You are on page 1of 20

Planiranje

Planiranje - definicija

Planiranje je proces uspostavljanja ciljeva i odlučivanja o


aktivnostima i resursima koji su potrebni za njihovu realizaciju.

Planiranje podrazumeva da menadžeri unapred dobro promisle o


svojim ciljevima i akcijama i da su te akcije zasnovane na nekom
metodu, planu, logici, a ne na predosećanju.

Kako slika pokazuje planiranje je prvi od procesa menadžmenta


zato što uspostavlja budući pravac delovanja za sve aspekte
poslovanja.
Pitanja na koja treba odgovoriti

Vlasnik malog poslovanja mora gledati unapred i odgovoriti na


pitanja poput:
 U kakvom sam poslovanju?
 Kako da finansiram svoje poslovanje?
 Kakva je moja marketing strategija?
 Gde mogu naći potrebne kadrove?
 Koju dobit mogu da očekujem? i td.

Zašto vlasnik malog poslovanja treba da planira?

Planiranje je jedna od najtežih aktivnosti koju vlasnik malog


poslovanja mora činiti. Pre delovanja on ili ona moraju znati gde
nameravaju da idu i kako da stignu tamo. Planiranje obezbeđuje
pravac delovanja, informacije drugima, osnove za promene, načine
za delegiranje posla i dr.

Dobro razvijen plan može:


 voditi vlasnika/menadžera u izvršavanju poslova;
 zainteresovati ulagače da ulože novac u Vaše
poslovanje;
 dati pravac i motivisati zaposlene;
 obezbediti kontekst za privlačenje kupaca.

Pitanje:
Šta mislite zašto vlasnici malog poslovanja često zanemaruju
planiranje?

Mnogi vlasnici malog poslovanja zanemaruju planiranje zato što:

 smatraju da im svakodnevne aktivnosti ostavljaju malo


ili nimalo vremena za planiranje;
 strahuju od problema i slabosti koje planiranje može
otkriti;
 nedostaje im znanje kako da planiraju;
 smatraju da buduće promene ne mogu biti planirane.

Tri vrste planiranja će poboljšati prilike za uspeh vlasnika malog


poslovanja:

2
 strateško planiranje pre započinjanja poslovanja
(nastavljajući dalje kada se menjaju postojeće/razvijaju
nove strategije)
 poslovni plan da privuče ulagače i finansijere (ali i
vrsne buduće zaposlene)
 stalno operacionalno planiranje i kontrola pošto
poslovanje započne da se izvršava.

Strateško planiranje

Strateško planiranje obezbežuje sveobuhvatan dugoročni pravac


da pomogne poslovanju da ostvari njegovu misiju.

Strateško planiranje se sastoji iz:

 uspostavljanja misije i ciljeva i


 utvrđivanja strategija za njihovo dostizanje.

Vlasnici malog poslovanja treba da praktikuju strateško planiranje


za rast i prosperitet poslovanja. Neki primeri strateškog odlučivanja
i planiranja su sledeći:

 Izbor vrste poslovanja za ulazak.


 Utvrđivanje misije preduzeća.
 Odlučivanje da li započeti novo poslovanje, kupiti
postojeće ili izabrati franšizu.
 Izbor proizvoda/usluge.
 Odlučivanje o kupcima i tržišima kojima će malo
preduzeće služiti.
 Određivanje finansijskih potreba.
 Utvrđivanje kompetitivne prednosti i td.

Misija i ciljevi

Misija – definiše šta organizacija treba da ostvari da opravda svoje


postojanje.

Misija definiše sadašnji poslovno polje delovanja i široko opisuje


organizacioni fokus, sposobnosti i aktivnosti.

3
Izjava o misiji najčešće obuhvata informacije koje se odnose na
poslovna područja, proizvode i usluge, tržišta, distinktivne
kompetencije i indikacije za budući pravac.

Misija - primer

X pruža i unapređuje programerske usluge, za finansije i


računovodstvo, širokom spektru malih preduzeća u oblastima
trgovine i usluga, nudi kvalitetnu i efikasnu uslugu svojim klijentima
i stalno poboljšava svoju takmičarsku poziciju.

Ciljevi – željena stanja u koja treba dovesti sistem u određenom


vremenskom intervalu.

Prema opštosti ciljevi mogu biti opšti (široki) i konkretni:

 Opšti ciljevi - naša nameravana odredišta.


 Konkretni ciljevi – šta želimo da ostvarimo, rezultati
planiranih aktivnosti. Ovi ciljevi treba da budu
specifični, merljivi, ostvarljivi, realistični i vremenski
oročeni (eng. SMART – specific, measurable,
achievable, realistic and time bound).

U odnosu na planirani vremenski razmak ciljevi mogu biti:

 dugoročni
 srednjročni i
 kratkoročni.

U odnosu na obuhvat ciljevi se mogu odnositi:

 na celo preduzeće
 na funkcionalne oblasti i delove preduzeća.

4
Strateški, taktički i operacionalni ciljevi

Strateški ciljevi – ciljevi koji prethode formulaciji strategije. Oni


ukazuju na akcije i resuse neophodne za opstanak, rast i razvoj
preduzeća. Nedostatak jasnih strateških ciljeva neizbežno vodi
neuspehu (i boljim mogućnostima za naše takmace).

Taktički ciljevi usredsređuju se na to kako da ostvarimo zacrtanu


strategiju.

Operacionalni ciljevi su usmereni na olakšavanje taktičkih ciljeva i


rešavanje novonastalih problema kratkog perioda.

Primer

Visoka strukovna škola može uspostaviti strateški cilj da bude lider


u obrazovanju određenih tehničkih struka.

Ova škola bi, između ostalih, uspostavila taktički ciljeve koji se


odnosi na zapošljavanje najboljih profesora u izabranim tehničkim
oblastima.

Operacionalni ciljevi bi se mogli odnositi na obezbeđenje sredstava


za regrutovanje profesora, programe usavršavanja i obuke
profesora i td. koji treba da omoguće ostvarenje korespodentnog
taktičkog cilja.

Pitanje:

Šta je potrebno razmotriti za utvrđivanje misije i uspostavljanje


ciljeva za malo poslovanje?

Utvrđivanje misije i uspostavljanje ciljeva za malo poslovanje


zahtevaju razmatranje:

 spoljnog okruženja i
 unutrašnjih resursa.

5
Spoljno okruženje

Spoljno okruženje se deli na:

 Opšte ili šire okruženje – razvoj nacionalne ekonomije,


finansijsko tržište, političko-pravno okruženje,
demografija, kulturno okruženje, standardizacija, razvoj
tehnologije i dr.
 Blisko okruženje – sastoji se od kupaca i drugih
stejkholdera sa kojima je organizacija povezana i
takmičara (konkurenata) koji nastoje da postignu što
bolji rezultat u tržišnoj utakmici.

Postoje dva pristupa razmatranju bliskog okruženja:

 Poslovno okruženje se sastoji od činioca untar


specifičnog tržišta na kome malo preduzeće deluje.
Prema Porteru ovi činioci su: (1) konkurencija, (2)
kupci, (3) isporučioci, (4) mogući učesnici i (5)
supstituti (zamenjivači).
 Drugi pristup razmatra spoljne stejkholdere
(zainteresovane strane) koji neposredno ili posredno
utiču na preduzeće.

Unutrašnji resursi i tržišno nadmetanje

Unutrašnji resursi mogu obuhvatati:

 Ljudi – uključuju sve zaposlene, menadžere i radnike


(nemenadžersko osoblje). Da bi preduzeće bilo
kompetitivno ovo osoblje treba da bude kompetentno,
motivisano i posvećeno.
 Fizički resursi – uključuje zgrade (prostor) opremu,
alate, uslužne i distributivne kapacitete, infrastrukturu.
Za kompetitivnost preduzeća ovi resursi moraju biti
odgovarajuće locirani, u stanju da realizuju
odgovarajući proizvod, da funkcionišu sa što je
moguće nižim troškovima.
 Finansijski resursi – uključuju gotovinu, dugovanja i
kapital. Da bi preduzeće bilo kompetitivno, finansije
moraju biti odgovarajuće da podrže postojeći nivo

6
aktivnosti i da omoguće postizanje prednosti budućih
mogućnosti.
 Informacioni resursi - uključuju podatke, informacije i
znanje što se odnosi na sva neophodna znanja
potrebna ljudima (i fizičkim resursima) da ostvare
planirane izlaze. Osnovni zahtevi u vezi informacionih
resursa su raspoloživost i pouzdanost.

‘Takmičarska oštrica (prednost u odnosu na konkurente)’

Takmičarska oštrica je posebna karakteristika koja čini naše


preduzeće privlačnijim kupcima nego preduzeća naših suparnika.

Ako malo preduzeće ima raspoložive i odgovarajuće resurse i ako


se oni efektivno koriste, ono ima takmičarsku oštricu u odnosu na
svoje suparnike.

Malo poslovanje mora uskladiti misiju, ciljeve i resurse sa spoljnim


okruženjem da bi bilo delotvorno.

Odgovarajuće vrednovanje takmičarske oštrice može činiti


planiranje realističnijim i vodi do veće dobiti.

Strategije

Strategija – prezentacija načina na koji je preduzeće povezano sa


njegovim okruženjem radi definisanja i dostizanja strateških ciljeva
i ispunjenja njegove misije.

Strateški plan – plan za realizaciju strateških ciljeva organizacije.

Osnovno pitanje u uspostavljanju strategija je:

Kako poslovanjem treba upravljati da budu ostvareni njegovi ciljevi


i ispunjena misija?

Strategije se mogu odnositi na celo poslovanje ili na određenu


funkcionalnu oblast (npr. marketing, proizvodnju, finansije, razvoj i
dr.).

7
Tri osnovne orjentacije usmerene strategije na nivou preduzeća
su:

 strategija rasta – proširuju se aktivnosti preduzeća


 strategija stabilnosti – nema značajnijih izmena u
postojećim aktivnostima preduzeća
 strategija smanjenja – aktivnosti preduzeća se
smanjuju.

Razvoj i primena strategije

Srž razvoja strategije odnosi se na pažljivo razmatranje: (1)


proizvoda i usluga koje preduzeće namerava da nudi, (2) kupaca i
tržišta kojima će služiti, (3) postizanje takmičarske prednosti (zašto
će kupci kupovati naše proivode/usluge) i (4) utvrđivanje
prioritetnih proizvoda odnosno tržišta.

Svakako pored razvoja strategije, neophodna je (5) njena primena,


koja se u praksi pokazala kao znatno teža. Primena strategije
obuhvata promenu organizacione strukture, poslovnih procesa,
sistema, tehnologije, infrastrukture i drugih komponenti
organizacije.

Ostale strateške analize, odluke i akcije su u svrhu:

 ulaza za prva četiri elementa – praćenja okruženja,


istraživanja tržišta, analiza takmičara, analiza kupaca
 načina merenja efektivnosti prva četiri elementa –
finansijski rezultati, učešće na tržištu
 osnovnih vodiča za svih pet elemenata – vrednosti i
verovanja
 daljeg detaljisanja petog elementa – planovi, budžeti i
dr.
 rešavanje problema i planiranje delovanja da se
preskoče prepreke i budu ostvareni odgovarajući
rezultati.

Pitanje:

Čemu služi SWOT analiza?

8
SWOT analiza je tehnika analize konkurentnosti preduzeća koja
obuhvata sagledavanje:
 snaga (eng. strengths)
 slabosti (eng. weaknesses)
 mogućnosti (eng. opportunities)
 pretnji (eng. threates).

Ovom analizom se ocenjuju snage i slabosti preduzeća u odnosu


na mogućnosti i pretnje okruženja.

Jednom kada su uočene značajne snage, slabosti, mogućnosti i


pretnje sledeća pitanja treba da budu razmatrana:

 Kako mogu biti neutralizovane slabosti ili čak


prevedene u snage?
 Kako mogu biti neutralizovane pretnje ili čak
prevedene u nove mogućnosti?
 Kako se mogu najbolje iskoristiti snage povezane sa
mogućnostima?

Operacionalno planiranje

Zašto isuviše mnogo malih poslovanja trpi neuspeh?

Jedan od ključnih činilaca je neodgovarajući menadžment – u


obliku ograničenog poslovnog znanja, slabog upravljanja,
neadekvatnog planiranja i uopšte neiskustva u vođenju poslovanja.

U okviru ove kategorije neodgovarajuće strateško i operacionalno


planiranje je jedan od glavnih razloga.

Ove vrste planiranja su životne zato što pomažu vlasnicima malog


poslovanja da izbegnu skupe promašaje, čuvaju vreme i ishode u
pogodnijem i primamljivijem krajnjem proizvodu.

Dugotrajni i jednokratni planovi

Operacionalno planiranje – uspostavlja dugotrajne i jednokratne


planove za ostvarenje ciljeva.

9
Operacionalno planiranje započinje sa uspostavljanjem politika,
metoda/procedura i budžeta, koji skupa stvaraju osnovu za
nastavak operacionalnih metoda i planiranja.

Dugotrajni planovi - Komplet utvrđenih odluka koje se primenjuju


za aktivnosti koje se ponavljaju. Čine ih politike, pravila, metode i
procedure:

Politike – opšte smernice za donošenje odluka. One postavljaju


granice unutar kojih se odluka donosi što ukazuje na to koje se
odluke mogu ili ne mogu doneti.

Pravila – izjave o specifičnim merama koje treba preduzeti u


određenoj situaciji.

Metode i procedure – vode akcije i odluke i obezbeđuju instrukcije


za delovanje unutar okvira i ograničenja koji nalažu politike i
pravila.

Pitanje:
Dajte primer nekog poslovnog pravila.

Kriterijum ‘mora’ ili ‘ne može’


- Kupcima koji imaju neizmirena plaćanja duža od 90 dana ne
može se dati roba na kredit.

Kriterijum ‘treba’
- Rutinske greške u procesu treba da budu obrađivane od strane
manje iskusnog (nivo 2) osoblja

Jednokratni planovi – daju detaljni tok aktivnosti koji se u


budućnosti neće ponoviti u istom obliku:

Budžeti – detaljni planovi, izraženi u novčanim jedinicama; formalni


kvantitativni iskazi o sredstvima dodeljenim za planirane aktivnosti
u određenom periodu (npr. godinu dana).

Programi – jednokratni planovi koji pokrivaju relativno veliki obim


organizacionih aktivnosti i specificiraju glavne faze, njihov
redosled, vreme i odgovornosti za svaku fazu.

10
Projekti – delovi programa ili samostalni poduhvati usmereni
konačnim ciljevima u budućnosti.

Planiranje izvršenja poslovanja

Drugi deo operacionalnog planiranja – planiranje da funkcioniše


poslovanje, uključuje:

 izbor lokacije
 planiranje operacija i fizičkih resursa
 izbor izvora snabdevanja za dobra i materijale
 planiranje zahteva za ljudima
 uspostavljanje organizacione strukture
 određivanje načina kako pristupiti tržištu
 utvrđivanje efikasnog sistema zapisa
 uspostavljanje vremenskog rasporeda.

Izbor lokacije

Proces odabiranja mesta je teško uopštiti pošto svako poslovanje


je na neki način posebno u svojoj zahtevnosti. Npr. izbor određene
oblasti je važniji za prodaju skijaške opreme ili traktora nego za
prodaju računara ili automobila.

U odabiranju mesta vlasnik malog poslovanja treba redom istražiti:

 geografsku oblast
 grad unutar te oblasti
 područje unutar tog grada
 određeno mesto unutar tog područja.

Proces odgovaranja na pitanja u vezi odabira oblasti, grada,


područja u gradu i konačnog mesta je marketinško istraživanje.

Izbor lokacije za proizvodnu delatnost razlikuje se od lociranja


maloprodajnog objekta ili objekta gde se izvršavaju usluge. Ovde
treba voditi računa o ponudi radne snage, veličini opštine, prevozu
i snabdevanju/isporuci, životnoj sredini (zemljište, voda, vazduh),
gorivu i električnoj energiji, da li se pospešuje proizvodnja kroz
olakšice i td.

11
Pitanje:

Šta mislite, da li u gradovima, pogotovo velikim, vlasnici malog


poslovanja, imaju neograničene opcije po pitanju izbora lokacije i
gradnje sopstvenih objekata?

Sve manje vlasnici malog poslovanja, u velikim gradovima, su u


mogućnosti da u većoj meri utiču na izbor lokacije. Glavni razlog
tome je istaknuti trend ka tržnim centrima i privrednim zonama.
Kao rezultat tog trenda lokaciju često odabira onaj ko razvija
nekretnine, tj. ulaže u građevinsko zemljište, izgrađuje i prodaje
zgrade. Ove kompanije proučavaju tržište i odlučuju o spletu
prodavnica na osnovama potreba i mogućnosti otkrivenih u
marketinškom istraživanju.

Planiranje operacija i fizičkih resursa

Sposobnost preduzeća da proda proizvod/uslugu zavisi od


sposobnosti da proizvede taj proizvod odnosno izvrši uslugu, isto
kao od njenog tržišnog potencijala.

Dobra selekcija i odgovarajuća veličina tj. pravilno dimenzionisani


kapaciteti i infrastruktura su veoma važni.

Isuviše mnogo kapaciteta povećava troškove, što smanjuje


takmičarsku poziciju preduzeća, isuviše malo kapaciteta smanjuje
mogućnosti i uzrokuje gubitak prodaje.

Odgovarajuća ravnoteža između obima prodaje i proizvodnje je


neophodna.

Planiranje započinje sa procenom obima prodaje:

Obim prodaje = Količina * Cena

Uvrežena je praksa da se za određivanje veličine postrojenja


koristi trogodišnja ili petogodišnja prognoza. Međutim, vlasnik
malog poslovanja može da zaključi da ova prognoza doseže
daleko u budućnost da bi bila realistična.

12
Nakon procenjivanja veličine, vlasnik malog poslovanja treba da
uvede proces proizvodnje/izvršenja usluge. Mora se voditi računa
da u procesu ne postoje uska grla, kašnjenja, previše interfejsa,
nepotrebne petlje, suvišne kontrole, redudantnost podataka i td.

Delotvoran proces zahteva da oprema bude razmeštena tako da


se ručno manipulisanje materijalom svede na minimum, da se
najbolje koristi radno vreme radnika, da nudi prilagodljivost za
razvoj.

Jedno od krucijalnih pitanja koje se mora razmatrati je kvalitet


izlaza, takođe pažnju treba obratiti na zalihe, otpad i životnu
sredinu i td.

Pitanje:

Šta mislite, da li vlasnik malog poslovanja mora da kupi svu


potrebnu opremu, ili ima i neku drugu mogućnost za izbor?

Vlasnik malog poslovanja mora odrediti tip i veličinu opreme koja je


potrebna za proces proizvodnje/izvršenje usluge.

Pored kupovine opreme, vlasnik može da bira da li je možda bolje


unajmiti je putem lizinga. Ovaj izbor između kupovine i lizinga je
zasnovan na razlikama u početnim troškovima ulaganja, učincima i
troškovima, kao i na poreskim pitanjima.

Izbor izvora snabdevanja za dobra i materijale

Vlasnici malog poslovanja imaju limitirane sposobnosti da kupe


sirovine, materijale i sve druge ulazne elemente potrebne za
proces proizvodnje/izvršenja usluge, u odnosu na velike
kompanije.

Obično je malim preduzećima teško da se takmiče sa velikim


preduzećima po pitanju cena, zato moraju da razmišljaju o drugim
činiocima prednosti kao što su jedinstvena usluga, bolji kvalitet,
brza isporuka i td.

13
Pitanje:
Da li je za nabavku osnovnih ulaznih elemenata potrebnih procesu
cena jedini relevantan kriterijum?

Svakako malo poslovanje mora tražiti sve načine da smanji


troškove, a jedan od njih je jeftinija nabavka.

Izbor izvora snabdevanja će zahtevati da malo poslovanje bude


sigurno da su zadovoljeni svi potrebni standardi kvaliteta,
uključujući i razmatranje pitanja cene.

Uspostavljanje organizacione strukture

Većina malih poslovanja imaju mali broj zaposlenih, tako da je


organizaciona struktura veoma jednostavna. Specijalizacija nije
izražena - radnici obavljaju širok spektar zadataka, autoritet je
koncentrisan na vrhu – vlasnik i menadžer malog poslovanja je
često ista osoba a svi radnici njemu ili njoj podnose izveštaj,
organizacione jedinice nisu izdiferencirane a koordinacija se
najviše obavlja putem međusobnog komuniciranja.

Svakako za jednostavne organizacije treba planirati opise radnih


mesta, ovlašćenja i odgovornosti, raspored po jedinicama i načine
koordinacije.

Što je organizacija složenija, pitanja organizacione strukture


postaju kompleksnija i odgovarajuće planiranje je neophodno.
Ovde treba uvrstiti i probleme u vezi sa promenama, koji su
posebno izraženi u preduzećima koja brzo rastu.

Pitanje:
Šta mislite, da li je potrebno definisati organizaciju prema znanjima
i veštinama ili osobama?

Organizacija se definiše kao grupa ljudi koji rade zajedno kako bi


ostvarili zajedničke ciljeve. Vlasnici malog poslovanja moraju
planirati koja znanja i veštine su im potrebna kako bi mogli
pokušati da unajme ljude koji ta znanja i veštine poseduju. Praviti

14
organizaciju prema osobama nije preporučljivo, čak i u slučaju
malih organizacija.

Planiranje zahteva za ljudima

Planiranje ljudskih resursa može biti jedan od frustrirajućih


zadataka sa kojim se mala preduzeća suočavaju, kada poslovanje
nije dovoljno veliko i jako da lako unajmi potrebne stručnjake.

Neka važna pitanja koja treba razmotriti su:


 Koliko radnika je potrebno?
 Gde naći potrebne kadrove?
 Koliko objektivno oni mogu biti plaćeni? i td.

Finansijsko planiranje

Finansijsko planiranje može biti jednostavnije ili vrlo kompleksno,


ali u najmanjem uključuje sledeće:

 Proračun prihoda i rashoda.


 Proračun investicionih ulaganja
 Pronalaženje izvora finansiranja.

Potrebno je imati na umu dva bitna ograničenja finansijskog


planiranja:

Svi proračuni zavise od procena šta će se dogoditi u budućnosti.


Međutim, niko ne može tačno predvideti šta će se dogoditi, tako da
proračun ne može biti bolji od procena. Zato vlasnik malog
poslovanja treba biti što temeljitiji u svojim nastojanjima da
pripremi upotrebljive operacionalne planove.

Proračun ne može objasniti učinke neopipljivih kvaliteta ili


nepredvidivih događaja. Ne može odražavati koliko vlasnik mora
biti vešt i sposoban, niti može odražavati timski rad i moral.
Proračun se može baviti samo onim budućim događajima koji se
mogu izraziti u poslovnim jedinicama.

15
Prihodi i rashodi

Prihodi su esencijalni neko poslovanje. Nije teško da razumemo


zašto: ako nema prihoda, nema poslovanja. Obezbeđenje
proizvoda/usluga vrednovanih od kupaca je osnovni način na koji
malo poslovanje proizvodi prihod. Velike kompanije izvode prihode
i iz investicionih aktivnosti, ali to ovde neće biti predmet
razmatranja.

Strategija prihoda se razvija sa ulazom iz različitih poslovnih


aktivnosti, uključujući pre svega marketing, prodaju i usluge kupcu.

Prihodi se moraju ostvariti na troškovno efektivan način.

Ovo znači da su rashodi poslovanja, obračunati u određenom


vremenskom periodu, manji od prihoda koji to poslovanje
ostvaruje.

Razlika između prihoda i rashoda daje dobit (ili gubitak).

Osnovna svrha nekog poslovanja je dobit, i osnovna jednačina


poslovanja je:

DOBIT = PRIHOD – RASHOD

Pitanje:
Šta je prvi korak da bi smo proračunali dobit, procenjivanje
prihoda ili rashoda?

Vlasnik malog poslovanja treba da započne realističnu procenu


prihoda i onda da otkrije kako da posluje na troškovno efektivan
način.

Investiciona ulaganja

16
Investiciona ulaganja, shvaćena kao ulaganja u sredstva od kojih
se očekuju efekti u dužem vremenskom periodu, mogu se podeliti
na:

 ulaganja u stalnu imovinu


 ulaganja u trajna obrtna sredstva.

Ulaganja u stalnu imovinu obuhvataju sva ulaganja u određena


prava nekretnine, postrojenja, opremu i biološka sredstva , koja će
tokom dužeg vremenskog perioda biti na raspolaganju preduzeću i
čiji se efekti očekuju u dužem periodu od jedne godine.

Ova ulaganja su fizički vezana u preduzeću.

Pitanje:

Kako smo ranije nazivali nekretnine, postrojenja, opremu i biološka


sredstva?

Osnovna sredstva.

Naziv je promenjen 2004, uvođenjem međunarodnih standarda


finansijskog izveštavanja.

Pod ulaganjem u trajna obrtna sredstva podrazumeva se vezivanje


sredstava u dužem periodu od jedne godine i ova ulaganja
predstavljaju razliku između poslovanjem uslovljenih obrtnih
sredstava (zalihe, potraživanja od kupaca, gotovina) i izvora
obrtnih sredstava (obaveze).

Ova sredstva su vrednosno vezana u preduzeću.

Izvori finansiranja

Izvori finansiranja pokazuju poreklo sredstava iz kojeg će svako


konkretno ulaganje biti finansirano.

Osnovno pravilo prilikom strukturiranja izvora finansiranja je da


svakom ulaganju u određenom razdoblju odgovara istovetna
veličina raspoloživih finansijskih sredstava.

17
Osnovna podela izvora finansiranja je:

 korišćenje vlastitih izvora finansiranja


 korišćenje izvora finansiranja drugih.

Vlastiti izvori finansiranja

Ovo su uložena sredstva od strane vlasnika. Osnovna


karakteristika ovih izvora finansiranja je sledeća:

 to su najsigurniji izvori finansiranja


 visina obaveza prema izvorima finansiranja zavisi od
ostvarenog rezultata
 omogućavaju veću elastičnost i samostalnost u
vođenju poslovne politike.

Korišćenje izvora finansiranja drugih

 U opštem slučaju postoje dva načina kako da


finansiramo poslovanje van sopstvenih izvora:
 ulagači kapitala – koji postaju suvlasnici poslovanja tj.
imaju određeni udeo u vlasništvu;
 zajmodavci – koji obezbeđuju novac za određeno
vreme po utvrđenoj kamatnoj stopi.

Pitanje:
Šta su poduhvatni (eng. venture) kapitalisti?

Poseban tip ulagača – poduhvatni kapitalisti – daju kapital za novo


poslovanje, stičući udeo u vlasništvu. Oni obično traže one
preduzetničke poduhvate za koje procene da imaju potencijal za
brz i visok rast.

Pitanje:
Ko mogu biti zajmodavci?

Spisak mogućih zajmodavaca se proteže od banaka, preko drugih


finansijskih društava, osiguravajućih društava, sve do prijatelja i
rodbine.

Takođe, određeni vladini organi mogu da daju zajmove, i to vrlo


povoljne, pospešujući time mali biznis.

18
U određenim slučajevima (pre svega kada imaju dobar kreditni
bonitet) i isporučioci mogu da kreditiraju malo poslovanje.

19
20

You might also like