P. 1
Menadzment malog biznisa 5

Menadzment malog biznisa 5

|Views: 214|Likes:
Published by Daniela

More info:

Published by: Daniela on Nov 08, 2010
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

05/29/2014

pdf

text

original

Planiranje

Planiranje - definicija
Planiranje je proces uspostavljanja ciljeva i odlučivanja o aktivnostima i resursima koji su potrebni za njihovu realizaciju. Planiranje podrazumeva da menadžeri unapred dobro promisle o svojim ciljevima i akcijama i da su te akcije zasnovane na nekom metodu, planu, logici, a ne na predosećanju.

Kako slika pokazuje planiranje je prvi od procesa menadžmenta zato što uspostavlja budući pravac delovanja za sve aspekte poslovanja.

Pitanja na koja treba odgovoriti Vlasnik malog poslovanja mora gledati unapred i odgovoriti na pitanja poput: • U kakvom sam poslovanju? • Kako da finansiram svoje poslovanje? • Kakva je moja marketing strategija? • Gde mogu naći potrebne kadrove? • Koju dobit mogu da očekujem? i td. Zašto vlasnik malog poslovanja treba da planira? Planiranje je jedna od najtežih aktivnosti koju vlasnik malog poslovanja mora činiti. Pre delovanja on ili ona moraju znati gde nameravaju da idu i kako da stignu tamo. Planiranje obezbeđuje pravac delovanja, informacije drugima, osnove za promene, načine za delegiranje posla i dr. Dobro razvijen plan može: • voditi vlasnika/menadžera u izvršavanju poslova; • zainteresovati ulagače da ulože novac u Vaše poslovanje; • dati pravac i motivisati zaposlene; • obezbediti kontekst za privlačenje kupaca.

Pitanje:
Šta mislite zašto vlasnici malog poslovanja često zanemaruju planiranje? Mnogi vlasnici malog poslovanja zanemaruju planiranje zato što: smatraju da im svakodnevne aktivnosti ostavljaju malo ili nimalo vremena za planiranje; • strahuju od problema i slabosti koje planiranje može otkriti; • nedostaje im znanje kako da planiraju; • smatraju da buduće promene ne mogu biti planirane.

Tri vrste planiranja će poboljšati prilike za uspeh vlasnika malog poslovanja: 2

strateško planiranje pre započinjanja poslovanja (nastavljajući dalje kada se menjaju postojeće/razvijaju nove strategije) • poslovni plan da privuče ulagače i finansijere (ali i vrsne buduće zaposlene) • stalno operacionalno planiranje i kontrola pošto poslovanje započne da se izvršava.

Strateško planiranje
Strateško planiranje obezbežuje sveobuhvatan dugoročni pravac da pomogne poslovanju da ostvari njegovu misiju. Strateško planiranje se sastoji iz:
• •

uspostavljanja misije i ciljeva i utvrđivanja strategija za njihovo dostizanje.

Vlasnici malog poslovanja treba da praktikuju strateško planiranje za rast i prosperitet poslovanja. Neki primeri strateškog odlučivanja i planiranja su sledeći:
• • • • • • •

Izbor vrste poslovanja za ulazak. Utvrđivanje misije preduzeća. Odlučivanje da li započeti novo poslovanje, kupiti postojeće ili izabrati franšizu. Izbor proizvoda/usluge. Odlučivanje o kupcima i tržišima kojima će malo preduzeće služiti. Određivanje finansijskih potreba. Utvrđivanje kompetitivne prednosti i td.

Misija i ciljevi Misija – definiše šta organizacija treba da ostvari da opravda svoje postojanje. Misija definiše sadašnji poslovno polje delovanja i široko opisuje organizacioni fokus, sposobnosti i aktivnosti. 3

Izjava o misiji najčešće obuhvata informacije koje se odnose na poslovna područja, proizvode i usluge, tržišta, distinktivne kompetencije i indikacije za budući pravac.

Misija - primer X pruža i unapređuje programerske usluge, za finansije i računovodstvo, širokom spektru malih preduzeća u oblastima trgovine i usluga, nudi kvalitetnu i efikasnu uslugu svojim klijentima i stalno poboljšava svoju takmičarsku poziciju. Ciljevi – željena stanja u koja treba dovesti sistem u određenom vremenskom intervalu. Prema opštosti ciljevi mogu biti opšti (široki) i konkretni:
• •

Opšti ciljevi - naša nameravana odredišta. Konkretni ciljevi – šta želimo da ostvarimo, rezultati planiranih aktivnosti. Ovi ciljevi treba da budu specifični, merljivi, ostvarljivi, realistični i vremenski oročeni (eng. SMART – specific, measurable, achievable, realistic and time bound).

U odnosu na planirani vremenski razmak ciljevi mogu biti:
• • •

dugoročni srednjročni i kratkoročni.

U odnosu na obuhvat ciljevi se mogu odnositi:
• •

na celo preduzeće na funkcionalne oblasti i delove preduzeća.

4

Strateški, taktički i operacionalni ciljevi Strateški ciljevi – ciljevi koji prethode formulaciji strategije. Oni ukazuju na akcije i resuse neophodne za opstanak, rast i razvoj preduzeća. Nedostatak jasnih strateških ciljeva neizbežno vodi neuspehu (i boljim mogućnostima za naše takmace). Taktički ciljevi usredsređuju se na to kako da ostvarimo zacrtanu strategiju. Operacionalni ciljevi su usmereni na olakšavanje taktičkih ciljeva i rešavanje novonastalih problema kratkog perioda.

Primer Visoka strukovna škola može uspostaviti strateški cilj da bude lider u obrazovanju određenih tehničkih struka. Ova škola bi, između ostalih, uspostavila taktički ciljeve koji se odnosi na zapošljavanje najboljih profesora u izabranim tehničkim oblastima. Operacionalni ciljevi bi se mogli odnositi na obezbeđenje sredstava za regrutovanje profesora, programe usavršavanja i obuke profesora i td. koji treba da omoguće ostvarenje korespodentnog taktičkog cilja.

Pitanje:
Šta je potrebno razmotriti za utvrđivanje misije i uspostavljanje ciljeva za malo poslovanje? Utvrđivanje misije i uspostavljanje ciljeva za malo poslovanje zahtevaju razmatranje:
• •

spoljnog okruženja i unutrašnjih resursa.

5

Spoljno okruženje Spoljno okruženje se deli na: Opšte ili šire okruženje – razvoj nacionalne ekonomije, finansijsko tržište, političko-pravno okruženje, demografija, kulturno okruženje, standardizacija, razvoj tehnologije i dr. • Blisko okruženje – sastoji se od kupaca i drugih stejkholdera sa kojima je organizacija povezana i takmičara (konkurenata) koji nastoje da postignu što bolji rezultat u tržišnoj utakmici.

Postoje dva pristupa razmatranju bliskog okruženja: Poslovno okruženje se sastoji od činioca untar specifičnog tržišta na kome malo preduzeće deluje. Prema Porteru ovi činioci su: (1) konkurencija, (2) kupci, (3) isporučioci, (4) mogući učesnici i (5) supstituti (zamenjivači). • Drugi pristup razmatra spoljne stejkholdere (zainteresovane strane) koji neposredno ili posredno utiču na preduzeće.

Unutrašnji resursi i tržišno nadmetanje Unutrašnji resursi mogu obuhvatati: Ljudi – uključuju sve zaposlene, menadžere i radnike (nemenadžersko osoblje). Da bi preduzeće bilo kompetitivno ovo osoblje treba da bude kompetentno, motivisano i posvećeno. • Fizički resursi – uključuje zgrade (prostor) opremu, alate, uslužne i distributivne kapacitete, infrastrukturu. Za kompetitivnost preduzeća ovi resursi moraju biti odgovarajuće locirani, u stanju da realizuju odgovarajući proizvod, da funkcionišu sa što je moguće nižim troškovima. • Finansijski resursi – uključuju gotovinu, dugovanja i kapital. Da bi preduzeće bilo kompetitivno, finansije moraju biti odgovarajuće da podrže postojeći nivo

6

aktivnosti i da omoguće postizanje prednosti budućih mogućnosti. • Informacioni resursi - uključuju podatke, informacije i znanje što se odnosi na sva neophodna znanja potrebna ljudima (i fizičkim resursima) da ostvare planirane izlaze. Osnovni zahtevi u vezi informacionih resursa su raspoloživost i pouzdanost.

‘Takmičarska oštrica (prednost u odnosu na konkurente)’ Takmičarska oštrica je posebna karakteristika koja čini naše preduzeće privlačnijim kupcima nego preduzeća naših suparnika. Ako malo preduzeće ima raspoložive i odgovarajuće resurse i ako se oni efektivno koriste, ono ima takmičarsku oštricu u odnosu na svoje suparnike. Malo poslovanje mora uskladiti misiju, ciljeve i resurse sa spoljnim okruženjem da bi bilo delotvorno. Odgovarajuće vrednovanje takmičarske oštrice može činiti planiranje realističnijim i vodi do veće dobiti.

Strategije Strategija – prezentacija načina na koji je preduzeće povezano sa njegovim okruženjem radi definisanja i dostizanja strateških ciljeva i ispunjenja njegove misije. Strateški plan – plan za realizaciju strateških ciljeva organizacije. Osnovno pitanje u uspostavljanju strategija je: Kako poslovanjem treba upravljati da budu ostvareni njegovi ciljevi i ispunjena misija? Strategije se mogu odnositi na celo poslovanje ili na određenu funkcionalnu oblast (npr. marketing, proizvodnju, finansije, razvoj i dr.). 7

Tri osnovne orjentacije usmerene strategije na nivou preduzeća su: strategija rasta – proširuju se aktivnosti preduzeća strategija stabilnosti – nema značajnijih izmena u postojećim aktivnostima preduzeća • strategija smanjenja – aktivnosti preduzeća se smanjuju.
• •

Razvoj i primena strategije Srž razvoja strategije odnosi se na pažljivo razmatranje: (1) proizvoda i usluga koje preduzeće namerava da nudi, (2) kupaca i tržišta kojima će služiti, (3) postizanje takmičarske prednosti (zašto će kupci kupovati naše proivode/usluge) i (4) utvrđivanje prioritetnih proizvoda odnosno tržišta. Svakako pored razvoja strategije, neophodna je (5) njena primena, koja se u praksi pokazala kao znatno teža. Primena strategije obuhvata promenu organizacione strukture, poslovnih procesa, sistema, tehnologije, infrastrukture i drugih komponenti organizacije. Ostale strateške analize, odluke i akcije su u svrhu:
• • • • •

ulaza za prva četiri elementa – praćenja okruženja, istraživanja tržišta, analiza takmičara, analiza kupaca načina merenja efektivnosti prva četiri elementa – finansijski rezultati, učešće na tržištu osnovnih vodiča za svih pet elemenata – vrednosti i verovanja daljeg detaljisanja petog elementa – planovi, budžeti i dr. rešavanje problema i planiranje delovanja da se preskoče prepreke i budu ostvareni odgovarajući rezultati.

Pitanje:
Čemu služi SWOT analiza?

8

SWOT analiza je tehnika analize konkurentnosti preduzeća koja obuhvata sagledavanje: • snaga (eng. strengths) • slabosti (eng. weaknesses) • mogućnosti (eng. opportunities) • pretnji (eng. threates). Ovom analizom se ocenjuju snage i slabosti preduzeća u odnosu na mogućnosti i pretnje okruženja. Jednom kada su uočene značajne snage, slabosti, mogućnosti i pretnje sledeća pitanja treba da budu razmatrana: Kako mogu biti neutralizovane slabosti ili čak prevedene u snage? • Kako mogu biti neutralizovane pretnje ili čak prevedene u nove mogućnosti? • Kako se mogu najbolje iskoristiti snage povezane sa mogućnostima?

Operacionalno planiranje
Zašto isuviše mnogo malih poslovanja trpi neuspeh? Jedan od ključnih činilaca je neodgovarajući menadžment – u obliku ograničenog poslovnog znanja, slabog upravljanja, neadekvatnog planiranja i uopšte neiskustva u vođenju poslovanja. U okviru ove kategorije neodgovarajuće strateško i operacionalno planiranje je jedan od glavnih razloga. Ove vrste planiranja su životne zato što pomažu vlasnicima malog poslovanja da izbegnu skupe promašaje, čuvaju vreme i ishode u pogodnijem i primamljivijem krajnjem proizvodu. Dugotrajni i jednokratni planovi Operacionalno planiranje – uspostavlja dugotrajne i jednokratne planove za ostvarenje ciljeva.

9

Operacionalno planiranje započinje sa uspostavljanjem politika, metoda/procedura i budžeta, koji skupa stvaraju osnovu za nastavak operacionalnih metoda i planiranja. Dugotrajni planovi - Komplet utvrđenih odluka koje se primenjuju za aktivnosti koje se ponavljaju. Čine ih politike, pravila, metode i procedure: Politike – opšte smernice za donošenje odluka. One postavljaju granice unutar kojih se odluka donosi što ukazuje na to koje se odluke mogu ili ne mogu doneti. Pravila – izjave o specifičnim merama koje treba preduzeti u određenoj situaciji. Metode i procedure – vode akcije i odluke i obezbeđuju instrukcije za delovanje unutar okvira i ograničenja koji nalažu politike i pravila.

Pitanje:
Dajte primer nekog poslovnog pravila. Kriterijum ‘mora’ ili ‘ne može’ - Kupcima koji imaju neizmirena plaćanja duža od 90 dana ne može se dati roba na kredit. Kriterijum ‘treba’ - Rutinske greške u procesu treba da budu obrađivane od strane manje iskusnog (nivo 2) osoblja Jednokratni planovi – daju detaljni tok aktivnosti koji se u budućnosti neće ponoviti u istom obliku: Budžeti – detaljni planovi, izraženi u novčanim jedinicama; formalni kvantitativni iskazi o sredstvima dodeljenim za planirane aktivnosti u određenom periodu (npr. godinu dana). Programi – jednokratni planovi koji pokrivaju relativno veliki obim organizacionih aktivnosti i specificiraju glavne faze, njihov redosled, vreme i odgovornosti za svaku fazu. Projekti – delovi programa ili samostalni poduhvati usmereni konačnim ciljevima u budućnosti. 10

Planiranje izvršenja poslovanja Drugi deo operacionalnog planiranja – planiranje da funkcioniše poslovanje, uključuje:
• • • • • • • •

izbor lokacije planiranje operacija i fizičkih resursa izbor izvora snabdevanja za dobra i materijale planiranje zahteva za ljudima uspostavljanje organizacione strukture određivanje načina kako pristupiti tržištu utvrđivanje efikasnog sistema zapisa uspostavljanje vremenskog rasporeda.

Izbor lokacije Proces odabiranja mesta je teško uopštiti pošto svako poslovanje je na neki način posebno u svojoj zahtevnosti. Npr. izbor određene oblasti je važniji za prodaju skijaške opreme ili traktora nego za prodaju računara ili automobila. U odabiranju mesta vlasnik malog poslovanja treba redom istražiti:
• • • •

geografsku oblast grad unutar te oblasti područje unutar tog grada određeno mesto unutar tog područja.

Proces odgovaranja na pitanja u vezi odabira oblasti, grada, područja u gradu i konačnog mesta je marketinško istraživanje. Izbor lokacije za proizvodnu delatnost razlikuje se od lociranja maloprodajnog objekta ili objekta gde se izvršavaju usluge. Ovde treba voditi računa o ponudi radne snage, veličini opštine, prevozu i snabdevanju/isporuci, životnoj sredini (zemljište, voda, vazduh), gorivu i električnoj energiji, da li se pospešuje proizvodnja kroz olakšice i td.

11

Pitanje:
Šta mislite, da li u gradovima, pogotovo velikim, vlasnici malog poslovanja, imaju neograničene opcije po pitanju izbora lokacije i gradnje sopstvenih objekata? Sve manje vlasnici malog poslovanja, u velikim gradovima, su u mogućnosti da u većoj meri utiču na izbor lokacije. Glavni razlog tome je istaknuti trend ka tržnim centrima i privrednim zonama. Kao rezultat tog trenda lokaciju često odabira onaj ko razvija nekretnine, tj. ulaže u građevinsko zemljište, izgrađuje i prodaje zgrade. Ove kompanije proučavaju tržište i odlučuju o spletu prodavnica na osnovama potreba i mogućnosti otkrivenih u marketinškom istraživanju. Planiranje operacija i fizičkih resursa Sposobnost preduzeća da proda proizvod/uslugu zavisi od sposobnosti da proizvede taj proizvod odnosno izvrši uslugu, isto kao od njenog tržišnog potencijala. Dobra selekcija i odgovarajuća veličina tj. pravilno dimenzionisani kapaciteti i infrastruktura su veoma važni. Isuviše mnogo kapaciteta povećava troškove, što smanjuje takmičarsku poziciju preduzeća, isuviše malo kapaciteta smanjuje mogućnosti i uzrokuje gubitak prodaje. Odgovarajuća ravnoteža između obima prodaje i proizvodnje je neophodna. Planiranje započinje sa procenom obima prodaje: Obim prodaje = Količina * Cena Uvrežena je praksa da se za određivanje veličine postrojenja koristi trogodišnja ili petogodišnja prognoza. Međutim, vlasnik malog poslovanja može da zaključi da ova prognoza doseže daleko u budućnost da bi bila realistična. Nakon procenjivanja veličine, vlasnik malog poslovanja treba da uvede proces proizvodnje/izvršenja usluge. Mora se voditi računa 12

da u procesu ne postoje uska grla, kašnjenja, previše interfejsa, nepotrebne petlje, suvišne kontrole, redudantnost podataka i td. Delotvoran proces zahteva da oprema bude razmeštena tako da se ručno manipulisanje materijalom svede na minimum, da se najbolje koristi radno vreme radnika, da nudi prilagodljivost za razvoj. Jedno od krucijalnih pitanja koje se mora razmatrati je kvalitet izlaza, takođe pažnju treba obratiti na zalihe, otpad i životnu sredinu i td.

Pitanje:
Šta mislite, da li vlasnik malog poslovanja mora da kupi svu potrebnu opremu, ili ima i neku drugu mogućnost za izbor? Vlasnik malog poslovanja mora odrediti tip i veličinu opreme koja je potrebna za proces proizvodnje/izvršenje usluge. Pored kupovine opreme, vlasnik može da bira da li je možda bolje unajmiti je putem lizinga. Ovaj izbor između kupovine i lizinga je zasnovan na razlikama u početnim troškovima ulaganja, učincima i troškovima, kao i na poreskim pitanjima.

Izbor izvora snabdevanja za dobra i materijale Vlasnici malog poslovanja imaju limitirane sposobnosti da kupe sirovine, materijale i sve druge ulazne elemente potrebne za proces proizvodnje/izvršenja usluge, u odnosu na velike kompanije. Obično je malim preduzećima teško da se takmiče sa velikim preduzećima po pitanju cena, zato moraju da razmišljaju o drugim činiocima prednosti kao što su jedinstvena usluga, bolji kvalitet, brza isporuka i td.

13

Pitanje:
Da li je za nabavku osnovnih ulaznih elemenata potrebnih procesu cena jedini relevantan kriterijum? Svakako malo poslovanje mora tražiti sve načine da smanji troškove, a jedan od njih je jeftinija nabavka. Izbor izvora snabdevanja će zahtevati da malo poslovanje bude sigurno da su zadovoljeni svi potrebni standardi kvaliteta, uključujući i razmatranje pitanja cene.

Uspostavljanje organizacione strukture Većina malih poslovanja imaju mali broj zaposlenih, tako da je organizaciona struktura veoma jednostavna. Specijalizacija nije izražena - radnici obavljaju širok spektar zadataka, autoritet je koncentrisan na vrhu – vlasnik i menadžer malog poslovanja je često ista osoba a svi radnici njemu ili njoj podnose izveštaj, organizacione jedinice nisu izdiferencirane a koordinacija se najviše obavlja putem međusobnog komuniciranja. Svakako za jednostavne organizacije treba planirati opise radnih mesta, ovlašćenja i odgovornosti, raspored po jedinicama i načine koordinacije. Što je organizacija složenija, pitanja organizacione strukture postaju kompleksnija i odgovarajuće planiranje je neophodno. Ovde treba uvrstiti i probleme u vezi sa promenama, koji su posebno izraženi u preduzećima koja brzo rastu.

Pitanje:
Šta mislite, da li je potrebno definisati organizaciju prema znanjima i veštinama ili osobama? Organizacija se definiše kao grupa ljudi koji rade zajedno kako bi ostvarili zajedničke ciljeve. Vlasnici malog poslovanja moraju planirati koja znanja i veštine su im potrebna kako bi mogli pokušati da unajme ljude koji ta znanja i veštine poseduju. Praviti organizaciju prema osobama nije preporučljivo, čak i u slučaju malih organizacija. 14

Planiranje zahteva za ljudima Planiranje ljudskih resursa može biti jedan od frustrirajućih zadataka sa kojim se mala preduzeća suočavaju, kada poslovanje nije dovoljno veliko i jako da lako unajmi potrebne stručnjake. Neka važna pitanja koja treba razmotriti su: • Koliko radnika je potrebno? • Gde naći potrebne kadrove? • Koliko objektivno oni mogu biti plaćeni? i td.

Finansijsko planiranje Finansijsko planiranje može biti jednostavnije ili vrlo kompleksno, ali u najmanjem uključuje sledeće:
• • •

Proračun prihoda i rashoda. Proračun investicionih ulaganja Pronalaženje izvora finansiranja.

Potrebno je imati na umu dva bitna ograničenja finansijskog planiranja: Svi proračuni zavise od procena šta će se dogoditi u budućnosti. Međutim, niko ne može tačno predvideti šta će se dogoditi, tako da proračun ne može biti bolji od procena. Zato vlasnik malog poslovanja treba biti što temeljitiji u svojim nastojanjima da pripremi upotrebljive operacionalne planove. Proračun ne može objasniti učinke neopipljivih kvaliteta ili nepredvidivih događaja. Ne može odražavati koliko vlasnik mora biti vešt i sposoban, niti može odražavati timski rad i moral. Proračun se može baviti samo onim budućim događajima koji se mogu izraziti u poslovnim jedinicama.

15

Prihodi i rashodi Prihodi su esencijalni neko poslovanje. Nije teško da razumemo zašto: ako nema prihoda, nema poslovanja. Obezbeđenje proizvoda/usluga vrednovanih od kupaca je osnovni način na koji malo poslovanje proizvodi prihod. Velike kompanije izvode prihode i iz investicionih aktivnosti, ali to ovde neće biti predmet razmatranja. Strategija prihoda se razvija sa ulazom iz različitih poslovnih aktivnosti, uključujući pre svega marketing, prodaju i usluge kupcu. Prihodi se moraju ostvariti na troškovno efektivan način. Ovo znači da su rashodi poslovanja, obračunati u određenom vremenskom periodu, manji od prihoda koji to poslovanje ostvaruje. Razlika između prihoda i rashoda daje dobit (ili gubitak). Osnovna svrha nekog poslovanja je dobit, i osnovna jednačina poslovanja je: DOBIT = PRIHOD – RASHOD

Pitanje:
Šta je prvi korak da bi smo proračunali dobit, procenjivanje prihoda ili rashoda? Vlasnik malog poslovanja treba da započne realističnu procenu prihoda i onda da otkrije kako da posluje na troškovno efektivan način. Investiciona ulaganja Investiciona ulaganja, shvaćena kao ulaganja u sredstva od kojih se očekuju efekti u dužem vremenskom periodu, mogu se podeliti na:

16

• •

ulaganja u stalnu imovinu ulaganja u trajna obrtna sredstva.

Ulaganja u stalnu imovinu obuhvataju sva ulaganja u određena prava nekretnine, postrojenja, opremu i biološka sredstva , koja će tokom dužeg vremenskog perioda biti na raspolaganju preduzeću i čiji se efekti očekuju u dužem periodu od jedne godine. Ova ulaganja su fizički vezana u preduzeću.

Pitanje:
Kako smo ranije nazivali nekretnine, postrojenja, opremu i biološka sredstva? Osnovna sredstva. Naziv je promenjen 2004, uvođenjem međunarodnih standarda finansijskog izveštavanja. Pod ulaganjem u trajna obrtna sredstva podrazumeva se vezivanje sredstava u dužem periodu od jedne godine i ova ulaganja predstavljaju razliku između poslovanjem uslovljenih obrtnih sredstava (zalihe, potraživanja od kupaca, gotovina) i izvora obrtnih sredstava (obaveze). Ova sredstva su vrednosno vezana u preduzeću. Izvori finansiranja Izvori finansiranja pokazuju poreklo sredstava iz kojeg će svako konkretno ulaganje biti finansirano. Osnovno pravilo prilikom strukturiranja izvora finansiranja je da svakom ulaganju u određenom razdoblju odgovara istovetna veličina raspoloživih finansijskih sredstava. Osnovna podela izvora finansiranja je:
• •

korišćenje vlastitih izvora finansiranja korišćenje izvora finansiranja drugih.

17

Vlastiti izvori finansiranja Ovo su uložena sredstva od strane vlasnika. Osnovna karakteristika ovih izvora finansiranja je sledeća: to su najsigurniji izvori finansiranja visina obaveza prema izvorima finansiranja zavisi od ostvarenog rezultata • omogućavaju veću elastičnost i samostalnost u vođenju poslovne politike.
• •

Korišćenje izvora finansiranja drugih U opštem slučaju postoje dva načina kako da finansiramo poslovanje van sopstvenih izvora: • ulagači kapitala – koji postaju suvlasnici poslovanja tj. imaju određeni udeo u vlasništvu; • zajmodavci – koji obezbeđuju novac za određeno vreme po utvrđenoj kamatnoj stopi.

Pitanje:
Šta su poduhvatni (eng. venture) kapitalisti? Poseban tip ulagača – poduhvatni kapitalisti – daju kapital za novo poslovanje, stičući udeo u vlasništvu. Oni obično traže one preduzetničke poduhvate za koje procene da imaju potencijal za brz i visok rast.

Pitanje:
Ko mogu biti zajmodavci? Spisak mogućih zajmodavaca se proteže od banaka, preko drugih finansijskih društava, osiguravajućih društava, sve do prijatelja i rodbine. Takođe, određeni vladini organi mogu da daju zajmove, i to vrlo povoljne, pospešujući time mali biznis. U određenim slučajevima (pre svega kada imaju dobar kreditni bonitet) i isporučioci mogu da kreditiraju malo poslovanje.

18

19

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->