koju firma stvori meri se iznosom koji su potrošači spremni da plate za njen proizvod.) ističe sledećih šest faktora koji proučavaju potrebu za promenama: promenjena priroda radne snage. telekomunikacioni sistemi. Naime. svetska politika i globalna konkurencija.dinamičnim i promenljivim okruženjem koje od njih zahteva da se prilagođavaju. društveni trendovi. kao što je učetvorostručenje cene nafte. „just in time menagement“)  sva tržišta postaju umnogome fragmentirana. c) povezane firme ili industrije i d) strategija preduzeća. uspešne organizacije će biti one koje se mogu menjati u odnosu na konkurenciju.6. fleksibilnost i adaptibilnost. Ono što je bitno istaći je da „dijamant“ funkcioniše kao sistem u kome svaka determinanta pojačava druge. robotika i fleksibilni proizvodni sistemi imaju veliki uticaj na organizacije koje ih prihvataju. jer zbog poslovne ireverzibilnosti velika preduzeća mogu postati fleksibilnija samo stvaranjem novih. tehnologija. M. odnosno organizacije koje su osposobljene da brzo razvijaju nove proizvode i da ih brzo dopreme na tržište. funkcionisanje jedne firme može se posmatrati kroz odvijanje serije aktivnosti na osnovu kojih ona stvara vrednost za potrošača. ili uz istu efikasnost kroz izvođenje aktivnosti na jedinstven način učiniti da se ostvari veća vrednost za potrošače.Porter je identifikovao četiri atributa države ili regiona koji pojedinačno i kao sistem sačinjavaju tzv. Brojni privredni šokovi. što je moguće postići spajanjem dobrog upravljanja i informatičke tehnologije („zero response time comany“. b) uslovi tražnje. što autonomnijih preduzeća 19 . takođe upozoravaju da organizacije koje propuste da im se prilagode verovatno neće postojati za koju godinu. a to su: a) uslovi faktora proizvodnje. porast jednočlanih domaćinstava. privredni šokovi. dizajn i servis postaju najvažnije komparativne prednosti proizvođača novih proizvoda  zbog izazova tržišta i konkurencije sve su češća restrukturisanja velikih preduzeća – korporacija. odnosno uslugu. Da bi stekla konkurentsku prednost firma mora ili obezbediti istu „vrednost za potrošače u odnosu na konkurenciju uz proizvodnju po nižim troškovima (efikasnije). Promene kao što su: rastući značaj obrazovanja. odnosi u pogledu braka. s tim što:  je vreme postalo središnji faktor i polje konkurentske borbe jer neizvesnost traži brzinu. P. 5. Nova menadžment paradigma U prilog našeg stava da se problem korporacijskog upravljanja treba izvući iz strogo formalno pravnih okvira ukazuju nalazi T. „dijamant“ regionalne produktivnosti. Robbins (1992. što izaziva stalno unapređivanje i primene u čitavom sistemu. Kada je u pitanju konkurencija. opominju da sutrašnjica nije produžena crta jučerašnjeg trenda. Kada je u pitanju konkurentska prednost na nivou nacije. Porter ističe da konkurentska prednost firme proističe iz načina na koji ona organizuje i vrši svoje posebne aktivnosti.. struktura i kvalitet. M. Nova tehnologija kao što su računari. pomaci u preferencijama potrošača i sl.

Mentalni modeli (Mental models) – mentalni modeli su lične paradigme i slike kako svet funkcioniše. dobar izgled. Tzv.). merenja. a konkurencija i informacioni tokovi ujedno čine preduzeće sastavnim delom svetske proizvodnje. pak. Početkom dvadesetog veka menadžer je bio neko ko je odgovoran za rad podređenih označavan je kao „bos“. oštre konkurencije i zahtevnih kupaca opstanak je krajnje neizvestan i uveliko zavisi o svakodnevnoj mobilizaciji i najmanje iskre inteligencije u kompaniji (Matsushita). 20 . ako ne i svi obrazovani ljudi će svoje znanje ispoljavati kao članovi neke organizacije. distribucija. a menadžerima će znanje biti od pomoći da ostvare ciljeve organizacije i da se uspešno nose sa konkurencijom. „šef“. uz istovremene podsticaje unutrašnjeg „preduzetništva“  stare ekonomske ideje o „ekonomiji obima“ se menjaju i te promene zahtevaju tržišnu strukturu i koncentraciju. Znanje je ustupilo mesto znanjima (P. P.  preduzetnički stav (živeti statusom heroja.  strategijsko ponašanje (osmišljavanje. kao i praktično prevođenje tog znanja u konkretne procese. El-Namaki ukazuje da postoje brojni faktori koji utiču na kompetenciju a koji su vezani za funkcije top-menadžmenta. Osim nepredvidivog okruženja. Oni obuhvataju:  lične osobine (solidno prethodno poznavanje funkcije. još je Tejlor smatrao da „vlast“ u fabrici ne treba da bude zasnovana na vlasništvu već na stručnosti.„organizaciji koja uči“ svi zaposleni su odgovorni za lično usavršavanje i učeći proširuju lične sposobnosti. „gazda“. preduzetnički duh) U savremenoj globalnoj i digitalizovanoj ekonomiji. tako da proizvodnja. inkorporiranje inovacija. bilo da je reč o „radniku“ ili direktoru mora da bude spremna da živi u globalnom svetu. kontinuirana edukacija. a obrazovna ličnost današnjice. dinamička percepcija jezgra kompetencije izgradnja kompetencije ljudskih resursa i dr. Lično usavršavanje (Pesonal Mastery) . lična privatnost i drugo). intelektualni kapital preduzeća predstavlja zbir znanja svih pojedinaca. upravljanja. Voditi firmu danas je postalo jako teško. u uslovima revolucionarnih promena i digitalizovane ekonomije organizacije svoju konkurentsku prednost sve više stiču zahvaljujući neopipljivoj imovini (intanginable assets). najčešće prepoznatog kao „intelektualni kapital“. 2. Radikalne promene zahtevaju generativno učenje što podrazumeva napuštanje starih i uvođenja novih oblika kompetencije. i zavisni na svetskom tržištu. moć i vlast. Stoga se kao ključni izazov ekonomije 21. razmena i potrošnja postaju internacionalni. Većina. on je u fabrici značio nivo. komunikacija i operacionalizacija vizije. Zajednička vizija (Shared Vision) – vizija kao jedinstven ideal i pogled na budućnost. To su: 1. unapređivanja i vrednovanja znanja i njegova ekonomski relevantnog pojavnog oblika. Senge je definisao četiri „učećih“ disciplina koje bi svaka organizacija trebalo da razvija ukoliko želi da ima obeležje i da postane „organizacija koja uči“. Međutim. veka nameće potreba definisanja. Danas. 3. gde jača trend malih i srednjih preduzeća  internacionalizacija svih ekonomskih procesa znači da svi ekonomski subjekti postaju međusobno povezani. teži se napuštanju klasične centralizovane organizacije – zato se korporacije decentralizuju i raspadaju na mreže spoljnih i unutrašnjih organizacionih jedinica.Druker). marke proizvoda i u zaštitni zank. efektivno korišćenje znanja se nametnulo kao najizdašniji i postojan izvor konkurentske prednosti preduzeća.

Veliki broj preduzeća nije dobro funkcionisao u sredinama koje su podložne stalnim i dinamičnim promenama.1.predavanje VII fakultet u Beogradu 21 . Preduzeća moraju da promene filozofiju razmišljanja o poslovanju. Timsko učenje (Team Learning) – ljudi moraju da uče kako da rade zajedno da bi postigli zajednički cilj. Ukoliko na vreme anticipiramo sve potrebe i zahteve tržišta. Što se ekonomskog orkuženja tiče. 21 Izvor: www. možemo ostvariti profit. Ona mora da bude pojekcija koja je u svakom slučaju neizvesna. svojstvenim zemljama tržišne privrede mogu rezultovati pozitivnim činjenicama. maksimalni profiti i minimalni troškovi su primarni cilj poslovanja. Prema predviđanjima vodećih stručnjaka iz oblasti ekonomije i menadžmenta. Bolje poznavanje svih kategorija informacionih tehnologija omogućava bolju komunikaciju na svetskom tržištu i povoljne rezultate u međunarodnoj ekonomiji. Zbog toga takva preduzeća nisu ostvarivala profite pa su nestala sa svetskog tržišta. na razvoj sadašnjih preduzeća dominantan uticaj imaće ekonomsko.4. Okruženje i poslovanje Prošlost srpskih preduzeća se može sagledati uz visok stepen pouzdanosti ali budućnost ne može. Neizvesnost poslovanja savremenih preduzeća uslovljena je dinamičnim i složenim okruženjem koje dovodi do novih pravaca u poslovanju. Državna regulativa i politički sistem u zemlji uslovljavaju sinergično delovanje svih faktora okruženja na razvoj poslovnih sistema i uspešan opstanak preduzeća u turbulentnoj sredini.21 6. Na samom početku procesa privatizacije menadžeri u preduzećima su se našli u pasivnoj ulozi koja je veoma brzo poprimila destruktivan karakter. Može se zaključiti da problem konkurentnosti privatizovanih preduzeća ostaje i dalje otvoren. Time je samo otvorena „crna kutija“ i upozoravaju se reformatori i uprave preduzeća na jedan od bitnih aspekata koji je postao žarište i još uvek izvor brojinih problema. Informaciono okruženje ima poseban uticaj na poslovanje preduzeća. Društveni uticaj podrazumeva integraciju ekonomskih i društvenih vrednosti. društveno. a najčešće se vezuje za nizak kvalitet menadžmenta i korporacijskog upravljanja. Na kraju želim da ukažem na esencijalni značaj menadžmenta i korporacijskog upravljanja (sveobuhvatniji pojam) na planu podizanja konkurentske prednosti pojedinih preduzeća i privrede u celini. Da bi se ostvario profit. POSLOVANJE PREDUZEĆA U SAVREMENIM USLOVIMA 6. dostignuća informacione tehnologije i moderni menadžment informacioni sistem. Političko okruženje je veoma bitno. Od presudne važnosti nisu samo posedovanje savremene tehnologije već je veoma važno poznavanje tržišta i njegovih zakonitosti. „Potrošač je kralj“ i tu je poenta čitave priče. Potrebno je upoznati se sa pravilima igre na tržištu. naročito u pogledu donošenja važnih strategijskih odluka. te na rezerve koje efektuiranjem na tim osnovama. moraju se pratiti savremeni trendovi u razvoju nauke i tehnike. informatičko i političko okruženje.

Konkurentska sposobnost i orijentisanost preduzeća Veoma snažan takmičarski nagon i učenje kroz ceo život su faktori koji ljude ispunjavaju. Savremeno preduzeće sve više vremena posvećuje razvoju lidera – ljudi koji mogu da stvore i na druge prenesu viziju i strategiju. naročito liderske veštine. To je određena energija u čoveku koja podstiče njegov konkurentski potencijal. Te informacije u sebi sadrže podatke o tržištu. Konkurentno orijentisano preduzeće je ono preduzeće koje može na tržištu da ponudi kvalitetan proizvod i po povoljnijim uslovima od konkurenata. 6. Svest o neophodnosti promena u poslovanju preduzeća mora stalno da balansira između dva nivoa . informacionih tehnologija i reinžinjeringa. S druge strane.2. nema ni transformacije preduzeća. tehnologiju i kvalitet proizvoda zahtevima savremenog tržišta. Preduzeća se moraju transformisati u liderska preduzeća koja će ostvariti diferentnu prednost na globalnom tržištu. Pošto sadašnja preduzeća svoju aktivnost obavljaju u uslovima složenog okruženja mora se primeniti strategija adekvatna tim uslovima. stvaranja vizije. Takva orijentisanost preduzeća postavlja sebi veće zahteve ali istovremeno budi nove izazove. Strategije u poslovnoj ekonomiji koje nisu dale pozitivne rezultate moraju biti brzo zaboravljene. To je danas veoma teško realizovati jer je konkurencija sve veća. Sistemi koji obezbeđuju ove informacije moraju da budu tako razvijeni da pružaju istinite i realne informacije.3.Opstanak preduzeća i njegov napredak u savremenim uslovima. osposobljavanja ljudi da prihvate neophodnost promena. potrošačima. Prihvatanje rizika nesumnjivo vodi ka većim uspesima i boljim performansama. 6. Moramo se okrenuti onim strategijama koje će biti orijentisane ka ostvarenju konkurentne prednosti na tržištu. Ovako formiran sistem omogućava komunikaciju i pomaže preduzeću da se lako transformiše i uspešnije nosi sa dinamičnim promenama u okruženju Činjenica je da su glavni nosioci promena u preduzeću ljudski resursi. Bez dovoljno produktivnih lidera. TQM. zaposlenima. akcionarima. stvarajući ogroman potencijal za suočavanje sa sve složenijom i dinamičnijom globalnom ekonomijom. Da bi se održao nivo svesti o neophodnosti promena potrebni su sistemi obrade informacija o visokim poslovnim performansama – savremene informacione tehnologije. Razvijanje liderstva je dug proces koji nosi sa sobom i određeni rizik. Takmičarski nagon neprestano podiže nivo znanja i sposobnosti. Taj rizik bi trebalo preuzeti kako bi rezultati bili povoljni. prihvatanje izazova je nešto što je prisutno. Orijentisanost preduzeća 22 . dobavljačima. Proizvod se ne proizvodi samo da bi se prodao već da bi ispunio želje i očekivanja potrošača.period relativnog spokoja i zadovoljstva i period ispunjen inovativnim promenama. konkurenciji i finansijskim rezultatima. Moderna strategija poslovanja podrazumeva ostvarivanje dobrih rezultata koji će biti postignuti najnovijih dostignućima iz oblasti inovacija. zavisi isključivo od mogućnosti preduzeća da prilagodi svoj proizvodni program.

 Orijentacija na tehnologiju – preduzeće u svojoj poslovnoj aktivnosti koristi najsavremeniju tehniku i tehnologiju. što podrazumeva unutrašnje i spoljne uticaje.4. Tehnološka Makrosredina Politička/zakonska Mikrosredina Dobavljači Interno okruženje firme Proizvodnja NIVO 3 Fizička NIVO 2 Konkurencija NIVO 1 Finansije Funkcija marketinga Istraživanje i razvoj Javnost Ekonomska Potrošači Kadrovi Eksterne marketinške usluge npr.  Orijentacija na konkurenciju – preduzeće je svoju poslovnu strategiju usmerilo na konkurentna preduzeća kkao bi uspešnije poslovalo od njih. u definiciji marketinškog okruženja uključuje sve faktore izvan aktivnosti menadžmenta. Slojevi u okruženju 23 . 6. koji se nadovezuju jedan na drugi. Kotler. Struktura faktora okruženja U strateškom planiranju termin okruženje se različito koristi. Razlike između kategorija okruženja ilustruje konceptom slojeva okruženja. marketinga u preduzeću. reklamna agencija Distributeri Demografska Sociokulturološka Slika 3. Orijentacija na proizvode – preduzeće svoju poslovnu aktivnost usmerava na modifikovanje i poboljšanje kvaliteta čitavog proizvodnog programa.  Tržišna orijentacija – preduzeća pridaju podjednaku važnost i potrošačima i konkurenciji – prate šta rade konkurenti a ujedno zadovoljavaju potrebe i zahteve savremenog tržišta. na primer.

McGraw-Hill. Za svaki ključni faktor okruženja. Kirkpatrick C. 6. tehnološka i fizička. 22 23 Russ A. Strateg marketinga treba posebno da sagledava značaj javnosti i obezbedi efikasan odnos sa njenim važnim elementima. To su: promotivna. Basingstoke 25 Jain C.. ekonomska. (1967): Scanning the business environment. dobavljači. Aguilar24 i objavio 1967. 6. Da bi se razvio proaktivni sistem procene neophodno je ustanoviti sistematske postupke. reaktivna i proaktivna. Mikrosredina. političko-zakonska. treba da postoji svest o njegovim trendovima. Browne&Co. april. ad hoc. G.Interno okruženje. i javnost. distribucija. Boston Lancaster G. U studiji je utvrdio da nije bio dovoljno izražen sistematski pristup u praćenju okruženja i da se relativno mali broj kompanija bavio formalnim istraživanjima. prognoziranje i procenu. Jain25ukazuje na faze evolutivnog procesa kroz koji prolaze kompanije u praćenju okruženja. Pod ovim nazivom Russ i Kirkpatrick 22 podrazumevaju interaktivne odnose međuzavisnosti između marketinga i ostalih aktivnosti menadžmenta. kako bi se poboljšale mogućnosti za uspeh organizacije. Tu spadaju: konkurencija. Sistem procene u praksi Sistematska procena okruženja je počela da se primenjuje kao deo procesa planiranja. koji predstavljaju podršku za donošenje strateških odluka. koji je ranije identifikovan. Sincinatti 24 . Massingham L. Sistem procene okruženja Da bi sistem procene okruženja bio efikasan treba da obuhvati sledeće aktivnosti: identifikovanje. potrošači itd. odnosno prikupljanjem specifičnih informacija za specifične svrhe. Postavke za procenu okruženja U sistemu procene Jain26 sugeriše šest ključnih koraka: 1.5.. Massingham23 uključuju i razvijanje i primenu marketinških strategija. London 24 Aguilar J. Macmillan. Makrosredina. godine.1.. 1984 26 Jain C. tek u novije vreme i to u velikim kompanijama Evrope i SAD.5. Journal of Long Rang Planning.5. (1985): Marketing planning and strategy. South Western Publishing Co. a koji su izvan organizacionih granica preduzeća. Vremenom je sve veći broj kompanija počeo da razvija sistem formalnog praćenja. Svaki od njih utiče na strategiju marketinga i zato se moraju sistematski pratiti njihove promene i trendovi. zbog činjenice da je svrha sistema procene poboljšanje planova.2. Jednu od najranijih studija o praćenju okruženja je uradio F.(1984): Environmental scanning: how the best companies do it. Na primer. Lancaster i L. u nadmetanju oko obezbeđenja sredstava za svoje aktivnosti ili oko međusobne saradnje u donošenju odluka. U novijoj studiji. (1982): Marketing Little. Ovaj drugi nivo obuhvata faktore koji utiču na menadžment marketinga. 6. Na faktore ovog nivoa pojedinačna organizacija gotovo da nema nikakv uticaj. To su: socio-kulturološka sredina. (1993): Marketing managment.

Poslednji korak je procena implikacije prethodne analize u odnosu na donošenje strateških odluka. Prognoziranje. Ph. Prognoziranje budućnosti Strateško tržišno planiranje je povezano sa osmišljavanjem budućnosti. planning.2. Problemi u definisanju trendova i teškoće u preciznom predviđanju posledica. 7. 5. Okruženje preduzeća Sada da pretpostavimo da imamo organizaciju sa pravilnom strukturom. a zatim u analizi detaljno ispitati. 27 Kotler. Najrelevantnije trendove za kompaniju treba definisati. ali radi u društvu opterećenom korupcijom i mržnjom među religijama. Moguće uticaje izabranih trendova na sadašnje proizvode i tržište na kojima su prisutni. UTICAJ OKRUŽENJA NA PREDUZEĆE 7. To podrazumeva predviđanje obima i kretanje trendova u budućnosti. zbog složenosti i međusobne povezanosti trendova. (1988): Marketing management: analisys. 4. Razvila je uzajamno poštovanje i poverenje. procesom i ljudima. međutim.5. je dosta težak zadatak koji zahteva specijalne tehnike i kadrove. Naravno. Ne sme se čekati da se opasnost u okruženju pojavi i tek onda reaguje. Kotler27 za ovu procenu sugeriše korišćenje matrice mogućnosti i opasnosti.1. Uslov za to je procena kvaliteta i slabosti kompanije. nacionalnostima i rasama. kao i šanse za uspeh ako se deluje u određenom pravcu. Prava analiza procene okruženja uzima u obzir nekoliko trendova odjednom i procenjuje njihov pojedinačni i unakrsni uticaj. Matrica mogućnosti služi planeru da proceni relativnu atraktivnost koju pruža okruženje. 6.4.3. Analizirati dalje moguće efekte prognoziranih trendova na buduća kretanja vezana za proizvod i tržište: a) pod pretpostavkom da se ništa ne preduzima i b) da na trendove reagujete. 6. sa stanovišta njihove mogućnosti i opasnosti. Prognozirati buduće kretanje trendova posmatranih izolovano. Procena uticaja trendova okruženja Najvažniji razlog zbog koga se procena okruženja i vrši je procena najverovatnijih uticaja na organizaciju. Šta se sada dešava? Može li ta organizacija da se uspešno takmiči na međunarodnom tržištu? Kuda odlazi energija te zemlje? Koliko je energije preostalo ako se sindikati bore sa menadžmentom. ne umanjuju suštinski značaj postupaka procene za spremnije dočekivanje budućnosti. 3. implementation and control. ovo su pojednostavljeni primeri. Isto tako planer treba da proceni i mogući uticaj i eventualnih opasnosti iz okruženja. kao i stepen njihove ozbiljnosti u odnosu na aktivnosti organizacije. 6.5. Prentice-Hall. New Jersey 25 . Planerima tržišne strategije.

konkurenata. Analiza eksternog okruženja  Svaka organizacija. . a vlada se bori sa narodom. a urođeničke vlade se često ponašaju na isti način posle dobijanja nezavisnosti. Okruženje kao selekciona sredina. dijamantima i drugim resursima... Okruženje kao izvor resursa Zavisnost od kritičnih resursa. potrošača. Okruženje neizvesno i teško za razumevanje kada je visoko diferencirano.faza varijacije. Okruženje kao selekciona sredina  Stavlja u fokus konkurenciju za različite resurse  Karakteristične tri faze: . 3. 2. kada posluje u uslovima stabilnog i predvidivog eksternog okruženja.faza selekcije. transformaciji u proizvode i usluge i vraćanju kao outputa u eksterno okruženje“.  Kolektivno nastupanje kroz različite asocijacije koje lobiraju kod vladinih organizacija 26 . sirovine.  Interakcija između eksternog okruženja i preduzeća se ogleda u „Uzimanju inputa iz eksternog okruženja (radna snaga. nacija sa malo prirodnih resursa. Kolonijalne sile su ih eksploatisale. Uporedite uspešne privrede Japana i Švajcarske.  Eksterno okruženje većine preduzeća karakterišu efektivne i radikalne promene. oprema i energija).  Karakteristična su tri modela odnosa preduzeća i eksternog okruženja: 1. Nacije u razvoju ne mogu da upotrebe konstruktivno svoje potencijale zbog svog plemenskog uređenja i unutrašnjih sukoba. . uporedite ih sa nacijama u razvoju koje su bogate naftom. (nisu univerzalno raspoloživi i/ili nisu distribuirani pod jednakim uslovima kao ostali resursi). 2. 7. nestabilno i kada postoji veliki broj veza između njegovih elemenata. Okruženje kao izvor resursa (i informacija). pa i preduzeće (preduzetnička organizacija) je u interakciji sa okruženjem  Preduzeće ima predispoziciju da reaguje na promene u internom okruženju. Okruženje kao osnova zavisnosti 1. Okruženje kao osnov zavisnosti  Zavisnost od dobavljača.faza održanja. 3. Neizvesnost uslovljena nedovoljnom količinom informacija.vojska sa vladom.2. Bez poštovanja i poverenja kuda odlazi novac? U Švajcarsku! Zemlja može biti bogata i rudama i zlatom i plodnom zemljom. gasom. ali ne može uspeti jer su unutrašnji odnosi uništeni.

sindikati.Pretpostavke: Može li se konkurencija prilagoditi promenama okruženja? . izvor: http://www.su. Spoljašnje okruženje Visoke izlazne barijere.Odmazda: Kako će konkurencija Slika 4.su. Ekonomski.yu/Download/strategijski men/16-0408%20analiza%20eksternog%20okruženja02. čak i kad je buduća profitabilnost neizvesna.Spoljašnje okruženje  Kompanija treba da teži najboljoj strategiji  Šta je potrebno da se odgovori na promene spoljašnjem okruženju i šta kompanija poseduje da odgovori tim promenama?  Šta je potrebno kompaniji i šta spoljašnje okruženje poseduje što može da pruži kompaniji? Spoljašnje okruženje Podaci o okruženju:  Demografski: starost. vladina i socijalna ograničenja. nacionalnost.eccf. stepen difuzije  Globalni: nacionalizam.Sposobnosti: odnos i slabih tački . zaposlenost  Ekonomski: raspodela dohotka. strategijski i emocionalni faktori koji uzrokuju da kompanija i dalje ostaje u istoj industriji. inflacija.pdf Slika 4.pdf 28 izvor: http://www.eccf.pdf 27 . veličina domaćinstva. urbanizacija  Politički/Pravni: Zaštita potrošača i čovekove okoline.ac.Budući ciljevi: ciljevi i rizici. Spoljašnje okruženje Podaci o okruženju:  Socijalni i kulturni: konzervatizam. liberalizam. strategijske odnose i mreže.yu/Download/strategijski men/16-0408%20analiza%20eksternog%20okruženja02.Aktuelna strategija: kompetitivne prednosti . intranet. izvor: : http://www. visina kamatne stope.yu/Download/strategijski men/16-04odgovoriti na vaše akcije? 28 08%20analiza%20eksternog%20okruženja02. Obuhvata: specijalizaciju. Spoljašnje okruženje Procena konkurencije . fiksne troškove izlaska (radni ugovori). mogućnost postizanja . materijalizam  Tehnološki: e-tailing. emocionalne povezanosti i/ili istorija.eccf. prisustvo transnacionalnih kompanija kulturne razlike.ac.ac. devizni kurs.su.

nema diferencijacije .produktivnost veoma povećana .visoki fiksni troškovi .visoki troškovi skladištenja .su.različiti konkurenti .Spoljašnje okruženje Eliminisanje konkurencije: . izvor: http://www.yu/Download/strategijski-men 28 .brojna i/ili izjednačena konkurencija .velike strateške zalihe .spor industrijski rast .ac.yu/Download/strategijski-men29 29 izvor: http://www.su.visoke izlazne barijere Slika 5.eccf.eccf.ac.

vremenom se grade pogoni van vršačke opštine. Galenika. predvođeni direktorom Nikolom Gerdecom.3 grama. širi paleta proizvoda humane medicine. Pliva. dolazi do zastoja u razvoju.1. Posle uspešne 1964. Prema najnovijim podacima Hemofarm koncern je akcionarsko društvo sa 100% akcionarskog kapitala. Danas je to koncern koji čine maticna kuca i 21 zavisno preduzece.hemofarm. godine u Vršcu.yu 29 . U godinama koje su usledile. prvi proizvod na domace tržište: Aminopirin od 0.1. njih tridesetak zaposlenih. Trebalo se probiti na tržište gde su bili prisutni vec afirmisani proizvodači . uvodi veterinarski program. Sedište matične kuce je u Vršcu. Dolazi do značajne diversifikacije delatnosti.co. Matična kuca je organizovana po sektorskom principu. Tokom poslednje decenije i po Hemofarm je doživeo pravu ekspanziju.Miodrag Babic koji sa menadžmentom i Upravnim odborom postavlja strateške ciljeve razvoja.1.Krka. Firma koja je iz dana u dan narastala otvarala je prostore za nove poslovne izazove 8. Alkaloid. Pioniri Hemofarma. Sredinom avgusta '73. Pocetkom osamdesetih na čelo Kuće dolazi mladi inženjer tehnologije Miodrag Babić i okuplja tim inventivnih stručnjaka. Osnovni podaci o preduzecu Preduzeće Hemofarm osnovano je 1. Na celu koncerna je predsednik . Profil preduzeća Hemofarm je kuća sa četiri decenije iskustva u proizvodnji lekova. Nakon prvog kruga svojinske transformacije Hemofarm koncern ima ukupno 10301 akcionara od toga 1816 internih akcionara i 8485 eksternih. Lek. Godinu dana kasnije beleži se prvi znacajniji izvoz. plasiralo je te '60. juna 1960. PREDSTAVLJANJE PREDUZEĆA „HEMOFARM“ VRŠAC I UTICAJ OKRUŽENJA NA POSLOVANJE PREDUZEĆA30 8. Rekonstruišu se postrojenja. Hemofarm ulazi u rizik izgradnje nove fabrike. a od devedesetih i do osnivanja kćerinskih preduzeca. Na tom putu pionire Hemofarma čekali su usponi i padovi. Zadatak koji su imali pred sobom bioje težak.1 i 0.Do kraja iste godine registrovano je 26 preparata.8. grana marketinška mreža. a novi razvojni zamah donose tek sedamdesete. 30 WEB prezentacija HEMOFARM www.

8. U to doba izvozna orijentacija nije bila među prioritetima Hemofarmove poslovne politike.3. 30 . obuka novih radnika. tako i onim koji imaju bogato radno iskustvo. Projekat edukacije uposlenih u Koncernu odvija se u skladu sa svetskim standardima kvaliteta serije ISO 9000. Razvoj poslovne mreže i tržišta Prvi Hemofarmov značajan izvoz evidentiran je 1973. Učešće HEMOFARMA u prodaji lekova na domaćem tržištu u 2003. Za ove potrebe obezbeđen je poseban prostor – Hemofarmova Poslovna škola u Vršcu. inoviranje funkcionalnih znanja. Rekordni rezultat je ostvaren 1989. obrazovanje za kvalitet.2. U savremeno opremljenim učionicama prema programu Škole odvijaju se kursevi za korišcenje racunara. Iz tog razloga. da kroz edukativni proces steknu nova znanja i inoviraju postojeća. Opšta analiza poslovanja HEMOFARM je u 2003.32% više u odnosu na isti period u 2002. Viši nivoi stručnog obrazovanja omogućavaju. kako mladim ambicioznim kadrovima. stručno usavršavanje menadžera. godine. Razvoj ljudskih resursa i zapošljavanje Uspešnost u ostvarivanju ciljeva i zadataka razvojne i kadrovske politike Koncerna u velikoj meri zavisi od iskorišćenja radnog i stvaralačkog potencijala njegovih kadrova.1. a u perspektivi program obrazovnih aktivnosti biće proširen i na druge organizacije na teritoriji Banata. što je za 2.. obuka pripravnika. kao i razlicite druge vidove edukacija koji se odvijaju u zemlji i inostranstvu. Prema ostavrenim rezultatima moze se zakljuciti da se koncerna nalazi u polju stabilnog rasta i razvoja i takav trend bi se trebao nastaviti i u buducnosti 8. uprkos složenim uslovima privređivanja. sa najizraženijim porastom VSS i VŠS profila. godini. godini.8. Cilj osnivanja škole bio je optimizacija materijalnih i kadrovskih resursa u segmentu sticanja znanja i veština neophodnih za kvalitetno obavljanje radnih zadataka uposlenih u Koncernu. U drugoj polovini osamdesetih Firma je pocela da beleži rast izvoza. godini iznosilo je 46%. 8. kao i zbog još uvek prisutnog jaza izmedu programa obrazovanja i obrazovnih zahteva procesa rada.2.4. poboljšao svoju poziciju dominantnog proizvodača lekova na domaćem tržištu. Profil zaposlenih Uzimajuci obzir poslednje tri godine dolazimo da zaključaka da je prosečan broj zaposlenih bio 1556 i da je trend da se njihov broj povecava.. Stručna znanja u uslovima intenzivnih tehnoloških i drugih promena imaju naglašeno dinamičku dimenziju. u Hemofarmu se posebna pažnja posvećuje permanentnoj edukaciji kadrova.

Diazepamu .56 i Diklofenaku . Bliskog Istoka.38. Procenat učešća infuzionih rastvora u programu maticne kuce je 11. Uz snažnu stručnu i logističku podršku spreman je za konkurenciju na svetskom tržištu lekova. Kalcijum od 200 mg. Novi preparati dobro su primljeni na tržištu. Famotidinu . koji čine 34 odsto ukupne prodaje u 1999-oj. To je razlog zbog kojeg je Hemofarm International u saradnji sa svojim punktovima u inostranstvu registrovao 313 proizvoda iz svog proizvodnog programa u preko 20 zemalja. 31 .3. balkanskim zemljama. Rec je o Cefaleksinu. a za njom sledi Panfarma koja iz godine u godinu ostvaruje sve evidentniji porast prodaje. budući da je prodaja duplirana u odnosu na '98.1. Trebalo je preusmeriti deo proizvodnje i napraviti izbor proizvoda koji će se dobro pozicionirati na tržištu. Famotidin. koji je ostvario 6.28 odsto ucešca. bilo je šest preparata koji se proizvode u Koncernu. u godini vanredno teških uslova poslovanja. amicilini i linkocini. sudeći po finansijskim pokazateljima. prerastao je u Hemofarm International. Hemofarmov program veterine već godinama je vodeći na domaćem tržištu. zabeležili su tokom prošle godine izuzetan rast. preparatom koji se proizvodi po licenci austrijskog partnera Biochemie. U grupi dvadeset najprodavanijih lekova. Ta poziciju zadržana je i u '99-oj.4. Paleti proizvoda su pridodati minerali u šumećoj formi – Magnezijum od 150 mg. a lider u prodaji u 1999. Proizvodnja i plasman roba široke potrošnje bio je veliki izazov za Hemofarm. Velike izvozne mogućnosti vidi u članicama bivšeg Sovjetskog Saveza.3. na tržištima Afrike. Zabeleženi indeks rasta u ukupnoj realizaciji. Domaće tržište Po plasmanu na domaće tržište Koncern je zauzeo lidersku poziciju u 1999.73. Isti slučaj je i sa Helicocinom. Ni jedan preparat ostalih farmaceutskih kuca do sada se nije pokazao kao značajan konkurent Famotidinu. dobro odrađen. a isti slučaj je i sa dijaliznim programom zavisne kuće Hemomed. Kalcijum plus od 250 mg i Multivita granule sa ukusom jabuke i šumske jagode.43 odsto ucešca. Na domaće tržište prošle godine isporučio je 57 miliona pakovanja lekova. Veliki uspeh ostvaren je prodajom multivitaminskog i mineralnog programa.4. Primat u njoj imala je matična kuća sa 36. odlično se pozicionirao i trenutno je apsolutni lider u prodaji maticne kuce. Hemofarm je vodeći i kada je rec o oftalmološkom programu. Ampicilinu . Linkomicinu sa 5. lek koji se tek treću godinu nalazi na tržištu.21 odsto ucešca. Kine i Latinske Amerike. Antibiotici Hemofarma – cefaleksini. rezultat je dobre procene da se slabi efekti plasmana humanih lekova na domaćem tržištu moraju amortizovati agresivnijim plasmanom roba za koje se cene formiraju po tržišnim uslovima i uvećanjem prisustva na stranim tržištima. zapadnoj i istočnoj Evropi. kadrovski ojačan.5 odsto. 8. godini bila je Multivita sa 6 odsto ucešca u realizaciji matične kuće. sa naglašenijim prodorom na inostrana tržišta. Taj trend nije nastavljen zbog poznatih politicko-ekonomskih prilika. godini. Dobar potez Koncerna je bio je i širenje palete paste za zube Fresh star i uvođenje prve kozmetičke linije za negu zrele kože Missing. Hemofarmovi infuzioni rastvori vodeći su na domaćem tržištu. Ova kćerinska firma prošle godine plasirala je na tržište modifikovan i unapređen arterijskovenski sistem. Realizacija Koncerna u 1999-oj uvećana je za 31 odsto u odnosu na '98-u.godine kada je zabeležen prihod od izvoza u visini od 30 miliona nemackih maraka.3.58. Sektor izvoza. Posao je.

sem toga. Pored postojecih. godini izvezao proizvode i 32 . Banja Luka. HEMOFARM je takode. Istovremeno. a jaka". kontinuelno će prikupljati nove informacije o konkurenciji i iskoristiti prednost učesnika na tržištu koji ima malo tržišno učešce i napada .2. Otvaranjern kancelarija u Vašingtonu zavisnog preduzeca Hemofarm USA Corporation. gde je prodato više od polovine ukupnog izvoza. Makedonije i Republike Srpske.jacanje kompanije na inostranim tržištima je uspešno realizovan.Na stranim tržištima na kojima je Hemofarm vec prisutan konkurencija je sve brojnija i kompleksnija i tu nema tako veliku proizvodno – tehnološku prednost kao kod domaće konkurencije u SCG. Strane farmaceutske kuće su sve prisutnije na domaćem tržištu nastupajući s velikim budžetima. sa sedištem u matičnoj zemlji šaljući poruku koja liči na već oprobanu i uspešnu propagandu tipa "domaća. Panfarma Hemomont. Hemofarm. Pored ustaljenog snabdevanja zemalja bivšeg SSSR-a. Reaguje se tako što se potencira kvalitet HEMOFARMOVIH proizvoda.o. HEMOFARM je usmerio svoje aktivnosti u pravcu jačanja svog prisustva na regionalnom tržištu zemalja jugoistočne Evrope. Domaća konkurencija postaje jača i kompleksnija.o. U postojećoj situaciji Hemofarm uspešno održava poziciju lidera na tržištu i razvija moderne koncepte. Ojačana je mreža marketinških saradnika u Rumuniji i Makedoniji. te se ova činjenica neguje i dalje koristi. Početkom 2003. i preduzimaće se akcije odgovarajuće specifičnim situacijama. U '99-oj realizovani su veliki i finansijski isplativi poslovi. sklopljeni i ugovori čiji ce se pozitivni efekti osećati u godinama koje slede. tehnološke postupke po najvišim svetskirn standardima. Obzirom na navedeno. HEMOFARM je u 2003.Strateški cilj .tržište USA. tim više što je to bio još jedan od načina da se ostvari zasluženi profit. Takode. značajan prodor Koncern je napravio na tržištima zemalja Bliskog Istoka i severne Afrike Mulitivitaminski program naišao je i na odličan odziv u Rumuniji. prisutan na tržištima Afrike i Bliskog istoka. Stanje tržišta sa osvrtom na strana tržišta Farmaceutska industrija u našoj zemlji susreće se sa nizom nagomilanih problema koji se sporo rešavaju. 8. Kod novih ino-tržišta već u okviru preliminarne analize opravdanosti ulaska sagledavaće se postojeća konkurencija i analizirati mogući ulaz novih konkurenata. Najznačajnije ino tržište je Rusija. HEMOFARM će se pozicionirati kao ozbiljna transnacionalna kompanija koja iste te kvalitete poseduje. ali su.osvaja nove segmente tržišta u odnosu na učesnika na tržištu koji ima veliko tržišno učešce i osuđen je da ga brani. a stvoreni su i preduslovi da se u promenjenoj političko-ekonomskoj situaciji izvrši prodor na tržišta Evropske unije. Poseban problem predstavljaju dugovanja javnog sektora sredstava za isporučene lekove i njihova izuzetno teška naplata. godine počeo je sa radom proizvodni pogon u Republici Srpskoj u okviru zavisnog preduzeća d.4. i Hemofarm koncern-Zorka Pharma su za potrošače prepoznatljivi brendovi. gde je paleta plasirana pod trgovinskim nazivom Eurovita. započete su aktivnosti na prodor visokorazvijenog tržišta . od kojih su poslednje dve veliki kupci Hemofarmovog dijaliznog programa. Značajne poslove Hemofarm je ugovorio i sa partnerima iz Sirije i Kine. susednih zemalja Rumunije. rešenja i kulturu koji će mu obezbediti zdrave oslonce za takvu poziciju i u buducnosti. jačanje službe registracije i centra za intelektualnu svojinu sa primerenom strategijom marketinga i prodaje.

8.usluge.. istraživanjima. Što se tiče domaćih firmi tu ne bi trebalo biti problema. Zato Koncern ulazi u 21. ima kadrove koje edukuje i usavršava 33 . ali se koriste i iskustva eminentnih stručnjaka i. istraživanje i projekti Razvojno-istraživacki centar Hemofarm koncerna bavi se razvojem novih proizvoda. malo je verovatno da će se formirati nova preduzeca. kompetentan menadžment i stručna osposobljenost zaposlenih. ugled među kupcima i dobavljačima u zemlji i inostranstvu stalni su cilj i preduslov za dalju razvojnu ekspanziju Hemofarm koncerna. hemije. znanja i ideja doprinosi blagostanju i prosperitetu građana. Uspeh koji postiže uvek deli sa okruženjem – podržava zalaganja u oblasti nauke. 8. iskazanih po bruto principu u vrednosti od 57. proširi svoje prisustvo u inostranstvu i vremenom preraste u multinacionalnu kompaniju.6. po potrebi. doprinosi afirmaciji pozitivnih vrednosti. Jednom rečju. obezbeđivanjem registracija u zemlji i inostranstvu. vek sa velikim ambicijama da se specijalizuje u delatnostima koje obavlja. 8. angažuju istraživači iz brojnih naučnih instituta u zemlji i inostranstvu. Kroz proizvodnju lekova vrhunskog kvaliteta nastalih udruživanjem iskustva. ciljevi i politike preduzeca 8.6. zaokružena paleta lekova. Osnovni problem za Koncern može biti konkurencija spolja ali bi država svojim delovanjem i zakonskim regulativama to trebala da spreči. umetničke i sportske manifestacije.1.5 mil USD čime je zabeležen rast od 47% u odnosu na prethodnu godinu. Oko 100 saradnika bavi se osvajanjem i propisivanjem novih tehnologija. Vizija Kvalitetan proizvodni asortiman. Pojava novih konkurenata Zbog toga što je tržište dobro pokriveno (kako strano tako i domaće) a uzimajući i tešku političku i ekonomsku situaciju. Zato u Razvojno-istraživackom centru rade stručnjaci iz razlicitih oblasti: medicine. Put od ideje do gotovog proizvoda ima više etapa i podrazumeva znanja iz mnogo oblasti. Dodatni garant tome su savremeni model organizovanja. U građenje Novog sveta zdravlja dobro se integrišu i ostale delatnosti Koncerna. farmacije. Misija i vizija. učestvuje u izgradnji.2.3. Rad u Razvojnoistraživackom centru baziran je na sopstvenim potencijalima. tehnologije. Razvoj priozvoda. Misija Ime Hemofarma danas je mnogo više od sinonima za paletu visokokvalitetnih preparata u oblasti humane medicine..5.6.6. biologije. 8. jer HEMOFARM ima savremenu tehnologiju koju redovno menja novijom. U svojoj osnovi Hemofarm je posvećen poboljšanju zdravlja i kvaliteta života ljudi.

Ciljeve se mogu podeliti na osnovne i posebne ciljeve.6. Modifikacija misije Iz prethodne sveobuhvatne analize unutrašnjeg stanja i stanja okruženja i analize misije HEMOFARMA može se konstatovati da je dobro formirana misija. Kao osnovni cilj svakog proizvodnog preduzeća se nameće povećanje dobiti i rast i razvoj preduzeća. 5 Ciljevi preduzeća Ciljevi preduzeća moraju omogućiti ostvarenje misije preduzeća a takođe moraju biti određeni. merljivi i vidljivi da bi njihovo ostvarenje bilo lakše za sve upravljačko-radne strukture i nivoe. tako da neki veliki nedostatci nisu uočeni. osećaj zadovoljstva i blaženstva koji su posledica korišćenjem proizvoda. Uvode se novi proizvodi i tehnologije. HEMOFARM će se u budućnosti orijentisati na svoje potrošace i pružiti im posebnost. 8. Navedene činjenice će još dugo Koncern držati na vodećem mestu u Srbiji a i na širem tržištu i omogućavati mu stabilan rast prodaje u inostranstvu. pokretačke poluge i standardi ponašanja. visoko iznad republičkog proseka • kontinuelno unapređenje kvaliteta proizvoda i radnih uslova • obezbeđenje dividendi akcionarima iznad stopi bankarskih kamata • regulisanje poreza i doprinosa Kako bi se jasno definisalo i usmerilo poslovanje. Ostvarenje misije HEMOFARMA daje za rezultat novi ciklus razvoja i stvaranja koji u svakom novom krugu doseže viši nivo aktivnosti.4. Osnovni su relativno stalni ciljevi koji se redovno utvđuju i ciljevi koji se donose na osnovu trenutne situacije. sa mogucnošću za rast i razvoj na nivou preduzeca sa definišu sledeci ciljevi: • Povecanje obima proizvodnje za 15% na nivou sledece godine • Ulaganje u nove i dodatna edukacija starih kadrova • Rad na motivaciji radnika(ne novčana motivacija) • Povećanje tržišnog ucešća u okruženju za 10% • Integracija odeljenja za kontrolu kvaliteta u proizvodno odeljenje 34 .6. Nova konkurencija bilo da je ona samo potencijalna ili već prisutna mora se ozbiljno prihvatiti i tretirati kao ravnopravan protivnik koji je u stanju da se brzo proširi i oduzme deo tržišta koji se teško kasnije vraća 8. strategija dejstva. U postojećoj misiji zadovoljeni su svi elementi: svrha postojanja. Malim korekcijama i sugestijama misija bi mogla izgledati ovako: HEMOFARM je osnovan sa misijom da stvara i da razvija sebe svoje korisnike i poboljšava kontinuelno svoje okruženje.za svoje potrebe koji su stručni i motivisani i vole svoj posao kao i centar za istraživanje i razvoj novih proizvoda. Osnovne ciljeve utvrđuje Skupština koncerna a odnose se na kvalitet života zaposlenih i opstanak preduzeća kao i njegov stalni rast i razvoj su: • poboljšanje radnih uslova kroz nabavku i usavršavanje postojećih tehnologija • održavanje zarada zaposlenih na najmanje sadašnjem nivou.

Marketing je snažan alat za brzo prilagodavanje uslovima tržišta. tako da se može očekivati promena odnosa u strukturi zaposlenih. Osnovna sredstva su novijeg datuma i odgovaraju potrebama kako samih proizvodnih procesa tako i potrebama koje su vezane za kvalitet i efektivnost proizvodnje. Tromost velikih sistema se ogleda i u lošoj vertikalnoj komunikaciji. Takođe se mora pomno pratiti konkurencija i njene aktivnosti kao i povratne informacije od samih kupaca i korisnika usluga. Informacioni sistem i služba informatike je jedinstvena na ovim prostorima i za korak ispred konkurencije. jer rukovodstvo nije motivisano za neki ozbiljniji odnos sa zaposlenima koji se tada svodi samo na poslovnu dimenziju. međutim u slučaju povećanja proizvodnje i oprema se mora menjati ili kapacitet povecavati (kupovinom neke fabrike ili pravljenjem nove fabrike uz zadržavanje opreme).6.1. prikupljanju podataka.8. To se rešava angažovanjem najkvalitetnijih mladih kadrova putem prethodnog stipendiranja i usavršavanjem kadrova koji su već u firmi.7.6. Pošto stalne i dobre zarade zaposlenih mogu da prouzrokuju otuđenje i ravnodušnost zaposlenih ruovodstvo se ozbiljno bavi problemom motivacije zaposlenih. jer oprema je i sada visoko iskorišcena. a u marketing 35 . Pošto HEMOFARM spada u red velikih preduzeća iz prakse se navodi da mu je olakšano pribavljanje sredstava putem kredita i zajmova i pod povoljnijim uslovima nego drugim. Proces kontrole je ne visokom nivou koji zadovoljava zahteve tržišta kako stranog tako i domaćeg.7. U slucaju Hemofarma rukovodsto je motivisano veoma dobro kao i sami radnici. Za sada ispunjavaju sve zahteve koji se pred njih postavljaju. Mora se voditi racuna o potencijalnim problemima koji moraju biti otklonjeni u samom startu jer kasnije posledice mogu da budu nesagledive. analizi i akcijama koje se na osnovu zaključaka izvode. Struktura zaposlenih je na visokom nivou mada trend sve veće automatizacije i potrebe većeg naučno-istraživačkog rada nameće potrebu za angažovanjem visoko obrazovanih radnika. ali je i jednako važan za upravljanje rizicima. Međutim standardi su sve stroži tako da se mora posedovati najnoviji sertifikat o kvalitetu proizvoda i kvalitetu kontrolne funkcije koji garantuju lidersko mesto u SCG i Jugo-istocnoj Evropi ali i rast rejtinga na internacionalnim tržištima. manjim preduzecima. Osnovni alat u narednom periodu je korišcenje metoda za nenovcanu motivaciju. Koriste se specifičnom opremom koja može zadovoljiti velike porudžbine ali se javlja problem niske fleksibilnosti. Alati za ostvarenje politike preduzeća 8. Marketing se vodi na nivou institucionalnog i proizvodnog. 8. Politika preduzeća Da bi preduzece bilo uspešno i konkurentno ono mora imati pravilno definsanu politiku koja će doprineti ostvarenju misija i ciljeva preduzeca. Marketing Marketing organizacija Hemofarma zasniva se na kontinuiranom istraživanju.

U Hemofarmu na ovim poslovima radi blizu 90 stručnjaka različitih profila: farmaceuta. 8. visoko kvalitetnih. Upravljanje kvalitetom je mreža koja se provlači kroz sve poslove u Hemofarmu i u sebi nosi spoj iskustva. dijetetskih i kozmetičkih sredstava. 8. veterinara. Kreiranje i proizvodnja prepoznatljivih. fiziko-hemičara.aktivnostima učestvuju. Kvalitet ugrađen u svim segmentima poslovanja. hemičara. u svim fazama identifikovanih procesa i na svakom radnom mestu. Multidisciplinarnost omogućava da se stvari sagledaju sa različitih aspekata.. mladih snaga i stručnog rada. već se kroz pokretanje i primenu specificnih programa poboljšanja ostvaruje stalni proces unapređenja zaštite životne sredine.7. Osnovi opredeljenosti Hemofarm koncerna sadržane su u Politici kvaliteta. put su ka dostizanju vrhunskog kvaliteta i njegovom potvrđivanju. osnov je strategije Hemofarm koncerna i odraz uspostavljenog. Snaga Hemofarma se ogleda i u velikom broju predstavništava koje ima po celom svetu. U nastojanju da unapredi sistem kontrole nad uticajima svojih aktivnosti na životnu sredinu. tehnologa.7. uz jasno izraženu opredeljenost za očuvanje i unapredenje životne sredine. Sprovodjenje akcija 36 . Kvalitet Upravljanje kvalitetom obuhvata poslove obezbeđenja i kontrole kvaliteta. 8.2. bezbednih i efikasnih lekova. Zaštita životne sredine Posvećenost poboljšanju zdravlja i kvaliteta života kao etičkim principima obuhvata i zaštitu životne sredine kao deo strategije Hemofarm koncerna. Briga za očuvanje i unapređenje životne sredine prevazilazi poštovanje zakonskih zahteva i propisa. Usaglašenost sa zahtevima standarda ISO 9001: 2000 to i potvrduje.3. Hemofarm koncern je uveo sistem upravljanja zaštitom životne sredine usaglašen sa zahtevima standarda ISO 14001:1996. u njegovoj pripremi učestvuju svi organzacioni delovi koncerna po vertikali i horizontali. Ostvarenje plana se prati na svim nivoima i najmanje kvartalno preduzimaju se mere za eventualno usklađivanje poslovanja. u težnji da se postavljeni zadaci obave na što bolji način.7. a sve u cilju stvaranja kvalitetnog proizvoda kojim ce krajnji korisnik biti zadovoljan.4.5..7. medicinskih. Planiranje Proces planiranja u Hemofarmu je zasnovan na izvođenju godišnjih operativnih planova iz srednjoročnog plana. 8. održavanog i stalno poboljšavanog sistema menadžmenta kvalitetom. kao težnji da se zadovolje potrebe i očekivanja korisnika. Osnovni principi zaštite životne sredine i opšti ciljevi koje Hemofarm koncern želi da postigne izraženi su u Politici zaštite životne sredine Hemofarm koncerna. osim menadžera i zaposleni u koncernu koji se odabrani za pokrivanje ovih aktivnosti po proizvodima i po organizacionim delovima.

a na odgovornim za tu akciju je da se pridržavaju propisanih ciljeva i sredstava koji su dati.7. a to je bilo i ostaje osnovno opredeljenje Koncerna. Akcije se determinišu pomoću: • Cilja zbog kojeg se ta akcija sprovodi • Vremenskom dimenzijom • Opsegom sredstava i ljudskih resursa koji će bitio angažovani Svi navedeni faktori (dimenzije) se mogu sagledati kao budžet koji bi mogao biti upotrebljen na realizaciji konkretne akcije. Internet-a. Pored toga. Poštujuci najsavremenije informaticke koncepte i metodologije. WEB designea). Informacione tehnologije i sistem Služba informatike Hemofarm koncerna je ekipa mladih visokostručnih kadrova sa višegodišnjim iskustvom na polju razvoja i primene informacionih tehnologija (baze podataka.7. kao vitalnim resursima. vec zauzimaju svoje mesto kroz razne projekte. uz primenu i svetskih iskustava.). ostvarili su jedno od najreferentnijih informatickih okruženja. Znanje koje se do sada steklo stavljeno je u funkciju upravljanja znanjem u Hemofarm koncernu. pracenje proizvodnje i sl. Najsavremniji trendovi u razvoju aplikacija. Internet kao poseban izazov treba da donese još efikasnije poslovanje i ostvarivanje koncepta elektronskog poslovanja.8 Predlozi poboljšanja 37 . kao i automatizaciju pojedinih segmenata poslovanja (upravljanje zalihama.7. Visok tehnološki nivo proizvodnje i ostalih segmenata poslovanja nameće i potrebu integracije tih sistema sa poslovnim IS-om. aplikacionih sistema. Globalnu mrežu čini desetak lokalnih računarskih mreža integrisanih preko iznajmljenih linija. objektne metodologije i višeslojne arhitekture.Svaka akcija koja ja posledica poslovne politike i odluka rukovodstva prouzrokuje set promena koje se moraju pratiti. Hemofarm je prisutan širom balkanskog tržišta i u mnogim mestima u svetu.6. računarske mreže i komunikacija. ostvarene su i znacajne finansijske uštede u poslovanju. 8. Primenom ovih tehnologija i adekvatnih softverskih alata za kolaboraciju. Radi zadovoljenja sopstvenih potreba po pitanju Internet servisa kao i za potrebe Internet provajdinga obezbedene su dobre veze ka svetskoj racunarskoj mreži. 8. u razvoju su i novi projekti po pitanju imtegracije svih komunikacionih servisa. U proteklih petnaestak godina izgradili su efikasnu i savremenu informaticku infrastrukturu kako bi pratili dinamičan i brz razvoj Koncerna.25 protokola ali i uz korišćenje savremene Internet tehnologije i VPN-a (virtuelnih privatnih mreža). Time je značajno povećana efikasnost u radu i ostvarena mnogo tešnja i bolja saradnja svih segmenata Koncerna. preko X. Za korak ispred i ubuduce Upravljanje podacima i informacijama. 8. zasnovano je na savremenim informatičkim metodama. Da bi se ostvarilo efikasno poslovanje i korišćenje informacionih resursa izgrađena je i savremena računarska mreža. Posebna pažnja posvecuje se poboljšanju komunikacionih resursa i objedinjavanju svih servisa.

Velika sredstva se odvajaju za dovođenje. stipendiranje. Što se tiče problema koji još mogu da ostave traga na rast i razvoj kompanije je i spojenost funkcije predsednika društva i predsednika upravnog odbora. edukaciju i motivaciju kadrova. Na taj nacin se izbegava zamka koju sa sobom nose velike korporacije a to je tromost i nizak nivo fleksibilnosti.Kao i u svim granama privrede i u ovoj grani je prisutana potreba za efikasnim delovanjem ako se želi stići na vrh. Obe funkcije su jako bitne i moć upravljanja sa njih je zaista velika. Uspešan vid jakog brenda je ASPIRIN koji prevazilazi ime BAYER (firma koja ga proizvodi). Stimulacija i motivacija su preko potrebna. Sve ove akcije daju efekta ali se mora raditi na jacanju brand-a tipa HEMOFARM. Treba izbegavati motivaciju novcem već se bazirati na premisama japanskih modela TQM-a. postavljanje bilborda. objedinjuje sve segmente koncerna kao i njegovu vezu sa spoljnim svetom. održavan je i razvijan od strane stručnih i kompetentnih kadrova koji su vodeći u svojim oblastima. Kao eventualni problem može se javiti i problem zasićenja TOP menadžmenta. jer vodeća struktura je postigla velike uspehe. Informacioni sistem ne samo da je u mogućnosti da odgovori svim zahtevima koji se pred njega stavljaju vec je daleko ispred toga i još dugo vremena će biti. tako da bi za koncern najbolje da sklopi join-venture sa nekom 38 . učešce u TV programima). Koristi savremena okruženja. Takodje ni prosečni radici nisu izuzeti iz ovog problema. Iako se proizvodnja nalazi na visokom nivou trebalo bi se bazirati i na predkontroli ulaznih sirovina a ne na kontroli gotovih proizvoda. Razvoj novih proizvoda je oblast kojoj koncern posvećuje mnogo pažnje i odvajaju dosta sredstava. kako po kvalitetu tako i po učešcu. Marketing je na jako visokom nivou (sponzorisanje sportskih klubova i takmičenja. kao i ulaganje mnogo više napora da bi se tamo ostalo. čiji su efekti daleko efikasniji. Kada se pogleda na strukturu firme oseti se blaga centralizovanost. Ovo je problem koji može imati ozbiljan uticaj na rast i razvoj kompanije u buducnosti. zadrži na liderskoj poziciji. Naime utvrđene pozicije Koncerna na domacem tržištu obavezuju ga da se sa jednim zrelim pristupom i akcijama na tržištu. Takođe zavisnost od te osobe predstavlja rizik koji bi u što skorijoj buducnosti trebao da bude otklonjen razdvajanjem ovih funkcija. pa postoji velika mogućnost da ih je napustio pobednički duh i da njihove vizije ne idu u pravom smeru (zbog dugog angažovanja na nekom problemu ljudi postaju subjektivni). Tim modifikacijama bi bio napravljen kompromis između prednosti koje nosi i korporacija (povoljnije kreditiranje. tako da Hemofarm ima veliki broj kadrova koji pre zaposlenja nisu živeli u blizini ali su se doselili sa porodicama zbog idealnih uslova koji se nude. tako da ta ličnost može u najmanju ruku da samostalno kreira pravac razvoja društva. Uzimajući u obzir kolike su serije sa kojima se radi dolazi do ne malih gubitaka. Naime može se dogoditi da i sam proizvodni input bude nedovoljnog kvaliteta koji je specificiran tako da bez predkontrole dolazimo do slučaja da se u proizvodnom procesu nađe sastojak koji unapred kvalifikuje proizvod kao nezadovoljavajući. Razvoju kadrovskih resursa Hemofarm se ističe među domaćim firmama. pristup novim kreditnim izvorima…) i izmedju prednosti razudjene organizacije. Razvoj novih lekova koji bi predstavljali zapaženo otkriće u svetu medicine košta mnogo više. Mogao bi se koristiti kao model uspešnog poslovnog informatičkog sistema. jer bi to donelo značajnu uštedu sredstava. što je posledica rasta i razvoja koji nije adekvatno podržan od strane uprave koja je trebala da se bazira na na jednom centru vec da se opredeli za više centara upravljanja.

Domaći rukovodioci trebaju unaprediti svoja znanja iz oblasti menadžmenta. ZAKLJUČAK Zadovoljenjem osnovnih ekonomskih principa preduzeće može da ostvari pozitivne poslovne rezultate. Šta znači isceliti? Ponovo nešto učiniti celim. Put koji vodi ka unapređenju kvaliteta poslovanja domaćih kompanija treba tražiti u odgovarajućem korišćenju znanja. što je na žalost u našim uslovima još uvek nedovoljno. Kompetentnost preduzeća biće zaštitini znak u poslovnom svetu..ako ste bolesni. treba posmatrati šta se raspada.Svi problemi prevashodno potiču od jednog uzroka: dezintegracije. lečiš čoveka. Ključna uloga u ovom procesu pripada unapređivanju znanja domaćih menadžera.vrhunskom firmom ili da se opredele za stratešku alijansu. Međutim. državi. 9. to nije dovoljno za dalju budućnost preduzeća u turbulentnom okruženju. bez obzira da li popravljaš auto.ako neko ima neku bolest u glavi. Implementacija integrisanih menadžment sistema u domaćim preduzećima treba da stvori uslove za konkurentsku borbu za opstanak u odnosu na konkurenciju iz inostranstva. Pri dijagnozi. što znači da od njih zavisi ne samo poslovni uspeh preduzeća. Na početku procesa privatizacije menadžeri u preduzećima su se našli u pasivnoj ulozi koja je veoma brzo poprimila destruktivan karakter. a u cilju povećanja produktivnosti kako rada tako i znanja. fiziološki . Svi problemi. Oni podstiču mogućnosti i opasnosti. već i opstanak na tržištu. u funkciji zadovoljenja potreba klijenata. kompanije moraju mnogo ažurnije da razmišljaju o jačanju svoje konkurentnosti. Svetska globalizacija i dinamičko okruženje navode mnoga preduzeća da moraju da uče kako bi se prilagodila nestabilnom svetskom tržištu. Osnovni zadatak obrazovanja iz područja tehnika i veština menadžmenta predstavlja ovladavanje znanjima koja su neophodna da bi se uspešno upravljalo poslovanjem i/ili kompanijom. Domaća preduzeća još uvek nisu dovoljno shvatila da se konkurentska pozicija stvara sa kontinualnim unapređivanjem kvaliteta proizvoda i/ili usluga. Usled procesa globalizacije i regionalizacije tržišta. moramo se pomiriti sa istinom da je veoma teško bilo izgraditi novi tržišni mehanizam na ostacima bivšeg sistema. Integrisati. Preduzeće broj jedan u poslovnom svetu je ono preduzeće koje je na vreme prihvatilo savremene koncepte poslovanja i svoju poslovnu aktivnost prilagodio trenutnim događajima u okruženju. opšte tendencije savremenog poslovanja i naše usmerenje ka tržišnoj ekonomiji. sve u cilju razvoja novih proizvoda i sticanja što bolje pozicije na tržištu. Nešto nije zajedno. Nekompetentna preduzeća veoma brzo propadaju jer nisu uspela na vreme da izvrše transformaciju i prilagode svoju organizacionu strukturu i strategiju zbivanjima na tržištu. preduzeće ili ekonomiju jedne države. psihološki . No. Zbog toga je neophodno u praksi razvijati sisteme sistematskog praćenja okruženja. u automobilu koji vozite. to će neminovno usloviti. Zato je potrebno pratiti šta rade konkurenti i uvek biti za jedan korak ispred njih.. Terapija je – kako to ujediniti. problemi u preduzeću. Ako se imaju u vidu brojna ograničenja privatizacije. pa bi moja krajnja ocena u pogledu 39 . Ujediniti. Poznavanje konkurencije je od izuzetnog značaja za preduzeća. I u srpskom jeziku reč izlečiti se može zameniti rečju isceliti. Procena trendova i promena u okruženju je od suštinskog značaja za strateško planiranje marketinga. nešto ne funkcioniše povezano. Znate li šta su problemi? Problemi su manifestacija dezintegracije.

Iz tog proizilazi da je uspostavljanje uprave sposobnih u privatizovanim preduzećima nužnost u novonastalim uslovima.dostignutog nivoa i kvaliteta korporacijskog upravljanja bila da se taj proces nalazi u fazi adolescencije. a najčešće se vezuje za nizak kvalitet menadžmenta i korporacijskog upravljanja. Od sasvim male fabrike on prerasta u multinacionalnu kompaniju koja poslovanje vrši na cetiri kontinenta i ima oko 2000 zaposlenih ljudi. Hemofarm na nivou SCG predstavlja etalon ili model za uspeh firme. Može se zaključiti da problem konkurentnosti privatizovanih preduzeća ostaje i dalje otvoren. odnosno najveci neprijatelj kompanije je unutar kompanije a ne izvan nje i taj problem ukoliko ne bude rešavan na optimalan način može ugroziti poziciju firme i uništiti prividnu harmoniju koja u njoj vlada. Kao potencijalno najveći problem je slabljenje komunikacije i otuđenja ljudstva. Ubedljivim nastupom na tržištu i nesebičnim zalaganjem zaposlenih postignuti su izuzetni rezultati i početna prednost ostvarena na bazi inovacije je zadržana kao prednost zahvaljujuci odabiru optimalne strategije. 40 .

19. 18.zu/Download/strategijski_men/16-04-08%20analiza %20eksternog%20okruzenja02. 8. 25. Beograd Russ. Ekonomski fakultet. Osnove funkcionisanje savremene ekonomije. Osnove Marketinga. Ekonomski fakultet. Marketing.2008. 6. 27. B. praksa i principi. Aguilar. Falling Behind or Catching Up? Developing Countries and the Era of Globalization.hemofarm. F.D Lancster.org/wiki/Tr%C5%BEi%C5%A1te WEB prezentacija HEMOFARM www.wikipedia. 29. Ognjen: Tehnološka razvijenost kao važan uslov konkurentnosti Rajčević. „Competitive Strategy“ Institut ekonomskih nauka.LITERATURA 1. 20. G. South Western Publishing Co. planning. Beograd Train. Konkurentna prednost nacija Prokopijević Miroslav: Evropska Unija-Uvod. Vladimir Vulić.J. C.11. mr Bogatić S.. Beograd Jain.. 12. London Milosavljević M. Beograd. Egbu. Kiel Koopmann. 22. Tehnički fakultet Zrenjanin. (1988): Marketing management: analisys. 7. 14. II Izdanje. Beograd. Moj pogled na menadžment. Inovacije i preduzetništvo/Inovation and enterpreneurship/. implementation and control. 10. 13.yu WEB prezentacija INTERCITY BROKER www. M. 11. Izvor: 19. Boston Stojanović. Osnovi marketinga. C.co. Institut für Weltwirtschaft. Vesels Volfgang (izdavači): Evropa od A do Š. Browne&Co. 16. Journal of Long Rang planning... 5. Milisavljević. Ph. Zbornik radova: Ekonomska teorija u tranziciji. 17. Macmillan. mr Ćoćkalo D. 9. 2005. 15. 21. 1996. L. Toma: Pravo konkurencije Evropske Unije.. Grmeč – Privredni pregled. 26.. National and International Developments in Technology Kotler. Beograd.su. deseto izdanje... C. Ekonomski fakultet Podgorica Studije menadžmenta Strategijski menadžment Izvor: Michael Porter. Kancelarija za pridruživanje Evropskoj Uniji. 1989 Porter. 2004. (1993): Marketing management.pdf Izvor: http://sh. Novi Sad. Maričić B. Fondacija Konrad Adenauer. Izvor: http://www. Maximising the Impact of Knowledge for Innovation in Gaining Competitive Adventage. Drucker. mr Bešić. (1982): Marketing. Savremena administracija. april 1984. 24. Savremeni izazovi ekonomike. Druker. 2. G.. P. dr Đorđević. 1997. Beograd..eccf. A. 2003. Službeni glasnik. New Jersey Kukic Goran – Center for Public Relations Hemofarm A.icbbg. 4. P. Sincinatti Kiel Discussion Paper 1996.. (1967): Scanning the business environment. Jain. Adižes. 2004. 2004. Majkl (Michael Porter). 3.co. Basingstoke Vajdenfeld Verner. COBRA 2006.. C (1984): Environmental scanning: how the best companies do it. 28. Gligorijević B.ac.. 1990. (1985): Marketing planning and strategy. Radonjić. Massingham... Kirkpatrick. 2005.yu 41 . 23. Prentice-Hall. Beograd dr Đorđević D. Munnich 1999. Tehnički fakultet Zrenjanin. Little. McGraw-Hill. and F.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->