DR ŽIVOTA RADOSAVLJEVIĆ DR RADOVAN TOMIĆ

MENADŽMENT U
MODERNOM
BIZNISU

Beograd
2007.
Autori: dr Života Radosavljević. red. prof.
dr Radovan Tomić, red. prof.

Recenzenti: dr Vojislav Vučenović,

red. prof. Ekonomskog fakulteta u Beogradu
dr Radmilo Todosijević,
red. prof. Ekonomskog fakulteta u Subotici

2
 Sadržaj
PREDGOVOR ..................................................................................................................9
OSNOVNI POJMOVI I ODNOSI U MENADŽMENTU .........................................13
1. GENEZA MENADŽMENTA ................................................................................13
1. 1. “Klice” menadžmenta u preistoriji .................................................................14
1. 2. Menadžment u robovlasništvu ........................................................................16
1. 3. Menadžment u feudalizmu .............................................................................17
1. 4. Menadžment kapitalizma................................................................................19
1. 5. “Menadžerska revolucija”, ............................................................................21
1. 6. Rezime ............................................................................................................23
ODREĐENJE, PREDMET I TIPOLOGIJA MENADŽMENTA............................25
1. ODREĐENJE MENADŽMENTA .........................................................................25
1. 1. Šta je zapravo menadžment? ..........................................................................25
1. 2. Otkuda dolazi i zbog čega je potreban menadžment.......................................26
1. 3. Šta je zadatak menadžmenta ...........................................................................29
1. 4. Na kojim poslovima menadžeri treba da rade?...............................................30
1. 5. Poslovi menadžmenta u zavisnosti od hijerarhije ...........................................31
2. PREDMET MENADŽMENTA..............................................................................33
2. 1. Efikasnost .......................................................................................................33
2. 2. Efektivnost......................................................................................................35
2. 3. Odnos efikasnosti i efektivnosti......................................................................36
2. 4. Merenje efektivnosti i efikasnosti...................................................................37
2. 5. Kako postati efikasan i efektivan....................................................................39
2. 6. Rezime ............................................................................................................45
3. TIPOLOGIJA MENADŽMENTA..........................................................................45
3. 1. Tipologija prema kriterijumu hijerarhijskog nivoa.........................................46
3. 2. Tipologija prema uključenosti u proces rada ..................................................48
3. 3. Tipologija menadžmenta prema funkcionalnim oblastima .............................48
3. 4. Tipologija menadžmenta prema vrstama organizacija....................................49
3. 5 Tipologija menadžmenta prema vrstama privrednih delatnosti .......................50
3. 5. 1. Menadžment u poljoprivredi ................................................................................50
3. 5. 2. Menadžment u trgovini ........................................................................................63
3. 5. 3. Menadžment u turizmu.........................................................................................71
3. 6. Rezime ............................................................................................................74
MENADŽMENT KAO NAUKA, PROFESIJA I VEŠTINA....................................75
1. MENADŽMENT KAO FUNKCIJA I PROFESIJA, NAUKA I VEŠTINA,
ODNOSNO TEORIJA I PRAKSA .............................................................................75
1. 1. Menadžment kao funkcija i profesija..............................................................75
1. 2. Menadžment kao nauka i veština....................................................................78
1. 3. Menadžment kao teorija i praksa ....................................................................80
1. 4. Rezime ............................................................................................................81
2. KARAKTERISTIKE MENADŽMENT PROFESIJE ...............................................82
2. 1. Najstarija profesija..........................................................................................82
2. 2. Najznačajnija profesija ...................................................................................83

3
 2. 3. Najbrojnija profesija .....................................................................................84
2. 4. Najsloženija profesija....................................................................................85
2. 5. Najnapornija profesija ....................................................................................86
2. 6. Najriskantnija profesija................................................................................88
2. 7. Najkontraverznija profesija ............................................................................90
2. 8. Rezime ............................................................................................................91
3 . O D N O S MENADŽMENTA I DRUGIH NAUKA...........................................91
3. 1. Odnos menadžmenta i prava.........................................................................92
3. 2. Odnos menadžmenta i ekonomije...................................................................93
3. 3. Odnos menadžmenta i politike .......................................................................94
3. 4. Odnos menadžmenta i sociologije ..................................................................95
3. 5. Odnos menadžmenta i prirodnih nauka ..........................................................96
3. 6. Odnos menadžmenta prema matematici i fizici..............................................98
3. 7. Odnos menadžmenta i umetnosti......................................................................108
3. 8. Odnos menadžmenta i religije ......................................................................109
3. 9. Rezime ..........................................................................................................110
4. ODNOS MENADŽMENTA I DRUGIH POJMOVA ................................................111
4. 1. Odnos menadžmenta i rukovođenja..............................................................111
4. 2. Odnos menadžmenta i organizacije ..............................................................112
4. 3. Odnos menadžmenta i (poslo) vođenja .....................................................114
4. 4. Odnos menadžmenta i preduzetništva ..........................................................115
4. 5. Rezime ..........................................................................................................118
5. PRINCIPI MENADŽMENTA...............................................................................118
5. 1. Princip ekonomije.........................................................................................119
5. 2. Princip pravovremenosti....................................................................................119
5. 3. Princip permanentnosti......................................................................................120
5. 4. Princip subordinacije .......................................................................................121
5. 5. Princip jedinstva komandi ................................................................................122
5. 6. Princip delegiranja ovlašćenja ......................................................................123
5. 7. Princip “raspona menadžmenta”...................................................................127
5. 8. Rezime ..........................................................................................................132
MENADŽERSKI PROBLEMI I METODE RADA MENADŽERA.....................133
1. MENADŽERSKI PROBLEMI ...............................................................................133
1. 1. Pojam i određenje menadžerskih problema ..............................................133
1. 2. Problemi savremenog menadžmenta ............................................................134
1. 3. Dijagnosticiranje problema...........................................................................137
1. 4. Pristupi u rešavanju menadžerskih problema ...............................................138
1. 5. Problemi u rešavanju menadžerskih problema .............................................142
1. 6. Rezime ..........................................................................................................148
2. MENADŽERSKI METODI RADA..................................................................149
2. 1. Raznovrsnost metoda....................................................................................149
2. 2. Autokratski metod ........................................................................................151
2. 3. Demokratska metoda ....................................................................................155
2. 4. Liberalna metoda ..........................................................................................157
2. 5. Timska metoda .............................................................................................158

4
 2. 5. 1. Šta je timski rad? ................................................................................................159
2. 5. 2. Tipologija timova ...............................................................................................160
2. 5. 3. Metode timskog rada ..........................................................................................168
2. 6. Kolegijalna metoda.......................................................................................175
2. 7. Lična (individualna) metoda.........................................................................176
2. 8. Rezime ..........................................................................................................177
ELEMENTI MENADŽMENTA ...............................................................................179
1. PLANIRANJE ......................................................................................................179
1. 1. Vrste planiranja i planova.............................................................................180
1. 2. Proces osnovnog planiranja ..........................................................................183
1. 3. Pravila i praksa uspešnog planiranja .........................................................184
2. ORGANIZOVANJE.............................................................................................189
2. 1. Centralizovano organizovanje.....................................................................190
2. 2. Decentralizovano organizovanje...................................................................190
2. 3. Praksa i pravila uspešnog organizovanja ......................................................195
3. VOĐENJE ............................................................................................................199
3. 1. Praksa i pravila uspešnog vođenja ................................................................199
4. KOORDINACIJA ................................................................................................207
5. KONTROLA ........................................................................................................209
5. 1. Praksa i pravila efikasne kontrole.................................................................210
6. R E Z I M E ..............................................................................................................215
RATOVODSTVO, ORGANI UPRAVLJANJA KOMPANIJOM .........................217
1. RATOVODSTVO ................................................................................................217
1. 1. Priprema za vođenje tržišnih borbi ...............................................................217
1. 2. Vođenje tržišnih borbi ..................................................................................223
1. 3. “Sukobi” u poslovnim sistemima...........................................................227
1. 4. Menadžerska špijunaža.................................................................................237
1. 5. Menadžerska lukavstva.................................................................................242
1. 6. Pravila i praksa ratovodstva..........................................................................244
1. 7. Rezime ..........................................................................................................252
2. ORGANI UPRAVLJANJA KOMPANIJOM........................................................253
2. 1. Akcionarska skupština ..................................................................................253
2. 2. Upravni odbor...............................................................................................258
2. 3. Nadzorni odbor...........................................................................................262
2. 4. Generalni menadžer ......................................................................................262
2. 5. Rezime ..........................................................................................................275
FUNKCIONALNI MENADŽMENTI ......................................................................277
1. TEHNIČKI (PROIZVODNI) MENADŽMENT........................................................277
1. 1. Vrste proizvodnje .........................................................................................277
1. 2. Planiranje proizvodnje ..................................................................................280
1. 3. Upravljanje procesom proizvodnje...............................................................285
1. 3. 1. Proizvodna filozofija u “Tojota sistemu” ...........................................................286
1. 3. 2. Praksa i pravila upravljanja procesom proizvodnje u “Tojoti” ...........................289
1. 4. Praksa i pravila kontrole proizvodnje u “Tojoti” ..........................................299
1. 5. Kako to rade u Volvu?..................................................................................301

5
 1. 6. Rezime ..........................................................................................................310
2. MENADŽMENT NABAVKI...............................................................................311
2. 1. Tehnologija nabavki .....................................................................................312
2. 2. Novi izazovi u nabavci .................................................................................320
2. 3. Rezime ..........................................................................................................321
3. MENADŽMENT PRODAJE................................................................................322
3. 1. Tehnologija prodaje ......................................................................................323
3. 2. Elektronska nabavka i prodaja......................................................................328
3. 3. Rezime ..........................................................................................................332
4. MENADŽMENT ZALIHAMA ............................................................................333
4. 1. Pojam i određenje zaliha...............................................................................333
4. 2. Pristupi u upravljanju zalihama ....................................................................334
4. 3. Efekti koji se ostvaruju upravljanjem zalihama............................................342
4. 4. Rezime ..........................................................................................................343
5. FINANSIJSKI MENADŽMENT..........................................................................344
5. 1. Budžetiranje..................................................................................................344
5. 2. Upravljanje finansijskim alatima ..................................................................347
5. 2. 1. Struktuiranje računovodstvenih kodova .............................................................347
5. 2. 2. Utvrđivanje bruto i neto profita ..........................................................................348
5. 2. 3. Utvrđivanje granice rentabilnosti .......................................................................349
5. 2. 4. Obezbeđenje solventnosti...................................................................................352
5. 3. Menadžment troškova...................................................................................353
5. 3. 1. Podela troškova ..................................................................................................354
5. 4. Mafijaško upravljanje kapitalom ..................................................................360
5. 4. 1. Reketiranje .........................................................................................................361
5. 4. 2. “Pranje novca”....................................................................................................361
5. 4. 3. Drugi oblici mafijaških transakcija.....................................................................362
5. 5. Rezime ..........................................................................................................363
6. KADROVSKI MENADŽMENT..........................................................................364
6. 1. Karakteristične osobine čoveka ....................................................................365
6. 1. 1. Čovek kao interesno biće....................................................................................365
6. 1. 2. Čovek kao jedinstvena integralna celina ............................................................366
6. 1. 3. Čovek kao specifično živo biće ..........................................................................367
6. 2. Zadaci kadrovskog menadžmenta.................................................................368
6. 2. 1. Posmatranje i analiziranje okruženja ..................................................................368
6. 2. 2. Formulisanje kadrovske filozofije ......................................................................368
6. 2. 3. Planiranje ljudskih resursa..................................................................................369
6. 2. 4. Traženje kadrova ................................................................................................371
6. 2. 5. Odabiranje kadrova ............................................................................................372
6. 2. 6. Korišćenje kadrova.............................................................................................374
6. 2. 7. Zadržavanje kadrova ..........................................................................................376
6. 2. 8. Otpremanje kadrova ...........................................................................................379
6. 3. Rezime ..........................................................................................................381
REGIONALNI MENADŽMENTI............................................................................383
1. SRPSKI MENADŽMENT....................................................................................383
1. 1. Stanje srpskog menadžmenta........................................................................384
1. 1. 1. Srbija nema kvalitetan menadžment...................................................................384

6
 1. 1. 2. Stručnost srpskih direktora .................................................................................387
1. 1. 3. Polna struktura srpskih direktora.........................................................................388
1. 1.4. Starosna struktura srpskih direktora ....................................................................390
1. 2. Karakteristike srpskih direktora....................................................................390
1. 2. 1. Proizvodna orijentacija.......................................................................................390
1. 2. 2. Nepoznavanje finansija, knjigovodstva i troškova .............................................391
1. 2. 3. Kompjuterska nepismenost ................................................................................392
1. 2. 4. Nedostatak veštine komuniciranja......................................................................392
1. 2. 5. Nepoznavanje stranih jezika...............................................................................393
1. 2. 6. Neadekvatan nivo opšte kulture .........................................................................393
1. 2. 7. Eliminacija obrazovanih i sposobnih..................................................................393
1. 2. 8. Štednja na malo, a rasipanje na veliko................................................................394
1. 2. 9. Često koriste “JA” a retko “MI”.........................................................................394
1. 2. 10 “Kaplarski način rada” ......................................................................................395
1. 3. Rezime ..........................................................................................................396
2. MENADŽMENT RAZVIJENIH TRŽIŠNIH PRIVREDA...................................396
2. 1. Profesionalizam ............................................................................................397
2. 1. 1. Školovanje menadžera........................................................................................398
2. 2. Superprofesionalizacija.................................................................................402
2. 3. Status menadžera ..........................................................................................404
2. 4. Plate menadžera............................................................................................405
2. 5. Privilegije menadžera ...................................................................................407
2. 6. Kodeks menadžerske kulture i ponašanja .....................................................409
2. 7. Rezime ..........................................................................................................411
3. JAPANSKI MENADŽMENT ..............................................................................412
3. 1. Istorija...........................................................................................................412
3. 2. Geografija .....................................................................................................413
3. 3. Kultura..........................................................................................................414
3. 4. Umetnost i običaji.........................................................................................415
3. 5. Japanska porodica.........................................................................................416
3. 6. Osnove japanskog menadžmenta..................................................................417
3. 6. 1. Hijerarhija ..........................................................................................................418
3. 6. 2. Struktuiranje organizacije...................................................................................420
3. 6. 3. Stil upravljanja ...................................................................................................422
3. 6. 4. Odlučivanje ........................................................................................................426
3. 6. 5. Radni i moralni kvaliteti Japanaca......................................................................428
3. 6. 6. Raspodela ...........................................................................................................431
3. 6. 7. Lojalnost.............................................................................................................432
3. 6. 8. Obrazovanje .......................................................................................................433
3. 6. 9. Tehnologija ........................................................................................................435
3. 7. Razlike između američkog i japanskog menadžmenta .................................436
3. 8. Dobre i loše strane japanskog menadžmenta ................................................438
3. 8. 1. Dobre strane japanskog menadžmenta su:..........................................................438
3. 8. 2. Loše strane japanskog menadžmenta..................................................................440
3. 9. Rezime ..........................................................................................................441
O AUTORIMA ...........................................................................................................443
LITERATURA ...........................................................................................................445

7
8
 PREDGOVOR

Pre čitanja ove knjige potrebno je upoznati čitaoce sa nekoliko

neospornih činjenica i odgovoriti na nekoliko pitanja:
Knjiga “Menadžment u modernom biznisu” govori o upravljanju
organizacionim sistemima. U njoj je osnovna opservacija na ljude u
različitim ulogama (kao rukovodioci ili izvršioci, odnosno i kao
rukovodioci i izvršioci). Oni zajedno (a ne pojedinačno), moraju voditi
“brod” na nemirnom moru i dovesti ga do određene destinacije, odnosno
cilja. Knjiga je putokaz kako se to upravo radi i šta menadžment treba da
čini kako bi svoju misiju uspešno realizovao.
Shodno navedenom, knjiga daje objašnjenje kako upravljati
ljudima, odnosno resursima da bi se ostvarili postavljeni ciljevi, uz
najviši nivo efikasnosti i efektivnosti.

Šta?
Knjiga “Menadžment u modernom biznisu” daje odgovore na
osnovna pitanja iz oblasti menadžmenta, organizacije, preduzetništva i
biznisa uopšte. Ona ukazuje na sledeća područja i oblasti:
• Genezu i određenje menadžmenta,
• “Teorijsku praksu” menadžmenta,
• Hijerarhijsko struktuiranje menadžmenta ili menadžment po
hijerarhijskim nivoima,
• Funkcionalni menadžmenti: tehnički, komercijalni, finansijski,
kadrovski i dr.
• Regionalni menadžmenti: jugoslovenski, razvijenih zemalja
Zapada, japanski.
Ona po prvi put analitički ukazuje na pogrešno tretiranje i
primenu strategije, operatike i taktike u svetskoj teoriji i praksi
menadžmenta. Uvodeći termin “ratovodstvo” autori nastoje da ukažu na
značaj i suptilnost priprema i vođenja tržišnih borbi u biznisu,
izjednačavajući ih sa ratnim dejstvima, što oni u modernom biznisu i
jesu.

9
 Gde?
Knjiga je nastala na terenu i za teren. Ispisala ju je praksa, a
oblikovana je nakon proverenih praktičnih rešenja. Pisana je, pre svega,
na osnovu menadžment prakse u zemlji i inostranstvu. Teorijski je
praćena onoliko koliko je po mišljenjima autora bilo potrebno da bi se
razumela praksa.
Ovo je potpuno suprotan pristup od svetske, ali i domaće prakse
u kojoj je najveći broj knjiga iz ove, ali i drugih oblasti nastao u
kabinetima iz teorijskih modela, koji najčešće odudaraju od prakse.
Knjige o menadžmentu i organizaciji često pišu ljudi koji nikada nisu bili
ni u jednoj organizaciji i tokom radnog veka nisu rešili nijedan problem.
Zbog toga i nastaje veliki raskorak između teorije i prakse menadžmenta,
jer je model jedno, a život nešto potpuno drugo. Ova knjiga upravo
otklanja navedeni raskorak.
Knjiga je nastala na prostorima Srbije kao specifičnom
kulturološko-sociološkom području. Ovde su brojni fenomeni drugačije,
a često i potpuno suprotno shvaćeni. Na primer:
• U Srbiji ne postoji razvijena praksa menadžmenta, odnosno ona
znatno zaostaje iza menadžmenta razvijenih zemalja Zapada i
Japana. Šta više, menadžmentu se i ne pridaje neki značaj, jer je
on još uvek pod visokim nivoom ideologizacije i politizacije, tj.
sa visokim nivoom moralno-političke obojenosti.
• U Srbiji se veoma teško prašta uspeh. Kriterijumi uspeha su
“specifični” tj. odudaraju od kriterija uspešnosti u razvijenim
tržišnim privredama sveta, što nameće brojne probleme
menadžmentu, ali i drugim strukturama na makro nivoima.
• U Srbiji, rešenja po pitanju povećanja efikasnosti i efektivnosti
treba tražiti pre svega u menadžmentu, pa tek onda u
privatizaciji. Praksa po ovom pitanju je potpuno drugačija,
odnosno misli se da će promenom svojinskog odnosa poteći
“med i mleko” i da će svi problemi time biti rešeni. Zaboravlja
se da je menadžment profesija i nauka koja ima odlučujući uticaj
na uspešnost privrede i društva i da profesionalan menadžment
može ostvariti uspeh u bilo kom svojinskom ili nesvojinskom
obliku. To je i logično, jer profesionalac je uvek profesionalac,
bez obzira da li upravlja državnom (društvenom), privatnom ili
mešovitom svojinom.
10
 Kome?
Knjiga “Menadžment u modernom biznisu” je namenjena
studentima visokih poslovnih škola iz sfere proizvodnog i uslužnog
biznisa, kao i polaznicima postdiplomskih studija iz oblasti
menadžmenta, organizacije, preduzetništva i biznisa.
Knjiga može poslužiti kao korisno štivo i menadžerima svih
nivoa i to: strategijskim, srednjim i nižim, ali i svim vrstama
funkcionalnih menadžera, kao što su: tehnički, komercijalni, finansijski,
kadrovski i dr.
Ona može biti solidna osnova za ovladavanje tajnama i
saznanjima menadžerske profesije od brojnih drugih zainteresovanih
subjekata koji su otpočeli ili planiraju da otpočnu sa biznisom.
Autori posebno upozoravaju da oni koji nisu u stanju da cene i
praštaju uspeh, odustanu od čitanja ove knjige, jer ona upravo govori
kako se do uspeha dolazi. Ukoliko ste u stanju da uspeh ipak oprostite,
preporučujemo da kritički pristupite analizi pojedinih delova knjige i
knjige kao celine.
Autori su zahvalni svima koji su pomogli da ova knjiga ugleda
“svetlost dana”. Svaka sugestija, primedba i kritika čitalačke publike je
dobro došla za poboljšanje njenih budućih izdanja.

AUTORI

11
12
 POGLAVLJE I
OSNOVNI POJMOVI I ODNOSI
U MENADŽMENTU
1. GENEZA MENADŽMENTA
Svoje izvorne oblike menadžment nalazi u predvodništvu koje
postoji u životinjskom svetu. Poznato je da su ljudskoj rasi prethodile
životinjske vrste. Pretpostavlja se da ih je u vreme pojave čoveka na
zemlji bilo mnogo. Da bi čovek obezbedio sopstveni opstanak,
okružen životinjama, bez iskustva i oruđa, on je bio prinuđen da se
udružuje, jer je udružen bio uspešniji u borbi sa životinjama. Time se
dolazi do zaključka da je čovek u stvari nadživeo mnoge životinjske
vrste, zahvaljujući tome što je u zajednici sa drugim ljudima
organizovao sopstveni život.
Da to nije učinio, čovek bi i dalje ostao životinja. I ne samo
to. Čovek bez grupe ne bi mogao da opstane, jer: “jedinka nije opstajala
zbog svoje snage, nego zbog snage njene grupe koja je postajala
sve čvršća i veštija”. Grupa je znači bila primarna, a pojedinac
sekundaran.
Pojavom govora i mišljenja, čovek stiče prva iskustva koja
mu obezbeđuju olakšanje sopstvenog opstanka. On vrši izradu prvih
oruđa, oružja, vrši izradu ambara, korpi i drugih primitivnih, ali u
to vreme značajnih alatki. Time počinje proces racionalizacije radi
štednje energije da bi “sadašnjost poslužila budućnosti”.
Paralelno sa navedenim, ljudi su posmatrali šta čine životinje u
obezbeđenju sopstvenog opstanka i nastojali da ta pravila prenesu i u
organizovane ljudske skupine, odnosno formulišu određene zakonitosti.
Posmatranjem, ljudi su utvrdili da najveći broj životinjskih vrsta u
skupini lakše obezbeđuje sopstveni opstanak, dok kao jedinka često
postaje plen drugih životinjskih vrsta.
Drugi zaključak je bio da i u životinjskim skupinama često
postoji visok nivo organizovanosti. Svaki mrav u mravinjaku, svaka
ptica u jatu, životinja u stadu ili čoporu ima svoje mesto, ulogu i
karakteristike grupe. Svaka životinjska skupina ima svoje lidere za
kojim je često spremno da krene čitavo krdo. Zato i kažemo, “da je
13
bolje krdo jelena koje predvodi lav, nego krdo lavova koje predvodi
jelen”.
Navedene i druge spoznaje ljudi su pokušali da prenesu i na
funkcionisanje ljudskih skupina. Odnosno, ljudske skupine su počele da
se organizuju, međusobno povezuju i biraju svoje vođe koje će
artikulisati interese grupe, jer u grupi pojedinac lakše odoleva nedaćama
prirode i lakše ostvaruje opstanak, ali i sopstveni razvoj.
Tako su nastale prve ljudske organizacije i prve “klice”
menadžmenta. Ovi fenomeni su se vremenom razvijali do današnjih
dana, što zahteva detaljnija objašnjenja.

1. 1. “Klice” menadžmenta u preistoriji

Pretpostavlja se da čovek živi na zemaljskoj kugli oko
milion godina. Precizni analitičari su izračunali da je čovek najveći deo
vremena proveo u starijem kamenom dobu. Ako vreme od milion
godina “svedemo na meru jednog sata, onda je čovek 55 minuta ili 11/12
čitavog ovog perioda proveo u starijem kamenom dobu, nešto
manje od 5 minuta čovek je proveo u neolitskoj kulturi na
pripitomljavanju životinja, izradi grnčarije, upotrebi luka i strele.
Razdoblje u kojem čovek pravi automobile manje je od jedne
sekunde”.
Bez obzira na oskudna arheološka i druga svedočanstva,
može se pretpostaviti da su prva čovekova druženja bila u lovačkim
skupinama. Iako su ovo bili najprimitivniji oblici ljudske organizacije,
lovačke skupine su imale svoja pravila ponašanja, pa je u njima
posejano prvo seme menadžmenta.
Preistorijski ljudi su imali nomadski način života. Odnosi u
lovačkim organizacijama su bili ravnopravni. Nije bilo privatne svojine,
jer su sva bogatstva nastanjenog prostora bila u zajedničkom vlasništvu.
Poslovi su obavljani zajednički, a ulov deljen na jednake delove, bez
obzira na doprinos pojedinačnih članova u lovu.
Nije bilo dominacije i diskriminacije, ali je postojao različit
ugled pojedinih članova. koji se zasnivao na boljem umeću u lovu,
boljem vršenju verskih obreda i ceremonijala. Ko je želeo veće
poštovanje u grupi, morao je da se više žrtvuje za interese grupe.
U preistorijskom društvu, rod je predstavljao osnovu bratstva
plemena i konfederacije plemena. Bez obzira na nizak stupanj razvoja,
14
prvobitne ljudske organizacije bile su stabilne i čvrsto povezane u
homogenu celinu. One predstavljaju osnovu na kojoj su nastajale
razvijenije organizacije, uključujući i modernu kompjuterizovanu
organizaciju.
U preistorijskoj organizaciji, rukovodioci skupina, klanova i
plemena bili su prvi menadžeri. To su bili ljudi od ugleda, a osnovni
kriterij za njihov izbor bila je darovitost i/ili veština. Veruje se da je i
starost člana grupe mogla biti od uticaja za izbor vođe.
Američki etnolog Morgan je utvrdio da je svaki rod imao svog
starešinu u nazivu poglavica. Oni su poticali iz roda u kome su i birani.
Rod je imao svoja pravila u izboru poglavica. Vrhovna vlast je pripadala
rodovskom savetu.
Položaj poglavice nije bio nasledan jer je dodeljivan kao nagrada za
lične zasluge i nestajao je sa smrću pojedinca. Poglavice su obavljale
uobičajene poslove, ali poslovi i odluke od opšteg interesa za članove
roda donosili su rodovski saveti.
Rodovski saveti su preteče današnjih senata – skupština. To
su u stvari bili demokratski skupovi u kojima je svaki muški i ženski
član roda imao po jedan glas pri donošenju odluka na rodovskom
savetu. Savet je birao i svrgavao svoje poglavice, opraštao ili svetio
ubistva pripadnika roda i usvajao strance. On je predstavljao i klicu
jednog višeg tela – saveta plemena. Kod Irokeza postojalo je
pravilo da nijedna ličnost nije mogla postati poglavica ili sahem,
sve dok takav izbor ne bi potvrdio savet poglavica, dok je zvanično
ustoličenje vršio plemenski savet.
Kod plemena Seneka – Irokeza, nalazimo prve oblike
konsenzusa u izboru sahema. Posle smrti sahema, sazivan je savet
pripadnika roda radi imenovanja naslednika. U izbornu proceduru su išla
po dva kandidata. Svaka odrasla osoba (preteče prava glasa) pozivana
je da se izjasni o kandidatima. Onaj kandidat koji je dobio najveći
broj glasova, imenovan je za sahema. Međutim da bi izbor bio važeći,
bio je potreban pristanak i ostalih sedam rodova. Ukoliko bi neko od
rodova izrazio rezervu na predloženog kandidata, on nije mogao
postati sahem i postupak je morao da se ponovi.
Kod napred navedenog plemena nalazimo i prve znake
“raspona rukovođenja”. Na svakih pedeset ljudi postojao je po jedan
poglavica. Što se tiče broja rodova u plemenu tu je bilo pravilo da

15
je veći broj rodova bio u većim plemenima, ali je najčešće bilo od
šest do osam rodova u plemenu.
Ne ulazeći u analize organizacije i rukovođenja kod drugih
plemena (Poni Indijanaca, Algokrinska plemena, Plemena Misisipija,
Atlanska, Plemena Stenovitih planina itd.), možemo konstatovati da
je najveći deo principa vladavine i političkog ustrojstva savremenog
sveta stvoren u preistorijskom dobu ljudske civilizacije. Savremeni
menadžment se dobrim delom može unapređivati izučavanjem
iskustava preistorijskog društva i njihovom doslednom primenom,
naročito po pitanju demokratičnosti.

1. 2. Menadžment u robovlasništvu
Razvoj proizvodnih snaga prvobitnog društva doveo je do
stvaranja sela, a onda i gradova koji su se pretvarali u države. Dolazi do
metamorfoze primitivnog, nevlasničkog i homogenog prvobitnog
društva u klasno i antagonističko društvo. Time je u osnovi
promenjena i organizacija prvobitnog društva, pa shodno tome i njegov
menadžment.
Kod Sumera (5000. godina p. n. e.) uvode se profesionalni
upravljači i profesionalne upravljačke strukture. Sumerska mitologija je
stvarala “hijerarhiju vođa po kojoj je bog najveći” i kao takav
ovlastio zemaljskog samrtnika na svakoj teritoriji da vlada kao
njegov predstavnik.
Stari Egipćani su u javnim radovima primenjivali planiranje.
organizaciju i kontrolu u poljoprivredi. Oni su razradili centralistički
oblik vladavine i pripovedali da “oni koji rukovode ili vode poslove treba
da budu birani između iskrenih, nesebičnih i sposobnih”.
Kralj Babilona, Hamurabi (1728–1686. godina p. n. e.) uveo je
proračune, vođenje knjiga, procenjivanje i opisivanje radnih mesta.
Hamurabijev zakonik je jedan od najtemeljitijih zakonskih akata koji
dobrim delom obrađuje pravna pitanja menadžmenta.
Kinezi su (2000. g. p. n. e.) utvrdili standarde odgovornosti
rukovodioca. Oni su znali za “crne liste” na koje su dolazili pojedinci ili
trgovci koji su se bavili nemoralnim radnjama.
Stara Grčka je u upravljanju prva uvela načelo demokratije.
Platon se zalagao za izbor najsposobnijih i zahtevao je obrazovanje
rukovodioca. Sokrat je isticao da: “ne treba omalovažavati ljude koji
16
su sposobni da vode domaćinstvo, jer onaj koji zna rukovoditi ljudima u
privatnom domaćinstvu, biće sposoban da rukovodi ljudima i u javnim
preduzećima. Onaj koji ne zna rukovoditi, grešiće u rukovođenju jednim
ili drugim preduzećem”. U staroj Grčkoj su se prvo počeli prikupljati,
obrađivati i čuvati podaci o olimpijskim igrama.
Rimljani su prvi formirali birokratsku organizaciju i odvojili
upravljanje civilnim od upravljanja vojnim organizacijama. Smatra se da
je kod Rimljana nastao i prvi privredni rukovodilac u nazivu vilikus
(VILICUS). ON je bio nadglednik, gonič i poverenik robovlasnika. Svoju
vernost vlasniku, vilikus je dokazivao po žestini svog biča. Smisao
bičevanja je bio da se putem prinude iscedi od robova što veći višak rada.
Vilikus je i sam bio rob, koga je vlasnik angažovao da nadgleda
rad drugih robova, čime oslobađa robovlasnika od ovih teških i
neprijatnih poslova. “Vlasnik imanja, antički latifundista neće da prlja
ruke, gonjenjem robova da rade. On taj ponizan, nimalo simpatičan posao
prepušta robu, vilikusu”.
U trećem veku pojavljuju se prvi simptomi krize u Kini,
građanski ratovi, podela carstva, a time i kriza u odnosima čoveka prema
organizaciji. Rob je postao bezimeni učesnik mehaničkog življenja lišen
svake inicijative i sigurnosti. Oni su u antičkom svetu sve manje
spominjani “jer ko da obraća pažnju na domaću životinju”.
Zakon i stari običaji stavljali su robove i životinje u istu vrstu. To
je dovelo do sloma robovlasništva i nastanka nove epohe ljudske
civilizacije, a time i novog menadžmenta.

1. 3. Menadžment u feudalizmu
Menadžment u feudalizmu karakteriše hijerarhijska dimenzija sa
svojim redom i strogim pravilima ponašanja. Nosioci vlasti su nastojali
da izvršnu vlast predaju onim vazalima koji su im najviše obećavali.
Time su se feudi sve više osamostaljivali, zapostavljajući zajedničke
interese. Celina slabi i poprima oblik labavih veza sa zatvorenošću i
izolovanošću. Tako nastaju države u malom sa svojim aparatom koji je
bio samostalan i nezavistan, ne samo od drugih delova u celini, već i od
centralnog feuda. Ovde deo postaje jači od celine, odnosno feud ima veću
snagu svog poseda, dok je moć celine izostala.
U liniji hijerarhije u feudalnoj organizaciji se izdvajaju četiri
nivoa upravljanja i to: (1) kralj – je predstavljao prvi nivo upravljanja; (2)
17
vojvode – su bile drugi nivo upravljanja; (3) baroni – su bili treći nivo
upravljanja; (4) vitezovi – kao četvrti nivo upravljanja. U Turskoj je na
vrhu državne piramide bio sultan, iza njega halifa i spahija kao upravljač
feuda, zatim kao upravljač poseda, te dizdari i imami.
U feudalizmu nastaje esnafska organizacija, kao udruženje
majstora iste struke. Prema mnogim procenama, esnafske organizacije su
odigrale odlučujuću ulogu u razvoju gradova i zanatstva. Zanatski
preduzetnici su zapošljavali veći broj radnika, dok su sitne zanatlije
prešle na izradu samo pojedinih delova proizvoda. Esnafska
organizacija je izoštrila kriterije za prelazak kalfi u majstore, što je
dovodilo do veće profesionalizacije ove organizacije.
Najveći uticaj na menadžment feudalne organizacije imale su
religiozne organizacije – odnosno crkve. Upravljanje katoličkom crkvom
zasnivalo se na neprikosnovenom autoritetu njenog centra. Lojalnost
centru, stroga hijerarhija, neprikosnovenost centra da naređuje i podanika
da izvršavaju značajna su pravila koja karakterišu ovu crkvenu organiza-
ciju.
Islamska organizacija imala je drugačije organizaciono
ustrojstvo. Ona se ne zasniva na klasičnoj crkvenoj organizaciji, niti na
crkvenom autoritetu. Samo je jedan autoritet, kome se svi moraju
pokoravati, a on je “Alah”. Svi vernici treba da poštuju božanske zakone.
To se odnosi i na obrazovana verska lica koja su delegirana od “Alaha”
da šire islamsku veru. Ovde sveštenstvo nije crkveni autoritet.
Pravoslavna crkva se u svom organizacionom ustrojstvu
razlikuje u odnosu na katoličku i islamsku organizaciju. Njenu osnovu
čine patrijaršije. Pravoslavna crkva nema zajedničkog poglavara, niti
jedan zajednički centar. Svaki patrijarh, mitropolit i arhiepiskop je
samostalan i nezavisan jedan od drugog.
Bez obzira na dogmatska shvatanja, crkvene organizacije su
imale značajan uticaj na menadžment u srednjem veku. To je i normalno,
jer je sveštenstvo sve do kraja trinaestog veka bilo najbrojnija obrazovna
populacija. Religijske organizacije su pored pravila i organizovanja imale
značajan uticaj i na razvijanje ideje “pravednosti” koja je do tada bila
skoro nepoznata. Mnogi kadrovi iz sveštenstva su preuzimali važne
poslove u reorganizaciji vođenju privrede, školstva itd.
U feudalizmu, praktičan značaj u razvoju menadžmenta imala je
Mletačka republika. Kod mletačkih trgovaca nalazimo ortačka i deonička

18
društva kao poslovne organizacije. Ovde se prvi put ističe zahtev da
računovodstvo bude u funkciji upravljanja. Tako su zarade predilaca,
tkača i bojadžija evidentirane do detalja na jednom “listu”. “Braća
Soranzo su upisivali sve poslovne promene u ‘memorijal’ a zatim u
dnevnik, pre unošenja u glavnu knjigu, tako da je u slučaju gubitka
glavne knjige (pljačka, požar, brodolom) bilo moguće pomoću ove knjige
(dnevnika) uspostaviti glavnu KNJIGU sa istim ulazima (kolonama)”.
Feudalizam je zahvaljujući napretku oruđa i stečenim iskustvima
u radu promenio odnos čoveka i organizacije. Ovde se metod prinude
zamenjuje i uvode blaži, ali i efikasniji metodi za eksploataciju kmetova.
Robovlasničke vilikuse zamenjuju kaštelani i špani. Oni imaju
isti cilj, ali se služe različitim načinima za njegovo ostvarenje. Oni nisu
kruti prema kmetovima i ne služe se bičem kao što je to bilo u
robovlasništvu. Umesto da organizuju i nadgledaju rad kmetova,
kaštelani i špani propisuju visinu dažbina, taksi ili kuluka koji kmet mora
da preda feudalcu. Umesto grube fizičke prisile, kmetovima je ostavljena
veća sloboda, ali i veća obaveza koju mora da izvrši prema feudalcu. To
je bilo moguće zbog veće veštine i veće količine znanja koja su se koristila
u upravljanju ljudima.

1. 4. Menadžment kapitalizma
Prvi, a time i početni oblik kapitalističke proizvodnje je
kooperacija. Kapital je uspeo da razdvojene esnafske majstore okupi na
jednom mestu, kako bi radeći zajedno povećali proizvodnu snagu
rada. Zbog toga se kooperacija i predstavlja kao način organizacije
mnogo ljudi, koji rade pojedinačne, ali planske i povezane poslove.
Osnovna karakteristika kooperacije je: komandovanje
oplodnjom kapitala i komandovanje društvenim procesom rada. Ovde
“komande kapitalista na polju organizacije proizvodnje postaju isto
onako neophodne koliko generalova komanda na bojištu”. U
kooperaciji treba tražiti korene razdvajanja funkcije vlasništva od
funkcije upravljanja kapitalom.
U manufakturi dolazi do novih kvalitativnih promena. Ona
se razlikuju od zanatske radionice po mnogo većem broju zaposlenih
radnika, koji su jednovremeno zaposleni od strane istog kapitaliste.
Ovde se u stvari radi o tome da je esnafska radionica majstora postala

19
veća, odnosno da se proširila i da je došlo do pojedinačne podele rada
koji je zasnovan na ručnom radu (manu facera – raditi rukom).
U manufakturi radnik postaje delimičan radnik, a alatka i
sredstva sa kojima se radnik služi postaje delimičnim alatom. Time se
dolazi do specijalizacije alata i podele radnika na kvalifikovane
(nekvalifikovane, polukvalifikovane i kvalifikovane).
U početnim i nerazvijenim oblicima manufakture, vlasnik
obavlja funkcije upravljanja, rukovođenja i izvršavanja. U daljem
razvoju manufakture nastaje potreba za vođenjem i koordiniranjem
pojedinačnih radova. Time nastaje nova funkcija koja obezbeđuje napred
navedeni cilj, a to je funkcija koja se bavi upravljanjem.
Shodno navedenom, upravljanje je funkcija koja proizilazi iz
zajedničkog rada. “Violinista koji svira sam, dirigira sam, orkestru je
potreban dirigent. Funkcija upravljanja, nadziranja i posredovanja,
postaje funkcijom kapitala, čim rad koji mu je podložan postaje
kooperativan”.
Vlasnik je i dalje odlučivao šta će, kojim sredstvima i na kojem
mestu proizvoditi, ali je on za sebe rezervisao samo odlučivanje o
navedenim pitanjima, dok je izvršavanje prepustio drugim ljudima,
kojima je praktično upravljao.
Dok u funkciji izvršavanja dolazi do podele na pripremu i
izvršenje, dotle se suština upravljanja svodi na kontrolu korišćenja
sredstava.
Time manufakturna proizvodnja stvara podelu rada stavljajući
naspram drugih nezavisne proizvođače roba koji ne priznaju nikakav
drugi autoritet sem autoriteta konkurencije, prinudu koju na njih vrši
pritisak njihovih međusobnih interesa, kao što u životinjskom carstvu
velum omnium contra omnes više ili manje održava uslove
egzistencije svih vrsta.
Manufakturni način proizvodnje je odigrao istorijsku ulogu u
povećanju produktivnosti rada, specijalizacije alata i ljudi, i uvećanju
viška proizvoda, a time i životnog standarda.
Na određenom stepenu razvoja manufakturni način proizvodnje
došao je u suprotnost sa postojećim odnosima. Suprotnost je rešena
pojavom fabrika, odnosno mašinskog rada, a time i novog razdoblja u
razvoju kapitalizma – mašinske industrije.

20
 1. 5. “Menadžerska revolucija”
Pojavom mašinskog rada, nastaju preduzeća koja primenjuju
mašine, ali i potreba da se individualni kapitalisti povežu ekonomskim
putem, odnosno putem tržišta. Pošto se privreda povezuje putem
ekonomskih veza i odnosa, ova faza kapitalizma sve više poprima
karakteristike liberalnog kapitalizma.
Pitanje upravljanja industrijskim fabrikama postalo je predmet
razmatranja brojnih institucija, udruženja, časopisa i dr. Nastaju škole
koje se bave profesijom upravljanja i to: škola naučne organizacije rada,
kasnije škola međuljudskih odnosa, te stilova i načina upravljanja.
U monopolskom kapitalizmu, proces razdvajanja svojine nad
kapitalom od njegove funkcije, doživljava svoj vrhunac. To dovodi do
situacije da vlasnici sredstava za proizvodnju postaju rentijeri, a da
kapitalom upravljaju menadžeri. Takva pojava u kapitalističkom svetu
naziva se “menadžerska revolucija”. Time ekonomska vlast sa vlasnika
prelazi u ruke menadžerskog sloja, koji postaje posebna elita u okviru
klase najamnih radnika.
Praktično razdvajanje vlasništva i upravljanja ostvareno je prvo
u Nemačkoj i pod pritiskom finansijskih, odnosno bankarskih institucija.
Peter Draker u vezi sa tim kaže:
“To se najpre desilo u Nemačkoj, kad je Georg Simens, osnivač
i direktor prve nemačke banke, spasio kompaniju električnih aparata, koju
je osnovao njegov rođak Verner, pošto su je Vernerovi naslednici tako
loše vodili, da su je doveli na rub propasti. Zapretivši da će preseći zajmove
banke, primorao je rođake da upravu nad kompanijom prepuste
profesionalcima. Na sličan način izvršena je temeljna rekonstrukcija
američke železnice i industrije”, ističe Draker.
Dok su promene u petnaestom veku bile revolucija u nauci, u
osamnaestom veku revolucija pomoću nauke, dotle je u devetnaestom
veku odvajanje vlasničke i upravljačke funkcije dovelo do ,,revolucije u
revoluciji”. Izvršena je praktično dobrovoljna denacionalizacija od
vlasnika i pravo upravljanja povereno ekspertima za upravljanje. Oni
možda ne znaju da izvrše nijednu operaciju na proizvodu koji proizvode
njihove fabrike, ali su profesionalci za upravljanje. Eksperti za
upravljanje su osposobljeni pre svega da upravljaju ljudskim, ali i drugim
resursima i da u turbulentnim uslovima obezbeđuju uspešno poslovanje
kompanija koje su im poverene na upravljanje.

21
 Menadžeri se pokoravaju “trima tehnologikama i to: (1) logici
veličine; (2) logici metričkog vremena; (3) logici hijerarhije”.
Poštovanje navedenih tehnologika dovodi do toga da se sve
promene, tehnološki i drugi procesi mogu racionalno organizovati i
rasporediti u određenoj organizaciji ili korporaciji kao karakterističnog
oblika organizovanja u monopolskom kapitalizmu.
Menadžeri su eksperti za upravljanje pre svega ljudskim, ali i
ostalim resursima. Oni zahvaljujući svojoj stručnosti, bolje upravljaju od
vlasnika, što je interesantno i zaslužuje potrebu posebne analize. Vlasnici
su u celosti poslove upravljanja prepustili menadžerima, pa mnogi žive
po nekoliko stotina kilometara dalje od svojih fabrika, ne upuštajući se
često ni u veće probleme svoje kompanije. Efikasnost menadžerskog
rada, vlasnici ocenjuju po visini profita, odnosno dividende koja se
isplaćuje. Zadovoljavajuća dividenda ili rast kompanije znači produžetak
mandata za dalje vođenje firme. U suprotnom, menadžmentu se
uskraćuje dalje vođenje i to pravo poverava drugima.
“Menadžerska revolucija” je stvorila elitu upravljača koja ima
sve što se može imati. Ona jedino nema prava vlasništva nad sredstvima za
proizvodnju. Najvažnije za efikasnost korporacija je što menadžeri imaju
apsolutnu vlast nad stvarima, procesima i ljudima. Zajedno sa
naučnicima, književnicima, umetnicima, novinarima i drugim uglednim
ljudima, menadžeri imaju odlučujući uticaj na vođenje ne samo
unutrašnje, već i spoljne politike. To je i normalno, jer kapitalistička
privreda funkcioniše na osnovama korporacijskog prioriteta. “U svakoj
važnijoj industrijskoj grani postoji četiri do šest korporacija koje
kontrolišu cene i tržište. Tako na primer tri najveća monopola u Americi u
proizvodnji čelika drže 50% američke proizvodnje čelika, a ona je veća
od celokupne proizvodnje čelika, evropske zajednice za ugalj i čelik”.
Menadžeri u “menadžerskoj revoluciji” se koriste znanjem i
naučnim institucijama u ostvarivanju svojih ciljeva. U njoj se vrši najviši
stepen saradnje izmeću brojnih institucija koje mogu da utiču na
povećanje profita. Menadžeri se ne interesuju za ideologiju. Njihova je
ideologija da nema ideologije. Umesto ideologije, menadžeri propagiraju
biznis.
U “menadžerskoj revoluciji” umesto prinude i fizičke prisile,
koristi se nauka za povećanje profita. Tim se delimično i rešavaju

22
suprotnosti između društvenog karaktera proizvodnje i privatnog
prisvajanja.

1. 6. Rezime
Klice menadžmenta su nastale u dalekoj eri ljudske civilizacije.
Zapravo, onog trenutka kada su samo dva čoveka počela da se
međusobno druže i obavljaju zajedničke aktivnosti, već se tad javila
potreba da jedan od njih usmerava i vodi taj zajednički rad.
Razvojem proizvodnih snaga, razvijao se i menadžment. Svaka
društveno ekonomska formacija je imala onaj i onakav menadžment
kakav je bio i nivo razvoja proizvodnih snaga. Konačno svaki narod i
država imaju menadžment koji zaslužuju.
“Šetnja” kroz istoriju ljudske civilizacije je pokazala da je
prvobitna zajednica imala primitivne, ali demokratične “klice”
menadžmenta, što je i logično, jer nije postojala privatna svojina kao
osnovno izvorište eksploatacije i konflikta.
U antagonističkim društveno-ekonomskim formacijama (robo-
vlasništvu, feudalizmu i kapitalizmu) nastala je privatna svojina koja je
stvorila i pravo jednih da izdaju naloge i obavezu drugih da te naloge
izvršavaju, odnosno obavezu potčinjene klase da radi za račun više,
odnosno povlašćene klase.
U svim društveno ekonomskim formacijama, manje više je
ostajala suština eksploatacije, dok su se menjale tehnike eksploatacije i
vladavine nad ljudima. Pitanja su zapravo uvek bila ista, tj. kako ostvariti
što veću korist kroz eksploataciju, dok su se odgovori, odnosno
instrumenti eksploatacije menjali.
Tako se u robovlasništvu javljaju vilikusi kao prvi, uslovno
rečeno, menadžeri iz potčinjene klase, koji se u ostvarenju ciljeva koriste
fizičkom prisilom nad robovima.
U feudalizmu, kaštelani i špani koriste takse, kuluke, dažbine
itd. kao instrument prinude, pri čemu se ostavlja sloboda kmetovima pri
izboru vremena i načina rada na latifundijama feudalaca. Ovde je uveden
inteligentniji način eksploatacije čoveka nad čovekom, koji je odbacivao
i veću dobit za povlašćenu klasu.
U kapitalizmu se iz grupe najamnih radnika angažuju menadžeri
za upravljanje imovinom kapitalista. Ovde su eliminisane tehnike iz
robovlasništva i feudalizma i uvedena je mašinizacija kroz koju se
23
ostvaruje veću dobit. U ovom periodu se javlja i menadžerska revolucija
u kojoj je došlo do odvajanja funkcije svojine od funkcije upravljanja i
time stvoreni uslovi za još efikasnije upravljanje tuđim biznisom.

24
 POGLAVLJE II
ODREĐENJE, PREDMET I
TIPOLOGIJA MENADŽMENTA
1. ODREĐENJE MENADŽMENTA
Da li ste ikada razmišljali o rukovođenju u vašoj školi ili
fakultetu, bolnici, pozorištu, državnim organima i organizacijama i
verovatno na brojnim drugim mestima. Da li ste uvek razumeli zašto se
ovim organizacijama uopšte upravlja, a nakon toga zašto se rukovodi baš
tako kako se rukovodi. Možda ste pomislili da postoji neku bolji način da
se njima rukovodi. Odgovore na ova i druga pitanja naći ćete u ovom
poglavlju.

1. 1. Šta je zapravo menadžment?

Menadžment je danas mnogo korišćen termin. Njega upotreblja-
vaju stručnjaci različitih specijalnosti, što je dovoljan razlog da se isti
termin shvata na različite načine, kako u praksi, tako i u teoriji. Za
menadžment se često koristi termin “administration”, umesto ruko-
vođenja u upotrebi je upravljanje, za upravljanje se često koristi termin
rukovođenje, a za jedno i drugo termin organizovanje. To stvara
“džunglu” određenja, čemu je doprinela i menadžerska teorija Zapada.
Ovom neodređenju je posebno doprineo neadekvatan prevod Tejlorovog
dela “Shop management” i “The principles of scientistic menagement”,
tako što se prvo delo prevodi kao naučno upravljanje, a drugo kao
naučno rukovođenje.
Jednu od najstarijih, a u isto vreme i najboljih definicija
menadžmenta dala je Meri Parker Folit (Mary Parker Follett). Za ovog
pionira organizacije i menadžmenta, menadžment je “umetnost
ostvarenja ciljeva posredstvom drugih ljudi”, odnosno orkestriranje ljudi,
rada i sistema, kako bi se postigli definisani ciljevi.
Francuski inženjer Henri Fajol (Henri Fayol), opisao je
funkcionalni pristup organizacije i menadžmenta. On je tvorac
univerzalnog menadžmenta. Fajol je ukazivao da svi menadžeri, bez
obzira na kojem se nivou hijerarhije nalaze i u kojim vrstama delatnosti

25
(vladinim agencijama, obrazovnim institucijama, društvenim službama),
obavljaju slične funkcije. On je smatrao da su poslovi menadžera isti na
najvišim, ali i na najnižim nivoima, kao i da nema razlika u upravljanju
velikim organizacijama, kakve su na primer, jedna zdravstvena institucija
i frizerski salon.
Piter Draker (Peter Drucker), jedan od najboljih poznavalaca
menadžmenta kaže da je on “nauka i veština upravljanja ljudima”. Glavni
fokus stavlja na ljude, odnosno na ljudski resurs, od koga zavisi
pokretanje svih drugih resursa. Za P. Drakera menadžerstvo je
specifična, samostalna oblast aktivnosti i znanja”. Smatra da se
menadžerstvo odnosi samo na “poslovno preduzeće” i da treba
razlikovati vlasnika (“boss”) od menadžera, pri čemu ističe da je
“management” specifični organ industrijskog društva.
Generalno uzevši, možemo reći da je menadžment modalitet
rukovođenja. U tom modalitetu menadžeri preuzimaju brojne funkcije i
zadatke od vlasnika i organa upravljanja, kako bi što efikasnije i
efektivnije organizovali menadžment proces. Zato se menadžment može
definisati i kao proces planiranja, organizovanja, vođenja, koordinacije i
kontrolisanja ljudskih, materijalnih, finansijskih, informacionih i drugih
resursa, zarad ostvarivanja organizacionih ciljeva pod najpovoljnijim
uslovima.
Ljudi koji se bave menadžment procesom, nazivaju se
menadžeri. Oni su članovi organizacije koji nose primarnu odgovornost
za organizovanje i izvršavanje menadžment procesa. Menadžeri
obavljaju raznovrsne aktivnosti u organizacijama, što je uslovljeno
brojnim i relevantnim faktorima, kao što su: hijerarhijski nivo na kojem
se menadžeri, odnosno rukovodioci nalaze, vrste organizacije (pro-
izvodne, uslužne itd), disperzije i decentralizovanosti organizacije, itd.

1. 2. Otkuda dolazi i zbog čega je potreban menadžment

Pre pedeset godina, istaknuti naučnik iz organizacije i
menadžmenta Čester Bernard (Chester Bernard), definisao je me-
nadžment kao svesno koordiniranje aktivnosti dve ili više osoba.
Menadžment je i nastao onog trenutka, kada su ljudi počeli da se
međusobno druže i zajednički obavljaju pojedine aktivnosti. Tada se i
javila potreba da neko od njih koordinira ili usmerava zajednički rad.
Otuda i opravdana pretpostavka da je menadžment jedna od najstarijih
26
aktivnosti kojom je čovek počeo da se bavi. Shodno navedenom,
možemo reći da je zajednički rad osnovni uzrok nastanka menadžmenta.
Da ne postoji rad u kojem učestvuje veći broj ljudi i potreba da se tim
radom koordinira, ne bi bilo potrebe ni za menadžmentom.
Ali, zbog čega je uopšte potreban zajednički rad?
Zajednički rad je neminovnost, zbog toga što su ljudi društvena
bića i što su upućeni jedni na druge. Međutim, on je neminovnost i zbog
ekonomske celishodnosti. Nauka o radu je dokazala da je zajednički rad
uvek efikasniji i efektivniji od individualnih radova. Time se potvrdila
stara Aristotelova tvrdnja da “je efekat zajedničkog rada, uvek veći od
prostog zbira parcijalnih radova”. Shodno tome, ljudi se moraju
udruživati, zajednički živeti i raditi i zbog toga što se kroz ovaj način
lakše i efikasnije, ali i uz niže troškove ostvaruju postavljeni ciljevi. Iz
toga zaključujemo da je zajednički rad neminovnost, na koju je čovek
orijentisan. Koliki će efekat zajedničkog rada biti, u najvećoj meri zavisi
od njegovog usmeravanja, što je posao menadžera.
Navedene konstatacije su važile u prošlosti, važe danas i važiće
dok postoji sveta. Jedina promenljiva je u traženju što efikasnijeg načina
upravljanja zajedničkim radom. Jedna organizacija se održava, raste i
razvija u zavisnosti od interesa koji u njoj ostvaruju zaposleni, ali i drugi
konstituenti (država, uža lokalna zajednica, akcionari, itd). Organizacija
može imati zgrade i opremu, mašine, ali ni jedno ni drugo ne određuje
njenu prirodu, niti suštinu. Organizacije su uvek složeni socijalni sistemi
u kojima postoji trajna interakcija i međusobna povezanost ljudi,
odnosno ljudi i radnih zadataka. To je sadržaj organizacije. Ukoliko bi iz
jedne bolnice eliminisali doktore, medicinske sestre, tehničare,
administrativno i drugo osoblje, pacijente o kojima brinu zaposleni, svrha
postojanja bolnice kao sistema bi nestala. Zgrade, oprema i pribor bi
ostale ali organizacije nema, jer nema ljudi, koji su obavezan elemenat
svake organizacije i koji jedini mogu da organizuju poslove. Iz
navedenog sledi zaključak da organizaciju ne čine ni zgrade, ni mašine.
Organizacija su ljudi i njihovi međusobni odnosi.
Pored toga što je svaka organizacija socijalni sistem, ona je u
isto vreme i ekonomski sistem. To znači da svaka organizacija ima svoj
ekonomski smisao, zbog čega pretvara resurse inputa u određene
transformacione procese iz kojih nastaje efekat u vidu proizvoda ili
usluge. Bez obzira da li se radi o proizvodnoj ili uslužnoj organizaciji,

27
bolnici, policijskoj stanici, obdaništu ili frizerskom salonu, vladinim
agencijama itd. u svakoj od njih se odvijaju procesi, koji za svoj rezultat
imaju neki koristan efekat za društvo. Ukoliko organizacija ne bi bila
korisna za društvo, ona gubi svoj ekonomski smisao i dovodi u pitanje
njen opstanak.
Zašto su organizaciji potrebni menadžeri?
Organizacije su instrument ili sredstvo za ostvarenje
postavljenih ciljeva. Ona povezuje zajednički rad i čini ga još
efikasnijim. Organizovanje zajedničkog rada putem različitih
organizacionih formi, uslov je njihove uspešnosti. Trgovinsko preduzeće
je osnovano radi posredovanja između proizvođača i kupca. Bolnica je
osnovana da pruži visoko kvalitetnu zdravstvenu negu i izlečenje
bolesnika. Koledž je formiran da obezbedi obrazovanje u određenim
oblastima. Pozorišna kuća ima zadatak da se bavi zabavom i kulturnim
prosvećivanjem ljudi. Fabrika piva je osnovana da ostvari profit iz
proizvodnje i prodaje piva.
Iz navedenog zaključujemo da svaka organizacija ima niz
tehničkih poslova koji se moraju obaviti, da bi se njihova misija
pretvorila u delo. Odlučujući uticaj u tome ima menadžment. On definiše
ciljeve i u isto vreme određuje način kako da ih ostvari.
Postoji više razloga kojima se opravdava postojanje menadžera
u organizacijama:
• menadžeri obezbeđuju da organizacija ostvari efikasnu i
efektivnu proizvodnju ili pružanje usluge;
• menadžeri projektuju i održavaju stabilnost rada jedne
organizacije;
• menadžeri vrše izbor strategije radi prilagođavanja i upravljanja
promenama;
• menadžeri obezbeđuju da organizacija služi krajnjim
korisnicima;
• menadžeri su ključna spona u uspostavljanju odnosa između
organizacije i okruženja;
• menadžeri simbolizuju vlast i organizaciju u statusnom i
ceremonijalnom smislu.
Svaka organizacija zahteva postojanje ovlašćenog čoveka za
izdavanje naloga, preuzimanje obaveza i njihovo ispunjavanje. Nijedna
28
organizacija se ne može konačno registrovati, ukoliko se ne imenuje ili
ne izabere ovlašćeni rukovodilac, odnosno menadžer.

1. 3. Šta je zadatak menadžmenta

U svakoj organizaciji postoje dve uslovno nazvane sociološke
grupe zaposlenih i to: oni koji upravljaju, odnosno rukovode
organizacijom i njenim delovima, odnosno funkcijama i izvršioci u koje
ulaze ostali zaposleni. Ova podela je uslovna između ostalog i zbog toga
što često u organizaciji postoje i rukovodioci koji i izvršavaju određene
poslove. Na primer, dekan fakulteta ili direktor škole kada izvodi
nastavu, načelnik hirurškog odeljenja kada operiše, brigadir kada deo
vremena provede na izvršnim poslovima, itd. Oni jedan deo vremena
provedu na rukovodećim, a drugi na izvršnim poslovima. U jednom
momentu se nalaze u ulozi rukovodioca, a u drugom u ulozi izvršioca.
Menadžment je profesija, odnosno zanat čiji je zadatak da
obezbedi opstanak, odnosno rast organizacije, kroz ostvarenje misije
zbog koje je organizacija i osnovana. Ljudi koji se bave ovom profesijom
u modernom žargonu se nazivaju menadžeri. Ova grupa zaposlenih je
raspoređena po odgovarajućim nivoima ili u okviru pojedinih funkcija sa
zadatkom da upravljaju određenim delom ili funkcionalnom oblašću.
Drugu grupu zaposlenih čine ostali zaposleni, odnosno radnici,
pomoćno osoblje, tehnički analitičari, administracija. Ova grupa
zaposlenih ima zadatak da operacionalizuje planove i zamisli koje
projektuje rukovodeća struktura.
Organizacija ne može efikasno da funkcioniše, bez obe grupe
zaposlenih. I ne samo to. Ove grupe moraju biti povezane, a njihove
aktivnosti međusobno usklađene i uslovljene. To znači da tek u njihovom
međusobnom povezivanju oni mogu da uspešno realizuju misiju
organizacije.
Da li svi menadžeri obavljaju iste zadatke i poslove? Izgleda da
se radi o potvrdnom odgovoru, bez obzira što stvarni život često ide
drugim stazama. Menadžeri moraju planirati iz dana u dan, moraju
permanentno organizovati, reorganizovati i boriti se protiv dezorga-
nizacije. Oni moraju usmeravati i kontrolisati. Ova sekvenca znači da
menadžeri moraju da se bave ovim aktivnostima, svako na svom nivou ili
u okviru pojedinih funkcija. U isto vreme, ova sekvenca ne znači da
menadžeri planiraju u ponedeljak, organizuju u utorak, usmeravaju u
29
sredu, a kontrolišu u četvrtak. Aktivnosti menadžera su brojne,
isprepletane kako planiranim, tako i neplaniranim. Praksa pokazuje da i u
visoko organizovanim sistemima, više od 50% aktivnosti top menadžera
traju manje od devet minuta. U isto vreme, samo 10% aktivnosti top
menadžera prelazi jedan sat, što na najbolji način pokazuje složenost ove
profesije.
Dnevni poslovi menadžera se uveliko razlikuju, kako između
različitih organizacija, tako i u dva različita dana. čak i u jednom satu,
poslovi rukovodioca se menjaju velikim intenzitetom, ali i po obimu. Da
bi obavili planirane i neplanirane poslove, menadžeri moraju da rade
duže od punog radnog vremena. U časopisu “Fortune” Volter Kičel
(Walter Kiechel) je krajem devedesetih godina izneo podatak da je
“šezdesetočasovna radna nedelja, normalan fond rada menadžera, a da
nije retkost i osamdesetočasovna, pa čak i devedesetočasovna radna
nedelja”. Oni su s pravom nazvani radoholičarima, što ih razlikuje od
drugih profesija koje po pravilu rade propisano radno vreme, a ukoliko se
angažuju preko propisanog fonda, zaposlenima se isplaćuje naknada u
vidu prekovremenog rada.

1. 4. Na kojim poslovima menadžeri treba da rade?

Iako su spoljni faktori i uticaji najvažniji za uspešnost
organizacije, menadžeri se ne bave pretežno klijentima, dobavljačima,
konkurencijom itd. što je njihov prevashodni zadatak ili bi tako trebalo
da bude. Menadžeri preko 95% svog vremena provode u svojim
kabinetima i na svom radnom mestu, zaokupljeni unutrašnjim poslovima
i problemima. To je prvi simptom, da postoji problem u organizovanju i
uopšte u upravljanju organizacijama. Menadžeri, pre svega najvišeg
nivoa, moraju se posvetiti više okruženju, jer ono, preko tržišta i kupaca,
primarno utiče na uspešnost organizacija.
Posao menadžera će zavisiti i od rukovodećeg nivoa, na kome se
oni nalaze. Rukovodioci prvog nivoa u nazivima brigadira, poslovođa,
rukovodioca referata, odeljenja itd. izvedu od 200 do 450 različitih
aktivnosti u toku osmočasovnog radnog dana. U proizvodnom sistemu,
aktivnosti su često šablonske. Rad u uslužnom sektoru nije šablonski, već
su poslovi raznoliki. U zdravstvenim institucijama, medicinsko osoblje
koje rukovodi nekim segmentom bolnice, obavlja papirološke poslove,
poslove zbrinjavanja i opsluživanja pacijenata, obavlja telefonske
30
razgovore, prisustvuje planiranim i neplaniranim sastancima, sprovodi
kontrolu u bolesničkim sobama, kontaktira sa pacijentima, drugim
osobama. Slična je situacija i u trgovinskim, hotelijerskim, saobraćajnim
i drugim delatnostima tercijalnog sektora.
Na ovom nivou rukovođenja nema mnogo vremena za
razmišljanje. Rukovodioci ovog nivoa se svakih nekoliko minuta svog
radnog dana sreću sa novim zahtevima, manjeg ili većeg značaja ili
intenziteta.
Na najvišem rukovodećem nivou obavljaju se najsloženiji
poslovi. Top menadžeri ovde uključuju organizaciju na najvišem nivou u
okruženje, komuniciraju sa okruženjem i stvaraju strategiju za ostvarenje
misije organizacije. Ovi poslovi se mogu relativno bolje planirati nego na
nižim nivoima.
Većina menadžera radi svoj posao pretežno usmeno, a veoma
retko pismeno. Istraživanja Centra za kreativno rukovođenje u SAD
pokazuje da menadžeri i do 80% od svih vrsta komuniciranja obave
usmeno. To nameće potrebu komunikacije, odnosno sposobnosti me-
nadžera da efikasno komuniciraju sa pretpostavljenima i potčinjenima,
odnosno sebi ravnim. Ako menadžer ne dobije kvalitetnu informaciju,
nema dobre odluke ili dobrog plana. Ako menadžer ne da pravovremenu
i jasnu informaciju potčinjenom, nema efikasnog izvršavanja.

1. 5. Poslovi menadžmenta u zavisnosti od hijerarhije

Upravljanje bilo kojim sistemom i organizacijom se obavlja
manje-više na isti način. Praksa i analize pokazuju da svi menadžeri
prihvataju potpuno isto zdravorazumsko ponašanje i razmišljanje dok
obavljaju menadžerske aktivnosti. Primer visokoškolske obrazovne
institucije i fabrike za preradu hrane je to potvrdila.
I pored toga, menadžeri obavljaju različite poslove u zavisnosti
od hijerarhijskog nivoa. Razlike se ispoljavaju u četiri glavne aktivnosti:
• razlike u vremenskom okviru u kojem se obavljaju određene
aktivnosti;
• razlike u načinu na koje menadžeri obavljaju svoje aktivnosti po
funkcijama;
• razlike u organizacionoj odgovornosti;

31
 • razlike u posedovanju različitih znanja i veština da se aktivnosti
izvedu efikasno.
Što se tiče vremenskog okvira u kojem menadžeri obavljaju
svoje aktivnosti, to je dobrim delom uslovljeno pomeranjem menadžera
sa nižih prema višim nivoima. Menadžeri nižih nivoa su orijentisani na
obavljanje aktivnosti uz kratkoročne, često mesečne ili godišnje planove.
Top menadžeri su orijentisani na dugoročno planiranje, često i na
vremenski period i po nekoliko decenija. Ovde, kao što se može
zaključiti, vremenski okviri planiranja se pomeraju od odavde i sada na
daleku budućnost.
Različiti nivoi menadžmenta troše različite količine vremena u
menadžerskim aktivnostima. Menadžeri višeg nivoa, tipično troše više
vremena na planiranje i organizovanje, nego na usmeravanje i
kontrolisanje. Menadžeri pak nižeg nivoa, obično troše više vremena na
usmeravanje i kontrolisanje, a manje na planiranje i organizovanje.
Menadžeri srednjeg nivoa bi trebalo približno isto vreme da troše na
planiranje i organizovanje, kao i na koordinisanje i kontrolisanje.
Menadžeri na različite načine obavljaju poslove iz okvira
menadžment procesa. Oni različito planiraju, organizuju, usmeravaju i
kontrolišu, ali imaju i različite stepene odgovornosti. Top menadžeri se
orijentišu na izradu strategijskih planova kojima obuhvataju čitavu
organizaciju. Menadžeri prvog nivoa (predradnici, brigadiri, poslovođe i
dr.), koncentrišu se na planove kojima se obuhvata neki podsistem
organizacije, kao što je na primer sektor.
Konačno razlike postoje i u veštinama i sposobnostima kojima
menadžeri moraju da raspolažu. Na primer, u američkoj avio industriji se
zahtevaju visoki profesionalni menadžeri u tri kategorije: tehničkoj,
ljudskoj i konceptualnoj. Prednost se daje tehničkoj komponenti. Na
drugoj strani, menadžeri koji obučavaju astronaute ili koji sklapaju
raketne motore, moraju da imaju drugačije veštine i sposobnosti. U ovom
poslu, prednost se daje ljudskoj komponenti, odnosno veštini komuni-
ciranja.
Tehničke sposobnosti omogućavaju menadžerima da razumeju i
koriste alate, procedure i tehnike potrebne da se izvrši zadatak. Ovim
znanjima treba prevashodno da raspolažu niži menadžeri, dok na višim
nivoima njihov značaj opada. Na primer, hirurška ekipa mora da poznaje
tehnike i veštine operativnih zahteva i da adekvatno poznaje hiruršku
32
tehniku. Direktor bolnice to ne mora da zna, odnosno ta znanja nemaju
većeg uticaja na uspešnost upravljanja bolnicom. Otuda direktor bilo
kojeg poslovnog sistema treba da bude stručnjak koji je završio visoku
poslovnu školu i koji raspolaže sertifikatom za upravljanje orga-
nizacijama. Slična je situacija i sa dekanom fakulteta, direktorom
pozorišta ili filmske kuće itd.
Ljudske sposobnosti i veštine omogućavaju menadžerima da
sarađuju i razumeju ljude kojima upravljaju, da ih vode, motivišu,
rešavaju međusobne konflikte i grade timski rad. One su bitne za sve
menadžerske nivoe.
Konceptualne veštine omogućavaju menadžerima da shvate
zamisao i koncept funkcionisanja organizacije na jednom apstraktnom
nivou analize. Ove sposobnosti su najvažnije za top menadžment. One su
uslov za uspešno upravljanja promenama i uopšte budućnošću
kompanije.

2. PREDMET MENADŽMENTA

Menadžment, kao i svaka druga nauka, ima svoj predmet

izučavanja i istraživanja. On je povezan sa poslovnim sistemima, ali i sa
svim drugim organizacionim sistemima. Njegov cilj je da se sa resursima
(materijalnim, ljudskim, informacionim, finansijskim, znanjem, itd.),
upravlja na ekonomičan i racionalan način. Svako zanemarivanje ove
činjenice dovodi do konfuzije u funkcionisanju organizacije.
Nauka o menadžmentu za osnovni predmet svog istraživanja
ima efikasnost i efektivnost u organizacionim sistemima. Ovi termini se
često poistovećuju ili se nedovoljno razlikuju. Efikasno i efektivno
ponašanje treba podsticati na svim nivoima, jer obezbeđuje stabilnost i
progres privrednog i društvenog razvoja. Zato je neophodno ovim
pojmovima posvetiti odgovarajuću pažnju i utvrditi njihov međusoban
odnos.

2. 1. Efikasnost
Značajan doprinos u razlikovanju efikasnosti i efektivnosti dao
je veliki svetski stručnjak za upravljanje Peter Drucker. On je isticao da
je zadatak svakog upravljanja da učini ono što je poželjno i moguće, a
33
onda upravljati putem ciljne orijentacije. On naglašava da organizacija
nije mehanički skup faktora poslovanja. Svaka organizacija ima uvek je-
dan pravi faktor bez kojeg se ne može zamisliti funkcionisanje, a to su
ljudi.
Efikasnost je zahtev da se u organizaciji ostvare postavljeni
ciljevi, uz najmanje korišćenje raspoloživih resursa, odnosno uz najviši
nivo racionalnosti njihove upotrebe. On polazi od toga da se odabrani
poslovi obave na što bolji način, odnosno da se prave stvari rade na pravi
način. Efikasnost uvek izražava racionalnu sposobnost neke organizacije,
odnosno sistema.
Koja je organizacija efikasna?
Efikasna je ona organizacija koja ostvaruje dobre rezultate.
Ekonomska teorija je definisala tri vrste efikasnosti, i to: (1) poslovnu,
(2) alokativnu i (3) distributivnu.
Poslovna efikasnost je zahtev da se zadaci izvršavaju uz što
niže troškove. U organizacionim sistemima se proizvodi, pružaju usluge i
obavljaju svrsishodne delatnosti. Svaka organizacija ima svoj proizvod,
bez obzira o kojoj se radi: proizvodnoj, prometnoj, turističko-
hotelijerskoj, zdravstvenoj, vojnoj, itd. Menadžment svake od navedenih
organizacija mora obavljati poslove i radne zadatke tako da uz što manje
resursa ostvari što veći efekat.
Alokativna efikasnost je zahtev da se raspoloživi resursi na
makro nivou adekvatno alociraju na one društvene segmente koji su
društvu neophodni. Zapostavljanje ove efikasnosti dovodi u pitanje
optimalno funkcionisanje pojedinih sfera privrede i društvo, jer se u
nekim segmentima alocira mnogo nepotrebnih resursa, dok drugi
segmenti u istima oskudevaju.
Alokativna efikasnost je prisutna u svakoj organizaciji. Ona
polazi od stava da svaki deo organizacionih sistema treba da ima onoliko
resursa koliko je to potrebno. Višak resursa često stvara nestašicu kod
drugih delova organizacije, ali opterećuje i logistički gep i povećava
troškove funkcionisanja organizacije.
Distributivna efikasnost je zahtev da se proizvod organiza-
cionih sistema distribuira društvenoj zajednici u skladu sa potrebama i u
skladu sa ekonomskom snagom društva.
Pored navedenog, u organizaciji treba razlikovati ekonomsku i
tehnološku efikasnost.

34
 Ekonomska efikasnost se posmatra kao odnos troškova i
ostvarenih vrednosti. Njeni kriteriji se povezuju sa efikasnošću
upotrebljenih proizvodnih faktora. Na primer, efikasnost sredstava se
meri postizanjem što većeg učinka, odnosno veličina učinka se svodi na
jedinicu upotrebljenih sredstava.
Tehnološka efikasnost meri realizaciju poslova po jedinici
upotrebljenih faktora, izraženih u njihovim fizičkim veličinama. Na
primer, proizvodnja energije meri se količinom upotrebljenih resursa po
jedinici proizvedene energije.
Kriterijumi ekonomske i tehnološke efikasnosti mogu se
podudarati, ali mogu i odstupati jedan od drugog. Mašina može
proizvoditi tehnički zadovoljavajuće proizvode, ali uz visoke troškove
koje ne može niko da kupi.
Efikasnost je transformacioni proces. Ona se meri stavljanjem u
odnos efekata i troškova koji su nastali u sa vezi efektima. Efikasnost se
često tretira kao interni problem organizacije. Naime, smatra se da je
efikasnost posledica promena u samoj organizaciji.

2. 2. Efektivnost
Efektivnost podrazumeva izbor pravih ciljeva i nastojanje da se
izabrani ciljevi maksimalno realizuju. Ona zahteva da rukovodeća
struktura radi prave stvari i predstavlja ključ uspešnosti organizacije.
Koja je organizacija efektivna?
Efektivna je ona organizacija koja je izabrala pravo područje
svog rada, pravu misiju, odnosno prave ciljeve. Kompanija orijentisana
na modernu tehniku i tehnologiju i forsiranje znanja, radi prave stvari.
Suprotno, poslovni sistemi koji posluju sa zastarelom tehnikom i
klasičnom organizacijom su po pravilu neefektivni.
Efektivnost je ključ uspeha svake organizacije. Ona se daleko
bolje ostvaruje u manjim i fleksibilnijim organizacijama i sistemima koji
su sposobni da se u kratkom vremenu transformišu, odnosno menjaju.
Efektivnost menadžmenta posebno dolazi do izražaja u timskom
radu, jer je dokazano da je zajedničko delovanje efektivnije, od
pojedinačnog delovanja. Povećana uspešnost u menadžmentu je
evidentna, kada se unapred postave ciljevi.
Menadžment, iako je i sam modalitet rukovođenja, je znatno
efektivniji od klasičnog rukovođenja, jer je preuzeo donošenje odluka
35
koje su tradicionalno bile u nadležnosti organa upravljanja (akcionarskih
skupština, upravnih odbora, itd.) i sjedinio ih sa donošenjem strategije
koja upućuje na način postizanja ciljeva. Time se ostvaruje veći
sinergetski efekat, odnosno veća efikasnost i efektivnost, kako zbog
donošenja odluka od profesionalaca, tako i sjedinjavanjem njihovog
donošenja u jednom te istom subjektu.
Neefektivnost je prateća pojava birokratskih organizacija. Ona
nastoji da se naređenje izvrši na odgovarajući način ne ulazeći u
ekonomsku celishodnost takve realizacije. Na primer, izdato je naređenje
da se izvrši sortiranje, slaganje i povezivanje arhive, koju nakon toga
treba zapaliti. Ovaj posao nije efektivan, jer iz njega treba eliminisati
nepotrebne radnje koje nemaju nikakvog smisla (povezivanje, sortiranje,
slaganje itd.).
Efektivnost se često tretira kao eksterni problem organizacionih
sistema. Naime, smatra se da je efektivnost rezultat promena koje utiču
na odnos poslovnih sistema sa okruženjem u kojem obavlja svoju de-
latnost.

2. 3. Odnos efikasnosti i efektivnosti

Efikasnost i efektivnost se međusobno prožimaju, što znači da
između njih postoje odnosi međuzavisnosti. Zbog toga je njihovo
međusobno teorijsko metodološko razgraničenje složeno, a posebno ako
se radi o njihovom merenju.
Efekat svake organizacije je rezultat izbora pravih stvari koje
radi, ali je i rezultat efikasnog korišćenja materijalnih, ljudskih,
informacionih i finansijskih resursa. Organizacija može biti ekonomski
efikasna, ali neefektivna. To će se desiti ako se ne rade prave stvari, kada
se primenjuju zastareli načini rada, zastarela tehnika, uz niske troškove,
mala ulaganja itd.
Organizacija može biti efektivna, ali ekonomski neefikasna. To
će se desiti kada se rade prave stvari, ali uz visoke troškove.
Efikasnost i efektivnost se koriste kao dva osnovna merila
uspešnosti svake organizacije. Organizacija mora biti ne samo efikasna,
već i efektivna. Pri tome su mogući različiti intenziteti i kombinacije
efikasnosti i efektivnosti.
Ostvarenje ciljeva može biti visoko ili nisko, a korišćenje
faktora poslovanja može biti dobro ili slabo. Organizacija može biti:
36
efektivna ali neefikasna, efikasna, ali neefektivna, neefikasna i neefek-
tivna i neefektivna i neefikasna, što se može prikazati i na sledećoj tabeli:
SLABO DOBRO
EFEKTIVNO ALI NEEFIKASNO EFEKTIVNO I EFIKASNO
Ciljevi su ostvareni i faktori proizvodnje
DOBRO Neki faktori proizvodnje su
dobro korišćeni, područja visoke
izgubljeni
produktivnosti
NI EFEKTIVNO NI EFIKASNO EFIKASNO ALI NEEFEKTIVNO
Ciljevi nisu ostvareni a faktori Faktori proizvodnje nisu neiskorišćeni
SLABO proizvodnje su loše korišćeni u ali ciljevi nisu dobro ostvareni
procesu proizvodnje

Da bi organizacija bila efektivna treba da se bavi poslovima

zbog kojih je i osnovana i da radi prave stvari, a sa druge strane da
prednjači u inovacijama organizovanja, upravljanja, opremanja itd. Na
dobro odabranim područjima rada, upravljačko-rukovodeća struktura
treba da obezbedi razuman odnos između efekata, odnosno koristi i
troškova, što je problem efektivnosti.

2. 4. Merenje efektivnosti i efikasnosti

Organizacije su često složeni sistemi, sa raznovrsnom
unutrašnjom strukturom, različitim nivoom tehničke opremljenosti.
Ovakvo stanje otežava izražavanje, odnosno merenje efektivnosti i
efikasnosti. Postoje različiti načini merenja efektivnosti i efikasnosti, ali
je za organizaciju najznačajniji klasičan i moderan način izražavanja.
Klasičan pristup. Klasičan pristup efektivnosti i efikasnosti
karakteriše parcijalno merenje uspešnosti sistema. Kako svaka faza u
nekom ciklusu rada, odnosno svaki deo unutar organizacije ima svoja
ulaganja, odnosno troškove, svoje transformacione procese i efekte, to se
u svakom od njih može izraziti efikasnost i efektivnost. Osnovni problem
je u definisanju i zaokruživanju organizacione celine u kojoj se mogu
izražavati efekti rada.
U fazi ulaganja, odnosno trošenja mere se efekti, odnosno kvan-
titativno se izražavaju resursi koji su utrošeni za normalno funkcionisanje
celine ili dela sistema.
U transformacionom procesu dolazi do transformacije resursa,
odnosno inputa, po poznatim ili nepoznatim mehaničkim, hemijskim,
biološkim ili drugim zakonitostima. U zavisnosti od stepena poznavanja

37
transformacionih procesa, možemo razlikovati takozvane crne, odnosno
bele kutije.
Bele kutije simbolično označavaju poznate transformacione
procese u kojima sa velikom verovatnoćom možemo predvideti, odnosno
izračunati njegove rezultate. Na primer, pri izgradnji nekog građevinskog
objekata, možemo izračunati kvalitet betona, ukoliko u određenim
proporcijama u smešu unosimo cement, pesak i vodu, a njegovu
sigurnost i sa određenim presekom armature.
Bele kutije postoje u tehničkim sistemima i tehničkim naukama i
imaju opštu karakteristiku determinizma. U njima se transformacioni
procesi uvek odvijaju na isti način, pa je efikasno i efektivno upravljanje
istima uslovljeno upoznavanjem, ovladavanjem i upravljanjem tim
procesima.
Crne kutije predstavljaju transformacione procese koji nisu
poznati ili čiji je stepen neizvesnosti veliki. Tu se sa sigurnošću ne mogu
predvideti određeni tokovi. Organizacioni sistemi funkcionišu na
principima crne kutije, zbog prisustva čoveka koji je manje pouzdan od
tehničkih sistema i čije aktivnosti zavise od brojnih faktora i uticaja.
U fazi utvrđivanja efekata, konstatuju se rezultati, odnosno
stepen ostvarenja ciljeva. Što su ciljevi ostvareni u većem stepenu, veća
je efektivnost. I obratno.
Klasičan pristup se primenjuje kada su jasno određeni ciljevi,
koji se odnose na funkcionisanje sistema i kada se ciljevi mogu meriti.
Moderan pristup. Parcijalno sagledavanje efektivnosti i
efikasnosti ne pruža dovoljno potpunu sliku o ekonomiji poslovanja,
odnosno efikasnosti. Ono često može i da zavarava. Zato se u
savremenom izražavanju efikasnosti i efektivnosti koristi moderan
pristup.
Moderni pristup u izražavanju efikasnosti i efektivnosti polazi
od stava da organizacija ima više ciljeva, za čije su ostvarenje potrebne
brojne aktivnosti.
Moderni pristup izražavanja efikasnosti i efektivnosti se svodi
na tehniku strategijskih konstituenata.
Utvrđivanje efektivnosti po ovom pristupu svodi se na merenje
stepena zadovoljenja potreba strategijskih konstituenata sistema. U ovom
pristupu se prvo određuju kritični strategijski konstituenti i definišu

38
njihovi zahtevi, a potom i ostali zahtevi svake grupe strategijskih konsti-
tuenata.
Za korporativnu organizaciju, strategijski konstituenti su:
akcionari, odnosno vlasnici, dok su ostali konstituenti: zaposleni,
snabdevači, kreditori i dr.
Pošto svaka grupa konstituenata ima različite interese i zahteve,
to su i pokazatelji efikasnosti i efektivnosti različiti za svaku grupu, što
dovodi do velikog broja pokazatelja.
Tako na primer, vlasnici zahtevaju određeni nivo profitabilnosti
iz koje će moći da podmiruju svoje potrebe, ali i za proširenje materijalne
osnove rada. Menadžeri nastoje da ostvare što bolji rast i razvoj, uz
maksimizaciju svojih plata i privilegija.
Dobavljači, odnosno snabdevači imaju zahtev da isporučuju
svoje proizvode i usluge i njihovu pravovremenu naplatu. Zaposleni
nastoje da imaju dobre plate, dobre radne uslove i zadovoljstvo u radu.
Malo koji poslovni sistem može da udovolji, odnosno ispuni
zahteve svim konstituentima i svim kriterijumima efektivnosti. Moderan
pristup u isto vreme koristi više kriterija efikasnosti, pri čemu se može
koristiti sistem bodovanja ili poena, putem: ulaganja u (inpute),
transformacione procese (ljudi, oprema i njihovo spajanje), rastom i
razvojem, zadovoljstvom kupaca, odnosno potrošača, itd.
Ukoliko organizacija ne bi zadovoljila zahteve ključnih
strategijskih konstituenata, teško da može uspešno ostvariti svoje ciljeve,
a time i efektivnost. U modernom pristupu se ide na holističko sistemski
koncept udovoljenja zahteva, što je i prirodno, jer je za uspešnost
kompanija važna zainteresovanost i angažovanost svih konstituenata.
Iz navedenog se može zaključiti da je osnovni predmet
menadžmenta izučavanje efikasnosti i efektivnosti, odnosno iznaći onu i
onakvu kombinaciju resursa i metoda upravljanja koja će dati i najveće
efekte. Da taj zahtev ne postoji u ozbiljnijoj formi, potrebe za
menadžmentom bi nestale. I ne samo to. Kako se ljudske potrebe sve više
povećavaju, a resursi su po prirodi stvari ograničeni, zahtev da se rade
prave stvari na pravi način će u budućnosti dobijati na značaju.

2. 5. Kako postati efikasan i efektivan

Da su efikasnost i efektivnost, odnosno uspeh, u savremenom
svetu postali osnovna opsesija svakog čoveka i organizacije, ne treba
39
posebno objašnjavati. Ovaj tekst nastoji da ukaže na deset pravila, odno-
sno anegdota koje pojedince vode do uspeha.
~ POUKA 1: LJUDI NE SMEJU PROMAŠITI ZANIMANJE
Poznata je namera oca sa pet sinova. Od Bilija ću napraviti
sveštenika. Od Džona advokata, od Toma doktora, a od Dika
farmera. Onda odlazi u grad, kod prijatelja i razmišlja šta će uraditi
sa Samijem. Vraća se kući i kaže: “Sami, vidim da je sajdžija dobar
posao i mislim da ću od tebe napraviti zlatara”. On to nastoji
uraditi, bez obzira na Samijeve sklonosti, iako je evidentno da
Samiju mnogo bolje ide medicina.
Za svakog čoveka je bitno da izabere poziv koji je najbliži
njegovim ukusima. Ono što voli i zašto ima sklonosti. U tom
slučaju, kako kaže Brajan Trejsi “Kada čovek počne da radi ono
što zaista voli da radi, nikad u životu više neće raditi”. U
protivnom će celog života raditi ono što ne želi, tražeći izgovor da
ga napusti i vreme provede u dokoličarenju.
~ POUKA 2: LJUDI TREBA DA ŽIVE OD SVOG RADA
Ovu pouku možemo shvatiti iz dve anegdote. Stari đed je rekao
svom sinu farmeru: “Nikad ne koristi veresiju. Dug je loš drug. Ali,
ako ipak želiš da budeš u dugu, neka to bude gnojivo. Taj dug će ti
pomoći da ga ponovo otplatiš. Ako ne vratiš dug, onda pribegavaš
lažima. Možeš otići i pozajmiti negde drugde, ali to te uvlači samo
dublje u bedu”.
Druga anegdota govori o mladom čoveku, koji se sav srećan
pohvalio svom kolegi da je odelo uzeo na veresiju. On gleda na
odelo kao da mu je poklonjeno. Ukoliko odelo kasnije plati, pa
opet uzme na poček, on poprima naviku, a onaj koji mu
omogućava veresiju, postaje njegov gospodar. Dug lišava čoveka
samopoštovanja, a prozivanje za plaćanje onoga što je iznošeno ili
pojedeno, dovodi čoveka do očajanja.
Teško da ima išta što povlači neku osobu dole kao dug. Ropska je
pozicija ući u dug. Dug je poput vatre. On je izvanredan sluga, ali
loš gospodar.
~ POUKA 3: ČOVEK MORA DA BUDE ISTRAJAN
Da bi čovek bio uspešan, mora biti istrajan. Uzmimo na primer
dvojicu generala. Obojica razumeju vojnu strategiju i taktiku,
obojica školovani su na Vojnoj akademiji, obojica su jednako
obdareni. Pa ipak, ako je prvi istrajniji od drugog on će uspeti u

40
 svojoj profesiji i u životu uopšte. Drugi će omanuti i stalno će
sanjati i previđati “Neprijatelja koji dolazi sa topovima”. Stalno
vidi poraz svoje vojske. On dugo razmišlja, a nakon toga veoma
lako odustaje. Zato i ne može biti uspešan.
Istrajan čovek je poput maratonca. On prvih četrdeset kilometara
trči što može brže, a ostale kilometre još i nešto brže. Mora se
shvatiti da je istrajan rad povezan i sa radom dužim od punog
radnog vremena. Četrdesetčasovna radna sedmica je dovoljna za
preživljavanje, a tek rad preko toga donosi uspeh. Svaki sat preko
propisanog radnog vremena, je ustvari ulaganje u budućnost. Svaki
čovek sa velikom preciznošću može da odredi gde će biti posle
jednu, dve ili pet godina, samo ukoliko ostvari dodatne sate preko
propisanog fonda radnog vremena. Džejms Turber kaže: “što
čovek više radi, to će imati i više sreće”.
~ POUKA 4: ŠTA GOD ČOVEK RADI, TREBA DA RADI
NAJBOLJE
Da bi razumeli ovu pouku, poslužićemo se poznatom anegdotom o
siromašnom i bogatom. “Otkrio sam da na svetu ima dovoljno
bogatstva za sve nas, kada bi se ravnomerno podelilo. Kada bi se to
učinilo svi bi bili srećni,” kaže siromah. Bogat na to odmah
odgovori: “Ako bi svako bio kao ti, to bi bilo potrošeno za dva
meseca, i šta bi posle toga bilo.” “Oh, podelio bih ponovo”, nastavi
sa deljenjem siromah.
Mnogi pojedinci postaju uspešni radeći svoj posao temeljno i nikad
ga ne odlažući ni za jedan tren. Samo je najbolje dovoljno dobro.
Čuli smo i za drugu sintagmu: “Što god se radi, vredno je da se
dobro uradi”. Ambicija, energija, marljivost i postojanost su
neophodni rekviziti za uspeh u biznisu.
~ POUKA 5: TREBA BITI OPREZAN I SMEO
Čuli smo za staru paradoksalnu izreku: “Budi oprezan i smeo”. Da
li je ovo kontradiktorna sintagma. Na prvi pogled da, ali u širem
kontekstu ona insistira na tome da pojedinci treba oprezno da
postavljaju lične ili planove organizacije, ali i da budu smeli u
njihovom izvršavanju. Menadžer koji je samo oprezan, nikad se
neće usuditi da zahvati nešto i bude uspešan. Menadžer koji je
samo samopouzdan i smeo je prosto nepromišljen i mora na kraju
doživeti neuspeh. Primera radi, čovek sa samopouzdanjem, bez
opreznosti, koji danas na lutriji zaradi 100.000 dolara, ima veliku
verovatnoću da taj novac izgubi već narednog dana. Iz navedenog

41
 proizilazi da nije dovoljno imati samo samopouzdanje ili samo
oprez, već jedno i drugo. Uspešni su oni koji su ova dva kvaliteta
sjedinili ili tako sinhronizovali da između njih postoji što manja
razlika.
~ POUKA 6: NIKADA NE TREBA IMATI POSLA SA
NEGATIVNIM LJUDIMA
Optimizam i pesimizam su sastavni delovi ljudi. Pitanje je samo da
li i koliko preovladava jedno, odnosno drugo. Dve osobe u
zavisnosti od navedenog će jednu te istu stvar videti na potpuno
drugačiji, pa i suprotan način. Primera radi, čaša sa vodom za
optimistu će biti da je ona polunapunjena, dok će za pesimistu biti
poluprazna. Optimista, odnosno pozitivni ljudi emituju pozitivnu
energiju, a ona podstiče ili ne demorališe.
Zato treba izbegavati baksuzne ljude, odnosno ljude koji nikad ne
uspevaju, kojima sve smeta, koji po pravilu omanu u svakom poslu
i u svakom poslu vide probleme koje preuveličavaju i stvaraju
tenziju kod njihovog rešavanja. Negativni ljudi emituju negativnu
energiju, a negativna energija uništava okruženje, ali i izvor
emitovanja, gore od bilo kakvog oružja.
Činjenica je da na svetu ništa nije vrednije od sreće. Ali i ona je
povremena, jer nikada nije postojao čovek koji bi stalno dobijao,
već isto ili približno mora i da gubi. To je i logično, jer isti uzroci,
proizvode i približno jednake efekte. Ako čovek usvoji ispravne
načine uspeha, sreća ga neće ometati ili napustiti. Ako nije uspeo,
za to postoje razlozi, iako ih on ne mora ni videti. Ako je neko
nešto izgubio, to znači da njegovo nije ni bilo. Ako kompanija
posluje sa gubitkom, menadžment nedovoljno čini.
~ POUKA 7: LJUDI U BIZNISU MORAJU KORISTITI NAJBOLJA
SREDSTVA
Ova pouka se odnosi na sve ljude, ali pre svega na rukovodioce,
odnosno menadžere koji stvaraju uspešne organizacije. Svaki
rukovodilac mora da pridobija radnika, kako bi iz njega izvukao
najbolje. Ne postoji ništa osetljivije nego ophođenje prema
ljudima. Svaki čovek je različit i vođen svojim interesima.
Uspostaviti odgovarajući stil upravljanja u organizaciji je znak
mudrosti i znanja.
Ljude pre treba zadržavati, nego ih menjati ili isticati. “Ko hoće
bolje široko mu polje”. Obuka ljudi mnogo košta, ali koliko košta
avion kojim upravlja neobučen pilot? Mnogo više nego obuka

42
 pilota. Ko garantuje da novoprimljeni neće biti lošiji ili da će se isti
uklopiti u kulturu organizacije.
Kada pojedinac postane važan i počne da traži povećanje plate,
privilegije ili da prigovara na status, shvatajući da se bez njega ne
može, treba ga otpustiti, iz najmanje dva razloga:
Prvo, time se stavlja do znanja onima koji ostaju da niko ne može
biti nezamenljiv i da se svako radno mesto može popuniti i drugo
što onaj koji misli da je njegov rad neprocenjive vrednosti i da se
bez njega ne može, zapravo ništa ne znači. Ovo je i prirodno, jer
svaka organizacija, odnosno kompanija počiva na razumevanju i
ispomaganju jednih prema drugima. Niko nije sam sebi dovoljan,
već sve pripada nečemu i proizilazi iz nečega.
~ POUKA 8: SVAKO TREBA DA IMA NEKI ZANAT I DA SE NA
NJEGA USMERI SVOM SNAGOM
Poznata je stara anegdota o kraljevom sinu i siromašnoj devojci.
“Koji zanat imate vaše veličanstvo”. “Ja nemam nikakav zanat, ja
sam prestolonaslednik i meni nije potreban zanat.“ “Onda se ne
možete oženiti mojom ćerkom”, odbrusi siromah. “Kraljevi i ostali
vlastodršci mogu abdicirati i tako ostati bez sredstava za život.
Zato morate naučiti neki posao, kako bi bili izabranik moje
siromašne ćerke.”
Zbog toga svaki roditelj bi trebalo svoju decu ili dete da usmeri na
neki zanat ili profesiju, jer u turbulentnim vremenima, kada se lako
postaje bogat, ali i siromašan, lako nezaposlen ili otpušten sa posla,
svako mora imati čvrst oslonac za svoju egzistenciju. Ovo bi
spasilo mnogo ljudi od bede, koji zbog nekog neočekivanog
preokreta izgubi sva svoja sredstva za život i prepuštaju se
milostinji drugih.
Pored toga što svako treba da ima neku profesiju, svako treba da se
bavi samo tom profesijom i nastojati da je usavršava, dovodeći je
do majstorstva i maestralnosti. Oni koji poštuju ovu spoznaju,
imaju šanse da ishrane sebe i svoju porodicu, dok oni koji se ne
drže tog pravila ne mogu prehraniti ni samog sebe. To je i logično,
jer kada je čovekova nepodeljena pažnja usredsređena samo na
jedan posao, njegov intelekt će poboljšavati način izvršenja posla,
dok bi mu to izmaklo, ako bi mu mozak bio okupiran sa stotinu
poslova. Mnogi su izgubili ogromne potencijale, samo zbog toga
što su se uplitali u mnoge stvari istovremeno. Perfekcija ne trpi
univerzaliste.

43
 Ima istine u ovoj pouci. Mnogi se bave svaštarenjem. Od svega
znaju po nešto, ali ništa do kraja. A prosečnost u savremenim
uslovima po pravilu vodi do neuspeha.
~ POUKA 9: TREBA BITI SISTEMATIČAN I MILOSTIV
Iako živimo u turbulentnim vremenima, gde se stvari, pojave i
procesi dramatično menjaju, ljudi u biznisu i u ličnom životu
moraju biti sistematični. Uspešni su sistematični, ljudi koji vode
svoj biznis po određenim pravilima, koji imaju vremena za sve,
koji upravljaju svojim vremenom i samim sobom. Nasuprot tome,
neuspešni su oni koji rade po inerciji, radeći čas jednu, čas drugu
stvar, ostavljajući uvek nešto nedovršeno.
Međutim, treba imati u vidu da prevelika sistematičnost može biti
kontraproduktivna. Postoje osobe koje izvršavaju stvari tako paž-
ljivo da ih više nikada ne mogu ispraviti. Menadžeri koji insistiraju
na apsolutnom redu u kompanijama, upravo kroz pogrešnu
preciznost i sistematičnost umanjuju efekte i stvaraju haos. To je i
prirodno, jer nema apsolutne preciznosti i reda, i svako insistiranje
na njemu u bilo kojoj organizaciji je upravo početak haosa.
Drugi deo ove pouke odnosi se na milostivost. Rukovodeći ljudi
moraju biti milostivi. To je njihova dužnost i zadovoljstvo, jer se
na taj način pridobijaju ljudi i podstiču na veće napore ili lojalnost
prema kompaniji. Menadžeri koji ne idu u susret ljudima, koji ih ne
motivišu, izgubiće ljude, a kada ih izgube i oni sami ne treba da su
u kompaniji.
Najbolja vrsta milostinje je da menadžer pomogne onima koji hoće
da pomognu sami sebi. Menadžer mora shvatiti da je njegova
obaveza da radi za druge, ali da ne sme raditi umesto drugih.
Menadžer ne sme da daje lepe reči umesto hleba, obećanja umesto
osnovnih životnih potrepština.
~ POUKA 10: NE TREBA BITI SUVIŠE VELIKI VIZIONAR
O vizionarstvu i vizijama je napisano mnogo radova. U njima se
često isticala potreba za predviđanjem budućnosti, kako bi se ista
spremno dočekala. Kao i u drugim sferama života i rada, praksa
pokazuje da su mnogi ljudi siromašni, upravo zbog suviše velikog
vizionarstva. Oni u svakom projektu vide ishod i uspeh, shvatajući
često da će on sam od sebe nastati. Plan sa prihodom od pilića, pre
nego što su se izlegli, je greška poznata od davnina, ali koja se ne
ispravlja kroz vekove do današnjih dana. Stara narodna poslovica
kaže: “Prvo skoči, pa onda reci hop”.

44
 2. 6. Rezime
Istorija uspeha i sticanja bogatstva je zapravo istorija
civilizacije. Oni koji su uspešni i koji stiču novac doprinose civilizaciji,
jer da njih nije bilo, ne bi bilo ni brojnih institucija, niti progresa na
mikro, mezo ili makro nivou.
Želja za postizanjem uspeha i sticanje bogatstva je skoro
univerzalna i niko ne može reći da nije ponosan kada ostvaruje uspeh i
stiče bogatstvo.
Navedena pravila mogu koristiti pre svega oni koji žele uspeh, a
do njega još uvek nisu došli. Bolje je imati u vidu date pouke nego se
učiti na svojim greškama. Jer, svaki put kada se čovek nauči na svojoj
grešci, on je korak ispred, ali i korak iza. Međutim, učeći na tuđim
greškama čovek je uvek dva koraka ispred. Uspešni rade prave stvari na
pravi način. Oni rade promišljeno, brzo i odlučno. Samo se promišljenim
i mudrim potezima može doći do uspeha. Pri tome treba imati u vidu da
se ne ide za novcem preko leševa drugih ljudi, već i da sa velikim
bogatstvom čovek ostane ono što je bio ranije, odnosno običan čovek. To
je naravno lako reći, ali teško ostvariti.
Uspeh je predvidljiv. On nije stvar sreće ili slučaja, kako mnogi
misle, već činjenja ili nečinjenja. Ako ljudi rade teške stvari, tragaju za
inovacijama, odnosno rade stvari koje neće drugi da rade, uspeh je
zagarantovan. Ako ljudi rade ono što je lako, što ne zahteva upornost,
onda se ostaje na nivou prosečnosti.
Zaključak svih zaključaka je jasan. Svako je arhitekta sopstvene
budućnosti. Svako vlada i upravlja sopstvenom sudbinom. Hoće li neko
biti uspešan i(li) bogat to u najvećoj meri zavisi od njega samog. U tome
mu okruženje i određene okolnosti mogu otežati ili produžiti vreme
ostvarivanja zadatog cilja, ali želja za uspehom i bogatstvom će nadjačati
sve prepreke i probleme.

3. TIPOLOGIJA MENADŽMENTA

Menadžment se može razlikovati po različitim kriterijumima, i

to: po hijerarhijskom nivou, prema uključenosti rukovodioca u proces
proizvodnje ili pružanje usluga, prema funkcionalnim oblastima, prema
vrsti organizacija u kojima postoje, itd.

45
 3. 1. Tipologija prema kriterijumu hijerarhijskog nivoa
Jedan od glavnih kriterijuma za razlikovanje menadžera je nivo
na kome se menadžment nalazi. Mada nema pravila gde koji nivo
počinje, a gde se završava, u teoriji menadžmenta se često razlikuju: top
menadžment, srednji i niži menadžment.
Strategijski (Top) menadžment se nalazi na najvišem nivou
hijerarhijske piramide. On ima različite nazive: predsednik, generalni
menadžer, generalni direktor, direktor, strategijski rukovodilac, načelnik,
itd.
Top menadžment je primarno odgovoran za uključenje orga-
nizacije u okruženje. On stvara imidž organizacije, kroz upoznavanje
okruženja sa svrhom i značajem organizacije za spoljno okruženje. To se
ostvaruje putem informisanja ljudi iz organizacije i okruženja. Tako je
dugogodišnji menadžer Krajslera Li Ajakoka godinama promovisao
Krajsler, kao organizaciju koja je rođena u Americi i za Amerikance.
Drugi primaran zadatak top menadžmenta je da uočavaju potrebe
okruženja i pronalaze načine za što adekvatnijim udovoljenjem zahteva
okruženja. Na bazi svoje percepcije tržišta, menadžment u naučno
obrazovnoj ili zdravstvenoj, odnosno kulturnoj i bilo kojoj drugoj ustanovi
formuliše svoju uslugu (zdravstvenu, obrazovnu) kroz dugoročno
planiranje, strategije i taktike za ostvarenje postavljenih ciljeva.
Top menadžment učestvuje u formulisanju politike, a sam
donosi, odnosno formuliše strategiju, koja predstavlja i osnovu za
operatiku i taktiku.
Srednji (Middle) menadžment ima direktnu odgovornost za
organizovanje proizvodnje proizvoda ili pružanje usluga. Imaju različite
nazive: rukovodilac proizvodnje ili pružanje usluga (tehnički direktor),
direktor ili rukovodilac marketinga, finansija ili ljudskih resursa. Oni se
nalaze u sendviču, između top i nižeg menadžmenta, pa se preko ovog
menadžerskog nivoa, često prelamaju svi problemi organizacije. Često
može biti višeslojan, odnosno da u grupi srednjih menadžera bude više
nivoa. Na primer, rukovodioci sektora, imaju rukovodioce odeljenja, a
ovi rukovodioce odseka.
Srednji menadžment je više okrenut unutrašnjosti organizacije i
problemima koji nastaju u istoj. Oni upravljaju dnevnim aktivnostima.
Jedna grupa menadžera uslužne organizacije, na primer nadgleda ljude

46
koji su direktno angažovani na pružanju usluge. Zato se ova vrsta
menadžmenta često naziva i organizacionim menadžmentom.
U savremenom menadžmentu, srednji menadžment je u mnogim
organizacijama doveden u pitanje. Razloge treba tražiti u tome što se od
top menadžmenta sve više zahteva obavljanje analitičkijeg rada, što su
ranije radili srednji menadžeri. S druge strane, menadžeri nižeg nivoa
postaju mnogo aktivniji i donose mnogo tekućih odluka, što su ranije
radili menadžeri srednjeg nivoa. Uvođenjem informatičke tehnologije,
povećan je kapacitet top menadžmenta, pa se određeni poslovi srednjeg
menadžmenta prenose na top, a delom na niži menadžment. Ova praksa
se već pokazala kao loša, jer se eliminisanjem srednjeg menadžmenta
gubi nivo koji je jednako razumeo i top, ali i niži menadžment, što je
značajno za pripremu i razradu odluke koja treba da se realizuje na nižem
nivou menadžmenta.
Srednji menadžment mora jednako da poznaje menadžment, ali i
da ima tzv. tehnička znanja. Jedno i drugo je neophodno, jer se nalazi
između institucionalnog i nižeg menadžmenta. U njemu mora isto tako da
postoji koliko nauke, toliko i veštine.
Srednji menadžment formuliše operatiku. To je deo strategije,
koji razrađuje određenu oblast, i često se naziva mala strategija ili velika
taktika.
Niži (Lower) menadžment se nalazi na najnižem nivou orga-
nizacije. On ima različite nazive: brigadir, poslovođa, rukovodilac
odeljenja ili referata. Ispod ovih rukovodilaca ne postoji nijedan nivo,
kome bi ovi prenosili zadatke, već direktno rade sa izvršiocima na
ostvarenju planova i zadataka koji su formulisani na višim nivoima.
U nižem menadžmentu, moraju da dominiraju tehnička znanja i
veštine. Tu se direktno radi na proizvodnji roba ili pružanju
organizacijske usluge. Za operacionalizaciju svojih aktivnosti niži
menadžment stvara taktiku. To je direktno sučeljavanje sa određenim
problemom koji treba rešiti na određenom mestu i u određeno vreme, sa
raspoloživim ljudstvom.
Navedena podela menadžerskih nivoa je uslovna. Ovi nivoi
moraju biti međusobno povezani i tako postavljeni da jedan iz drugog
proizilaze. Zato top menadžment ima primarni zadatak da uspostavi
jedinstvo uprave i da uskladi funkcionisanje različitih menadžerskih

47
nivoa. To je i prirodno, jer je teško utvrditi gde neka aktivnost rukovo-
đenja nastaje i gde se završava.

3. 2. Tipologija prema uključenosti u proces rada

Neki rukovodioci, odnosno menadžeri, uključeni su u direktnu
proizvodnju ili pružanje usluga, dok su drugi povezani sa glavnom
delatnošću indirektno, odnosno posredno. Prvi imaju direktnu odgo-
vornost za proizvodnju ili pružanje usluga. U Goodyear kompaniji, na
primer, poslovođa odeljenja za proizvodnju guma je direktno odgovoran
za modeliranje i proizvodnju guma. On se naziva linijskim menadžerom
za oblast proizvodnje.
Za razliku od linijskog, staff menadžer ima zadatak da obezbedi
logističku podršku linijskim menadžerima. Oni nisu direktno uključeni u
proizvodnju proizvoda ili pružanje usluga. Na primer, staff menadžer u
pravnom odeljenju jedne organizacije, ne upravlja nijednim segmentom
ili linijom proizvodnje. Njegov posao je da nadgleda pravne eksperte i
advokate koji savetuju linijske menadžere u vezi sa pravnom valjanošću
ugovora koje treba da potpišu sa dobavljačima, klijentima i zaposlenima.
Organizacija ne može biti uspešna, bez jednih, odnosno drugih
rukovodioca. Praksa pokazuje da menadžment često potcenjuje staff
rukovodioce, smatrajući ih servisom osnovne delatnosti. To je
nesumnjiva greška, jer je svaki deo organizacije bitan. Jačina jednog
lanca je onolika, koliko može da izdrži najslabija karika u njemu.
Ukoliko i staff odeljenja ne obave kvalitetno svoje poslove, linijski
sektori ne mogu proizvesti kvalitetan proizvod ili pružiti zadovoljavajuću
uslugu.

3. 3. Tipologija menadžmenta prema funkcionalnim oblastima

Svaka organizacija ima svoje funkcionalne oblasti pomoću kojih
se ostvaruju ciljevi organizacije. Četiri osnovne funkcije se nalaze u
svakoj organizaciji, nezavisno od vrste delatnosti, i to: proizvodna,
odnosno tehnička funkcija, komercijalna, finansijska i kadrovska
funkcija. Pored ovih, u organizaciji mogu da postoje i druge funkcije, kao
što su: razvojna, kvaliteta, inovacija i kreacija itd. Na čelu svake od ovih
funkcionalnih oblasti nalaze se rukovodioci, čiji je zadatak da upravljaju
istima, na osnovu usvojene strategije na najvišem nivou. Funkcionalne
48
oblasti ne treba mešati sa opštim elementima menadžment procesa:
planiranjem, organizovanjem, vođenjem, usmeravanjem i kontrolom.
Umesto toga, specijalizovane funkcionalne oblasti opisuju specifičan niz
aktivnosti koje nadgleda jedan menadžer.
Menadžmenti pojedinih funkcija moraju biti harmonizovani i
delovati poput jednog muzičkog orkestra. Oni se ne smeju zatvarati u
svoja funkcionalna područja, već moraju osmišljavati kako biti efikasniji
u oblasti kojom upravlja. Funkcionalni rukovodioci moraju misliti i na
celinu sistema, pa i šire. Svaka inovacija, na primer koja bi poboljšala
funkcionisanje određene funkcionalne oblasti ili sistema kao celine, a
imala nepovoljan uticaj na ekologiju okruženja, ne može dobiti prelaznu
ocenu.

3. 4. Tipologija menadžmenta prema vrstama organizacija

U privredi i društvu postoje različite delatnosti, kao što su:
industrija, poljoprivreda, rudarstvo i šumarstvo, itd. Međutim, pored ovih
postoje i druge delatnosti, kao što su: trgovina, hotelijerstvo i turizam,
obrazovanje, zdravstvo, kultura, državna administracija, javna preduzeća.
Svaka od ovih oblasti ima svoj menadžment, koji koristi naučna saznanja
opšte nauke o menadžmentu. Tako, na primer, glavna sestra u bolnici,
može biti isto što i poslovođa u pogonu za proizvodnju automobila.
Dekan fakulteta može se uporediti sa direktorom neke trgovinske kompa-
nije. Za njih je karakteristično da koriste ista pravila u planiranju,
organizovanju i vođenju organizacije, samo što se različito primenjuju u
svakoj od navedenih organizacija. Na primer, dekan u nekoj visoko
školskoj ustanovi i generalni direktor u jednoj organizaciji za
proizvodnju hrane se bave istim elementima menadžment procesa. Jedan
i drugi planiraju, organizuju ili kontrolišu poslove. Razlika je samo u
tome, što je u prvom slučaju akcenat na obrazovanju, a u drugom na
proizvodnji i preradi prehrambenih proizvoda.
Međutim, svaka od navedenih organizacija ima svojih speci-
fičnosti u radu. Zbog njih nauka o menadžmentu mora razvijati posebne
menadžmente. Tako se pored opšteg menadžmenta, javljaju takozvani
specijalizovani, odnosno granski menadžmenti, kao što su: menadžment
trgovine, hotelijerstva, turizma, zdravstva, kulture, nauke i obrazovanja
itd.

49
 Sve složeniji uslovi poslovanja i turbulentnosti nameću dalju
diversifikaciju i subspecijalizaciju u granskim menadžmentima. Primera
radi u industriji se razvijaju menadžmenti iz oblasti mašinogradnje,
brodogradnje, automobilske industrije, proizvodnje teških mašina, pro-
izvodnji robe široke potrošnje, trajnih potrošnih dobara, itd. U zdrav-
stvenoj sferi se specijalizuju rukovodioci za pojedine grane medicine,
kao što su za oblast hirurgije, psihijatrije, medicine rada, itd. U sferi
hirurgije dalja subspecijalizacija bi bila na: opštu, mikro hirurgiju,
sportsku hirurgiju i druge. U okviru medicine rada, subspecijalizacija bi
bila za različite grane: medicina rada u rudarstvu i naftnoj industriji,
industrijskim preduzećima, uslužnom sektoru itd.

3. 5 Tipologija menadžmenta prema vrstama privrednih

delatnosti
3. 5. 1. Menadžment u poljoprivredi
Sa aspekta savremene agrarne ekonomije, menadžment se
proučava u funkciji donošenja odluka kako na makro tako i na mikro
nivou. To je logično, jer poljoprivredno gazdinstvo ne može postići
pozitivne rezultate ako ne postoji dugoročna agrarna politika koja vodi
računa o razvoju poljoprivrede u okviru celokupnog društva. Samo u tim
uslovima, ono samo može da planira svoj razvoj. Praksa razvijenih
zemalja pokazala je pozitivne rezultate kada se poljoprivredom
upravljalo ne odvajajući posebno makro i mikro odluke. Odnosno, one
zemlje kod kojih je upravljanje poljoprivredom vršeno na taj način što
nije došlo do odvajanja na realizaciji makro-mikro nivoa, postigle su
pozitivne rezultate. U suštini, menadžment predstavlja donošenje odluka.
Te odluke se donose na nivou celog društva i preduzeća. Odluke koje se
donose u preduzeću imaju značaj za svakog zaposlenog u njemu, ali
indirektno utiču i na šire okruženje. Isto tako, na nivou celog društva se
donose odluke koje utiču na razvoj celokupnog društva i preduzeća. Te
makroodluke o razvoju društva imaju odlučujući uticaj i na donošenje
mikroodluka na nivou preduzeća. Naime, makroodluke razvoja društva
predstavljaju milje i odrednicu za donošenje mikroodluka o strategiji
razvoja preduzeća. Proizilazi iz prethodnog da postoji uzajamna
povezanost između opšteg razvoja društva i pojedinačnog preduzeća.

50
 Za društvo su od posebnog značaja odluke o njegovom razvoju.
Naime, ove dugoročne odluke čine suštinu strateškog menadžmenta.
Praksa danas razvijenih zemalja pokazuje da su one dugoročnim
odlukama planirale svoj razvoj. To im je omogućilo da svojim predu-
zećima pokažu u kakvom dugoročnom ambijentu će se nalaziti, da bi ona
shodno tome donosila odluke. Ono što je značajno za ekonomiju jedne
zemlje to je da ima dugoročnu strategiju razvoja. Odnosno, strateški
menadžment koji se donosi na makroplanu je dugoročna vizija razvoja
društva, koja se konkretizuje putem operativnog menadžmenta. Naime,
operativni menadžment kratkoročno sprovodi odluke strateškog menadž-
menta. Svako preduzeće koje ne uvažava u dovoljnoj meri odluke
strateškog menadžmenta sebe može dovesti u nezavidan položaj.
Za strateški menadžment je odlučujući čitav niz odluka koje
država donosi na makroplanu u vezi sa velikim ekonomskim sistemom,
odnosno sve odluke od strane države koje imaju uticaj na privredu u
celini, moraju biti uvažene sa aspekta strateškog menadžmenta.
Nezamislivo je da se može pristupiti donošenju strateških menadžerskih
odluka, a da prethodno nije sagledano mesto poljoprivrede u privrednom
razvoju, kao i njena povezanost sa ukupnom privredom. Povezanost
poljoprivrede i uticaj na nju, bilo direktno ili indirektno, mora se detaljno
proučiti pre donošenja strateških odluka. Strateški menadžment mora
posebnu pažnju posvetiti proučavanju odnosa u okviru agrokompleksa.
Takođe, ta analiza mora sagledati i uticaj ekonomskog sistema i društva u
celini prema agrokompleksu. Tek po obavljanju ovih prethodnih analiza,
može se pristupiti donošenju strateških menadžerskih odluka. Sam proces
donošenja tih odluka na makronivou je težak, složen i odgovoran posao.
Promašaji pri donošenju strateških menadžerskih odluka imaju pogubno
negativno dejstvo na samu poljoprivredu i preduzeća u okviru nje, a
indirektno i na celu privredu, odnosno društvo.
Menadžment u poljoprivredi, kao i njegova organizacija, moraju
biti stalno predmet ispitivanja i prilagođavanja. U tom pogledu
poljoprivreda predstavlja vrlo složenu delatnost, jer u okviru nje deluju
gazdinstva društvena, zadružna i privatna sa različitim modelima
organizovanosti. Takođe, za poljoprivredu je specifično i to da postoji
velika razlika u veličini gazdinstva, a to bitno deluje na sam
menadžment. Da bi se menadžment pojavio kao samostalna delatnost (što
je pravi put razvoja), potrebno je da gazdinstvo bude takve veličine da

51
može zahvaljujući svojoj proizvodnji da organizuje i samostalni
menadžment. Ti problemi organizovanja samostalnog menadžmenta
javljaju se kod malih poljoprivrednih gazdinstava. Mala gazdinstva
suočena su sa realnošću da je vlasnik gazdinstva u isto vreme i menadžer
i neposredni proizvođač, što u poljoprivredi deluje veliki broj učesnika,
vrlo teško je na njih prenositi makromenadžerske odluke. Ti proizvođači
o strateškim odlukama, kao i o određenim uputstvima o razvoju same
poljoprivredne proizvodnje, upoznaju se putem određenih seminara,
kurseva i savetodavne službe. U našim uslovima, moramo da kon-
statujemo, problem prenošenja menadžerskih odluka nije rešen na
adekvatan način. Mala gazdinstva su osnovna smetnja za postojanje
nezavisne menadžerske delatnosti, a još veće usitnjavanje ovih gaz-
dinstva u našoj poljoprivredi predstavlja kočnicu za dalji razvoj
menadžmenta. Dok u našoj poljoprivredi imamo stalni proces usitnja-
vanja poljoprivrednih gazdinstava, industriju karakteriše proces koncen-
tracije. Kod industrije, menadžment u okviru akcionarskih društava
uspeva da deluje kao samostalna delatnost. Na taj način menadžment
postaje četvrti faktor razvoja. Uz tradicionalne faktore proizvodnje:
zemljište, radnu snagu i kapital.
Već smo konstatovali da kod malih poljoprivrednih gazdinstava
dolazi do spajanja vlasništva i menadžmenta. To je svojstveno malim
porodičnim gazdinstvima. Naime, vlasnik gazdinstva je i menadžer, a u
isto vreme i proizvođač. Sa razvojem krupne robne privrede dolazi u
poljoprivredi do koncentracije (a u velikoj meri i do centralizacije) poljo-
privrednih površina. To dovodi do odvajanja svojine od menadžmenta.
Odnosno, i u poljoprivredi kao i u industriji dolazi do odvajanja
vlasništva od menadžmenta. Za krupnu poljoprivredu, kao i za industriju,
postaje pravilo da vlasnik gazdinstva ustupa menadžeru da upravlja
gazdinstvom. Pojava obučenih kadrova za upravljanje poljoprivrednim
gazdinstvom predstavlja veliki doprinos razvoju samih gazdinstva.
Profesionalno pripreman kadar i isto tako njihov odnos u procesu
proizvodnje utiče na uspešnost poslovanja poljoprivrednog gazdinstva.
Danas su razvijene zemlje, sa razvijenom poljoprivredom, to uspele
zahvaljujući, u dobroj meri, i menadžmentu. Njihova poljoprivredna
gazdinstva ne bi se razvila da na njima nisu primenjena nova dostignuća
u proizvodnji poljoprivrednih proizvoda. A za to su najzaslužniji
menadžeri, koji su uz primenu novih naučnih dostignuća i informatike

52
uticali na povećanje poljoprivredne proizvodnje. Menadžeri su zahva-
ljujući svojim stručnim znanjima unapredili razvoj poljoprivredne
proizvodnje na gazdinstvu. To se sigurno ne bi desilo da vlasnici
gazdinstva nisu angažovali menadžere da upravljaju njihovim gazdin-
stvom. Sam čin da ste vlasnik gazdinstva ne daje vam garanciju i da se
razumete u savremene probleme poljoprivrede. U većini slučajeva se do
tog gazdinstva dolazi nasleđivanjem, a da vlasnik nema kritičnu masu
znanja o upravljanju tim gazdinstvom. Zato i konstatujemo da je za
opstanak, a posebno za razvoj poljoprivrednih gazdinstva, bila nužna
pojava menadžera.
Istraživanja koja su poslužila za donošenje strateških
menadžerskih odluka omogućuju menadžerima u složenim poljopri-
vrednim organizacijama da rešavaju planski kompleksne probleme, a ne
da ih rešavaju onda kada naiđu.1 U složenim poljoprivrednim orga-
nizacijama postoji više nivoa donošenja menadžerskih odluka. Te
aktivnosti na svim nivoima treba uskladiti sa aktivnošću glavnog
menadžera preduzeća, a taj glavni menadžer preduzeća mora da vodi
računa o svom okruženju odnosno o strateškim pravcima razvoja
poljoprivrede i društva.
Struktura poljoprivredne proizvodnje i njeno pravilno određi-
vanje predstavlja dugoročno rešenje. U poljoprivredi, za razliku od
industrije, nije lako i brzo menjati strukturu proizvodnje. To je zbog toga
što je npr. u voćarstvu, vinogradarstvu itd. potreban duži period da bi se
preorijentisala proizvodnja. Dok se struktura proizvodnje kod žitarica i
industrijskog bilja može menjati godišnje, to nije slučaj npr. u voćarstvu.
Zbog toga, prilikom donošenja odluka o razvoju voćarstva treba imati na
umu da nije moguće brzo ovu proizvodnju prestruktuirati. Uvažavajući
prirodne specifičnosti poljoprivrede, pred menadžere se postavlja prob-
lem da poljoprivrednu strukturu nije lako i brzo menjati. To je jedan od
bitnih faktora zbog čega se poljoprivreda ne može brzo prilagođavati
zahtevima tržišta. Naime, ako se nije planirala adekvatna struktura
proizvodnje, onda se i ne može pozitivno odgovoriti tržišnoj tražnji.
Takođe, pravilnom strukturom proizvodnje može se rešiti i problem
obrtnih sredstava. To je posebno efikasno moguće uraditi u okviru slo-

1
Dr Stanko Mirić, Obeležje i razvoj menadžmenta u našoj poljoprivredi, u: Simpozijum agroekonomista:
Menadžment, marketing i informacioni sistem u funkciji razvoja poljoprivrede, Beograd od 20-22. septembra
1993. godine, Poljoprivredni fakultet Beograd, 1993, str. 35.

53
ženih agrosistema. Kod takvih složenih sistema pojedine organizacije se
bave primarnom proizvodnjom, dok se druge bave preradom. Uložena
obrtna sredstva u primarnu proizvodnju kasnije se transformišu u input
prerađivačkih organizacija. To znači, doći će do racionalnije upotrebe
obrtnih sredstava u složenim poljoprivrednim preduzećima, ako u okviru
njih egzistira primarna i prerađivačka proizvodnja. Takođe, da bi se
racionalno koristila obrtna sredstva, potrebno je odlučiti u okviru
gazdinstva šta će proizvoditi sve njegove proizvodne jedinice, kao i da se
izvrši teritorijalni razmeštaj proizvodnje.2
Na našu poljoprivrednu proizvodnju u velikoj meri utiču mala
porodična gazdinstva. Tim gazdinstvima upravlja njihov vlasnik. A to
znači, da će se kod nas povećati poljoprivredna proizvodnja ako dođe do
prenošenja menadžerskih aktivnosti na veliki broj individualnih
proizvođača. Međutim, nije lako s obzirom na veliki broj individualnih
proizvođača da im se prenesu najnovija rešenja u vezi sa novinama
vezanim za proces proizvodnje. Takođe, mora se organizovano nastupati
da se našim individualnim proizvođačima pomogne oko organizacije
njihovih gazdinstva. Isto tako, njima treba ponuditi projekte njihovog
razvoja, a troškove toga snosiće vlasnik gazdinstva u celini ili delimično.
To će perspektivno uticati na porast poljoprivredne proizvodnje. Istina,
mnoga naša individualna poljoprivredna gazdinstva nisu optimalne
veličine da bi se na njima organizovala rentabilna proizvodnja. Da bi se
to ostvarilo ili se mora povećati zemljišna površina gazdinstva ili će se
povećati intenzitet proizvodnje. Ispitivanja pokazuju da kod složenih
krupnih organizacija, da bi bile uspešne, potrebno je da u svom sastavu
imaju 3–4 optimalne proizvodne jedinice.3 Što se tiče gornje granice
optimalnih proizvodnih jedinica, taj broj nije limitiran.
Već smo konstatovali da povećanje koncentracije poljoprivrede
stvara veće mogućnosti za primenu menadžmenta u njoj. Ta se
koncentracija postiže udruživanjem većeg broja individualnih proiz-
vođača u zadrugu. Prednost udruživanja ogleda se u mogućnosti npr.
racionalnog korišćenja mehanizacije (tako traktor od 45–60 kw koristi se
racionalno na oranicama od 60–100 ha u evropskim zemljama).4

2
Šire ovome videti kod dr Stanka Mirića, nav. delo
3
Isto, str. 35.
4
Isto.

54
 Ako bi taj traktor koristilo samo gazdinstvo, onda bi troškovi
njegovog korišćenja značajno opteretili cenu koštanja. Taj problem je
posebno izražen u našim uslovima, gde većina gazdinstava ima traktor sa
priključcima, a prosečna veličina našeg gazdinstva je oko 2 hektara. To
znači da korišćenje traktora (odnosno mehanizacije) na samo jednom
gazdinstvu značajno povećava fiksne troškove. Kao posledica toga (i
drugih faktora), cena koštanja naših poljoprivrednih proizvoda raste, što
čini da naši proizvodi nisu konkurentni na svetskom tržištu. Radi toga se
naši individualni proizvođači moraju udruživati, jer su na to ekonomski
prinuđeni. Do sada je u našoj zemlji proces udruživanja podsticala
društvena zajednica i to se osećalo kao pritisak na poljoprivrednike da se
udružuju. Taj politički stav države, po nama, ima ekonomsko opravdanje.
Međutim, pravo udruživanje kod nas nastupiće onog momenta kada
poljoprivredni proizvođači shvate ekonomsku prednost tog procesa.
Iskustva danas razvijenih poljoprivreda upućuju nas ka tom procesu.
Tako se u tim zemljama udružuju proizvođači (obično njih sedam) u
proizvodnji mleka.5 Svaki od proizvođača po četiri krave uvodi u štalu,
što se na osnovu dosadašnjih istraživanja pokazalo kao optimum.
Takođe, podela rada je izvršena tako da svaki od tih udruženih
proizvođača radi po jedan dan u nedelji. To znači, dan u nedelji
posvećuje proizvodnji mleka, a ostale dane drugim poslovima na
gazdinstvu. Isto tako, u vinogradskoj i voćarskoj proizvodnji udružuju se
proizvođači u razvijenim zemljama. Na taj način se objedinjuje zemljište,
na kome se podižu dugogodišnji zasadi, ali je tačno utvrđeno koliko
stabla voća ili čokota vinove loze pripada svakom proizvođaču za
obradu. Na taj način izvršena je centralizacija proizvodnje kao i
koordinacija, što stvara pozitivne uslove za primenu menadžmenta.
Menadžer u narednom periodu susrešće se sa više izazova, a donošenje
strateških menadžerskih odluka mora inkorporirati sve napred navedene
izazove menadžmenta u budućnosti. Strategijski menadžment funkcio-
niše kao jedan neprekidan proces koji obuhvata planiranje, organizovanje
i kontrolu, tako da menadžment u sebi objedinjuje sve delove preduzeća
kao i sve faze procesa poslovanja. Sa privrednim razvojem menadžment
sve više dobija na značaju. Zato ga mi ekonomisti svrstavamo u faktor
proizvodnje pored zemljišta, radne snage i kapitala. Pred naše društvo u
ovom momentu postavlja se dilema razvijati ili ne menadžment.
5
Šire o ovome kod dr Stanka Mirića, nav. delo, str. 35.

55
Mišljenja smo da ga treba razvijati i pored krize u kojoj se naše društvo
nalazi. Naime, smatramo da će baš u ovim teškim uslovima privredni
subjekti prihvatati menadžment kao realnu šansu da se izbave iz
poslovnih teškoća. Smatramo da nisu u pravu kritičari koji smatraju da
uvođenje menadžmenta u našu privredu treba da sačeka neka bolja
vremena. Naime, kao glavni argument za svoju tvrdnju navode tešku
situaciju u privredi u kojoj preduzeća jedva preživljavaju, pa kako u tim
uslovima da dođe do primene menadžmenta. A mi smo mišljenja da će
baš ova teška situacija u poslovanju preduzeća primorati na uvođenje
menadžmenta da bi opstala. U tim uslovima strategijski menadžment
dobija na značaju. On našim preduzećima pokazuje u kojem će se miljeu
u budućnosti ona nalaziti. Da bi se poljoprivredno preduzeće uspešno
razvijalo, ono treba da analizira situaciju u kojoj se nalazi, kao i da
proceni tržišnu situaciju, kako sadašnju tako i buduću. Takođe, preduzeće
mora da proceni nova tržišta, kao i ciljeve svoga razvoja i strategiju da se
sve to ostvari. Isto tako, preduzeće mora da uradi marketing program i da
kontroliše sve napred navedene zadatke.
Da bi poljoprivredna gazdinstva normalno funkcionisala u
sadašnjim uslovima, kao i da bi se obezbedio njihov razvoj u budućnosti,
potrebno je sagledati trenutno i buduće okruženje. Takođe treba sagledati
promenu strukture i obezbediti prilagodljivost poljoprivrednog gazdin-
stva novonastaloj situaciji. Za strategijski menadžment (da bi dao
pozitivne rezultate) prvi uslov je dobra procena okruženja u kome će se
preduzeće nalaziti. Samo ona poljoprivredna gazdinstva koja dobro
sagledaju svoja buduća okruženja, imaju uslova da opstanu na tržištu i da
ostvare profit na uloženi kapital.
Drugi bitan preduslov uspeha strateškog menadžmenta je da
poljoprivredno gazdinstvo objektivno sagleda svoju trenutnu poziciju.
Objektivno sagledavanje trenutne poslovne situacije je bitan preduslov
budućeg uspeha. Naime, kada sagledamo trenutnu poslovnu situaciju
poljoprivednog gazdinstva, onda treba da uredimo dalje pravce njegovog
razvoja. Odnosno, treba napraviti scenario razvoja poljoprivrednog
gazdinstava i u kojim okvirima se ono razvija.

56
Tabela 1.
Društveni Političko-pravni Privredno-tržišni Tehnološki Ekološki

Promene
Razdvajanje - proizvoda Zahtevi zaštite
Višepartijska
- vlasništva Višepartijski sistem - tehnologije čovekove
privredna politika
- rukovođenja - tržišne orijentacije okoline
- zahteva kvaliteta

Formiranje
Informatika u
izdiferenciranih
- upravljanju
odnosa Odvajanje politike i Suženost
- planiranju Novi propisi
- vlasnika privrede unutrašnjeg tržišta
- proizvodnji i
- menadžera
- usluživanju
- zaposlenih

Legalizacija
Diferencirani Konkurencija
- privatno vlasništvo Povećanje produktivnosti
dohodovni odnosi svetskog tržišta
- preduzetništvo

Napetosti zbog
Zakonski regulisana Administrativne i
visokih prihoda i Čiste tehnologije
tržišna privreda carinske prepreke
siromaštvo
Jačanje konkurencije
zbog decentralizma
male privrede i
stranog kapitala

Nedostatak kapitala

Ekonomska prinuda
profita i tržišnost

Prilikom ocene trenutne i buduće pozicije poljoprivrednih

gazdinstva važno je u tim procenama biti realan. To znači da ne treba
uveličavati svoje mogućnosti kao ni prenaglašavati svoje nedostatke. U
celokupnoj ovoj aktivnosti treba da postoji plan aktivnosti, kad i šta
raditi, kao i do kog nivoa smo stigli i čemu dalje težimo.
Treći bitan preduslov uspeha strategijskog menadžmenta je
prilagođavanje organizacione strukture preduzeća. Tu se pre svega mora
sagledati postojeća organizaciona struktura poljoprivrednog gazdinstva i
da li ona odgovara postavljenim strategijskim ciljevima gazdinstva. U
većini slučajeva postojeću organizacionu strukturu treba prilagođavati
postavljenim ciljevima. Da bi poljoprivredna gazdinstva opstala na
tržištu, moraju biti spremna da prilagode svoju organizacionu strukturu
postavljenim ciljevima.
57
 Taj proces prilagodljivosti organizacione strukture mora biti
stalan uz brzo reagovanje na uslove na tržištu (Tabela 1).6
Primena strateškog menadžmenta na našim poljoprivrednim
gazdinstvima ne odgovara ni trenutnim uslovima, a kamoli budućim
potrebama za njim. Kao jedan od razloga zašto je takvo stanje možemo
navesti veliku ekonomsku krizu koja je zahvatila naše društvo (kao
glavni uzročnik te krize su ekonomske sankcije koje su neopravdano
uvedene od strane Ujedinjenih nacija našoj zemlji). U takvim uslovima
naši direktori, odnosno vlasnici poljoprivrednih gazdinstava bore se kako
da reše trenutne probleme svog poslovanja. Naime, u takvim uslovima
malo se vremena ili skoro nikako ne posvećuje strateškom planiranju. Da
bi se donosile strateške odluke, bitne za dalji razvoj preduzeća, potrebno
je uraditi naučne studije o daljem razvoju. Većina naših poljoprivrednih
gazdinstava u ovom momentu ima spisak želja o svom razvoju, a da
objektivno i na nauci zasnovano nije proučeno da li imaju snage da te
želje i ostvare. Opterećena velikim ekonomskim teškoćama, naša poljo-
privredna gazdinstva se bore kako da prežive, a planiraju samo
neposredno pred setvu i žetvu. U tim uslovima ne može se govoriti o
nekoj ozbiljnoj analizi njihovog okruženja. Ona takođe nisu u stanju da
dovoljno vremena i sredstava posvete proučavanju privrednog sistema
kao i njegovih promena. Takođe ne prate tehnološke promene kao i
pravce promena u političkom i društvenom okruženju. A sve to je nužno
da bi se poljoprivredno gazdinstvo u budućnosti normalno razvijalo. Ako
trenutno, zbog ekonomskih teškoća, nisu u mogućnosti da dovoljno
vremena i sredstava posvete strateškom menadžmentu, ipak deo svoje
aktivnosti poljoprivredna gazdinstva moraju posvetiti ovom problemu.
Trenutne teškoće u poslovanju, po nama, nisu razlog da se ne radi na
razvoju strateškog menadžmenta. Ne raditi na tome, znači oduzimanje
budućnosti poljoprivrednih gazdinstava. Trenutne ekonomske teškoće
biće u dobroj meri prevaziđene ukidanjem sankcija, te ne treba ometati
strateški menadžment, jer to predstavlja budućnost razvoja naše poljo-
privrede. Mi smo već konstatovali da kriza u kojoj se nalazimo nije sa
ekonomskog aspekta pogodna za razvoj strateškog menadžmenta.
Međutim, to su idealni uslovi za prihvatanje novina, s obzirom na to da
6
Šire: Tri hitna preduslova strateškog menadžmenta, videti kod: D. Cvijanovića, Ž. Videnovića i A. Bekrića,
Razvoj strateškog menadžmenta u preduzećima jugoslovenske privrede, u: Simpozijum agroekonomista:
Menadžment, marketing i informacioni sistem u funkciji razvoja poljoprivrede, Poljoprivredni fakultet
Beograd, 1993, str. 54–55.

58
su u istoriji našeg društva promene dosta teško primenjivane, jedino kada
nismo imali drugu alternativu. Kriza i potreba da se iz nje izađe uslov su
da se primeni strateški menadžment i pored skromnih sredstava koja se
za tu namenu mogu odvojiti.
Trenutna situacija na našim poljoprivrednim gazdinstvima nije
pogodna za primenu strateškog menadžmenta, ali to ne treba da nas
obeshrabri. Ako želimo razvoj poljoprivrede i gazdinstava u okviru nje,
moramo i u ovim teškim ekonomskim uslovima raditi na razvoju i
primeni strateškog menadžmenta. Iskustva razvijenih zemalja, u kojima
je razvijena poljoprivreda, pokazuju da su primenom strateškog
menadžmenta dugoročno definisali uslove i pravac razvoja njihovih
poljoprivrednih gazdinstava. U tržišnim privredama razvijenih zemalja
poljoprivrednim gazdinstvom ne upravlja se spontano. To se upravljanje,
kao vrlo važan segment, vrši na makronivou cele poljoprivrede kao i na
nivou poljoprivrednih dobara, farmi, zadruga itd. Kako poljoprivreda u
razvijenim zemljama nema elemenata socijalne politike, kao kod nas,
onda je moguće primeniti strateški menadžment. To znači da mi u
Jugoslaviji moramo na poljoprivredu da gledamo sa ekonomskog aspekta
i da je tretiramo kao svaku drugu privrednu granu ako želimo njen
prosperitet. Poljoprivreda kao grana ne može se razvijati ako se putem
nje štiti standard siromašnih slojeva stanovništva. To se u dosadašnjem
periodu razvoja kod nas primenjivalo na taj način što su cene
poljoprivrednih proizvoda bile niže nego u ostalim sektorima privrede.
Naime, odnosi razmene između poljoprivrede i industrije su stalno bili
nepovoljni po poljoprivredu. Da bi se naša privreda i poljoprivreda
normalno razvijale, potrebno je da socijalna politika napusti privrednu
sferu.
Poljoprivreda u SAD predstavlja polje biznisa kao i svaka druga
delatnost. Farmeri koji vode računa o sociološkim elementima, a ne
isključivo o ekonomskom, predstavljaju jedinke koje su okrenute protiv
osnovne matice američke tržišne ekonomije. U takvom razmišljanju
američkih farmera, gde je profit primaran, gleda se samo kratkoročni i
lični interes, a zanemaruju se opšti. Međutim, to je logično za američko
društvo, gde je cilj poslovanja ostvarivanje profita po svaku cenu.
Smatramo da cilj poslovanja i treba da bude ostvarivanje profita u svim
oblastima sem u poljoprivredi, u kojoj treba uvažavati i druge faktore.
Naime, ako se u poljoprivredi pošto-poto želi ostvariti profit, to može da

59
dovede do raznih negativnosti. U te negativnosti spadaju neadekvatno
korišćenje zemljišta, preterana hemizacija itd., koje mogu dugoročno da
izazovu probleme celoj poljoprivredi. Prema tome, aka farmeri unutar
svih aktivnosti stave samo profit, onda u želji da ga ostvare čine one
aktivnosti koje dovode do veće proizvodnje, a da bi se to desilo skloni su
da preterano koriste hemijska sredstva, što se odražava na kvalitet
poljoprivrednih proizvoda i dovodi do toga da se zemljište zagađuje.
Danas smo u svetu suočeni sa problemom zagađivanja zbog preterane
upotrebe hemijskih sredstava. Posledica toga je zagađivanje poljo-
privrednih proizvoda koji ozbiljno ugrožavaju ljudsko zdravlje. Svesni
smo danas činjenice sta znači upotreba prehrambenih proizvoda koji su
zagađeni preteranom upotrebom hemijskih sredstava. Zbog toga je sa
pravom pokrenuta široka akcija potrošača od neispravnih poljoprivrednih
proizvoda. Ta borba za zdravu hranu kao osnovni cilj u zaštiti zdravlja
ljudi predstavlja danas osnovni postulat Zelene revolucije. Mora se zbog
toga u poljoprivredi pronaći optimalni odnos između želje za ostva-
rivanjem profita i proizvodnje zdrave hrane. Svesni smo toga da ovo nije
ni lako ni jednostavno, ali to ne treba da nas obeshrabri da težimo ka tom
cilju. Naučne potencijale koji postoji u svetu treba usmeriti da u osnovi
tih istraživanja prouče i ovaj problem i predlože određena rešenja.
Da bi se našoj poljoprivredi u narednom periodu obezbedio rast
i razvoj, potrebno je da ona sagleda svoje mogućnosti kao i svoje
ograničavajuće faktore. U ovom trenutku, imajući na umu negativne
ekonomske prilike, nezahvalno je prognozirati budući razvoj, ali bez
obzira na nepovoljne okolnosti budući razvoj se mora predviđati. Istina,
ta predviđanja su više očekivanja, a manje egzaktno utvrđena razvojna
opredeljenja.7
Naša privreda se nalazi u procesu tranzicije, a njen osnovni
smisao je uspostavljanje tržišne privrede, koja predstavlja osnov za
uspostavljanje vlasničkih odnosa. Sve bivše istočnoevropske socija-
lističke zemlje krenule su u proces tranzicije. Istina, brzina tih promena je
od zemlje do zemlje različita. Takođe, model privatizacije se delimično
razlikuje po pojedinim zemljama. Naime, cilj svih tih zemalja je da
izmrse privatizaciju svoje privrede, ali im se metodi za ostvarivanje tog
cilja razlikuju. Tako npr. češki i slovački metodi su različiti, iako su ove

7
Šire o ovome videti kod Zorana Njegovana, Poljoprivreda i program strateškog prilagođavanja, u: Zbornik
radova: Inovacije u menadžmentu, od 16–18. 02. 1995. u Aranđelovcu, Prima-Est, Novi Sad, 1995.

60
zemlje bez obzira na različit pravac privatizacije postigle najbolje rezul-
tate od svih istočnoevropskih zemalja. Što se nas tiče, mi od svih tih
zemalja imamo pogodnije tle za privatizaciju. Kao glavni razlog za to
navodimo da smo mi već 60-tih godina imali elemente tržišne ekonomije.
Istina, i kod nas je postojalo veliko lutanje oko vlasničkog koncepta, ali
što se tiče poljoprivrede, najveći njen deo (zemljište) bio je u rukama
privatne svojine. Iako su postojali elementi tržišne ekonomije, taj koncept
ni do današnjih dana nije zaokružen. Jer mi nismo iz ideoloških razloga
priznavali tržište radne snage, iako je ono kod nas delimično delovalo.
Isto tako nije kod nas konstituisano finansijsko tržište, dok je bankarski
sistem u celini pod kontrolom države.8 Zbog toga nije bilo moguće
izvršiti na osnovu tržišnih kriterijuma pravu alokaciju bankarskog
sistema. Takođe, zemlje tržišne privrede imaju zahvaljujući svom
pravnom sistemu disciplinu privrednih subjekata što kod nas nije slučaj, a
bez discipline pravnih subjekta, bez pravne države, nema bitne pretpo-
stavke za funkcionisanje tržišne ekonomije u našim uslovima.
Kao prvo ograničenje u razvoju naše poljoprivrede u pret-
hodnom periodu je to što se ona razvijala na osnovu tzv. dualnog modela.
Taj model ogledao se u formiranju društvenog sektora poljoprivrede uz
postepeno ukidanje zemljoradničkih gazdinstava. To strateško opre-
deljenje društva za razvoj i modernizaciju društvenog sektora, uz
istovremeno kočenje reprodukcije zemljoradničkih gazdinstava, doveli su
do ograničenja daljeg razvoja poljoprivrede.
Ovo strategijsko opredeljenje razvoja poljoprivrede preti da
dovede do toga da ukupni sektor poljoprivrede postane neefikasan. Zbog
toga u narednom periodu treba svim subjektima u poljoprivredi dozvoliti
normalan ekonomski razvoj. Ograničenje nijednom subjektu u poljo-
privredi (kao što je bilo određivanje maksimuma od 10 ha za zemljo-
radnička gazdinstva) ne treba od strane društva popisivati. Potresno je
tumačenje da se zemljoradnička gazdinstva ne mogu reprodukovati ni u
prostom, a kamoli u proširenom razmeru. Takođe se uprošćeno gleda na
zemljoradničko gazdinstvo kao na breme nacionalne ekonomije, kojeg se
treba što pre osloboditi. To znači da su ekonomski subjekti, zemljo-
radnička gazdinstva načelno “otpisana”, pa izgleda kao da nama ni
potrebe analizirati konstituišuće elemente njihove reprodukcije.9 Uporište

8
Isto, str. 17.
9
Dr Miloš Tomin, Reprodukcija seljačkih gazdinstava i poljoprivrednih zadruga, Socijalizam, br. 4, str. 457.

61
ovih pogrešnih stavova treba tražiti u učenju klasika marksizma, koji su
predviđali propast sitnog gazdinstva. Istina, oni se nisu decidirano
opredelili kada će se to desiti, ali i to je bilo dovoljno da neki teoretičari
traže ukidanje seljačkih gazdinstava, iako dobar deo njih može eko-
nomski da se reprodukuje. Te autore10 je više brinula forma, da imamo
podruštvljenu poljoprivredu, a ne da sagledamo realno mesto
zemljoradničkih gazdinstava i njihovu perspektivu u nacionalnoj
privredi. Oni su polazili od prezentativnog inferiornog položaja
zemljoradničkih gazdinstava i zalagali se za viziju krupne organizacione
napore, pa da se problem reši operativno brzo i jednostavno, što je praksa
kasnije demantovala.
Forsirani razvoj društvenog sektora poljoprivrede putem po-
voljnih kredita, kao i raznim subvencijama, nije dao očekivane rezultate.
Naime, društvena poljoprivredna dobra i pored naklonosti društva nisu
uspela da postanu efikasna upoređujući ih u odnosu na poljoprivredna
gazdinstva razvijenih zemalja.
Dualni model razvoja poljoprivrede koji je forsirao društveni
sektor uz ograničavanje zemljoradničkih gazdinstava doveo je do
opterećenja vanpoljoprivrednog sektora. Zbog ograničenja zemljorad-
ničkog gazdinstva, dolazi do napuštanja najkvalitetnije radne snage sa
njega. Prekomernim odlaskom radne snage iz sela i poljoprivrede dolazi
do njenog neproduktivnog zapošljavanja u industriji i drugim sektorima.
Naime, za društvo bi bilo jeftinije da izdržava agrarnu prenaseljenost
nego industriju.
Ono što danas odlikuje poljoprivredu visokorazvijenih zemalja
je postojanje ograničenog broja strateških ciljeva razvoja. U našoj zemlji
postoji ogroman broj strateških ciljeva razvoja poljoprivrede, a to znači
da bismo mi u narednom periodu morali da ipak iskristališemo koji su ro
osnovni strateški ciljevi razvoja. Da se ne desi kao kada smo određivali
prioritete privrednog razvoja zemlje, pa smo maltene proglasili pola
privrede prioritetom. To je u Jugoslaviji bila praksa: kada planiramo
budući razvoj da su nam prioriteti ili hrana, energija itd., što je činilo
preko polovine društvenog proizvoda. A radi se o tome da se u svetu više
i ne opredeljuju za prioritetne grane koje će se razvijati. Odnosno, treba u
narednom periodu za strateške ciljeve prihvatiti projekte u pojedinim

10
Šire o ovome videti: dr Nedeljko Šuljmalc, Razvoj zadruga, kooperacije i socijalističke transformacije sela,
Matica Srpska, Novi Sad, 1975, str. 249–270.

62
granama koji omogućuju razvoj cele privrede. Po nama, postojanje
velikog broja strateških ciljeva razvoja poljoprivrede je ograničavajući
faktor njenog daljeg razvoja. To u stvari, predstavlja spisak želja kada se
detaljno proanaliziraju ti strateški ciljevi. Takođe, ta analiza strateških
ciljeva pokazuje njihovu isprepletenost. Od velikog broja strateških
ciljeva (od 10 do 14) mogli bismo ih svesti u četiri osnovne grupe:11
• ekonomski ciljevi
• socijalni ciljevi
• poslovni ciljevi
• instrumenti politike za postizanje ciljeva.12

3. 5. 2. Menadžment u trgovini
U trgovini razvijenih zemalja intenzivno se odvijaju strukturne,
organizacione i poslovne transformacije. Te promene u osnovi su dovele
do toga da se tradicionalni način funkcionisanja trgovine potpuno
promenio. Menja se u osnovi mesto trgovine, koje ona ima u reprodukciji
danas, u odnosu na prošli period. Danas, a posebno će tako biti u
budućnosti, trgovina predstavlja glavno sredstvo za funkcionisanje
savremene privrede. Odnosno, bez trgovine nema razvoja niti
funkcionisanja razvijenih tržišnih privreda. Tamo gde ona ne funkcioniše
efikasno, dolazi do opšteg privrednog zastoja. Najveći problem
razvijenih privreda danas je kako prodati robu u situaciji njenog nesklada
između ponude i tražnje. Zato se sa pravom govori o revolucionarnoj
ulozi trgovine, posebno njene maloprodaje, jer ona premošćava taj
problem između veće ponude robe i nedostatka platežne tražnje. To je
savremena trgovina uspela, zahvaljujući velikim trgovinskim
kompanijama. Ogromne trgovinske kompanije u svetu, koje su nastale
koncentracijom, zahvaljujući svojoj ekonomskoj snazi uspevaju da
odigraju odlučujuću ulogu u distribuciji robe i pronalaženju kupaca. Zato,
po nama, ne preteruju autori kada tvrde da trgovina danas ima izuzetno
važnu, ako ne i odlučujuću ulogu, u privrednom razvoju. Zahvaljujući
njoj, omogućeno je normalno funkcionisanje privrede, ubrzan je obrt
kapitala i premošćeno je zamrzavanje kapitala u robi. Uloga koju ima
trgovina, odnosno menadžment u trgovini, kao značajnoj delatnosti u

11
Preuzeto od dr Zorana Njegovana, nav. delo, str. 22.
12
Isto, str. 22.

63
društvu, po P. Druckeru, ima revolucionarno obeležje. Odnosno, za P.
Druckera menadžment trgovine toliko je značajan za funkcionisanje
tržišne privrede razvijenih zemalja da za nju ima revolucionarno
značenje. Bez savremene trgovine došlo bi do pravog haosa u
funkcionisanju privrede danas visokorazvijenih zemalja. Odnosno postoji
uzročna veza između razvoja trgovine i privrede jedne zemlje. Naime,
nema razvijene trgovine bez razvijene privrede i obratno.
U privredama razvijenih zemalja prisutan je trend da se
ekonomska snaga seli iz sfere proizvodnje u sferu trgovine. U vezi sa tim
Piter Drucker sproveo je istraživanje u praksi najvećih trgovinskih
kompanijama u svetu, kao što su: “Wal-mart”, “Sears Roebuck” u SAD,
“Itd-Yokado Co” i “7-Eleven” u Japanu, “Alpi” i “Spar” u Nemačkoj,
“Idea” u Švedskoj, “Beneton” u Italiji. On je došao do zaključka da kod
svih robnih grupa jača uloga trgovine, odnosno maloprodaje, kada se
posmatra vertikalni sistem razmene.13 Dominirajuća uloga trgovine u
odnosu na proizvodnju je u njenom kapitalu i informacijama.
Zahvaljujući svom kapitalu, trgovina omogućuje normalni protok robe. U
protivnom bi dolazilo do zastoja prodaje robe, što bi koštalo proizvodnju
u dodatnom zaduživanju. Kapital u sferi trgovine sve više privlači kapital
iz sfere proizvodnje. Ta seoba kapitala iz sfere proizvodnje u sferu
promena bi se mogla nazvati normalnom pojavom, shodno činjenici da se
sa razvojem privrede kapital iz poljoprivrede i industrije, kao primarnih
grana, seli u tercijalne delatnosti, odnosno u oblast informatike.
Međutim, iznenađujuće je da se kapital u razvijenim društvima čak i iz
banaka seli u sferu trgovine, posebno maloprodaju. Trenutno, kada
posmatramo Jugoslaviju, najviše kapitala je usmereno prema trgovini,
iako smo mi još uvek daleko od razvijenog društva. Kapital kod nas hrli
u trgovinu (privatnu) jer će se po mišljenju vlasnika tu najpre i najviše
oploditi. Što se tiče informacija, moramo da konstatujemo da su danas
razvijene zemlje već u informatičkom društvu, a u oblasti trgovine,
posebno njene maloprodaje, dolazi do koncentracije informacija. Taj
proces koncentracije kapitala i informacija dovodi do internacionalizacije
maloprodaje. Do ovih zaključaka dolazi P. Drucker analizirajući savre-
mena kretanja u ovoj oblasti. On takođe zaključuje da su u okviru
zapadnoevropskog tržišta procesi ekonomske unifikacije u zastoju u sferi

13
P. Drucker, The Economyis Power Shift, The Wall Street Journal, 24. septembar 1992. (Preuzeto od prof. dr
Stipe Lovrete, Trgovinski menadžment, Ekonomski fakultet, Beograd 1996, str. 8)

64
industrije i finansija, dok intenzivno napreduju u sferi maloprodaje. Tako
se po P. Druckeru ključne ekonomske aktivnosti odvijaju u maloprodaji,
a ne u proizvodnji i finansijama.14
Kada posmatramo odnos proizvođač-trgovina-potrošač, evident-
na je njegova evolucija u zapadnoevropskim zemljama kroz dekade.
Tako je 50-tih godina proizvodnja bila u centru, gde je “proizvođač
kralj”, 60-tih godina “potrošač kralj”, a 70-tih godina “trgovac je kralj”.15
Kada analiziramo prethodne dekade, vidimo da su one povezane sa
privrednim razvojem zemlje. Tako je 50-tih godina proizvodnja bila u
centru ekonomske politike. Sve je činjeno da se njom ovlada. Kada je
proizvodnja stabilizovana, a to je u razvijenim zemljama krajem 50-tih
godina, onda se u centar pažnje stavlja potrošač. Naime, 60-tih godina
već je proizvodnja u takvoj mogućnosti da zadovolji raznovrsne potrebe
potrošača. Sedamdesetih godina trgovina je u centru pažnje, jer ona treba
da reši plasman robe koje je sve više u odnosu na platežnu tražnju. To je
trgovina uspela zahvaljujući svojim permanentnim promenama kanala
prodaje. To znači da određena dobra rešenja u trgovini nisu trajno
opredeljenje, jer će se vremenom pronaći bolja. Taj pristup da jednom
otkriven dobar kanal prodaje ne može biti trajno rešenje, već treba tražiti
nove, dobar je pristup. “Jedna stvar koju vrlo brzo primetite je da svako
ko ovde (Toyota) dođe sa bilo kakvim iskustvom – ubrzo odlazi...
Ponekad se pitam, da li su ti koji odlaze normalni ljudi, a mi koji
ostajemo nenormalni. Oni koji ostaju, izgleda, sami sebe ne poštuju. Ako
hoćete da razmišljate i radite samostalno, ne možete da ostanete.”16
Promene u trgovini, kao i stalno menjanje kanala prodaje, učinili su
trgovinu vodećim sektorom danas u svetu.
Posmatrano u srpskim razmerama, vidimo da se tokovi
privatizacije najbrže odvijaju u trgovini, jer su očekivanja da će se kapital
u njoj najbrže okrenuti, iako se to u našoj praksi ne dešava baš tako. Ali,
moto za ulaganje u trgovinu kod nas je stara jevrejska poslovica da se od
rada živi, a od trgovine uživa.
Trgovina se razvija na osnovu svojih zakonitosti koje se dešava-
ju kao posledica strukturnih promena uslovljenih privrednim razvojem.
14
P. Drucker, The Detail Revolution, The Wall Street Journal, 15. jul 1993. (Preuzeto od prof. dr Stipe
Lovrete, Menadžment u trgovini, Ekonomski fakultet, Beograd 1996, str. 8)
15
Prof. dr Stipe Lovreta, Menadžment u trgovini, Ekonomski fakultet, Beograd 1996, str. 8.
16
Japan in the Passing Crowd, Allen & Unwin. 1983. (Preuzeto od Čarls Hendi, Bogovi menadžmenta,
Želnid, Beograd 1996, str 137)

65
Brojne su zakonitosti razvoja trgovine, ali su dve osnovne, i to: ubrza-
vanje integracije i kooperacije u svim fazama promena i stalni rast nivoa
koncentracije trgovine.17
Procesi integracije i kooperacije nisu prisutni samo u procesu
proizvodnje, već i u oblasti trgovine. Integracija i kooperacija u svim
sferama promena dolazi kao posledica opšte nestabilnosti subjekta u
prometu. Naime, oštra konkurencija na tržištu i strah od propasti, teraju
na integraciju i kooperaciju sve učesnike u promeni. Neizvesni i mali
subjekti u prometu imaju sve manje šanse za opstanak. Svaki proces na
tržištu, što je uobičajena pojava, dovodi kod malih trgovinskih subjekata
do uzbune, a veliki tržišni poremećaji se za njih završavaju kobno. Zato
su mali prinuđeni da se integrišu sa velikim trgovinskim subjektima (što
je češća pojava) ili da se više malih udruži u jači trgovinski subjekt (što
je ređa pojava). Smatramo da će nezavisni mali trgovci skoro potpuno
iščeznuti do kraja veka, a da će opstati samo jaki udruženi. Mi danas
imamo pojavu da mnogi proizvođači prodaju pod trgovinskom markom.
To znači da za te proizvođače niko ne zna i njihovi proizvodi su
prepoznatljivi zahvaljujući trgovinskoj marki. U toj situaciji, i ne samo u
tom slučaju, trgovina diktira proizvodnji sve uslove. U tim uslovima
nema razvoja ni opstanka proizvodnje bez trgovinske firme (trgovinske
marke) koja stoji iza tog proizvođača. Praktično, trgovinom u razvijenim
zemljama upravljaju krupna trgovinska preduzeća koja kontrolišu sve
kanale prodaje, odnosno ta trgovinska preduzeća imaju dominantnu
poziciju u većini kanala prodaje. Tako, na primer, u V. Britaniji pet
trgovinskih kompanija (Tesco, J. Sainsbury, Gateway, Agryll i Asda) čak
sa 57,6% učestvuju u ukupnom prometu prehrambenih proizvoda na
malo.18 Može se konstatovati da ove trgovinske kuce (njih pet u V.
Britaniji) kontrolišu tržište prehrambenih proizvoda, a samo 15% tržišta
kontrolišu nezavisna trgovinska preduzeća.
Savremeni procesi integracije i koncentracije koji su zahvatili
trgovinu razvijenih zemalja ogledaju se u masovnom prometu robe i
usluga. To je uslovilo da efekti prometa utiču na pravce promena u

17
Preuzeto od prof. dr Stipe Lovrete, Trgovinski menadžment, Ekonomski fakultet, Beograd 1996. str. 6.
18
McGoldrick P., Retail Marketing, McGrow-Hill, London, 1990. str. 5. (Preuzeto od prof. dr Stipe Lovrete,
Trgovinski menadžment, Ekonomski fakultet, Beograd 1996. str. 10)

66
funkcionisanju savremene trgovine. Te promene u funkcionisanju
promena ogledaju se kroz sledeće: (šema 1)19
• promene tehnike i tehnologije;
• evolucija organizacije preduzeća i trgovinske mreže;
• promene u strategijskom upravljanju na makro i mikro nivou.
Savremeno funkcionisanje trgovine sve više zavisi od primene
naučnih dostignuća u upravljanju njom, odnosno, primena tehničko-
tehnoloških progresa postaje savremeni način prodaje u trgovini. Zato
slobodno možemo konstatovati za trgovinu danas, a posebno onu buduću,
da je to sve više kapitalno intenzivna oblast. Savremeni napredak
informatike svoju ogromnu primenu nalazi baš u oblasti trgovine. Danas
trgovina ne može praktično da funkcioniše bez razvijene informatike i
elektronike.20 Trgovina 80-tih godina zakoračuje u elektroniku iz
mehaničke etape. Mi danas s pravom možemo govoriti o elektronskoj
trgovini. Sa razvojem informatike, trgovina dobija neophodne
informacije za donošenje odluka, kako prema potrošačima, tako i prema
proizvođačima. Informacije su snažno oruđe za trgovinu. Zato možemo
slobodno reći: zahvaljujući najnovijim informacijama koje trgovina
dobija, zahvaljujući informatici, pozicija trgovaca u odnosu na
proizvođača se poboljšava. Trgovina, zahvaljujući informacijama, utiče
na proizvođača u pravcu menjanja tehnoloških rešenja koja utiču na
promene svojstva proizvoda. Takođe, trgovina naoružana najnovijim
informacijama iz zemlje i sveta, utiče na izvesne promene i kod
potrošača.21

19
Preuzeto od prof. dr Stipe Lovrete, Trgovinski menadžment, Ekonomski fakultet, Beograd, 1996. str. 10.
20
Isto, str. 20.
21
Isto, str. 12.

67
Šema 1.
ZAKONITOSTI RAZVOJA TRGOVINE U SAVREMENIM TRŽIŠNIM
USLOVIMA
1. Integracija i kooperacija u distributivnom lancu 2. Porast nivoa koncentracije

PROMENE U FUNKCIJI PROMETA

Evolucija
Promene tehnike Promene u strategijskom upravljanju
organizacije i
i tehnologije na makro i mikro nivou
trgovinske mreže
- rast kapitalne Evolucija organizacije Makro nivo: Mikro nivo:
intenzivnosti u - pad broja trgovinskih
trgovini preduzeća - jača ulogu trgovinske - sve veća dominacija
- veza tehnologije - pad broja prodajnih politike u: trgovine u
upravljanja u objekata reprodukciji i
proizvodnji i - rast tržišnog učešća a) regulisanju marketingu
trgovini velikih preduzeća u konkurencije - nastajanje
- intenzivan transfer investicijama trgovinskog
inovacija b) stabilizovanju cena menadžmenta i
- svestrana primena Promene organizacije trgovinskog
dostignuća - afirmacija c) zaštiti potrošača marketinga
informatičke mnogobrojnih konkurencija - integrisanje
revolucije sistema dominira razvojem marketinške i
- ekonomska faza - dominacija trgovine finansijske
razvoja trgovine višestepenih dimenzije
trgovinskih preduzeća - savremene teorije upravljanja
i vertikalno rasta:
integrisanih
marketing sistema a) ciklična
- afirmacija trgovinskih
konglomerata b) ambijentalna
- spoj spoljne i
unutrašnje trgovine c) konfliktna
- razvoj
multinacionalne d) kombinovana
trgovine
- zadržavanje tradicio-
nalne uloge potro-
šačkih kooperativa

Procesi integracije i koncentracije u trgovini razvijenih zemalja

dovode i do promena njene organizacije. Promene se ogledaju kroz evo-
luciju trgovinskih subjekata, kao i kroz strukturne promene trgovinske

68
mreže.22 Taj proces se poslednjih trideset godina odvijao kroz evoluciju
trgovine i trgovinske mreže u razvijenim zemljama tržišne privrede.
Trend promena ogleda se u smanjenju subjekata u trgovini, a dolazi kao
posledica integracije i koncentracije u trgovini. Dolazi i do smanjenja
prodajnih i skladišnih objekata. Naime, stvaraju se prodajni objekti u
kojima veliki broj potrošača može da zadovolji svoje potrebe. Kod
skladišnih objekata prisutan je proces stvaranja velikih centralnih
magacina koji robu prodaju trgovcima na veliko i velikom broju trgovaca
na malo. Na organizacijske promene u trgovini utiče i to da velike
trgovinske kuće povećavaju svoje učešće u ukupnom prometu, ali one
povećavaju i svoje učešće u ukupnim investicijama u prometu (šema 2).
Praktično, mi smo dobili jedno sasvim novo trgovačko
preduzeće. Zahvaljujući promenama u organizaciji, to novo preduzeće
odlikuje se sledećim karakteristikama:
• afirmacija mnogofilijalnih sistema;
• slabljenje nezavisnih trgovaca;
• dominacija višestepenih trgovinskih preduzeća i vertikalno
integrisanih marketing sistema;
• afirmacija trgovinskih konglomerata;
• spoj spoljne i unutrašnje trgovine;
• razvoj multinacionalne trgovine;
• zadržavanje tradicionalne uloge potrošačkih kooperativa.23
Kada posmatramo promene u strategijskom upravljanju trgovi-
nom, važno je naglasiti da se ono izvodi istovremeno na makro i mikro
nivou. Naime, danas se ne može zamisliti upravljanje trgovinom bez isto-
vremeno makro-mikro nivoa delovanja. Pod makro upravljanjem podra-
zumevamo aktivnu ulogu države, koja svojom ekonomskom politikom
svesno usmerava razvoj ove delatnosti sa aspekta društva. Rastom
privrednog razvoja dovodi do većeg i značajnijeg makro uticaja na
trgovinu, odnosno razvijena privreda podrazumeva i razvijenu trgovinu,
što u velikoj meri potencira razvoj i usmeravanje trgovinske politike.
Mikro upravljanje vezano je za usmeravanje razvoja trgovinskog predu-
zeća. Da bi taj razvoj bio uspešan, trgovinsko preduzeće treba da savlada

22
Isto, str. 12
23
Preuzeto od prof. dr Stipe Lovrete, Trgovinski menadžment, Ekonomski fakultet, Beograd 1996. str. 11.

69
svoju konkurenciju, a to će uspeti ako primeni celovitu teoriju i praksu
savremenog menadžmenta u trgovini.
Trgovinski menadžment dobija na značaju zahvaljujući činjenici
da trgovina ima dominirajuću ulogu u reprodukciji. Trgovinsko preduze-
će prinuđeno je da razvija sve ključne funkcije područja menadžmenta.24
To znači da mora da razvija funkciju marketinga u preduzeću, finansija,
računovodstva, kadrova, informacioni sistem, razvoj kapaciteta i sl. Da bi
svako od ovih područja analize bilo uspešno, moraju biti adekvatni anali-
za, planiranje i kontrola.25 Da bi sve prethodno bilo uspešno, mora se
voditi trgovinski menadžment koji potencira tržišnost i potrošački vođeni
pristup.
Šema 2.126
Analiza okruženja
- Konkurencija
- Ekonomsko-socijalni trendovi
- Potrošači
- Etičke i pravne osnove

Razvoj maloprodajne strategije

- Tržišna strategija
- Finansijska strategija
- Organizacija
- Strategija lokacije

Realizacija maloprodajne strategije

Menadžment asortimana Operativno poslovanje u prodajnom sektoru
Planiranje budžeta asortimana Organizovanje zaposlenih u objektu
Planiranje asortimana Usluge potrošačima
Određivanje cena Prodaja na malo
Nabavljanje asortimana Uređivanje objekta, dizajniranje i vizuelno
Promocioni imidž izlaganje

Sistemska kontrola
integrisani kompjuterski i distributivni sistem

24
Preuzeto od prof. dr Stipe Lovrete, Trgovinski menadžment, Ekonomski fakultet, Beograd 1996, str. 13.
25
Isto, str. 12.
26
Isto, str. 47.

70
 3. 5. 3. Menadžment u turizmu
Turizam se u svetu nigde ne razvija slobodno. Naime, da bi
došlo do uspešnog razvoja turizma, potrebna je kod nas veća primena
saznanja kategorujalnog instrumentarija naučnih disciplina, kao što su
menadžment i marketing. Bez daleko veće primene menadžmenta u
jugoslovenskom turizmu nema ni unutrašnjeg razvoja, a kamoli izlaska
na inostrano tržište. Turizam je oblast koja je nama uvek donosila
značajna finansijska sredstva. To je, ustvari, naš izvoz kada imamo
posetu inostranih gostiju. Daleko veća korist za privredu i društvo je kada
taj inostrani gost, npr. konzumira naše poljoprivredne proizvode, nego da
smo iste izvezli. Tu se javljaju multiplikativni efekti turizma, a najbolje
je ovu problematiku proučio Američki autor Clement.27 On je dokazao da
novac ostvaren od stranih turista napravi 13–14 transakcija pre nego što
napusti zemlju.28 Ovo dovodi do dodatnih efekata za privrede turističkih
zemalja. Koeficijent obrta ostvarenih sredstava od stranih turista zavisi
od stupnja razvoja zemlje, kao i od količine ostvarenog priliva sredstava.
Tako se taj obrt kreće u rasponu 3,2 do 4,3, a dešava se da bude i veći.
Naime, kod razvijenih zemalja koje daleko veći broj potreba stranih
turista mogu da zadovolje bez uvoza, koeficijent obrta tih sredstava je
daleko viši. Druga je situacija kod nerazvijenih zemalja, koje moraju
mnoge proizvode da uvoze da bi podmirile raznovrsne potrebe turista. Tu
je koeficijent obrta sredstava daleko niži. To je zbog činjenice da treba
platiti raznovrstan uvoz, a to smanjuje mogućnost transakcija. Inače, koe-
ficijent multiplikacije nije statična kategorija. On se u svakoj zemlji vre-
menski menja sa promenama u privrednom razvoju date zemlje, kao i
zavisno od izvoza i uvoza proizvoda koji učestvuju u podmirenju potreba
stranih turista.29 Takođe, na koeficijent multiplikacije utiču i sredstva
koja stanovnici (zemlje koja ima devizni priliv) troše u inostranstvu na
putovanja i zadovoljavanje raznih potreba, kao i visina štednje građana.
Turizam odlikuje baš to da domaćinstva koja pružaju razne turističke
usluge deo od svog ostvarenog prihoda odvajaju na štednju, čime izvlače
novac iz opticaja. Ali, po nama, samo direktan uticaj na smanjenje koefi-
cijenta multiplikatora u turizmu ima plaćanje za uvoz robe za potrebe

27
H. G. Clement, The Future of Tourism in Pacific and Far East, 1961. (Preuzeto od prof. dr Slobodana
Unkovića, Ekonomika turizma, Savremena administracija, 1998, str. 50)
28
Isto, str. 50.
29
Isto, str. 50.

71
turizma, dok svi ostali oblici indirektne efekte. Po nama, ne treba
uključiti izdatke zemlje po osnovu odlaska njenog stanovništva u ino-
stranstvo, iako de fakto to umanjuje bilans. Da bi smo dobili pravu sliku
o uticaju koeficijenata multiplikacije od turizma, mi ćemo analizirati
potrošnju stranih turista od 1.000 $ u konkretnoj zemlji, odnosno mi
ćemo 1.000 $ podeliti na bazi strukture turističke potrošnje. To će za pri-
vredu imati efekat od 3.843,60 dolara. To znači da je 1.000 $ pre nego
što je nestalo, imalo obrt od 3,48 puta.
Analiza multiplikatora i istraživanje njegovih efekata ima smisla
samo u uslovima nedovoljne zaposlenosti proizvodnih kapaciteta i nepo-
voljne zaposlenosti radne snage date turističke zemlje. Ako bi bila puna
zaposlenost radne snage i kapaciteta, odnosno ako imamo punu zaposle-
nost faktora proizvodnje, shodno kejnizijanskoj analizi, moglo bi voditi
povećanju inflacije. To važi samo pod uslovom da su ti procesi prisutni.
Međutim, puna zaposlenost faktora je samo teorijska pretpostavka koja
se u praksi nikada ne dešava. Jer, kada bi proizvodni faktori bili potpuno
zaposleni, tada ne bi bilo dejstva multiplikatora za privredu. Naprotiv,
turizam pozitivno deluje baš u deflatornim poremećajima (pad obima
proizvodnje, smanjenje inflacije, rast nezaposlenosti itd.), kada zahvalju-
jući njemu raste platežna tražnja.30 Tako imamo da turizam deluje po-
zitivno na rešavanje (R' – N') procesa proizvodnje. Odnosno, zahvaljujući
njemu, javljaju se višestruki efekti na veliki broj privrednih delatnosti.
Menadžment u turizmu mora da vodi računa o tražnji. Bez pla-
težne tražnje nema ni turizma. Zato se strateškim planom predviđa dola-
zak turista iz inostranstva u našu zemlju. Naime, analiziraju se privredne
i društvene prilike zemalja iz kojih nam dolaze turisti. Tu se posebno
analizira rast dohotka po glavi stanovnika. Turistički menadžment mora
da predvidi kakve implikacije ima rast nacionalnog dohotka u zemljama
iz kojih nam dolaze turisti na naš turizam. Rast prihoda stanovništva, ako
se analizira na osnovu Engelovih zakona, dovodi do sledećih promena:
• smanjuju se izdvajanja za hranu;
• ne menjaju se izdvajanja za stanarinu, ogrev itd.;
• ne menja se izdvajanje za odeću;
• dolazi do naglog povećanja za “ostalo”.

30
Šire o ovome kod prof. dr Slobodana Unkovića, Ekonomika turizma, Savremena administracija, Beograd
1998, str. 52.

72
 U to “ostalo” spadaju i izdvajanja za turizam, a u razvijenim
zemljama imamo praksu da rast nacionalnog dohotka za 1% dovodi do
rasta izdataka za putovanje u inostranstvo za 1,2 puta. To znači da su
izdaci za putovanje u inostranstvo rasli za 20% više od rasta nacionalnog
dohotka.31 Vidimo da je koeficijent elastičnosti progresivan u smislu
rasta tražnje turističkih usluga u odnosu na rast prihoda. Tako, npr. kada
posmatramo 12 razvijenih zemalja, vidimo je da koeficijent elastičnosti
izdataka za putovanje u inostranstvo u odnosu na dohodak najviši u
Austriji – 3,9, Francuskoj – 3,2, U Holandiji – 2,6, a najniži kod Belgije i
Švajcarske od 1,3 (tabela 2).
Tražnja za turističkim uslugama elastično reaguje na kretanje
cena. Tako, ako dođe do rasta cena, npr. smeštaja, ishrane i transporta,
dolazi do pada interesovanja za turističke usluge i obratno. Međutim, ne
utiče svako podizanje cena na pad korišćenja usluga. Tako npr. ako
porastu cene avionskog prevoza, tražnja za poslovna putovanja neće
opstati, a tražnja u svrhu odmora doživeće pad. Mnogi faktori, kako
objektivni, tako i subjektivni, deluju na turističku tražnju. Objektivni
faktori su dati i na njih se bitno ne može uticati. Međutim, i pored
postojanja dobrih objektivnih faktora, čovek se sam opredeljuje, a to je
subjektivni čin, da li će putovati ili ne. Razni su subjektivni faktori koji
odlučuju da li će se putovati. U njih spadaju “moda, oponašanje drugih,
prestiž, snobizam i slično. Autori ističu da se subjektivni faktori
turističke tražnje temelje na psihološkim momentima.”32
Da bi turizam u budućem periodu donosio povećane prihode,
mora se voditi računa o održivom turizmu. Naime, turizam je sve do 80-
tih godina bio usmeren od turističkih zemalja i turističkih preduzeća ka
ostvarivanju ekonomskih ciljeva, odnosno gledalo se na turizam kao
granu koja donosi direktne i indirektne efekte. Turizam je, zahvaljujući
deviznom prilivu, imao uticaj na ekonomiju na makro i mikro nivou. Od
turizma su bile višestruke koristi, ali posle masovne upotrebe 90-tih
godina, javljaju se negativni efekti. Ti negativni efekti su na primer:
“uništavanje prostora (njegovo 'žderanje' za potrebe turističke gradnje),
degradiranje prirodnog ambijenta i prirodne aktivnosti, komercijalizacija
kulturno-istorijskog i drugog nasleđa, zatomljavanje antropoloških

31
Šire o ovome videti kod prof. dr Slobodana Unkovića, Ekonomika turizma, Savremena administracija,
Beograd 1998. str 124 i 125.
32
Isto, str. 131.

73
specifičnosti, devastacije i sl.”33 Mnogi kulturni objekti izgubili su svoju
atraktivnost, jer su počeli da gube od svoje autentičnosti. To je došlo kao
posledica masovnih poseta. Strateški menadžment u turizmu mora da
vodi računa o budućem razvoju turizma, a taj budući turizam, po nama
biće “održivi”. Pojam održivog turizma mogao bi se definisati kao:
pozitivan pristup koji nastoji da umanji tenzije i funkcije koje nastaju iz
kompleksne interakcije između turističke industrije, posetilaca, okruženja
i društva kao domaćina.

3. 6. Rezime
Iz prethodnog teksta se može konstatovati da postoje brojne
definicije i određenja menadžmenta. Ipak, menadžment je najbolje
definisati kroz procesni pristup. Po ovom pristupu, menadžment treba da
bude profesija koja je preuzela od organa upravljanja sve elemente
menadžment procesa: planiranje, organizovanje, vođenje, koordinaciju i
kontrolu, radi ostvarenja postavljenih organizacionih ciljeva. Ovaj niz
funkcija i delova se može smatrati univerzalnim načinom na koji
menadžeri upravljaju organizacijama.
Pozicija menadžmenta je uslovljena hijerarhijskim nivoom na
kome se menadžer nalazi. U osnovi postoje tri nivoa menadžmenta, i to:
top, srednji i niži nivoi. Svakom od ovih nivoa, odgovaraju različite zone
odgovornosti. Top menadžmentu odgovara tzv. institucionalna zona
odgovornosti (upravljanje celinom organizacije), srednjem menadžmentu
odgovara organizaciona zona u kojoj se realizuju planovi proizvodnje ili
pružanja usluga i nižem menadžmentu odgovara tehnička zona, gde se
nadgledaju ljudi koji proizvode robe i usluge.
Funkcionalni menadžeri upravljaju određenim funkcionalnim
oblastima, kao što su: tehnička, marketing, finansijska, kadrovska. Me-
nadžment se može razlikovati i po vrsti delatnosti u kojoj egzistira, kao i
u odnosu na to da li direktno učestvuje u proizvodnji ili pružanju usluga.
Razlika između tipova menadžmenta dovodi i do razlika u njihovoj
vremenskoj perspektivi, u načinu kako posvećuju svoje vreme i veština
koje su im neophodne da bi efikasno i efektivno upravljali.

33
Dr Ognjen Bakić, dr Čedomir Ljubojević, dr Aleksandar Živkovič, Menadžment usluga u savremenoj
ekonomiji, Ekonomski fakultet, Beograd 1998. str 79.

74
 POGLAVLJE III
MENADŽMENT KAO NAUKA,
PROFESIJA I VEŠTINA
1. MENADŽMENT KAO FUNKCIJA
I PROFESIJA, NAUKA
I VEŠTINA, ODNOSNO TEORIJA
I PRAKSA
Menadžment se može različito shvatati. Tipična shvatanja mena-
džmenta su: kao funkcija, kao profesija, kao nauka i veština, odnosno kao
teorija i praksa. Od shvatanja menadžmenta zavisi često i njegov značaj,
odnosno mesto, uloga i status u ukupnom društvenom i privrednom
životu.

1. 1. Menadžment kao funkcija i profesija

U socrealističkoj praksi bivše Jugoslavije, menadžment je bio
shvaćen kao funkcija. On se nije ni nazivao menadžmentom, već
poslovođenjem, jer je navodno menadžment bio kapitalistički produkt,
nespojiv sa tzv. samoupravnim socijalističkim društveno-ekonomskim
odnosima.
Ovakvo shvatanje je opredeljivalo i status uslovno rečeno
menadžmenta, odnosno rukovođenja. Menadžment je shvaćen kao
funkcija, poput političkih funkcija. Direktor je mogao postati bilo ko,
ukoliko ima moralno-političku podobnost i ukoliko pripada određenoj
političkoj opciji. Direktorska funkcija, je pored institucije braka, bila
jedina, za koju se nisu tražile nikakve kvalifikacije, stručnost ili
sposobnost.
Shodno navedenom, nisu postojale škole u kojima bi se
školovali ljudi za upravljanje. Privredom su upravljali profesionalni
amateri, a svako insistiranje na školovanju kadrova za sferu upravljanja
nailazilo je na veliki otpor tadašnjeg državno-partijskog establišmenta.
Ovakvo shvatanje menadžmenta je dovelo ovu složenu profesiju
u podređeni položaj. Zahvaljujući savezništvu politkratije i nesposobnih

75
direktora, političke strukture su postavljale nesposobne direktore, a oni
im za uzvrat bili lojalni u sprovođenju partijskih stavova. Tako se o
mnogim stručnim pitanjima raspravljalo na partijskim sastancima i
konferencijama, na njima se zauzimali stavovi, kritikovale negativne
pojave i tendencije.
Zbog svoje nesposobnosti tadašnji direktori bili su na udaru
političkih struktura. Često su bili smenjivani, pa se stepen demokratično-
sti u određenim periodima cenio po broju smenjenih direktora. Direktori
koji su pokušavali da se menadžerski ponašaju dobijali su etikete
“tehnoliberala”, “menadžera”, “birokrate”, itd. Mnogi od njih su zauvek
sklanjani, njihove porodice maltretirane, a mnogi završavali i na sudo-
vima.
Shvatanje menadžmenta kao funkcije je jednom rečju dovelo do
visokog nivoa ideologizacije i politizacije, a time i do neefikasnog
društva i privrede. On sa naučnog stanovišta nema nikakve vrednosti, a
potrebno ga je navesti, kako se više nikada ne bi ponovio u praksi bilo
koje nacionalne zajednice.
Shvatanje menadžmenta kao profesije je, već više od jednog
stoleća, prisutno u razvijenim tržišnim privredama sveta. Ovo shvatanje
je dovelo do potrebe da se ljudi osposobljavaju, odnosno školuju za
obavljanje poslova i radnih aktivnosti iz sfere upravljanja. Zbog toga su
razvijene visoke poslovne škole na kojima su se školovali budući
menadžeri. Šezdesetih godina dvadesetog veka u SAD je postojalo preko
150 fakulteta na kojima su se školovali stručnjaci za upravljanje
biznisom. Oni su najelitniji, jer pripremaju kadrove za obavljanje
najsloženijih poslova kojima se čovek može baviti, a to je upravljanje ili
vođenje ljudi.
Menadžer je ovde kao i svaki drugi zanatlija. On nakon
završetka menadžerskih škola postaje zanatlija, odnosno majstor za
upravljanje organizacionim sistemima, iz različitih oblasti privrednog i
društvenog života. To mu omogućava sertifikat, odnosno diploma, kojom
dokazuje da je stručnjak, odnosno majstor za upravljanje sistemima. Prof.
V. Vučenović je analizirao smisao majstorstva, njegove komponente i
tehnologičnost i konstatuje: “Majstorstvo u menadžmentu je analogno
majstorstvu svakog drugog zanata, odnosno svake druge profesionalne
delatnosti... Ono se u konačnom predstavlja kao veština menadžera da

76
svojim svesnim delovanjem izaziva efektivnu transformaciju postojećih,
u nova stanja, koja se predstavljaju kao cilj svesnog delovanja”.
Nakon završetka visokih poslovnih škola, menadžeri iz
pojedinih oblasti mogu upisati magistarske i doktorske studije iz oblasti
biznisa, preduzetništva i menadžmenta i steći akademske titule za oblast
upravljanja.
Znanja, veštine i sposobnosti se stiču i u toku rada i življenja.
Nakon završenih visokih poslovnih škola i sticanje sertifikata za uprav-
ljanje poslovnim sistemima, menadžeri stiču znanje kroz rad, ali i kroz
permanentno obrazovanje. Najveći broj velikih korporacija je uveo
praksu da različiti nivoovski i funkcionalni menadžeri moraju provesti u
toku godine po nekoliko sedmica na osvežavanju znanja. Rezonuje se da
je kapital skupo ekonomsko dobro da bi se moglo poveriti ljudima koji
ne prate novine i ne žive sa promenama. Otuda je i neprihvatljivo svako
stanovište koje polazi od toga da se menadžeri rađaju i da ukoliko neko
nije rođen za menadžera, teško da se od njega može napraviti uspešni
menadžer. Mora se shvatiti nesporna činjenica da se menadžeri stvaraju,
a ne rađaju.
Menadžment kao profesija je stvorila brojne druge profesije.
Čitava infrastruktura u razvijenim zemljama je stvorena da bi služila
menadžmentu razvijenih korporacija. U pitanju su brojne agencije,
preduzeća, konsultantske organizacije, do agenata i konsultanata. Ove i
druge institucije su se specijalizovale za rešavanje određenih problema i
mogu za kratko vreme da dijagnosticiraju, a potom za relativno kratko
vreme da daju rešenje određenih problema.
U turbulentnim i sve složenijim uslovima poslovanja, od
menadžment profesije se zahteva da bude ne samo visoko profesionalizo-
vana, već da ta profesionalizacija dostigne nivo maestralnosti. Maestral-
nost se predstavlja kao umetnost u obavljanju profesionalne delatnosti.
Taj pojam se obično veže za menadžere koji su dostigli najviši nivo
umeća i veština u upravljanju poslovnim i drugim sistemima.
Iz navedenog se može konstatovati da je menadžment danas
jedna od najznačajnijih profesija. Od ove profesije zavisi efikasnost
brojnih drugih profesija u organizacionim sistemima, zbog čega joj se
pridaje i najveći značaj. Društva koja su shvatila menadžment kao
profesiju napredna su i najrazvijenija u savremenom svetu.

77
 1. 2. Menadžment kao nauka i veština
Klice menadžmenta kao veštine su nastale oko 3500. godine p.
n. e. u ratovima između tadašnjih plemenskih državica: Iridu, Isin, Lagaš
i dr. u Mesopotamiji.
U XIX veku pojavom Karl Fon Kaluzevica nastala je nauka o
ratnoj veštini ili polemistika, a iz toga verovatno i menadžment kao
nauka.
Time što je postao nauka, menadžment nije prestao da bude
veština. To proizilazi iz nesporne činjenice da pojedini elementi menadž-
menta, a pre svih operatika i taktika, imaju elemenata subjektivnosti.
Menadžment treba shvatiti pre svega kao nauku, a zatim kao
veštinu.
Menadžment kao nauka je otkrivanje, istraživanje i analiziranje
zakonitosti vođenja tržišnih borbi. Na tržištu kao i na ratnom poprištu
vladaju objektivni zakoni koje je potrebno upoznati da bi se uspešno
upravljalo. Što ih više upoznamo, efikasnije ćemo zakonitostima
upravljati. Od posebnog značaja su dve vrste zakona: ( 1 ) opšti i
(2) posebni zakoni.
Opšti zakoni su osnovni zakoni dijalektičkog materijaliz-
ma i to: (1) zakon jedinstva i borbe suprotnosti, (2) zakon prelaska
kvantiteta u kvalitet, (3) zakon negacije negacija i (4) zakon uslovlje-
nosti društvenih pojava materijalnim i ekonomskim činiocima.
Posebni zakoni su: (1) zakon zavisnosti tržišnih borbi od
stepena razvoja proizvodnih snaga, (2) zavisnost ostvarenja ciljeva od
tehničko tehnološke razvijenosti i LJUDSKOG znanja itd.
Za posebne zakone je karakteristično da se javljaju u svakoj od
grana menadžmenta i da izražavaju njihov kvalitet.
Osim opštih naučnih metoda, menadžment upotrebljava
specifične metode i tehnike i to: (1) logične metode (indukcije,
dedukcije, analize i sinteze) i (2) kvantitativno kvalitativne metode i
tehnike (operaciona istraživanja, linearna programiranja, tehnike
planiranja, metode optimalizacije i dr.)
Time se otklanjaju dileme oko naučnosti menadžmenta ili
negiranja postojanja veštine u menadžmentu.
Negiranje naučnosti menadžmenta je u stvari nepriznavanje
zakonitosti tržišne borbe, a negiranje veštine je u stvari zapostavljanje
kreativne uloge čoveka.

78
 Pri tome se mora imati u vidu pa se pod naukom podrazumeva
sistematizovano i organizovano saznanje o objektivnoj stvarnosti do koje
se dolazi primenom objektivnih metoda istraživanja. Nauka o me-
nadžmentu je zapravo sistemsko i metodološko istraživanje na osnovu
kojih se dolazi do zakonitosti i činjenica koje se mogu objektivno
potvrditi, odnosno da se ne može opovrgnuti. Princip opovrgavanja
naučnih tvrdnji, čini te činjenice maksimalno racionalnim i maksimalno
dostupnim kritičkom preispitivanju, popravljanju, dopunjavanju i
usavršavanju.
Tako su nastali klasični i savremeni naučni metodi u organizaciji
i menadžmentu.
Nauka o menadžmentu je univerzalna nauka, jer se pravila,
principi i zakonitosti ove nauke mogu primeniti na sve organizacione
sisteme, nezavisno od predmeta poslovanja, svojinskog odnosa, veličine
ili društveno-političkog sistema u kome egzistira. To je i prirodno, jer se
svuda planira, svuda organizuje, vodi, koordinira i kontroliše.
Pored univerzalnosti, nauka o menadžmentu je multidiscip-
linarna nauka. Ona je nauka nad naukama, jer u sebi sjedinjava saznanja i
zakonitosti brojnih drugih nauka. Menadžment koristi saznanja drugih
nauka, ali je spreman da svoja saznanja stavi na raspolaganje drugim
naukama, radi oblikovanja i upotpunjavanja njihovih naučnih zakonitosti,
principa i metoda. Time se ostvaruju veći sinergetski efekti i stvaraju
uslovi za efikasniji menadžment.
Razvojem proizvodnih snaga i sve brže i složenije promene,
nameću potrebu diversifikacije menadžment nauke. Tako su nastali
granski menadžmenti, koji izučavaju probleme upravljanja pojedinih
privrednih oblasti, kao što su: menadžment u trgovini, industrijski
menadžment, menadžment poljoprivrede, turizma i hotelijerstva,
saobraćaja, itd. Potreba za ovim menadžmentima se pojavila onog
trenutka kada se problemi pojedinih privrednih delatnosti nisu mogli
efikasno rešiti primenom nauke opšteg menadžmenta.
Proces specijalizacije menadžment nauke se dalje nastavlja.
Tako se na primer, u okviru menadžmenta trgovine, razvijaju posebni
menadžmenti za upravljanje maloprodajom, grosističkim sektorom,
odnosno menadžment za angrodetaljističke poslovne sisteme. Dalja
subspecijalizacija ide na formulisanje nauke o upravljanju robnim
kućama, supermarketima, hipermarketima, za Internet menadžment, itd.

79
 Mnogi teoretičari ističu da je menadžment veština upravljanja
ljudima, jer ukoliko menadžeri imaju sposobnost da komuniciraju i
pridobiju uslovno rečeno svoje zaposlene za svoje ideje, njima nije
potrebna nauka, odnosno oni će i bez nauke biti uspešni.
Bez obzira na navedeno, dokazano je da je menadžment u isto
vreme i nauka i veština, jer je potrebno naučne zakonitosti efikasno
primeniti u praksi. Veština je spretnost stečena čestim ponavljanjem
psihomotornih sposobnosti koje omogućavaju čoveku da brže vrši neku
radnju. Osnova sticanja veštine je trening i iskustvo. Pored toga na nižim
nivoima menadžmenta, veština je dominantna i odlučujući faktor da se
efikasno sprovedu strategijske odluke.
Iz navedenog se dolazi do zaključka da je menadžment u isto
vreme i nauka i veština. Svako negiranje jednog ili drugog iz menadž-
menta je neprihvatljivo.

1. 3. Menadžment kao teorija i praksa

U nauci o menadžmentu se često javlja dilema da li je
menadžment teorija ili praksa ili jedno i drugo.
Razjašnjenje navedene dileme je neophodno, jer se često
teorija ismejava od strane praktičara, što dovodi do brojnih nespo-
razuma.
U praksi i svakodnevnom životu možemo čuti: “Mi smo prak-
tičari i mi to drugačije gledamo, od vas teoretičara koji se bavite sa-
mo teorijom”.
Isticanje prakse kao vrhunske vrednosti svega postojećeg je
u stvari prakticizam. Ovde se problemi rešavaju bez jasne teoretske
osnove i izostaje odgovor na pitanje zašto? Čovek bez teorije
koji leči ljude je vrač, a ne lekar.
Teorija je naučno utvrđivanje, logično uopštavanje i misaono
tumačenje činjenica. Ona podrazumeva sigurno znanje koje vodi u
nauku. Znanje koje nije dovoljno provereno zadržava se na nivou
hipoteze.
Teorija i praksa menadžmenta su međusobno uslovljene.
Teorija menadžmenta ne sme biti u suprotnosti sa iskustvom tj.
praksom. Teorija je uopštena praksa. Ukoliko teorija nema primenu,
onda je to utopija. Ukoliko postoji nesklad između teorije i prakse

80
moraju se utvrditi uzroci nesklada i proveriti valjanost i teorije i
prakse.
Praksa je najvažniji kriterij istinitosti teorije.
I u menadžmentu, kao i u drugim naukama mora se imati u vidu
da nema dobre prakse bez dobre teorije, niti ima dobre teorije bez
odgovarajuće prakse.
Menadžment kao nauka i veština ima naučni deo koji se zove
strategija i koji sadrži teoriju, a ima i operatiku, čiji je sadržaj teorija i
praksa, odnosno taktiku čiji su sadržaji veštine.

1. 4. Rezime
Iz navedenog se može zaključiti da je menadžment profesija,
odnosno zanimanje za koje se čovek osposobljava na odgovarajućim
visokim poslovnim školama. Visoke poslovne škole drže, okupljaju i
unapređuju ovu profesiju. Bez njih, ove profesije ne bi bilo, a time ni
njihova nomenklatura.
Menadžment nije i ne sme biti funkcija u smislu kako se
shvatala u prošlosti na prostorima bivše Jugoslavije.
Menadžment je delom nauka, a delom veština. Ovo proizilazi iz
nespornog stava, da nije dovoljno naučiti zakonitosti nauke o upravljanju
i biti uspešan, već je potrebno imati veštinu u implementaciji. Praksa
pokazuje da velika imena svetskog biznisa i preduzetništva nisu ništa
znali o nauci menadžmenta, ali su imali osećaj da prepoznaju šansu i da
je na odgovarajući način iskoriste.
Menadžment je u isto vreme i teorija i praksa. Teorija je
uopštena praksa, odnosno ona je nastala posmatranjem i analizom prakse
i iskustava ljudi, uopštavajući ih i pretvarajući u model. Ukoliko teorija
ne može biti operacionalizovana, ona je utopija, odnosno nesprovodiva i
nema nikakvu upotrebnu, a time i nikakvu vrednost.
Praksa pokazuje da najviše nauke ima u top menadžmentu,
podjednako nauke i veštine u srednjem menadžmentu i najviše veštine u
taktičkom, odnosno najnižem menadžmentu. Koliko ima nauke i veštine,
odnosno teorije i prakse na pomenutim nivoima je relevantno pitanje i
teško ih je kvantifikovati.

81
 2. KARAKTERISTIKE
MENADŽMENT PROFESIJE
Menadžment kao nauka, profesija i veština ima brojne karakte-
ristike, koje ga čine različitim i specifičnim u odnosu na druge profesije.
Menadžment se različito opisuje. Bez obzira na različite opise,
činjenica je da menadžment predstavlja faktor razvoja. On je nezaobila-
zan faktor u poboljšanju uspešnosti poslovanja kako mezoekonomskih
sistema, tako i nacionalnih privreda.
Samo delimično navođenje pojedinih karakteristika menadž-
menta potvrdiće prethodne navode.

2. 1. Najstarija profesija
Koreni modernog menadžmenta datiraju iz daleke prošlosti
ljudske civilizacije. To je verovatno jedna od najstarijih profesija kojom
se čovek počeo baviti. Zahvaljujući njoj on je uspeo da se odvoji od
životinje i postane misleće biće.
Da je menadžment jedna od najstarijih profesija potvrđuju brojni
podaci i činjenice.
Stari Egipćani su u periodu od 5000. do 3000. g. p. n. e. ostvarili
niz praktičnih poduhvata koji se bez rukovođenja nisu mogli ni zamisliti.
Keopsova piramida kod Gaze je jedan od najvećih spomenika
faraonske organizacije. Pred njom je svojevremeno zastao Aleksandar
Makedonski da se nagleda genijalnoj izradi ljudskog uma.
“Odozgo nas posmatra četrdeset stoleća istorije” izgovorio je
veliki i nenadmašni vojskovođa Napoleon Bonaparta.
Na izgradnji Keopsove piramide bilo je angažovano oko
100.000 ljudi, dvadeset godina, po tri meseca godišnje u vreme kada se
Nil izlivao i kada se nisu mogli obavljati poljoprivredni radovi.
Pripreme za izgradnju Keopsove piramide prema Herodotu
trajale su više od deset godina.
U Keopsovu piramidu ugrađeno je preko tri miliona kamenih
blokova, isklesanih na desnoj obali Nila. Svaki blok bio je težine od
jedne do dve tone, a najteži među njima imao je težinu od petnaest tona.
Veliki granitni neotesani blokovi kojima je građen plafon za kraljevsku
sobu, težili su preko pedeset tona.

82
 Keopsova piramida je visoka 147 metara, dugačka 230 metara, a
obuhvata površinu od pet hektara.
Iz prvih Knjiga kraljeva i Biblije, možemo zaključiti o organi-
zacionim teškoćama, rukovođenju i nadziranju u masovnim radovima.
“Za seču šume u Libanonu bilo je angažovano 30.000 drvoseča,
70.000 nosača tereta, 80.000 tesara, 3.300 viših službenika koji su
nadgledali rad”.
Savremeni menadžment bi se mogao zamisliti nad dostignućima
menadžmenta drevne civilizacije u organizovanju i efikasnom upravljanju
masovnim radovima u kojima je učestvovalo po 100.000 do 200.000 ljudi.
Stari Egipćani, Vavilonci, Grci i drugi narodi, znali su za po-
jedine elemente savremenog menadžmenta, metode i tehnike, kao što su:
• priprema za izvođenje radova sa preciznim razradama pojedinih
faza;
• planiranje i koordinacija,
• uvođenje specijalnih savetnika, obučavanje i upućivanje planera i
graditelja u Aziju na usavršavanje,
• čuvanje tajne,
• radni obračun pojedinaca i grupa u tzv. “han štapićima”,
• poštovanje dogovora i ferpleja, pri čemu je data reč bila sve-
tinja,
• razvijenost psiholoških metoda, pri čemu su među prvima pri-
menjivali “terapiju kroz razgovore” radi psihološkog rastereće-
nja ljudi,
• postojanje sistematizovanih pravnih načela i etičkih normi (Ha-
murabijev zakonik, pravila i uputstva u vezi sa raspodelom, itd).
Ljudski um u savremenim uslovima ostaje zaprepašćen nivoom
razvijenosti pojedinih elemenata, metoda i tehnika menadžmenta u drevnoj
civilizaciji, da se sa pravom može smatrati za jednu od najstarijih
profesija sa kojom se čovek počeo baviti.

2. 2. Najznačajnija profesija
Menadžerstvo kao nauka, profesija i veština, prevazilazi po
značaju brojne druge profesije. Razloge takve tvrdnje treba tražiti u
nekoliko sledećih činjenica:

83
 • menadžment je profesija koja je usmerena na upravljanje drugim
profesijama, pa od efikasnosti menadžmenta u velikoj meri
zavisi i uspešnost drugih profesija.
• menadžerstvo je profesija koja svet sagledava globalno i za koju
ne postoje nacionalne granice,
• menadžment je u neposrednoj vezi i sa političkim menadž-
mentom, na koga ispoljava značajan uticaj u poboljšanju
njegovog funkcionisanja.
Zapostavljanje menadžmenta na makro, odnosno nacionalnom
nivou onemogućava kako razvoj, tako i opstanak nacionalne zajednice.
To na najbolji način potvrđuje praksa zemalja real socijalizma. Prema
mnogim procenama i analizama, bivša SFR Jugoslavija bi i dalje ostala
stabilna i u ranijim granicama, da je postojalo nekoliko velikih trans-
nacionalnih kompanija sa jakim menadžerima. Kapital ne bi dozvolio da
se Jugoslavija raspadne. Slična situacija verovatno bi bila i sa drugim
zemljama real socijalizma.
Menadžment je jedan od faktora razvoja. Iza uspešnih kompanija
ne stoje velelepne zgrade niti mašine, već jaki menadžerski timovi.
Menadžment je jedna od retkih profesija koja parcijalne probleme
globalizuje, a globalne probleme parcijalizuje i shvata ih kao sopstvene.
Draker tvrdi da:
“Bogatstvo današnjih najrazvijenijih zemalja počiva na
znalačkom rukovođenju, te da je ono pomoglo da te zemlje uspešno
prerastu iz malih porodičnih i radnih zajednica u društva sa
kompleksnim institucijama ogromnog proizvodnog kapaciteta”.
Draker tvrdi dalje:
“Opstanak našeg savremenog sveta zavisi od toga, sa koliko će
uspeha rukovodeći kadar obavljati svoju ulogu”.
Navedene tvrdnje su po svemu sudeći tačne! Ekonomski rast
zavisi od raspoloživih resursa, ali ni oni ne deluju izolovano, već u sprezi
sa kompletnom organizacijom. To je i prirodno, jer i najbolji resursi mogu
biti uništeni, zbog nekompetentnog upravljanja, odnosno menadžmenta.

2. 3. Najbrojnija profesija
Menadžment je jedna od najbrojnijih profesija. Prema proce-
nama u svetu postoji oko devedeset pet vrsta menadžmenata, raz-

84
vrstanih po različitim kriterijumima. U pitanju su kriterijum poslova koji
obavlja i nivoa u hijerarhijskoj piramidi, prostora na kome deluje, itd.
Prema procenama Ekonomskog fakulteta u Beogradu, a na
osnovu istraživanja potreba menadžera, utvrđeno je da će Srbiji u
narednom periodu trebati blizu 200.000 generalnih i isto toliko funkcio-
nalnih menadžera.
Ako se prednjem broju doda postojeća menadžerska struk-
tura, zatim srednji i niži menadžmenti (poslovođe, brigadiri i drugi
rukovodioci), onda se sa pravom može konstatovati da ova profesija
spada u grupu najbrojnijih profesija.
Ne postoji nijedan: organizacioni sistem u kome ne postoje
odgovarajuće upravljačko-rukovodeće strukture. To se jednako odnosi na
škole, bolnice, državnu upravu, vojnu organizaciju, sportska društva,
pozorišta, muzeje, itd. U svima njima postoji upravljačko-rukovodilačka
funkcija, koju obavljaju određena lica sa različitim nazivima.
Procene govore da se upravljačko-rukovodilačkom funkcijom
bavi daleko veći broj ljudi nego što to pojedinci misle, te da ona po broju
prevazilazi druge profesije kao što su: saobraćajna, elektrotehnička,
građevinska, ugostiteljska, itd.
Navedena spoznaja je bitna, kako bi se ovoj najbrojnijoj
profesiji posvetila odgovarajuća pažnja. Menadžment ne bi smelo biti
zanimanje koje će biti prepušteno samo sebi, već profesija koju
treba stvarati, negovati, usavršavati kako zbog njega samog, tako i
zbog drugih profesija.

2. 4. Najsloženija profesija
Menadžment je multidisciplinarna profesija. Ona kreira,
stvara i razgrađuje, što zahteva znanje iz brojnih oblasti i disciplina,
timski rad, odnosno multidisciplinarni pristup u rešavanju menadžerskih
problema.
Privremenost organizacije, promena i stalni zahtevi da se
živi sa promenama, permanentna konkurentska borba zahteva od
menadžmenta poznavanje brojnih nauka, kao što su: filozofija, pravo,
ekonomika, sociologija, fizika, biologija, organizacija, umetnost, istorija,
futurologija itd.
Složenost menadžmenta je i u neophodnosti postojanja primenje-
nog znanja. U nauci o menadžmentu sve više je u opticaju izraz “teorijska
85
praksa”. Nije dovoljno samo poznavati teorijski aspekt menadžmenta, već
je isto tako značajno idejni projekat pretvarati u stvarni, odnosno
izvedeni projekat organizacije.
Nauka i profesija menadžmenta nema egzaktnih instrumentarija
za vođenje i upravljanje kompanijom. Menadžment se sreće sa velikim
stepenom neizvesnosti i nemogućnošću potpunog predviđanja i
proveravanja njegovih elemenata.
Najveću neizvesnost u menadžmentu predstavlja ljudski faktor.
Njegovo ponašanje se može veoma teško predvideti, a ukoliko je to i
moguće radi se o malom stepenu sigurnosti. To potvrđuju i brojni
praktičari, kada konstatuju:
“Sve bi bilo dobro, da nije osnovnog remetioca koji se zove čo-
vek.”
Zbog složenosti, menadžment je u uskoj vezi sa timskim radom i
multidisciplinarnim pristupom. Danas u razvijenim zemljama Zapada
umesto genijalnih pojedinaca, vladaju snažni menadžerski timovi. U
nauci o menadžmentu već je usvojen stav da moć pojedinih korporacija
leži u njihovim visoko profesionalnim timovima, a ne u genijalnim
pojedincima.
U vezi sa navedenim, poznati američki finansijski ekspert Mak-
Namara je konstatovao:
“Menadžerstvo treba da reaguje na promene. Putem njega se
mogu sve ekonomske, tehnološke i političke, ukratko sve ljudske promene
racionalno organizovati i rasporediti u celokupnom društvenom orga-
nizmu”.
I zaista nema složenije profesije od menadžmenta. Ona hiljade
aktivnosti u kompaniji sjedinjuje po mestu, vremenu i na optimalan način.
Menadžerstvo je dinamična profesija. Ona zahteva da se promene
predvide, a potom da se na njih adekvatno odreaguje.

2. 5. Najnapornija profesija
Upravljanje je jedna od najtežih aktivnosti sa kojima se čovek
može baviti. To je i prirodno, jer se svaka organizacija sastoji od ljudi,
koji imaju različite nivoe obrazovanja, zahteva, želja i interesa.
Iako je navedena činjenica nesporna, ljudi vole da upravljaju
drugim ljudima. Vlast nad drugim ljudima i mogućnost da se kroji njihova

86
sudbina, često izaziva osećaj zadovoljstva. Teško jeste, ali se malo ko
odriče ove naporne profesije, konstatuju brojni analitičari.
Napornost menadžerske profesije može se sagledati kroz
nekoliko elemenata, i to:
• menadžment stvara organizaciju. On je u obavezi da reguliše
njeno funkcionisanje. Odstupanje funkcionisanja organizacije od
njene koncepcije je manje-više redovna pojava u poslovnim
sistemima. Svako odstupanje mora biti regulisano na taj način da
se ono otkloni i uspostavi ponovna funkcija, odnosno vraćanje u
prethodno normalno stanje. Taj posao pripada pre svega
upravljačko-rukovodilačkoj strukturi u organizaciji.
To znači da se menadžment pre svega bavi rešavanjem
problema, a rešavanje problema nije nikad pričinjavalo nikome
zadovoljstva, pa ni menadžerskoj profesiji. Problemi, pre donose
zamor, trošenje živaca, narušavanje zdravlja i skraćenje života.
• profesija menadžmenta zahteva mnogo rada i upornosti. Ona
zahteva potpuno i celodnevno angažovanje celog čoveka, od
jutra do večeri i od ponedeljka do nedelje, od mladih dana do
poznih godina. Prema Rolfu Dalensu:
“nemački menadžeri rade od 50–60 sati nedeljno, a
veliki broj i preko 60 sati. Slična je situacija i sa
drugim menadžerima sveta”.
U menadžmentu nema opuštanja, niti spavanja. Spavanje je za
menadžera vreme kada treba da sniva, ono što je nekad pomislio
ili zamislio.
• menadžer mora biti diplomata, glumac, stručnjak, psiholog, ali i
nasmejan kada mu nije do smejanja, zabrinut kada je vreme
smejanja i opuštanja itd. Menadžer je centralna figura u
kompaniji, čovek svake mere i vrednosti.
• menadžer je profesija fatalna za čovečije zdravlje i život me-
nadžera.
Rad u zatvorenom prostoru, vezanost za sedenje, psihička
opterećenost u vođenju kompanije su najčešći uzročnici
oštećenja nervnog sistema.
Otuda se sve više govori o menadžerskim bolestima koje ra-
zaraju ljudsku psihu i dovode do toga da relativno mladi ljudi
umiru.
87
 U menadžmentu se često javlja dilema u vezi sa spremnošću
menadžera za naporan rad. Pitanje je da li pojedinci dolaze na
menadžerska mesta velikim radom ili su došli na ova mesta da
bi se posvetili napornom radu?
Praksa pokazuje da se pre radi o jednom i drugom, nego što je u
pitanju jedno ili drugo. Oni dolaze na menadžerski tron
zahvaljujući velikom i napornom radu, ali da bi opstali oni i
dalje moraju puno raditi.
Navedeni i drugi razlozi su doveli do toga da se menadžment
karakteriše kao “ukleta profesija”. Njenu ukletost treba sagledavati kroz
činjenicu da je ona jedna od najnapornijih profesija, ali koju mnogi žele
i nastoje da se do nje dokopaju. Razloge treba tražiti u činjenici,
što je u ljudskom biću ugrađen fenomen vladanja i potčinjavanja
čoveka nad čovekom, i što ljudi vole kada su u situaciji da
određuju ljudske sudbine.

2. 6. Najriskantnija profesija
Menadžment je profesija sa visokim stepenom rizika. To je
prirodan zaključak, ako se zna da menadžer živi sa promenama i u
turbulentnom okruženju, odnosno da radi u sadašnjosti, a misli na
budućnost koja je često “crna kutija”.
Riskantnost menadžerske profesije se može posmatrati na
makro, mezo i ličnom nivou menadžera, i to:
• Rizik po državu i okruženje. Menadžeri najčešće upravljaju
kompanijama koje se bave proizvodnjom proizvoda i(li)
pružanjem usluga, što čini osnove funkcionisanja privred-
nog sistema jedne zemlje, pa i šire.
Nestabilnost jedne kompanije izaziva niz “potresa” na
nacionalnom nivou. Zbog navedenog menadžmentu
velikih korporacija se pridaje poseban značaj, a me-
nadžerima daju posebne privilegije i specijalni statusi.
Zbog velikog uticaja privrednih tokova na celokupan život
u jednoj nacionalnoj zajednici, odluke menadžera manje-
više tangiraju stanovništvo, kako na tržištu tako i
šire. Valjane, pravovremene i ekonomične odluke
direktno utiču na uspešnost poslovanja organizacije, ali i na
88
 život ljudi. Suprotno navedenom, nekvalitetne odluke
mogu da razaraju “privredni organizam” jedne zemlje.
• Rizik po samu kompaniju. Delatnost, odnosno osnovni zadatak
menadžmenta je da donosi odluke i rešava probleme. Brojni
menadžeri su zbog jedne ili više značajnih odluka ili pogrešno
izvedenih poteza, upropašćivali višegodišnji naporan rad hiljade
ljudi, dovodeći kompaniju i njene zaposlene na ivicu ambisa.
Nekvalitetna ili nepravovremena odluka strategijskog menadž-
menta može više da naškodi opstanku, rastu i razvoju kom-
panije, nego hiljade radnika u višegodišnjem škartu ili drugim
propustima.
Sa nestankom kompanije ili poremećenim poslovanjem
nastaju brojni, manji ili veći “tektonski poremećaji”
koji u uzročno-posledičnim vezama povećavaju rizik
opstanka i drugih sistema.
• Rizik po samog menadžera. Menadžment je profesija visokog
rizika i za same menadžere.
Praksa razvijenih tržišnih privreda, pokazuje da su mnogi
uspešni menadžeri iz raznoraznih okolnosti postajali
tragičari i krivci za brojne havarije, iako je sasvim
sigurno da su presudnu ulogu u njihovom nastanku
imali drugi LJUDI, ličnosti ili događaji.
Jugoslovenska iskustva ukazuju da je profesija ili bolje
rečeno funkcija menadžmenta visoko rizična i za ličnu
bezbednost menadžera i članove njihovih porodica.
Rizik propadanja poslovnih sistema je u pedesetogodiš-
njoj praksi bio eliminisan, jer je dosledno primenjivan prin-
cip “nacionalizacije dobitaka uspešnih i socijalizacije
gubitaka neuspešnih”. Razloge treba tražiti u mirnom
okruženju koje ne dozvoljava propadanje kompa-
nija.
Na drugoj strani, jugoslovenski direktori su bili
izloženi ubistvima, maltretiranju i omalovažavanju od
strane okruženja, zaposlenih ili onih koji su ih doveli na
direktorske funkcije.
“Seča” direktora sedamdesetih godina potvrđuje da je direk-
torska funkcija donosila brojne rizike.

89
 Menadžeri su svojevremeno u Jugoslaviji na sebe preuzeli rizik
političara kao kompenzaciju što su nekompetentno dosegli “visinske
vrhove”. Sve ima svoju cenu, pa i menadžerska fotelja.

2. 7. Najkontroverznija profesija
Menadžerstvo je čudna profesija. U njoj je došlo do odvajanja
funkcije vlasništva od funkcije upravljanja. Vlasnici kompanija su svoju
vlast mirnim putem predali profesionalcima, koji treba ne samo da
upravljaju kapitalom, već i da ga stalno uvećavaju.
Vlasnici kompanije postaju rentijeri, a njime upravljaju
menadžeri. U menadžmentu nema milosti i sentimentalnosti ni prema
kome. Kapital je isuviše skupa stvar da bi se mogao prepustiti emocijama
ili nekontrolisanim postupcima.
Vlasnik kompanije nema često milosti ni prema sopstvenoj
porodici, prema bližnjima, a o prijateljima da se i ne govori. U to se
možemo uveriti svakodnevno u razvijenim korporacijama tržišnih
zemalja Zapada, i to:
• angažovanjem svojih članova porodice u celodnevnom
napornom radu na proizvodnji proizvoda ili pružanju usluga,
• eliminisanje onih članova porodice koji ne prihvataju naporan
rad ili se neodgovorno ponašaju prema njegovoj svetosti
“Kapitalu”, i upošljavanjem kod drugih kompanija gde su
napori manji, ali i zarade znatno niže,
• poveravanje funkcije upravljanja ljudima koji su izvan plemena,
odnosno profesionalcima, umesto svojoj deci, koja bi možda i
želela da upravljaju kompanijom, ali nemaju profesionalna
znanja i sposobnosti.
Time se dolazi do složenog i kontraverznog pitanja: “Šta je to u
vlasničkoj psihi što čoveka nagoni na žrtvovanje najbližih i samog sebe, i
kako je moguće da čovek izvan plemena bolje upravlja kapitalom od
nekoga iz plemena, porodice itd?”
Delimičan odgovor se može dobiti samo od onih koji poznaju
svet biznisa i suštinu “Kapitala”.
Menadžerstvo negira humanost, osećajnost, zadovoljstvo u
bogatstvu itd. Što menadžer ima više vlasti, sve je više za njom

90
pohlepniji, što ima više bogatstva, sve je više siromašniji. To je slično
ispijanju slane vode: “Što je više pijete, sve više ste žedni”.
Navedene i druge kontroverze sve više postaju predmet brojnih
analiza i rasprava, kako bi se iste stavile u stranu ili u najboljem slučaju
dovele u normalu.

2. 8. Rezime
Kao što se iz prethodnog razmatranja može videti, menadžment
profesija ima brojne karakteristike, koje je čine karakterističnom u
odnosu na druge profesije.
Menadžment je sigurno jedna od najtežih i najsloženijih pro-
fesija kojom se čovek može baviti. Ona se bavi pre svega ljudima, a rad
sa ljudima je najteži, jer je svaki pojedinac posebno biće, koje se ponaša
u zavisnosti od sopstvenih interesa. Svaki čovek je različit od drugih
ljudi, svakome treba posebno prići, primeniti odgovarajuće motivatore i
pridobijati ga za ideje menadžment tima.
Zbog toga se menadžeri školuju na prestižnim visokim poslov-
nim školama i osposobljavaju da vode ljude, odnosno plaćaju kao “suvim
zlatom” i daju brojne druge privilegije od vlasnika. Od ove profesije
zavisi pre svega uspešnost kompanije, jer su to eksperti za donošenje
strategijskih odluka, čiji kvalitet opredeljuje i uspešnost kompanija.
Kontroverznost menadžment profesije upozorava da menadžeri
ne smeju da vladaju, odnosno da koriste vlast za određivanje ljudskih
sudbina. Oni moraju da vode zaposlene i da budu prvi među jednakim.

3. ODNOS MENADŽMENTA I
DRUGIH NAUKA

Menadžment kao profesija, nauka i veština ne deluje u vakumu

niti izolovano, u odnosu na okruženje ili druge nauke. To je i prirodno,
jer je menadžment sistem koji je sastavljen od više podsistema: pla-
niranja, organizovanja, naređivanja, koordinacije i kontrole.
Menadžment je na jednoj strani sistem, za navedene elemente,
ali i podsistem u odnosu na viši sistem. Time se ukazuje da je sve deo
neke celine, odnosno celina nekih delova. Shodno navedenom nema

91
izolovanih i zatvorenih sistema, koji mogu autonomno, tj. bez veze sa
okruženjem opstati.
Menadžment je u tesnoj vezi sa brojnim naukama. U pitanju je
ne samo to što menadžment koristi saznanja i dostignuća drugih nauka,
već što može svojim praktično teorijskim saznanjima, ubrzati ili usporiti
razvoj drugih nauka. Shodno navedenom, može se zaključiti da između
menadžmenta i drugih nauka postoje interakcijski odnosi.
Odnos menadžment nauke i drugih nauka se može posmatrati na
različite načine, i to:
• kao odnos menadžmenta i prirodnih nauka,
• kao odnos menadžmenta i društvenih nauka,
• kao odnos menadžmenta prema opštim, posebnim ili pojedinač-
nim naukama.
Različiti autori vide različite odnose između menadžmenta i
drugih nauka, što povećava njihovu raznolikost i obogaćuje teoriju i
praksu menadžmenta.
Menadžersko praktična strana analize odnosa između
menadžmenta i drugih nauka, ukazuje na neophodnost shvatanja
menadžmenta kao nauke i veštine, tj. kao teorije i prakse, a potom
njegov odnos sa drugim naukama.

3. 1. Odnos menadžmenta i prava

Svaka država svojom zakonskom regulativom, manje-više,
direktno ili indirektno, stvara potrebne uslove za funkcionisanje
određenih poslovnih sistema. Zbog toga se i kaže da se upravljanje
određenim poslovnim i drugim sistemima, odvija u određenom pravnom
sistemu.
Pravne norme neke menadžerske aktivnosti podstiču, druge
sprečavaju, a treće destimulišu. Otuda neophodnost da se menadžerska
delatnost odvija u skladu sa ustavom kao najvišim pravnim aktom
jedne zemlje, zakonskim i podzakonskim aktima.
Tako na primer, pravnim normama se određuje koja lica ne
mogu biti direktno predsednici kompanija ili ne mogu obavljati
neku drugu funkciju (lica koja su krivično kažnjavana ili protiv
kojih se vodi krivični postupak, koja nemaju poslovnu sposobnost), itd.

92
 Pravne norme su bitne za menadžment, jer se njima najčešće
vrši formalizacija organizacije. Pravnim aktima se određuje status delova
u poslovnom sistemu, ali i prava i obaveze pojedinaca koja proističu iz
rada i u vezi sa radom.
Pravna regulativa omogućava normalno funkcionisanje
privrednih subjekata, odnosno direktno utiče na efikasnost upravljanja
privrednim preduzećima. Putem ugovora, sporazuma itd. regulišu se
poslovni odnosi. Na primer, zakon često određuje da se pojedini
ugovori mogu zaključiti usmeno, dok se za druge izričito zahteva
da budu u pismenoj formi, (ugovor o građenju i dr.).
Poseban odnos prema menadžmentu ispoljava tzv. običajno
pravo. Ono je u pojedinim zemljama jače od pravnih normi. Tako na
primer, za menadžment Malezije je neshvatljivo insistiranje na
zaključivanju pismenog kupoprodajnog ugovora koje zahtevaju
evropski partneri. Oni smatraju neozbiljnim da ono što su strane usmeno
dogovorile treba napisati i svojim potpisom to garantovati.
Pravne norme mogu stimulisati, ali i destimulisati menadžerske
aktivnosti. One u prvom slučaju mogu da budu tako postavljene da je
“dozvoljeno sve što nije zabranjeno”, a u drugom slučaju “da je
zabranjeno sve što nije dozvoljeno”. Rezultati jedne i druge regulative
nije potrebno posebno objašnjavati.

3. 2. Odnos menadžmenta i ekonomije

Nauka o menadžmentu koristi saznanja brojnih nauka kojima se
povećava uspešnost poslovanja. To se pre svega odnosi na ekonomsku
nauku koja se bavi optimizacijom korišćenja ograničenih resursa.
Menadžment je upućen da koristi teorijska i praktična saznanja
iz ekonomije, jer deluje na određenom prostoru, u određeno vreme i
uz postojanje ograničenih resursa. On mora nastojati da racionalno
raspolaže ograničenim resursima i da iz istih dobije maksimalne
efekte. Time se dolazi do zaključka da je racionalno raspolaganje
ograničenim resursima (ljudskim i materijalnim) osnovni uzrok
postojanja menadžmenta i ekonomije.
Ekonomija kao nauka, u povratnoj sprezi koristi saznanja nauke
o menadžmentu, jer su menadžeri ljudi koji operacionalizuju ekonomsku
teoriju u privrednim subjektima. Oni su u stanju da identifikuju određene

93
probleme i da koristeći svoja iskustva iste uopštavaju radi njihove
teorijske obrade.
U menadžmentu se ne govori jezikom proizvodnje, tj. tehničkim
izrazima i simbolima, već jezikom ekonomije i novca.
Širi aspekt ovog problema ukazuje da se menadžment koristi i u
tehničkim, društvenim i drugim naukama koje na posredan i neposredan
način povećavaju ekonomiju poslovanja.
Ekonomska nauka je u povratnoj sprezi značajna za nauku o
menadžmentu iz najmanje dva osnovna razloga:
• preduzeće kao poslovni sistem je osnovna ćelija privrednog
života,
• menadžment je vezan za poslovne sisteme. Kao što je lekar
vezan za čoveka, biolog za biljni, zoolog za životinjski svet,
tako je preduzeće osnovno područje delovanja menadžera. Pri
tome se mora imati u vidu da ekonomija određuje menadžment,
pa se može zaključiti da nema menadžmenta bez ekonomije, ali
ni ekonomije bez menadžmenta.

3. 3. Odnos menadžmenta i politike

Teorija i praksa menadžmenta je u tesnoj vezi sa politikom i
društveno-političkim sistemom jedne nacionalne zajednice. Menadžment
kao podsistem društveno političkog i privrednog sistema je zavistan od
politike, ali u povratnoj sprezi utiče i sam na politiku, kao veštinu
mogućeg.
Politika određuje smernice za razvoj brojnih oblasti, pa shodno
tome utiče i na menadžment. Ona određuje “bankine” i društveno političke
dimenzije zanimanja ili profesije menadžmenta. Odnos menadžmenta i
politike je različit u kapitalističkom, odnosno sistemu zemalja real
socijalizma. Dok je kod prvih zemalja menadžment osnova na kojoj se
formuliše politika, u zemljama real socijalizma menadžment je posmatran
kao nepotrebna suvišna, a često i štetna funkcija. Ekstremni prilaz je onaj
koji menadžment ne tretira kao profesiju, odnosno zanimanje, što izaziva
brojne reperkusije na privredni, ali i društveno politički razvoj jedne
zemlje.
U cilju otklanjanja mogućih nesporazuma, potrebno je definisati
odnos menadžmenta i politike na sledeći način:

94
 • menadžment mora da prihvati primarnost politike, odnosno da
insistira da politika određuje ciljeve i utiče na stvaranje
određenog političkog ambijenta za rast i razvoj profesije
menadžmenta,
• politika ne sme ulaziti u mezo ili mikro probleme menadžerske
profesije. Time se izbegava “tutorisanje” u rešavanju tehničkih
problema menadžerske profesije.
Iz navedenih odnosa, izvodi se i odnos između političara i me-
nadžera.
Političari su pre svega ljudi političkog uopštavanja. Oni na
najvišem nivou formulišu političke i privredne ciljeve. Menadžeri SU ljudi
privrede koji u stvorenom društveno političkom ambijentu trebaju reali-
zovati ciljeve koje je politika postavila.
Iako se menadžment često vezuje samo za privredne sisteme, on
je prisutan i u političkim sistemima, odnosno strukturama. To nas navodi
na zaključak da se može govoriti i o političkom menadžmentu, odnosno
političkim menadžerima (u organima uprave, društveno-političkim
organizacijama itd.) kao nosiocima političke vlasti.

3. 4. Odnos menadžmenta i sociologije

Svaku organizaciju, pa shodno tome i svaku kompaniju, čine pre
svega ljudi, udruženi u određene skupine, radi ostvarivanja određenih
ciljeva.
Pojedinci i grupe u organizacijama povezani su određenim
vezama i odnosima, odnosno formalnim vezama i interesima, ali i
neformalnim odnosima.
Navedene činjenice ukazuju da menadžment deluje u određe-
nom sociološkom ambijentu i okruženju. Da bi uspešno upravljao
kompanijom, menadžer mora da poznaje sociologiju.
Menadžment na najvišem, srednjem i najnižem nivou u skladu
sa postojećom sociološkom konfiguracijom, mora artikulisati različite
interese, ka određenom cilju.
Uz pomoć sociološkog posmatranja i zaključivanja,
menadžment uočava i utvrđuje integrativne vrednosti koje povezuju
pojedinačne i opšte interese i pojedince u grupu. Pored navedenog,

95
menadžment uočava i dezintegrativne tokove koji razbijaju jedinstvo
kolektiva ili jedinstvo menadžerskog tima.
U nauci o menadžmentu se sve više koristi sintagma “socijaliza-
cija menadžmenta i organizacije”. Pod tim pojmom se podrazumeva
stvaranje takvog sociološkog ambijenta u kome će svaki deo ili pojedinac
organizacije ispunjavajući ili ostvarivajući opšti cilj organizacije,
ostvarivati i svoje sopstvene ciljeve. Veći stepen socijaliziranosti,
povećava uspešnost menadžmenta. I obratno.
Menadžment je u posebnoj sprezi sa sociologijom rada. To je i
prirodno, jer sociologija rada izučava uticaj unutrašnjih i spoljnih uticaja
i elemenata na uspešnost rada (zamor, motivacija itd).

3. 5. Odnos menadžmenta i prirodnih nauka

Izučavanje prirodnih zakona je višestruko korisno. Priroda je
uvek logična, a samo ono što je logično može se spoznati, odnosno
najlakše razumeti. Čovekova logičnost nije stalna. On je nekad logičan, a
nekad nije, što se odražava i na njegovo ponašanje. To je i prirodno, jer u
osnovi čovekove logičnosti i ponašanja stoji interes.
Izučavanje prirodnih zakona je korisno, jer su oni stalni i
stabilni. Priroda sama nikada ili veoma retko narušava ono što je sama
stvorila. Čovek krši zakone koje je stvorio i pokušava da ih koristi kada
mu odgovara ili da ih izbegne kada narušavaju njegov interes.
Priroda je čudotvoran zakonodavac. Ona je stvorila stabilne
zakone. Prirodnih zakonitosti ima relativno malo u odnosu na društvene.
To znači da je priroda mudrija, jer je broj zakona obrnuto proporcionalan
u odnosu na mudrost zakonodavca.
Povezivanje menadžmenta sa prirodnim naukama je uslov da se
ova profesija što više objektivizira i eliminišu subjektivnosti ili
proizvoljnosti, ideologizacija, politizacija i vulgarizacija.
Menadžment kao sistem mora funkcionisati na osnovama
prirodnih zakona, odnosno prirodnim naukama. Iznalaženje mo-
gućnosti da se prirodne zakonitosti primene i na društvene nauke
povećava njihovu moć i veštačke sisteme čini više prirodnijim.
Izučavanjem odnosa centralnog i perifernog zupčanika, odnosno
centralne i periferne osovine u tehničkom sistemu, može se
konstruisati model upravljanja u nekom organizacionom sistemu.
Odnosi između hardvera i softvera u tehničkom sistemu se može
96
predstaviti kao odnos između centralnih organa upravljanja u jednom
preduzeću i generalnog menadžera, koji postaje “mozak” kompanije.
Pored navedenih i biologija kao prirodna nauka uspostavlja
određene odnose sa menadžmentom. Borba za opstanak i pravo jačeg u
biljnom i životinjskom svetu, koju je objasnio Darvin, može se primeniti
i na menadžment, odnosno na poslovne sisteme... Kao što biljka na
ivici pustinje vodi borbu za život protiv sušenja, isto tako i menadžment
u poslovnim sistemima vodi borbu za plasman svojih proizvoda i
obezbeđenje novca kao sveže krvi za ponovni nastavak procesa
proizvodnje.
Pravilo da “veća riba, guta manju ribu” iz životinjskog sveta
se može preneti i na organizacione sisteme, gde svakodnevno nestaje po
nekoliko hiljada preduzeća, koja postaju plen velikih.
Medicinska nauka, a posebno anatomija i fiziologija, mogu
koristiti menadžerskoj profesiji. Zakonitosti i osnove funkcionisanja i
uspostavljanja veza između centralnog i perifernog nervnog sistema u
čovečjem organizmu mogu se adekvatno primeniti i na odnos između
generalnog i ostalih menadžera u organizaciji.
To je i prirodno, jer ono što je “mozak” u čovečjem organizmu,
to je generalni menadžer u poslovnom sistemu.
Razvojem medicine, ostvaruju se uslovi i za razvoj me-
nadžmenta, jer se odgovarajuća dostignuća mogu primeniti i u
menadžmentu.
Medicina, uz pomoć drugih nauka, odnosno druge nauke uz
pomoć medicine stvorile su “veštačke mozgove”. Oni se baziraju na
veštačkim neuronima, odnosno na osnovama izučavanja prirodnih
nervnih ćelija – neurona.
Koliki je uticaj medicine na menadžment može se videti i iz
upotrebe brojnih termina iz medicine u menadžmentu i organizaciji, kao
što su: dijagnosticiranje organizacije, terapija, lečenje putem “hladnih
obloga” ili “hirurškim rezovima”, anatomija organizacije, pa do brojnih
ergonomskih dostignuća i termina.
Revolucionarno saznanje u menadžmentu je ono koje je ukazalo
da čovek ne može promeniti svet, već da se mora menjati kako bi se
prilagodio svetu i prirodnim zakonitostima. Time je napušten klasičan
pristup u upravljanju, što je velikim delom zasluga i medicine.

97
 Menadžment je u bliskim odnosima i sa drugim prirodnim nau-
kama kao što su: hemija, astronomija, meteorologija itd. što pokazuje
složenost i multidisciplinarnost ove profesije. Ipak, od svih prirodnih
nauka, čini se da je poseban uticaj matematike i fizike u menadžmentu,
što zahteva nešto šire objašnjenje

3. 6. Odnos menadžmenta prema matematici i fizici

Izučavanje fizike menadžmenta je potrebno i zbog toga što su
problemi fizike u isto vreme i problemi menadžmenta. U pitanju su
problemi rada, mase, snage, energije, brzine, entropije, vremena, fuzije i
fisije, itd.
Objašnjavanje prirodnih zakonitosti i korišćenje pravila
prirodnog organizovanja u izgradnji veštačkih organizacija zahteva
poznavanje prirodnih nauka, a pre svega fizike i matematike.
Matematika i fizika nisu u vrhu, već naprotiv u dnu hijerarhijske
piramide. “Zakoni sveta obrazuju jednu gorostasnu piramidu, pri čemu
matematika predstavlja donji sloj, fizika sledeći i tako redom, s tim što će
umetnost i teologija biti na vrhu. Da bismo pronikli u svaki sloj, potrebno
je zaroniti u discipline ispod njega... Tako dolazimo do zaključka da
matematika u “izvesnom smislu, znači da su sve visokoškolske discipline
podgrupa matematike”, odnosno da “umetnost i humanističke nauke jesu
viša fizika”.
Paradoksalno je, ali istinito, da je najveći doprinos u razvoju
prirodnih nauka dao veliki grčki filozof Aristotel. On je formulisao
induktivni, odnosno činjenični način razmišljanja u formulisanju opštih
zaključaka. Navedena spoznaja je osnova ne samo prirodnih nauka, već
i bitna činjenica u donošenju strategijskih odluka.
Matematika i fizika su nezaobilazne u dijagnosticiranju i
objašnjavanju prirodnih, ali i društvenih pojava. Na primer, zakoni
održavanja, odnosno opstanka jednako su primenljivi u biološkim,
hemijskim, društvenim ili organizacijskim sistemima i procesima.
Arhimed je zahvaljujući poznavanju matematike otkrio zakon
plivanja. Danas se u menadžmentu, plivanje u nemirnom i
turbulentnom okruženju smatra osnovnom vrlinom uspešnih
menadžera. Menadžeri moraju plivati sa ajkulama, ali ne smeju biti
njihov plen, a to se postiže znanjima i veštinama.

98
 Složeni ekonometrijski problemi se gotovo ne mogu efikasno
rešavati bez korišćenja matematike. U pitanju je primena linearnog
programiranja, mrežnog planiranja, transportnih programa i problema,
teorije smeša, teorije igara, teorije zaliha i zamena, itd. Ove i druge
tehnike smanjuju subjektivnost u menadžerskom odlučivanju, odnosno
povećavaju objektivnost. Mnogi smatraju da je “matematičko-
ekonomsko modeliranje najvažnijih ekonomsko-finansijskih proce-
sa presudno važna sastavnica instrumentalističkog uma Zapada”. Zbog
toga se matematika i fizika smatraju bliskim naukama o menadž-
mentu.
Rad osnova menadžmenta
Rad je osnovni sadržaj čoveka kao živog bića. Njime čovek
ostvaruje tri osnovna cilja i to: opstanak, olakšanje opstanka i razvoj.
Svaki sledeći cilj zahteva ispunjenje prethodnog. Prvi cilj ima
najstrožije zahteve za ostvarenje, a treći najliberalnije, što nam
govori o različitim načinima regulacije i upravljanja.
Rad je osnovni pojam fizike, ali i menadžmenta. On je u
uskoj vezi sa energijom koja na sažet način pokazuje sposobnost sistema
da u okruženju vrši određene promene. Svakom sistemu svojstven je
određeni oblik energije. U fizičkim procesima ona se pretvara iz
jednog u drugi oblik i iz jednog u drugi sistem. U svim (fizičkim i
drugim) procesima, energija se održava, odnosno njena vrednost
se ne menja, već samo menja oblike.
Menadžerstvo ima zadatak da upravlja radom i njegovim
rezultatima. O tome je P. Draker sa pravom konstatovao:
“Preduzeće može odlučiti, delovati i ponašati se jedino kako to
njegovi menadžeri čine – po sebi... Kad se govori o organizaciji –
formalnoj strukturi preduzeća, misli se zapravo na organizaciju
menadžera i njihovih funkcija. Ni cigla, ni malter, niti obični
radnici, nemaju nikakvu ulogu u organizaciji”.
Radom se, u stvari, meri promena određenog oblika energije, pa
se isti definiše kao:
“Veličina koja predstavlja meru promene datog oblika
energije.”
Menadžment mora stvarati sile koje će određene resurse
(sredstva za rad, predmete rada, rad, informacije i kapital) spojiti na

99
određenom mestu i u određeno vreme i pod najpovoljnijim
uslovima.
Kada su sile koje deluju na određene resurse, jednake sili otpora
koje pružaju resursi (materijalni ili ljudski), onda postoji rad, ali nema
rezultata rada. Rad se odvija radi rada, nema rezultata niti promena.
Takav slučaj imamo, na primer, u procesu vršenja transformacije
preduzeća iz jednog u drugi svojinski oblik, kada se ovaj poduhvat
ne izvodi radi poboljšanja efikasnosti poslovanja, već iz formalnih
razloga ili pomodarstva.
Kada je sila veća od otpora koje pružaju resursi, nastaje
promena određenog stanja, bilo u pozitivnom smislu. Ovde nastaje
efekat, odnosno rezultat, kao krajnji cilj svake svesne delatnosti.
Ukoliko se silom deluje na resurse, pa se isti dovedu u vezu,
možemo govoriti o “pogonskoj sili” koja VRŠI pozitivan rad. Za razliku
od nje postoji “sila otpora” koja VRŠI negativan pad. To je slučaj kada
u preduzeću vrednosti inputa postanu veći od vrednosti autputa. Tada
nastaju gubici (u fizičkom obimu ili vrednosno), što poslovni
sistem dovodi u situaciju iskazivanja negativnog finansijskog
rezultata.
Za menadžerstvo je bitan odnos elementarnog (parcijalnog) i
ukupnog rada. To je u stvari odnos između dela i celine. Insistiranjem na
maksimizaciji parcijalnih (elementarnih) radova ne postiže se i
maksimalan efekat ukupnog rada. To se posebno pokazuje u organizaciji
i menadžmentu. Odnosno, moguće je da se smanjuje neki elementarni rad
zarad maksimizacije efekata ukupnog rada. Na primer, svesno se ide na
smanjenje efekata podsistema, da bi se ostvarili efekti na nivou sistema
(preduzeća).
Dok je rad u fizici izučen sa svih aspekata, dotle je u me-
nadžerstvu ostvaren tek minimalan pomak. U srpskom “menadžerstvu”
rad je već duže vreme, doživeo potpunu degradaciju i sveden je na
najniži stepen njegovog poimanja. Posebno je zapostavljena ekonomska
efikasnost rada. Rad je neefikasan kada su ulaganja veća od rezultata,
besmislen kada su ulaganja ista kao i rezultati, a koristan kada su rezultati
veći od ulaganja.
Druga dimenzija ovog problema je u narušenim, pa čak i potpuno
uništenim kriterijumima vrednovanja rada. Danas je u srpskom
poslovnom miljeu sat rada hirurga manje vrednovan od sata rada zidara,

100
profesora fakulteta, od rada automehaničara, itd. Prostiji i manje
odgovorni poslovi su daleko više vrednovani od složenog i visoko
odgovornog rada, što je svojevrsni apsurd i fenomen.
Zbog toga je neophodna potpuna rekonstrukcija pojma i
autoriteta rada, kao osnovnog uslova opstanka, ali i razvoja, odnosno
progresa kako pojedinačnih organizacija, tako i društva u celini. Od
posebnog značaja je poznavanje svih vrsta i aspekata uticaja rada na
čoveka. Pored fiziološke, psihološke, ekonomske i sociološke
komponente, menadžment mora izvesti i organizacijsku efikasnost,
krajnji cilj svake svesne delatnosti.
Za menadžment su od izuzetne važnosti spoznaje Hilfa koje se
odnose na rad:
(a) Nijedan rad nije toliko dobar da se ne bi mogao poboljšati.
Navedena tvrdnja je dokazana. Nikad se ne može ostvariti
idealno organizovanje rada, jer svesna aktivnost pripada čoveku kao
najsloženijem biću čije se ponašanje teško može stoprocentno predvideti,
a još manje kontrolisati.
Otuda potiče i tvrdnja Hilfa da bi svaki rad mogao biti bolje
organizovan i da upravo u njemu postoje najveće rezerve u racionalizaciji
ukupnog društvenog života.
Eventualno ostvarenje idealnog rada značilo bi ostvarenje
ravnoteže, tj. prestanka kretanja, što bi ugrozilo dalji razvoj, ali i
opstanak ljudske civilizacije i života na zemlji.
(b) U svakom novom radu u početku se precenjuju njegove
teškoće.
U navedenu spoznaju Hilfa možemo se svakodnevno uveriti –
kako u porodici, tako i u školi, preduzeću i drugim profitnim ili
neprofitnim organizacijama.
Svaki novi rad izaziva interesovanje, ali i napor da se savladaju
otpori koji dolaze od sila koje se suprotstavljaju njegovom ovladavanju.
Ovladavanjem, rad sve manje postaje problem, a sve više
zadovoljstvo. Do određenog stepena rad predstavlja napor, ali i
zadovoljstvo, da bi, uz monotoniju, ponovo postao naporan i apatičan.
Otuda se javlja potreba za stalnim menjanjem i usavršavanjem
rada, bez obzira na teškoće u njegovom ovladavanju.

101
 (v) Svaki rad se mora nadzirati, tj. kontrolisati.
Menadžer mora nadzirati svaki rad. To ne sme biti opterećenje
za menadžera, ali ni za radnika. Pri tome se mora uvažiti spoznaja
Kupkea iz 1943. godine:
“Što je neki rad bolje planiran, to mu je potrebno manje
nadziranje. Nadziranje je toliko delotvornije ukoliko ranije reaguje na
odstupanje od planiranja. Nadziranje zarada je dobro, nadziranje učinka
je bolje.”
(g) Nikad ne zahtevati mnogo, već onoliko koliko se stvarno
može izvršiti.
Hilf je bio pragmatičan čovek. On nije insistirao na tome da se
zahteva nemoguće, već je nastojao da se zahtevano i ostvari.
Da bi se zahtevi ostvarili, nikad se ne sme odjednom zahtevati
mnogo, jer megalomanski zahvati u organizaciji često dobijaju suprotne
efekte.
Mora se imati u vidu narodna mudrost koja dopunjuje spoznaje
Hilfa:
“Poneka mala muka donosi veliku korist. Štedimo li rad,
ušteđujemo mnogo toga dobroga.”
Na navedenu tvrdnju nadograđuje se i sledeća Hilfova spoznaja:
“Nikada ne zahtevati više, nego što bismo sami bili spremni da
izvršimo.”
Hilf je podsetio menadžere na humanost rada. On je insistirao da
se u startu postavljaju minimalni zahtevi, da se oni dosledno sprovode, a
potom postepeno povećava njihov intenzitet i kvalitet.
(d) U upravljanju radom najteže je zahtevati određeni učinak.
Iako je norma, odnosno učinak sve više stvar prošlosti, oni u
savremenom menadžmentu još uvek predstavljaju osnovu uspešnosti.
“Jedna od najvažnijih podloga za rukovodioca preduzeća jesu
tabele učinka za postojeće radove.” Pošto se tabele učinka ne mogu raditi
bez beleženja, to efikasno upravljanje radom podrazumeva iskustvo i
istraživanje rada, odnosno učinka”.
“Za svakog radnog čoveka je bitno da svoju nagradu može
smatrati pravednom. Međutim, čak i vrlo visoka nagrada neće zadovoljiti
ako je za isti rad neko drugi više nagrađen.

102
 Svaki čovek je sklon poređenju, a merila i svoj sud izvodi iz
zarada drugih. S tim ljudskim stavom treba računati u svim pitanjima
nagrađivanja.”
Hilf je izučavao i ostale elemente rada: psihologiju, ekonomiju,
pripremu, raspodelu po osnovu rada, procenjivanje rada itd. Saznanja do
kojih je Hilf došao su aktuelna i za savremene organizacije i čini se da ta
aktuelnost nikada neće prestati.
Masa menadžmenta
Masa je jedna od osnovnih veličina u fizici. Bitna karakteristika
osnovnih fizičkih veličina je što se one mogu meriti i što svaka od njih
ima svoju jedinicu mere. Kao takve, one su priznate u celom svetu, zbog
čega imaju internacionalni značaj.
Masa je mera inertnosti nekog tela. Masa tela zavisi od njegove
brzine. Ukoliko se povećava brzina, raste i masa, što je utvrđeno teorijom
relativnosti. Pri tome, treba imati u vidu činjenicu da količina supstance
ostaje neizmenjena, odnosno da raste samo inertnost tela.
Za fiziku je bitno razlikovati pojam mase od pojma količine
supstance, odnosno pojam mase i pojam količine materije.
U organizaciji je masa dominirala od davnina. Kvalitet
organizacije je često određivan na osnovu broja ljudi, odnosno njene
veličine. Danas su kriteriji mase drugačiji. Masa znanja koju ima neka
organizacija određuje i kvalitet organizacije. Prema tome osnovna
jedinica organizacione mase je čovek sa svojom intelektualnom snagom,
uvećan za koeficijent tehničke opremljenosti. Iz napred navedene tvrdnje
može se zaključiti da fizička vrednost kompanije nije najčešće identična
sa njenom vrednošću.
Povećana masa može da multiplikuje vrednost organizacije.
Uvođenjem većeg broja radnih mesta tamo gde postoji tzv. “usko grlo”
povećava se efikasnost kompanije. Isti je slučaj i sa uvođenjem rezervnih
radnih mesta, odnosno rezervne radne snage.
Povećana masa može se pretvoriti u svoju suprotnost, odnosno
ona može negativno uticati na uspešnost organizacije. To se najčešće
dešava kada se povećava broj ljudi do te mere da jedni drugima smetaju
ili se tehničkom opremljenošću po glavi radnika onemogućava efikasan
rad.
Masa je u direktnoj vezi sa upravljanjem. Veliki sistemi su, po
svojoj prirodi, inertni, glomazni i tromi. Da bi se oni pokrenuli, potrebno

103
je dejstvo jače sile, koja često nedostaje ili je često nedovoljna da putem
povećanja brzine poveća i masu.
Savremeni pristup organizacije polazi od decentralizacije i
stvaranje manjih organizacija, sa manjom masom, koje će biti u stanju da
se brže prilagođavaju promenama okruženja. Pri tom treba imati u vidu
da se i velikim poslovnim sistemima može efikasno upravljati, ali se tome
treba organizaciono prilagoditi.
Veličine izvedene iz mase su: sila i gustina.
Sila je proizvod mase i ubrzanja. Njutn je svojevremeno
formulisao tri zakona koji se odnose na silu i kretanje.
Za menadžment je od bitne važnosti treći Njutnov zakon koji
kaže “da se sile uvek javljaju u parovima pod imenom akcije i reakcije”.
Na primer, ako telo A deluje na telo B, telo B deluje jednakom,
ali suprotnom silom na telo A. Ove sile ne poništavaju jedna drugu, pošto
deluju na razne delove.
Pored toga u trećem Njutnovom zakonu se kaže: “da se svakoj
akciji suprotstavlja isto tolika reakcija”.
“Pokušali smo da učinimo više za siromašne, a umesto toga
proizveli smo više siromašnih. Pokušali smo da uklonimo prepreke za
bekstvo iz siromaštva, ali smo i nenamerno načinili klopku. Sem što je
vrlo malo utišana koloratura 19. veka, muzika je apsolutno ista.”
Ukoliko menadžeri žele da promene ili preokrenu određeno
stanje odnosno smer postojećih trendova, moraju biti svesni da će se toj
akciji manje-više uvek suprotstavljati neka reakcija. Tako će uvođenje
inovacija pogoditi rutinske i dugogodišnje radnike, koji su navikli da žive
i rade po određenom šablonu. Zbog toga je neophodno da menadžerski
tim izvrši pravilnu i realnu procenu stanja i mogućnosti određenih
promena. U suprotnom, postoji mogućnost da menadžer zbog
nedovoljne sile akcije bude privučen, poput privlačenja magneta od
strane masivnog komada metala.
Menadžer mora poznavati i uvažavati Njutnove spoznaje i da
snage, instrumente i tehniku koju koriste u određenoj akciji budu jače od
snage reakcije (neformalne grupe, klasične strukture itd.).
Brzina menadžmenta
Pod brzinom u fizici podrazumevamo dužinu puta
pređenog u jedinici vremena. Što je duži pređeni put u jedinici vremena
to je brzina veća i obrnuto.

104
 Drugi zakon dinamike koji je definisao Njutn glasi:
“Promena brzine srazmerna je intenzitetu sile, a obrnuto
srazmerna masi.”
Isti zakon može se primeniti i na menadžment.
Promene u odnosima izmeću pojedinih organizacionih delova
imaju različite brzine, sa različitom vremenskom i prostornom
dimenzijom, koja dovodi do različitih rezultata. Brzina mišljenja sa
naglaskom na komercijalnu komponentu, u menadžerstvu je od posebnog
značaja. Svako ubrzanje izaziva promenu promene, pa se menadžment
mora naviknuti na to da živi sa promenama.
Vreme u menadžerstvu posebno dobija na značaju u procesu
donošenja odluka. Neophodno je što više skratiti vreme od momenta
uočavanja problema do donošenja odgovarajuće odluke za njegovu
eliminaciju. Vreme je osnovni činilac u brzini reagovanja, posebno
kada je konkurencija jaka.
Otuda, dve iste organizacije – sa istim organskim sastavom
kapitala, u istom okruženju, sa istim osnovnim fizičkim karakteristikama
(broj ljudi, ista struktura kadrova itd.) – mogu ostvarivati potpuno
različite rezultate, u zavisnosti od brzine razmišljanja i reagovanja
od strane menadžerskih timova. Menadžment mora shvatiti da u
svojim aktivnostima ne mora biti suviše brz, ali da mora biti brži
od drugih. Ukoliko je lider, niko ne pita za vreme i energiju.
U uskoj vezi sa brzinom je tempo (intenzitet) i inercija, pa su i
ovi pojmovi u direktnoj vezi sa menadžmentom.
Intenzitet menadžerskog rada je, po mnogima, “kopriva koja se
mora uhvatiti golim rukama”. Da bi se to uradilo, problem se prvo mora
shvatiti. Svaka promena može delovati periodično i aperiodično. Zbog
toga je bitno utvrditi zakone i intenzitet ubrzanja promene.
Intenzitet u menadžmentu zavisan je od nekoliko odrednica:
(1) fizičke pokretljivosti i fleksibilnosti proizvodnje; (2) brzine rada; (3)
sinhronizacije upravljanja–rukovođenja i izvršavanja; (4) rokova
priprema i završetka poslova; (5) logističke podrške.
Najbolje mazivo u organizaciji su plate. Iako su plate sredstvo
kojim birokratija manipuliše, do sada nije pronađeno bolje mazivo za
stimulisanje zaposlenih. Neadekvatna materijalna naknada za rad može
biti kobna po opstanak, razvoj ili progres određene organizacije.

105
 Evolucija i entropija u menadžmentu
Svako živo biće želi da preživi, produži svoj opstanak i za
sobom ostavi potomke. To znači da se svaka ćelija, tj. svako živo biće
bori, kako se ne bi vratilo u svoje pređašnje stanje, što označava stalnu
borbu protiv entropije.
Evolucija je prirodan tok u kojem se organizmi razvijaju sa nižih
ka višim nivoima i sa nižih ka višim nivoima organizovanosti.
Zahvaljujući evoluciji, došlo je do toga da od virusa nastanu
bakterije, potom kolonije organizama, biljke i životinje, do čoveka kao
najsloženijeg živog bića.
Od dna prema vrhu piramide deluje proces evolucije, a u
suprotnom smeru deluju sile entropije kako je prikazano na sledećoj slici:

Evolucija i entropija
Entropija je jedan od razloga za postojanjem regulacije, odnosno
upravljanja. Kada ne bi postojala sklonost sistema za dezorganizovanost i
kad bi organizovanost bila prirodnije stanje od dezorganizovanosti,
upravljanje bi bilo suvišno. Zbog toga se i kaže da, dok postoje zakoni
entropije, postojaće i potreba za menadžerstvom.
“Zakon entropije je ubojica modernog doba. On polazi od toga
da se materija i energija mogu menjati u jednom smeru, i to od
upotrebljive ka neupotrebljivoj, od korisne ka nekorisnoj ili od sređene
prema nesređenoj. U osnovi, drugi zakon kaže da sve na svetu počinje

106
strukturom i vrednošću, a kreće se nepovratno u pravcu besciljnog haosa
i gubitaka.”
U menadžmentu, entropija je mera nesređenosti nekog sistema.
Osnovni uzrok njenog nastanka treba tražiti u težnji delova jedne celine
da se slobodnije ponašaju, nezavisno od interesa celine. Sve to ukazuje
na činjenicu da je neophodno ograničiti slobodu kako pojedinih delova,
tako i “ponašanje ljudi u strukturi, radi povećanja slobode koja postoji u
celom sistemu”.
Osnovni uslov za suprotstavljanje entropiji je raspolaganje
pravim i pravovremenim informacijama. Pod tim pojmom podrazu-
mevamo “svaku poruku koja otklanja neku neizvesnost”. Informacija ima
najveću entropiju kada je najmanje upotrebljiva, a to je stanje haosa,
odnosno stanje u kojem nema nikakve koncepcije i organizovanosti u
funkcionisanju.
Za menadžment je bitno saznanje da u svakom redu ima
entropije i da u svakoj entropiji (haosu) ima reda. Što je veći red, to
postoji mogućnost nastanka većeg haosa i obrnuto.
To se može i prikazati na primeru jedne nacionalne zajednice. U
cilju stvaranja odgovarajućeg reda, država donosi brojne zakone. Veliki
broj zakona stvara međusobno brojne kontroverze i nejasnoće, a time i
mogućnost njihovog nepoštovanja, čime nastaje haos. Zahtev za
uspostavljanje visokog reda u isto vreme je i početak haosa.
U jednoj kompaniji nepoštovanje radnog vremena dostiglo je
takav nivo da se moglo govoriti o haosu. Ali, navedeni haos je bio visoko
organizovan, jer samo što bi menadžeri napustili fabriku, kao po
“komandi”, zaposleni su napuštali preduzeće. Visok nivo haosa
(nepoštovanje radne discipline) u sebi je nosio visok red i organizovano
napuštanje radnog mesta.
Suština menadžmenta je u smanjenju sila entropije koje teže
razgradnji univerzuma, prelaskom u haos i povećanju energije koja teži
organizovanom i sređenom sistemu.
Menadžerstvo, je u stvari, borba sa entropijom, a pošto je ona
uvek prisutna u organizaciji, to će borba sa njom trajati dok postoji
organizacija. Borba sa entropijom neće nikad prestati, a to znači da će
potreba za upravljanjem, tj. regulisanjem postojati dok postoji živi svet.

107
 3. 7. Odnos menadžmenta i umetnosti
Menadžment i umetnost stoje u interaktivnom odnosu. Ovaj
odnos se veoma retko analizira, što je teško objašnjivo kada se zna da je
menadžment multidisciplinarna nauka.
Umetnost je jedan od oblika društvene svesti, sa visokim
stepenom autonomije. Najvažnija funkcija umetnosti je njena estetsko –
emotivna strana. Zadatak umetnosti je da u ljudskoj svesti izazove osećaj
lepog, prijatnog i zadovoljavajućeg.
Menadžment je i sam neka vrsta umetnosti. Kao što slikar
predstavlja određeni pejzaž, ambijent na platnu, muzičar skladno
muzičko delo, tako i menadžer stvara nove vrednosti koje se izra-
žavaju kroz novac i pomoću novca. Svaki od navedenih umetnika stvara na
sebi svojstven i specifičan način, što ukazuje na postojanje bliske veza
između menadžmenta i umetnosti.
Menadžment kao nauka, profesija i veština teži perfekciji. Zbog
toga se i smatra da perfekcija menadžmenta prelazi u umetnost. “Kada
menadžment kao nauka dostigne svoj vrhunac, on se približava i
transformiše u umetnost. Ali, kada umetnost menadžmenta doživi svoju
najvišu tačku, on se na svoj način pretvara u nauku.”
U cilju uspostavljanja što skladnijeg odnosa između nauke o
menadžmentu i umetnosti, na visokim poslovnim školama Zapada
izučavaju se brojni predmeti iz sveta umetnosti: slikarstvo, istorija
umetnosti, dizajn organizacije, književnost, retorika. Navedenim
načinom proširuje se opšta kultura menadžera. Pomenute oblasti su
neophodne i u struktuiranju i dizajniranju organizacije, te uspostav-
ljanju emotivne, estetske i racionalne strane organizacije.
Umetnost razvija čoveka i nastoji da u radu i naporima pro nađe
zadovoljstvo, što je za profesiju menadžmenta od izuzetne važnosti.
Umetnost razvija maštu, ideje i fantaziju, što je za me-
nadžment značajno, jer su ideje ono što menadžerima omogućava da
postanu i ostanu lideri u svom delovanju.

108
 3. 8. Odnos menadžmenta i religije
Religija je, kao i umetnost, poseban oblik društvene svesti. Ona
ima naglašen uticaj na razvoj ljudskog društva ili neke nacionalne
zajednice, bilo da ona postoji kao sastavni deo života ljudi, ili da je kao
oblik društvene svesti nepriznat.
Menadžment i religija su od davnina bili, a i danas su u uzročno-
posledičnim odnosima. Prvi oblici menadžmenta u ozbiljnijoj formi su,
verovatno bili primenjeni u crkvenim organizacijama. Očigledna
realizacija vezana je za izgradnju egipatskih piramida, kao vekovnih
spomenika faraona, i verovanju u vanzemaljski život, koji je iniciran
upravo iz religioznih osećanja.
Da religija ima bitnog uticaja na menadžment, ne treba posebno
dokazivati. Velike svetske religije imaju različita učenja, koja se manje-
više pozitivno ili negativno odražavaju na uspešnost njihovog razvoja.
Pojedine religije postaju osnova bez koje se ne može zamisliti opstanak,
rast i razvoj pojedinih zemalja, pa i čitavih kontinenata.
Samo delimično navođenje pojedinih karakteristika potvrdiće
navedene konstatacije:
Budizam. Budizam je osnovno religiozno učenje zemalja
istočnoazijskog Pacifika. Ono propoveda uobičajene vrline i ističe da se
brojne negativnosti mogu otkloniti samo zalaganjem za ono što je dobro i
pozitivno.
Buda je isticao potrebu za saglasnošću pri donošenju odluka i
potrebu trpljenja, što se smatra osnovnim razlogom za višestrukim
potčinjavanjima na prostorima sadašnjeg Japana i zemalja azijskih
tigrova.
Kombinacijom budističkog učenja i nekih drugih kvaliteta,
Japan i druge zemlje istočnoazijskog Pacifika ostvarile su visok nivo
privrednog rasta i razvoja.
Hrišćanstvo. Suština hrišćanskog učenja svodi se na deset
božjih zapovesti. Zbog jednakosti koju zagovara, zbog nade u spasenje
koju budi, hrišćanstvo postaje svetska religija. Navedeni zaključak ne
dovodi se u pitanje, bez obzira na to što je hrišćanstvo podeljeno na
pravoslavnu i katoličku veru.
Razlike između pravoslavnog i katoličkog učenja rezultat su
različite organizacije crkvenog života, običaja, obreda i crkvenog učenja.
Dok je u katoličkoj veri crkva dizajnirana na principu centralizma,

109
pravoslavna crkva funkcioniše na osnovama decentralizacije, odnosno
autokefalnosti. Jedan i drugi oblik organizovanosti ima svojih dobrih i
loših strana.
Zahvaljujući, između ostalog, i hrišćanstvu, na njegovim
prostorima se danas nalaze najrazvijenije zemlje sveta (Amerika, zapadna
Evropa i dr.).
Islam. Najmlađa svetska religija obuhvata najveći prostor na
zemaljskoj kugli. Njegova suština sastoji se u poslušnosti i pokornosti.
Musliman je onaj ko se pokorava volji Alaha.
Kuran je u islamu ono što je ustav u drugim zemljama. On
reguliše opšti društveni odnos, čime utiče i na profesiju menadžmenta.
Menadžmentu je potrebna vera, jer mnogi ljudi veruju u dobro i mnogi su
verom sprečeni da čine brojna nedela. Time ona pomaže ne samo
menadžmentu već i opštem progresu čovečanstva.
Pri tome, treba imati u vidu činjenicu da uticaj religije na
menadžment nije svuda podjednak. To se odnosi na pojedine vrste
religijskog učenja, ali i na pojedine vrste menadžmenta. Tako se na
primer, trgovački menadžment, a pre svih menadžment prodaje, nalazi
među kupcima koji su vernici, odnosno misionari kompanije. Poznavanje
verskih običaja, crkvenih datuma itd. uslov je za uspešno poslovanje
kompanija.

3. 9. Rezime
Menadžment nauka je u tesnoj vezi sa brojnim naukama. Čini se
da nema nauke koja manje-više nije u direktnim ili indirektnim odnosima
sa menadžmentom. Taj odnos je uvek iterativan, odnosno menadžment
nauka koristi saznanja drugih nauka, ali i druge nauke koriste saznanja i
zakonitosti menadžment nauke.
Najbliskije odnose menadžment uspostavlja sa pravom,
ekonomikom, sociologijom i političkim naukama. Menadžeri moraju da
poznaju ove nauke, kako bi bili uspešni, pa su ovo i obavezni predmeti
koje izučavaju menadžeri na visokim poslovnim školama.
Pored ovih, menadžment koristi i saznanja prirodnih nauka, kao
što su biologija, medicina itd. Ove nauke su zasnovane na prirodnim, a to
znači objektivnim zakonima i mogu koristiti menadžmentu, kako bi
pravila i zakonitosti iz prirodnog poretka preneo na društveni poredak i
organizaciju, kakvi su profitni ili neprofitni sistemi. Što se u veštačke
110
sisteme unese više prirodnosti, to oni postaju prirodniji, a poznato je da
nema ništa savršenije od prirode.
Odnos menadžmenta i matematike je direktan. Menadžment
koristi matematiku za smanjenje subjektivizma pri donošenju
menadžerskih odluka, pri čemu se koriste različite ekonometrijske,
statističke i druge metode i tehnike. Isti je slučaj i sa fizikom. Brojni
termini iz fizike primenjuju se u menadžmentu: rad, brzina, masa, sudar
itd.
Menadžment nauka je povezana i sa umetnošću, religijom,
običajima itd. Zato menadžeri izučavaju i istoriju umetnosti, književnost,
besedništvo itd. jer se pretpostavlja da oni moraju biti ne samo stručno,
već i široko obrazovani, s obzirom na to da su i najreprezentativniji
ambasadori svojih zemalja.

4. ODNOS MENADŽMENTA I
DRUGIH POJMOVA
Menadžment kao profesija, nauka i veština često se meša sa
drugim pojmovima i aktivnostima, što zahteva precizno određenje i
razgraničenje.

4. 1. Odnos menadžmenta i rukovođenja

Objektivna analiza pokazuje da između menadžmenta i
rukovođenja postoje razlike, pa, shodno tome, i između menadžera i
rukovodioca. Bez obzira na to što je menadžment specifičan modalitet
rukovođenja, a menadžer specifičan rukovodilac, između jednih i drugih
pojmova i lica postoje razlike.
Iz napred navedene činjenice može se zaključiti da svaki
menadžer nije uvek rukovodilac, odnosno svaki rukovodilac nije u isto
vreme i menadžer.
Menadžment je vezan za vlasništvo nad sredstvima za proiz-
vodnju. Vlasnik delegira ovlašćenja za obavljanje poslova menadžmentu,
pa se ovaj pojam, pre svega, vezuje za privatnu svojinu.
Menadžment ima sva ovlašćenja za upravljanje ljudima,
procesima i resursima, pa je u njegovoj funkciji donošenje ciljeva,
interesnih odluka, odlukea o razvoju i dr. Shodno tome, menadžerstvo je

111
vezano za sami vrh hijerarhijske piramide. U najvišem stratumu
hijerarhije nalazi se strategijski menadžment ili “top menadžeri” koji
kreiraju politiku cele kompanije i obezbeđuju joj odgovarajuće mesto u
tržišnim uslovima privređivanja.
Rukovođenje je niža hijerarhijska funkcija od menadžmenta.
Ona nije vezana za vlasnika, jer svaki menadžment postavlja određenu
liniju i strukturu rukovođenja. Na srednjem i nižem nivou hijerarhije
organizacije imamo rukovodioce, a ne menadžere.
Rukovođenje je vezano za donošenje operativnih, tekućih i
dnevnih odluka. Rukovodioci treba dosledno da sprovedu zamisli “top
menadžera”, zbog čega imaju malo slobode u izboru ciljeva, ali veliku
slobodu u izboru načina realizovanja zamisli.
Postavlja se pitanje: “Da li jedan menadžer može biti u isto
vreme i rukovodilac?”
Odgovor na postavljeno pitanje je potvrdan. To će se naročito
desiti ukoliko se radi o maloj kompaniji ili autoritarnom načinu rada
menadžera. Ukoliko menadžer donosi interesne, ali i operativne odluke,
postavlja ciljeve, ali ih i realizuje, on je u isto vreme i menadžer i
rukovodilac.
Imajući u vidu postojeću praksu u velikim kompanijama,
menadžer najčešće nije rukovodilac, a tu razliku možemo videti na
primeru koje nam daje P. Draker.
Prema njemu, menadžer obavlja dve specifične funkcije koje
nema nijedno lice ili grupa u preduzeću. On treba da iz “raspoloživih
resursa stvori stvarnu celinu i proizvodno jedinstvo. On je u isto vreme i
dirigent i kompozitor, odnosno on stvara note po kojima će dirigovati.
Rukovodioci dobijaju note i ostaje im da po istima postupaju”.
Druga odlika menadžera je da pri svakom odlučivanju misli na
budućnost i perspektivu kompanije. I ova funkcija vezana je za
menadžera, dok je kod rukovodioca nema ili je minimalna.

4. 2. Odnos menadžmenta i organizacije

Svaka organizacija predstavlja i pretpostavlja povezanost ljudi
radi ostvarivanja nekog cilja. Ona se i izgrađuje zbog toga što je
zajednički rad ljudi uvek efikasniji od parcijalnog rada svakog pojedinca.
U svojinskom konceptu menadžment je sistem u kojem
organizacija predstavlja jedan njegov deo, odnosno podsistem. Odnosi
112
između dela i celine, odnosno između podsistema i sistema zasnovani su
na kibernetskim načelima. Po njima, deo je važan, ali je celina mnogo
važnija.
Menadžment u kibernetskom smislu stvara, određuje i
reorganizuje organizaciju. Organizacija je rezultat menadžerskog rada,
predviđanja i vizionarstva. Zbog toga se ona menja i prilagođava
menadžerskim ciljevima.
Menadžment je stalna i stabilna funkcija privatnog vlasništva.
Ona se ne menja, kao što je to slučaj sa organizacijom, iako se menjaju
menadžerske tehnike i metodi rada. Organizacione forme nisu propisane i
obavezne i svaki menadžment stvara onu i onakvu organizaciju koja mu
najviše odgovara.
Stabilnost i stalnost su osnovne karakteristike menadžmenta.
Menadžment je univerzalna profesija osposobljena da stvara raznovrsne
organizacije. Pravila upravljanja su skoro ista u svim organizacijama. U
svima se moraju sjediniti ljudski i materijalni faktori, na određenom
mestu, u određeno vreme i uz najpovoljnije uslove. U svakoj organizaciji
se mora planirati, organizovati, voditi, koordinirati i kontrolisati. To se
odnosi na fabriku aviona, kao i na fabriku za proizvodnju čokolade ili
fabriku slamenih šešira.
U jugoslovenskoj praksi samoupravnog organizovanja,
organizacija je bila sistem, a, uslovno rečeno, “menadžment podsistem”.
Organizacija, odnosno organizacione forme bile su propisane zakonom
kao obavezujućim aktom, bez obzira na vrstu i veličinu preduzeća. Iste
organizacione forme morale su postojati u velikim poslovnim sistemima i
u maloprodajnim, zanatskim i drugim objektima.
Organizacija je, po Zakonu o udruženom radu, bila fiksna,
propisana i nepromenljiva. Menadžment nije mogao da menja pojedine
organizacione forme. Za svako nepridržavanje Zakona sledile su
sankcije. Tendencije usavršavanja pojedinih organizacionih rešenja
tretirane su kao tehno-menadžerske tendencije, zbog kojih je vršena
“seča direktora”.
Rešenja u kojima je menadžment u jednom slučaju sistem, a u
drugom podsistem u odnosu na organizaciju za svoj rezultat imaju i
različitu ekonomsku efikasnost. Sistemi u kojima je menadžment
sistem, a organizacija podsistem imaju veću ekonomsku efikasnost od

113
suprotnih rešenja. To je potvrdila i praksa razvijenih kapitalističkih
zemalja Zapada i zemalja realsocijalizma i Jugoslavije.

4. 3. Odnos menadžmenta i (poslo) vođenja

U naučnoj i stručnoj literaturi često se koriste termini
rukovođenje i vođenje a da se često ne zna njihovo pravo značenje.
Navedena dva termina međusobno se razlikuju, iako imaju
neke zajedničke karakteristike. Termin rukovođenje ima druge kva-
litete u odnosu na poslovođenje, što se vidi iz sledećih elaboracija:
(1) Menadžment je, pre svega, karakterističan za klasičnu
organizaciju i tradicionalne sisteme. Poslovođenje je
vezano za nevlasničku organizaciju i izvedeno je iz
predvodništva u životinjskom svetu.
(2) Menadžment se zasniva na vlasti čoveka nad čovekom,
dok se poslovođenje zasniva na načelu istog statusa ljudi
u organizaciji. U njemu svako ima istu startnu poziciju: u
skladu sa svojim sposobnostima i znanjem stiče određene
prinadležnosti.
(3) Menadžment je vladavina nad ljudima, stvarima i tehnič-
ko-tehnološkim procesima. Poslovođenje je vladavina
tehničko-tehnološkim procesima, sa daleko manjim ste-
penom vlasti u odnosu na ljude.
(4) Menadžment je modalitet rukovođenja. Ono je izvedeno iz
rukovođenja kao klasne funkcije (profesije) i predstavlja
viši nivo kvaliteta u vođenju organizacije. Menadžment
preuzima ulogu upravnih organa (akcionarske skupštine i
upravnog odbora), odnosno formuliše politiku i stvara
strategiju za njenu realizaciju.
Poslovođenje je daleko složenije, jer se zasniva na stručnim i
ljudskim kvalitetima, a manje na vlasti.
Zajedničko za menadžment i poslovođenje je:
(1) Jedna i druga funkcija proizilaze iz vlasništva nad
sredstvima za proizvodnju. Menadžment je karakteristi-
čan za privatno, državno i mešovito vlasništvo, a poslo-
vođenje je vezano za društvenu ili zajedničku svojinu.

114
 (2) Rukovođenje i poslovođenje imaju istovetne ciljeve.
Navedene profesije povećavaju proizvodnu moć rada i
efikasnost funkcionisanja svake organizacije, što ukazuje
na činjenicu da se zajednički i masovni radovi ne mogu
zamisliti bez navedenih profesija.
Poslovođenje kao stvarni modalitet vođenja organizacijom do
sada nije ostvareno ni u jednom sistemu. Ono je teorijski bilo dosta
razrađeno u jugoslovenskoj teoriji organizovanja, ali je sa brojnim
kontroverzama, nelogičnostima doživelo potpuni krah, pa se o
poslovođenju uglavnom govori u negativnom smislu. Zbog toga se o
poslovođenju kao kvalitativno višem modalitetu rukovođenja može
govoriti u budućnosti kada bi se i praktično realizovala poznata ideja
francuskog utopiste Sen Simona:
“Upravljanje ljudima trebalo biti zamenjeno upravljanjem
stvarima.”
U budućnosti će menadžment po svemu sudeći, nestati i
umesto njega postojaće poslovođenje, odnosno vođenje. To je i
prirodno, jer će u postindustrijskom društvu znanje biti ona moć
koja će vladati svetom, dok će moć vlasti i formalnih autoriteta
biti sekundarna.

4. 4. Odnos menadžmenta i preduzetništva

Dok je industrijska revolucija karakteristična za devetnaesti
vek, a menadžerska revolucija za dvadeseti vek, dotle će, verovatno,
preduzetnička revolucija biti karakteristična za dvadeset prvi vek.
Ekonomista Kalvin Kent (Salvin A. Kent) ističe:
“Nova preduzetnička revolucija će imati verovatno isto toliki
uticaj na život ljudi u XXI veku, koliki je imala industrijska
revolucija u devetnaestom.”
Time se ukazuje na činjenicu da postoji razlika između
menadžmenta i preduzetništva, jer se njima obeležavaju i epohe
ljudske civilizacije. Menadžer nije isto što i preduzetnik, mada svaki
preduzetnik u isto vreme može biti i menadžer. Postoji i dilema:
“Da li svaki menadžer može biti i preduzetnik?”

115
 Bez obzira na različito definisanje i određene sličnosti,
razlike izmeću preduzetništva i menadžmenta mogu se sumirati u
sledećem:
(1) Preduzetništvo prethodi menadžmentu. Preduzetnik mora
da kombinuje faktore proizvodnje (rad, kapital, informa-
cije i znanje) u cilju postizanja određenih efekata.
Menadžment sledi preduzetništvo i ima zadatak da upravlja
određenim faktorima proizvodnje i povećava njihovu efi-
kasnost.
(2) Preduzetništvo je izvorna funkcija. Preduzetnik postaje
vlasnik određenih faktora putem kupovine ili nasleđem.
Shodno tome, preduzetništvo eliminiše delegiranje.
Menadžerska funkcija nastaje delegiranjem upravljanja od
strane preduzetnika, da u njegovo ime i za njegov račun
kombinuje faktore proizvodnje i proizvodi novac.
(3) Svaki preduzetnik može u isto vreme da bude i menadžer,
ali svaki menadžer ne može biti i preduzetnik. To će se
desiti kada vlasnik kompanije u isto vreme upravlja
faktorima i kada su u jednoj ličnosti sjedinjene funkcije
svojine i funkcija upravljanja.
(4) Preduzetništvo je vezano za vlasništvo, a menadžment za
upravljanje tuđim kapitalom. Preduzetnik može biti i
neobrazovan, neuk ili ispodprosečan čovek. Preduzet-
ništvo nije ni u kakvom odnosu sa znanjem i sposobnoš-
ću. Preduzetnik nastaje rođenjem ili nasleđem.
Menadžment je vezan za profesiju, znanje i sposobnost.
Da bi neko bio menadžer, mora biti proveren ili ličnost koja
uliva poverenje. On se ne rađa, već se stvara putem viso-
kih poslovnih škola, treninzima, iskustvom i permanent-
nim osvežavanjem znanja.
Da bi preduzetnik uspeo, mora da zna da ne zna. Po
mnogima, on ne treba mnogo da zna, ali mora znati da
poslove upravljanja poveri profesionalcu. To je i najveće
znanje koje čovek ima, a kojeg mnogi nisu svesni.
(5) Preduzetnička delatnost ima svoje zakonitosti, kao što i
menadžerska profesija ima svoje zakone, algoritme i
prioritete. Zbog navedene činjenice, mnogi uspešni

116
 menadžeri nikad ne bi mogli da budu uspešni
preduzetnici, kao što su i uspešni preduzetnici najčešće
loši menadžeri.
(6) Razlika između preduzetnika i menadžera je i u tome što
prvi deluje pre nego što detaljno razmisli o svemu do de-
talja. Zbog toga je preduzetništvo vezano za rizik, ne-
izvesnost i sl.
Pre nego što počne da deluje, menadžer mora dobro da raz-
misli. Njegova profesionalnost nalaže mu da neizvesnost svede
na najmanju meru. Zbog toga se za preduzetništvo vezuje
inicijativa, a za menadžerstvo planiranje i sigurnost.
(7) Izvori preduzetnika i menadžera su različiti. Novi
američki preduzetnici uglavnom dolaze iz porodica u
kojima je jedan roditelj preduzetnik ili su oba roditelja
preduzetnici, a koji su na decu preneli sklonost ka
kontrolisanom riziku.
Savremeni preduzetnici dolaze iz poznatih poslovnih koledža na
kojima se izučava nauka o menadžerstvu, ali i preduzet-
ništvo.
Prema pisanju “Nju Timesa” novi preduzetnici unose nove
kvalitete. Oni su najčešće magistrirali na nekoj poslovnoj
školi za privredno poslovanje, starosnog su doba 25–40
godina, najčešće su napustili kompaniju i sa stečenim znanjem
i iskustvom stvaraju biznis u sopstvenim uslovima.
Time se preduzetništvo scijentizira, što povećava
njegovu proizvodnu moć.
(8) Preduzetnik je onaj ko traži menadžera. U bivšem
jugoslovenskom nesvojinskom konceptu situacije je bila
obrnuta. Tada je menadžer tražio preduzetnika, odnosno
vlasnika ili subjekta kome će odgovarati, što je nepri-
rodno. Menadžer je ovde tražio vlasnika, poput čove-
ka koji je izgubio ključeve:
Šta tražite ovde? pitao je Smit.
Ključeve, odgovori Petar.
Pa jeste li sigurni da ste ih baš ovde izgubili?
Nisam siguran, jer ovde nisam ni prolazio.
Pa zašto ih onda ovde tražite? zagonetno je upitao Smit.

117
 ,Zato što ovde ima svetla, odgovori Petar.
Za Petra je bilo važno da traži ključeve tamo gde ima svetla,
dok je za Smita to bio beskoristan rad.
Preduzetništvo i menadžment su pojave koje su obeležile
pojedine epohe. Bez obzira na razlike između jednog i drugog fenomena,
čini se da ih je najispravnije posmatrati u jedinstvu.

4. 5. Rezime
Menadžment i navedeni pojmovi često se izjednačavaju, kako u
teoriji, tako i u praksi. Tome su doprineli i neadekvatni prevodi, o čemu
je bilo reči na početku knjige, ali i praksa u kojoj se jedna te ista osoba
može naći u različitim ulogama: menadžera i rukovodioca, menadžera i
preduzetnika itd.
Ipak, menadžment se razlikuje od organizacije, rukovođenja,
poslovođenja i preduzetništva. Iako menadžment od svega ima ponešto,
navedeni pojmovi nisu sinonimi, a njihovo razlikovanje i razgraničenje je
uslov razumevanja, ali i praktične primene menadžmenta.

5. PRINCIPI MENADŽMENTA

Da bi ostvario svoje ciljeve, menadžment mora se pridržavati, u

svom delovanju, određenih načela, odnosno principa.
Bez obzira na to što postoje različiti pristupi, posebnu važnost za
menadžment imaju sledeći principi:
• princip ekonomije;
• princip pravovremenosti;
• princip permanentnosti;
• princip subordinacije;
• princip jedinstva komandi;
• princip delegiranja ovlašćenja;
• princip “raspona menadžmenta”.
Svaki princip deluje u određenim uslovima i na sebi specifičan
način, što zahteva njihovo detaljnije obrazloženje.

118
 5. 1. Princip ekonomije
Menadžer mora biti lider, ali i čovek ekonomije. Navedeni
zaključak je logičan, jer je celokupna delatnost menadžmenta vezana za
određenu ekonomsku dimenziju.
Menadžer mora da vodi kompaniju tako da obezbeđuje njen
permanentan rast i razvoj, ali i određen nivo ličnih primanja zaposlenih.
Samo se na taj način može obezbeđivati ekonomski rast organizacije.
Visina profita, uz obezbeđenje rasta i razvoja kompanije, drugi
je elemenat ili parametar na osnovu kojeg se ocenjuje ekonomija
menadžera.
Menadžer može ostvarivati i manju dobit, ali, ukoliko sigurno i
progresivno vodi kompaniju u budućnost, njegova ekonomija postaje
razumna i ekonomski opravdana.
Kratkoročno insistiranje na visokom profitu dovodi kompaniju u
tešku situaciju i najčešće je sa tragičnim epilogom.
Troškovi u ekonomiji su nešto čega se menadžer ne sme
osloboditi. On je tu zbog smanjenja troškova. Visina troškova je
barometar njegove sposobnosti. Visoki troškovi ukazuju na to da
menadžerski tim mora mnogo da radi na sopstvenom usavršavanju i
sticanju znanja.
Ekonomska dimenzija mora biti prisutna pri svakoj odluci ili
akciji menadžera. Samo oni koji se tako odnose prema profesiji
menadžmenta mogu postati lideri u efikasnosti.
Menadžeri moraju imati u vidu da ekonomija poslovanja nije
nikad toliko dobra da ne bi mogla biti bolja.
Primer velikog svetskog industrijalca Forda to najbolje
potvrđuje. On je zaustavio trake u svojim pogonima, kako bi napravio
novi proizvodni program. Zaustavljanje traka, odnosno proizvodnje
koštalo ga je preko 200.000.000 dolara.
Navedeni primer govori o tome kolika je cena određenih
činjenja ili nečinjenja.

5. 2. Princip pravovremenosti
Menadžerski tim mora imati u vidu princip pravovremenosti,
kao osnove za efikasno upravljanje.

119
 U menadžmentu brojni teoretičari i praktičari ističu da se svaki
posao treba obaviti što brže i što pre. Mnogi po tome ocenjuju uspešnost
pojedinih menadžera.
Princip pravovremenosti zahteva da se svaki posao obavi u
pravo vreme. Japanski i zapadnoevropski menadžment često primenjuje
sintagmu “just in time”, tj. ni pre ni posle. To znači da se posao ne sme
završiti ni pre ni posle određenog roka, već baš na vreme.
U to smo se mogli uveriti u svakodnevnom životu i na običnim
primerima.
Dolazak na određenu svečanost pre vremena može stvoriti
neugodnost domaćinu koji vrši poslednje pripreme, pa zbog ranijeg
dolaska mogu nastati brojne neprijatnosti.
Ranija nabavka određenog materijala može biti veoma štetna, jer
zahteva dodatna novčana sredstva, a, na drugoj strani, mogu nastati
problemi oko njegovog smeštaja, čuvanja, manipulacije itd.
Ranija proizvodnja neke osetljive robe takođe može da
predstavlja veliki problem, za njeno čuvanje i obezbeđenje od kvara, što
ukazuje na štetnost nepoštovanja principa pravovremenosti. Princip
“JIT” je izraz ozbiljnosti i profesionalnog odnosa prema poslu. Ranije ili
kasnije izvršavanje određenih poslova je odlika nesređenih ili neozbiljnih
menadžera ili je u pitanju i jedno i drugo.
Princip pravovremenosti u organizaciji obezbeđuje se učenjem i
vaspitavanjem kako menadžerskog tima, tako i radnog kolektiva u celini.

5. 3. Princip permanentnosti
Princip permanentnosti u savremenom, a naročito u budućem
menadžmentu dobiće na značaju. To je zahtev da se u kompaniji uvek
nalazi ovlašćeni menadžer za izdavanje određenih naloga ili preduzi-
manje drugih mera za efikasno funkcionisanje određenog poslovnog
sistema. Upravljanje kompanijom je slično upravljanju podmornicom, što
znači da ista ne može isploviti ukoliko nema komandanta.
U kompaniji, kao i u bolnici, u svakom trenutku mora postojati
kompetentan menadžerski tim za rešavanje različitih problema. Kompanija
radi i kad ne radi, pa se mora znati menadžerski tim ili menadžer koji je
ovlašćen da rešava određene probleme.
Nepoštovanje navedenog principa dovodi do nesigurnosti
organizacije, odnosno do konfuzije u njenom funkcionisanju.
120
 Poštovanje principa permanentnosti zahteva da generalni ili bilo
koji drugi menadžer u svom odsustvu odredi lice koje će ga zamenjivati.
Obezbeđenje principa permanentnosti može se ostvariti na više
načina:
• moguće je da se kroz opšti akt o organizaciji poslovnog
sistema odredi zamenik koji automatski stiče ovlašćenja da
preduzme određene mere ili radnje kada je generalni menadžer
odsutan;
• moguće je da menadžer za svako svoje odsustvo odredi lice koje
će ga zamenjivati, (komercijalni, finansijski, kadrovski itd).

Praksa pokazuje da je prvo rešenje racionalnije, jer se izbegava

suvišna administracija i automatski se primenjuje kada nastupi razlog
odsutnosti.
Istraživanja menadžerske prakse pokazuju da i drugi način
uspostavljanja principa permanentnosti ne treba zapostaviti, jer “zamenici”
često obavljaju određene poslove u organizaciji za koje je nadležan
generalni menadžer, iako je on prisutan. S druge strane zamenici su veliko
“zlo” za menadžere, zbog toga što često rade o “glavi” generalnom
menadžeru, nastojeći da osvoje njihovu fotelju, što destimulišu ostale
menadžere, jer ih isključuje iz trke za menadžerski tron.
Ne treba potceniti navedene razloge neimenovanja zamenika, jer
u pojedinim slučajevima to može uništiti organizaciju.

5. 4. Princip subordinacije
Princip subordinacije retko se razmatra u literaturi, ali je on
prisutan u praksi menadžmenta. Razloge takvom stanju treba tražiti u
tome što se subordinacija često povezuje sa sistemima van privrede,
kao što su vojne organizacije ili privredne organizacije koje se nalaze u
teškoćama.
Subordinacija kao princip je nezaobilazan i u upravljanju
mezoekonomskim sistemima. Pod subordinacijom treba podrazumevati
obavezu nižih upravljačkih organa da izvršavaju naloge i odluke viših
organa upravljanja.
Bez subordinacije nemoguće je biti efikasan. Uzaludna je bilo
kakva genijalnost menadžerskog vrha u donošenju kvalitetnih odluka,

121
ukoliko kod nižih upravljačkih organa ne postoji obaveza da se one
realizuju.
Subordinacija uvek predstavlja pravo jednih da donose odluke i
obavezu drugih da te odluke izvršavaju. Ukoliko se odluke i nalozi ne
izvršavaju, moraju se primeniti sankcije. Iz navedenog se zaključuje da je
osnova principa subordinacije vlast, a pod njom treba podrazumevati
moć pojedinca ili organa da prisili nekoga na izvršavanje određenih
naloga.
Uspostavljanje principa subordinacije u organizaciji neminovno
stvara hijerarhijsku strukturu menadžmenta. Svaki menadžment je u
hijerarhijskoj strukturi pretpostavljen u odnosu na svoje potčinjene, ali u
isto vreme i potčinjen u odnosu na više menadžerske nivoe.
Time se stvaraju hijerarhijski nivoi sa više stratuma koji imaju
različitu moć, odnosno vlast u odnosu na druge stratume, što predstavlja
poseban predmet izučavanja.

5. 5. Princip jedinstva komandi

Princip jedinstva komandi u literaturi se često naziva i
principom jedinstva upravljačke akcije, što u osnovi ne narušava njegov
sadržaj.
Princip jedinstva komandi je zahtev da se profesija
menadžmenta organizuje tako da svaki član menadžerskog tima sprovede
one i onakve radnje i postupke koji vode kompaniju ka postavljenom
cilju.
Korporacijski menadžment mora prožimati duh jedinstva – kako
po vertikalnoj, tako i po horizontalnoj liniji struktuiranja. To je veoma
važno, jer se u suprotnom može desiti da pojedini menadžeri vode
kompaniju u različitim smerovima.
Princip jedinstva komandi u menadžmentu ima veću težinu u
odnosu na bilo koju drugu profesiju u organizaciji. On multiplikatorno
deluje na efikasnost organizacije. Jedinstvenost komande za svoj rezultat
najčešće ima jedinstvo kolektiva i obrnuto.
Princip jedinstva komande u menadžmentu se ostvaruje
različitim tehnikama.
Najčešći način uspostavljanja jedinstva komandi je struktuiranje
organizacije tako da svaki menadžer, odnosno radnik dobija naloge ili
zadatke samo od jednog menadžera.
122
 Time se otklanjaju mogući nesporazumi u mešanju kompetencija
i eventualnih nesporazuma oko shvatanja naloga ili zadataka. Ukoliko se
radi o organizacionoj strukturi u kojoj jedan menadžer dobija naloge od
više funkcionalnih menadžera, princip jedinstva komandi nalaže da se
takvo jedinstvo uspostavlja putem menadžera nadležnog za upravljanje
nekim poslovnim sistemom. Takav menadžer ima ovlašćenja da
suspenduje svaku odluku funkcionalnog menadžera ukoliko oceni da je
ona protiv interesa sistema kao celine.
Time se sistem štiti od suviše velikog upliva funkcionalnih
menadžera i sprečavaju se deformacije zbog parcijalizacije interesa i
efikasnosti.
Princip jedinstva komandi zahteva precizno razgraničenje
ovlašćenja i odgovornosti pojedinih nivoa ili vrsta menadžera, kako se ne
bi mešale nadležnosti i preplitala odgovornost.

5. 6. Princip delegiranja ovlašćenja

Delegiranje ovlašćenja je bitan elemenat u veštini upravljanja
kompanijom. To nameće potrebu da se ovom pitanju posveti odgovara-
juća pažnja.
Delegiranje je, po Luisu Alenu, praktična filozofija i verovatno
jedna od najvažnijih veština menadžera. To je veština ostvarenja rezultata
rada posredstvom drugih.
“Onog momenta kada posao poraste iznad ličnog kapaciteta
čoveka, njegov uspeh leži u njegovoj sposobnosti da umnoži sebe
putem drugih ljudi. Uspešnost njegovog rada zavisi od njegove veštine
delegiranja”, konstatovao je Alen.
Delegiranje znači dati ovlašćenja nekom drugom da deluje u
njegovo ime. Ovlašćenje je “suma poverene moći i prava da bi neko
mogao da obavlja određeni posao”.
Teoretičari klasičnog menadžmenta i organizacije uglavnom se
slažu s tim da je pravilno delegiranje jedan od uslova uspešnosti
menadžmenta. Koristi koje menadžer ima od dobrog delegiranja su:
• menadžer se oslobađa sitnih, rutinskih poslova i odluka, čime
dobije više vremena i može da se posveti važnijim poslovima i
odlukama od interesa za kompaniju;

123
 • donošenje odluka približava se mestu na kojem i nastaju
problemi, a povećava se efikasnost u njihovom otklanjanju;
• podstiče se inicijativa saradnika i pojačava njihova odgovornost
i volja za rad;
• poboljšava međuljudske odnose između menadžera i saradnika,
jer saradnici kroz delegiranje vide svoje sopstvene vrednosti i
važnost u organizaciji.
Delegiranje je složen posao i proces. Onaj ko delegira mora
znati šta i koliko delegira, kako se ne bi desilo da delegiranjem dovede u
pitanje opstanak kompanije.
Menadžer prvo mora da oceni koje poslove može, a koje ne bi
smeo da delegira. Po pravilu, menadžer bi morao da delegira rutinske i
ponavljajuće poslove, odnosno manje važne poslove. U isto vreme,
ne bi smeo da delegira poslove od strategijskog interesa za kompaniju i
poslove čije se odluke dugoročno odražavaju na interes kompanije.
Ukoliko menadžer za sebe zadrži rutinske i manje važne poslove, on će
se opteretiti suvišnim sitnicama i detaljima, neće imati dovoljno vremena
za važnije stvari, a pasiviziraće i svoje saradnike.
Ukoliko menadžer na svoje potčinjene ili saradnike delegira
poslove koje bi, po prirodi stvari, morao on da obavi, stvaraju se uslovi u
kojima potčinjeni ili saradnici znaju isto koliko i on, što narušava njegov
autoritet. Monopol informacije je uslov uspešnosti upravljanja
kompanijom i menadžer uvek mora više znati od svojih saradnika i
potčinjenih.
Zato se i kaže da menadžer mora da ima tzv. “rezervisane poslo-
ve”, koji pripadaju samo njemu i koje ne bi smeo da delegira drugom. To
su uglavnom poslovi planiranja, investiranja i ulaganja finansijskih
sredstava, kontrolisanja, vođenja kadrovske politike itd.
U jugoslovenskim uslovima princip delegiranja ovlašćenja često
se pogrešno shvatao. Pod njim se često podrazumevalo delegiranje
drugorazrednih i manje važnih poslova.

124
 Praksa i pravila dobrog delegiranja
Da bi delegiranje bilo uspešno, moraju se poznavati određena
pravila:
Ê PRAVILO BROJ 1: DELEGIRANJEM OVLAŠĆENjA, MENADŽER NE
DELEGIRA I ODGOVORNOST.
Ovo pravilo postaje predmet brojnih diskusija. Javlja se
pitanje: “Da li se delegiranjem ovlašćenja u isto vreme delegira i
odgovornost?” Bez obzira na različita mišljenja, menadžerski
pristup ovom problemu polazi od stava da se delegiranjem
ovlašćenja ne delegira i odgovornost.
To proizilazi iz davno utvrđene činjenice da je odgovornost
uvek lična, da je vezana za pojedinca i da ne može biti
delegirana. Menadžer može delegirati ovlašćenja za obavljanje
određenih poslova, ali odgovornost za delegirane poslove
ostaje uvek u njegovom delokrugu rada.
Time se ovlašćenja štite od svojih deformacija. Pri tome
menadžer mora voditi računa o tome šta će i kome delegirati.
Sa delegiranjem poslova mora se obezbediti njihovo kvalitetno
obavljanje, jer će onaj ko delegira odgovarati za njihovo
izvršavanje.
Ê PRAVILO BROJ 2: PRI DELEGIRANJU MENADŽER MORA DA
POZNAJE SVOJE SARADNIKE I POTČINJENE.
Da bi delegiranje ovlašćenja bilo uspešno, menadžer mora da
poznaje svoje saradnike i kao ličnosti i kao stručnjake.
Ukoliko dobro ne izvrši procenu svojih saradnika, mogu
nastati brojni problemi u efikasnosti funkcionisanja organiza-
cije. Nakon upoznavanja svojih saradnika, menadžer vrši
odabir onih saradnika koji će delegirana ovlašćenja izvršiti na
najbolji način i koji to neće zloupotrebiti.
Ê PRAVILO BROJ 3: MENADŽER MORA DA OBUČI SVOJE SARAD-
NIKE DA PRIME OVLAŠĆENJA, DA IH IZVRŠE,
NE ZLOUPOTREBE I NE SHVATE NA POGRE-
ŠAN NAČIN.
Da bi delegiranje u organizaciji bilo što uspešnije, potrebno je,
pre svega, menadžera obučiti i naučiti da delegira ovlašćenja.

125
Drugi korak je da nauči i obuči svoje saradnike da primaju
ovlašćenja i da ih izvršavaju u okvirima datih ovlašćenja.
Treći korak je da se saradnici na koje su delegirana ovlašćenja
nauče i obuče da ista ne zloupotrebljavaju. To se može desiti
ukoliko oni shvate da se bez njih u organizaciji ne može ništa
obaviti i da su oni nezamenljivi.
Praksa pokazuje da se veliki broj menadžera ne pridržava
navedenih i drugih pravila u delegiranju ovlašćenja. Menadžeri
najčešće prave sledeće greške:
• jedan broj menadžera nastoji da sam izvršava sve
poslove ili najveći broj poslova i da se u kompaniji
angažuje za sve – od najsitnijih do najkrupnijih
pitanja.
Menadžeri često nemaju dovoljno poverenja u svoje
saradnike, pa im ne poveravaju izvršavanje određenih
poslova. Oni često sumnjaju u svoje saradnike a da
prethodno nisu proverili njihove mogućnosti.
• Menadžer se često plaši svojih saradnika, jer
prepuštanjem određenih poslova gubi sopstvene
pozicije i prestaje da deluje kao menadžer.
U savremenom menadžmentu delegiranje ovlašćenja dobija sve
više na značaju. Celokupna menadžersko-upravljačka struktura
je manje-više prožeta delegiranjem ovlašćenja.
Tako, na primer, akcionarske skupštine delegiraju ovlašćenja u
vezi sa interesnim odlukama kompanija upravnim odborima, a
upravni odbori menadžerskoj strukturi, ova rukovodećim
strukturama itd..
Generalni menadžeri sve više zadržavaju oblast futurologije,
finansija i kadrova, odnosno globalni nivo, dok se ostali poslovi
prepuštaju nižim nivoima ili pojedinim funkcionalnim me-
nadžerima.
Pri svemu tome menadžer ne sme zanemariti kontrolu. Što više
delegira ovlašćenja, to više mora da kontroliše. Ukoliko
menadžer zanemari ili nedovoljno kontroliše izvršavanje
delegiranih ovlašćenja, mogu nastupiti ozbiljne teškoće u
funkcionisanju organizacije.

126
 5. 7. Princip “raspona menadžmenta”
U uskoj vezi sa delegiranjem ovlašćenja je i pitanje “raspona
menadžmenta”. Ovim problemom su se bavili i predstavnici klasične
škole organizacije, što govori o aktuelnosti ovog pitanja.
Pod rasponom menadžmenta treba podrazumevati broj potčinje-
nih kojima može jedan pretpostavljeni uspešno da upravlja (rukovodi).
Raspon menadžmenta ima ne samo teoretski već i praktični
značaj, jer od njega manje-više zavisi organizaciona struktura, a u
krajnjem slučaju i uspešnost poslovanja kompanije.
Diskutabilnost raspona menadžmenta proizilazi i iz različitog
shvatanja ove praktične “menadžerske filozofije”.
Predstavnici klasične škole menadžmenta (Fajo1 i Tejlor)
zastupali su stanovište da sve organizacije treba da imaju isti raspon
menadžmenta. Taj idealan raspon po predstavnicima ove škole, treba da
iznosi četiri podređena na najvišem nivou hijerarhijske piramide, a na
nižim nivoima od osam do dvanaest podređenih na jednog
pretpostavljenog.
Za većinu savremenih teoretičara ne postoji idealan raspon
menadžmenta, koji treba uzeti kao osnov za grupisanje i struktuiranje
korporacijskog menadžmenta u svim kompanijama i u svim uslovima.
Veliki broj teoretičara upozorava na to da se raspon
menadžmenta ne može slepo prihvatiti, već da mu se mora prići daleko
elastičnije i konstruktivnije.
Savremeni menadžment smatra da je raspon, odnosno broj
potčinjenih u odnosu na jednog nadređenog uslovljen brojnim i
varijabilnim faktorima.
Samo delimično navođenje pojedinih faktora potvrdiće
navedene konstatacije:
• Priroda poslova, tj. karakter delatnosti
Ukoliko su poslovi u kompaniji standardni, uhodani, rutinski i
međusobno nezavisni, raspon menadžmenta može biti veći.
Ukoliko se pak radi o poslovima koji su puni obrta, izne-
nadnih situacija, sa nepredviđenim ishodima, složeniji i
kreativniji, međusobno povezani i uslovljeni, onda raspon
menadžmenta mora biti manji.

127
• Tehničko-tehnološka osnova rada
U kompanijama koje imaju nisku tehničko-tehnološku
osnovu rada, gde preovladava ručni i manuelni rad,
radne grupe mogu biti veće, a time i širi raspon me-
nadžmenta.
U uslovima gde je rad mehanizovaniji, veći stepen
automatizacije i intelektualizacije rada, neophodno je
postojanje manjih grupa, pa shodno tome nastaje i uži
raspon menadžmenta.
• Sistemi, metodi, stilovi i tehnike menadžmenta
Ukoliko je menadžerski tim orijentisan na razvijanje i
podsticanje samoinicijative, samostalnosti, tj. autonomije
itd. može se uvesti veći raspon menadžmenta.
Ukoliko se radi o autokratskom, prinudnom i klasičnom
načinu upravljanja, samoinicijativa, samostalnost i
sloboda pojedinca i grupe je smanjena, što nameće
potrebu za užim rasponom menadžmenta.
• Kvalitet i sposobnost menadžmenta je jedan od odlučujućih
faktora koji utiče na raspon menadžmenta. Kvalitetan,
sposoban i snalažljiv menadžer može da upravlja uspeš-
no sa 10, 15 ili više potčinjenih, dok će lošem menadžeru i
pet potčinjenih biti mnogo.
U savremenom menadžmentu, s obzirom na njegovu
tehničku opremljenost, iskusni menadžeri mogu
uspešno da komuniciraju sa nekoliko desetina
menadžera.
• Kvalitet i sposobnost potčinjenih je bitan elemenat za raspon
menadžmenta
Bez obzira na različite pristupe pitanju uspešnosti upravljanja,
činjenica je da je mnogo lakše i efikasnije upravljati mlađim,
obrazovanijim, disciplinovanijim i savesnijim ljudima.
Kompanije sa većim učešćem intelekta u stanju su da imaju veći
raspon menadžmenta. Suprotno, kompanije u kojima preovla-
đuje manuelna struktura, u kojoj su ljudi nedisciplinovani,
nesavesni, neodgovorni, moraju se svrstavati u manje grupe,
čime se stvara uži raspon menadžmenta.

128
 • Uži i širi raspon menadžmenta (plitki i duboki raspon)
Imajući u vidu navedene i druge faktore, raspon menadžmenta
može se projektovati tako da ima užu ili širu dimenziju raspona.
Najveći broj teoretičara slaže se sa stavom što je viši nivo,
raspon menadžmenta je uži odnosno, što je nivo menadžmenta
niži, to je raspon menadžmenta širi, kako je prikazano na
sledećoj slici.

Odnos nivoa i širine menadžmenta

U principu, što je raspon menadžmenta širi, efekti su veći, jer je
izraženija tendencija ka decentralizaciji kojom se povećava broj ljudi,
ali se smanjuje mogućnost kontrole rada ljudi.
Ukoliko je raspon menadžmenta uži, prisutniji su znaci
centralizacije. Oni po pravilu povećavaju mogućnost kontrole rada
potčinjenih, ali se smanjuje mogućnost razvoja inovacija.
Raspon menadžmenta određuje visinu organizacione
strukture. Kod šireg raspona postoji plitka organizaciona struktura, dok
kod užeg raspona postoji duboka organizaciona struktura, kako je
prikazano na sledećim slikama:

129
 Plitka org. struktura Duboka org. struktura
Jedna i druga organizaciona struktura ima svojih prednosti i ne-
dostataka.
Prednosti plitkog raspona menadžmenta leže u:
• uprošćenoj liniji komuniciranja;
• postojanju manjeg broja stratuma, čime se ubrzava tok
informacija i smanjuje mogućnost dezinformacije;
• preferiranju ka većem stepenu decentralizacije, čime se pove-
ćava kooperativnost između članova grupe i između pojedinih
nivoa kompanije.
Nedostaci plitkog raspona menadžmenta su u tome što njihova
horizontalna komunikacija može biti otežana odsustvom autoriteta.

Prednosti dubokog raspona menadžmenta su sledeće:

• omogućava veći broj kontakata nižih menadžera sa višim me-
nadžerskim nivoima;
• olakšana je koordinacija i razumevanje između pretpostavljenih i
podređenih;
• viši nivoi menadžmenta su bliži problemima i mogu ispoljiti veći
uticaj na njihovo rešavanje.
Nedostaci dubokog raspona menadžmenta su:
• stvaraju se uslovi za birokratizaciju menadžera u celini;
• narušava se autoritet višeg menadžera, jer suviše velika bliskost
i poznavanje problema sa kojim se potčinjeni susreću slabi odgo-
vornost i želju za njihovim rešavanjem.

130
 Da bi se raspon menadžmenta pravilno projektovao i ostvario
željeni cilj, istim treba upravljati. Menadžment mora da preduzima
određene mere kako bi njegovi efekti bili što veći.
U prilaženju problemu raspona savremeni menadžment posebnu
pažnju posvećuje pitanju smanjenja kontakata i upućenosti potčinjenog
na pretpostavljenog, kako bi potčinjeni mogli bez “tutorisanja” da obave
svoje poslove.
U cilju rešavanja navedenog problema, potrebno je preduzeti
sledeće mere:
• obučavanje potčinjenih da samostalno donose veći broj odluka i
da time smanje obim svoje upućenosti na pretpostavljenog;
• kooperiranje Potčinjeni su skloni da sami rešavaju svoja nesla-
ganja u poslu ili da njihovo rešavanje traže od pretpostavljenog.
Ako postoji atmosfera saradnje, menadžer će utrošiti manje
vremena za rešavanje nastalih nesporazuma, jer će potčinjeni
eventualne nesporazume sami rešiti;
• informisanjeMenadžer može utrošiti svoje vreme neposred-
no upravljajući potčinjenima. Moguće je naći alternativu i
ustrojiti takav informacioni sistem koji zaposlenom daje
jasan standard koji se od njega zahteva, a pretpostavljenom
omogućava da se koncentriše na one slučajeve, koji odstu-
paju od standarda;
• pojednostavljivanje donošenja odluka. Ova mera je vezana
za treću meru. U određenoj situaciji donošenje odluka
može biti pojednostavljeno putem propisivanja pravila
koja daju potrebne poje dinosti za njihovo donošenje.
Nakon elaboracije problema “raspona menadžmenta” po-
stavlja se pitanje gde treba da bude “plići”, a gde “dublji” raspon me-
nadžmenta.
Ako analiziramo vrh kompanije (gde se nalaze funkcionalni
menadžeri, sa relativno visokim nivoom samostalnosti, većim stepenom
obrazovanja itd.) onda u vrhu piramide treba da bude “uži”
raspon menadžmenta.
Suprotno, na dnu hijerarhijske piramide nalaze se manje
obrazovani, nesamostalni i ljudi zavisni od menadžera, pa se ovde može
preporučiti “širi” raspon menadžmenta.

131
 Automatizacija i scijentizacija menadžmenta sve više smanjuje
broj neposrednih izvršilaca na dnu piramide, dok se povećava
raspon menadžmenta na srednjem i najvišem nivou.
Savremeni menadžment nastoji da poveća raspon kontrole, bez
opasnosti od toga da menadžeri budu prekomerno opterećeni.

5. 8. Rezime
Principi ili pravila su osnova svake nauke, odnosno profesije, pa
i menadžment nauke i profesije. Mnogi ističu da principi pre sprečavaju
neuspeh, nego što donose uspeh. Međutim, praksa pokazuje da je ovo
pitanje irelevantno, jer u menadžmentu nije važno “kakve je boje mačka,
nego da li ona lovi miševe”.
Menadžment ne primenjuje sve principe odjednom, niti je
njihova primena vezana za određene situacije. Svaki menadžer će,
shodno svojim procenama ne principe primenjivati manje ili više, dok
druge možda neće nikada primeniti. Zbog toga je nezahvalno procenjivati
i ocenjivati značaj pojedinih principa.
Ipak, čini se da je princip ekonomije, subordinacija i delegiranje
ovlašćenja, uslov opstanka i funkcionisanja svake organizacije.

132
 POGLAVLJE IV
MENADŽERSKI PROBLEMI I
METODE RADA MENADŽERA
1. MENADŽERSKI PROBLEMI
Bol je prijatelj čoveka. On pokazuje da je došlo do pore-
mećaja u funkcionisanju organizma. Bol, u stvari, ukazuje na to da
postoji određeno odstupanje prirodnog i trenutnog funkcionisanja
organizma i neophodnost dodavanja određenih stimulatora da bi se
funkcionisanje organizma vratilo u prethodno stanje.
Bez bola, kao simptoma određenih poremećaja, moglo bi
doći do propadanja organizma, a da prethodno nisu preduzete nikakve
mere.
Ono što je bol u čovečijem organizmu, to je problem u
organizacionim sistemima. On ukazuje na to da je došlo do odstu-
panja funkcionisanja organizacije od njene projektovane koncepcije.
Nepriznavanjem postojanja problema, neki poslovni sistem
može doći u stečaj, a da prethodno nisu preduzete radnje neophodne
za njegovo dovođenje u normalno stanje. Otuda se javlja velika
potreba za razmatranje i analizu problema u menadžment nauci.

1. 1. Pojam i određenje menadžerskih problema

Pod problemom u menadžmentu treba podrazumevati svaku
pojavu, proces, odnosno situaciju koja se odvija mimo projektovane
koncepcije funkcionisanja organizacije, a za čije rešavanje je
potreban određen analitički i stručan rad.
Bez obzira na to što postoje i drugi prilazi u definisanju
problema, čini se da je navedena definicija najprihvatljivija za nauku
o menadžmentu. Ona ukazuje na nekoliko osnovnih karakteri-
stika:
• Svako odstupanje funkcionisanja organizacije od njene
projektovane zamisli ne predstavlja problem. Dozvoljena
odstupanja ili dozvoljene tolerancije, koje su predviđene

133
 koncepcijom, ne predstavljaju problem, jer joj ne ugro-
žavaju opstanak, što je osnovni cilj funkcionisanja svakog
sistema.
• Da bi neko odstupanje funkcionisanja od projektovanog
koncepta predstavljalo problem, mora biti složeno, čime se
dolazi do potrebe za njegovim analitičkim i studioznim
rešavanjem.
Poremećaj koji rutinski može rešiti i najmanje dete ne
predstavlja problem, jer ne zahteva studioznost, analitičnost i
specijalistička znanja.
Problemi nastaju zbog promena. Da nema promena, ne bi
bilo ni problema. Što su promene veće i brže, problemi su veći i
složeniji.
Promene nastaju zbog kretanja. Da nema kretanja čestica,
materije i svega što postoji na svetu, ne bi bilo ni promena, a time ni
problema. Što su kretanja brža, to su i promene veće, a to zahteva ne
samo da se promenama upravlja već da se živi sa promenama.
Ovako shvatanje problema, odnosno njihovog izvorišta je
pretpostavka razumevanja menadžmenta, utoliko pre što se na ovakav
način veoma retko objašnjava i potreba za regulacijom.

1. 2. Problemi savremenog menadžmenta

Upravljanje preduzećem je, pre svega, rad sa ljudima i
upravljanje promenama. U preduzeću dominiraju brojni problemi, ali su
najznačajniji: (1) ljudski, (2) stručni i (3) organizacioni problemi,
(4) na eksterne i interne, (5) na vertikalne i horizontalne, (6) na proste i
složene, (7) na opšte i specijalizovane, (8) na materijalne,
informacione, finansijske itd.
Ljudski problemi su poremećaji funkcionisanja organizacije
koji su prouzrokovani ljudskim faktorom. Oni se često nazivaju i
socioemocionalnim problemima. Ljudski problemi su najsloženiji, jer je
za njihovo rešavanje potrebna ne samo socio-psihološka naobrazba
menadžera, već i njihova taktičnost i veština.
Ljudski problemi su dinamični, kompleksni, raznovrsni. Među-
ljudski odnosi i izučavanje njihovih odnosa dovelo je do formulisanja
brojnih teorija (teorija “h”, teorija “u”, teorija “z” itd.). Uspešno

134
rešavanje ljudskih problema stvara uslove za rešavanje i ostalih problema
u organizaciji, zbog čega oni postaju primarni u odnosu na druge
probleme.
U okviru menadžmenta posebno se izučava teorija
motivacija; u izgradnji motivacionih sistema angažuju se multidiscip-
linarni timovi.
Stručni problemi dolaze posle ljudskih problema. Oni su
vezani za potrebu stručnosti u donošenju upravljačkih odluka. Stručan je
onaj ko poznaje svoju struku. Kao što svaki radnik u preduzeću
mora biti stručnjak za svoju oblast (prodaju, promociju, dizajniranje
itd.), tako i menadžer odgovarajućeg nivoa ili funkcije mora biti
profesionalac za upravljanje.
Menadžeri moraju, pre svega, da izaberu stručan i kvalitetan
kadar koji će ih pratiti u svom radu. Stavovi prema kojima menadžeri
moraju obučavati svoje saradnike su neprihvatljivi i prevaziđeni.
Nije u pitanju samo to što preduzeće nije škola već i to što
menadžer nije u stanju da u uslovima razvijene diversifikacije i
specijalizacije rada kompetentno obuči saradnika.
Preduzeće nije škola, a menadžer nije nastavnik, iako ono
mora biti stalna škola, u kojoj će se pojedinci obučavati, trenirati i
prekvalifikovati. Menadžer mora da podstiče obrazovanje, a ne da
sam u tome učestvuje.
Smanjenje stručnih problema moguće je izvršiti permanentnim
obrazovanjem, poboljšanjem kvalifikacione strukture, inovacionim po-
stupcima, uvođenjem konsultanata i dr.
Organizacioni problemi su bitni jer neko rešenje može biti
idealno sa stručnog stanovišta, ali nemoguće sa organizacionog. Da bi se
neko složeno stručno rešenje operacionalizovalo, potrebno je
angažovanje brojnih struka.
U budućnosti će biti sve manje stručnih i organizacionih, a sve
više ljudskih problema.
Takva očekivanja su logična, jer će čovek u imati sve više
slobodnog vremena i sve više će zahtevati da se udovolji njegovim
zahtevima, potrebama i željama.
Menadžment ima i druge probleme, koji se mogu klasifikovati
po različitim kriterijumima:

135
 Eksterni problemi su odstupanja koja su izazvana eksternim
faktorima, odnosno okruženjem. Za njih je karakteristično to da
menadžment nekog poslovnog sistema ima male mogućnosti uticanja na
njihovo eliminisanje, ublažavanje ili rešavanje.
Interni problemi su poremećaji koji nastaju delovanjem
unutrašnjih faktora u nekom poslovnom sistemu. Na njih menadžment
može da utiče. Nemogućnost rešavanja svedena je na minimum.
Vertikalni problemi nastaju između pojedinih organizacionih
struktura ili pojedinih nivoa menadžmenta. Njihovo rešavanje je u
nadležnosti strategijskog menadžmenta, pri čemu se primenjuju različite
metode i tehnike (autoritet, eliminisanje usklađivanje pojedinih
organizacionih nivoa itd.).
Horizontalni problemi nastaju između delova ili pojedinaca na
istim nivoima hijerarhijske piramide. Oni se rešavaju intervencijom
pojedinih nivoa menadžmenta ili razvijanjem osećaja za saradnju.
Materijalni problemi nastaju iz materijalne sfere organizacije,
tj. njih prouzrokuje materijalni faktor. Oni se rešavaju stručnim uticajem
ili intervencijom dodatnih servomotora (rezervom, otklanjanjem kvarova,
redovnim održavanjem itd.).
Za sve vrste problema karakteristično je da im se mora pokloniti
odgovarajuća pažnja. Mali i jednostavni problemi, ukoliko se ne rešavaju
na vreme, mogu prerasti u velike, a nebitni u daljoj fazi razvoja mogu
preći u eskalaciju i razoriti organizaciju.
Za nauku o menadžmentu bitno je da se problemi ne prikrivaju,
već da se za njima traga, a u određenim situacijama, odnosno vrstama
problema treba vršiti njihovo provociranje.
Od posebnog je značaja da se provociraju stručni problemi.
Time se stvara veći kvantum stvaralačke energije za unapređenje
organizacije i olakšavanje ostvarenja postavljenih ciljeva.
Savremeni menadžment je orijentisan na otkrivanje, tj.
dijagnosticiranje određenih problema, te njihovo provociranje sa
stanovišta stručnosti. To je potpuno suprotno klasičnom menadžmentu,
koji nastoji da probleme prikrije ili ne prizna njihovo postojanje.
Danas se na visokim poslovnim školama posebno izučavaju
problemi: njihovo otkrivanje, provociranje, rešavanje, uvođenje tehnika,
tehnologija, veština itd.

136
 Za menadžment je bitno da se problemi nikada ne pojavljuju
u čistom obliku, već najčešće kao mešoviti, odnosno kao problemi čiji je
uzrok eksterne i interne prirode, vertikalne i horizontalne
neusklađenosti, socioemotivne i stručne prirode itd.

1. 3. Dijagnosticiranje problema
Problemi u organizaciji nastaju iz brojnih razloga, koji mogu biti
poznati ili nepoznati, na koje se može sa manjim ili većim stepenom
uticati.
Najčešći uzroci nastajanja problema su:
• Neusklađenost ciljeva i mogućnosti. Ciljevi mogu biti
predimenzionirani ili preambiciozni, ali i potcenjeni u odnosu na
stvarne mogućnosti. U jednom ili drugom slučaju stvaraju se
uslovi za nastanak problema.
• Složenost kompanije kao proizvodnog ili uslužnog organizma.
Ovaj uzrok nastanka problema je najčešće objektivne prirode,
jer proističe iz specifične kompleksnosti proizvodnog programa
kompanije.
• Povezanost kompanije sa okruženjem. Svaki poslovni sistem
je deo nekog višeg sistema koji deli njegovu sudbinu i na
koga manje-više utiče. To znači da neadekvatno funkcio-
nisanje višeg sistema može biti uzrok nastanka problema i u
nižem sistemu, tj. podsistemu određenog sistema.
• Nepotpuno informisanje, odnosno nedostatak informacija.
Nedostatak znanja o određenom problemu je čest razlog
povećanja entropije nekog sistema, s obzirom na to da se ne
može utvrditi zbog čega neka retrogradna pojava nastaje i
kako je neutralisati.
Savremeni menadžment je ukazao na potrebu otkrivanja
problema, kao uslova efikasnosti svake organizacije. Zbog toga, mnoge
organizacije koriste posebne detektore, kojima se utvrđuju slabe strane
organizacije i tačke na kojima se mogu pojaviti eventualni problemi.
Polazi se od stava da se problemi moraju spremno dočekati, tj.
njima se mora ići u susret, kako bi se onemogućilo njihovo širenje.

137
Najveća opasnost leži u činjenici da menadžerska struktura može biti
zatečena, tj. iznenađena određenom pojavom.
U dijagnosticiranju problema moguće je koristiti različite
metode i tehnike. Najefikasniji ili jedan od najefikasnijih načina za
njihovo otkrivanje je obučavanje i motivisanje ljudi u određenim orga-
nizacionim strukturama.
Menadžeri moraju shvatiti da se svaki problem u organizaciji
može otkriti i rešiti sa ljudima iz organizacije, samo ih treba motivisati i
ne sprečavati njihovu inicijativu.

1. 4. Pristupi u rešavanju menadžerskih problema

Rešavanje problema je višestruko važno za teoriju i praksu me-
nadžmenta. Menadžeri moraju rešavati probleme. Ukoliko to ne čine,
postaće i sami problemi. Od sposobnosti menadžmenta u rešavanju
određenih problema u velikoj meri zavisi i efikasnost funkcionisanja
organizacije. U rešavanju problema moguće je primeniti različite
pristupe, tj. različitu tehnologiju. Svaki pristup odgovara nekom proble-
mu i sa manje ili više uspeha se može primeniti. To nameće potrebu za
pravilnim izborom određenog pristupa ili tehnologije.
Praksa pokazuje da zbog nepravilnog pristupa mnogi menadžeri
nikad nisu ni rešili problem. Mnogi su odlazili sa uverenjem da su
kompaniju ostavili bez problema, iako je evidentno da su oni postojali
i dobrim delom uticali na neuspešnost organizacije.
Teorija i praksa menadžmenta izdiferencirala je sledeće
pristupe u rešavanju menadžerskih problema:
(a) pomodarski pristup;
(b) formalistički pristup;
(v) prakticistički pristup;
(g) dogmatski pristup;
(d) naučni pristup.
Pristupi u rešavanju menadžerskih problema su u direktnoj
vezi sa karakteristikama menadžmenta i postojanja određene
menadžerske kulture.

138
 (a) Pomodarski pristup u rešavanju menadžerskih problema
Pomodarski pristup u rešavanju menadžerskih problema
polazi od stava da se rešavanju problema pristupa iz pomodarstva,
odnosno zbog toga što to rade i drugi.
Pomodarstvo nastoji da prikaže menadžment kao trend,
odnosno da je na nivou savremenosti i time stvara pozitivan imidž u
određenoj sredini i okruženju.
Pomodarski pristup u rešavanju menadžerskih problema
različito se ocenjuje.
Teoretičari menadžmenta najčešće nastoje da pomodarstvo
prikažu pozitivno, ističući da sve počinje kao “modni hit”, da bi se
kasnije pretvorilo u naviku i običaj.
Pomodarstvo u rešavanju problema praktičari menadžmenta
ocenjuju uglavnom negativno. Oni polaze od toga da je pomodarstvo
opasno ne samo zbog toga što ne rešava probleme već zbog toga
što stvara “lažnu” sliku o rešavanju problema i time nanosi
višestruku štetu ukupnoj efikasnosti i efektivnosti organizacije.
Ne ulazeći u dalje rasprave o ovom pitanju, čini se da
praktična strana ovog pitanja upozorava na to da je pomodarstvo u
rešavanju problema štetno i da ga iz prakse treba eliminisati.
To potvrđuje i bivša jugoslovenska praksa organizacije i
rukovođenja. Preko noći su nestali samoupravni socijalistički
direktori, koji su se prerušili u tehnomenadžere. Godinama isticana
moralno-politička podobnost nestala je i u vrednovanju prihvatila iz
pomodarstva kriterije razvijenih tržišnih privreda.
Proglašavanje menadžera godine, stvaranje menadžerskog
lobija, formiranje menadžerskih udruženja nije poboljšalo situaciju u
privredi i društvu. Izabrani po sumnjivim kriterijumima vrednovanja
najuspešnijih menadžera, oni već za nekoliko meseci postaju tragičari
i predmet brojnih preispitivanja, pa i krivičnog gonjenja.
Na osnovu navedenih razloga, možemo konstatovati da je
pomodarstvo opasan pristup u rešavanju menadžerskih problema i u
menadžmentu uopšte; ono stvara iluziju da se “ide napred, a u
stvarnosti se nazaduje, jer svaka statika u određenoj vremenskoj
dimenziji, predstavlja nazadovanje”.
• Lepota radi lepote?
• Istina radi istine.
139
 • Dobro radi dobra.
Ovo su tri oblika zlobnog gledanja na stvarnost. Na taj način,
stvari se lažno predstavljaju i na kraju dolazi do klevetanja stvarnosti,
konstatovao je Niče.
(b) Formalistički pristup u rešavanju menadžerskih problema
Formalistički pristup u rešavanju nekog problema polazi od
forme kao primarne vrednosti. U njemu je bitno na koji se način
pristupa rešavanju nekog problema, a nije bitna njegova kvalitativna
strana, odnosno efikasnost njegovog rešavanja.
Kao osnova formalističkog pristupa uzimaju se odgovarajući
propisi, šeme, instrukcije, uputstva i ostali birokratski instrumentariji.
U formalističkom pristupu nastoji se pokazati da je eliminisan
uzrok nastanka problema, dok je moguće u stvarnosti da postoji potpuno
drugačije stanje.
Praksa pokazuje da formalizacijom organizacije menadžeri često
zapostavljaju njenu sadržajnu stranu; na primer: ukazivanjem na to da
postoje sve normativne regulative u organizaciji, nastoji se pokazati
visok stepen organizovanosti organizacije. Gubi se iz vida činjenica da
suvišna regulacija može uništiti organizaciju.
Formalistički pristup u rešavanju problema bio je zastupljen u
sistemu dogovorne ekonomije u bivšoj Jugoslaviji.
Tako su na primer, svi privredni subjekti bili obavezni da donesu
srednjoročni plan razvoja, ali niko nije bio odgovoran za njegovo
neizvršavanje, niti posebno istican ako je plan bio premašen. Privredni
subjekti isticali su da je donošenje srednjoročnog plana veliki uspeh
menadžera, dok je njegovo izvršavanje bilo nebitno.
Formalistički pristupu rešavanju problema karakterističan je za
birokratske menadžere, koji formi daju prednost nad sadržinom. Ovaj
pristup je, kao i pomodarski, opasan, jer ne rešava probleme, već ih
određenim formalnim instrumentima uobličava, formalizuje i prikriva.
(v) Prakticistički pristup u rešavanju problema
Prakticistički pristup u rešavanju problema polazi od prakse,
odnosno iskustva kao primarnog elementa u rešavanju određenih
poremećaja u organizaciji.
Prakticistički pristup polazi od prošlosti, odnosno iskustava koje
je menadžer imao u svom životnom ili radnom veku. Njegova polazna

140
osnova je praksa, odnosno ne negira teorije i nauke. Pri tome, praktičari
ističu da je teorija jedno, a praksa nešto drugo.
Prakticistički pristup u rešavanju problema preferiraju stariji i
manje obrazovani menadžeri. Oni ističu da menadžerska profesija
zahteva praktičnu stranu, dok je teorija manje važna. Pri tome se gubi iz
vida činjenica da je praksa uopštena teorija i da teorija bez prakse i nije
teorija, već utopija.
Prakticistički pristup je najjednostavniji, ali i najskuplji. Učenje na
sopstvenim greškama je najskuplje, a pozivanje na sopstveno iskustvo može
biti katastrofalno za rešavanje problema, jer nikada ne postoje dva identična
problema, pa se, shodno tome, ne mogu na njih ni primeniti ista pravila.
(g) Dogmatski pristup u rešavanju problema
Pod dogmom se podrazumeva slepo verovanje, odnosno
prihvatanje nekog učenja kao istine koju ne samo da ne treba preispitivati
već je preispitivanje nedozvoljeno, kao što je to slučaj sa verskim, odnosno
religioznim zakonima.
Dogmatski menadžer najčešće polazi od toga da postoji
određena konstanta u upravljanju koja se ne treba menjati.
U dogmatskom pristupu obično se traži autoritet. Menadžer
usvaja određene stavove pretvarajući ih u dogmu i najčešće ne dozvolja-
va da se oni preispituju, a eventualno nastojanje da se to čini proglašava
se “jeresom”.
Dogmatska praksa bila je zastupljena u Zakonu o udruženom
radu. On je bio proglašen idealanim modelom uređenja organizacije, u
kojoj je osnovna privredna ćelija bila osnovna organizacija udruženog
rada. Svako nastojanje da se OOUR podvrgne naučnoj opservaciji i
ekonomskoj efikasnosti tumačeno je kao tendencija rušenja postojećih
samoupravnih socijalističkih odnosa.
Dogmatski pristup je manje-više prisutan u svim poslovnim si-
stemima. Njegovog postojanja često nisu svesni ni sami menadžeri. Po-
zivanje na odluke višeg upravljačkog nivoa je, iako je vidljivo da su one
loše, dogmatsko ponašanje menadžera, koje se mora eliminisati. Mena-
džersko-stručni pristup polazi od toga da se rukovodilac, odnosno mena-
džer ne može osloboditi odgovornosti za sprovođenje odluka viših nivoa
ukoliko je evidentno da one nanose štetu organizaciji. Kriv je svaki me-
nadžer koji izvršava odluku za koju unapred zna da proizvodi negativno
dejstvo, bez obzira na to koji je menadžerski nivo neku odluku doneo.

141
 (d) Naučni pristup u rešavanju problema
Naučni pristup u rešavanju problema je rezultat razvoja nauke o
organizaciji i menadžmentu, odnosno o složenosti problema koji nastaju
u organizaciji.
Složeni problemi ne mogu se rešavati prakticističkim ili bilo
kojim drugim pristupom. U njihovo rešavanje moraju biti uključeni brojni
specijalisti i integratori.
Naučni pristup u rešavanju problema je najsloženiji, odnosno za
menadžment najskuplji, ali i najefikasniji (kada se uzme u obzir efekat
koji se ostvaruje u pravilnom otklanjanju određenog problema).
Nauka je najviši nivo čovekovog saznanja. Ona je “vrhunac i
kraj svih naših ljudskih delatnosti, poslednje poglavlje u istoriji
čovečanstva i najvažniji predmet filozofije o čoveku”.
Osnovu naučnog pristupa u rešavanju problema čini analitički,
istraživački metod utvrđivanja činjenica. Pri tome se akcenat stavlja na
utvrđivanje uzročno-posledičnih veza i odnosa između određenih
elemenata, procesa ili pojava.
Naučni pristup u rešavanju problema ima svoje metode, tehnike,
prioritete i pravila koja su zasnovana na nauci.
Savremeni menadžment je rešavanje problema scijentizirao do
te mere da su formirane posebne discipline koje osposobljavaju menadž-
ment za najefikasniji način u rešavanju određenih konfliktnih situacija.
Za srpski menadžment je karakteristično to da je naučni pristup
u rešavanju problema najmanje zastupljen i da njegovo zapostavljanje
nanosi velike štete uspešnosti.

1. 5. Problemi u rešavanju menadžerskih problema

U rešavanju problema menadžmenta postoje brojni problemi.
Menadžment razvijenih tržišnih privreda osposobljen je za to da
identifikuje, shvati i reši probleme koji nastaju u kompaniji ili nekom
njenom delu.
Praksa pokazuje da se u rešavanju menadžerskih problema
najčešće pojavljuju sledeći problemi:
l PROBLEM BROJ 1: MENADŽERI NE PRIZNAJU DA PROBLEMI ZA-
ISTA POSTOJE.

142
 Ovo je tipičan problem u rešavanju menadžerskih problema.
Samim nastojanjem da menadžment prikrije postojanje prob-
lema ne postoje uslovi za njihovo otklanjanje, odnosno reša-
vanje.
Prvi uslov za rešavanje problema je priznavanje najvišeg
nivoa hijerarhijske strukture da on zaista i postoji.
l PROBLEM BROJ 2: MENADŽER SA ZAKAŠNJENJEM PRIZNAJE PO-
STOJANjE PROBLEMA.
Kada menadžment dođe u situaciju da mora priznati problem,
on to obično čini sa zakašnjenjem. Bolest je obično zahvatila
veći deo organizma i tada se mora uložiti mnogo više energije
za njegovo eliminisanje.
Od stepena zakašnjenja zavisi i uspešnost rešavanja problema,
što dovodi u pitanje opstanak organizacije.
l PROBLEM BROJ 3: RAZLOGE NASTAJANJA ODREĐENIH
PROBLEMA MENADŽERI ČESTO NALAZE U
DRUGIMA, A RETKO ILI NIKAKO U SEBI
SAMIMA.
Navedeni problem je svoj uspon posebno doživeo u me-
nadžerskoj praksi zemalja realsocijalizma. Nekompetentni
menadžeri su razloge svoje neuspešnosti najčešće nalazili u
objektivnim faktorima i time pravdali sopstvenu nespo-
sobnost.
Za svoju neuspešnost mnogi direktori iz bivše Jugoslavije
okrivljivali su dogovornu ekonomiju. Nakon njene elimina-
cije, razloge su tražili u okruženju i nerazumevanju sveta.
Uvođenjem ekonomskih sankcija, neefikasno funkcionisanje
pojedinih organizacija obrazlagano je ovom činjenicom.
Nakon suspenzije sankcija, mnogi menadžeri isticali su da se
moraju priviknuti na život bez sankcija i da za to treba
određeni vremenski period.
Po svemu sudeći, uvek će se tražiti novi razlozi i formule
neuspešnosti. Može se tvrditi da razloge nijednog problema
amaterski direktori neće naći u sopstvenom biću i nespo-
sobnostima.

143
l PROBLEM BROJ 4: NESISTEMATIČNOST U REŠAVANJU PROBLE-
MA.
Nesistematičnost, odnosno kampanjski način rešavanja prob-
lema je veliki problem u menadžerskom radu. Problemi se
rešavaju s vremena na vreme, stihijski, neorganizovano i od
slučaja do slučaja. Stihija u rešavanju problema dovodi do
toga da se problemi rešavaju parcijalno i površno. U njima se
najčešće ne otklanjaju uzroci, već posledice. Mora se imati u
vidu činjenica da se nijedan problem ne može rešiti ukoliko se
ne eliminiše uzrok njegovog nastanka.
Zbog nesistematičnosti u rešavanju problema, srpski me-
nadžment za svoj rezultat ima neefikasnu privredu.
l PROBLEM BROJ 5: MENADŽER NEMA VREMENA ZA REŠAVANJE
PROBLEMA.
Vreme je osnovni resurs u menadžmentu, koji se ne može
produžiti ili nadoknaditi. Iako je rešavanje menadžerskih
problema osnovni zadatak menadžmenta, upravljačka struk-
tura kao razlog za nerešavanje problema često ističe
nedostatak vremena.
Praksa pokazuje apsurdnost navedenog problema. Pri tome se
postavlja pitanje kako je moguće da menadžeri imaju isuviše
mnogo vremena da donose brojne loše odluke, a nemaju
dovoljno vremena da donesu manji broj dobrih odluka, kojima
se otklanjaju određeni poremećaji.
Razloge takvom stanju treba tražiti u nesposobnosti me-
nadžera i njihovoj nekompetentnosti, pa i u neodgovornosti u
obavljanju menadžerske funkcije.
l PROBLEM BROJ 6: MENADŽERI NISU ISTRAJNI U REŠAVANJU
PROBLEMA. ONI NAJČEŠĆE STANU PRE
NEGO ŠTO SU I POČELI DA REŠAVAJU
PROBLEM.
Malodušnost, odnosno odsustvo upornosti je veliki nedostatak
ljudi u bilo kom starosnom dobu na bilo kojoj funkciji. Ona u
menadžmentu dobija na značaju jer se višestruko odražava na
ostale elemente menadžmenta. Malodušni menadžeri su po
pravilu neuspešni.

144
 Najveći broj uspešnih menadžera odlikuje se istrajnošću,
odnosno upornošću u radu i delovanju. Primeri velikih
svetskih menadžera potvrđuju da su oni uspeli zahvaljujući
upornom radu, a manje talentu.
Pri tome se mora imati u vidu činjenica da talentovanost i
upornost u radu često ne ide “ruku pod ruku”. Talentovani
često nisu istrajni, a uporni često nisu talentovani.
Menadžeri često odustaju od posla u najtežim fazama, kada su
na dohvatu rešavanja određenih problema. Umesto da ulože
još malo napora u savladanje određene prepreke oni odustaju i
time uništavaju sav prethodni trud. Mora se imati u vidu
činjenica da “poneka mala muka donosi veliku korist”.
l PROBLEM BROJ 7: STRAH JE VELIKI PROBLEM U REŠAVANJU
MENADŽERSKIH PROBLEMA.
Veliki broj menadžera nema hrabrosti da pristupi rešavanju
određenih problema. Oni radije statiraju, čuvaju sopstveni mir
i, iz straha, ne ulaze u bitku za eliminaciju određenog proble-
ma.
Menadžeri moraju savladati sopstveni strah i svojim
potčinjenima permanentno ulivati optimizam govoreći im da
se problemi moraju rešavati i da se njihovim rešavanjem
ostvaruju određeni rezultati za koje se treba “žrtvovati”.
Menadžeri moraju shvatiti da sreća prati hrabre i da je strah
nešto što ne sme egzistirati ni u upravljačkoj ni u izvršnoj
strukturi organizacije.
l PROBLEM BROJ 8: PROBLEM SE MORA ODVOJITI OD LjUDI.
Iako je najveći broj problema vezan za ljude, problem i želja
za njihovim rešavanjem mora se odvojiti od ljudi.
Ukazivanje na činjenicu da problem kod nekog organizacio-
nog dela postoji nije direktan atak na subjekte, odnosno ljude
koji obavljaju određeni posao.
Navedeno pravilo je uslov za uspešno rešavanje problema.
Praksa pokazuje da se u netržišnim uslovima svako ukazi-
vanje na postojanje problema pokušava protumačiti kao
neprincipijelni napadi na ličnost pojedinca, traženje razloga za
takvim postupcima itd.

145
 Menadžeri moraju pronaći odgovarajući način ukazivanja na
probleme. Praksa pokazuje da se najveći efekti ostvaruju kada
menadžer ukazuje na problem u prijatnoj atmosferi i na
prijateljski način.
Najveća greška koju menadžeri mogu da naprave pri
ukazivanju na problem je ako ga iznesu u trenutku kada je
problem zaista i nastao. Tada su i menadžeri i izvršioci napeti,
“usijanih glava”, sa mogućnostima nekontrolisanog delovanja
i menadžera i izvršioca, što negativno utiče na dalje
poslovanje.
l PROBLEM BROJ 9: MENADŽER MORA NEKOLIKO PUTA PROVERI-
TI DA LI JE PROBLEM DOBRO DEFINISAN.
Navedeno pravilo je praktične prirode. Pre rešavanja
problema, ali i u toku njega stalno se mora proveravati da li je
problem pravilno shvaćen, da li se razume njegov sadržaj i
njegova složenost. U suprotnom može se desiti da se rešava
pogrešan problem ili, što je još gore, da se daje ispravan
odgovor na pogrešno pitanje.
l PROBLEM BROJ 10: MENADŽERI MORAJU ZNATI DA NEMA TAKO
RAZORNOG PROBLEMA KOJI NE MOŽE BITI
PRAĆEN USPONOM, NITI IMA TAKVIH USPONA
KOJI NE MOGU BITI PRAĆENI KRAHOM.
Ova spoznaja je život kompanije. U menadžmentu ništa nije
pravolinijsko, a ako bi i bilo predstavljalo bi “hodanje u
prazno”.
Menadžeri moraju znati da posle svakog pada može nastati
uspon koji prevazilazi mnoga očekivanja; na primer: problem
konkretnih nesposobnosti može biti značajan razlog za to da
menadžment uđe u promene tehničko-tehnološke ili proizvodne
orijentacije preduzeća sa značajnim usponom.

l PROBLEM BROJ 11: MENADŽERI SE ČESTO NALAZE U DILEMI:

KADA PRISTUPITI REŠAVANJU NEKOG
PROBLEMA.

146
 Brzina u rešavanju problema je bitna kako za sprečavanje
njegovog širenja, tako i za uvođenje novih elemenata koje
poboljšavaju kvalitet rada.
Menadžeri moraju da imaju odgovarajuće i pouzdane
informacije na osnovu kojih bi pristupili rešavanju nekog
problema. U slučaju da menadžer ne raspolaže dovoljnim ili
pouzdanim informacijama, dilema da li pristupiti rešavanju
problema rešava se odgovorom na dodatno pitanje:
“Koje su to i koliko su pouzdane informacije koje očekuje-
mo?”
Ukoliko se dođe do zaključka da bi obezbeđenje dodatnih
informacija bilo neracionalno ili da bi se mogle očekivati
nepouzdane informacije, problem treba rešavati pomoću
postojećim informacionog depoa.
l PROBLEM BROJ 12: MENADŽERI ČESTO PADAJU U DEPRESIJU
KADA UTVRDE KOLIKO SU PROBLEMI VELIKI
I KOLIKO ORGANIZACIJA ZAOSTAJE ZA DRU-
GIM KOMPANIJAMA.
Ovo pravilo važi za one koji su zakasnili. Veliko zakašnjenje
ne mora uvek biti katastrofalno za neku kompaniju, kao što i
druga zakašnjenja nisu uvek negativna.
Zamislimo čoveka koji je zakasnio na avion koji se sat
vremena nakon poletanja srušio. Njegovo kašnjenje bilo je
dobro, jer je zahvaljujući njemu izbegao smrt.
Iz navedenog može se zaključiti da oni koji su zakasnili ne
moraju večito nositi “fenjer”. Vendell Berr postavio je tvrdnju:
Isplati se zakasniti i; obrazložio ju je sledećim stavom:
“Oni koji kasnije stižu brže se razvijaju. Možda se oni brže
razvijaju od svojih prethodnika. Oni kupuju najsavremenije
mašine i opremu, sele se u profitabilne grane.”
Navedena tvrdnja može se svakodnevno proveravati. Na
primeru seoskog domaćinstva, mezoekonomskog sistema,
nacionalnih država itd.
Time se dokazuje da pesimizmu nema mesta u menadžmentu i
da za rešavanje problema nije nikad kasno. To su potvrdila i
velika imena svetskog biznisa.

147
 l PROBLEM BROJ 13: MENADŽERI SE ČESTO NALAZE PRED DILE-
MOM DA LI PRVO TREBA REŠAVATI PROSTIJE
ILI SLOŽENIJE PROBLEME.
Teorijski aspekt ovog problema polazi od indukcije u
rešavanju problema. Probleme treba rešavati postupno: od
pojedinačnog ka opštem i od prostijeg ka složenijem.
Iskustva pokazuju da rešavanje prvo složenih pa prostijih
problema ima veći stepen efikasnosti i zadovoljstva. Ovo se
naročito odnosi na probleme koji čine jednu celinu.
Menadžeri prvo treba da rešavaju složene probleme i da to
čine u onom delu radnog dana kada bioritam dostiže svoj
najveći uspon (jutarnji časovi).
Okončavanjem najsloženijih problema stvaramo prijatnu
atmosferu za preostali deo radnog dana. U obrnutoj situaciji
upropastili bi smo sebi radni dan, očekujući da pristupimo
rešavanju neprijatnog ili složenog problema.
Menadžment ima i druga pravila u dijagnosticiranju i
rešavanju problema. Najbitnije je da menadžerski tim shvati
da je u kompaniji zbog problema. Da ne postoji odstupanje
funkcionisanja organizacije od njene projektovane zamisli,
menadžeri ne bi ni bili u organizaciji.

1. 6. Rezime
Menadžerski problemi su rezultat kretanja materije, odnosno
promena koje nastaju iz tog kretanja. Da ne postoji kretanje materije, ne
bi postojale promene, a onda ni problemi. Nepostojanje problema dovodi
u pitanje opstanak živih bića, ali i svega što postoji na svetu. Iz
navedenog proizilazi da su problemi sastavni deo života i da čovek bez
problema i njihovog rešavanja ne bi mogao da opstane. Zbog toga se i
ističe: da nema problema, ne bi trebalo da bude ni menadžmenta.
Menadžment ima odlučujući uticaj u dijagnosticiranju, ali i
rešavanju problema. U rešavanju problema koriste se različiti načini, ali
je naučni pristup dao najbolje rezultate. On je najteži, ali i najefikasniji.
Menadžment mora znati da je rešavanje problema najsloženiji i
najnaporniji posao. Zbog toga, u rešavanju menadžerskih problema

148
postoje problemi. Menadžment može odustati od rešavanja problema, ali
se oni tada multiplikuju.

2. MENADŽERSKI METODI RADA

Menadžeri mogu imati različite metode u rešavanju problema,

što je i logično, jer se svaki cilj može ostvariti na više načina. To će
zavisiti od brojnih i relevantnih faktora: vrste delatnosti, složenosti
poslovanja, disperzije poslovnog sistema, stručnosti, iskustva i starosnog
doba, menadžera itd.
U najvećem broju svetskih korporacija Zapada primenjen je
tejloristički metod rada. Njegovu osnovu čine: normiran rad i plaćanje
po učinku, “šef misli za vas”, hijerarhijska nadređenost i podređe-
nost, stratumiranost organizacije, pravo jednih da naređuju i obave-
za drugih da te naloge izvršavaju itd.
U modernom menadžmentu tejlorističko-fajolistički pristup je
sve manje prisutan u praksi, zbog čega su se pojavili brojni i po pravilu
“mekši” metodi u menadžment procesu.
2. 1. Raznovrsnost metoda
Savremeni menadžment sve više napušta klasične metode u
radu i primat daje participativnom, odnosno kooperativom metodu rada.
Modaliteti načina rada su različiti i svode se na nekoliko sledećih:
a. Usmeravanje prema ciljevima
Tvorac ovog načina menadžerskog rada je P. Draker. Suština
usmeravanja prema ciljevima je u tome što nadređeni i podređeni putem
tzv. ,,preklopnih grupa” zajednički utvđuju strateške ciljeve koji
predstavljaju instrument upravljanja i koordinacije u organizaciji.
b. Rukovođenje prema rezultatima
U ovom metodu rada osnov za donošenje upravljačkih odluka
predstavlja tržište, preko svojih distributivnih, alokativnih i selektivnih
funkcija. Na tržištu se verifikuju rezultati zajedničkog rada kompanije.
Rezultat poslovanja (dobit, rast itd.) su osnovno merilo uspešnosti
menadžera. Ukoliko poslovni sistem nema efekta, znači da
menadžment nedovoljno čini i da metod rada nije efektivan, pa ga

149
treba preispitati i po mogućnosti promeniti ili izmeniti pojedine
elemente menadžment procesa.
v. Rukovođenje putem delegiranja.
Ovaj metod menadžerskog rada svodi se na precizno
određivanje nadležnosti i odgovornosti svakog menadžera u
organizaciji. Viši nivoi delegiraju ovlašćenja na niže nivoe, ovi na
sledeće nivoe i tako po hijerarhijskoj dubini cele organizacije.
U ovom metodu radu opisi radnih mesta sa organizacionim
priručnicima predstavljaju osnovne instrumente regulacije.
g. Rukovođenje na principu participacije.
Ovaj metod rada primenjuje se u korporacijama razvijenih
tržišnih zemalja sveta, pre svega u Švedskoj, Nemačkoj, Japanu,
zemljama azijskih tigrova itd. Akcenat se stavlja na učešće saradnika
u donošenju odluka, a naročito na donošenju interesnih, odnosno
odluka koje bitno utiču na život i rad zaposlenih. Menadžer je ovde
čovek informacije, koji traži stav grupe i nastoji da od izvršioca dobije
kvalitetne predloge za donošenje odluke.
d. Rukovođenje putem motivacije.
U ovom metodu rada menadžer treba da pronađe motiv,
odnosno stimulans koji će podsticati saradnike i zaposlene na postizanje
maksimalnih rezultata. Od posebnog je značaja i to da menadžer pronađe
izazovni zadatak kao motiv stimulacije.
đ. Rukovođenje prema pravilima odlučivanja.
U ovom metodu menadžer definiše programsku koncepciju
koja vodi ka ostvarenju definisanog cilja. Saradnici, ali i zaposleni
upoznaju se sa filozofijom ostvarenja ciljeva, a potom im se ostavlja
sloboda utvrđivanja načina njihovog ostvarenja.
Menadžer u ovom metodu rada mora da bude uporan i da
kod zaposlenih razvija upornost kao bitno svojstvo uspešnog biznisa. On
mora mnogo puta pokušati, uspeh će doći na kraju ili ga uopšte neće
biti.
U kompaniji se mora raditi ispočetka, onoliko puta koliko je
potrebno, i ostati hrabar posle svakog pada. Kada se navedena
sintagma dosledno sprovede u kompaniji, onda se, sa velikom
verovatnoćom, može očekivati ostvarenje postavljenih ciljeva.

150
 Od posebne važnosti je shvatanje da se nijedan od pomenutih
metoda ne primenjuje u čistom obliku, već se oni najčešće kombinuju.
Veliki broj modaliteta upravljanja zajedničkim radom doveo je do
njihovog grupisanja u skupine ili metode na osnovu sličnosti. Zbog toga
je teorija i praksa menadžmenta izdiferencirala na šest osnovnih metoda
rada:
• autokratski metod;
• demokratski metod;
• liberalni metod;
• timski metod rada;
• kolegijalni metod;
• lični (individualni) metod.
Svaki od navedenih metoda ima svoje karakteristike, dobre i
loše strane i primenu u određenim situacijama. Upoznavanje sa
specifičnostima svakog modaliteta moguće je u direktnoj analizi svakog
od njih ponaosob, što zahteva šire obrazloženje.

2. 2. Autokratski metod
Autokratski metod je metod u kojem je menadžer apsolutni
autokrata. Sva vlast je koncentrisana u vrhu hijerarhijske piramide i kod
jednog čoveka, što je neminovno izvorište za sukob interesa imaoca
vlasti i obespravljenih. Svi članovi organizacije moraju se pokoravati
autoritetu koji oličava vlast, a u slučaju da to ne učine, biće primenjene
sankcije.
Autokrata u menadžment procesima po pravilu primenjuje
prinudu. Modaliteti i intenziteti prinude su različiti, uključujući i fizičku
prisilu. Zahvaljujući navedenom, autokratske organizacije mogu biti
efikasne, ali ne efektivne.
U autokratskom metodu rada primenjuje se pravilo vertikalnog
povezivanja i usmeravanja pretpostavljenih i potčinjenih, dok horizontal-
nog povezivanja i usmeravanja nema; ono nije ni poželjno. U autokratiji
menadžer ima apsolutnu vlast i ne deli je sa bilo kim. On traži slepu
poslušnost i izvršavanje zadataka onako kako je naređeno. Ovde se
kažnjava čak i bolje izvršavanje zadataka. To je za autokratu prirodno, jer
on traži izvršavanje zadataka onako kako je naloženo. On posebnu pažnju

151
poklanja načinu izvršenja naređenja, dok ga efekat ne interesuje. Najbolje
ocenjuje one koji se slepo drže naredbi, bez obzira na to što one mogu da
proizvede čak i gubitke.
Autokrata sa saradnicima razgovara preko paragrafa i najčešće
pismenim putem. On jedini predstavlja subjekt; svi ostali su objekti u
kompaniji. On donosi samostalne odluke, ali i sam snosi odgovornost za
njihov kvalitet. S obzirom na to da autokrata najčešće ne deli vlast, nema
kome da odgovara, pa se o odgovornosti u pravom smislu reči i ne može
govoriti.
Autokratski menadžer ništa ne prepušta slučaju. On sa
saradnicima komunicira jednosmerno, dok u povratnom smeru teku
informacije o izvršenim nalozima. Upoređujući izvršeno i kako je
naloženo, autokrata izvodi zaključke o uspešnosti.
Autokratski menadžer odlučuje o tome:
• šta treba da se uradi;
• ko treba da uradi;
• kako treba da se uradi;
• kada treba da se uradi.
Autokrata nikome ne objašnjava zašto nešto treba uraditi tako
kako je naloženo. On direktno izdaje naloge i ne dozvoljava delegiranje
ovlašćenja na niže ili druge organe. Predloge saradnika ne samo da ne
prihvata već ih najčešće odbacuje i ocenjuje kao nekvalitetnim, a od ljudi
koji misle svojom glavom nastoji da se oslobodi.
Autokrata je sličan priči o velikom Kalidasi koji je u isto vreme
bio i veliki nitkov. Priča se da je jednom Kalidasa sedeo na grani drveta i
u isto vreme sekao granu na kojoj je sedeo. Jedan gospodin ga je upitao:
“Zašto sečeš tu granu, pašćeš.”
“Ne, ne, neću da padnem”, odgovorio je Kalidasa i nastavio da
seče granu. Na kraju je pao. Onda je prišao gospodinu i upitao ga:
“Kako si znao da ću pasti?”
Kalidasa je bio nitkov jer nije hteo da prihvati dobar savet, već
je nastavio da radi suprotno.
Pohvale, nagrade i sankcije su u isključivoj nadležnosti
autokrate. Pri tome on češće sankcioniše, jer time dokazuje svoju
apsolutnu moć. On je, pre svega starešina koji disciplinuje zaposlene.

152
 U autokratskom menadžmentu se dosledno primenjuje praksa
“tutorisanja” i ispiranja mozga. Tutorisanjem se propisuju ne samo ciljevi
već i način na koji se oni ostvaruju. Time se postiže stanje potpunog
otuđenja, odnosno depersonalizacije čoveka.
Čovek u autokratskom menadžmentu postaje “stroj”, odnosno
živo biće kome je zabranjeno da misli. Autokrata najčešće traži da
zaposleni dolaze na posao “bez glave” i da za vreme rada ne uključuju
mozak. Radnik nema šta da misli, već da radi ono što mu je naloženo.
Autokrata zaboravlja da je njegov prvenstveni cilj da kompaniji
obezbeđuje opstanak, rast i razvoj i da kompanija ne može biti predmet
zadovoljenja njegove pohlepe za vlašću.
Autokratski menadžer najčešće se bavi svim i svačim. On nije u
stanju da odvoji glavne i sporedne ciljeve i zadatke pa se bavi detaljima i
sitnicama. Često veću pažnju posvećuje sitnim i trivijalnim nego
strateškim pitanjima organizacije.
Autokratski metod rada ne šteti samo ljudima, odnosno
kompaniji u kojoj se primenjuje. On ostavlja ozbiljne posledice i na
samog menadžera. Autokrata najčešće ostaje usamljen i odsečen od
kolektiva, zatvara se u svoje birokratske čaure i vremenom se stvara
birokratska organizacija koja prelazi u neke modele ili modalitete
diktature.
Precizni analitičari zabeležili su tužnu, ali istinitu priču jednog
generalnog menadžera:
Savlađivao sam prepreke od mladosti. Deca su porasla pored
mene, ali ih nisam osetio. Sada su samostalni i imaju svoje porodice,
zaposlenje itd. Ja sam sada generalni menadžer. Kada bi trebalo da bu-
dem najsretniji, ja sam tužan, jer sam ostao sam. Kako sam se penjao
stepenicama hijerarhije, sve sam više gubio prijatelje. Ja se nisam
promenio, ali osećam da me ljudi preziru i sve manje vole.
Ovaj primer pokazuje da put karijeriste i autokrate ka vlasti i
moći nije u isto vreme i put ka ljubavi i sreći. Te dve stvari često su u
suprotnosti, posebno kada se izabere nemoralan put do karijere.
Autokratska metoda se u menadžmentu vrlo retko primenjuje.
Ona najčešće i nije predviđena koncepcijom ili nije predviđen toliki nivo
autoritarnosti. To je najčešće osvojena apsolutistička vlast.
Modaliteti autokratske vladavine nalaze najpogodnije tlo u
društvenim sistemima koji funkcionišu na principima jednopartijske

153
vladavine. Oni imaju sve uslove da prerastu u diktaturu, odnosno u
diktatorske sisteme vladanja, kao najokrutniji modalitet autokratije.
Model autokratskog menadžmenta primenjen je u vojnim orga-
nizacijama, policijskim snagama, vatrogasnim organizacijama, rudnici-
ma, u monofaznim i stabilnim organizacijama, odnosno u sistemima gde
se volja svih često treba podrediti volji jednog čoveka.
Ovaj model se može primeniti u vanrednim okolnostima kao što
su zemljotresi, poplave, nesreće itd. – kada ne postoji mogućnost
konsultovanja, već kada se mora čuti jedan nalog koji svi moraju
poštovati.
Autokratski model efikasno funkcioniše zahvaljujući monopolu
informacija. On se može dugo održavati ukoliko se u birokratskim
organizacijama obezbeđuju privilegije za menadžment i rukovodstvo,
odnosno za njihove poltrone, i to, po pravilu, sve veće i sve raznovrsnije.
Pošto želja za vlašću nikada ne prestaje, odnosno autokrata ne
zna gde treba stati, to se vremenom povećavaju konflikti interesa ljudi u
strukturi birokratskih organizacija, što dovodi do revolucionarnih
promena, a time i do ukidanja birokratskih, a uvođenja drugih modaliteta
upravljanja i rukovođenja, koji su po pravilu demokratičniji.
Posebni modaliteti autokratskog rada menadžmenta su
oligarhijski i poliarhijski modeli.
Oligarhijski modeli su takvi metodi rada menadžmenta pri
kojima se vlast koncentriše kod manje grupe vlasnika ili njihovih
zastupnika, koji čine vrh hijerarhijske piramide. Ovaj model je posebno
primenjen u finansijskoj sferi, gde postoji finansijska oligarhija, koja
posredstvom svog kapitala vlada pojedinim sferama privrede i društva.
Poliarhijski model rada u menadžmentu ogleda se u tome što se
vlast raspoređuje na više ljudi koji upravljaju u ime i za račun većeg
broja učesnika, a u cilju ostvarenja postavljenih ciljeva. I ovi modeli
mogu biti različiti, pa se pojavljuju u akcionarskim društvima, zadružnim
organizacijama, partnerskim preduzećima itd.
Autokratski model rada u menadžmentu je bio dominantan u
prošlosti. U modernom menadžmentu on se, u svom izvornom obliku, ne
primenjuje ni u birokratskim organizacijama, kao što su vojne, policijske,
itd. To je i prirodno jer demokratski odnosi i odnosi međusobnog
uvažavanja i poštovanja sve više žive i u tzv. apatičnim organizacijama,
jer je demokratija postala ili sve više postaje primarna ljudska potreba.

154
 2. 3. Demokratski metod
Demokratski metod u menadžment radu podrazumeva
uvažavanje svakog pojedinca u organizaciji. On polazi od toga da svaki
pojedinac u organizaciji treba da učestvuje u donošenju različitih
upravljačkih odluka, a ne samo u njihovom izvršavanju. Uključivanje
pojedinaca u upravljački proces je jedan od načina pridobijanja ljudi
kako bi u proces rada uključili svoju kinetičku i kreativnu energiju i
nastojali da se taj proces izvede na što efikasniji i efektivniji način.
Demokratska metoda, znači, polazi od pridobijanja ljudi: kroz
ostvarenje svojih ličnih interesa, oni ostvaruju i interese organizacije kao
celine. Dakle, ovde se shvata da je ono što je korisno za pojedinca
korisno i za organizaciju. Ako pojedinac neki posao uradi uspešnije, on
će, pre svega, imati od toga koristi, a povećani efekat svih zaposlenih
povećava i produktivnost, odnosno uspešnost kompanije kao celine.
Time se odstranjuju i sukobi interesa ljudi u kompaniji, što je i primarni
zadatak demokratskog modela rada.
Demokratski metod rada menadžera je najefikasniji i
najefektivniji jer koristi kolektivnu pamet da bi se donela, ali i
realizovala odluka. To je i prirodno, jer je obavljanje zajedničkog rada
daleko efektivnije ukoliko se obavlja bez sukoba interesa između
učesnika u zajedničkom radu, ali i u uslovima u kojima svi zaposleni
imaju isti status.
Međutim, demokratski metod rada je u isto vreme i najteži način
pomoću kojeg menadžment ostvaruje ciljeve.
U demokratskom metodu rada ne postavlja se pitanje postojanja
vlasti i moći, već se postavlja pitanje kvantuma i načina na koji menadžer
koristi tu vlast i moć. To znači da i u demokratskom metodu
upravljanja postoji prinuda, odnosno ograničenje slobode ponašanja
svakog člana organizacije. U protivnom, organizacija bi funkcionisala
po principima apsolutnih sloboda, a to neminovno dovodi do anarhije,
odnosno entropije, sa tendencijom da pređe u haos.
Demokratski menadžer ne vodi kompaniju sam i po svom
nahođenju. On se savetuje sa članovima o bitnim pitanjima života i rada
kolektiva. Demokratski menadžer nije samo naredbodavac, već prvi
među jednakim. On traži, ali i pruža pomoć i daje sugestije od saradnika
ili članova kolektiva.
155
 Demokrata nastoji da ideje i predloge saradnika primi, ali i
podstiče saradnike na davanje predloga. Do donošenja odluke članovi
grupe imaju demokratiju u predlaganju, ali kada se odluka donese, ona se
mora realizovati. To je i prirodno, jer oni koji realizuju odluku najčešće je
shvataju kao svoju, s obzirom na to da su u istoj i sami učestvovali.
Demokratski menadžer posebnu pažnju posvećuje prikupljanju
predloga za inovacione procese, ne samo u proizvodnji već i u
menadžmentu, organizaciji itd.
Pri postavljanju funkcionalnih i drugih rukovodilaca demokrata
se konsultuje sa članovima grupe, a svoj opstanak na mestu generalnog
menadžera proverava kod svojih saradnika i kolektiva kojim upravlja.
Ukoliko grupa ne prihvata potencijalnog menadžera, demo-
kratski orijentisan generalni menadžer će poštovati stav grupe i neće
raditi protiv njene volje.
Isti status članova u kompaniji rezultat je demokratskog metoda
rada menadžmenta. Članovi grupe mogu komunicirati međusobno, a
menadžer podstiče horizontalne linije komuniciranja i saradnje.
Demokratski menadžment je teži metod rada od bilo kog drugog
metoda, jer se prisila, strah i pretnja zamenjuju mišljenjima, predlozima
stavovima. Menadžer se stavlja u delikatne situacije: između mnoštva predloga
mora da izabere rešenje koje najviše odgovara pojedincima i kompaniji.
Dobre strane ove metode menadžerskog rada su u poverenju
između članova grupe, dobrim međuljudskim odnosima i spremnosti
članova na dosledno izvršavanje donetih odluka.
Loše strane demokratskog menadžmenta su:
• gubi se dosta vremena na razmatranje pojedinih pitanja,
mada je i to relativno, jer je bolje izgubiti više vremena u
donošenju nego u sprovođenju odluka. Više vremena prove-
deno na pripremama, po pravilu skraćuje vreme izvršenja, a time
i ukupno vreme, čime se, zapravo, ostvaruje veći efekat.
• nepodesan je za hitne i vanredne poslove koje treba opera-
tivno okončati u što kraćem vremenu i gde bi traženje
saglasnosti svih izazvalo veće štete.
U teoriji i praksi menadžmenta razvijena su dva osnovna oblika
demokratskog načina upravljanja: neposrednim putem ili direktnim
učešćem svih članova u upravljačkim procesima i njihovoj realizaciji (ovaj

156
oblik se smatra najdemokratičnijim oblikom upravljanja), posredni način
upravljanja, odnosno putem posrednika članova organizacije u menadžment
procesima (ovaj oblik je manje demokratičniji od prethodnog).
Budućnost menadžerskog rada pripašće demokratskom
menadžmentu, jer će u budućoj organizaciji biti sve manje prinude, a sve
više demokratije.
Demokratski orijentisan menadžer nastoji da svim delovima
u organizaciji da isti status. Favorizovanje jednih, a zapostavljanje drugih
delova je neprihvatljivo jer je organizacija lanac čija je snaga
uslovljena jačinom najslabije karike u njemu.

2. 4. Liberalna metoda
U teoriji i praksi su modelirani i takvi načini rada u kojima
dolazi do izražaja slobodoumno ponašanje članova organizacije. U
ovakvim metodama najpotpunije se realizuju pojedinci, njihovi interesi i
sposobnosti za obavljanje određenih radnih aktivnosti. Ovaj metod se
naziva liberalni metod.
Liberalni metod ili metod “slobodnih ruku” se neopravdano
izostavlja iz menadžerske teorije i prakse. Mnogi teoretičari su
oduševljeni demokratskim metodom, smatrajući ga najefikasnijim i
najefektivnijim.
Praksa menadžmenta, međutim, pokazuje da liberalni metod u
menadžmentu može biti, ako ne efikasniji, jednako efikasan kao i
demokratski metod menadžerskog rada.
U liberalnom metodu menadžer je, pre svega čovek informacije.
Njegov autoritet i aktivnost nisu posebno naglašene niti vidljive.
Menadžer daje zadatke i informacije saradnicima, prepuštajući im da
odaberu način i vreme njihovog izvršavanja.
Svaki član kompanije prima zadatke i stara se da se oni izvrše u
skladu sa tehničko-tehnološkom postavkom u kompaniji.
Odnos između menadžera i izvršioca je prijateljski, slobodan i
više neformalan nego formalan, više orijentisan na ispomaganje nego na
pokazivanje kvantuma vlasti i moći od strane menadžera.
Analiza pokazuje da je liberalni metod prihvaćen od izvršioca,
ali analitičari teorije i prakse menadžmenta konstatuju da je za
njegovu primenu neophodno stvarati određenu organizacionu kultu-
ru i ponašanje. To znači da je nizak nivo radne kulture nepodesan za
157
liberalno upravljanje organizacijama, jer je u prirodi čoveka da ide
linijom manjeg otpora i da slobodu često zloupotrebljava.
Zato, menadžment koji želi da primeni liberalni metod rada,
mora raditi na izgradnji kolektiva.
Članovi kolektiva moraju biti obučeni da rade u liberalnoj
organizaciji, a menadžer mora stvoriti homogen tim ljudi koji se
međusobno poznaje i koje on dobro poznaje.
Razvoj liberalnog menadžmenta uslovio je usmeravanje u dva
osnovna pravca.
Jedan od njih je usmeravanje koje maksimalno omogućava
slobodu ponašanja ljudi u funkcionisanju organizacije, pri čemu se
postavljaju granice koje se moraju poštovati. Ovaj model je pre svega
razvijen u intelektualnim organizacijama ili delovima u kojima se
razvijaju inovacije, novi proizvod itd.
Drugi pravac je razvijanje anarhističkih organizacija u različitim
modalitetima. Za sve njih je karakteristično da je autoritet vođe ili mena-
džera sveden na najmanju meru i da u njima manje-više postoji anarhija.
Razlozi takvih organizacija nalaze se u nastojanju da se postigne potpuna
sloboda ljudi u delovanju, odnosno stvaranje apsolutno slobodne ličnosti.
Najradikalniji zahtev za navedeno je u nastanku pokreta za uspostavljanje
društva bez klasa i vlasti, u kojem prestaju da deluju zakoni i autoritet. O
apsurdnosti ovog pravca ne treba govoriti, jer i prirodni pa, shodno tome, i
društveni poredak ne mogu funkcionisati po principima apsolutnih
sloboda. Ukoliko bi to i bilo uspostavljeno, nastao bi apsolutni haos. Zbog
toga se i uspostavljaju određena ograničenja u ljudskom ponašanju i radu.

2. 5. Timski metod
O timskom radu je napisano dosta knjiga, članaka, a obavljena
su i određena istraživanja. On je u menadžment literaturi prikazan kao
najveća poslovna prilika i najveći izazov biznisa.
Uprkos svojoj važnosti, timski rad je veoma slabo shvaćen. Sve
dok taj fenomen ne budemo bolje opisivali, on će ostati misterija. Dok ne
budemo imali teoriju događaja pri timskom radu, bićemo nesposobni da
razdvojimo grupnu inteligenciju od timskog razmišljanja, kada
individualci podlegnu pritisku grupe zbog skladnosti. Dokle god se ne
pojavi unutrašnja potreba za formiranjem timova i timskim radom,
njihova pojava će ostati produkt slučajnosti i nešto što je nametnuto sa

158
strane. Zbog ovoga, savlađivanje problema putem timova biće kritičan
korak pri izgradnji uspešnih organizacija.
Problem timskog rada je i u disparitetu između teorije i prakse.
Na ovu činjenicu ukazuje i jedan od najpoznatijih teoretičara me-
nadžmenta – P. Drucker. On konstatuje: “Neprekidno pričamo o
timovima, a svaka studija dovodi do zaključka da je za posao top
menadžmenta zaista neophodan tim. Pa ipak, mi danas praktikujemo, i to
ne samo u američkoj industriji, najekstremniji mogući kult ličnosti
generalnog direktora kao supermena.”
Timski rad se neretko zapostavlja, čak i u korporacijama razvije-
nih zemalja. Kada se timski rad uspostavi, zasluge pre treba tražiti u
liderstvu top menadžmenta, nego u tome što se u timskom radu vidi spa-
sonosno rešenje korporacijskog menadžmenta. Razlozi ovakvog stanja su
brojni, ali osnovne, ipak, treba tražiti u još uvek velikom prisustvu
klasičnog i tradicionalnog načina upravljanja organizacijom. Poslovni
svet je još uvek u zabludi, shvatajući da je individualistički način
upravljanja efikasniji i da snaga organizacije leži u individualističkom i
genijalnom pojedincu koji planira, organizuje, vodi i motiviše. Umesto
što se priča o genijalnom pojedincu, potrebno je da govorimo o genijal-
nom timu koji ima kompetentnost u svim delovima procesa poslovanja.
Tome treba dodati i nedovoljnu spremnost sadašnjih menadžera
da rade u timu, kao i nedovoljno poznavanje prednosti timskog rada u
odnosu na individualni rad ili upravljanje. Nemali broj teoretičara i
praktičara smatra da je timski rad primeniv po dubini korporacije ili u
međufunkcionalnim oblastima, ali da je neprimenjiv u menadžmentu,
koji, po prirodi stvari, zahteva individualna ovlašćenja i odgovornost za
upravljanje kompanijama. To uverenje je dobrim delom izraženo kroz
stavove jednog švajcarskog menadžera, koji je konstatovao: “Tim sa
vrhom da, tim u vrhu ne.”
Fenomen timskog rada treba detaljnije analizirati.
2. 5. 1. Šta je timski rad?
Tim nije slučajno izabrana grupa pojedinaca iz različitih oblasti
rada. To je grupa ljudi koji rade zajedno radi postizanja ciljeva koji se
pred njima postave. Članovi tima mogu predstavljati celu organizaciju ili
mogu biti birani iz različitih oblasti poslovnog sistema, s tim da imaju
različito obrazovanje, stručne sposobnosti i znanje. Veliki tim može se

159
podeliti na podtimove. Svaki član tima odgovoran je za uspeh celog tima
i izvršenje specifičnog zadatka.
Tim može biti sastavljen od dva čoveka ili od 20 do 30 ljudi, a
ujedinjuje ih zajednički cilj, bilo da je u pitanju proizvodnja, prodaja,
marketing razvoj, investicije ili neki drugih segment rada iz delatnosti i
aktivnosti grupe kojoj pripadaju.
Frank definiše tim kao kolektivni napor u postizanju zajedničkih
ciljeva. Timski rad je zajedničko rešavanje nekog složenog problema. U
njemu učestvuje više stručnjaka istih ili različitih specijalnosti.
Razlog formiranja tima je zajednički rad na nekom problemu, s
obzirom na to da je zajednički, odnosno timski rad efikasniji od
pojedinačnih radova. Zbog toga je spas potrebno tražiti u timskom radu i
učenju kako zajednički raditi.
U timskom radu reč je o otvorenoj seriji dvosmerne saradnje i
višestrukog ponavljanja. Jednom prilikom je Fren Engoran, stariji partner
zadužen za intelektualnu svojinu u kompaniji “Price Waterhause
Consulting”, rekao: “Kompleksni, unakrsno-funkcionalni poslovni
problemi zahtevaju set raznovrsnih stručnjaka. Neophodan je timski rad.”
Zadatak svakog pojedinca u timskom radu je da doprinese
dobrom utisku tima, a ne da se trudi da šef shvati koliki je pojedinačni
doprinos u ukupnom radu tima. Šef se može prevariti, ali kolege
procenjuju samo suštinu.

2. 5. 2. Tipologija timova
Teorija i poslovna praksa su u poslednjih 15–20 godina razvile
čitav niz različitih oblika i vrsta timova. Postoje brojni načini po kojima
se razvrstavaju timovi (u zavisnosti od autora). Ignorišući njihova
različita mišljenja, dobija se opšteprihvaćena podela timova.
Da bi se razumela suština tipologije, potrebno je poznavati
divergenciju i konvergenciju kao osnove timskog rada.
Konvergencija. Da bi uspeli, Japanci i Amerikanci su pre
uspostavljanja bilo kakve saradnje morali da otkriju šta im je zajedničko
u pogledima. Tako se sigurnost zaposlenja, koja se doslovno primenjuje
u Japanu, dopala i Amerikancima. Takođe, Toyotin stil zajedničkog
odlučivanja brzo je prihvaćen od strane američkog menadžmenta i
sindikata. Samodisciplina koju su Japanci doneli u američke kompanije
prihvaćena je kao nešto progresivno i napredno. Veliki menadžeri u
160
američkim kompanijama dive se japanskom pristupu analiziranju
problema. Japanci će potrošiti sate i sate, sedeće u nedogled stotinu puta
postavljajući pitanje “šta” i “zašto”. Međutim, što je još važnije, oni su
izuzetno sumnjičavi na brze odgovore, što govori o tome koliko su oni
temeljiti i analitički.
Divergencija. Pojedine nacionalne kulture su ustanovile da dele
neke fundamentalno važne stavove. Uspeli su da integrišu dve različite
kulture zahvaljujući nekim osnovnim konceptima: uzajamnom
poštovanju i poverenju. Ipak, između pojedinih kultura vidljiva je
značajna razlika; na primer: američki individualizam se često
sukobljavao sa japanskim ubeđenjima o zajedništvu.
Hayao Kanjai, jundžijski analitičar i profesor na Kyoto
univerzitetu, objašnjavao je osnove japanskog duha zajedništva.
“Japanska deca su”, rekao je, “uzdizana u skladu sa matrijarhatom,
principom koji je snažno ukorenjen u japanskom društvu. Ali, japanski
duh zajedništva ima dublje korene. Na istoku se smatramo povezanim sa
svima: životinjama, biljkama i ljudima. Ovaj sto nije drugačiji od vas i
mene. Govoreći 'ja', odvajamo se jedni od drugih. Tako ću umesto 'Ja te
volim', radije reći samo 'Volim'. To je dovoljno. Ne volimo da koristimo
'ja' i 'ti'. Često ako pitate Japance: 'šta ti misliš?', on će reći: 'Ne znam.'
Shodno navedenom, postoje brojni kriterijumi po kojima se
mogu razvrstavati timovi, u zavisnosti od autora i stanovišta sa kojeg
polaze u razmatranju ove problematike. Ignorišući njihova različita
mišljenja, za menadžment su posebno važne tri vrste timova, i to po
sledećim kriterijumima:
• prema poreklu članova tima;
• prema stručnoj specijalnosti članova tima;
• prema nivou formalnosti.
Pored navedenog i članovi tima se mogu tipizirati po različitim
kriterijumima, što daje različite karakteristike i mogućnosti timova.
Praksa pokazuje da se u rešavanju složenih problema često
angažuju različite vrste timova. Primera radi, tim može biti sastavljen od
članova iz okruženja i iz poslovnog sistema, ali može biti i povremen ili
stalan, odnosno formalan ili neformalan. To multiplikuje upravljanje
timskim radom i zahteva ne samo profesionalne vođe za upravljanje
timovima već i profesionalce kada su u pitanju članovi timova.

161
 a) Tipologija timova prema poreklu članova tima
Tim se može formirati od članova iz poslovnog sistema, iz
okruženja i mešovito. Shodno navedenom, timovi se po ovom kriterijumu
mogu podeliti na: interne, eksterne i mešovite. Svaki od njih ima svojih
specifičnosti, ali i svojih dobrih, odnosno loših strana.
Interni timovi
Interni timovi sastavljeni su od članova iz poslovnog sistema,
čiji je zadatak da prouče ili reše neki problem, odnosno predlože
linijskom ili funkcionalnom menadžeru rešenje određenog problema.
Kada se problem reši, članovi tima se vraćaju u svoje organizacione
delove.
Dobra strana ovih timova je u tome što članovi tima dobro
poznaju situaciju i ljude u poslovnom sistemu, pa mogu dati kvalitetnije
predloge za rešavanje određenog problema. Oni se brže konstituišu, brže
uspostavljaju međusobne kontakte i troše manje vremena u izvršavanju
zadataka zbog kojih su i formirani.
Negativna strana internih timova je u subjektivnostima i prak-
ticizmu. Praksa pokazuje da pri davanju konačnih predloga ili rešenja
članovi tima polaze od subjektivnih ocena, nastojeći da sačuvaju lične
interese ili interese pojedinaca, odnosno pojedinih delova poslovnog
sistema, zapostavljajući interese celine.
Pored navedenog, interni timovi imaju problema i sa
prakticizmom. Članovi timova obično dugo žive sa problemima, sažive
se sa istima i zbog dugogodišnje prakse često ne žele promene ili,
ukoliko do njih mora doći, opšte je nastojanje da one budu što manje i
kozmetičkog karaktera, a da suština ostane ista. Ovo je, svakako, jedan
od velikih slabosti timskog rada, što nameće potrebu za tim da
menadžment poslovnih sistema u timove imenuje ljude koji su spremni
na promene i koji će se stvarno angažovati u njihovoj operacionalizaciji.
Interni timovi su dominirali u zemljama realsocijalizma. Ovde
se polazilo od stava da se problemi trebaju zadržati unutar poslovnog
sistema i da je neprihvatljivo da se o lošim pojavama i stanju upoznaju
pojedinci izvan organizacije. Uvođenje internih timova pravdalo se i
njihovom produktivnošću, polazeći od toga da eksternim članovima treba
mnogo vremena za upoznavanje sa problemima.
Eksterni timovi

162
 Eksterni timovi sastavljeni su od članova izvan poslovnog
sistema. Oni mogu poticati iz različitih institucija: fakulteta, instituta,
drugih poslovnih sistema, agencija, vladinih organizacija i institucija.
Oni, takođe, mogu biti angažovani u različitim statusima: po ugovoru o
delu, na određeno vreme, kao honorarni radnici ili putem angažovanja
pojedinih institucija po ugovoru o pružanju usluga.
Dobra strana eksternih timova je u objektivnosti. Članovi tima
dolaze iz okruženja, nisu opterećeni unutrašnjim problemima
organizacije, niti ljudstvom, pa su u stanju da daju kvalitetna i objektivna
rešenja za rešavanje određenih problema.
Eksterni timovi često se više cene od internih. Menadžeri koji
formiraju timove, često nemaju dovoljno poverenja u članove koji potiču
iz organizacija što zbog sujete, što zbog poznavanja individua, koliko
znaju i koliko vrede. Menadžment često prihvata stav eksternih timova,
iako je isti predlog godinama dolazio iz unutrašnjih struktura, koje je
direktor godinama odbijao.
Eksperti sa strane su u stanju da, putem uopštavanja iskustava iz
drugih organizacija, prenesu najbolja rešenja u organizacije za koje
obavljaju poslove. Njihova uspešnost je u velikoj meri uslovljena
spremnošću menadžmenta poslovnog sistema da prihvati predloge tima
za rešavanje određenog problema. Praksa pokazuje da se prilikom
angažovanja timova sa strane preciziraju prava i obaveze naručioca
usluge i davaoca usluge, odnosno timova. Ukoliko menadžment nije
spreman na sprovođenje određenih predloga, od rada se odustaje.
Top menadžment često ima negativan stav prema ekspertima sa
strane, pri čemu se navodi da su oni neupućeni u probleme poslovnog
sistema, da su nezainteresovani za efikasno rešavanje problema i da su
njihovi predlozi najčešće neodgovarajući za konkretni poslovni sistem.
Mešoviti timovi sastavljeni su od članova iz poslovnog sistema i
iz okruženja. Oni su, izgleda, najbolje rešenje, jer na najbolji način elimini-
šu loše strane internih i eksternih timova, a pojačavaju njihove dobre stra-
ne. Zato se oni uglavnom primenjuju u velikim poslovnim sistemima.
Kombinovani timovi
Kombinovani timovi formiraju se od članova iz poslovnog
sistema i eksperata iz okruženja. U njima mogu postojati različiti odnosi
između internih i eksternih članova. U svakom slučaju, top menadžment,
koji i imenuje tim, mora imati procenu u kojim odnosima treba da budu

163
članovi iz okruženja. Praksa pokazuje da se bolji rezultati postižu ukoliko
se imenuje veći broj članova tima iz okruženja. Ovako sastavljeni timovi
imaju veću stvaralačku moć u odnosu na paritetne timove, koji se
uglavnom praktikuju.
Da li će se u rešavanju nekog problema angažovati interni,
eksterni ili mešoviti timovi, zavisi od brojnih faktora. Menadžeri moraju
da insistiraju na kompetentnosti pojedinaca koje imenuju. U kojoj meri se
top menadžer okruži sposobnim timovima, u toj meri će poslovni sistem i
biti uspešan. Zbog toga, vrhunski menadžeri najveći deo svog vremena
provode u odabiru ljudi kojima će biti okruženi.
b) Tipologija timova prema specijalnostima članova tima
Timovi se mogu razlikovati prema specijalnostima, odnosno
vrsti stručne spreme (tehnička, ekonomska, pravna, tehnološka itd.) koju
imaju pojedini članovi tima. S obzirom na taj kriterijum, timovi mogu
biti: jednoobrazni i raznovrsni.
Jednoobrazni timovi
Dugo su timovi formirani po principu jednoobraznosti.
Sastavljači timova nastojali su da u tim uključe ljude slične po raznim
osnovama (stručnoj specijalnosti, godinama starosti, istoj nacionalnoj,
kulturnoj, istorijskoj opredeljenosti ili drugim karakteristikama). Mnogi
su verovali i još uvek veruju da slični ljudi pružaju veći stepen harmonije
i da pozitivno utiču na uspešnost rešavanja problema. Jednoobraznost
razmišljanja i pristupa je smatrana pretpostavkom da tim može da
funkcioniše, odnosno obavi svoju misiju.
Precizne analize, međutim, pokazuju da je jednoobraznost, kao i
jednoobrazni timovi smrt za svaku organizaciju i za svaki rad. Taj
zaključak se nameće sam po sebi, jer i u prirodi ne postoji jednoobraz-
nost, a tamo gde bi eventualno i postojala bila bi opasna za opstanak
živih bića i univerzuma.
Iz navedenog se može zaključiti da je jednoobraznost velika
kočnica i opasnost u razvoju ljudske civilizacije, što je i prirodno jer,
kada svi razmišljaju na isti način, obavljaju poslove na istovetan način,
nema progresa, već u dužem vremenskom periodu nastaje stagnacija.
Jednoobraznost dovodi do uniformnosti, a ovo do totalitarizma, koja
negira različitost. U vezi s tim može se reći da, ukoliko u nekom sistemu,
odnosno timu ima više jednoobraznosti, tu ima manje kreativnosti i

164
inovativnosti, odnosno uspešnosti. Zato je za uspešnost timskog rada
neophodna raznovrsnost.
Raznovrsni timovi
Praksa pokazuje da je univerzalizam i uniformnost opasnost za
razvoj društva. Nasuprot tome, različitost obogaćuje svet i čini ga
srećnijim. Dok je upravljanje sa jednoobraznošću jednostavnije, dotle je
upravljanje sa raznolikostima složenije. Raznolikost se mora upoznati,
potom razvijati, kao što je drvetu potrebno da se zasadi, poliva, obrezuje i
štiti.
Ukoliko ljudi u timu imaju slične profile, oni se takmiče i
potiskuju jedan drugog, ali individue koje imaju komplementarne profile
unapređuju rad tima. Saznanje da je neko genijalac ima ograničenu
upotrebu ukoliko se ne shvati kontekst tima. Zreli timovi mogu postati
samorukovodeći ukoliko im se predoči njihova snaga i njihova slabost.
Utvrđeno je da je za uspešnost timova bitno da budu raznovrsni,
jer oni stvaraju kreativnu kompoziciju u realizovanju ideja i savlađivanju
prepreka. Timovi sastavljeni od pojedinaca koji imaju različitu
profesionalnu opredeljenost, životno iskustvo i kulturne osobenosti
(korporacijske, nacionalne i slične) daju bolje rezultate. Danas se deca
uče raznolikostima, a u kompanijama organizuju treninzi za poštovanje,
negovanje i unapređenja raznovrsnosti. Uspešne svetske kompanije – kao
što su Monsanto, Xerox, Mobil Oil, Du Pont, Simens, General Electrik –
imaju razvijene programe za učenje raznolikostima. Alex Trotman, bivši
šef Forda, za Sunday Business kaže: “Razmišljajte globalno. Budite
spremni da radite u nekoliko različitih zemalja. Nikada se ne treba
navikavati na to da radite na jednom mestu. Govorite više od jednog
jezika, a po mogućnosti engleski. Naviknite se na ideje intenzivnog
nadmetanja.”
Multidisciplinarni timovi se danas uvode u profitne i neprofitne
institucije; na primer: bolnice za intenzivnu negu na Floridi ili u
Melburnu u Australiji prihvatile su multidisciplinarne timove koji uklju-
čuju lekare, medicinske sestre, laboratorijske tehničare, radiologe,
farmaceute, tehničke eksperte. U timove se uključuju i pacijenti. Zahva-
ljujući multidisciplinarnim timovima, pacijenti se ne kreću od odeljenja
do odeljenja, nema beskonačnog čekanja, zavođenja u delovodnike itd.
Umesto toga, timovi imaju pribor i sredstva koja su im potrebna za
obezbeđenje potpune nege pacijenata. Uprkos početnim nesporazumima,

165
rezultati su bili dramatični. Smanjeni su operativni troškovi, povećana
propusna moć bolnica, povećano zadovoljstvo pacijenata, ali i osoblja
koje je bilo u timu.
Korporacije dvadeset prvog veka moraju da razmišljaju o
multidisciplinarnim timovima kao prirodnim načinu obavljanja poslova.
Ukoliko poslovni sistem nije načisto sa činjenicom da se problemi
najefikasnije mogu rešavati putem eksperata iz različitih funkcionalnih
i(li) hijerarhijskih nivoa, pred menadžmentom je ozbiljan problem.
Rešavanje navedenog problema zahteva stalan razvoj
menadžmenta i ukazuje na potrebu za raznolikostima i za
implementacijom ovog fenomena u kompanijama. To je moguće ostvariti
na različite načine, od kojih su najvažnija četiri:
• Stvaranje konsenzusa o potrebi za raznolikostima. Što je veći
konsenzus, to se lakše kreira sredina za raznolikost postupaka,
ideja i načina rada.
• Stvaranje društva i kompanija koje su spremne za promene.
• Svođenje etičkih i drugih osobenosti na najmanju meru,
odnosno stvaranje uslova u kojima kulturološko-sociološke
osobenosti neće izazivati tenzije i konflikte.
• Zaposleni moraju shvatiti nužnost življenja i rada sa razno-
likostima.
Sva četiri načina dugo su bila kompromitovana u demokratskim
društvima, ali se danas bez raznolikosti ne može živeti, a kamoli biti
uspešan.
c) Tipologija timova prema nivou formalnosti
Razlikovanje timova po ovom kriterijumu za svoju osnovu ima
nivo formalizacije funkcionisanja i rada pojedinih timova. S obzirom na
ovaj kriterijum, mogu se razlikovati dve vrste timova: formalni i
neformalni timovi.
Formalni timovi
Formalni tim je odeljenje ili odsek stvoren unutar priznate
strukture i ima obavezu da obavi određene zadatke, kako bi organizacija
mogla da ostvari svoje ciljeve. Formalni timovi mogu biti vertikalni,
horizontalni i timovi specijalne namene.

166
 Formiranje formalnih timova vrši se planski, od strane
menadžera, koji sam odabira članove tima, vođe i metode rada tima,
odnosno grupe. Za formalne timove svojstven je visok stepen angažmana
menadžmenta u koordinaciji, kontroli i definisanju aktivnosti koje taj tim
preduzima. Najčešće se sastoje od rukovodioca i izvršioca.
Najčešća vrsta formalnog tima je komandni tim, koji obuhvata
menadžera i sve radnike koji su odgovorni tom menadžeru. U
organizacijama koje žele da umanje značaj hijerarhije menadžere
komandnih timova nazivaju “trenerima”, a članove tima “saradnicima”.
Druga vrsta formalnih timova jeste komisija, odnosno odbor
koji, po pravilu, dugo traje i bavi se redovnim, uobičajenim problemima i
odlukama; na primer: u okviru univerziteta postoji komitet za studentska
pitanja i bavi se uobičajenim pitanjima koja se odnose na život studenata.
Dok se članovi komiteta menjaju, komitet ostaje.
Neki formalni timovi su privremeni. Mogu se nazvati radne
grupe ili projektni timovi. Ovi timovi se formiraju da bi rešili određeni
problem i obično se raspuštaju čim obave zadatak ili reše problem.
Neformalni timovi
Neformalni timovi nastaju kada se ljudi redovno sastaju i rade.
Ove grupe nastaju u okviru formalne organizacione strukture. članovi
neformalnih timova podređuju svoje pojedinačne potrebe potrebama tima
kao celine, razvijaju osećaj međusobne povezanosti i stremljenja nekom
zajedničkom cilju. Za uzvrat, dobijaju podršku i zaštitu tima.
Aktivnosti neformalnih timova mogu da podrže i interese
organizacije. Ženska grupa se, na primer, može sastati da bi razmatrala
različite akcije kojima bi se poboljšao položaj žena u organizaciji.

Neformalne grupe imaju četiri važne funkcije:

• Održavaju i jačaju norme (očekivana ponašanja) i vrednosti koje
su zajedničke za njene članove;
• Članovima grupe pružaju osećanje društvenog zadovoljstva,
status i odgovornost. U velikim poslovnim sistemima, u kojima
mnogi ljudi misle da ih njihovi poslodavci ne poznaju, nefor-
malne grupe omogućavaju zaposlenima da se šale i jedni drugi-
ma žale i da se druže van posla. Neformalne grupe zadovolja-
vaju ljudsku potrebu za prijateljstvom, podrškom i sigurnošću.

167
 • Neformalne grupe pomažu svojim članovima da komuniciraju.
Kroz neformalne kanale komunikacije članovi prikupljaju
informacije koje ih interesuju. Menadžeri često koriste
neformalne kanale da bi “nezvanično” preneli informacije.
• Neformalne grupe su korisne za rešavanje problema. Mogu
pomoći bolesnom ili umornom radniku, mogu uticati na
neproduktivne radnike.
Pored ove četiri funkcije, neformalne grupe mogu imati funkciju
referentne grupe, odnosno grupe s kojom se pojedinci identifikuju i
porede (imaju referentnu moć); na primer: za menadžere na srednjem
nivou menadžeri na višem nivou mogu biti referentna grupa. Ove grupe
imaju veliki uticaj na organizacioni život, jer ljudi teže da oponašaju
referentne grupe.

2. 5. 3. Metode timskog rada

U organizaciji timskog rada ispoljava se nekoliko načina
postavljanja radne strukture. Međusobna povezanost članova tima
uslovljena je načinom prijema, obrade i dostavljanja informacija; u
zavisnosti od toga radna struktura timova može se grupisati kao
zatvorena grupa, štafeta, grupna štafeta i njihova kombinacija.
a) Metode zatvorene grupe
Poznato je iz kibernetike da nema zatvorenih sistema, niti
zatvorenih grupa. Ovde se zatvorena grupa uslovno posmatra, pre
označavajući stalnu usmerenost članova tima nego njihovu zatvorenost.
Zatvorena grupa podrazumeva praksu dijaloga i diskusije između članova
tima, kao osnovnih načina sporazumevanja. U dijalogu postoji slobodan i
kreativan pretres složenih i retkih tema, pažljivo međusobno slušanje i
oslobađanje sopstvenih ograničenja i zabluda. Dijalog i diskusija se
relativno dopunjuju, pri čemu se ostvaruju značajni sinergetski efekti.
Timski rad, kao i individualni, zahteva praksu. To je ono što
najviše nedostaje timskom radu u savremenim korporacijama, a to je i
prirodno, jer “zamislimo pokušaj da se napravi velika predstava ili
simfonijski orkestar bez probe”. Zamislimo uspešan sportski tim koji nije
imao nijedan trening. Timovi najbolje uče kroz kontinuiranu smenu
vežbe i nastupa u rešavanju problema.

168
 Iako je iz kibernetike poznato da nema zatvorenih sistema pa,
shodno tome, ni zatvorenih grupa i da njihova zatvorenost predstavlja
opasnost za opstanak, metod zatvorene grupe ovde se uzima uslovno,
radi relativno jasnijeg prikazivanja njegove suštine. Metod zatvorene
grupe često se naziva i cirkularno usmereni timovi. Oni su cirkularno
povezani i otvoreni za saradnju i komunikaciju na jednom mestu i uz
učešće vođe tima. Dok kod metode rada po principu štafete tim povezuje
zajednički problem, u metodu zatvorene grupe postoji problem, ali i
članovi tima i vođa, koji preuzimaju živu i aktivnu ulogu u razmatranju
ideja i kreiranju novih ideja u međusobnim komunikacijama i odnosima.
U zatvorenoj grupi svaki član ima tačno definisanu dužnost
vezanu za konkretni zadatak koji treba da obavi. To nije stalno telo, već
tim sastavljen da izvrši određene analize ili da prati situaciju u
određenom području.
Grupa se sastavlja tako da svaki član može, dijalogom ili
uvidom u rad ostalih, dati određen doprinos. U metodu zatvorene grupe
svi aspekti problema koji se razmatra dostupni su svim članovima tima.
Za svakog člana tima otvoren je svaki aspekt problema, svako može
menjati svoje polazno stanovište, ali i kroz kritiku ili podršku drugih
predloga ili rešenja uticati na povoljnost krajnjeg rešenja nekog
problema. Svi članovi tima naizmenično i cirkularno rade na sve boljoj
organizovanosti sebe, članova pored sebe i vođe tima, kao što je prikazan
na sledećem grafikonu:

Osnovna karakteristika zatvorene grupe je cirkularna kontakt-

nost, odnosno neprestana otvorenost i prohodnost svih kanala međusobne
saradnje i povezanosti. Ovaj metod ne troši vreme i energiju na branjenju

169
sopstvenih mišljenja ili napadanju tuđih, jer se kroz feedback otklanjaju
nesporazumi i dileme. Dijalog je osnovni način rada, pa se isti pretvara u
svojevrsni “cirkalog”. Komunikacijski kanali moraju biti otvoreni u svim
smerovima, za sve članove tima. U metodu rada po principima zatvorene
grupe od svakog člana tima zahteva se prilagođavanje timu, odnosno
svaki član ima obavezu da se i sam prilagodi timu, odnosno timskom
načinu rada i razmišljanja. Tim se shvata kao celina, a ne kao zbir
pojedinih njegovih članova.
Metod rada po sistemu zatvorene grupe ima prednost jer je
veoma efikasan. Često se kroz slobodan i otvoreni razgovor i komuni-
kaciju oslobađa energija za rešavanje problema. Tim prestaje biti samo
mesto za rešavanje timskog zadatka već se pretvara u celovito timsko
druženje, koje se proširuje i izvan određenog problema. Time se elimi-
niše konfliktizacija i poboljšavaju međuljudski odnosi, koji predstavljaju
ključ za uspešnost funkcionisanja tima.
Metod zatvorene grupe je, ipak, skuplji u odnosu na druge
metode rada. No, i to je relativno. Sa stanovišta ekonomije moraju se
posmatrati ukupni troškovi, odnosno efekti koji se ostvare rešenjem
nekog problema. Ne smeju se posmatrati samo parcijalni troškovi koji se
odnose na tim već i to koliki su efekti ostvareni kroz brzinu i kvalitet
datog rešenja za eliminisanje nekog problema.
b) Metode štafete
U praksi timskog rada metoda štafete često se naziva i indivi-
dualno usmerena metoda timskog rada. Članovi tima ovde nisu među-
sobno povezani (na jednom mestu, u isto vreme), već su odvojeni i
samoorganizovani po pitanju mesta, vremena i načina razmatranja
problema, njegovog dijagnosticiranja i propisivanja određene terapije da
se bolest izleči, odnosno problem reši.
Ovde je postavka organizacije nešto drugačija, odnosno u
situacijama kada su rezultati rada vezani za lančani tok, zavisno od
prirode problema, kako je prikazano na sledećoj šemi:

170
 U metodu rada po sistemu štafete svaki učesnik radi deo svog
zadatka, izbegavajući dodirne tačke sa drugim članovima koji rade na
problemu. Svaki član tima oslanja se na sebe, svoja znanja i iskustvo,
radi u granicama svoje profesije i struke i ne zanimaju ga tuđi stavovi i
mišljenja. Nakon razmatranja dela problema i davanja mišljenja sa
stanovišta svoje struke, član tima omogućuje sledećem članu da da
sopstveno rešenje. Ovde, takođe, postoji stalna razmena informacija, a
rukovodilac tima je koordinator koji na kraju daje sopstvena rešenja u
okviru rešenja ostalih.
Ovakav tim se najčešće sastoji od specijalista za uska područja.
Timovi su nalik na “bunkere” iz kojih se napada, brani i pomirljivo
deluje. Između članova timova postoji “brisani prostor” na koji se ne
izlazi bez preke potrebe. Preciznije posmatrano, ovo i nije pravi tim, jer
nema timske povezanosti između članova tima, već samo povezanost
članova putem problema.
Rad po metodu grupne štafete zasniva se na podeli zadataka
prema područjima i prirodi problema. Saradnja među članovima je strogo
individuizirana, kruta, individualno dozirana i često obeležena
egoističkim motivima. U rešavanju problema svaki član misli samo na
svoj deo problema, a ne na celinu problema. On teži parcijalnom efektu,
koji često može da umanjuje efekat na nivou celine.
Dok u zatvorenoj grupi članovi tima služe timu, dotle u metodi
rada po štafeti članovi tima iskorišćavaju tim i pretvaraju ga u sopstveni
servis. U slučaju uspeha, pojedinci iskorišćavaju tim za dalje napre-
dovanje stepenicama hijerarhijske piramide, za potvrđivanje vlastitih
stavova.
To treba da bude skup poslova jednog procesa gde se posle
završenog rada jedne grupe nastavlja rad druge grupe. Predajom dela
završenog zadatka narednoj grupi vrše se dopune sve do konačnog
rešenja.
Sam rad organizuje se onako kako je planiran njegov tok, što
znači da se grupe ne ostavljaju da “čekaju”, ali postoji zavisnost rešenja.
Svaka podgrupa u timu ima svoju organizaciju i rukovodioca
podgrupe, što se relativno dobro može prikazati na sledećoj slici:

171
 Rešenje:
A... C = područje
X, Y, Z = vođa tima
R = rukovodilac tima
Dobra strana timskog rada po metodi štafete je što je to relativno
jeftin način rada. On ne zahteva od svih članova da tima budu na jednom
mestu sve vreme, već da učestvuju u rešavanju problema kada oni za to
nađu vreme i onako kako sami zamisle.
Međutim, ovaj metod timskog rada ima i nedostataka, koji se
moraju uzeti u ozbiljna razmatranja. Najvažnije je postojanje suparništva
i rivalstva. Članovi tima ponašaju se kao rivali, suparnici, koji se često
distanciraju od celine problema i orijentisani su na individualno zado-
voljenje. Prema nekim mišljenjima u ovom metodu rada lako je
ostvarljiva poznata narodna izreka: “Čovek je čoveku vuk”.
Timski odnosi u metodu rada po štafeti nisu stabilni. Indi-
vidualno nezadovoljstvo pojedinih članova u liniji štafete mogu se
pretvoriti u kolaborativne (izdajničke) subjekte, odnosno “petu kolonu”,
koja može da minira ili dovede u pitanje angažovanje ostalih članova
tima.
Komunikacijski feedback kod metode štafete ne postoji. Članovi
tima ne proveravaju poslate poruke ili ispravnost poslatog mišljenja.
Primljene i poslate poruke se ne usklađuju. Dato mišljenje smatra se
“crvenim slovom”, a svako dovođenje u pitanje njegove ispravnosti
nailazi na reagovanje davaoca takvog mišljenja.
Individualno usmereni timovi su autopersonalni. Ovde se ne želi
izaći iz sopstvenih atara i dodirnuti sa tuđim. Granice odvajaju umesto da
spajaju pojedine struke i parcijalni rad. U njima se često govori o racio-

172
nalnosti i svesnosti međutim, iz ponašanja pojedinih članova pre
proizilazi neracionalnost i nesvesnost.
Konačno, negativni efekat se može formulisati. Rad po metodi
štafete dovodi u pitanje razvijanje kreativnosti i sinteze. Oni mogu biti i
dobro organizovani, ali im nedostaje timski duh, atmosfera, timski susret,
kontakt, interpersonalni dijalozi i druženja. Ukoliko se želi organizovati
rad po metodi štafete, potrebno je da članovi tima budu profesionalci i
moralisti. Takav je slučaj u medicini, gde se putem sistematskih pregleda
svakom članu tima ostavlja da obavi deo svog posla, prosleđujući
integratorskom stručnjaku (internisti) da na osnovu parcijalnih mišljenja
donese konačni stav o zdravstvenom stanju pojedinca.
c) Kombinovana metoda
Grupe u timu (analitičke, operativne) formiraju se prema
skupovima poslova, potrebnom radu i međuzavisnosti, radi parcijalnog
sagledavanja problema i davanja pojedinačnih doprinosa za njegovo
rešavanje, kako je prikazano na sledećoj slici:

Kombinovana metoda je najčešće primenjena u velikim poslov-

nim sistemima i na najvišem nivou hijerarhijske piramide. Tipičan kom-
binovan metod timskog rada je konzilijarni pregled bolesnika. Ovde se
putem parcijalnih pregleda i mišljenja analitičkih grupa daju dijagnoze i
prepisuju terapije za rešavanje određenog problema. Operativne grupe
(radiolozi, tehničari na medicinskoj tehnici itd.) uključuju se u praktičnu
operacionalizaciju. Ipak, grupa za odlučivanje, odnosno konzilijum svih
eksperata timski razmatra kakvo rešenje treba dati i njihova odluka je
konačna.

173
 d) Adižesov metod timskog rada
Adižesov metod timskog rada zasniva se na poštovanju članova
tima i na međusobnim interakcijama, pri čemu se kao osnova poštovanja
uzima disciplina. Pri tome se navodi 10 pravila, odnosno saveta koje
vođe treba da primene kako bi se vodila disciplinovana i konstruktivna
diskusija i rad.
Sastanak treba da počne na vreme. Svi koji zakasne plaćaju
dogovoreni iznos za svaki minut kašnjenja.
• Pauza počinje i završava se tačno na vreme. Jedan minut pre
kraja pauze administrator zvonom upozorava na kraj pauze.
• U međusobnom komuniciranju koriste se samo imena, a ne
prezimena, titule, funkcije itd.
• U jednom trenutku može da govori samo jedna osoba, dok ostali
moraju da slušaju.
• Reč se predaje prvoj osobi sa desne strane, a ne osobi koja je
podigla ruku.
• Treba koristiti fraze koje integrišu, a ne koje polarizuju. Umesto
“Ja se ne slažem”, bolje je reći “Imam drugačiji stav”.
• Treba koristiti i primenjivati principe bez izuzetaka.
• Novčane kazne se primenjuju u kršenju dogovorenih pravila
ponašanja (upadanja u reč, ironičnog oslovljavanja itd.).
• Uspostavlja se demokratija, bez obaveznog konsenzusa. Adižes
ne insistira na obaveznom konsenzusu pri donošenju odluka. Po
njemu, konsenzus se postiže postepeno, korak po korak, ukoliko
se ne postigne, to nije nešto loše, naprotiv.
• Treba odati priznanje za doprinos pojedinaca, ali treba nagrađi-
vati i tim kao celinu.
Navedenim pravilima ne može se ništa prigovoriti. Ona su neop-
hodna za uspešnost vođenja tima i moraju biti zastupljena u svakom
zajedničkom radu. Dilema se javlja u tome da li se ovde može govoriti o
posebnom metodu rada ili o pravilima koja se manje-više primenjuju i
kod drugih metoda rada.
Bez obzira na navedenu dilemu, može se konstatovati da
Adižesov model ne sprečava ljude da iskažu svoje ideje i daju
rešenja određenih problema, već disciplinuju ljude koji imaju različita
mišljenja.
174
 Adižes posebnu pažnju posvećuje timskom donošenju odluka.
Po njemu, taj proces prolazi kroz osam faza, a upoređuje ga sa
“prolaskom brigade ranjenih vojnika kroz džunglu. Niko od njih ne može
da obavi taj poduhvat samostalno, jer je neko od njih slep, ali može da
hoda, drugi ima polomljenu nogu, ali dobro vidi itd. Ako bi kao izdvojeni
pojedinci napredovali bez uzajamnog oslanjanja, neko od njih bi se
zaglibio već u toku odmrzavanja. Zajedno imaju veliku šansu da prođu
kroz džunglu, ali pod uslovom da pomažu jedni drugima.”
Adižes navodi nespornu činjenicu da zajednički rad oduzima
vreme, kao što i zajedničko hodanje oduzima vreme. Kada se radi
pojedinačno, svako bi želeo da ostali napreduju u skladu sa njegovim
tempom rada. To je jedan od načina ignorisanja razlika između ljudi, što
dovodi do neželjenih efekata, odnosno frustracije.
Adižesovom modelu timskog rada prigovara se sporost u
donošenju odluka. To na prvi pogled može izgledati tačno, posebno u
početku, kada se govori o fazama rada tima. Međutim, Adižes odgovara
da, “kada je odluka finalizovana (konkretizovana), pojedinci najčešće
pogledaju unazad na sam proces donošenja odluke i shvataju da je sve to
zajedno urađeno relativno brzo”. Ovome treba dodati činjenicu da možda
nije bitno ni vreme donošenja odluke, već vreme i efektivnost koju je
rezultirala određena odluka. Bolje je potrošiti više vremena na pripremi i
donošenju kvalitetne odluke, ali se svom silinom ustremiti na njenu
realizaciju, nego donositi brze i nepraktične odluke koje se sporo ili u
nekim fazama ne sprovode.

2. 6. Kolegijalni metod
Kolegijalni metod menadžerskog rada ogleda se u uvođenju
kolegijalnih organa koji obavljaju funkciju upravljanja kompanije.
Kolektivni metod rada rukovodioca bio je primenjen u bivšoj
Jugoslaviji u vreme dogovorne ekonomije. Ulogu kolektivnog organa
upravljanja imao je radnički savet, dok je direktor bio izvršni organ
radničkog saveta. U savremenim uslovima kolektivni organ upravljanja
je akcionarska skupština ili upravni odbor korporacije, ali i drugi organi.
Praksa pokazuje da nema nijedne oblasti u poslovnom sistemu u kojoj ne
deluju timovi. To je i prirodno, jer je u savremenim uslovima snaga
organizacije u visoko profesionalizovanim timovima, a nikako u
pojedincima, ma kako oni genijalni bili.
175
 Kolegijalni metod rada ima visok nivo efikasnosti, jer su odluke
tima, po pravilu, kvalitetnije.
Članovi kolegija su ravnopravni u donošenju odluka, a vođa
grupe je prvi među jednakima. Zbog takvog statusa članova u
menadžerskom timu, stvaraju ss uslovi za dobre međuljudske odnose, što
povećava i multiplikuje snagu kolegija.
Posebni načini kolegijalnog rada su: kolegijumi generalnih
menadžera ili drugih funkcionalnih specijalista, konzilijumi, komiteti,
odbori itd. Ovo su savetodavna tela koja se koriste u menadžmentu radi
povećanja kvaliteta u donošenju strateških i drugih odluka.
Kolektivni metod menadžerskog rada ima i svojih nedostataka.
To se, pre svega, odnosi na nedefinisanu ili nedovoljno definisanu
odgovornost članova. Ova negativnost može se otkloniti pravilnim
definisanjem nadležnosti i odgovornosti svakog člana po pojedinim
funkcionalnim područjima.
Savremeni menadžment u kolektivnom radu poseban značaj
pridaje instrumentu konsenzusa. Zahvaljujući konsenzusu, japanska
privreda je doživela veliki uspon. Savremeni menadžment razvijenih
svetskih korporacija konsenzus smatra jednim od osnovnih principa u
menadžerskom radu.

2. 7. Lični (individualni) metod

Svaki menadžer mora poznavati do sada navedene metode me-
nadžerskog rada.
Ali svaki menadžer u toku obavljanja menadžerskih aktivnosti
izgrađuje sopstveni, tj. lični metod rada koji se razlikuje od svih drugih
oblika i načina rada.
Teoretski se može govoriti o onoliko metoda rada koliko ima i
menadžera.
Lični metod menadžerskog rada uslovljen je stručnim kvali-
tetima, iskustvom, godinama starosti, zdravstvenim stanjem i drugim
kvalitetima i karakteristikama menadžera.
Lični sistem praktikuju iskusni menadžeri, koji upravljaju
kompanijom na osnovu svojih saznanja iz prošlosti.
Lični metod menadžerskog rada prihvatljiv je i primenjiv
ukoliko pokazuje određene rezultate. Naročito je bitno da menadžer na

176
osnovu svog iskustva stvori povoljnu atmosferu, u kojoj bi ga kolektiv
sledio u ostvarenju postavljenih ciljeva.
Da bi menadžer uspeo u svom radu, on mora da poznaje
kompaniju, zaposlene, okruženje itd.
Od posebne je važnosti da se menadžer zna pravilno ophoditi
prema ljudima i da ih pridobija za ostvarenje postavljenih ciljeva. Zaposleni u
menadžmentu moraju videti ne samo dobrog i iskusnog menadžera već i
čoveka koji je spreman da pomogne ljudima i koji voli ljude.

2. 8. Rezime
Kao što se iz ovog poglavlja može videti, prevashodan zadatak
menadžera je da rešavaju probleme i da kreiraju one i onakve probleme
čije će rešavanje koristiti pojedincima, ali i organizaciji, odnosno društvu
na makro nivou. To su “fini” problemi koji proističu iz pune upošljenosti
kapaciteta, problemi ostvarenja što boljeg kvaliteta, ostvarenja rokova
prema kupcima itd. Kada menadžment nema problema, to je velika
opasnost, jer mnogi kažu da samo “mrtvi” ljudi nemaju problema, ali je
njihov problem najveći, jer nisu među živima. Preneto na poslovne
sisteme, menadžer bez problema je, u stvari, organizacija koja nema
posla, a tada je problem i najveći.
Analiza je pokazala da postoje različiti načini za rešavanje
problema i da se menadžment mora učiti kako da uspešno rešava
probleme. Najnaporniji, ali i najefikasniji je naučni pristup u rešavanju
problema da bi se on primenio, potrebno je biti profesionalac za
upravljanje.
U tom smislu treba razumeti i metode koje menadžment koristi
za rešavanje problema. Oni su raznovrsni i svaki menadžer će primeniti
onaj metod koji smatra najefikasnijim, nezavisno od toga da li on to
uistinu i jeste. Ipak, na izmaku su autokratski metodi menadžerskog rada,
a sve se više prihvataju demokratski, timski i liberalni metodi
upravljanja.
Za sve menadžerske metode rada karakteristično je da imaju
veći ili manji stepen prinude. U autokratskom metodu postoji najveća
prinuda, zbog čega su oni i najmanje efikasni. U demokratskim i
liberalnim metodama postoji manje prinude; oni su teži za rad, ali su i
najefikasniji.

177
 Poznavanje timskog rada je uslov uspešnosti menadžmenta. To
je i prirodno, jer su demokratski modeli upravljanja po pravilu praćeni
timskim načinom rada, bilo na nivou menadžmenta ili na nivou timova i
grupa.
Ipak, lični sistem je ono što je rezultat svakog pojedinačnog
menadžera. On će koristiti sve navedene načine, a dominirajući način će
opredeliti i osnovne karakteristike određenog modaliteta rada.

178
 POGLAVLJE V
ELEMENTI MENADŽMENTA
Menadžment je sistem koji ima svoje podsisteme, odnosno
elemente koji stoje u iterativnom i često u uzročno-posledičnom odnosu.
Menadžment kao modalitet rukovođenja je u isto vreme i
podsistem višeg sistema, kao što je sistem upravljanja.
Različiti autori na različite načine prikazuju sistem me-
nadžmenta. Jedan pristup i struktuiranje menadžmenta imaju ekonomisti,
drugi sociolozi, treći kibernetičari, matematičari itd.
Mnogi praktičari zamenjuju pojedine elemente menadžmenta.
Jednima pridaju veći, a drugima manji značaj. Jedni elementi često
prethode drugima, da bi u drugačijim kompozicijama drugi prethodili
prvima itd.
Bez obzira na različitost pristupa, čini se da su postavke klasične
škole organizacije i rukovođenja po struktuiranju menadžmenta nepre-
vaziđene.
Fajol je dao strukturu, tj. elemente rukovođenja koji su sa
stanovnšta menadžmenta najobuhvatniji. Po klasičnoj školi, menadžment
ima sledeće elemente, tj. podsisteme: planiranje, organizovanje,
naređivanje–vođenje, koordinaciju i kontrolu.
U svakom elementu se, takođ,e može govoriti o navedenim
elementima.
Tako se u elementu planiranja nalaze svi elementi menadž-
menta: planiranje planiranja, organizovanje planiranja, vođenje u
planiranju, koordinacija u planiranju i kontrola planiranja.
Ista je situacija i sa drugim elementima.
Bez obzira na to što se kod pojedinih autora u strukturi
menadžmenta mogu pojaviti i drugi elementi (odlučivanje, motivisanje,
regulisanje), naša dalja orijentacija biće usmerena na strukturu
menadžmenta koju je dao američki inženjer Henri Fajol.

1. PLANIRANJE

Svaka budućnost je manje-više neizvesna. Postojeća naučno-teh-

nička revolucija, turbulentnost orkuženja, brzina promena i diskontinuitet
179
u svim sferama nameću potrebu čoveku, a posebno mendžmentu, da
planira i progrnozira svoj rad i razvoj. Cena neplaniranja je isuviše ve-
lika. Na to su upozoravali i klasici marksizma: “Najlošiji arhitekta od
samog početka se razlikuje od najbolje pčele po tome što, pre nego što
počne da gradi ćeliju od voska, on je već ima napravljenu u svojoj glavi.
Na kraju procesa rada dobija se rezultat koji je već u početku tog procesa
postojao u čovekovoj predstavi.... “
Cilj planiranja je da se osujete ili ublaže posledice neizvesnosti i
kretanja. Da ne postoji neizvesnost, nepoznanice i nesigurnost, ne bi
trebalo ni planirati. Time se ukazuje na to da su neizvesnost i kretanje, tj.
promene osnovni uzroci ili razlozi planiranja.
Veći stepen neizvesnosti u organizaciji zahteva i veću potrebu
za planiranjem i obrnuto. Tamo gde je izvesnost poznata ili postoji veliki
stepen verovatnoće da će se nešto desiti potreba za planiranjem se
smanjuje ili svodi na rutinske aktivnosti.
U menadžmentu je usvojen stav da se kompanijom može
efikasno upravljati samo na osnovu dobro razrađenih i sprovedenih pla-
nova svih nivoa i svih vrsta. Upravljanje kompanijom bez planiranja
moglo bi se uporediti sa vožnjom automobila, pri čemu se gleda samo u
retrovizor. U tom slučaju, kako kaže Arthur Andersen, “možete reći gde
ste bili, ali neka vam blagi bog pomogne gde ćete i kada stići, po
krivudavom i zakrčenom putu”.
Iz navedenog razloga, planiranje se razvilo u posebnu naučnu
disciplnnu sa formulisanjem objektivnih postavki na kojima se zasniva i
funkcioniše. Ono je istraživačko-analitički proces na osnovu čijeg
rezultata dobijamo moguće podatke o budućem stanju nekog događaja,
procesa ili pojave.
Pod planiranjem se podrazumeva kontinualni proces donošenja i
sprovođenja planskih odluka za ostvarenje postavljenih ciljeva. Bez njega
je nemoguće racionalno upravljati savremenom organizacijom. Planiranje
omogućava da se organizacija suoči sa “šokom budućnosti” i da taj šok
spremno dočeka.

1. 1. Vrste planiranja i planova

Kvalitet planiranja zavisi od kvaliteta kadrova koji se bave ovim
poslom, od veličine preduzeća, stanja na eksternom i internom tržištu itd.

180
 Bez obzira na različitost organizacija u kojima se planira,
aktivnost planiranja je manje-više u svojoj tehnologičnosti
standardizovana. Obično se polazi od instrukcija, akcija, praćenja pla-
nova i nove instrukcije.
U praksi postoje kompanije koje nemaju planiranje kao posebnu
aktivnost. One vode dnevne bitke i svoje poslovne aktivnosti obavljaju u
skladu sa situacijom na tržištu.
U menadžerskoj praksi razvijanje planova vrši se u sledećim
etapama: (1) predviđanje, (2) perspektivno planiranje, (3) srednjoročno
planiranje, (4) operativno planiranje i (5) terminiranje.
Predviđanje je, u stvari, projektovanje budućnosti i usmeravanje
kompanije ka budućim promenama. Ono se često i ne smatra fazom
planiranja, već više pretpostavlja futurološko prognoziranje određenih
tokova.
Predviđanje vrše multidisciplinarni timovi. U razvijenim svet-
skim korporacijama predviđanje se može vršiti i za duži period, pa često i
po nekoliko decenija unapred.
Predviđanje se obično vrši na osnovu elemenata koji se mogu
dobiti, a sagledavanja svetskih trendova i projektovanja razvoja
nacionalnog sistema u dužem vremenskom periodu.
Perspektivno planiranje je globalno planiranje koje se vrši za
period od deset godina.
Ova faza planiranja ima najmanji kvantum pouzdanih informa-
cija pa je njen stepen tačnosti najmanji, a neizvesnost najveća. Ovom
vrstom planiranja bave se organi upravljanja (upravni odbori) i top
menadžment.
Perspektivno planiranje je osnova za kvalitetno sprovođenje i
drugih faza planiranja.
Srednjoročno planiranje. Ova faza planiranja obuhvata
vremenski period od pet godina.
Srednjoročan plan izrađuje se na osnovu perspektivnog plana sa
korekcijama koje su rezultat novih saznanja ili promena.
Srednjoročni plan ima manji stepen neizvesnosti, jer se radi za
kraći vremenski period, u kome je stepen pouzdanosti određenih
informacija veći.
U pojedinim nacionalnim državama propisuje se obaveza
poslovnih sistema da izgrađuju srednjoročne planove. Oni često predstav-

181
ljaju osnovu za razvijanje drugih planova i uslov uspešnog razvoja
kompanije.
U srednjoročnom planu navodi se:
• eventualno napuštanje postojećih i uvođenje novih proizvoda
i usluga;
• rekonstrukcija postojećih ili uvođenje novih proizvodno-us-
lužnih linija i kapaciteta;
• usavršavanje postojećih i prijem novih kompetentnih kad-
rova;
• eksterni i interni nastup na tržištima i povećanje rasta i raz-
voja kompanije.
Srednjoročni plan rasta i razvoja radi strategijski menadžment za
nivo kompanije, kao i za pojedine njene autonomne delove.
Osnovno planiranje. Ova faza planiranja obuhvata vremenski
period od godinu dana.
Godišnji plan se, u principu, radi “godinu za godinu”. On
praktično razrađuje petogodišnji plan, sa korekcijama koje se vrše na
osnovu novih saznanja. Godišnji plan, u stvari, predstavlja petinu
srednjoročnog plana.
Bez osnovnog plana nemoguće je uspešno poslovanje bilo koje
profitne ili neprofitne organizacije.
Osnovni plan konkretizuje: plan proizvodnje ili pružanje usluga
(tone, m3, m2 itd.), plan troškova, budžet ili finansijski plan, plan dobiti,
plan investicija itd. Kao takav, on predstavlja osnovu za upravljanje
organizacijom od strane menadžmenta.
Osnovni plan radi se na osnovu sledećih pokazatelja:
• punog ili optimalnog uposlenja postojećih kapaciteta;
• održavanja minimalnih proizvodnih troškova po jedinici
proizvoda ili usluga;
• ostvarenja planiranog profita.
U pojedinim razvijenim korporacijama sveta praktikuje se da na
najvišem nivou kompanije postoje samo planovi profita za preduzeće kao
celinu i njegove delove i plan smanjenja primedbi i prigovora kupaca na
proizvode ili usluge.

182
 Na nivou pojedinih organizacionih delova vode se detaljni
godišnji planovi po funkcionalnim oblastima (proizvodnja, finansije,
kadrovi, razvoj itd.).
Operativno planiranje. Operativno planiranje je faza u kojoj se
ravnomerno raspoređuje proizvodnja ili pružanje usluga, radi optimalnog
iskorišćenja resursa i ostvarenja dobiti.
Operativni plan radi se za jedan mesec. Najčešće predstavlja
dvanaestinu osnovnog (godišnjeg) plana.
Veliki broj poslovnih sistema u svetu radi i dekadne, sedmične
ili dnevne planove, u kojima se precizno planira fizički obim proizvodnje
i vrednosni plan ostvarenja pojedinih ciljeva.
Operativnim (mesečnim) planom obuhvataju se planovi iz
osnovnog plana, ali i svi vanredni ili nepredviđeni radovi ili usluge.
Njime se utvrđuje koje poslove treba završiti iz prethodnog
meseca, koje započeti, a koje okončati ili preneti u sledeći mesec.
Terminiranje. Terminiranje se u praksi naziva finim
planiranjem. Naročito je razvijeno u japanskim organizacijama.
Terminiranjem se planiraju aktivnosti za jedan dan, jednu smenu ili
pojedine delove smene (jednočasovno, dvočasovno planiranje).
Terminiranje mora biti racionalno, odnosno, kao i druge vrste
planiranja, ne sme biti skuplje od efekata koji se od njegove primene
ostvaruju.
Menadžeri moraju da uspostave parametre finog planiranja,
kako bi mogli znati dnevne efekte.
Praksa pokazuje da je poslovni svet terminiranju posvećivao
dužnu pažnju. Zna se da mnoga velika imena svetskog biznisa nisu
mogla zaspati, a da prethodno nisu znala kako su u toku dana ili smene
poslovali. Za njih je terminiranje bilo zakon.

1. 2. Proces osnovnog planiranja

Proces osnovnog planiranja obuhvata nekoliko faza: (1)
prikupljanje podataka, (2) selekcija podataka, (3) analiza podataka, (4)
razvijanje planova, (5) lansiranje planova i (6) praćenje i kontrola
planova.
Prve tri faze, predstavljaju u stvari, pripremu za izradu plana. U
njima se prikupljaju podaci od interesa za granu i preduzeće kojoj sistem

183
pripada. Podaci se prikupljaju iz postojećih statističkih izvora, državnih
organa i organizacija, tržišnih procena i procesa.
Prikupljeni podaci selektiraju se po vrstama i značaju
informacija, kako bi se eliminisao suviše veliki i nepotreban broj podataka.
Nakon selekcije podataka vrši se njihova analiza. Naročito je
značajna analiza pouzdanosti dobijenih i odabranih podataka.
Ukoliko je stepen pouzdanosti podataka sumnjiv, moguće je
zatražiti dodatne ili proveru postojećih podataka.
Razvijanje planova je, u stvari, njegovo oblikovanje i izrada za
konkretan sistem. U izradi planova koriste se i interni podaci iz
preduzeća: završni račun, ugovoreni poslovi, prelazne obaveze, na-
javljene kupovine itd.
Lansiranje planova je, u stvari, njihovo dostavljanje odgova-
rajućim organima na operacionalizaciju. Uz plan se dostavljaju i pomoćni
podaci i potrebna objašnjenja koja detaljišu plan.
U procesu realizacije planova neophodno je kontrolisati
njegovu realizaciju: po vremenu, po mestu, po nosiocima, po
troškovima itd. Odstupanje realizacije plana od njegove misaone
konstrukcije mora biti predmet stalne analize.
Praćenjem i kontrolom izvršavanja planova ne završava se
proces planiranja. Njime se, u stvari, otpočinje planiranje u narednoj
godini, što znači da je planiranje neprekidan proces, koji traje dok
postoji i organizacija.

1. 3. Pravila i praksa uspešnog planiranja

Klasična organizacija smatrala je da je planiranje uslov
opstanka, rasta i razvoja svakog sistema. Planiranjem se bavila po-
sebna elita, kojoj je često pripisivana magična moć.
Savremeni menadžment napušta klasični pristup planiranja
smatrajući ga često preprekom uspešnog upravljanja poslovnim siste-
mima.
To se delimično može zaključiti iz sledećih činjenica:
• Sve se manje ističe podela na kratkoročno, srednjoročno i
dugoročno planiranje i, shodno tome, na njihove planove.
• Sve se manje planiranje predstavlja kao “profesija nad
profesijama”, kojom se bavi posebna elita stručnjaka.

184
 “Dženeral motors” je uveo participativno planiranje u
svojoj fabrici u Taritaunu, koja je bila na ivici propasti.
Sa participativnim planiranjem broj žalbi kupaca
automobila drastično se smanjio, a kvalitet proizvoda
značajno je poboljšan.
• Veliki broj razvijenih svetskih kompanija na strategijskom
nivou je zadržao plan profita i marketing plan, kao i spisak
poboljšanja proizvodnje i usluga shodno željama kupaca.
Ostale vrste planova (plan prihoda, proizvodnje, zaliha,
i dr.) ili se ne izrađuju ili je za njihovu izradu nadležan
niži hijerarhijski nivo.
• Prenormirano planiranje je štetno za efikasnost organizacije.
Ono uništava marketing ili guši, usporava i sprečava
fleksibilnost u organizaciji.
Velike organizacije su često “ugušene” planom. Insistira se
na planu kao dogmi, koja se mora realizovati kako je planirano, dok
se racionalnost stavlja u drugi plan.
Menadžerski tim u korporaciji mora upravljati planom kako
bi se sprečile njegove negativne tendencije. To podrazumeva
poznavanje određenih aksioma ili pravila bez kojih je nemoguće
zamisliti uspešno planiranje.
Ê PRAVILO BROJ 1: PLANIRANJE JE NEOPHODNO, JER SE NJIME
SMANJUJE NEIZVESNOST.
Planiranje je, u stvari, osujećenje neizvesnosti. Da ne
postoji neizvesnost, nepoznanice i nesigurnost, ne bi trebalo
biti ni planiranja. Prema tome, uzrok planiranja je
neizvesnost.
Što je veći stepen neizvesnosti, veća je i potreba za planira-
njem i obrnuto.
Prednji aksiom je bitan. Mnoge kompanije ističu da ne mogu
planirati zbog brzih i naglih promena. Planske pro-
porcije se u takvim uslovima realizuju sa veoma malim
procentom, pa planiranje u uslovima velike neizvesnosti gubi
na značaju.
Nauka o menadžmentu negira navedenu praksu. Ona ističe da u
uslovima naglih promena i velike neizvesnosti treba ojačati

185
 plansku funkciju, kako bi se išlo u susret promenama i
neizvesnošću.
Neizvršavanje planova u uslovima brzih promena rezultat je pre
nekvalitetnog planiranja nego stvarnih nemogućnosti planiranja.
Ê PRAVILO BROJ 2: PLAN JE BITAN, ALI VOĐENJE DNEVNIH
TRŽIŠNIH BITAKA JE ČESTO BITNIJE.
Menadžeri plana često insistiraju na planskom nastupu na
tržištu. Oni najčešće troše suviše energije i vremena na izradi
planskih dokumenata za nastup, osvajanje i proširenje tržišta.
Savremeni strategijski menadžment uvažava značaj plana, ali
mu pridaje još jedno alfa plus. Svakodnevne tržišne borbe za
zadovoljenje potreba i želja potrošača, ali i zaposlenih su isto
tako značajne, ako ne i značajnije od insistiranja na planu.
Suprotnost strategijskog i funkcionalnog menadžmenta u vezi sa
značajem planiranja je razumljiva. Strategijski menadžer daje
prednost tržištu, tj. budućnosti, a u drugi plan stavlja planska
dokumenta koja su rađena na osnovama prošlosti.
Plan je interni dokumenat, dok je vođenje tržišnih borbi
eksterna aktivnost. Savremeni menadžment je spoznao
navedeni aksiom, pa u najvećem broju slučajeva prednost daje
eksternim aktivnostima. Sve što je eksterno ima primat u
odnosu na interno.
Ê PRAVILO BROJ 3: PLANSKI SEKTOR NE SME DIKTIRATI
INTENZITET PROIZVODNJE.
Savremeni menadžment odbacio je klasični pristup planiranja i
postulate koji iz njega proističu. Planiranje fizičkog obima i
dinamike proizvodnje, prebačaja normi i stimulacije u
savremenoj organizaciji doživljava krah.
Intenzitet proizvodnje ne diktira plan, već skladišna služba i
distribucija. Oni to vrše po principu spojenih sudova. Kada su
skladišta prepuna, znači da je tržište zasićeno i proizvodnju
treba zaustaviti.
Kada su skladišta prazna ili se prazne, proizvodnju treba
intenzivirati. Kojom se brzinom i intenzitetom skladišta prazne,
tom dinamikom treba povećavati proizvodnju.
Savremena tržišna filozofija izvršila je inverziju pojedinih
funkcija. Umesto tradicionalnog shvatanja da je plan instrument
186
 upravljanja proizvodnjom, savremeno shvatanje ističe da je to
skladišna služba koja je često bila marginalizovana i u
prošlosti potcenjivana.
Praksa japanskih korporacija potvrdila je navedeno pravilo, što
ih je učinilo uspešnijim u odnosu na zapadnoevropske
partnere.
Ê PRAVILO BROJ 4: PLANIRANjE TREBA VRŠITI “ODOZDO”, UME-
STO KLASIČNOG I PREVAZIĐENOG “ODOZGO”.
U devetnaestom veku hijerarhijska pravila funkcionisanja
organizacije bila su dominantna. U njima je vrh organizacije
planirao i izdavao naloge, a ostale strukture su ih izvršavale.
U savremenim uslovima, strategijski menadžment daje osnovne
konture plana, sa osnovnim strategijskim procenama i tenden-
cijama. Osnove plana dostavljaju se nižim nivoima, koji
organizuju kružoke planiranja i daju moguće varijante plana.
Varijantni predlozi planova dostavljaju se srednjem menadžer-
skom nivou. Oni ih razmatraju i prosleđuju najvišem (strate-
gijskom) menadžerskom nivou, koji bira najprihvatljiviji
predlog plana.
Konačni predlog plana dostavlja se strategijskom menadžeru,
koji vrši njegovu verifikaciju.
Odobreni plan transformiše se u naloge organizacionim struk-
turama, koje ih moraju realizovati. U njegovoj izradi učestvo-
vali su svi zaposleni, pa postoji visoka verovatnoća da će isti
biti i realizovan. Plan nije nametnut, već je proizišao iz
objektivnih sagledavanja zaposlenih.
Participativni način planiranja pokazao je svoje dobre strane u
japanskom menadžmentu.
Ê PRAVILO BROJ 5: KVALITETNO PLANIRANJE ZAVISI OD POUZ-
DANOSTI PODATAKA I PROCENE BUDUĆIH
TOKOVA I TENDENCIJA.
Planiranjem se ne eliminiše neizvesnost. Ono što će se desiti
desiće se nezavisno od naših želja ili planova, odnosno
prognoziranja. Bolje rečeno, poslovni sistemi imaju male mo-
gućnosti da “promene svet”, a naročito objektivne zakonitosti
na kojima svet bitiše.

187
 Planiranjem se organizacija može pripremiti za neizvesnost,
kako bi se prilagodila budućim događajima. Uspešnost prila-
gođavanja je zavisna od kvaliteta podataka i kvaliteta
prognoziranja.
Što je duži vremenski period planiranja, neizvesnost je veća.
Mogućnost pogrešnog prognoziranja je u upravnoj proporciji
sa dužinom prognoziranja. Ovaj aksiom jednako važi za
teoretičare, praktičare, eksperte i naučne prognozere. On može
imati ozbiljne reperkusije na kreiranje budućnosti preduzeća,
grana i nacionalnih država.
Američki naučnik Bell naveo je tri područja primene telefona
u momentu njegovog pronalaska: (1) u državnoj upravi, (2)
u generalštabovima, (3) u stanovima.
Ekspertska grupa određena za ekspertizu najverovatnije
upotrebe telefona složila se sa prva dva područja, ali je
osporila treće područje.
Tako loše prognoziranje ekspertske grupe moglo je imati
dalekosežne posledice da je u potpunosti prihvaćeno.

Ê PRAVILO BROJ 6: DOSLEDNO PRIDRŽAVANJE DNEVNOG PLANA

RADA NEZAMENLJIV JE FAKTOR U EFIKAS-
NOM RADU SVIH VRSTA MENADŽERA.
Navedeno pravilo navodi se zbog njegove marginalizacije
u menadžerskoj praksi. Obično se sva pažnja usmerava na
strategijske i operativne planove, dok se dnevno, tj.
taktičko planiranje menadžmenta zanemaruje.
Menadžer mora planirati svoj radni dan. On ne sme
bezglavo juriti i goniti svoje saradnike i potčinjene zbog
svog neplanskog rada. U organizaciji nema ništa hitno, a
ukoliko se na ovome insistira, u pitanju su neblagovremeno
obavljeni poslovi, a ne hitnost situacije.
Praksa potvrđuje da je bolje biti jednom dosledan u
poštovanju dnevnog plana rada, čak i po cenu štete u
kompaniji, nego bezbroj puta odstupati od plana kako
šteta ne bi nastala.

188
 Stalno insistiranje na hitnosti je prvi znak neorganizova-
nosti i neplanskog rada. Ukoliko generalni menadžer stalno
treba pomoćnicima, utoliko su njemu manje potrebni
pomoćnici ili oni koji ga stalno traže i obrnuto.
Ê PRAVILO BROJ 7: PLANIRANJE MORA BITI JEDNOSTAVNO, RA-
ZUMLjIVO I LOGIČNO.
Stara je narodna mudrost:
Ko želi da bude uspešan mora bit jednostavan. Tako
stvaran, a tako nestvaran.
Pre otpočinjanja procesa planiranja mora se odgovoriti na
pitanja: (1) ko smo zapravo mi, (2) koji su nam ciljevi i (3)
šta smera konkurencija, ali se mora dati i niz drugih
odgovora.
Plan mora biti razumljiv svim zaposlenima. On mora biti i
logičan. Razumljivost i logičnost su uslovi za komunicira-
nje menadžerskog tima sa zaposlenima.
Što je neki rad ili poslovanje bolje planirano, to mu je
potrebna manja kontrola. Najveća greška menadžera je
nekontrolisanje izvršenja plana.
Navođenje drugih pravila i prakse planiranja potvrdilo bi
konstataciju da je planiranje početni, ali i veoma složen
elemenat menadžmenta. Sa tehničko-tehnološkim razvojem
i novom filozofijom u menadžmentu planiranje dobija nove
kvalitativne dimenzije i shvatanja.

2. ORGANIZOVANJE

Organizovanje je drugi elemenat menadžmenta. Njegova suština

je u rasporedu vlasti na pojedine nivoe organizacije. Organizovanjem se
određuje koliko samostalnosti treba da ima neki deo u poslovnom
sistemu ili ovlašćenja u donošenju odluka.
U osnovi, poslovni sistem može biti organizovan po principu (1)
centralizacije ili (2) decentralizacije.

189
 2. 1. Centralizovano organizovanje
U centralizovanom načinu organizovanja odluke se donose na
najvišem nivou, tj. u top menadžmentu. Menadžerima pojedinih delova su-
žen je kvantum vlasti. Vlast se koncentriše na jednom mestu ili se nalazi u
jednoj ličnosti, dok je pojedinim delovima data samo izvršna funkcija.
Centralizovano organizovanje ima svojih dobrih i loših strana.
Prednosti centralizovanog organizovanja su:
• lakše određivanje strategije rasta i razvoja sistema;
• uspostavlja se jasnija i efikasnija kontrola poslovanja;
• izbegavaju se konfliktne odluke;
• eliminiše se mogućnost nelojalne konkurencije između delo-
va u celini;
• pruža veće mogućnosti u ostvarivanju prednosti ekonomije
obima.
Slabosti centralizovanog organizovanja su:
• nemogućnost efikasnog prilagođavanja “paketa ponude”
zahtevima lokalnih potrošača i kupaca;
• tromost i sporost u reagovanju na promene u zahtevima i
željama potrošača i sporost u reagovanju na konkurenciju;
• nedostatak ovlašćenja nižih menadžera da stimulišu zaposle-
ne za ostvarenje boljih rezultata rada.
Centralizovano organizovanje vrši se kada se želi ostvariti
prednost nad konkurencijom putem nižih cena i kada poslovni sistem
deluje na homogenom tržištu.
Ovaj oblik organizovanja sve više gubi na značaju, jer je u
suprotnosti sa principom fleksibilnosti i brzog reagovanja. To je i
prirodno, jer je u savremenim uslovima nedozvoljeno da neki deo
sistema čeka instrukcije od centrale. On mora biti osposobljen i
ovlašćen da donosi brze odluke u skladu sa situacijom.

2. 2. Decentralizovano organizovanje
Decentralizovano organizovanje ostvaruje se prenošenjem
vlasti na niže nivoe organizovanja. U ovom obliku menadžment nižih
organizacionih nivoa ima veći kvantum ovlašćenja u donošenju
190
odluka, dok se na nivou direkcije zadržavaju osnovne funkcije
(kontrola i dr.). Decentralizovano organizovanje je neminovnost u
korporacijama koje posluju u različitim područjima i sa raznovrsnom
tražnjom, koju treba posebno zadovoljiti.
Prednosti decentralizovanog organizovanja sa menadžerskog
stanovišta su sledeće:
• odlučivanje je brže i usklađeno je sa određenom situacijom
na licu mesta i omogućava menadžmentu decentralizovanog
dela da bolje motiviše zaposlene u ostvarivanju većih radnih
efekata;
• bolja je inovaciona atmosfera, jer se svi problemi mogu rešiti
angažovanjem zaposlenih kod kojih vladaju i bolji
međuljudski odnosi u odnosu na centralizovan sistem
organizovanja;
• povećava se efikasnost u radu i stvaraju bolji uslovi za
upravljanje promenama tražnje.
Loše strane decentralizovanog sistema organizovanja su:
• teže je određivanje strategijskih ciljeva zbog prisustva jakog
lokalnog ili predmetnog uticaja;
• velika autonomija delova može da preraste u veoma “labave”
veze sa direkcijom, a time delovi ne poštuju pravila celine,
što negativno utiče na uspešnost sistema.
Prednosti centralizovanog organizovanja su, u stvari, slabosti
decentralizovanog organizovanja i obrnuto. Zbog toga se može konstato-
vati da nema ni čisto centralizovanih, niti decentralizovanih organizacija,
već se radi o preovlađujućem obliku organizovanja. Otuda se javlja
potreba za utvrđivanjem optimalnog odnosa između centralizma i
decentralizma, tj. kombinovanja jednog i drugog načina organizovanja u
efikasnu organizacionu formu.
Bez obzira na stepen decentralizacije, pravilo je da veći stepen
decentralizacije zahteva u isto vreme i jak centar, odnosno direkciju.
Ukoliko se dosledno ne ispoštuje navedeno pravilo, dolazi do labavljenja
veza izmeću delova, što povećava entropiju i narušava ili umanjuje
efikasnost celine.

191
 Praksa pokazuje da su generalni menadžeri više skloni centra-
lizaciji. Što više centralizuje vlast menadžer ima i veću moć, što mu opet
povećava vlast. Vlasti je uvek malo i svaki menadžer nastoji da je
proširuje.
Funkcionalni i operativni, odnosno taktički menadžeri više
preferiraju decentralizaciju i participativni oblik organizovanja.
Modeli decentralizovanog organizovanja
Poslovni sistemi u savremenim uslovima mogu biti organizovani
na različite načine.
U klasičnoj organizaciji i tradicionalnoj praksi dominiraju: 1.
linijski koncept, 2. funkcionalni koncept, 3. linijsko-štabni koncept
organizovanja.
U savremenim uslovima javljaju se brojni decentralizovani
modeli po različitim osnovama i kriterijumima. U praksi organizovanja
teško je naći čist ili isključivo samo jedan oblik, tj. model organizovanja.
Najčešće se vrši kombinovanje po vertikalnoj i horizontalnoj liniji, u
kojima je manje ili više zastupljen jedan od dominantnih modela
organizovanja.
Za poslovne sisteme najbitniji je geografski, predmetni i
matrični model organizovanja.
a) Geografska decentralizacija
Suština geografske decentralizacije svodi se na filozofiju da se
na najvišem vrhu kompanije donose samo najvažnije, tj. strategijske
odluke (rast i razvoj, finansije i kadrovi) i da se decentralizovanim,
odnosno regionalnim delovima daju ovlašćenja za donošenje potrebnih
odluka za funkcionisanje decentralizovanog dela.
Svaki deo je odgovoran za ostvarenje profita u skladu sa
definisanom programskom postavkom i usvojenom politikom na nivou
kompanije kao celine.
Model geografske decentralizacije kompanije može se prikazati
na sledeći način:

192
 Na nivou strategijskog menadžera formuliše se politika i stra-
tegija, dok se na nivou pojedinih regionalnih organizacija donose odluke
o sticanju profita i na menadžere delova delegira odgovornost za
rezultate poslovanja.
Prednost teritorijalne decentralizacije leži u tome što može
efikasno odgovoriti, putem “paketa ponude”, na određene regionalne
zahteve potrošača i što živi sa stalnim promenama u regionu.
Slabosti teritorijalne decentralizacije su u dupliranju funkcija.
Na strategijskom nivou neophodno je postojanje funkcionalnih
menadžera za potrebe strategijskog odlučivanja. Na nivou pojedinih
regionalnih organizacija postavljaju se određeni eksperti u ulozi
operativnih i taktičkih menadžera, koji sprovode politiku funkcionalnih
menadžera.
Predmetna decentralizacija je slična geografskoj, samo što se,
umesto regiona, kao kriterijum decentralizacije uzima predmet
proizvodnje ili pružanja usluga.
Matrični model organizovanja
Matrična forma poslovnog organizovanja karakteriše se na
osnovu postojanja višestrukih kanala komuniciranja. Raspored vlasti u
organizacionoj strukturi izvršen je na više tačaka, koje se međusobno
preklapaju.

193
 Matrični model organizacione strukture može se prikazati
sledećom šemom:

Kao što se iz šeme (matrice) vidi, upravljačke linije istovremeno

su usmerene na funkcionalne menadžere (nabavke, finansija, marketinga
i kadrova), ali i na menadžere projekta A, B, C, D.
Podređeni, uslovno rečeno, imaju dvostruku odgovornost:
1. prema funkcionalnom menadžeru na nivou strategijske uprave;
2. prema menadžeru dela kao regionalnom ili predmetnom me-
nadžeru, koji upravlja, tj. rukovodi određenim delom.
Po svim karakteristikama, matrične forme organizovanja su je-
dinstvene. Sa njima se dovodi u pitanje postojanje principa jedinstva
komande. Ona je efikasna kada najmanje dve ključne varijabile (kupci,
geografske karakteristike, tržišni segment ili proizvodi, tj. usluga) imaju
iste strategijske prioritete.
Nedostatak matrične organizacije je u tome što je podložna
konfuziji između menadžera i izvršioca, a zbog prijema naloga od više
menadžera (strategijskog menadžera i menadžera projekta).
Navedene i druge forme organizovanja (linijski, funkcionalni,
linijsko-štabni) nisu idealne i perfektne organizacione strukture. Uosta-

194
lom, u organizaciji nema ničeg idealnog, već postoje organizaciona reše-
nja koja su najprihvatljivija u određenoj situaciji i koja imaju najmanje
slabosti u određenom trenutku.
Savremena organizacija više preferira decentralizovane oblike
organizacije, jer su oni kompatibilni sa demokratskim sistemima
upravljanja, koji se sve više traže i koji daju najbolje rezultate.
Analize američke predsedničke stvarnosti pokazuju da su
kandidati koji su više preferirali decentralizovani način organizovanja
dobijali na izborima, dok su zagovornici centralizma bili gubitnici.
Decentralizacija je u najvećem broju slučajeva obezbećivala “vizu”
za ulazak u Belu kuću Amerike.
Menadžerski pristup problemu organizovanja polazi od
negiranja kako čisto centralizovanog, tako i decentralizovanog načina
organizovanja. Menadžerski tim mora naći najoptimalniju
kombinaciju jedne i druge organizacije.

2. 3. Praksa i pravila uspešnog organizovanja

Savremeno shvatanje organizovanja, kao elementa menadž-
menta, svodi se na brojna pravila:

Ê PRAVILO BROJ 1: ORGANIZACIJA TREBA DA SE PODEŠAVA PRE-

MA ČOVEKU, A NE ČOVEK PREMA ORGANI-
ZACIJI.
Da bi se stvorila uspešna organizacija, strategijski menadž-
ment u njeno projektovanje mora uključiti i kolektiv.
Zanemarivanje ove činjenice može dovesti menadžere u
situaciju da ih kolektiv, i pored najbolje volje, ne razume
i da to bude jedan od razloga neuspešnosti.
Uključivanje kolektiva u izgradnju organizacije je ne
samo stvar potrebe već i menadžerske mudrosti. Organi-
zacija se stvara za ljude, ali je niko efikasnije ne može
stvoriti od zaposlenih koji život provedu u jednoj organi-
zaciji.
Ê PRAVILO BROJ 2: SAVREMENO ORGANIZOVANJE KOMPANIJE
SVE VIŠE POČIVA NA ANALOGNOJ PRAKSI
ORGANIZOVANJA CRKAVA, POZORIŠTA,
195
 MUZIČKIH ANSAMBALA, FUDBALSKIH TIMOVA,
BOLNICA, A SVE MANJE KAO INTERPERSO-
NALNE I STROGO FORMALNE ORGANIZACIJE.
Takva organizacija je jeftinija, a i efikasnija.
Ovo pravilo može se nazreti u literaturi, ali i praksi razvi-
jenih korporacija sveta. Ono za svoju osnovu ima ne-
materijalni pristup, odnosno, “više energije nastaje sje-
dinjavanjem misli u pravcu vizionarskih ciljeva. Snaga
organizacije ne nastaje disciplinom i prinudom, već je
rezultat duhovne volje velikog broja ljudi u firmi”.
U vezi s tim Deitmar Gottchal ističe:
Sve veći broj firmi počinje analogno praksi velikih
crkava da optimizira energetska polja volje, umesto pro-
cesa odvijanja posla.
Zbog toga se u muzici, grupnom pevanju, skečevima,
poeziji, pozorišnim predstavama vidi osnovno sredstvo za
održavanje organizacije i smanjenje troškova.
Ê PRAVILO BROJ 3: KRIZA SAVREMENE SVETSKE KORPORA-
CIJE USPEŠNIJE ĆE SE REŠITI DECENTRA-
LIZACIJOM, NEGO CENTRALIZACIJOM.
Dugo je u organizacionoj teoriji i praksi vladao sindrom
centralizma. Krize na makro, mezo ili mikro nivou najčešće su
rešavane centralizacijom, odnosno koncentracijom sve veće
vlasti kod sve manjeg broja ljudi. Smatralo se da je
centralizam sam po sebi efikasniji i da smanjuje troškove.
Savremeni menadžment se pravilno zapitao zašto se kriza ne bi
mogla rešiti i potpuno drugačijim, odnosno suprotnim metodama,
tj. decentralizacijom. Isak Adižes je, sa pravom, utvrdio da je
decentralizacija neophodna svakoj organizaciji koja ima
tendencije starenja i propadanja. U vezi s tim on kaže:
Lečenje zrele organizacije se, stoga, sastoji od reorganizacije za
buduću decentralizaciju. Na organizacijskoj karti nanose se novi
entiteti: tržišta proizvoda, središta profita; tamo gde će imati potrebnu
pažnju. Kada se organizacija decentralizacije, od nižih instanci
hijerarhije očekuje se da se ispolji vođstvo, preduzimanje
inicijative, motivisanja i aktiviranja podređenih da slede te inici-
jative. Takva praksa smanjuje troškove, a organizaciju se može
držati u stadijumu “večite mladosti”.
196
Ê PRAVILO BROJ 4: NOVA INFORMATIČNA ORGANIZACIJA
KOJA JE ZAHVATILA RAZVIJENE ZEMLjE
ZAPADA NESPOJIVA JE SA: 1. GIGANTIZMOM;
2. CENTRALIZMOM; 3. HIJERARHIJOM
VLASTI.
Osvetnička prekretnica nastala je sedamdesetih godina ovog
veka. Sve do skoro vladao je mit velikih organizacija, velikih
pogona, masovne proizvodnje itd.
Danas se napušta masovna proizvodnja i gigantske organi-
zacije, koje su bile neprikosnovene skoro jedno stoleće.
Tradicionalne čeličane postaju mini proizvođači čelika, iako su
one tradicionalno važile za gigantske organizacije sa
masovnom proizvodnjom.
U snažnom naletu je pojedinačna proizvodnja sa velikim ste-
penom fleksibilnosti. Ona je efikasnija od masovne proiz-
vodnje.
Savremeni tehničko-tehnološki nivo omogućava da nove
organizacije proizvode kvalitetniju robu ili pruže kvalitetniju
uslugu za određenog klijenta, po povoljnijim cenama i drugim
uslovima. Japanske korporacije prave automobile za pojedince
onako kako kupac želi, a ne kako je zamislio projektant u
službi pripreme.
U fleksibilnim organizacijama stvaraju se uslovi za
proizvodnju malih serija različitih proizvoda na istoj liniji.
Univerzalne mašine i radnici mogu, uz male i brze pripreme,
ponuditi pojedinačne proizvode za pojedinačne narudžbe, uz
niže cene i bolji kvalitet. Organizacija je dobra onoliko koliko
su dobri ljudi u najvišem hijerarhijskom nivou i onoliko koliko
može zadovoljiti pojedine želje kupaca i zaposlenih.
Ê PRAVILO BROJ 5: ELIMINISANJE VLASTI IZ ORGANIZACIJE
POVEĆAVA NJENU EFIKASNOST I EFEKTIV-
NOST.
Savremena organizacija je skoro u potpunosti napustila
hijerarhiju vlasti i subordinaciju u organizaciji u kojoj je
koncepcijski ugrađeno pravo jednih da naređuju i obaveza
drugih da ta naređenja izvršavaju. Danas se zahteva
konsenzus, kao opšte pravilo u menadžmentu.

197
Ê PRAVILO BROJ 6: SAVREMENA ORGANIZACIJA MORA BITI ELA-
STIČNA, RAZNOLIKA, INOVATIVNA I GLO-
BALNA.
Problematika elastičnih (adaptibilnih, fleksibilnih i drugačije
nazvanih) organizacija postaje sve omiljenija u savremenom
menadžmentu, kako zbog upravljačke, tako i zbog izvršne
strukture. Raznolikost savremene organizacije posmatra se
višedimenzionalno.
Jednoobraznost je katastrofa za organizaciju, ma u kojoj je
dimenziji posmatrali. Za menadžment je bitno saznanje da se
raznolikom organizacijom mnogo teže upravlja nego
jednoobraznom, tj. univerzalnom organizacijom. Univerzal-
nost organizacije je glavna prepreka razvoju ideja. Ideja je da
nema ideja. Kompanija “Vestern Elektrik” osamnaest godina
je proizvodila “crni telefon”, jer se pretpostavljalo da su svi
imali iste potrebe. Danas se traži nešto posebno. Mora se
ponuditi veliki izbor robe i usluga.
Inovativna je, u stvari, demokratska organizacija, a deino-
vativna je totalitarna organizacija. Za inovativnu organizaciju
bitno je uspostaviti razmenu ideja, a to je nemoguće bez
slobode. Dve ideje uvek daju novi kvalitet. Osporavanjem
ideja ne uništava se samo jedna ideja, već mnogo više ideja.
Savremeni menadžment u organizovanju polazi od davanja
primata svetskoj dimenziji organizovanja. “Svet je njihova
parohija.” On zapostavlja nacionalni interes i lokalnu
dimenziju njenog razvoja.
Parcijalni problemi organizacije se globalizuju, a globalni
problemi se parcijalizuju. Time se dokazuje da je svaka
organizacija deo veće organizacije i da se određena činjenja ili
nečinjenja neminovno odražavaju na globalnu organizaciju.
Sa druge strane, globalna organizacija je sastavljena iz više
parcijalnih organizacija. Problemi globalnih organizacija
shvataju se kao sopstveni. Nijedna parcijalna organizacija ne
može ostati indiferentna na probleme koji se pojavljuju na
globalnom nivou, jer će, pre ili kasnije, “virus” zahvatiti i
delove parcijalne organizacije.

198
 Menadžment mora imati u vidu navedene činjenice, kako bi
organizovanje bilo u funkciji povećanja efikasnosti funk-
cionisanja poslovnih sistema.

3. VOĐENJE

Vođstvo je sledeća funkcija, odnosno elemenat menadžmenta.

Svaka organizacija mora imati vođstvo, jer je rad više ljudi nemoguće
efikasno organizovati bez vođenja poslova. To pravilo važi kako za
klasičnu, tako i za svaku drugu organizaciju.
Vođenje ima svoju tehnologiju, svoj proces, pa se organizacije i
razlikuju po načinu vođenja. Ukoliko u vođenju preovladavaju formalni,
interpersonalni i hijerarhijski odnosi, tada govorimo o klasičnim
organizacijama. Ukoliko se pak vođenje zasniva na individualnim
ciljevima, potrebama i motivima članova organizacije, neformalnom
povezivanju i delovanju, onda se može govoriti o demokratskim orga-
nizacijama.
Menadžeri na najvišem nivou moraju voditi, ali i zavoditi.
Zavodnici se dugo pamte i urezuju u sećanje svakog zaposlenog.
Bez obzira na različite pristupe vođenju, treba konstatovati da su
njegovi elementi: (1) odlučivanje; (2) izvršavanje pomoću drugih; (3)
motivisanje. Čini se da napred navedeni elementi obezbeđuju poveziva-
nje ciljeva i resursa u organizaciji i da od kvaliteta vođenja zavisi i
efikasnost funkcionisanja organizacije, odnosno uspešnost menadžmenta.

3. 1. Praksa i pravila uspešnog vođenja

Savremeni menadžment u vođenju primenjuje određena pravila i
principe kojima obezbeđuje efikasno funkcionisanje organizacije.
Ê PRAVILO BROJ 1: VOĐENJE JE OD ŽIVOTNE VAŽNOSTI ZA SVA-
KI SISTEM.
Vođenje je stvar života i smrti, put ka opstanku ili propasti
organizacije. Uspešnim vođenjem osvajaju se visovi, a me-
nadžeri dobijaju priznanja, poput dobijanja generalskih zvezdica
u ratnim dejstvima. Porazi donose mrtvačke kovčege. Njima
se , zbog jedne ili više grešaka, što za menadžment nije ni bitno,
gubi ono što je godinama stvarano.
199
 Shvatanje pravila broj jedan je uslov za shvatanje i drugih
pravila. U protivnom, kazna nas čeka od konkurencije, odnosno
protivnika. Menadžment koji ima u vidu prednje konstatacije
pobediće.
Ê PRAVILO BROJ 2: AKO ODLUKA NIJE JASNA, KRIV JE STRA-
TEGIJSKI MENADŽER. ALI, AKO JE ODLUKA
JASNA, A NIJE IZVRŠENA, KRIVI SU
NEPOSREDNI RUKOVODIOCI.
Proveri da li je odluka pravilno shvaćena. Insistiraj na
izjašnjavanju, jer se mnogi stide da pitaju. U proveri insistiraj
na tome da odluku objasni: najmlađi, najneiskusniji,
najneinteligentniji. U tome treba biti vešt, jer primena napred
navedenih pravila može biti i kontraproduktivna.
Ê PRAVILO BROJ 3: DEMOKRATIJA U ODLUČIVANjU, DISCIPLINA
U IZVRŠAVANJU.
U odnosima odlučivanja i izvršavanja mnogi menadžeri prave
kardinalne greške. Jedni nastoje da budu efikasni sa
“demokratijom u odlučivanju i demokratijom u izvršavanju”.
Tada obično nastaje anarhija i dezorganizacija.
Drugi svoju efikasnost vide u diktaturi, smatrajući da uspešnost
donosi diktatura u odlučivanju i diktatura u izvršavanju. Ovako
nastojanje menadžera dovodi do diktature u celoj organizaciji,
a nijedna diktatura, pa ni ova, nije nikome donosila dobro i
efikasnost, pa je uzaludno to očekivati i u organizaciji.
Zaključak je jasan. Menadžment mora insistirati na
demokratiji u odlučivanju i disciplini u izvršavanju. Ovo
pravilo treba da bude primenjeno u vođenju kako
porodice, tako i velike kompanije. Njegova suština svodi se
na stvaranje propulzivnosti ideja pre nego što se donese
neka odluka. Mudri menadžeri nastoje da čuju mišljenje
od svih struktura, a naročito one koja je u suprotnosti sa
njihovim mišljenjem. Zato mnogi ističu da je vođenje, u
stvari veština, da se između više mišljenja izabere
najbolje.
Kada se odluka donese, ona se mora izvršiti. Pri tome,
treba primeniti sva raspoloživa sredstva za njeno
dosledno ostvarenje.
200
 Samo se ostvarenjem obezbeđuje svrha odlučivanja. Uko-
liko se ne insistira na potpunom izvršenju odluke, odnosno
ukoliko se odluke ne izvršavaju, onda je besmisleno iste i
donositi.
Ê PRAVILO BROJ 4: SAVREMENI MENADŽMENT MNOGO VIŠE
SLUŠA, A MNOGO MANJE PRIČA.
Da bi se realizovalo pravilo broj tri, potrebno je pridržavati
se pravila broj četiri. Na visokim poslovnim školama u
razvijenim zemljama sveta sposobnost slušanja dobija na
značaju. Slušanje pojedinaca i osluškivanje organizacije je
prvi korak saznanja. Mudar menadžer ne očekuje infor-
maciju. On po nju odlazi svakodnevno, u pogone, na
gradilišta, u kancelarije itd. Ako menadžer uoči da se čla-
novi organizacije okupljaju u grupicama, govore tiho,
šuškaju, verovatno postoji nezadovoljstvo koje treba
dijagnosticirati.
Tomas, tebi je potreban kasetofon za kola.
O, ne Nensi. Meni je potreban nov motor za kola.
Ako ne kupiš kasetofon, nećeš moći da kupiš motor,
potapšala ga je po ramenu i nastavila:
Zato sam ja bogata, a ti siromašan, jer ne znaš da slušaš.
Bio je iznenađen i rekao joj:
U pravu si.
Za osluškivanje organizacije nisu bitne dobre, već loše
vesti. Do dobrih vesti se mnogo lakše dolazi nego do loših,
pa je posebna veština menadžera da stvori protok loših
informacija.
Najviši stepen slušanja primenjuje onaj menadžer koji
usmerava svoju pažnju na sagovornika, nastojeći da čini i
ono što sagovornik ne kaže i pronikne u dušu sagovornika.
Ovaj pristup sve više primenjuju menadžeri razvijenih
svetskih korporacija.
Ignorantsko slušanje je, u stvari, potcenjivanje sagovornika.
Dok sagovornik priča, menadžer smišlja kako da mu vrati
“kontru”. Ovo slušanje primenjuju uglavnom jugoslovenski
menadžeri. Ono ne samo da ne doprinosi uspešnosti orga-
nizacije već i šteti njenoj efikasnosti.

201
Ê PRAVILO BROJ 5: MUDROST ODLUČIVANjA NALAŽE DA SE
DOBRO PROCENE NAŠE JAKE TAČKE I SLABE
STRANE KONKURENCIJE.
Uspešno vođenje može se ostvariti na različite načine. Jedni
će dolaziti do vrha savlađivanjem, a drugi zaobilaženjem
prepreka. Mogućnost i verovatnoća prvih je minimalna, dok
zaobilaženje stvara veću verovatnoću uspeha. Sa sigurnošću
se može tvrditi da angažovanjem jakih snaga jedne kompa-
nije (na slabe strane protivničke konkurencije) donosi
uspeh. Uspeh je veći ukoliko protivnička konkurencija ima
nebranjene tačke, a vispreni menadžer svoju snagu (cena,
kvalitet, rokovi itd.) usmeri na slabe i nebranjene
performanse konkurencije.
Za ostvarenje i praktičnu realizaciju ovog pravila potrebno je
saznanje o mudrosti, tajnosti i lukavstva u vođenju, odnosno
odlučivanju. Brze korekcije i rezervna rešenja moraju biti
predviđena odlukom. Naročito je bitna sposobnost menadžera
da menja male stvari, kako bi glavni ciljevi ostali netaknuti
ili što manje okrnjeni.
“Nije važno koliko si vrčeva mleka prosuo, važno je da ne
izgubiš kravu.”
Ê PRAVILO BROJ 6: VOĐENJE JE VEŠTINA OSTVARENJA REZUL-
TATA POSREDSTVOM DRUGIH.
Analize brojnih rukovodilaca (poslovođa, projektanata, sred-
njih rukovodilaca itd.) pokazuju kako od dobrih stručnjaka
postaju loši menadžeri. Pokazalo se da su odlični projektanti
dobro projektovali, ali su bili loši menadžeri. Oni puno rade, ali
uspešno nazaduju. Što više rade, menadžeri sve više zaostaju.
Što je brzina veća, vraćanje je brže.
Ê PRAVILO BROJ 7: SVAKA ORGANIZACIJA, ODNOSNO ZADATAK
ZAHTEVA ODGOVARAJUĆI MENADŽMENT.
Savremeni menadžment je uvideo da svaki menadžment ne
odgovara svakoj organizaciji. Menadžment mora biti primeren
i uravnotežen sa organizacijom. Danas zemlje realsocijalizma
nastoje, iz pomodarstva, da angažuju vrhunske menadžere iz
razvijenih zemalja Zapada. Kao što slab menadžment u jakoj

202
 organizaciji ne doprinosi efikasnosti, tako ni jak menadžment u
slaboj organizaciji ne znači mnogo.
Praksa je već pokazala da vrhunski menadžment i prosečna
organizacija stvaraju uslove za rasulo organizacije. Slab
menadžment i vrhunski ili nadprosečni radnici stvaraju uslove
za stvaranje neposlušnosti, jer pametniji radnici teško da će
slušati manje sposobnu upravljačku strukturu.
Za organizaciju je bitno da strategijski menadžment ne bude
detaljista; ne sme da vodi računa o malim, a da zapostavlja
velike stvari. Ako pokuša da bude narednik u bici i da se nađe
na svakom mestu, zapostaviće strateške stvari.
Ê PRAVILO BROJ 8: DA BI NEMOGUĆE POSTALO MOGUĆE, ME-
NADŽMENT MORA MOTIVISATI.
Motivisati zaposlene ne znači mnogo za menadžment, ali znači
puno za zaposlene. Američki savetnik za preduzeća i prof.
Stanford univerziteta Rene Makferson kaže:
Najuspešnije rukovođenje preduzećem sastoji se jednostavno u
tome da se najmanje polovina saradnika srednjeg nivoa
pomakne za stepenicu više.
U anketi Instituta za demoskopiju u SR Nemačkoj utvrđeno je
da 60% rukovodilaca smatra motivaciju svojim najvažnijim
zadatkom.
Najveća greška koju menadžeri prave je što zaposlene ne
motivišu, a potom što nepravilno ili nedovoljno motivišu. U
biznisu ljudi ne traže samo novčane nadoknade i novac, već
priznanja, uvažavanje, stvaralačku slobodu.
U savremenim uslovima teško je motivisati. Menadžment se
često nalazi između želje pojedinaca za ostvarenjem motiva
(napredovanjem, boljim uslovima života i rada, zaradom itd.) i
ostvarenja ciljeva korporacija. Menadžeri moraju biti dovoljno
mudri i lukavi da motivišu i izgrade kriterijume tog
motivisanja, ali i dovoljno priprosti da bi shvatili da samo
uspeh kompanije omogućava motivisanje i stimuliranje.
Ê PRAVILO BROJ 9: U MOTIVISANJU NASTOJ DA USPOSTAVIŠ NAJ-
JEDNOSTAVNIJE ODNOSE IZMEĐU REZUL-
TATA RADA I STIMULATORA.

203
 Najuspešniji su menadžeri koji motivisanje postavljaju na
takve osnove da izvršilac može sam da odredi stimulaciju
koja odgovara njegovim rezultatima rada.
Za menadžment je bitno da svaki stimulator gubi vremenom
svoje stimulativno dejstvo, odnosno da vremenom nastaju
devijacije u funkcionisanju stimulacija. Zbog toga, motivacije,
odnosno stimuliranje treba regulisati i stalno promovisati.
Menadžment koji je orijentisan na autokratski sistem
rukovođenja i koji više primenjuje vlast u ostvarenju ciljeva (kao
meru za sprečavanje grešaka) primenjuje sankcije. Iskustva
pokazuju da se sankcijama mogu destimulisati greške, ali je
gotovo nemoguće stimulisati uspeh.
Ê PRAVILO BROJ 10: RAZDVOJITE SLUŽBENE I PRIVATNE POS-
LOVE.
Navedeno pravilo nije aktuelno u visokorazvijenoj poslovnoj
kulturi. Prijateljstvo i poznanstvo u razvijenim korporacijama
omogućava da se poslovi bolje obavljaju, da se odgovorna
mesta poveravaju prijateljima, a poslovni odnosi obavljaju sa
prijateljima i proverenim osobama.
Na balkanskom prostoru je neophodno primeniti pravilo broj
10. Privatno druženje menadžera sa zaposlenima pogrešno se
shvata i kod menadžera i kod zaposlenih.
Menadžeri ističu da je teško sa nekim provesti nedeljno popodne
na ručku, fudbalskoj predstavi ili drugom mestu, a sutradan na
radnom mestu određenu osobu ukoriti, kazniti ili otpustiti.
Zaposleni ne razumeju menadžere i ne mogu zaboraviti prijatno
nedeljno druženje. Oni ne mogu odvojiti poslovni i lični odnos i
bivaju još više povređeni, jer im udarac dolazi od onih od kojih
su najmanje očekivali, odnosno od prijatelja.
Ê PRAVILO BROJ 11: KOMPANIJA SE MORA VODITI KONZISTENT-
NO, TJ. NA ZAPOSLENE TREBA PRIMENITI
POZITIVNE I NEGATIVNE STIMULACIJE (MOTI-
VACIJE).
Na ovo pravilo je dosta stidljivo ukazao veliki poznavalac
sportskog biznisa McKormak. Ali, pravilo konzistentnosti u
biznisu je toliko aktuelno da zahteva ne samo posebne veštine
već i specijalnu mudrost.
204
 Suština konzistentnosti svodi se na sposobnost menadžmenta
da menadžerskom timu u određenim situacijama uliva samo-
pouzdanje, a da ga u određenim situacijama “spusti” za
nekoliko stepenika.
Ako je neko iz menadžerskog tima previše zadovoljan svojim
radom, strategijski menadžer mu s vremena na vreme mora
skrenuti pažnju na to u kojim oblastima ne zadovoljava i gde bi
mogao biti angažovaniji.
Postoje i deprimirani i apatični menadžeri. Oni su često
nezadovoljni sobom i poslom koji obavljaju. U takvim
situacijama strategijski menadžer mora pronaći poslove koje taj
menadžer odlično obavlja i vratiti mu samopouzdanje.
Navedeno pravilo bi mnogo plastičnije mogao da objasni jedan
sportski trener. On ne sme dozvoliti oscilacije bilo u samo-
zadovoljstvu ili u nezadovoljstvu, već mora težiti konzistentnosti.
Svako drastično odstupanje od linije konzistentnosti može biti
opasno za uspeh. Samozadovoljstvo potcenjuje protivnika (kon-
kurenciju), čime se stvaraju uslovi za poraz. Nezadovoljstvo
ili apatija je opasna jer se ne vidi “šansa” u odnosu na
konkurenciju. I jedno i drugo vodi u poraz, tj. ne obezbeđuje
odgovarajući uspeh.
Ê PRAVILO BROJ 12: MENADŽER U VOĐENJU MORA BITI MUDAR,
ALI I LUKAV.
Prvi deo pravila nije sporan. Mudrost je poželjna u svakoj pa,
shodno tome, i u menadžerskoj profesiji. Pri tome je bitno
saznanje da će svaki menadžer imati mnogo neuspeha ako bude
imao i mnogo uspeha.
Menadžer mora biti i lukav u obavljanju svoje delatnosti.
Zaposleni i njegovi pomoćnici, manje-više i svako na svoj
način, zabadaju “otrovne iglice” u srce menadžera. Sposobnost
njegove odbrane je često bitnija od stručnog ili bilo kog drugog
znanja.
Lukavi menadžer mora biti pobednik u “sudaru” sa pomoćni-
cima ili zaposlenima. Da bi to bio on mora:
• prvi pitati, da ne bi morao odgovarati;
• prvi tražiti, da ne bi morao davati;

205
 • prvi kritikovati, da ne bi morao polagati račune.
Menadžer može i da postupa drugačije, ali će njegov uspeh biti
neizvesniji.
Ê PRAVILO BROJ 13: POŠTUJTE ODREĐENE KONVENCIJE I VODITE
KOMPANIJU LIČNIM PRIMEROM.
Lični primer često se ističe kao osnova dobrog menadžmenta.
Iako na njemu insistiraju menadžeri menadžmenta, malo ih je
koji se drže “ličnog primera” u praksi.
Menadžeri su prvi koji krše određene konvencije. Oni smatraju
da su određeni propisi namenjeni drugima. Time čine dvostruku
grešku:
• narušavaju određenu disciplinu u poštovanju auto-
riteta konvencija;
• lošim ličnim primerom podstiču druge da ne poštuju
propise ili propisane standarde.
Lični primer menadžera deluje multiplikativno na sve za-
poslene. “Ako menadžer zahteva da neko dođe u šest sati
ujutru na posao, on treba da dođe u pet. Ako zahteva da neko
ostane na poslu do deset naveče, menadžer treba da ostane do
jedanaest”. Ništa nije efikasnije od ličnog primera.
Ê PRAVILO BROJ 14: MUDAR MENADŽER MORA ZNATI VEŠTINU VO-
ĐENJA LJUDI U BIZNISU, ALI I BITI TAKTIČAN
KADA LJUDI ODLAZE.
Upravljanje ljudima radi postizanja većih efekata osnova je
nauke o menadžmentu. Ova delatnost se uči i daje principe za
bolje iskorišćavanje ljudskog resursa.
Odlazak ljudi iz kompanije često se smatra sporednim poslom.
Veština otpuštanja ljudi ili ispraćaja u penziju ne izučava se ili
se, u najboljem slučaju, marginalno izučava. To može imati
ozbiljne reperkusije na uspešnost kompanije.
Ljudi se mogu otpremiti na razne načine, sa manje ili više
taktičnosti, u vreme pogodno za kompaniju ili u vreme pogodno
za otpusnika ili u najpogodnijem trenutku za kompaniju i
otpusnika.

206
 Henri Ford je Bankiju Knudsenu jednostavno, bez uvoda i
taktičnosti, rekao:
Nismo se uklopili. Nekoliko godina kasnije Ford je Liju Ijakoku
bez pardona odbrusio:
Ne sviđaš mi se. Bilo je dovoljno da se sa par reči rastane gazda
i prvi čovek u kompaniji.
Više taktičnosti, humanosti i mudrosti ne bi škodilo ni tako
poznatom industrijalcu kao što je bio Ford u otpuštanju ljudi.
Pored otkaza, ljudi prirodno odlaze u penziju. Oproštaj od
kompanije i od rada uopšte, kao i ispraćaj u penzije su stvari koje se
najlošije rade u kompanijama i koje nanose neprocenjive štete.
Odnos prema onima koji odlaze u penziju je najbolji barometar
ljudskih vrednosti menadžera. Na ovakvim scenama mnogi mogu
sagledati sve svoje vrednosti, ali i zablude.
Strategijski menadžeri postaju svesni svojih velikih grešaka kada
i sami odlaze u penziju. Tada je najčešće sve kasno, jer se ništa ne može
ispraviti.
Pravila i praksa uspešnog vođenja pokazuje svu složenost
menadžmenta kao profesije, nauke i veštine. Vođenje kao elemenat
menadžmenta često se uzima kao kriterijum uspešnosti menadžerskih
timova.
Rezultati rada se često ocenjuju kao neobjektivni kriterijumi
uspešnosti, jer su uslovi i situacije u kojima kompanije rade različiti.
Savremeni menadžment u vođenju vidi osnove uspešnosti, jer,
pre svega, insistira na pitanju kako smo uspeli, a ne zašto smo uspeli.
Važnije je odgovoriti na pitanje kako je čovek uspeo da osvoji Mesec, a
manje je bitno zašto je na Mesecu.

4. KOORDINACIJA

Koordinacija je važan posao menadžmenta. Njome se ispravljaju

ili dopunjuju nedostaci ili greške iz prethodnih faza i elemenata
rukovođenja. Suštinu organizacije Gilbrajt vidi u koordinaciji, pa kaže:
Organizacija je sistem svesno koordiniranih delatnosti ili sila
dvaju ili više osoba. To je najvažnija reč, što znači da su pojedinci gurnuli

207
u stranu svoje individualne težnje ili ciljeve i prednost dali ciljevima
organizacije.
Svaka organizacija određuje koncepciju funkcionisanja
koordinacije. Ukoliko je organizacija efikasnija, utoliko je koordinacija
manje važna aktivnost za menadžment i obrnuto. Strategijski
menadžment uspostavlja koordinirajuće odnose sa rukovodstvom, pa je
hijerarhijske sisteme sa više nivoa nemoguće zamisliti bez koordinacije.
U koordinaciji kao procesu i elementu menadžerskog rada
neophodno je poštovati određena pravila i principe.
Ê PRAVILO BROJ 1: U VERTIKALNOJ LINIJI KOORDINIRANJA ME-
NADŽMENT MORA POŠTOVATI POSTOJEĆU
HIJERARHIJSKU STRUKTURU.
Vertikalna koordinacija znači usklađivanje ciljeva, zadataka
ili interesa između dva rukovodioca, i to neposredno
pretpostavljenog i potčinjenog. Efikasna koordinacija zahteva da
neposredno pretpostavljeni rukovodilac uspostavlja liniju
koordiniranja sa potčinjenim rukovodiocem i obrnuto.
Najčešća greška kojue pravi strategijski menadžment je
nepoštovanje, odnosno zaobilaženje zvanične linije komu-
niciranja i koordiniranja. Nepridržavanje pravila broj jedan
u koordiniranju je najdelotvorniji faktor za nastanak
neodgovornosti.
Ê PRAVILO BROJ 2: AKO SE NE POŠTUJE PRAVILO BROJ JEDAN U
KOORDINACIJI, STRATEGIJSKI MENADŽER
MORA KOMUNICIRATI I KOORDINIRATI SA
ODREĐENIM HIJERARHIJSKIM RUKOVODIO-
CEM U PRISUSTVU NEPOSREDNO PRETPO-
STAVLJENOG RUKOVODIOCA.
Strategijski menadžment najčešće ne poštuje vertikalnu
koordinaciju. Efikasna koordinacija zahteva da svaki hije-
rarhijski rukovodilac bude prisutan ili upoznat sa koordini-
rajućim aktivnostima višeg rukovodioca u odnosu na nivo
kojem je ovaj pretpostavljen. Ukoliko ne postoji mogućnost
da strategijski menadžer u koordinirajućim aktivnostima
angažuje pretpostavljenog ili nije u stanju da ga obavesti o
tome, potrebno je da svaki potčinjeni obavesti svog pret-

208
 postavljenog o koordinirajućim aktivnostima sa vrhom
piramide ili višim od sebe.
Ê PRAVILO BROJ 3: HORIZONTALNA KOORDINACIJA JE SVE
ZNAČAJNIJA ZA EFIKASNOST FUNKCIONISA-
NJA ORGANIZACIJE.
Velike korporacije primat daju horizontalnoj koordinaciji (u
odnosu na vertikalnu koordinaciju). U ovoj koordinaciji
rukovodioci različitih nivoa usklađuju međusobne aktivnosti
ili pak izvršioci istog ranga međusobno komuniciraju.
Istraživanja pokazuju da je horizontalna koordinacija i
komunikacija sve značajnija za intelektualiziranu organizaciju.
To je i normalno, jer intelektualizacija ne trpi odnose
nadređenosti i podređenosti, pa samim tim ni formalnu liniju
komuniciranja. Upravljanje bolnicama, obrazovnim ustanovama,
pozorišnim kućama, sportskim organizacijama gotovo je
nemoguće bez horizontalne koordinacije. Vertikalno
komuniciranje u ovim ustanovama je besmisleno, jer bi bilo
štetno za efikasnost funkcionisanja.
Praksa razvijenih svetskih korporacija pokazuje da najveći deo
vremena menadžer provodi na organizovanju i koordinaciji, a
zatim na planiranju, naređivanju i kontroli.
U narednom periodu se očekuje realokacija vremena, jer će
planiranje zauzeti najveći deo vremena strategijskom
menadžmentu.

5. KONTROLA

Kontrola je poznata još u dalekoj prošlosti ljudske civilizacije.

U izgradnji faraonskih organizacija postojao je običaj da na svakih 10
radnika (ušabita) bude određen po jedan nadzornik, tj. kontrolor. Radnici
i nadzornici su imali različita odela. Nadzornici su obično imali ogrtače,
dok su radnici imali različita odela, u zavisnosti od zanimanja (tesari,
zidari, drvoseče itd).
Kontrola u kompanijama se različito shvata. Većina ljudi
kontrolu posmatra kao vlast iza koje stoje propisi, a onda i sankcije.
Navedeni pristup kontroli je pogrešan. Kontrola je elemenat
menadžmenta kojim se upoređuju planirani regulacioni tokovi i procesi u
209
sistemu sa njihovim ostvarenjem. Njome se, u stvari, proverava učinak u
odnosu na postavljene standarde.
Kontrolom se završava, ali i otpočinje novi menadžerski proces.
Tek na osnovu ostvarenog uvida u učinak postavljenih standarda
možemo početi sa novim menadžerskim procesom, tj. planiranjem. Bez
nje ne bi bilo moguće sagledati kvalitet ostalih elemenata menadžmenta,
a samim tim ni vršiti korekcije u cilju unapređenja poslovanja.
Postoje različite vrste kontrole: finansijska kontrola, kontrola
zaliha, kvaliteta, troškova. Njihov cilj je da uprava dođe do podataka o
tome kako sistem funkcioniše i šta treba dalje menjati radi efikasnijeg
poslovanja.
Menadžeri obično dele kontrolu u tri kategorije:
• preventivna kontrola – kojom se utvrđuju uslovi pre nego što
počne određeni proces ili radnja;
• kontrola u toku rada – koja se može podeliti na dijagnostičku
i terapeutsku kontrolu.
U prvoj kontroli se, putem različitih instrumenata (lampica,
zvučnih signala itd.), utvrđuje ispravnost funkcionisanja procesa.
U terapeutskoj kontroli se detektuju odstupanja i preduzimaju
određene korektivne akcije.
• Kontrola posle rada – usmerena je na rezultat procesa. Njen
cilj je da se spreče greške u budućem procesu. Ona ništa ne
može da popravi u postojećem, ali može u naknadnom
procesu ili radnji. Otuda potreba za dostavljanjem potpune i
pravovremene povratne informacije menadžerskom vrhu o
funkcionisanju sistema. Bez toga ona gubi na značaju i
postaje sama sebi cilj.
U okviru kompanije moguće su i druge vrste kontrole:
finansijska, pravna, eksterna, interna itd.

5. 1. Praksa i pravila efikasne kontrole

Velika imena svetskog biznisa su izgrađivala sopstvene sisteme i
pravila kontrole. To ukazuje na činjenicu da su pravila kontrole različita,
tj. da nema univerzalnih i zauvek datih modela za kontrolu.

210
 Praktičan menadžerski pristup izgradio je određena pravila koja
se, manje-više, mogu upotrebiti u biznisu, ali i u ostalim oblastima života
i rada.
Ê PRAVILO BROJ 1: SVAKI MENADŽER ILI ZAPOSLENI KOJI ZNA
DA SE NJEGOV POSAO NE KONTROLIŠE
SKLON JE DEVIJANTNIM PONAŠANjIMA.
Istraživanja pokazuju da, što je menadžer na višem nivou
hijerarhijske piramide, on sve više zanemaruje kontrolu. To
dovodi do povećanja entropije same kontrole. Nesređenost
kontrole može se povećati i suvišnim detaljisanjem, što
negativno utiče na poverenje izvršioca. Naročito su apsurdne
kontrole kojima se proverava način, odnosno forma, a ne suština
ostvarenja cilja. Zato veština rukovođenja leži u tome da se
iznađe pravi način i mera v ršenja kontrole. Kontrolu ima
svako. Predsednika Amerike kontroliše Kongres, Kongres
kontroliše narod, a narod kontroliše Bog.
Ê PRAVILO BROJ 2: KONTROLU NIKO NE VOLI.
Navedeno pravilo je nesporno. Nijedan deo u kompaniji,
niti pojedinac na bilo kom nivou ne želi da bude kontrolisan,
da mu se meri učinak i ocenjuje njegov rad.
Iz navedenog razloga, kontrola je nepopularna i često su
zaposleni prema njoj neprijateljski raspoloženi, što zahteva
odgovarajuću akciju menadžera.
Ê PRAVILO BROJ 3: NE KONTROLIŠI DA PRONAĐEŠ GREŠKU;
UVEK ORGANIZUJ KONTROLU DA BI GREŠKU
SPREČIO.
“Kada bi na zemlju došao kakav inteligentni posmatrač sa
Marsa ili Venere i kada bi mu se pružila prilika da izuči rad
svih krupnih koncerna (privatnih i državnih), i to sa
stajališta njihovih poslovanja, sve mi se čini da bi mu
najviše upalo u oči nešto što zapravo bode oči. Njihova
potpuna istovetnost.”
Konstatacija A. M. E. Palmera bi se, pre svega, mogla
odnositi na kontrolu. Čitavi timovi kontrolora iscrpljivali
su se da bi pronašli greške koje su nastajale i nekoliko
godina ranije i koje nisu imale nikakvog uticaja na (ne)

211
 uspešnost poslovanja kompanija. Velika energija, vreme i
troškovi rasipani su u dokazivanju da nešto nije dobro
urađeno, iako se nalazima nije moglo ništa popraviti ili
dobiti.
Savremeni menadžeri organizuju kontrolu da bi sprečili
grešku, a uslov za to je njeno pronalaženje. U koncepciji
funkcionisanja organizacije ugrađuje se regulator koji
reaguje na nastalu grešku. Pored datog signala, regulator
može i zaustaviti proizvodnju, jer je besmisleno
proizvoditi dalje nešto što već ima grešku. Time
kontrola postaje funkcija proizvodnje, odnosno tržišta,
umesto da bude sama sebi cilj.
Ê PRAVILO BROJ 4: MENADŽERI MORAJU UKAZIVATI I DOKA-
ZIVATI ZAPOSLENIMA DA JE KONTROLA NE
SAMO NEOPHODNA VEĆ I KORISNA,
KAKO ZA ORGANIZACIJU, TAKO I ZA
RADNIKE.
Ovde do izražaja dolazi stav da nije važno što su strategijski ili
funkcionalni menadžeri ubeđeni u korisnost postojanja
kontrole, već je isto tako važno da u potrebu kontrole
budu ubeđeni i zaposleni.
Menadžeri najveće efekte mogu postići ukoliko zaposlene u
kompaniji uključe u formulisanje politike kontrole i
sastavljanje plana kontrole. Kontrola se tada ne shvata
kao nešto strano, otuđeno i nametnuto, već nešto bez čega
se ne može zamisliti uspešno poslovanje.
Ê PRAVILO BROJ 5: MENADŽERI MORAJU KONTROLISATI KON-
TROLU, KAKO NE BI ZAGORČALA ŽIVOT
ZAPOSLENIMA I KAKO NE BI UGROŽAVALA
EFIKASNOST POSLOVANJA KOMPANIJE.
Kontrola može biti poražavajuća za zaposlene. Ona može
insistirati na tome da kompanija postupa po određenim
pravilima i da u isto vreme gubi. To su negativni efekti
kontrole, koji moraju biti onemogućeni.
Kontrola nije sama sebi cilj. Ona je sredstvo za organizovanje
uspešnijeg poslovanja.

212
Ê PRAVILO BROJ 6: SAVREMEN PRISTUP KONTROLI POLAZI OD
STAVA DA U KONTROLI NISU PRIMARNI
KONTROLORI, KONTROLNA ODELJENJA, VEĆ
ZAPOSLENI U KOMPANIJI.
U savremenim korporacijama akcenat se stavlja na izgrađivanje
osećaja odgovornosti za izvršavanje zadataka po roku, mestu,
troškovima i uz određeni kvalitet. To je racionalniji i, po
svemu sudeći, ispravniji put u odnosu na veličanje ove funkcije,
jer nema te kontrole koja može da “pokrije” sve delove
kompanije, niti da bude uz svakog pojedinca.
Umesto obučavanja kontrolora, primat treba dati vaspitavanju
zaposlenih za kvalitetnije obavljanje zadataka.
Ê PRAVILO BROJ 7: NAJVIŠI NIVO KONTROLE KOJI STRATEGIJSKI
MENADŽER MORA DA SPROVEDE JE KONTRO-
LA NAD SOBOM.
Mnogi menadžeri su sposobni da organizuju kontrolu u
kompaniji sa visokim nivoom efikasnosti, ali nisu sposobni da
sprovedu kontrolu nad sobom. Biti strpljiv, posmatrati i slušati
je prvi znak autokontrole.
Menadžer posebno mora da kontroliše sopstvene postupke pre-
ma zaposlenima. Moć i vlast koju menadžer ima je velika
opasnost, jer može da dovede do gubljenja kontrole nad sobom.
Ê PRAVILO BROJ 8: KONTROLU TREBA OBJEKTIVIZIRATI.
Za objektivizaciju kontrole koriste se različiti instrumenti: (1)
statističke metode (dijagrami, uzorkovanja, testiranja), (2)
matematičke metode i modeli (mrežno planiranje, progra-
miranje itd), (3) računovodstvo itd.
U savremenom biznisu kao instrument kontrole računovodstvo
ljudskih resursa dobija na značaju. To je i prirodno ako se zna
da je savremena privreda pod uticajem ljudskog lobija.
Menadžeri sve manje otpuštaju ljude; ljudi se čuvaju, jer se
shvata da će oni jednog dana biti potrebni, naročito ukoliko se
razmišlja o ekspanziji.
Ê PRAVILO BROJ 9: METODI KONTROLE MOGU BITI RAZLIČITI.
U engleskim kompanijama vidljiv je veći stepen delegiranja
ovlašćenja za kontrolu na niže nivoe i na zaposlene.

213
 Nemačke kompanije, tj. menadžeri nastoje da centralizuju
kontrolu i da je stave pod jurisdikciju strategijskog me-
nadžera.
Menadžeri francuskih preduzeća orijentisani su na kombi-
naciju centralizovane i decentralizovane kontrole.
Ê PRAVILO BROJ 10: KONTROLA MORA BITI OPTIMALNA. STRA-
TEGIJSKI MENADŽMENT MORA PROPISATI
KONVENCIJU KONTROLE I UTVRDITI ŠTA,
KADA, KAKO, KOGA I ZAŠTO KONTROLISATI.
Neki procesi moraju biti permanentno kontrolisani, pa se
pojedini stručnjaci kompanije (tehnolozi, veterinari i dr.) upućuju
kod snabdevača da kontrolišu kvalitet proizvodnje određenih
artikala koje preduzeće koristi.
Druge kontrole mogu biti povremene, delimične, ređe ili
češće, što zavisi od značaja procesa koji se kontrolišu.
Iz navedenih razloga, plan kontrole mora se sastavljati na
najvišem nivo, kako ne bi izazvao nepotrebne troškove i
opterećenje za objekte koji se kontrolišu.
Ê PRAVILO BROJ 11: NE ISPRAVITI UOČENU GREŠKU U KONTROLI
ZNAČI UČINITI DRUGU KOJA JE JOŠ VEĆA.
Iako je navedeno pravilo, u stvari, stara kineska mudrost, ono
je bitno za menadžersku profesiju.
Navedeno pravilo ima više potpravila koja su bitna za
menadžment kontrole:
• ne sme se dozvoliti da činioci grešaka ocenjuju da li
je ona velika ili mala, jer svaka je greška u isto
vreme ili velika ili mala, zavisno od toga ko trpi
njene posledice.
U principu, svaka greška je velika.
• “Male” uslovno rečeno, greške su opasne ukoliko se
ne “saseku” u korenu, jer od malih nastaju velike
greške ili su velike greške sastavljene od mnogo
malih.
Suvišna kontrola, odnosno kontrola svega i svačega negativno
utiče na inovacije. Najveća greška menadžera je neotklanjanje
prepreka koje uništavaju ideje. Veliki svetski diktatori su
214
 putem rigorozne kontrole uništavali organizaciju kojom su
upravljali.

6. R E Z I M E

Analiza elemenata menadžmenta ukazuje na nekoliko nespornih

zaključaka:
• Menadžment je sistem kao i svi drugi sistemi, sa svojim
delovima i njihovim međusobnim odnosima;
• Menadžment je tehnika upravljanja resursima u cilju
ostvarenja postavljenih ciljeva;
• Sadržaj menadžerske profesije svodi se na planiranje,
organizovanje, vođenje, koordiniranje i kontrolu. Svaka
menadžerska radnja ili menadžerski poduhvat, manje-više
sadrži navedene elemente.
• Svaki makro, mezo i mikro sistem ima svoje menadžerske
koncepcije.
Po P. Drakeru, savremeni svet je “era diskontinuiteta”.
Formule uspeha se sve ređe mogu naći u jednoj funkciji ili
elementu menadžmenta. One se sve češće nalaze u svim funkcijama
odjednom, ali i u njihovom pravilnom struktuiranju i povezivanju.
Kao strategijski menadžer, mora se biti podjednako dobar i u
planiranju, kao i u vođenju, odnosno u ostalim elementima.
Za Srbiju bi po pitanju menadžmenta bio važan rezime koji je
dao dr Vinfild M. Bauer iz Minhena:
“Privreda, opterećena krizama svake vrste stoji pred proble-
mom da se oslobodi rukovodioca koji su to postali zbog srećnih
okolnosti, a koji su vredno doprineli tome da su vremena postala takva
kakva su danas. Može se reći da je u poslednjih šezdeset godina
proizvele tip rukovodioca koga dvehiljadite godine jednostavno više
ne mogu upotrebiti”.
Njegovo razmišljanje postaje značajnije za Srbiju, jer je ona u
daleko lošijem stanju od Nemačke.

215
216
 POGLAVLJE VI
RATOVODSTVO, ORGANI
UPRAVLJANJA KOMPANIJOM
1. RATOVODSTVO
Savremeno tržišno poslovanje slično je ratnom privređivanju, a
upravljanje tim poslovanjem dobija karakteristike ratovodstva. Za
rukovođenje se kaže da je ofanzivno ili defanzivno, a za tržište da je
slično ratnom poprištu. Menadžeri velikih svetskih korporacija se upo-
ređuju sa generalima i admiralima koji su vojničku uniformu sa epoletama
zamenili lister odelima, naoružanje kompjuterskim rancima, akt tašnama
i drugim tehničkim pomagalima.
Umesto klasičnih ratova – u kojima se osvajaju teritorije i
potčinjavaju nacije, vođenje borbi preneto je na sferu privrede ili
korporacije. Putem proizvodnje vrhunske tehnologije, uvođenjem stan-
darda kvaliteta, kontrolom i drugim instrumentarijem brane se sopstvene
teritorije i u isto vreme drže u potčinjenosti druge države i regije. Sa pravom
se može konstatovati da je civilni poredak u isto vreme i borbeni poredak
i da stalna borba stvara uslove za trajni mir. Sve to ukazuje na činjenicu
da savremeni svet živi u permanentnom ratu, koji je često mnogo
okrutniji od klasičnih borbenih dejstava.
Eminentni nemački preduzetnik za zapošljavanje dr Maksimi-
lijan Šuberg kaže: “Privređivanje je rat.” U njemu se zauzimaju visovi,
posedaju područja, uništavaju neprijatelji. Zbog toga je privrednom
ratovanju neophodno prići sa najmanje tri stanovišta: (1) sa
stanovišta priprema za vođenje privrednog rata; (2) vođenje privred-
nog rata; (3) rešavanje konfliktnih situacija unutar mezo ekonomskih
sistema.

1. 1. Priprema za vođenje tržišnih borbi

Rat je omiljena metafora u poslovnom svetu Japana. Naučnici i
menadžeri velikih japanskih kompanija često primenjuju pravila
klasičnog ratovanja i opisuju kako su njihovom primenom osvojili
pojedina tržišta. Knjiga “Pet krugova” Musaši Miamota (Musashi
Miyamotoa), napisana 1645. godine, postala je bestseler u SAD, a odnosi
217
se na militarističke (vojne) tekstove koji su pažljivo čitani i primenjivani
u tržišnim pohodima.
Moderan menadžment i vođenje tržišnih borbi ne može se
zamisliti bez dobrih priprema. Priprema je više od polovine obavljenog
posla. Što bolja priprema, to veći uspeh u tržišnim borbama i obrnuto.
Uspešna priprema za vođenje tržišnih borbi podrazumeva stalnu
vezu sa konkurencijom, odnosno uspostavljanje svih oblika saradnje i
komuniciranja sa protivnikom. To je potpuno drugačiji pristup od onoga
koji polazi od stava da sa konkurencijom treba prekinuti saradnju i
biti u odnosima kakvi postoje između “ljutih protivnika”.
Za pripremu vođenja tržišnih borbi bitno je prisustvo
konkurencije i stvaranje atmosfere o njenoj stalnoj ofanzivnosti.
Najopasnije je uzdati se u verovatnoću da konkurencija ne
postoji i da se neće pojaviti. Potrebno je usmeriti svoju aktivnost na
uspostavljanje stalne pripravnosti, da bi se konkurencija uspešno
dočekala i da bi joj se uspešno suprotstavili na tržišnom poprištu.
U pripremi za vođenje tržišnih borbi potrebno je imati na umu
staro pravilo ratovodstva: “Nije veština izvojevati hiljadu pobeda u
hiljadu bitaka. Vrhunac veštine je savladati protivnika bez borbe.” To je
teško, ali moguće; mudre vođe nastoje da u pripremama za vođenje
tržišnih borbi to sprovedu. Ovome treba dodati i zahtev da se vođe “prvo
obezbede od mogućih poraza, pa tek onda da stvaraju uslove za
pobedu”.
Uspešnu pripremu za vođenje tržišnih borbi moguće je vršiti uz
preduzimanje određenih aktivnosti koje prethode samom sučeljavanju sa
protivničkom konkurencijom: izviđanje, iznenađenje, maskiranje i
demaskiranje, forsiranje, manevar i sl. Bez obzira na to što
menadžment može da primenjuje i druge radnje i postupke, čini se
da napred navedene pripremne radnje imaju najveći uticaj na
uspešno vođenje tržišnih borbi.
a) Izviđanje
Izviđanje je početna aktivnost pod kojom se podrazumeva
obaveštajno-izviđačka delatnost o konkurentskom preduzeću, proizvodu
ili potrošačima. Poznavanje, odnosno nepoznavanje konkurencije je
izvor mnogih pobeda, odnosno poraza. Onaj ko ima informacije o
sebi i protivniku predodređen je da pobedi u svim bitkama. Onaj
ko poznaje samo sebe, ali ne i neprijatelja, ima male šanse da

218
pobedi. Onaj ko ne poznaje sebe, a ni neprijatelja predodređen je
da izgubi svaku bitku.
Napoleon je u svojim pohodima praktikovao da nosi sa sobom
dosije svih neprijateljskih generala. Zahvaljujući tome, on je mogao
da prilagodi svoju taktiku karakteru, inteligenciji i sposobnostima
protivničkih vojskovođa.
Danas se u poslovnom svetu izviđaju, tj. analiziraju dosijei i
sklonosti generalnih i funkcionalnih menadžera i, shodno utvrđenim
činjenicama, konstruiše model razgovora, zaključivanje ugovora ili
drugih radnji.
Često se misli da je izviđanje usmereno samo na protivnika.
Permanentno izviđanje mora se organizovati kako bi se tačno upoznalo i
sopstveno preduzeće. Tek sa dobrim poznavanjem sopstvenih snaga i
vrednosti i njihovim upoređivanjem sa konkurencijom moguće je stvarati
strategiju vođenja tržišnih borbi. Izviđanje je nezaobilazno sredstvo u
stvaranju osnovnih pretpostavki za dalje aktivnosti.
Osnovu savremenog izviđanja čine moderna elektronska sredstva,
a osnovni cilj je informacija. Za strategiju menadžmenta bitno je saznanje
da ono nikad neće imati sve potrebne informacije za odlučivanje,
odnosno da će za odlučivanje uvek nedostajati neke informacije ili će
pouzdanost pojedinih informacija biti manja. Zbog toga se ovaj
nedostatak nadoknađuje predviđanjima i procenama.
b) Iznenađenje
Mnogi menadžeri i rukovodioci smatraju da je u informatičkom
dobu nemoguće govoriti o iznenađenju. Analize pokazuju da su
iznenađenja moguća i da se ona dešavaju u različitim oblicima i u
različitim delovima preduzeća.
Mnogi teoretičari smatraju da se suština celog ratovodstva svodi
na obmanu i iznenađenje.
Koncept iznenađenja ne odnosi se samo na tehničko-taktičku
oblast već i na uvođenje novih organizacionih rešenja i nove pristupe u
filozofiji poslovanja. Tako su, na primer, japanske firme iznenadile
svet uvođenjem netroškovnog pristupa u organizacije stavljajući akcenat
na što nižu cenu proizvodnje. Umesto dugo održavanog troškovnog
principa, japanske kompanije nastojale su da proizvedu robu sa što
nižim troškovima, kako bi imali najkonkurentniju cenu na tržištu. One su
u tome uspele i, zahvaljujući iznenađenju, ostvarile visoke profite.

219
 Sposobnost iznenađenja usko je povezana sa brzinom korišćenja
određene situacije. Ona se najčešće izražava sintagmom: Otkrij, odluči,
uništi. Iznenađenje se može ostvariti na strategijskom nivou, ali se
realizacija te prednosti može izvoditi i na drugom, najčešće nižem nivou.
Zbog toga je potrebno osposobljavati niže menadžerske nivoe za
određeno reagovanje u situacijama kada dođe do iznenađenja.
Da bi se iznenađenje sprečilo, menadžerski tim mora raspolagati
pravom informacijom, i to u pravo vreme i na pravom mestu.
Uzaludno je imati pouzdanu i u pravo vreme dostavljenu infor-
maciju ako nije obezbeđen njen dalji protok – do odgovarajućeg organa,
koji je nadležan za donošenje određene plansko-upravljačke odluke.
To najbolje potvrđuju primeri iz istorije ratovanja. Sedmog
decembra 1941. godine carsko japansko ratno vazduhoplovstvo izvelo je
razorni vazdušni napad na američku pomorsku bazu u Perl Harburu.
Ovaj napad uopšte nije bio iznenadan. Mesecima su SAD
dobijale indikacije o predstojećem napadu. Nažalost, najveći deo tih
podataka nije prosleđivan pravim ljudima u pravo vreme.
Štaviše, ujutro na sam dan napada američki dežurni oficir
primio je potvrdu da je operacija započeta, ali ni on nije preneo
informaciju pravim ljudima.
Zbog prekida u prenosu vitalnih podataka, izostala je planska
odbrana pomorske baze, što je imalo za posledicu na stotine američ-
kih žrtava.
Danas se posebna pažnja posvećuje moralnom iznenađenju.
Menadžeri nastoje da protivnika iznenade moralnom sprem-
nošću i na taj način postignu i materijalnu i psihološku prednost.
Progresivno preimućstvo koje stvara moralno iznenađenje sve više
može da naruši koncepciju protivnika i da, u suštini, razori njegovu
filozofiju poslovanja. Protivniku obično ostaje da mu “dobacimo
konopac da se sam obesi”.
v) Maskiranje
Tajnost je neophodna u menadžerskom radu. Potreba da se
održi tajnost u savremenim uslovima je sve veća i veća. Poslednjih
nekoliko godina desila su se neverovatna piratstva u poslovanju, kako
u pogledu poslovnih krađa, tako i u području prava kopiranja,
lažiranja i patentiranja. Veliki broj američkih kompanija pokrenuo je

220
sudske sporove protiv japanskih i tajvanskih kompanija, optuživši ih
za krađu kompjuterske i sa njom povezane tehnologije.
Izrada najboljih planova, promocije ili uvođenje novih
proizvoda neće ništa značiti ukoliko ih konkurencija otkrije u fazi
razvoja i ukoliko nastoji da osujeti njihovu realizaciju.
Maskiranjem se, pre svega, nastoje osigurati sopstvene
vrednosti; na primer: veoma je važno dobro čuvati korporativne tajne
– patente, licence, tehnologije – od konkurencije. Čak i ključno
osoblje i menadžeri moraju biti dobro zaštićeni, kako ih konkurencija
ne bi preuzela.
Maskiranjem se konkurenciji ne dozvoljava da sazna koju
ćemoperformansu proizvoda ili deo tržišta napadati, jer, ukoliko ne
zna, moraće da se brani na mnogo polja. Što više performansi bude
branio, biće slabiji na svakom polju. Zbog toga se moraju preduzimati
mere koje onemogućavaju ili otežavaju otkrivanje stvarnih namera
ili predstojećih aktivnosti.
Maskiranjem treba i najbližim saradnicima onemogućiti da
dođu do pravih informacija. Poželjno je da lažni glas dođe do
protivničke konkurencije. Time ostaju maskirane stvarne namere.
Ukoliko se plan priprema u tajnosti, potrebno je dobro osmisliti
realizaciju i saopštiti je najbližim saradnicima (pomoćnicima) u
trenutku izvršavanja. Poželjno je da svi direktori dobiju samo one
delove zadataka koji se odnose na njihove aktivnosti, odnosno da
nijedan ne zna celu zamisao i plan inovacije.
Maskiranje zahteva od strategijskog menadžera često menjanje
metoda i izmišljanje novih i neočekivanih smicalica. To je i prirodno,
jer, ukoliko postupa na isti način u svim situacijama, postoji mogućnost
da bude “pročitan” od brojnih i radoznalih članova organizacije.
Radnja suprotna od maskiranja je demaskiranje. Ono se, pre
svega, izvodi radi obmane konkurencije.
Menadžersko-marketinški pristup maskiranju polazi od sta-
va da strategijski menadžer mora da maskira sopstvene poduhvate,
namere ili postupke, a demaskira protivničke konkurencije.
g) Forsiranje
Forsiranje je česta aktivnost koju preduzimaju menadžerski
timovi. U forsiranju je bitno ne ponavljati taktiku koja je jednom
donela pobedu. Iskusni menadžeri izbegavaju forsiranje svojih aktiv-

221
nosti kad je elan konkurencije veliki. Napadati i forsirati poželjno je kad
je konkurencija neaktivna, troma i u nedoumici. U tržišnim borbama
strateški menadžment mora imati u vidu činjenicu da ne treba forsirati
napad na konkurenciju kad njeno poslovanje počne stagnirati, a “kola se
strmoglavo kreću nizbrdo”.
Savremeni poslovni sistemi koriste različite forme forsiranja.
Najefikasniji je onaj način u kojim se forsira znanje i intelektualne
sposobnosti. U takvom forsiranju fizički rad dobija sekundarnu ulogu.
Primat se daje znanju, čime se povećava oštrica forsiranja. Takvi poslovni
sistemi počinju dobijati klijentelu, što je najjači udarac konkurenciji.
Svaki menadžerski tim mora izgrađivati sopstvenu taktiku
forsiranja. Načelno, svaki proces forsiranja treba da se sastoji iz tri dela:
(1) prilaza problemu; (2) definisanja prepreka i (3) rešavanja problema.
Svaka faza ima svoje algoritme i značaj za konačan uspeh forsiranja.
Zapostavljanje bilo koje faze može imati negativan uticaj na uspeh
forsiranja. Zbog toga se na ovim poslovima moraju angažovati visoko
profesionalni timovi.
(d) Manevar
Staro je pravilo da će pobediti onaj ko je naučio veštinu
zaobilaženja. Naravno, pobediti se može i savlađivanjem prepreka, ali je
to duži i, po svemu sudeći, neracionalan put. Tragedija menadžmenta je u
tome što se ono pokušava naučiti iz knjiga, koje predviđaju postupnost
baziranu na tehnologičnostima. Malo je literature koja preporučuje kako
prečicom doći do određenog cilja. Odgovore na navedeno pitanje
delimično daje teorija manevra.
Manevar je dinamičan elemenat poslovanja. To je sredstvo za
koncentrisanje bitnijih performansi u određenom vremenu i na
određenom mestu radi korišćenja prednosti iznenađenja, psihološkog
šoka i dinamike ostvarenja ciljeva.
Manevar može imati različite nivoe. Naročito je složen taktički
manevar kojim štetno treba pretvoriti u korisno. Veština zaobilaženja je
osnova manevra. Osnovni kriterij za ocenu efikasne veštine zaobilaženja
je početak i ostvarenje cilja. Ukoliko je neki poslovni sistem kasnije
počeo sa realizacijom ideje i sproveo je pre protivnika, u pitanju je
veština zaobilaženja.

222
 Smatra se da je Napoleon u ratovanju najefikasnije sjedinio
pokret, manevar i borbu. Time je Napoleon, u stvari, napravio prelaz sa
strategije na taktiku.
Manevar dobija na značaju kada se kombinuje sa rezervom.
Rezervu treba uvesti kada se oseti opadanje tempa prodaje, kada se pro-
mene odnosi na tržištu ili kada organizacija doživi sopstvenu zrelost.
Za savremeno menadžerstvo veoma je značajno razlikovanje
manevra od pokreta. Manevar je filozofija razmišljanja i način
poslovanja nekog sistema. Pokret je fizičko angažovanje ili
preraspoređivanje snaga u cilju osvajanja određenih performansi na tržištu.
Zbog toga se i kaže da je manevar vešta i umešna upotreba elemenata
proizvodnje.
Mogućnosti manevra su različite. U velikim poslovnim sistemi-
ma veće su mogućnosti za vršenje manevra, dok srednji i niži nivoi
gotovo da nemaju mogućnosti manevrisanja.

1. 2. Vođenje tržišnih borbi

Svaka, pa samim tim i tržišna borba, podrazumeva sukob dve
protivničke strane. Tržišna borba je, pre svega, sukob između
inteligencije zapovednika protivničkih strana, odnosno njihove
pameti i mudrosti, strategije i taktike koje su pretočene u odgovara-
juće zamisli. Pored toga, svaka strana želi da rat završi što pre,
jer u dosadašnjoj istoriji nije poznato da je neko imao koristi od
dugotrajnih borbi.
Tržišna borba se, takođe, mora voditi domaćinski kao i
ostali poslovi u organizacionim sistemima. Osnovni način vođenja
tržišnih borbi je napad i odbrana. I jedan i drugi vid vođenja borbi može
se izvoditi na različite načine.
Praksa pokazuje da se retko primenjuje jedan način tržišnih
dejstava. Najčešće se tržišna dejstva kombinuju. Najbolji je onaj oblik
tržišnih dejstava sa kojim se ostvaruju najveći efekti.
Za uspešno vođenje tržišnih dejstava, moraju se otkloniti brojne
kontroverze i paradigme. Među najvažnijim je ona tržišna paradigma
koja se odnosi na maksimizaciju efekata, odnosno profita. Težnja
pojedinih delova poslovnog sistema za maksimizacijom, po pravilu, ne
dovodi do maksimalnih rezultata na nivou sistema kao celine. Vođstvo
tržišnih borbi mora imati u vidu to da celine mogu žrtvovati interese
223
pojedinih delova, kako bi se na nivou celine ostvarili bolji rezultati. Time
dolazimo do poznate Aristotelove spoznaje po kojoj je celina uvek nešto
više od sume njenih delova i da se obeležja celine ne mogu izvesti iz
svojstava delova od kojih je izgrađena, pošto su celine viši stepen
razvoja, nešto više od proste sume njenih delova.
Navedena spoznaja je bitna za sve vrste poslovnih sistema, a
posebno za velike poslovne sisteme. Time se u potpunosti negiraju
rešenja iz bivšeg jugoslovenskog ZUR-a, u kome je postojao model da se
maksimizacijom efekata OOUR mogao postići optimum radne
organizacije ili složene organizacije udruženog rada. Praksa je poka-
zala da se najveći efekti mogu ostvariti kada se vodi računa o višim
oblicima organizovanja.
(a) Napad
Kompanije pripremaju, organizuju i izvode napade po zamisli
koja je unapred pripremljena i osmišljena. Napad se najčešće
izvodi jednovremeno, na svim mestima i svim sredstvima. Cilj
napada je konkurencija, odnosno njene performanse. Najveći uspesi
se postižu ukoliko se napad kombinuje sa cenama, kvalitetom,
rokovima, dizajnom, pakovanjem itd.
Osnovni cilj tržišnog napada je razbiti, dezorganizovati ili
uništiti konkurentsku organizaciju. Cilj napada može biti i zauzimanje
povoljnijeg tržišnog položaja u odnosu na položaj protivničke
konkurencije. U zavisnosti od cilja napada određuju se resursi,
taktika i način ostvarenja bližeg i daljeg cilja.
Rezultati napada su evidentni u poslovnom svetu. Svake
godine u Americi nastane po nekoliko desetina hiljada preduzeća, ali ih
isto toliko i nestane. Mnoga preduzeća nisu uspela da izdrže
surovost konkurencije i otišla su u nepovrat. To je normalna pojava, u
kojoj američki eksperti upravljanja vide osnovne razloge privredne
ekspanzije. “Ta elastičnost, koja omogućava rađanje i umiranje
kompanija u velikim razmerama, dovela je u prošloj deceniji do
oživljavanja preduzetničkih poduhvata kojima se divi ceo svet.”
U zavisnosti od cilja kompanije, izvode različite oblike napada:
frontalni napad, napad iz neposrednog dodira, iz okruženja, sa boka, iz
pozadine, kombinovan napad itd.
Frontalni napad sve više gubi na značaju i postaje prošlost u
vođenju ne samo tržišnih već i ratnih dejstava. Danas se prednost daje

224
gerilskom načinu ratovanja, u kojem gerilski napad ima odlučujuću
ulogu.
U Americi je nedavno izašla knjiga “Gerila marketinga”. Ona
podučava one koji nameravaju da počnu sa biznisom u tome kako se mogu
napraviti veliki profit iz malog biznisa.
U tržišnim borbama gerilsko-partizanski napad polazi od
osvajanja novih tržišta putem otkrivanja malih i velikih tajni, prilagođa-
vanja marketinga i strategije i taktike u napadanju.
Gerilsko ratovanje često se svodi na sintagmu: Moje naloge
smatrajte samo idejama.
Menadžment mora znati da improvizuje i da prečicom dođe do
cilja. Opšte nastojanje da se napad izvodi po određenim pravilima je
poželjno, ali ono često nije efikasno, jer je dugo. Dok menadžment radi
postepeno i kako je napisano u udžbenicima, situacija se promeni i “voz
ode”.
Poslovna istorija nam govori o tome da su japanske kompanije
izvele uspešan frontalni napad u proizvodnji kompjutera. Plasmanom
minijaturnih kompjutera sa ogromnom brzinom obrade podataka i
memorijskom moći Japan je postao jedan od najvećih konkurenata
američkim kompanijama. Japanski proizvođač je uspeo jer je odredio
glavni pravac napada i odredio cilj da proizvede mini kompjuter sa
povećanom memorijom i većom brzinom obrade podataka. Pored toga,
kompjuter je imao mali gabarit, veoma je lak, lepog dizajna i jeftin. Ovde
su Japanci napali sve performanse proizvoda i, zahvaljujući tome, uspeli da
ugroze američke i zapadnoevropske partnere.
Bočni napad kompanije izvode kada ne postoje uslovi zato da se
konkurencija može ugroziti u nekoj glavnoj performansi, ali postoji
mogućnost ugrožavanja na nekoj sporednoj, tj. bočnoj komponenti. U
tome su takođe uspeli Japanci. Ironija savremene svetske privrede je da,
kada zapadn evropski i američki proizvođači izaberu oblast u kojoj će se
takmičiti sa Japancima, Japanci nemaju šanse ni u jednoj oblasti.
Međutim, Japanci imaju samo jednu prednost, a to je da ulaze u oblasti
koje su njihove zapadnoevropske kolege ignorisale. Tako, na primer, dok
je američka i evropska industrija posebno cenila veličinu u
automobilima, fotokopir aparata, televizorima, radiju, Japanci su se
fokusirali na manje gabarite. Manji proizvodi su potpuno ignorisani od
strane američkih i evropskih proizvođača. Uspešan bočni napad izvela je

225
mala privreda tražeći svoje mesto na tržištu, koje je bilo u posedu velike
privrede i velikih poslovnih sistema.
Obilazni napad izvodi se zaobilaženjem glavnih prednosti i
performansi konkurencije. Njime se najčešće napadaju materijali od kojih
se izrađuje proizvod, uvode supstituti i sl.
Napad iz pozadine izvode snage koje nisu u proizvodnji, ali
utiču na njihovu efikasnost. Firma “Simens” u Nemačkoj je svim
zaposlenim osigurala celokupnu zdravstvenu, socijalnu i dečju zaštitu,
kao i zaštitu članova njihovih porodica. Efekti ovog načina rešavanja
problema zaposlenih su više nego zadovoljavajući. Produktivnost kompa-
nije je porasla, cene smanjene, a konkurentska sposobnost kompanije
poboljšana.
(b) Odbrana
Pored napada, menadžeri su često u situaciji da primenjuju i
odbranu. Zbog toga, oni moraju ovladati i određenim spoznajama
odbrane, tj. defanzivnim načinom poslovanja.
Cilj odbrane može biti različit. Odbranom se najčešće teži
zaustaviti napad konkurencije i stvaranje uslova za napad, odnosno
protivnapad u kojim bi se zauzeli povoljniji strategijski položaji. Mogu se
braniti i određeni parcijalni interesi i performanse (cene, rokovi, dizajn i
sl.).
U odbrani je bitno da se izrazi težište, s obzirom na to da je
nemoguće biti podjednako jak u svim performansama proizvoda ili
usluge. “Neiskusne vojskovođe hoće da sačuvaju sve”, konstatovao je
Fridrih Drugi Veliki.
Savremeni menadžment forsira one elemente odbrane koji mogu
dati najbolje rezultate. Odbranom se stvaraju povoljniji uslovi za
prelazak u protivnapad ili za povlačenje.
Kompanije najčešće odolevaju napadima konkurencije. Kada se
pokaže da je dalja odbrana nemoguća, kompanija treba da odstupi od
postojećeg i uvede nov proizvod ili bitnu novinu na postojećem
proizvodu.
U strategiji odbrane mora se uvek treba biti spreman na
povlačenje. Ono se često prikazuje kao neuspeh, što je netačno.
Povlačenje je organizovano odstupanje. Bolje je odstupiti, nego
nepotrebno trošiti resurse i vreme na odbranu postojeće performanse.

226
 U napadu i odbrani karakteristično je postojanje nelojalne
konkurencije, a prisutno je sprečavanje ili otežavanje konkurencije sa
obezbeđenjem resursa. Na ovaj način remeti se dinamika, kvalitet i
povećavaju troškovi snabdevanja resursima, što slabi konkurenciju i
stvara uslove za veće tržišne uspehe.
Uspeh napada i odbrane povezan je sa primenom naučno-
istraživačkih metoda. U pripremi i izvođenju tržišnih borbi “Japan danas
izaziva univerzalno divljenje sa dostignućima visoke tehnologije, što
nesumnjivo svedoči o velikim naporima i svotama koje se izdvajaju za
naučno-istraživački rad, u nacionalnim institutima, na univerzitetima i u
laboratorijama ovlašćenih korporacija”. Danas je nezamislivo izvršiti bilo
kakav tržišni nastup, a ne uvesti nauku u njegovo osvajanje. Menadžeri
mogu i drugačije raditi, ali rizici su veliki.

1. 3. “Sukobi” u poslovnim sistemima

Savremena, moderna organizacija razlikuje se od klasičnih
organizacija i na tejlorističkim osnovama postavljenih. To zahteva i
drugačiji odnos prema njenom biću. Menadžerska, odnosno organizacija
koja nastoji da se interesno ponaša najčešće ima brojne sukobe u
sopstvenoj sredini. Varon je svojevremeno ukazao na: Preći sopstveni
prag, najduži je deo puta.
Menadžerski tim (u promociji ili realizaciji svojih zamisli),
nalazi se često u sukobu sa svim strukturama poslovnog sistema. Dok
klasične službe, prilagođene proizvodnom konceptu organizacije, nastoje
da sačuvaju status kvo, dotle menadžment zahteva brojne promene u
mišljenjima, nastupima, filozofiji poslovanja, idejama, interesima itd.
Menadžerski tim je najčešće u sukobu sa službama ili organi-
zacionim delovima koji obavljaju vitalne funkcije. U sistemima kao što
su tehnički sektor, planska služba, kadrovski sektor, komercijalna služba,
finansijska, marketing i dr. dešavaju se permanentni sukobi. Ne treba
potceniti i sukobe koji se odigravaju u samom menadžerskom timu. Tako
se stiče utisak da u prevođenju proizvodne u menadžersku organizaciju
svi ratuju protiv svih. Nekad su pojedine službe u sukobu sa
menadžmentom, a nekad se stvaraju koalicije (dve ili više službi).
Menadžeri, pre svega strategijski menadžer, mora procenjivati i
arbitrirati, tražeći kompromis. Ovde se najčešće radi o borbi starog i

227
novog, a strategijski menadžer uvek mora biti na strani novog i okrenut
budućnosti.
(a) “Sukob” menadžmenta sa proizvodnjom
Menadžerski tim je najčešće u sukobu sa proizvodnjom,
odnosno sa tehničkim sektorom. U pitanju su različita shvatanja
filozofije poslovanja i različit pristup u rešavanju pojedinih pitanja i
problema, što se može videti iz sledećih činjenica:
(1) Tehnički sektor želi stabilnu i stalnu proizvodnju. Mena-
džment polazi od tržišta i nastoji da prenese zahteve
potrošača, kako bi tehnički sektor organizovao onu i
onakvu proizvodnju ili pružanje usluga koje zahteva
tržište.
(2) Proizvodnja odbija promene. Za proizvodnju su promene
neprijatelj reda i tradicije; one su nepredvidljive, jer se
nikad ne zaustavljaju, a u najvećem broju slučajeva teško
je predvideti pravac njihovog delovanja.
Menadžment smatra da su promene sastavni deo života i rada
jedne organizacije. Bez njih nema raznovrsnosti, a raznovrsnost
je osnova postojanja tržišta. Živeti sa stalnim promenama je
dostignuće kome mora da teži savremena organizacija ukoliko
želi da bude uspešna.
(3) Proizvodnja polazi od toga da je ona centralna osa, oko koje
treba da se “okreću” sve aktivnosti i funkcije. Sve ostale
službe i funkcije po njenom shvatanju, servisi koji moraju biti
u službi proizvodnje.
Menadžment polazi od toga da je proizvodnja servis za
zadovoljenje potreba i zahteva potrošača. Prema menadžerskom
shvatanju, centralna osa oko koje moraju da se mobilišu sve
aktivnosti u organizaciji je “potrošač”.
(4) Proizvodnja nastoji da ukaže i dokaže da je ona ne
samo najvažnija već i najteža aktivnost i da plavi mantili
moraju imati poseban tretman u odnosu na druge
strukture, uključujući i “zlatne” i “bele okovratnike”.
Menadžment nastoji da ukaže na činjenicu da su tehnički
problemi proizvodnje danas neznatni i da u proizvodnji danas
ima najmanje nepoznanica. Najveće nepoznanice danas

228
 postoje na tržištu gde su prisutne brojne strukture sa
različitim zahtevima, ukusima i sl.
(5) Proizvodnja smatra da je njen zadatak da proizvodi, pa
svoje uspehe meri fizičkim obimom izraženim u
tonama, kubicima, kilogramima itd.
Menadžment smatra da je fizički obim proizvodnje bitan,
ali da je od toga bitnije u kojoj i kolikoj meri je zadovoljan
potrošač i koliki je profit ostvaren. Industrija nije proces
za proizvodnju bez cilja, već je proces za zadovoljenje
potreba mušterija i ostvarenje profita.
Najveće probleme proizvodnja vidi u obezbeđivanju resursa i
licenci.
Menadžment i u ovom elementu ima u vidu, pre svega, potrebe i
želje potrošača. Resursi se mogu kupiti, licenca dobiti na poklon, ali
potrošači moraju naći interes u kupovini zadovoljstva baš od određene
kompanije.
Strategijski menadžeri na Zapadu najčešće imaju marketinški
pogled na filozofiju poslovanja, što olakšava menadžmentu da izađe kao
pobednik. U Srbiji je obrnuta situacija, što izaziva brojne sukobe i
nedoumice, u kojima često strada menadžment.
(b) “Sukob” menadžmenta i plana
Menadžerski tim je često u sukobu sa planskom službom.
(1) Planska služba nastoji da ukaže na značaj predviđanja budućih
događaja i trendova.
Eksperti za menadžment uzvraćaju: trendovi koje možemo
predvideti manje su značajniji od događaja koje ne možemo
predvideti. Pored toga, predviđanja su često pogrešna. To
navodi na zaključak da prema njima treba biti rezervisan. Na
takvo stanje ukazuje i James Fallows:
Na prekretnici veka, stručnjaci su smatrali da će američke
šume iščeznuti. Kraj rezervama drvene građe prognozirao je
poznati američki časopis 'The New York Times' na udarnim
stranicama još 1900. godine. Međutim, osamdesetih godina je
u Americi bilo pod šumama više nego sto godina ranije. Slična
je situacija i sa drugim planskim predviđanjima.

229
 (2) Planska služba insistira na planskom nastupu na tržištu prema
planiranom scenariju, u predviđeno vreme i na predviđenom
mestu. Ona ističe da je upravo plan osnova osvajanja tržišta ili
njegovog zadržavanja.
Menadžerski tim ne potcenjuje plan, ali prednost ipak daje
vođenju stalnih dnevnih borbi za pridobijanje poverenja potro-
šača. Prema menadžerskoj filozofiji, iluzorno je čekati neki
planski termin; treba reagovati kada je to neophodno,
najcelishodnije i u skladu sa situacijom.
(3) Plan nastoji da određuje količinu i dinamiku proizvodnje.
“Čvrsti planovi su polazna osnova svakog uspeha”, kažu
planeri. Menadžment u modernom biznisu ukazuje na to da
čvrsti planovi pripadaju prošlosti. On insistira na elastičnim
planovima. Po menadžerskoj filozofiji, dinamiku proizvodnje
treba da daje otprema – distribucija i skladište gotovih
proizvoda. Nivo zaliha je taj koji diktira proizvodnju. Prazna
skladišta, po principu spojenih sudova, treba da pojačaju
intenzitet proizvodnje ili prometa. Postojanje zaliha u
magacinima treba da smanjuje proizvodnju ili nabavku robe,
jer tržište ne apsorbuje robu. Tada se preispituje marketing
plan, politika itd. i donose odgovarajuće odluke za
proizvodnju onoga što tržište traži.
(4) Cene su sledeći elemenat na kojem se sukobljava klasičan
planski sektor i moderni menadžment.
Planska služba insistira na planskim cenama, a naročito na
planskom određivanju vrednosne cene i prodajne cene. Cene
koje su određene u planskim službama moraju se postići, a
svako odstupanje od tog načela se sankcioniše.
Menadžerska filozofija ističe da su stanovišta plana po
pitanju određivanja prodajne cene neodrživa. Kao glavni argument ističe
se činjenica da se cene formiraju na tržištu, a ne u planskim službama
preduzeća. Cenu formiraju potrošači i ona je određena na tržištu. Pro-
davcu ostaje da (ne) prihvati cenu, po principu “uzmi ili ostavi”.
Iscrpljivanje planske službe oko utvrđivanja prodajne cene – odre-
đivanja njene gornje, donje ili optimalne granice – je po viđenju
modernog menadžmenta, besmisleno je.

230
 (v) “Sukob” menadžmenta sa kadrovskom službom
Zavisnost ostalih službi od personalnih službi doživela je svoj
uspon u klasičnoj organizaciji. Postoji opšte uverenje da su personalne
službe te koje dominiraju i da se sa istima ne treba sukobljavati, jer je u
najvećem broju slučajeva personalija ostajala nedodirljiva ili izlazila
kao pobednik.
Između menadžmenta i kadrovskog sektora nastaju brojni
sukobi. Konflikti su veći ukoliko postoji veća razlika između savremenog
i klasičnog shvatanja ljudskih resursa. Najčešći nesporazumi nastaju u
vođenju kadrovske politike. Kadrovska služba nastoji da sprovede
klasičan pristup, a savremeni menadžment nastoji da unese novu i
kvalitetniju dimenziju u vođenje kadrovske politike.
(1) Kadrovska služba nastoji da ima stalnu i stabilnu radnu snagu.
Ona stavlja akcenat na popunu organizacije, na broj ljudi,
odnosno kvantitativnu stranu ovog problema. Za kadrovsku
službu čovek je često broj. Ukoliko je organizacija popunjena
iskusnijim i starijim kadrovima, kadrovska služba ocenjuje da
su stvoreni uslovi za efikasniji rad.
Menadžerski tim u prvi plan stavlja kvalitativnu stranu
kadrova (stručnost, starosnu i polnu strukturu, radno iskustvo,
posebne specijalnosti itd.), dok je kvantitativna strana sekundar-
na. Promenljivost radne snage i njihova permanentna sposob-
nost da se prekvalifikuju iz jedne u drugu profesiju je osnova
na kojoj počiva savremena kadrovska politika.
(2) Klasična kadrovska služba u prvi plan stavlja sistema-
tizaciju i opise poslova i radnih zadataka.
Menadžment smatra da su napred navedeni elementi manje
važni od znanja, sposobnosti i veštine kojima kadrovi raspo-
lažu.
(3) Sukob menadžmenta i kadrovske službe pojačava se
kada kadrovska služba stupi u koaliciju sa tehničkim
sektorom i planskom službom. Oni nastoje da dokažu
kako je stabilna i stalna radna snaga, odnosno njihova
kvalifikacija bitna za uspeh poslovanja. Stalno menjanje
profesije i prekvalifikacije su kontraproduktivne za efika-
sno poslovanje, ističu klasični kadrolozi.

231
 Menadžment mora povećati svoju aktivnost na dokazivanju da
rešavanje problema organizacije stoji u upravnoj pro-
porciji sa nivoom znanja koje postoji u jednoj organizaciji. Što
neka organizacija ima više pameti i primenjenog znanja, utoliko
je veća verovatnoća da ostvari pobedu na tržištu. Zbog
toga se moderni menadžment orijentiše na raspore-
đivanje i upravljanje znanjem, a kadrovski menadžer
nastoji da obezbeđuje one sposobnosti i veštine koje su u
funkciji proizvodnje i zadovoljenja kupaca.
(4) Kadrovska služba insistira na radnoj snazi. Bez radni-
ka organizacija je ,,bez duše”, nemoguća i nehumana.
Menadžment ističe da su organizacije zasnovane na radnoj
snazi na izmaku. Naročito je u likvidaciji manuelna organiza-
cija zasnovana na “plavim mantilima”. To potvrđuju i brojne
svetske analize. Tako je, na primer, proizvodni troškovi polu-
provodničkih čipova su oko 70% rezultat znanja, tj. razvoja,
istraživanja i isprobavanja, a svega 12% rezultat rada. Iz toga se
izvlači nesporan zaključak da je znanje primarno u svakoj
organizaciji, a rad ipak sekundaran.
Slična je situacija sa lekovima, robotizovanom proizvodnjom
automobila i brojnim drugim proizvodima visoke tehnologije.
(5) U nekim poslovnim sistemima referat ili služba za orga-
nizaciju i reorganizaciju nalazi se u kadrovskim sekto-
rima. Time se proširuje sukob menadžmenta sa kadrov-
skim sektorom.
Referat za (re)organizaciju najčešće polazi od stava da je
organizacija deo rukovođenja, te da rukovođenje treba da
modelira organizaciju. To je, u osnovi, tačna postavka, ali i tu
trebaju dodatna objašnjenja.
Menadžment polazi od toga da organizaciju modelira
tržište i konkurencija. Zbog toga, organizacija ne zavisi od menadž-
menta, već od tržišta. Potrošači svojim zahtevima diktiraju organiza-
cionu šemu. Rukovodstvu, odnosno menadžmentu ostaje da prihvati
određen model i primeni ga u konkretnoj praksi.
(g) “Sukob” menadžmenta sa komercijalnom službom
Menadžerski tim je u sukobu i sa komercijalnom službom.

232
(1) Služba prodaje najčešće ističe da je direktna prodaja robe
osnova uspešne prodaje, jer se prilikom odlučivanja o
prodaji najbolje mogu spoznati zahtevi potrošača.
Menadžment sve više insistira na kataloškoj, telefonskoj i
internet prodaji robe. Kupci ispostavljaju zahteve koji se
odnose na boju, oblik, tip i druge karakteristike proizvoda.
Zahtevi za nabavku trajnih potrošnih dobara prosleđuju se
projektnim službama, pripremi i proizvodnji, koje treba da
izrade traženi proizvod.
Direktno naručivanje automobila je već nekoliko godina
aktuelna u Japanu. Kupac ispostavlja zahtev o tome koji
automobil želi, koje boje, oblika, spoljnog izgleda, enterijera
i drugih karakterističnih osobina. Narudžbe se daju
pripremi i proizvodnji, koje u određenom roku izrađuju
traženi automobil i dostavljaju ga na kupčevu adresu.
Iskustva Amerike pokazuju da se obim poslova u Americi
ceni na preko 150 milijardi dolara, što iznosi oko 14%
ukupnog prometa. Direktni marketing je, praktično, izbacio
trgovinu kao posrednika u kanalu distribucije, jer su
katalozi, telefoni i internet zamenili tezge i klasične
prodavnice. Time su se stekli uslovi za to da svaka porodica
ima svoj butik ukoliko obezbedi odgovarajući katalog ili
ima kompjuter. Internet će sve više predstavljati osnovni
način kupoprodaje.
Pored navedenih načina prodaje, menadžment insistira na
korišćenju kreditnih kartica, tzv. EDV metode ili telefona.
Kompjuterizovane kartice za porudžbine popunjavaju sarad-
nici kompanije, nakon čega se udovoljava kupcima, odno-
sno naručiocima.
(2) Komercijala insistira na licitacijama, izboru najjeftinijeg
dobavljača putem licitiranja, pri čemu se svake godine
menjaju snabdevači, zavisno od cena koje ponude.
Savremeni menadžment insistira na ekskluzivnosti i kvali-
tetu. Cena je mnogo manje bitna od sigurnosti, pouzdanosti i
kvaliteta.
Umesto stalnog izbora novih snabdevača, danas se insistira
na stalnim i pouzdanim dobavljačima, sa kojima će se

233
 problemi rešavati po principu partnerstva. Primera radi,
jedan od najvećih maloprodajnih trgovinskih lanaca u
Ujedinjenom Kraljevstvu – “Marks i Spenser” – uspostavlja-
ju partnerski odnos sa svojim snabdevačima i preko 50
godina. Ovde se neguje dugoročna saradnja. Mnogi
analitičari dugoročnu saradnju ocenjuju kao ključni elemenat
uspešnosti ovog sistema. Slična je situacija u K-martu,
Benetonu i drugim kompanijama.
(d) “Sukob” menadžmenta i finansija
U poslednje finansije vreme dobijaju strategijsko mesto u
organizaciji. Sve više se između finansija i menadžmenta uspostavlja
ravnoteža u težnjama. I jedan i drugi nastoje da materijalizuju
aktivnosti u organizaciji i često imaju istovetne poglede.
U klasičnim organizacijama menadžment najčešće stupa u
sukob sa referatom ili službom za obračun plata.
Referat za obračun plata, a u poslednje vreme i direktori predu-
zeća nastoje da ukažu na to da su oni ti koji obezbeđuju plate
radnicima. Zbog toga se ova aktivnost visoko ceni i spada u najvažnije
aktivnosti u preduzeću.
Moderan menadžment negira navedeno predstavljanje.
Navedene postavke bile bi tačne pod uslovom da radnike plaća
preduzeće. Međutim, radnike plaća tržište. Ako se žele veće plate,
moraju se više uvažavati kupci. Bez tržišta i potrošača nemoguće je
isplaćivati radnike. Prema tome, obračunska služba i finansijska
operativa ne treba da ističu nepostojeće zasluge.
(đ) “Sukob” menadžmenta i marketinga
Strategijski menadžment ima velikih problema i sa marke-
tingom. Menadžer nastoji da artikuliše sve aktivnosti u kompaniji, kao
što to radi dirigent u muzičkom orkestru. P. Draker upoređuje
menadžera sa dirigentom orkestra, koji nije u stanju da odsvira
nijednu melodiju, ali je osposobljen da integriše više specijalnosti radi
stvaranja skladnog muzičkog dela.
Nesporazumi između strategijskog menadžmenta i marketinga
najčešće se svode na sledeće:
(1) Marketing nastoji da prikaže sebe kao centralnog
organa kome su podređene sve strukture organizacije i

234
 koji ima odlučujuću ulogu u ostvarenju postavljenih
zadataka, jer marketing jedini misli na kupca.
Menadžment ne osporava bitnu ulogu marketinga, ali se
suprotstavlja njegovom precenjivanju. Savremeni menadžment
mora posvećivati dužnu pažnju svakom delu. Svaki pojedinac i
svaki organizacioni deo svojom nesmotrenošću ili neodgo-
vornošću može da uništi višegodišnji trud cele organizacije.
Moderan menadžment često ističe spoznaje holističko-
sistemskog pristupa u organizaciji i menadžmentu. U ovom
pristupu nijedna parcijalna funkcija ili deo ne znači
mnogo, već se efikasnost sistema mora posmatrati na
nivou celine, odnosno svih funkcija i delova.
(2) Marketing ukazuje na to da mesto regulatora u sistem-
skom krugu pripada potrošaču, a nikako menadžmentu.
Shodno navedenom, vlast nije u menadžerskim timo-
vima, već tamo gde se nalazi novac, a to su kupci koji
imaju apsolutni suverenitet.
Moderan menadžment ističe da u sistemskom modelu postoji
upravljački i upravljani elemenat. Upravljani elemenat prima
impulse od upravljačkog elementa, što znači da upravljački
elemenat (odnosno menadžment), na osnovu impulsa sa tržišta,
diktira aktivnosti koje će izvršiti upravljani elemenat (izvrši-
oci), kao i način njegovog ponašanja.
(3) Marketing insistira na Samuelsovoj izreci:
Potrošač je kralj, tj. kupac je uvek u pravu.
Menadžerski pristup ne zapostavlja kupca, ali i tu mora biti
granica. Kupac je u pravu onda kada je zaista u pravu, a nije u
pravu, kada su njegovi zahtevi neopravdani.
Savremeni menadžment polazi od stava da poslovni odnos
između kupca i prodavca nije socijalan odnos, već partner-
ski, zasnovan na određenim paritetima. Zahtevati više dogo-
vorenu cenu u savremenim uslovima je ne samo nemoralan već
i nedozvoljen čin.
(4) Menadžment često ističe značaj hijerarhije i subordinacije u
izvršavanju zadataka. Sa stanovišta menadžmenta, sub-
ordinacija je obaveza nižih organa da izvršavaju naloge
viših organa, pod pretnjom sankcija.

235
 Marketing prihvata elemente klasične organizacione strukture,
ali im daje potpuno drugačiji sadržaj. Za marketing, subordina-
cija je obaveza svih struktura kompanije da udovoljavaju zahte-
vima potrošača. Delovi organizacije ili pojedinci, koji to ne čine
moraju biti sankcionisani.
Marketing je ovde u pravu. Sve strukture organizacije moraju se
okrenuti kupcu. Time se stvara totalni marketing.
Na taj način marketing proširuje kompetencije potrošača, a
smanjuje fetišizaciju menadžmenta.
(5) Menadžment nastoji ne samo da zna šta se u organizaciji
dešava već i da sve čita.
Marketing nastoji da ukaže na to da menadžment ne mora da
ulazi u rutinske i iskustvene probleme čije se rešenje unapred
zna, niti mora sve da čita. On je obavezan da čita primedbe, su-
gestije i predloge potrošača; i ne samo to. Menadžer mora rezer-
visati vreme u jutarnjim časovima (kada je najodmorniji) za
čitanje primedbi potrošača na proizvode, usluge ili druge ele-
mente.
Brojne poslove menadžer može da delegira na druge organe i
pojedince, ali čitanje primedbi potrošača pripada isključivo njemu.
(6) Oštri sukobi između marketinga i menadžmenta nastaju u
vezi sa tretiranjem mesta pameti i znanja u organizaciji.
Menadžment neretko nastoji da najstručnije i najspo-
sobnije kadrove locira u sam vrh hijerarhijske piramide,
odnosno u uprave kompanije.
Marketing polazi od sasvim suprotnog stava, što dovodi do
“revolucije u organizaciji”. Pamet i znanje, po marketingu, treba da budu,
uslovno rečeno, na dnu hijerarhijske piramide, tj. u glavama izvršilaca.
Marketing polazi od stava da će efikasnost bolnica, fakulteta, građe-
vinskih, intelektualnih i drugih organizacija biti daleko veća ako se naj-
stručniji hirurzi nalaze u operacionim salama, najbolji profesori u
studentskim amfiteatrima i sl. Koncentracija najsposobnijih u vrhu
hijerarhijske piramide je ne samo besmislena već za efikasnost orga-
nizacije štetno. Šteta je od dobrih stručnjaka stvarati loše menadžere.
(e) “Sukob” unutar menadžerskog tima
Menadžerski tim je u sukobu i sa samim sobom. Što je
organizacija više zasnovana na klasičnom sistemu organizacije i ruko-
236
vođenja, menadžment je na većim mukama. On se nalazi između “čekića
i nakovnja”. Na jednoj strani su potrebe, problemi, želje i zahtevi
potrošača, a na drugoj okoštale tradicionalne strukture i pojedinci
nespremni da u prvi plan stave filozofiju biznisa.
Navedeno stanje utiče na demoralisanost i izaziva neza-
dovoljstvo u menadžerskom timu, što dovodi do unutrašnjih konflikata.
Sukobi unutar menadžerskog tima su pojačani ukoliko ne
postoje profesionalci za upravljanje. To moraju biti istrajni stručnjaci,
spremni da se uhvate u koštac sa okoštalom i zastarelom klasičnom
organizacijom.
Menadžment najčešće zna i hoće, ali to nije dovoljno da bi se
rešili problemi. Od velike je važnosti da strategijski menadžment dobije
prvu i odlučujuću bitku u izboru kvalitetnog menadžmenta, koji će u
ratovodstvu biti kreator ne samo odbrane, već i uspešnih napada,
odnosno ostvarenja pobede.
Svaka pobeda menadžerske koncepcije može biti mala za
pojedine segmente službe, ali je nesumnjivo velika za kompaniju u celini.
Pri tome, mora se imati u vidu da je rat zajednički svima i da sve stvari
nastaju i propadaju borbom (Heraklit).

1. 4. Menadžerska špijunaža
Špijunaža je bila poznata još u starom veku. Potencijalni protiv-
nici, pa i prijatelji međusobno su se prisluškivali sa ciljem otkrivanja
tajni kojima su raspolagali. Tako su se razvijala i sredstva za
prisluškivanje, što na najbolji način potvrđuje postojanje špijunaže.
Određeni broj analitičara smatra da je špijunaža izgubila na
značaju, jer u savremenom informatičkom svetu ne postoje tajne. Među-
tim, praksa pokazuje da tajne još uvek postoje, posebno u sferi visokih
tehnologija, pa, shodno tome, i nastojanje da se one otkriju, što dovodi do
formiranja posebne delatnosti u velikim korporacijama, a to je špijunaža.
Nedavno je pred Međunarodnim sudom u Hagu pokrenut sudski
spor između Dženeral Motorsa i Folksvagena, u kojem su jedni druge
optuživali za špijuniranje razvoja novih tehnologija u proizvodnji
automobila. Proces je dobio dramatične razmere, pa su morali da se
umešaju i državni organi. Na kraju je dokazano da nije bilo špijuniranja.
Slučaj je sam po sebi interesantan, jer pokazuje da špijunaža postoji, te
da se može dokazati njeno (ne)postojanje.
237
 Takođe, analiza budžeta velikih kompanija pokazuje da se za
ovu delatnost izdvajaju velika sredstva. Ona se, istina, zbog tajnosti ne
vodi kao posebna stavka rashoda u budžetima kompanija, već se obično
posmatra u okviru neke druge stavke, pri čemu se pretpostavlja o čemu se
radi.
Pod špijunažom podrazumevamo plansko, organizovano i
ilegalno prikupljanje tuđih podataka ili informacija o bitnim namerama i
ciljevima protivnika ili potencijalnog protivnika. Cilj privredne špijunaže
određen je materijalnim ili ekonomskim interesima.
Špijunaža je rezultat postojanja tajni. Tajna je znanje ili saznanje
koje se ne sme saopštiti drugim licima. Špijunaža može biti: privatna,
službena i profesionalna. Za strategijski menadžment su bitne sve tri
vrste tajni i špijunaže.
Da nema tajni, ne bi bilo ni špijunaže. Što je tajnost veća, to su
interesi špijunaže veći. Menadžeri moraju, pored otkrivanja tajni, da rade
i na njenoj zaštiti, zbog čega se organizuje i posebna delatnost u
kompaniji.
“Karakteristično je da se ti sistemi stalno šire i povećavaju svoj uticaj
u celokupnoj organizacionoj strukturi. Pravila koja utvrđuju i propisuju ti
sistemi obavezna su za sve organizacione delove i svako kršenje tih
pravila povlači, po pravilu, vrlo rigorozne sankcije” (prof. dr V. Vučeno-
vić).
Državnici i menadžeri velikih korporacija moraju znati da štete
od špijunaže mogu biti ogromne. Nemački savetnik za bezbednost
Zigfrid Rajhinger procenjuje da je šteta koju godišnje trpi nemačka
privreda od privredne špijunaže najmanje pet milijardi dolara, a razvoj
događaja pokazuje tendenciju rasta.
Špijunaža u privredi može biti posmatrana sa različitih aspekata.
S obzirom na kadrove koji se bave špijunažom, ona može biti:
1. lokalna špijunaža – angažuju se lokalne strukture ili
stanovništvo lokaliteta na kojem se nalazi sedište kompanije ili lokaliteta
za koji je kompanija zainteresovana;
2. špijunaža kod konkurencije – usmerena je na protivničku,
odnosno konkurentsku stranu. U njoj se angažuju ljudi na odgovarajućim
i odgovornim mestima iz najvišeg vrha protivničke kompanije ili nekog
njenog “profitnog centra”, sa ciljem otkrivanja tajnih namera konku-
rencije;

238
 3. preobraćena špijunaža – koriste se otkriveni ili uhvaćeni
špijuni protivničke strane, koji su radili protiv interesa određene
kompanije, a za račun konkurencije. Uhvaćeni špijuni se ne otkrivaju,
već se preobraćaju i počinju da rade za potrebe kompanije u kojoj su do
tog trenutka špijunirali.
4. obmanuta špijunaža –neke stvari, podaci, informacije ili
namere iznose se otvoreno, kako bi do istih došla protivnička strana,
a radi se o obmani.
Suptilniji vid obmanute špijunaže je: naša špijunaža stavlja na
raspolaganje konkurenciji određene podatke u ulozi preobraćene
špijunaže.
Privrednom špijunažom mogu se baviti vojni i civilni organi
zemlje. Velikim obaveštajnim organizacijama sveta privredna špijunaža
postaje sve interesantnija. “CIA javno govori da se bavi privrednom
špijunažom. Ona ima delove koji su specijalizovani za pojedine
oblasti”.
U mnogim korporacijama instalirani su vojni organi koji se bave
privrednom, ali i vojnom špijunažom. TV stanica NBC nedavno je
objavila vest da je državna kompanija “Air France” u sedišta prve
klase svojih aviona ugradila mikrofone za prisluškivanje poverljivih
razgovora poslovnih ljudi. Nekadašnji francuski špijun tvrdi da je
njegova organizacija “ugurala brojne agente u avionske posade, kako
bi imala uvid u neobavezna brbljanja stranih privrednika na dugim
linijama, uz društvo atraktivnih stjuardesa i konzumaciju škotskog
viskija”.
Privredna špijunaža mora imati izgrađenu privrednu diplomatiju.
Ona mora biti dosledno primenjena. Pri tome, mora se znati da
špijuniranje ne počinje susretom predstavnika određene konkurencije,
već mnogo ranije i nastavlja se nakon završetka sastanka ili susreta.
Naročito je važno imati sposobnost zaključivanja i logičnog povezivanja
neophodnih činjenica.
U privrednoj špijunaži koriste se različite metode. Osnova
uspešne špijunaže je raznovrsnost metoda i postupaka, odnosno
neponavljanje jedne te iste radnje na isti način. “Prolazeći ispred jedne
vile u Hjustonu (Teksas), čuvar je primetio kako dva čoveka diskretno
pokušavaju da iznesu više kesa iz kontejnera za đubre i prebace u
automobil. Čuvar je pretpostavio da se radi o privrednoj špijunaži. Istraga

239
je pokazala da je sumnjivo vozilo pripadalo francuskom konzulu koji je u
ovom slučaju lično bio angažovan kao đubretar. Pozvan da objasni
slučaj, diplomata je zbunjeno izjavio da mu je đubre bilo potrebno za
ispunjavanje neke rupe u bašti njegove rezidencije. U istrazi je utvrđeno
da se radilo o idejnim projektima razvoja proizvoda visoke tehnologije,
koji su preuzeti sa ciljem da se otkrije ideja.”
Špijunaža je visoko profesionalizirana delatnost. Ona zahteva
profesionalce širokog obrazovanja, snalažljive u svim situacijama i
odane svojoj kompaniji. Špijuni moraju znati da slušaju, postav-
ljaju pitanja i logički zaključuju. Dobar špijun 90% sluša, a 10%
govori. Američki ministar inostranih je poslova svojevremeno konsta-
tovao:
“Najbolji način da otkrijemo druge jeste da ih pažljivo slušamo.
Istraživanja pokazuju da je brzina mišljenja četiri puta veća od brzine
govora.“
Menadžeri u špijunaži moraju imati siguran oslonac.
Naročito je bitno da se sa špijunima održavaju prisni odnosi. Zvanično,
oni treba da budu prosečno nagrađeni u ličnim primanjima, ali,
nezvanično treba da budu najbolje plaćeni ljudi u kompaniji.
Mora se znati da je najslabija tačka u kompaniji najveća opasnost za
privrednu špijunažu, a to je nezadovoljan čovek na odgovornom
mestu. Na drugom mestu je nepažnja.
Tajnost postojanja špijuna mora biti zagarantovana. Zbog toga,
špijuniranje mora biti u isključivoj nadležnosti strategijskog menadžera.
Izveštaje sopstvene špijunaže strategijski menadžer mora
uzimati sa rezervom. Podaci se moraju proveravati i ukrštati i, ukoliko se
informacije poklapaju iz najmanje dva izvora, postoji velika verovatnoća
da su one i istinite. U protivnom, špijunaža može biti i kontrapro-
duktivna, jer neproverena informacija može razoriti organizaciju.
Mudri špijuni nastoje da ne opserviraju top menadžment, jer se
do njih teško dolazi, a i, kada je to moguće, oni su osposobljeni da ne
odaju tajne, pa se kao poseban predmet interesovanja usmerava na ljude
u blizini strategijskog menadžera.
Zato strategijski menadžer mora obratiti pažnju na izbor vozača
i sekretarice. To moraju biti odani ljudi i naklonjeni ne samo menadžeru
već i kompaniji. Istraživanja pokazuju da vozači i sekretarice postaju
posebno interesantan izvor podataka.

240
 Brojne kompanije su u cilju efikasnijeg rada obaveštajnih službi,
angažovale žene. Po istraživanjima, one imaju veće uspehe u špijunaži od
muškaraca. Dokazano je da su žene veštije i snalažljivije u nelagodnim i
nezavidnim situacijama. Pored toga, one lakše dolaze do vrha kompanije
koji raspolaže poverljivim podacima.
Za špijunažu strategijski menadžer može angažovati i
specijalizovane agencije. One često imaju odeljenja koja se bave
pojedinim vrstama preduzeća (industrijska, trgovinska, turistička),
referate za velika, srednja i mala preduzeća, za privredne i neprivredne
organizacije itd.
U novije vreme se sve više govori o totalnoj špijunaži. Dok je u
delimičnoj špijunaži akcenat na pojedinim privrednim segmentima, u
totalnoj špijunaži predmet interesovanja postaje celokupna konkurencija u
svim svojim vidovima. Kod nje “nema podataka koji nisu važni, nema
mesta koje nije interesantno i za špijunažu su svi sposobni: deca, odrasli,
muškarci, žene, radnici, seljaci, intelektualci, vojnici, službenici i
profesori”.
U totalnoj špijunaži koriste se najsavremenija elektronska
sredstva i tehnike. U velikim svetskim korporacijama u upotrebi je peta
generacija satelita koja, pored vojnih, prikuplja i privredne podatke i
špijunira brojne oblasti.
Strategijski menadžer mora obratiti pažnju i na špijuniranje u
sopstvenoj organizaciji. On mora imati ljude u svim organizacionim
delovima koji će ga obaveštavati o stanju, raspoloženju i namerama
rukovodećih ljudi. To nije poltronstvo ili “cinkarenje”, kako se često
shvata i kako na nižim nivoima može izgledati. U pitanju je neophodnost
za efikasno upravljanje. Naročito su bitne informacije do kojih menadžer
ne može doći zvaničnim putem.
Iz napred navedenog može se zaključiti da je špijunaža jedna od
bitnih delatnosti, koju strategijski menadžer mora da organizuje u svojoj
kompaniji. Menadžer mora da ima diplomatske mudrosti i da u brojnim
kontaktima sa konkurencijom otkriva njene tajne ili namere, ali i da
sačuva sopstvene tajne. “Jezik i služi zato da se ne otkrije istina, a to je
delatnost diplomatije. Svo zlo ovog sveta se i nalazi u izgovorenim
rečima. To je prirodno, jer jednom izgovorena reč, ne može se ponovo
vratiti u usta.” Time špijunaža dobija karakteristike poslovnosti, i u svetu
biznisa zauzima značajno mesto.

241
 1. 5. Menadžerska lukavstva
Lukavstvo se često tretira sa negativnim konotacijama. Mnogi u
njemu vide najniži stupanj inteligencije. Bekon je isticao:
“U jednoj državi nema ničeg goreg nego lukave ljude smatrati
pametnim”. Puškin ističe “lukavstvo još nije dokaz pameti. Ima glupana
pa čak i ludaka, koji su izvanredno lukavi.”
Nikola Makijaveli je u svom epohalnom delu “Vladalac” ukazao
na svu ozbiljnost lukavstva, prevara i slepog verovanja u date reči.
Hiljade primera pokazuju koliko su ugovori o miru postali prazna i
nepotrebna obećanja, koja nikada nisu ispoštovana.
Makijaveli ukazuje:
“Vladalac mora biti i čovek i zver. On treba da je lisica kad treba da
raspozna mreže, a lav kad mora da poplaši vukove. Oni koji se drže samo
lava, ne znaju svoj posao.
Kada bi ljudi bili dobri, ovaj nauk bi bio ružan. Kako se ljudi ne
drže date reči, to se ne mora ni vladalac držati.”
Lukavstvo u poslovnom svetu, vođenju ratova, političkim
izborima itd. sastavni je deo poslovnih, ratnih i političkih strategija. Ono
se dešava, bez obzira na to šta mi o njemu mislili (da li ga opravdavali ili
osporavali). Mnoge slavne vojskovođe za svoje uspehe treba da zahvale
ratnim lukavstvima i nadmudrivanjima. Grčki pisac Polijen iz drugog
veka je, u svom delu “Strategomatika”, zapisao preko devetsto ratnih
lukavstava.
Tako je krajem 4. veka pre nove ere “Darijev vojvoda Zopir,
odrezavši sebi nos i uši, prevario Vavilonce, govoreći da su mu to učinili
vojnici Darija, a kada su ga ovi postavili za vojvodu, predao je grad svom
pravom pretpostavljenom – Dariju”.
“U bici kod Trazimenskog jezera 217. godine p. n. e. slavni
Hanibal je izazvao paniku i pometnju u rimskim redovima na taj način
što je krdo pomahnitalih volova sa privezanim buktinjama na rogovima
nagnao na njih.”
Lukavstvo, odnosno prevara postoji i u biznisu. Trgovci često
pokušavaju da prodaju lažne slike, nakit, antikvitete, porcelan kao
originalne predmete. Lažne trgovinske marke postale su realnost. Levis
farmerke mogu se kupiti za 100 evra, ali i za 20. Lažna industrija je
danas veliki biznis. Reklame su poznate po nepostojećim performansama
proizvoda ili usluge.

242
 Lukavstvo se danas izučava i usavršava. Danas se niko ne može
baviti ozbiljnim biznisom a da ne uđe u osnovne tajne lukavstva. Cilj
lukavstva je postići odgovarajuću prednost nad konkurencijom. Mena-
džeri vode svoje kompanije isto onako kako bi vodili jednog jedinog
čoveka: milom ili silom, istinom, obmanom ili lukavstvom. U načelu, ne
preporučujemo prevaru kao način poslovanja, ali je neophodno shvatiti
da je ona realnost, kako u biznisu, tako i u politici itd. Zbog toga se
menadžer mora pridržavati nekoliko načela:
• Menadžer mora biti ćutljiv kada je vreme ćutanja, ali i rečit kada
je to potrebno. Ćutljivošću se obezbeđuje tajnost predstojećih
odluka ili akcija, što održava red u kompaniji.
• Najopasniji su lukavi ljudi koji negiraju i potcenjuju nauku. Pri
tome treba imati u vidu izreku Bekona: Lukavi ljudi preziru
nauku, priprosti joj se dive, a mudri njome koriste.
• Menadžer mora da zna kako da zbuni ne samo svoju konkuren-
ciju već i svoje saradnike, pomoćnike i srednji rukovodeći
nivo. Kada to situacija zahteva, on se mora služiti lažnim izve-
štajima i predstavama, da bi menadžersko-rukovodilački tim
držao u neznanju i čuvao njihov mir.
• Iskusni menadžeri ponekad koriste ratna lukavstva, po kojima
je vojskovođina dužnost da “okupi svoju vojsku, dovede je u
opasnost, stavi pred svršen čin pa će preživeti, baci je u
beznadežno stanje, pa će se bezbedno izvući”. Polazi se od toga
da je vojska spremna da zada odlučujući udarac onda kada je u
najvećoj nevolji. Otuda i izreka: Čuvajte se vojske u
odstupanju.
Slična je situacija sa kompanijama i njihovom odnosom sa
konkurencijom. Kada je odnos kompanije prema konkurenciji
nepovoljan, treba pripremiti tajne planove i rukovodeću garnituru
dovesti u situaciju da mora postupiti po određenim algoritmima.
Menadžeri moraju ne samo da se čuvaju od lukavstva već i
da se čuvaju od laskavaca i poltronstva kao prefinjenog lukavstva.
Poltroni i laskavci su veliko zlo za menadžment. Menadžer
uništava poltrone ako uverava ljude da ga ne vređaju, ako kažu istinu.
Ali, ako svako menadžeru može reći istinu, gubi se poštova-
nje i autoritet, a kada se uništi autoritet, nema uspešnog upravljanja.

243
 Zato se preporučuje da menadžer bira mudre ljude “koji mu
mogu reći istinu kada ih on pita, a u drugo se ne mešaju”.
Time se eliminiše i laskavost i poltronstvo kao prefinjena
vrsta lukavstva.
Lukavstvo se naročito koristi kada nedostaju drugi elementi,
pomoću kojih se može ostvariti prednost. Zbog toga se i kaže:
Gde nedostaje snage, pomaže lukavstvo. Menadžerima je
dozvoljeno sve. Oni mogu da manipulišu sa kreditima, deonicama,
glasovima, ugovaranjima i sl. To je inteligencija u službi koristi.

1. 6. Pravila i praksa ratovodstva

Upravljanje organizacijama mora biti okrenuto budućnosti.
Strategijski menadžeri moraju imati u vidu predstojeće tendencije
ili neizbežne pojave koje će se desiti u budućnosti. To se, pre svega,
odnosi na: potpunu profesionalizaciju menadžmenta i organizacije.
Taj proces će zahvatiti ne samo sve nivoe rukovodeće i upravljačke
strukture već i sve zaposlene u organizaciji. Budućnost je namenjena
“belim okovratnicima”, dok će “plavi mantili” ostati u muzeju
starina.
U budućoj organizaciji dominiraće naučna znanja. Od svih
nauka futurologija će imati posebno mesto. U osnovi buduće
organizacije biće usvajanje novih znanja i razvijanje misaonih,
odnosno kreativnih sposobnosti. Tako će “znanje u velikim
količinama predstavljati lek, a u malim otrov”.
Budućnost je nemoguće zamisliti bez upravljanja. Sve više
će biti upravljanja ljudima, a sve manje procesima, jer će automati-
zacija i robotizacija upravljati proizvodnjom. Umesto genijalnih
Robinzona, uspešni će postajati jaki i profesionalni menadžerski
timovi.
Strategijske odluke moraće se zasnivati na novoj naučnoj
piramidi, a to je sistemsko-modelski postupak i naučno eksperimenti-
sanje. Ključni element te paradigme jeste činjenica da se optimum
celine organizacije ne može postići maksimizacijom efekata delova.
Bez obzira na to što postoje i druge bitne stvari koje
menadžeri moraju da imaju u vidu pri upravljanju, činjenica je da su
navedeni elementi najbitniji i da od njihovog uvažavanja umnogome

244
zavisi efikasnost funkcionisanja svake organizacije, tj. uspešno
vođenje tržišnih borbi.
Kada se uvaže navedene spoznaje, sledeći menadžerski
korak jeste primena odgovarajuće strategije i taktike u upravljanju.
Menadžeri moraju znati da nauka o upravljanju nije isto što
i pravo, medicina, arhitektura. Ona ne obuhvata znanja koja su
jednom za svagda prihvaćena i primenljiva, niti principe koje čovek
treba dobro da nauči da bi postao uspešan menadžer. Principi u
nauci o upravljanju predstavljaju poznate stvari koje se mogu primeniti u
određenoj situaciji ili prilagođavati tako da odgovaraju svakoj situaciji.
Zbog toga, pravila koja se ističu u radu strategijskog menadžera treba
uslovno prihvatiti.

Ê PRAVILO BROJ 1: UPRAVLJANJE SLOŽENIM SISTEMOM

ILI VELIKOM KORPORACIJOM JE ISTO ŠTO I
UPRAVLjANjE MALIM PREDUZEĆEM, SAMO
ŠTO VELIKO PREDUZEĆE TREBA PODELI-
TI, A SLOŽENE PROBLEME ANALITIČKI
POSMATRATI.
Navedeni aksiom je rezultat poslovne prakse. Sve što je veliko
ne znači i da je komplikovano, kao što i sve malo ne znači da
je jednostavno. Upravljanje velikim sistemom ni u čemu se ne
razlikuje od upravljanja malim, samo treba ustanoviti pravila
ponašanja. Formalizacijom organizacije, složeni sistemi se
pojednostavljuju.
Ê PRAVILO BROJ 2: SVAKA FAZA U RAZVOJU PREDUZEĆA ZAHTE-
VA NE SAMO POSEBNE MENADŽERE VEĆ I
POSEBNA PRAVILA PONAŠANJA I TAKTI-
KU RADA.
U fazi formiranja organizacije (“detinjstva”) preduzeće mora
da ima menadžere kod kojih preovlađuje inovatorska i opera-
tivna komponenta; ove komponente su povezane i čine
jedinstvo, jer je uzaludno biti inovator, a nemati smisla za
operacionalizaciju određene ideje.
Kada organizacija postane “punoletna”, odnosno kada je stekla
neophodne uslove za uspešno vođenje tržišnih borbi, organiza-
ciji su potrebni individualno-marketinški i tržišno orijentisani
menadžeri.
245
 U fazi “starosti” preduzeće mora imati menadžere organizatore
i reformatore. Za prevođenje organizacije iz stanja potpune
zrelosti u stanje mladalaštva neophodna su znanja iz oblasti
reorganizacije i reformatorske veštine.

Ê PRAVILO BROJ 3: OSNOVNO PITANjE UPRAVLJANJA ORGANIZA-

CIJOM JE UZROK, DOK POSLEDICE DOLAZE
KASNIJE.
Osnovno pitanje kojim se strategijski menadžer treba da bavi
je zbog čega nastaje neka retrogradna pojava. To znači da bi
uzrok neke pojave ili procesa imao prednost u odnosu na
posledice (ili kako ona deluje kada se pojavi).

Ê PRAVILO BROJ 4: MNOGI MENADŽERI U NORMALNIM SITUACI-

JAMA NISU DOBRI MENADŽERI U KRIZNIM
SITUACIJAMA.
Postoje najmanje dva razloga zbog kojih menadžeri nisu
sposobni da upravljaju organizacijom kada nastupe krizne
situacije:
• oni nisu naučili da delegiraju ovlašćenja na svoje
saradnike, pomoćnike ili potčinjene, jer bi i naj-
manja njihova greška mogla upropastiti karijeru
menadžera;
• menadžeri u normalnim situacijama pretežno do-
nose odluke u okviru propisanih pravila i propisa.
Oni ne žele ili malo žele da rizikuju, jer zbog svoje
smelosti mogu da izgube sve, a da ne dobiju ništa.
Briljantnost rasuđivanja, smelost i sigurnost menadžera u
normalnim situacijama jesu kvaliteti koji su retko dovodili
pojedince na mesto strategijskog menadžera. Mnoge
korporacije, kada osete da nastaje krizna situacija, smenjuju
svoje glavne rukovodioce i dovode “eksperte za krizu”, što je
i logično, jer generali uspešni u miru ne moraju biti uspešni
u ratu.

246
Ê PRAVILO BROJ 5: STRATEGIJSKI MENADŽER MORA BITI INTE-
GRATOR, A NE DETALJISTA.
Veliki broj menadžera nema u vidu navedeno pravilo. Čest je
slučaj da menadžeri žele da budu detaljisti i da se nađu na
svakom mestu. Bez njih se ništa u organizaciji ne može uraditi.
To je za funkcionisanje organizacije pogubno i slično je “muvi
iz basne koja je verovala da ona, a ne konj, vuče kola”.
Moderni menadžeri moraju integrisati i na taj način uspo-
stavljati sinergetske efekte. Detaljisti su, po pravilu, dezinte-
gratori i vremenom postaju neuspešni. Što više ulaze u
detalje, sve su manje u stanju da sagledaju interese na nivou
celine.
Ê PRAVILO BROJ 6: JAKI MENADŽERSKI TIMOVI U ORGANIZA-
CIJAMA SU OSNOVNI USLOV ZA EFIKASNO
FUNKCIONISANJE.
Ovo pravilo praksa je nebrojeno puta potvrdila. Kad je
kolektiv jak, a njegov menadžment slab ili slabiji, neminovno
se javlja neposlušnost i neautoritativnost donetih odluka. To je
i logično, jer niko neće da sluša one koji manje znaju. Zato jaki
timovi odgovaraju jakim organizacijama.
Pri tome, treba imati u vidu da i menadžerski timovi ne smeju
biti prejaki za kolektiv. Ukoliko dođe do takve situacije,
kolektiv neće moći da prati menadžment, što dovodi do
autokratije, odnosno do diktatorstva.
Ê PRAVILO BROJ 7: STRATEGIJSKI MENADŽER MORA ZNATI DA
PRILIKU DA BUDEMO USPEŠNIJI NA TRŽIŠTU
PRUŽA SAMA KONKURENCIJA, A DA OBEZBE-
ĐENJE OD SOPSTVENIH PORAZA LEŽI U
NAŠIM RUKAMA.
Navedeno pravilo je rezultat ratovodstva. Konkurenti pred-
stavljaju neprijatelje koji nastoje da okupiraju tržište i time
ugroze opstanak drugih konkurentskih organizacija. Hoće li
jedna kompanija biti poražena, zavisi od nje same, a
priliku da pobedi pruža joj sama konkurencija. Ukoliko
pojedine performanse proizvoda ili usluge budu padale,
postoji objektivna okolnost da konkurencija pobedi.

247
Ê PRAVILO BROJ 8: NE TREBA NIKADA STVARATI DOGMU OD NE-
ČEGA ŠTO SE NE POZNAJE.
Najčešći uzrok stvaranja dogme o nečemu u šta menadžer
nije siguran je neznanje. Ono je, u stvari,. i najopasnije u
akciji. To je isto kao želja da pomoću jednačine drugog
stepena rešite neki problem iz transcendentalne geometrije.
Pošto je to nemoguće, a mi to ne znamo, jedino što nam
predstoji je da stvorimo dogmu o tome. Umesto da tražimo
način za rešavanje problema, mi od toga bežimo i stvaramo
uslove da se oni multiplikuju.
Ê PRAVILO BROJ 9: NAJVEĆA STVAR KOJU MENADŽER MOŽE I
MORA DA URADI JE DA ZNA ŠTA, U
STVARI NE ZNA.
Veliki broj menadžera ne zna šta treba da čini u određenoj
situaciji ili na duže vreme u svojoj kompaniji. Većina njih, i
kada odlazi na obučavanje i treniranje u poslovne škole i na
kurseve, ne zna zbog čega to čini. Znati šta se želi je
ponekad možda izlišno, ali od odgovora na ovo pitanje zavise
buduće akcije svake kompanije.
Ê PRAVILO BROJ 10: MENADŽER MORA SPOZNATI SVOJE LOŠE
STRANE.
To je najveći problem ne samo pojedinca već i pre svega
vrhunskog menadžmenta. Dobre strane menadžer ne mora da
utvrđuje jer one nisu problem. Poseban akcenat stavlja se
na loše strane, jer se samo na osnovu ove spoznaje
može insistirati na okupljanju ljudi koji bi ga dopunjavali
ili sprečavali da ispoljava svoje loše strane, osobine ili neznanje.
Ê PRAVILO BROJ 11: U MENADŽERSTVU, KAO I U DRUGIM PRO-
FESIJAMA OSNOVA USPEHA JE AMBICIJA, PO-
HLEPA ZA VLAŠĆU I UŽIVANJE U NJOJ.
STVARANJE BIROKRATE DOLAZI KASNIJE.
Ambiciozan čovek, odan poslovnoj etici, voli odgovornost i u
njoj uživa. Što su rizik i odgovornosti veće, to su i rezultati
koji se u takvim uslovima ostvare značajniji. Uživanje u
rezultatima svog znoja, je posebno zadovoljstvo poslovnih

248
 ljudi. Pri tome, treba znati da oni koji su previše orijentisani na
sebe i na posao neće stići do najvećeg trona u kompaniji.
Ê PRAVILO BROJ 12: KOMPETENTAN I RAZNOVRSTAN MENADŽER-
SKI TIM IMA VELIKE ŠANSE DA USPE.
Navedenu spoznaju je svojevremeno utvrdio Rolf Bert. Po
njemu, “šanse leže u mnogostrukosti karaktera menadžera, ali
samo onda ako su svi menadžeri svesni raznovrsnosti svojih
sposobnosti i ako ih pravilno koriste”.
Veliku opasnost za menadžerski tim predstavljaju ljudi uskih
pogleda, koji ništa više i šire ne vide od sopstvenih atara. Oni su
u stanju da unište volju, ambicije i sposobnost ne samo
menadžerskog tima već i cele organizacije. Zbog toga se kao
imperativ nameće zahtev da strategijski menadžer i njegovi
pomoćnici moraju gledati globalno i u budućnost.
Ê PRAVILO BROJ 13: SREĆA SLUŽI SAMO HRABRE MENADŽERE.
Praksa pokazuje da sreća služi samo one menadžere koji imaju
perfektan sistem upravljanja. Menadžerska sreća sadrži više
posebnih, ali međusobno uslovljenih elemenata: (1) rad, (2)
uočavanje, (3) iskorišćavanje šanse.
O radu kao elementu sreće dosta je napisano. Pri tome, treba
imati u vidu činjenicu da nije dovoljno samo raditi, već uočiti
kada ne treba raditi. To je ponekad važnije, jer podrazumeva
racionalnu komponentu, koja kod menadžera mora uvek biti
prisutna.
Uočavanje ima više komponenti. Čini se da menadžer mora biti
sposoban da pročita ono što nije napisano, da vidi ono što niko ne
vidi i čuje ono što je teško čuti. Veština uočavanja mora se
učiti.
Menadžerska veština sastoji se u preokretanju svake šanse koju
možemo predvideti u svoju korist. Šansa se ne sme svoditi na
hirove sudbine. U iskorišćavanju šanse mora postojati
smelost. Ona je, kako kaže Lidel Hard, Uvek prava
stvar, a kockanje gotovo uvek loša.
Ê PRAVILO BROJ 14: STRATEGIJSKI MENADŽER MORA UVAŽA-
VATI MIŠLJ ENJE I PREDLOGE SREDNjEG
MENADŽERA. U TOME MORAJU BITI

249
 IZGRAĐENA ODREĐENA PRAVILA PONA-
ŠANJA.
Srednji menadžer se ne može osloboditi odgovornosti za
svoje greške pravdajući se nalogom generalnog menadžera.
Ovo pravilo posebno važi ukoliko strategijski menadžer nije u
dovoljnoj meri ili nije nikako upoznat sa stvarnim
problemom na koji se odluka odnosi.
Iz navedene aksiome proizilazi da je kriv svaki srednji
menadžer koji izvršava odluku za koju zna da je loša po
uspešnost funkcionisanja njegove organizacione jedinice.
Ukoliko do toga dođe, srednji menadžer mora upoznati
strategijskog menadžera i pismeno tražiti da se odustane,
izmeni ili donese druga odluka, a, u krajnjem slučaju, i
da podnese ostavku. Niko, pa shodno tome ni srednji mena-
džer, ne bi trebalo da postane učesnik u uništavanju
kompanije ili nekog njegovog dela.
Samoinicijativa menadžera srednjeg nivoa ili “profitnih
centara” je važan elemenat za uspešnost poslovanja. Ali, i
tu moraju postojati određena pravila ponašanja. Niko ne
može povlačiti poteze kojima je poraz ili gubitak
unapred osiguran, bez obzira na to što se uporište
određenih poslovnih poteza može naći u odlukama
generalnih menadžera, odbora izvršnih direktora itd.
Pasivna poslušnost u svetu biznisa nije dozvoljena. Izuzetak
ipak postoji. Odluka generalnog menadžera mora se izvršiti
kada se pouzdano zna da je “pretpostavljeni” upoznat sa
stanjem stvari. Na neprihvatljivost odluke potrebno je
upozoriti donosioca, a ovaj je dužan da sasluša primedbe.
Ukoliko donosilac odluka i dalje ostaje pri svom stavu,
srednji menadžer je dužan da postupi po istom.
U praksi se javlja “jak” generalni menadžer, koji je u stanju da
nametne svoju volju do tog stepena da ignoriše mišljenje
srednjeg menadžera. On tržišne borbe vidi u skladu sa sli-
kom koju želi da vidi, a ne sa stvarnim stanjem na tržištu. To,
međutim, funkcioniše dosta dobro sve dok se stvari manje-
više završavaju uspešno. Teškoće nastupaju kada stvari
krenu naopako.

250
 Problem se usložava kad strategijski menadžer nastoji da
nameće svoju volju i nižim menadžerima, narušavajući
hijerarhijsku piramidu organizacije.
Ê PRAVILO BROJ 15: STRATEGIJSKI MENADŽER MORA DATI
PRIMAT UPRAVLJANJU PROMENAMA.
Praksa dokazuje da su mnogi dobri projekti propadali zbog
toga što se istima nije efikasno upravljalo. Često su bile u
pitanju sitnice koje su, uz malo napora, mogle biti otklonjene.
To nas upućuje na zaključak da je inovacija i promena posebna
delatnost strategijskog menadžera i da se ovim poslom ne
treba da bave niži menadžerski nivoi. U upravljanju
inovacijama i promenama moraju biti prisutne sledeće činje-
nice:
• Inovacije donose rizik. Kompanija, ipak, najviše
rizikuje ako ne rizikuje, odnosno ukoliko ne
inovira.
• Inovacije i promene se najčešće gledaju sa
sumnjom. One se prvo ismejavaju, potom im se
pruža otpor i na kraju se odbacuju. Umešnost
menadžera u pridobijanju ljudi za nove ideje i
promene bitna je pretpostavka za njihovu
realizaciju. Pre konačnog usvajanja inovacija
i promena, neophodno je dobiti prolaznost od
svih menadžerskih nivoa. To je teško, ali i
najefikasnije.
• Vreme je najopasniji neprijatelj promena i
inovacija. Zbog toga se razrađuje posebna
taktika oko plasiranja i pridobijanja ljudi. To
je često bolji način od onog koji praktikuju
pojedini menadžeri: odluka o inovaciji drži
se u tajnosti, a onda odjednom lansira i u što
kraćem vremenu realizuje.
U samoj organizaciji menadžer treba da instalira određene
servomotore za podsticanje promena. Organizacija koja u sebi
nema potencijale za promene “živi je leš”. Zbog toga je
neophodno graditi i izgraditi takvu strukturu organizacije i
251
 kulturu koja će podsticati i stvarati energiju za promene.
Najbolji efekti u stvaranju uslova za promene nastaju u
preduzetničkoj organizaciji.

1. 7. Rezime
Privredna ratovanja zamenila su klasične ratove i nacionalne
sukobe. Njihovi rezultati često su tragičniji od pustoši koja ostaje iza
totalnih i razornih ratova.
Za uspešno privredno ratovanje neophodni su “privredni ge-
nerali i admirali”, pukovnici i obučeni izvršioci. Danas je teško zamisli-
ti bilo kakav poduhvat, o privrednom ratovanju da i ne govorimo,
bez profesionalizacije organizacija.
Na visokim poslovnim školama Zapada školuju se stručnjaci
za privredna ratovanja i vrši se subspecijalizacija za: (1) pripremu za
vođenje tržišnih borbi i stvaranje eksperata za izviđanje, iznenađenje,
maskiranje, forsiranje, manevar itd., (2) za vođenje tržišnih borbi – za
napad, odbranu i međuradnje koje se dešavaju u jednom i drugom
obliku tržišnih borbi.
Od svih radnji u vođenju tržišnih borbi najvažnije je uspešno
okončati napad. To je i normalno jer se konkurencija ne može pobediti
odbranom svojih pozicija, kao što se u sportskim takmičenjima ne može
pobediti ukoliko samo branimo sopstveni gol, ukoliko ne ubacimo više
lopti u koš, ukoliko kroz napade ne zadamo više udaraca protivniku itd.
Ako se treba boriti za udeo na tržištu, jedini način je ofanziva.
Borbe i sukobi unutar poslovnih sistema, koje izaziva i nameće
menadžment, doživeli su vrhunac u razvijenim zemljama Zapada.
Sukobi unutar poslovnih sistema su višedimenzionalni:
• Menadžment na najoptimalniji način mora da rešava brojne
probleme proizvodnje i pružanja usluga.
• Menadžment donosi bogatstvo, a ono je čovekov put do sreće,
odnosno slobode. “Čovek bogat to je čovek nezavisan bar od
ljudi. Istina, druga polovina sreće na zemlji daleka je od toga da
se može kupiti zlatom.”
• Marketing filozofija proizvodi marketinški menadžment. Tako
je revolucija u marketingu u osnovi promenila metode, tehnike i
shvatanje savremenog menadžmenta.
252
 Privredna ratovanja i unutrašnji sukobi u poslovnim sistemima
su permanentne pojave. Strategijski menadžment mora ovladati osnov-
nim zakonitostima i principima tržišnih dejstava, kako bi izvojevao
pobedu.
Osposobljavanje menadžera da dejstvuje brže od konkurencije
predstavlja jedan od glavnih izazova sa kojima se nauka i praksa o
menadžerstvu mora suočiti.
Sposobnost procene predstojećih tržišnih promena i sposobnost
pravovremenog pariranja je osobina koju imaju veliki menadžeri. Pri
tome, moramo imati u vidu izreku Perikla:
“Niko bolje od nas ne ume da pomiri otmenost sa jednostavnošću, ni
kulturu s energijom... Kod drugih, energija dolazi od gluposti, a
neodlučnost od preterane mudrosti.”

2. ORGANI UPRAVLjANjA
KOMPANIJOM

Bez obzira na različita rešenja, akcionarska organizacija najčeš-

će ima sledeće organe upravljanja:
• akcionarsku skupštinu;
• upravni odbor;
• nadzorni odbor;
• generalnog menadžera.
Prema pravno-organizacionoj regulativi razvijenih tržišnih
privreda, akcionarskim društvom upravljaju akcionari, kao vlasnici akcija
– deonica. Nadležnost pojedinih organa, tehničko-normativna, statusna,
pravna i organizaciona pitanja različitih društava regulisana su na različite
načine, što zahteva detaljnije obrazloženje.

2. 1. Akcionarska skupština
Osamdesete godine ovog veka bile su karakteristične po davanju
velikih ovlašćenja radnicima u korporacijama razvijenih tržišnih
privreda. U tome je prednjačila Amerika, smatrajući participaciju radnika
u upravljanju značajnim demokratskim pravom.

253
 Detaljna analiza prakse upravljanja i odlučivanja pokazuje da
korporacijom upravljaju profesionalni timovi. Time se negira snaga i
moć radničke participacije i akcionarske skupštine, kao najvišeg organa
upravljanja.
Razuđenost, odnosno disperzija, akcija stvorila je veliki broj
nevidljivih vlasnika akcija. Skupština je sve manje mesto donošenja
strateških odluka, a sve više oficijelni organ u čijoj je nadležnosti izbor
upravnog odbora i drugih organa. Na ovim ovlašćenjima se i završava
sva moć akcionarskih skupština.
Bez obzira na različita rešenja koja se odnose na regulisanje rada
skupštine akcionara, najveći broj društava je manje-više tipizirao način
rada i pravila funkcionisanja skupština. Tako se može govoriti o
univerzalnim pravilima koja manje-više važe za najveći broj društava u
pojedinim nacionalnim privredama.
Najvažnija pitanja rada akcionarske skupštine svode se na:
a) Regulisanje rada osnivačke, redovne i vanredne skupštine
Na sednici osnivačke skupštine donosi se statut društva, kao
najviši normativni akt kompanije.
Redovna skupština akcionarskog društva obično se održava
jednom godišnje i, na njoj se po pravilu, raspravlja o određenim i
unapred definisanim pitanjima.
Vanredna sednica skupštine održava se po potrebi tokom
poslovne godine.
b) Kvorum skupštine
Značaj ovog pitanja povezan je sa vrstom sednice akcionarske
skupštine. Za vanrednu sednicu obično se izglasava poseban kvorum ili
veći broj glasova za donošenje odluke, jer se na njoj donose
značajne odluke.
Ukoliko nema propisanog kvoruma na prvoj sednici, za drugu
sednicu se obično propisuje manji kvorum. Polazi se od toga da
operativnost rada u društvu ne sme doći u pitanje nijednog tre-
nutka, zbog nezainteresovanosti samih akcionara.
Kvorum za održavanje redovne sednice obično čine akcionari
koji imaju najmanje jednu četvrtinu akcija (koje daju pravo glasanja).
U slučaju da se radi o vanrednoj sednici skupštine, kvorum
čini jedna polovina akcionara. Ako se na jednoj sednici vanredne

254
skupštine kvorum nije mogao ostvariti, za ponovljenu sednicu kvorum
je četvrtina deoničara.
v) Sazivanje skupštine
Često se smatra da nije od značaja ko saziva skupštinu,
već koje i kakve odluke skupština donosi. Najveći broj nacionalnih pra-
va Zapada odredio je da skupštinu saziva upravni odbor. Odredbu iz
nacionalnog prava najčešće preuzima i najveći broj akcionarskih
društava.
Pored upravnog odbora, skupštinu akcionara može sazvati i
nadzorni odbor društva. To se dešava u slučaju da upravni odbor nije
sazvao sednicu, a nadzorni odbor smatra da je sazivanje skupštine u
interesu akcionara.
U praksi pojedinih društava pravo na sazivanje skupštine
dato je i određenom broju deoničara, npr. i pravo da sazovu skupštinu
imaju deoničari čije deonice predstavljaju 10% od ukupnog kapitala
društva.
Deoničari to najčešće rade preko upravnog odbora. Ukoliko
upravni odbor ne sazove sednicu na zahtev deoničara, akcionari imaju
pravo da to učine sami.
g) Mesto i vreme održavanje sednice
Akcionari društva moraju na vreme biti obavešteni o mestu i
vremenu održavanja akcionarske skupštine, kako bi mogli da se
pripreme i dođu na sednicu.
Način pozivanja i obaveštavanja je različit i zavisi od vrste
akcija. Ukoliko je društvo izdalo akcije na ime, poziv za sednicu
moguće je poslati svakom akcionaru prema spisku. Društva koja su
izdala akcije na donosioce obaveštavaju akcionare putem javnog
poziva: sredstvima javnog informisanja, isticanjem na javnim
mestima itd.
U statutima društva obično se određuje vreme koje mora proteći
od dostavljanja poziva do održavanja sednice skupštine. To
mora biti razumno vreme, tj. vreme koje omogućava akcionarima ne
samo dolazak već i proučavanje materijala za sednicu.
U pozivu se mora precizirati dnevni red sednice. Najveći broj
akcionarskih društava propisao je da se na sednici skupštine mogu
donositi odluke samo po pitanjima koja su data u materijalima, tj. u

255
dnevnom redu. Time se onemogućavaju iznenađenja i manipulacije uz
izglasavanje dopunskih pitanja za raspravu.
Teoretski, skupština bi mogla da raspravlja, odnosno odlučuje i o
pitanjima koja nisu naznačena u dnevnom redu, pod uslovom da sednici
prisustvuju svi akcionari i da se tome niko ne protivi. Pošto je takav
slučaj u stvarnosti redak, navedena mogućnost je samo teorijske prirode.
d) Predsedavanje sednice skupštine
Svaka sednica skupštine akcionara mora imati predsedavajućeg.
Sednicu obično otvara predstavnik sazivača, tj. upravnog ili nadzornog
odbora. Skupština bira predsedavajućeg, komisiju za utvrđivanje
kvoruma i broj glasova na sednici skupštine. Moguće je birati i
zapisničare i overivače zapisnika.
đ) Glasanje na sednici skupštine
Ovo pitanje nije isto rešeno u svim nacionalnim državama. U
engleskim društvima glasanje se praktikuje putem dizanja ruke. Svaki
akcionar raspolaže jednim glasom, bez obzira na broj akcija kojim
raspolaže.
U velikom broju društava glasanje se obavlja putem prozivki.
Kada je prozvan, akcionar se izjašnjava o određenom pitanju ili predlogu
odluke. Ovo glasanje je moguće ako su akcije izdate na ime.
Praksa pokazuje da je glasanje putem pošte eliminisano iz
prakse odlučivanja. Razlozi su suštinske i praktične prirode. Predlog
odluke se u toku rada sednice može izmeniti, pa bi dostavljeno mišljenje
akcionara pismenim putem bilo bespredmetno.
e) Odlučivanje na sednici skupštine
Skupštinu akcionara čine vlasnici deonica tj. deoničari –
akcionari.
Lica koja ne poseduju deonice ne mogu biti u skupštini. Deo-
ničar sa najmanje jednom deonicom može učestvovati u odlučivanju.
Veći broj deonica omogućava i veći broj glasova pri donošenju odluka,
što znači da veći broj glasova donosi i veću moć akcionara.
Odlučivanju u akcionarskom društvu često se prigovara na
principu “majorizacije”. Lica ili institucije (banke, preduzeća, državni
organi itd.) koja raspolažu sa 51% deonica imaju tzv. “kontrolni paket”
koji im daje pravo na upravljanje kompanijom. Vlasnici “kontrolnog

256
paketa” mogu se ponašati tako kao da ostalih 49% vlasnika akcija ne
postoji u skupštini.
U cilju neutralisanja negativnih efekata principa “majorizacije”,
zvaničnim aktima se ograničava broj glasova koje deoničar može imati u
skupštini. Tako je srpski Zakon o akcionarskom društvu iz 1896. godine
određivao da nijedan deoničar nije mogao imati više od 10 glasova, bez
obzira na to koliko je akcija dioničar posedovao. Danas je slična situacija
i u najvećem broju tržišnih privreda sveta.
S druge strane, zakonskim ili statutarnim odredbama određen je
i najmanji broj akcija koje akcionar mora imati da bi učestvovao u
odlučivanju. Srpski Zakon iz 1896. godine predviđao je da svaki
akcionar, da bi imao pravo glasa u akcionarskoj skupštini, mora imati
najmanje po tri akcije. Manji broj onemogućavao je akcionaru da
učestvuje u odlučivanju.
ž) Ovlašćenja akcionarskih skupština
Nadležnost skupština akcionarskih društava je različita.
Ovlašćenja akcionarskih skupština u modernom biznisu veoma su
reducirana. Upravni i nadzorni odbor društva često odobravaju godišnji
obračun i utvrđuje visinu dobiti za raspodelu. Pored toga, nadzorni odbor
bira članove upravnog odbora.
Praksa najvećeg broja društava pokazuje da se akcionarske
skupštine sve više oslobađaju operativnih poslova i da se vrši njihovo
delegiranje na tzv. “izvršnu vlast”. Time se izbegava tromost, a povećava
efikasnost rada društva.
U nadležnosti akcionarske skupštine društva su, najčešće,
sledeća pitanja:
• usvajanje statuta društva;
• donošenje programa rada i plana razvoja društva;
• odluke (na osnovu predloga upravnog odbora) i raspodeli
profita, investiranju i raspodeli dividende;
• odluke o pokrivanju gubitaka;
• postavljanje i razrešavanje članova upravnog i nadzornog
odbora;
• odluke o statusnim promenama društva.
Devedesete godine ovog veka označile su nove tendencije u
upravljanju korporacijama. Akcionarske skupštine delegirale su odgo-
257
varajuća ovlašćenja na upravne odbore kao izvršnu vlast, prepuštajući im
kontrolnu funkciju.
Bordovi direktora postali su temeljna osnova i mozak korpora-
cije. U njima je koncentrisan visok nivo vlasti i moći. Kada upravni
odbor utvrdi potrebu za promenom generalnog menadžera, teško je
osporiti ili izbeći takvu smenu.

2. 2. Upravni odbor
Upravni odbori postali su jake kohezione grupe. Članovi odbora
komuniciraju jezikom ekonomije, dok ih tehničko-tehnološke osnove ne
zanimaju. To smanjuje mogućnost nesporazuma, jer je jezik ekonomije
jedan od najjasnijih. Članovi odbora uopštavaju iskustva iz drugih
kompanija i time pružaju značajan doprinos u donošenju kvalitetnih
upravljačkih odluka.
U razvijenim tržišnim privredama menadžerska teorija i praksa
izdiferencirala je tri osnovna područja na kojima upravni odbori treba da
se angažuju:
• stvaranje povoljnih uslova za poslovanje kompanije;
• podržavanje i podsticanje u donošenju upravljačkih odluka,
odnosno formulisanje politike kojom će se obezbediti rast, razvoj
i progres kompanije;
• motivisanje generalnog menadžera za uspešniji rad i
sankcionisanje za loše poslovne rezultate.
Upravni odbor, sa pravom imenovanja i smenjivanja generalnog
menadžera, ispoljava najveći uticaj na poslovanje kompanije.
Praksa pokazuje da većina akcionarskih skupština upravnim
odborima daje različita ovlašćenja i ovlašćenja različitog stepena. Pri
tome postoje različite metode u radu upravnih odbora:
• Rad bordova direktora organizovan je tako da svi članovi
popunjavaju upitnik za donošenje određene upravljačke
odluke. Nakon prikupljanja upitnika, razmatra se varijanta
za koju se izjasnio najveći broj članova upravnog odbora.
• Kompanija “Lukens” praktikuje da bord direktora razma-
tra interesne i dugoročne odluke u vezi sa rastom i razvojem

258
 društva. Upravni odbor savetuje menadžerski tim o dono-
šenju najcelishodnije odluke.
“Dženeral Motors” je putem normativnih akata precizno
regulisao rad upravnog odbora.
U savremenim korporacijama upravni odbori sve više
preuzimaju kontrolnu funkciju, dok se menadžment timovima prepušta
kompetentno upravljanje društvom.
Razloge takvog stanja treba tražiti u sledeće dve činjenice:
(a) Menadžerski timovi daleko više poznaju kompaniju i
njene probleme od članova direktorskih bordova.
(b) Sednice upravnih odbora često postaju jedina mesta
na kojima se članovi upravnog odbora upoznaju sa stanjem i proble-
mima kompanije.
Shodno navedenom, kompetentniji i informisaniji ljudi bolje
upravljaju kompanijom od nekompetentnijih.
Članovi upravnog odbora često dolaze na sednice sa unapred
pripremljenim pitanjima za menadžere, čime stavljaju do znanja da im je
stalo do informacija o tome gde se kompanija nalazi, kuda
namerava da ide i šta to za profit znači.
U preko 80% javnih korporacija, generalni menadžeri su u isto
vreme i predsednici upravnih odbora, što unosi nove probleme u
menadžerski rad.
Upravni odbori se često označavaju kao centri velike moći.
Oni se u svakom trenutku mogu “prerušiti” u silu koja usmerava
korporaciju u suprotnom smeru od smera kojim je vodi menadžment.
Upravni odbori nastoje da, putem kontrole, ispolje jak uticaj
u kompaniji. Da bi kontrolisali, članovi upravnog odbora moraju imati
stalne i tačne informacije.
Brojne ankete pokazuju da generalni menadžeri nastoje da imaju
jak upravni odbor. On bi trebalo da stupa na scenu kada se od njega traži
određeni stav, mišljenje, predlog odluke itd.
U slučaju da se upravni odbor meša u dnevne, odnosno
operativne poslove, jak upravni odbor može biti kontraproduktivan. U
takvoj situaciji bolje je da upravni odbor bude slabiji, jer neće gušiti
menadžersku strukturu korporacije.

259
 Menadžerski tim nastoji usmeriti upravni odbor na to da ima
savetodavnu ulogu, a da mu kontrolna uloga bude sekundarna. U tom
cilju, generalni menadžer, vrši “redukciju” informacija nastojeći da
upravnom odboru dostavlja samo informacije određenog stepena
obrađenosti.
Tako se stvara začaran krug u upravljanju korporacijom, koji
može trajati sve dok se ostvaruju dobri rezultati. Kada kompanija
dođe u teškoće, onda se određena upravljačka praksa preispituje i
uspostavljaju nove konvencije.
Pri delegiranju ovlašćenja na menadžerske timove, upravni
odbor mora uspostaviti određene kontrolne instrumente. Što se više
delegira, pravilo je da se traže što efikasniji instrumenti kontrole.
Kontrolu izvršavanja delegiranih ovlašćenja upravni odbor
vrši:
• permanentno, odnosno tokom cele godine i u svim delovima
akcionarskog društva;
• kontrolisanjem kratkoročnih i dugoročnih rezultata: ovo je
bitna kontrola, kako bi se uskladili kratkoročni i
dugoročni ciljevi i rezultati poslovanja;
• upoređivanjem rezultata poslovanja sa drugim granama,
korporacijama ili upoređivanjem sadašnjih rezultata sa
ranijim rezultatima poslovanja;
• kontrolisanjem rada menadžera i ocena rada generalnog
menadžera.
Nadležnost, prava i ovlašćenja upravnih odbora društva
precizno se uređuju statutom kao najvišim normativnim aktom
društva.
Rad upravnog odbora
Upravni odbor je jedan od najvažnijih upravnih organa u
akcionarskom društvu. On formuliše politiku društva. Čine ga
akcionari sa najvećim brojem akcija i stručnjaci izvan preduzeća.
U njegovoj nadležnosti je donošenje najvažnijih odluka, koje utiče
na rad kompanije. Upravni odbor postavlja i razrešava predsednika
ili generalnog menadžera ukoliko je to normativno regulisano.
Upravni odbor najčešće donosi normativna akta, priprema i
donosi planove i programe rada. On priprema predloge odluka za
260
skupštinu društva i izvršava njene odluke. Zbog toga, on predstavlja
“izvršnu vlast” društva.
a) Broj članova i sastav upravnog odbora
Broj članova upravnog odbora je različit, što zavisi od veličine,
delatnosti, koncentrisanja društva, disperzije pojedinih delova itd.
Pojedina nacionalna prava predviđaju da upravni odbor može da
ima od tri do dvanaest članova, a broj članova određuju sami akcionari.
Druga nacionalna prava predviđaju da u upravnom odboru javne
korporacije mogu da budu najmanje dva člana, dok u privatnim
akcionarskim društvima upravni odbor može da se sastoji i od jednog
lica.
Po svom sastavu upravni odbor je najčešće mešovit organ.
Najveći broj članova imenuje skupština ili nadzorni odbor, dok drugi deo
biraju radnici koji nisu akcionari.
Prema francuskom zakonu iz 1972. godine, predstavnici radnika
u upravnom odboru imali su savetodavnu ulogu.
U upravni odbor imenuju se fizička lica pojedinačno. Moguća su
i rešenja prema kojima se u upravni odbor ne imenuje određeno lice, već
će ono biti određeno od pravnog lica (npr. od strane državnog organa,
banke i sl.). Ovakvu formulaciju ima francusko pravo i primenjuje se u
francuskim akcionarskim društvima.
U upravni odbor mogu biti imenovana lica koja nisu deoničari
ili akcionari. Tada se najčešće radi o licima koja su stručnjaci za pojedina
pitanja od posebnog značaja za akcionarsko društvo. Oni su najčešće
nezavisni u kontroli rada menadžmenta, čime povećavaju objektivnost
odluka. U francuskom pravu postoji podela na dve vrste upravnih odbora:
upravne odbore sastavljene od deoničara i upravne odbore sastavljene od
specijalista za pojedine oblasti.
Prve upravne odbore imenuje skupština, dok upravne odbore
koje čine stručnjaci imenuje nadzorni odbor društva.
U nemačkom pravu nadzorni odbor društva imenuje upravni
odbor. Polazi se od stava da je upravni odbor stručni organ koji treba da
bude u nadležnosti nadzornog odbora, kome će i odgovarati za svoj rad.
Pojedina nacionalna prava predviđaju to koja lica ne mogu biti
članovi upravnog odbora. Tako na primer, član upravnog odbora ne može
biti lice koje je član uprave u više od deset drugih deoničarskih društava
ili koje je osuđeno ili osuđivano za krivično delo.

261
 b) Način rada, odgovornost i trajanje mandata
Upravni odbor radi na sednicama. Predsednika bira upravni
odbor (od svojih članova). To je najčešće akcionar koji ima najveći broj
akcija. Upravni odbor donosi poslovnik o radu, kojim definiše način rada
i donošenje odluka. U najvećem broju slučajeva, upravni odbor akcio-
narskog društva donosi odluke većinom glasova prisutnih članova na
sednici.
Odgovornost članova upravnog odbora je značajno pitanje, koje
treba da bude regulisano određenim normativnim aktima društva.
Francusko pravo propisuje da su svi članovi upravnog odbora
odgovorni pojedinačno ili solidarno.
Trajanje mandata članova upravnog odbora društva propisuje se
aktima koje donosi upravni odbor. Član upravnog odbora može da bude
opozvan i pre isteka roka. Prema nemačkom pravu, za opoziv je potrebno
da se član upravnog odbora grubo ogreši o svoju dužnost ili da je izgubio
poslovnu, odnosno radnu sposobnost.

2. 3. Nadzorni odbor
U svakom akcionarskom društvu mora da postoji poseban organ
za nadzor nad radom i poslovanjem društva, koji se najčešće naziva
nadzorni odbor.
Osnovni zadatak nadzornog odbora je da kontroliše upravni
odbor, predsednika i da štiti interese akcionara.
Broj članova nadzornog odbora je različit, kao i njegov sastav.
Nemačko pravo predviđa da društvo sa preko 50 radnika mora da ima
jednu trećinu nadzornog odbora od predstavnika radnika. Ova odredba se
dosledno primenjuje u nemačkim akcionarskim društvima.
Prema holandskom pravu, samo jedno lice može da obavlja
funkciju nadzornog odbora. Ovde nije bitan broj, već kvalitet lica.

2. 4. Generalni menadžer
Kažu da je Emerson rekao: “Institucije su senke prvog čoveka.”
Čini se da se navedena izreka može najbolje primeniti na poslovne
sisteme. Sva dostignuća savremenog sveta mogu se pripisati veoma
malom broju velikih ljudi, koji su biznis ne samo voleli već i osećali.

262
 Mnogi velikani svetskog biznisa postali su genijalni zahvaljujući
sopstvenom instinktu, energiji i upornosti, ali i brojnim okolnostima koje
im najčešće nisu bile naklonjene nego su im otežavale ostvarivanje
zamisli, što njihov uspeh čini još veličanstvenijim i blistavijim.
Veličina čoveka i leži u činjenici da pobedi sam sebe i da ne
stane pred prvom preprekom. Prepreke se moraju savlađivati, odnosno
zaobilaziti. To su biseri svetskog biznisa znali i, zahvaljujući tome,
upisani su zlatnim slovima u udžbenike svetskog biznisa. Njihova
iskustva i strategije izučavaju se na visokim poslovnim školama sveta.
Pri tome, treba imati u vidu činjenicu da uspeh biznisa zavisi i
od drugih nivoa (srednjeg, nižeg) i vrste menadžera (finansijskog,
kadrovskog, PR, komercijalnog itd.). Pod generalnim menadžerom
podrazumevaju se prvi ljudi kompanije i oni mogu imati različite nazive:
predsednik korporacije, direktor, generalni direktor itd.
Uspešno upravljanje biznisom zahteva brojne kvalitete gene-
ralnog menadžera, ali su tri karakteristike dominantne. Generalni
menadžer mora biti: (1) strateg; (2) vizionar; (3) lider.
Bez obzira na to što postoje i drugi elementi koji utiču na rad
menadžera, dalja izlaganja biće usmerena na navedene elemente, jer su
oni najbitniji za uspešnost poslovanja biznisa.
a) Strateg
Upravljanje biznisom je veoma složen i odgovoran posao. Ovim
poslom moraju se baviti ne samo profesionalni menadžeri već, pre svega,
ljudi koji vole ljude i koji su zaljubljeni u biznis.
Strategija i strateg ukazuju na način i put ostvarenja cilja.
Bez obzira na brojne osobine koje menadžer mora imati, čini se
da je strategija osnova uspešnosti svakog biznisa. Strateg ne samo što
stvara uslove za uspešno poslovanje, već i smanjuje nesigurnost u
turbulentnom i nemirnom okruženju kakvo postoji u razvijenim tržišnim
zemljama.
Strateg formuliše strategiju, tj. uključuje sistem u okruženje, na
najvišem nivou. Da bi to uspešno ostvario, on mora procenjivati situaciju
i, shodno tome, donositi odluke. Sun Cu kaže: “Onaj ko zna kada se treba
boriti, a kada ne, pobediće. Onaj ko zna kako razviti svoje resurse
pobediće. Onaj ko je ujedinio svoje ljude pobediće. Onaj ko je dobro
pripremljen da iskoristi povoljnu priliku pobediće.”

263
 Strateg ne čini sve to sam, već putem štaba specijalista i
organizacije. On ne mora sve da zna, ali mora da zna šta ne zna. To je i
najveće znanje koje neko može imati.
Postoje četiri oblasti u polju procene o kojima strateg mora
voditi računa:
• izbor odgovarajućih ciljeva;
• stvaranje strateške prednosti;
• prilagođavanje situaciji;
• osećaj za strateški tajming.
Navedene oblasti su krucijalne za uspešnost kompanije, ali i
svakog sistema.
Izbor odgovarajućih ciljeva. O ciljevima u menadžmentu je do-
sta napisano. Ne ulazeći detaljnije u ovo pitanje, neophodno je podsetiti
na to da postoje putevi koje ne treba pratiti, konkurencija koju ne treba
napadati, tržišta koja ne treba osvajati. Strateg mora da izabere pravi cilj i
da svom silinom pokuša da ga ostvari. Zato treba napadati ono što se
može osvojiti i ono što se putem osvajanja može efektirati.
Ukoliko se izgubi iz vida navedeno, može se desiti da osva-
janjem jednog cilja stvorimo veće teškoće i troškove nego da ga nismo ni
realizovali.To pokazuje primer osvajanja Foklandskih ostrva od Britanije.
Britanci su ostvarili političku i vojnu pobedu, ali je ekonomska cena koju
su platili velika, jer ostrva imaju zanemarljive resurse koji su udaljeni i
V. Britanija ima velike troškove zbog svog prisustva na ovom lokalitetu.
Analitičari procenjuju da bi za Britaniju bilo bolje da nije nikada osvojila
ova ostrva.
Stvaranje strateške prednosti. Strateg mora da stvori prednost u
cilju realizacije definisanog cilja. Pobeda ne mora obavezno zavisiti od
kvantiteta resursa, već od znanja, veština i pravovremenog korišćenja
strategije. Veština da se koncentrisanjem sopstvenih jakih performansi
proizvoda na slabije konkurentske performanse je najbolji način stvaranja
prednosti.
Japanski menadžment uvek nastoji da pronađe odgovarajuću
prednost u odnosu na konkurenciju ili proizvod, pri čemu koristi široki
spektar mogućnosti; na primer: NEC se više fokusira na konkurenciju
nego na proizvode, što ih je navelo da investiraju u mikročipove, lap top
kompjutere i mobilne telefone. Njihova prednost bila je u brzini

264
prebacivanja sa jedne na drugu tehnologiju (u odnosu na konkurenciju).
Na isti način se Casio opredelio za nadmetanje u minijaturizaciji i
stvaranju displeja od tečnog kristala. Tako je ova kompanija uvođenjem
digitalnih časovnika po upola manjoj ceni od složenih švajcarskih satova,
sredinom sedamdesetih izvela napad na švajcarske proizvođače satova.
Japanci su naučili Švajcarce bolnoj lekciji osvajanja tržišta, da bi
sredinom osamdesetih godina Švajcarci izveli protivnapad i uveli poznati
električni časovnik SVOČ kojim su zaustavili ofanzivu Japanaca.
Strateška prednost može se stvoriti ulaskom na nebranjeni deo
tržišta. Ukoliko konkurencija nedovoljno ili nikako ne brani određeni
tržišni segment, ona stvara uslove za brzu “okupaciju”. Ovaj pristup
koristili su, i danas ga koriste, Japanci osvajajući američko tržište, ali i
tržišta drugih zemalja. Dok je južnoafričko tržište dugo ignorisano od
strane Japana (iz političkih razloga), japanski biznismeni su ga okupirali i
time stvorili prednost za osvajanje drugih tržišta.
Prilagođavanje situaciji je sledeća oblast na koju strateg mora
obratiti pažnju. Kada se odabere meta, mora se procenjivati situacija i
postupati u skladu s njom. Strateg se ne sme rigidno i mehanički
pridržavati strategijskih odluka.
On se posebno mora prilagođavati okruženju, konkurenciji,
svojim resursima itd.
Primera radi, strateg mora odgovoriti na pitanje da li strategijska
odluka protivreči vladinoj politici, da li je ona protiv poslovnih ciklusa,
da li je suprotna društvenim i kulturnim normama. Strategijska odluka
mora biti prilagođena okruženju, odnosno odgovarati vremenu u kojem
se treba realizovati.
Strateg se mora prilagođavati i protivniku, pri čemu je bitno
znati njegove moguće poteze ili kontrapoteze.
Strateg mora imati u vidu i sopstvenu organizacionu strukturu
po kojoj je kompanija organizovana, sopstvenu misiju, filozofiju i
vrednosti i resurse: da li kompanija ima dovoljno kapitala, odgovarajuću
tehnologiju, ljudski resurs i da li su oni svesni izazova.
Strateški tajming – tempiranje je, verovatno, najznačajnija
oblast stratega. “Kada napad sokola polomi telo njegove žrtve, to je zbog
tačnog tempiranja.” Ovde se misli na početak strateških aktivnosti i
primenu odgovarajućeg načina izvođenja aktivnosti.

265
 Tačno tempiranje implicira sposobnost napada u pravom
trenutku, odnosno ni pre ni posle određenog trenutka. Porter, jedan od
najboljih poznavalaca poslovne strategije, utvrdio je “da preduzeće može
ostvariti bitnu strategijsku prednost samo zbog toga što je prvo izvelo
određenu akciju. On polazi od nespornog stava da oni koji prvi uđu na
tržište ranije steknu iskustvo.”
Međutim, i kasniji ulazak u određenu oblast može stvoriti
strategijsku prednost; na primer: kupovina modernih mašina i opreme i
korišćenje moderne tehnologije, koja je dostupna. Kasniji ulazak na
tržište može sniziti troškove razvoja proizvoda; na primer: oni koji su
prvi ušli na tržište kompjutera bili su obavezni da uče kupce korišćenju
kompjutera, a početna cena kompjutera je bila visoka. Dakle, ti prvi
proizvođači su morali da rade dve stvari: da uče kupce korišćenju i da
snize cene kompjutera. Sada je osnovna preokupacija sniziti cenu.
Određivanje tajminga, odnosno tempiranja mora biti praćeno
procenom tržišta, procenom troškova, izračunavanjem profita. Procenji-
vanje za uspeh i poraz je slično SWOT analizi. Strateg mora utvrditi da li
postoji lak pristup tržištu sirovina, tržištu rada i kapitala da li poseduje
odgovarajuću tehnologiju. Iz poređenja šansi i pretnji može se doći do
podatka o tome kolike su šanse odgovarajuće strategije. Ukoliko analiza
pokaže da ne postoje šanse za pobedu, nema smisla ni planirati napad.
Generalni menadžer ima vlast, tj. znanje. On mora iznajmiti
znanje. Kad se udruži zvanje i znanje, posao mora da “cveta”. Problemi
nastaju kada se znanje i zvanje razdvoje i kada zvanje ostane bez znanja,
tj. ako:
• zvanje rukovodi, a znanje radi;
• zvanje postavlja pitanje, znanje daje odgovore;
• zvanje obećava, a znanje ispunjava obećanja i izvršava
obaveze;
• zvanje stavlja potpis na ono što završi znanje.
Duško Radović, veliki srpski pesnik, nije mogao bolje izraziti
osobine strategijskog menadžmenta u jugoslovenskim, sada srpskim
uslovima.
Generalni menadžer je centralna figura, odnosno ličnost u
biznisu. On je, zajedno sa menadžerskim timom, i najvažniji faktor, od

266
kojeg zavisi uspešnost poslovanja kompanije. To ima dobrih, ali i loših
strana po generalnog menadžera i njegov tim.
Generalni menadžer mora znati da je uspešnost biznisa zasluga
svih zaposlenih, ali, u slučaju da kompanija posluje negativno, odgo-
vornost za takvo stanje pripada samo generalnom menadžeru i njegovom
timu.
Bez obzira na to što na prvi pogled izgleda da je navedena
tvrdnja diskutabilna, analitičko-menadžerski pristup je smatra prirodnom
i logičnom.
Izvršioci, uslovno rečeno, niži nivoi poslovnog sistema mogu
imati manjeg ili većeg uticaja na uspešnost poslovanja, na manji ili veći
profit itd. Ali, ukoliko kompanija nije adekvatno upošljena i ukoliko
posluje sa gubitkom i nema jasnu perspektivu, onda odgovornost za
takvo stanje snosi menadžerski tim.
Navedeni zaključak je prirodan, jer u biznisu niko ne može da
radi onako kako on misli da treba, već onako kako osmisli generalni
menadžer sa njegovim funkcionalnim pomoćnicima. U biznisu postoje
jasne partiture po kojima se mora raditi, a njih sastavljaju menadžerski
timovi. Zbog navedenog, krivicu ne mogu snositi oni koji su postupali po
određenim nalozima, već oni koji su partiture sastavljali i nalagali da se
po istima radi.
Izuzetka nema ni kada zaposleni ne postupaju po pravilima koja
su dali menadžeri, jer se zaposleni moraju prisiliti na to da izvršavaju
zamisli menadžerskog tima. Tu ne sme biti milosti.
Strateg mora stvarati atmosferu stalnog prisustva konkurencije i
opasnosti koja dolazi od nje. Pri tome mu mora biti poznato da šansu da
pobedi pruža sama konkurencija, a zaštita od konkurencije je isključivo u
rukama menadžerskog tima. To je prirodno jer za “sopstvene poraze ne
treba nikada kriviti druge, već razloge treba tražiti isključivo u
sopstvenom biću”.
Ukoliko generalni menadžer, odnosno glavni strateg zanemari
navedenu spoznaju, od biznisa nema ništa. Strategijske greške u poslo-
vanju mogu biti manje ili veće, češće ili ređe. Ali, zapostavljanje konku-
rencije je greška nad greškama. Ona često dovodi biznis do ivice ambisa.
Generalni strateg mora težiti proširenju svoje delatnosti, tj.
proširenju tržišta svojih proizvoda i usluga. Proširenje i poboljšanje

267
usluga oplemenjuje biznis. To je u skladu sa zapažanjem velikog
svetskog hotelijera Statlera koji je rekao: “Život je usluga.”
Proširenjem svoje delatnosti, poslovni sistem pruža veće
mogućnosti za udovoljavanje želja svojih mušterija i stvaranje profita,
ali stvara i veću stabilnost sistema. Kad ne ide jedan, ići će drugi
posao.
Pobednik je onaj menadžer koji ostvari najveći broj usluga i
najveći profit. Pravi izazov dolazi kod investiranja i pravljenja mreže
biznisa radi potapanja protivničke konkurencije.
Zadržavanje postojećeg tržišta i osvajanje tuđih tržišta
direktno je u vezi sa odgovarajućom pripremom menadžerskog tima.
Generalni menadžer, poput dirigenta orkestra, mora permanentno
uvežbavati rad svog ansambla. On mora dirigovati ansamblom, kako
bi nastalo skladno muzičko delo koje se zove profit. U treniranju i
odlučivanju do izražaja mora doći filozofija “i” i “i” umesto “ili” –
“ili”. Navedeni zahtev sve više se nameće kao imperativ, jer u
biznisu nema ništa “ili” – “ili” već je dominantan kompromis, kao
osnova svakog uspešnog biznisa.
Menadžerstvo u biznisu je interesantno i izazovno. Ono to
naročito postaje kad menadžer razvija svoj biznis i razmišlja kako da ga
učini još uspešnijim.
U biznisu nema statiranja. Menadžeri koji misle da u biznisu
mogu biti besposličari, koji troše a ne koriste vreme, ubrzo će i sami sebe
korigovati. Vođenja biznisa ne znači slobodan i lagodan život. Menadžeri
moraju marširati po muzici koju su sami komponovali, ali često i po
tuđim notama (vlasnika), odnosno notama njihovih kupaca ili
potrošačke klijentele.
Formulisanje strategije se u perspektivi označava kao jedan
od osnovnih faktora uspešnosti kompanija. Prema istraživanjima
Univerziteta u Kolumbiji, u 1991. god. 68% ispitanika iz dvadeset
zemalja sveta označilo je formulisanje strategije kao najvažnije
pitanje današnjice, dok 78% ispitanika smatra da će ovo pitanje u
budućnosti još više dobijati na značaju.
Time je na najbolji način određen dalji smer menadžmenta.

268
 b) Vizionar
Generalni menadžer mora biti i vizionar. To podrazumeva niz
osobina praktičnog delovanja. Generalni menadžer deluje u tri
vremenske dimenzije: u prošlosti, sadašnjosti i budućnosti. Takva
situacija zahteva da se menadžer potpuno drugačije ponaša u odnosu
na druge zaposlene ili u odnosu na druge profesije.
Sagledavanje prošlosti je jedan od neophodnih elemenata za
projektovanje budućnosti. Menadžer uvek mora da ima u vidu ono što je
ranije bilo i kakvo je iskustvo po određenim pitanjima ranije imao. Isku-
sniji menadžer retko će dva ili više puta pogrešiti. On mora da gleda
unapred, ali i da, poput vozača motornih vozila, uvek prati šta se iza njega
dešava; i to ne samo po pitanju konkurencije već i u vezi sa njegovim
pomoćnicima, odnosno saradnicima. Od naročite je važnosti da generalni
menadžer utvrdi da li neko od njegovih saradnika nastoji da usmerava rad
kompanije u suprotnom smeru od smera kojim on to želi, odnosno
projektovanog smera.
Nakon toga, generalni menadžer mora utvrditi koliko ga slede
njegovi funkcionalni menadžeri u određenim težnjama i naporima. On ne
sme biti usamljen “vitez” među vitezovima.
Vizionar mora biti mudar. Veliki biznismeni moraju da teže
ekskluzivi i platežno najsposobnijoj eliti. To je radio Cezar Ric, a to treba
da rade i savremeni biznismeni koji žele “vrhunske visine”. Ric je za
svoje obezbedio hotele najvažniju mušteriju u svom životu – Princa
Velikog; jedan, ali vredan. On je upoznao ukus Princa kada je u pitanju
vino, hrana, duvan, muzika, žene i razgovor. Ric je utvrdio da Princ
posebno voli dobro pečen biftek, pečeno pile, dobre žene, ciganski
orkestar i bečke šnicle.
Ovaj veliki biznismen je toliko upoznao Princa da mu je ovaj
jednom prilikom rekao:
“Vi bolje znate šta ja volim nego što to ja znam.”
Iluzija je da mnogi generalni menadžeri mogu imati svoje prin-
čeve, ali je moguće upoznati ili nastojati upoznati ukus i želje i potrebe
kupaca. Potrebno je dakle želeti, a to nedostaje velikom broju menadžera.
Generalni menadžer mora misliti očima. To znači da njegove
misli i aktivnosti moraju biti okrenute budućnosti. Time se stvaraju
uslovi za to da i kolektiv kompanije neguje takvu poslovnu filozofiju.

269
 Zato se i kaže: “Ako menadžer želi sagraditi brod, on ne treba
okupljati ljude i naređivati im da nabave drva, pripreme alat i dele
zadatke. Menadžer kod zaposlenih treba da razvija osećaj čežnje za
beskrajnim morem.” Nakon toga, vizionarstvo se pretvara u stvarnost.
Gledanje u budućnost ne znači da se kolektiv treba odreći
sadašnjih zadovoljstava zarad neke bolje budućnosti. Generalni menadžer
mora uživati u sadašnjem radu, obezbeđujući bolju budućnost u nekom
narednom vremenu.
Navedeni pristup je logičan jer ljudski vek ne traje trista ili
petsto godina. Kada bi toliko i trajao, moglo bi se dozvoliti žrtvovanje
pedeset godina zarad boljeg života sledećih tristapedeset godina. Pošto to
nije slučaj i pošto ljudski vek ima relativno kratku vremensku dimenziju,
potrebno je da zaposleni u toj vremenskoj dimenziji obezbede što bolji
nivo svojih potreba.
Generalni menadžer mora znati da će budućnost pripadati
službenicima, a ne radnicima, idejama, manuelnom radu, obradi znanja
umesto obradi podataka.
Umesto danas dominantne teme, kako upravljati radom, u
budućnosti će se sve više stavljati u prvi plan tema – kako upravljati
slobodnim vremenom i sopstvenim zdravljem. Veći diskrecioni prihodi,
više slobodnog vremena sve povoljnije će uticati na biznis, ali će, zbog
probirljivosti tržišta, i zadavati muke strategijskim menadžerima.
Zbog navedenih i drugih razloga, generalni menadžer mora da
sniva budućnost. Snivanje nije isto što i spavanje, ali nema snivanja bez
spavanja. Čovek sniva ono što je nekad poželeo, video ili doživeo.
Snivanje je dobra stvar; spavanje bez snivanja je opasna stvar.
Henri Ford, najveći automobilski mag na svetu, stalno je sanjao
točkove. Analitičari kažu da nije prošlo mnogo vremena, a njegovi
točkovi su počeli da se okreću po celom svetu.
Magija snova treba da zahvati svakog zaposlenog. Toga je bio
svestan i veliki američki biznismen Rokfeler. On je jednom iznenadno
ušao u kancelariju i naredio knjigovođama koji su zamišljeno gledali u
poslovne knjige:
“Podignite noge na sto. Naslonite se na stolicu i počnite da sanjate”.
Ova komanda Rokfelera odmah je bila izvršena.
Knjigovođe su bile iznenađen i upitale: “O čemu želite da sa-
njamo?”

270
 Rokfeler je kratko i jasno odgovorio: “Sanjajte o tome kako ćete
zaraditi novac. Od danas to će biti vaša osnovna dužnost.”
Menadžerska mudrost nalaže da menadžeri biznisa izučavaju i
koriste iskustva uspešnih i poznatih menadžera. Danas u svetu postoje
menadžeri koji su veoma uspešni, iako imaju gubitke, odnosno ne
ostvaruju profit. To su eksperimentalni sistemi koji nikad nisu bili pro-
fitabilni, ali koji nikad nisu ni nestali. Oni su gubili, ali su svojim
gubicima omogućili poboljšanje uspešnosti drugih delova u sistemu i
time povećali efekte celine.
Otuda, menadžeri praktikuju eksperimentisanje u dizajnu,
dekoru, usluzi, upravljanju itd., kako bi se pozitivne strane eksperi-
mentalnog dela prenele na sve druge delove unutar sistema.
Budućnost menadžmenta treba tražiti u vizionarstvu. Vizija
strategijskih menadžera će imati odlučujući uticaj na uspešnost kompa-
nije u budućnosti. Prema istraživanjima Univerziteta u Kolumbiji
sprovedenim u dvadeset zemalja sveta, utvrđeno je da 98% slučajeva (od
1.500 ispitanika) za uspešno poslovanje u 2000. godini stavilo je na
prvo mesto elemenat “snažan osećaj vizije”. Oko 75% ispitanika misli
da će taj elemenat u budućnosti imati dominantno mesto u
menadžment procesu.
v) Lider
Liderstvo je bitna karakteristika generalnog menadžera, njego-
vog menadžerskog tima i samog biznisa. Umesto univerzalne organi-
zacije, koja je dugo bila zastupljena u praksi jugoslovenskog organizova-
nja, savremeni menadžment u prvi plan stavlja liderstvo i stvaranje
sopstvenog biznisa.
Raznovrsnost usluga i drugih sadržaja je nešto bez čega se ne
može zamisliti nijedan biznis. Univerzalizam, uniformisanost je smrt za
uspešan biznis.
Generalni menadžer mora nastojati da svakodnevno menja
sadržaj rada, vrstu usluge, kvalitet usluge itd. U biznisu je sve
privremeno, samo su promene konstantne. Navedena sintagma mora
prožimati celokupnu filozofiju biznisa. Pri tome se mora imati u vidu
činjenica da biznis nikada ne može biti perfektan, jer bi tada nastupio
haos. Perfektnost je, u stvari, prva faza haosa.
Mudri menadžeri nastoje da stvore odgovarajući identitet
biznisa, koji će ga odvojiti od drugih sistema. Prava je umetnost od lošeg

271
glasa stvoriti prepoznatljiv i pozitivan imidž. To je slično majci koja
nastoji da sakrije manu ćerke i istakne njene dobre osobine, kako bi se
udala za odgovarajuću personu. Načini za ostvarenje toga su brojni.
Englez Fred Harveu jedan je od prvih velikih menadžera lanaca
restorana u Americi. On je želeo da ovaj lanac hotela i restorana bude
prepoznatljiv. Fred je slao svoje ljude u Stari Meksiko da nabave voće,
povrće, školjke i drugu hranu. Sklapao je ugovore za nabavku zelenih
kornjača i morskog celera. Cene su bile bagatelne, a Fred je želeo
prepoznatljivost. Za svaku kornjaču Fred je plaćao Britancima po 1,5
dolar, iako je bila puna jaja. Šnicle od kornjače i supa od celera bili su
specijaliteti njegovog lanca. Eto šta su sve činila velika imena svetskog
restoranstva u stvaranju odgovarajuće prepoznatljivosti firme.
Postavlja se pitanje da li je svaki lider u isto vreme i
harizmatična ličnost.
Ovo pitanje je značajno jer se smatra da lider mora biti hariz-
matična ličnost ili “estradna zvezda” tipa Elvisa Prislija.
P. Draker tvrdi da liderstvo i harizma nemaju nikakve veze i
zato navodi brojne primere. Po njemu, harizma je opasna za liderstvo, jer
stvara nefleksibilnost, osećaj nepogrešivosti, jačine itd.
Truman, Maršal, Ajzenhauer nisu bili harizmatične ličnosti, ali
su bili lideri. Staljin, Hitler, Mao Ce Tung i Aleksandar Veliki bili su
harizmatični. Oni su svojom harizmom obeležili svet, ali su mu naneli i
velike štete.
Pravi lider mora biti predvodnik po rezultatima, po profitu ili
rastu, odnosno razvoju kompanije. Harizmatsko liderstvo u kome se stvara
kult nepogrešivosti je opasno za biznis, pa, shodno tome, i štetno.
Zato P. Draker i kaže: “Temelj uspešnosti liderstva je njihovo
delovanje kroz grupu – organizaciju. Lider postavlja ciljeve, prioritete i
standarde. On ne drži sve u svojim rukama. To su loši lideri.”
Da li svaki menadžer može biti lider?
Siva eminencija svetskog marketinga – Filip Kotler – tvrdi da
treba razlikovati lidera od menadžera, te da u jednoj ličnosti ne može biti
sjedinjeno liderstvo i menadžerstvo.
Kotler navodi sledeće razlike između lidera i menadžera:
(a) lider razvija, menadžer održava;
(b) lider računa na poverenje, menadžer na kontrolu;

272
 (v) lider radi prave stvari na pravi način, menadžer radi sve
stvari na pravi način;
(g) lideri se rađaju, menadžeri se stvaraju;
(d) liderstvo je teže, menadžerstvo je lakše.
Bez obzira na to što se radi o jednom od najvećih poznavalaca
marketinga, menadžerski pristup i odgovor na postavljeno pitanje jeste da
svaki menadžer može biti lider.
Liderstvo u menadžmentu je osnova uspešnosti menadžmenta.
Svaki lider mora da radi prave stvari na pravi način. Razlika u odnosu na
menadžera je u tome što on to radi nešto bolje od najboljeg.
Lideri su najuspešniji menadžeri. Liderstva i nema bez menadž-
menta. To su oni koji prednjače, koji inoviraju i vode kompaniju u susret
promenama.
Menadžera-lidera ima malo, jer svi ne mogu biti prvi. Zato se i
kaže da jedna grana ili privreda ima mnogo menadžera, ali malo lidera.
Biti lider znači biti prvi, tj. najbolji. To ne mogu biti svi, već samo
pojedinci.
Menadžer-lider mora znati kada treba da naređuje, kada da
motiviše, a kada da sankcioniše. Liderstvo i motivisanost su osnove za
korekcije i inovacije. “Oluja u mozgu”, pojam koji je uveo Aleks Osborn,
jeste izražavanje novih ideja u grupama i timovima.
Generalni menadžer mora biti prepoznatljiv i u odnosima prema
kupcu. Biznis nije mesto za klasično pružanje usluga kupcu ili mu to nije
prevashodni cilj. Biznis je, pre svega, mesto za udovoljenje potreba, želja
kupaca koji su se odlučili da pomoću određenog proizvoda reše neke
svoje probleme ili zadovolje svoje interese.
U upravljanju biznisom generalni menadžer mora biti prepo-
znatljiv, kao i u odnosima sa zaposlenima. On zaposlenima ne mora
pružiti mnogo, ali mora pružiti više nego što to pružaju druge poslovne
kuće. Samo u takvim slučajevima menadžer može sačuvati kadrove.
Menadžer mora znati da kadrovi ne predstavljaju mnogo, već da
predstavljaju sve. Odlazak najboljih i najsposobnijih kadrova iz biznisa je
veliki propust generalnih menadžera. Time se nanose velike štete privredi
i društvu. Kako se seje, tako će se i brati. Ako sejemo loše, a želimo brati,
ubiraćemo tuđe, a to već nije moralno.
Osnovni ton prepoznatljivosti kompanije – kako pred kupcima,
tako i pred poslovnim i drugim partnerima – daje generalni menadžer. On

273
mora dobro poznavati sebe, a to je najslabija strana ne samo prosečnih,
već i vrhunskih menadžera. Praksa pokazuje da menadžeri najčešće dosta
dobro poznaju druge, ali da izuzetno malo poznaju sebe. Takvo stanje
stvari izaziva brojne probleme, koji multiplikatorno deluju na
neuspešnost biznisa.
Otuda se javlja potreba da generalni menadžer upozna pre svega
sebe i da, shodno toj spoznaji, izabere menadžere koji bi neutralisali
njegove nedostatke. “Menadžer mora biti bolje obučen nego glumac, čak
i kad ima samo jedan dinar u džepu. On mora biti sposoban da na osnovu
kravlje rike oceni kakva će biti šnicla od njenog mesa. Mora znati više o
vinu i cigaretama od onih koji to proizvode.”
Generalni, ali i ostali menadžeri moraju biti pristojno i elegantno
obučeni. Oni i u odevanju moraju biti lideri, jer se prvi utisci o
menadžeru ne stiču na osnovu njegovog znanja i sposobnosti, već na
osnovu njegove odeće i ponašanja.
Nepristojno oblačenje ili ponašanje generalnih menadžera brže i
dalje se čuje od bilo koje neprijatnosti u organizaciji.
Veoma je bitno da generalni menadžer vozi (i poslovno i lično)
reprezentativna kola. To odaje utisak sigurnosti i liderstva kako biznisa
tako i generalnog menadžera.
Menadžer liderskih apetita mora biti visok, inteligentan, sa
razvijenim smislom za druženje i komuniciranje ljudima. On mora biti
porodičan i osećajan čovek.
Liderstvo podrazumeva i to da supruga generalnog menadžera
bude privlačna, komunikativna i inteligentna. Na osnovu njenih kvaliteta
često se može oceniti kvalitet generalnog menadžera. To je i prirodno jer
se kaže: “Sa kim si, onakav si.”
Prethodna analiza pokazala je da generalni menadžer mora biti:
strateg, vizionar i lider. Ostvarenje ova tri svojstva u jednoj ličnosti je
moguće.
Menadžerska mudrost nalaže zastupljenost strategije, vizionar-
stva i liderstva, uz komponovanje menadžerskog tima sa jako izraženim
pojedinačnim kvalitetima.

274
 2. 5. Rezime
Uspešan rad u akcionarskom društvu nemoguće je zamisliti bez
postojanja organa za upravljanje, jer se zasnivaju na svojinskom
konceptu.
Savremeni menadžment je sve više orijentisan na delegiranju
ovlašćenja:
(a) sa akcionarskih skupština na upravne odbore;
(b) sa upravnih odbora na menadžerske timove;
(v) sa nadzornih odbora na ovlašćene profesionalne nadzorni-
ke i revizore;
(g) sa upravnih odbora na generalnog menadžera.
Delegiranje i prenos ovlašćenja na druge organe doveli su do
uvođenja novih metoda i tehnika u kontroli izvršavanja delegiranih
ovlašćenja.
Najveći broj teoretičara akcionarsku skupštinu smatra najvišim
oficijelnim organom upravljanja. Ona se sastaje jednom godišnje i, zbog
depersonaliziranosti vlasnika, nema bitnog uticaja na upravljanje
akcionarskim društvom.
Savremeni menadžment za svoj uspeh treba da zahvali tzv.
“izvršnoj vlasti” oličenoj u menadžment timu. On je sastavljen od
profesionalaca, ali često i vlasnika, koji imaju najveći broj akcija.
Vlasnici najvećeg broja akcija zainteresovani su za uspešno poslovanje
društvom, a u cilju što bolje oplodnje uloženog kapitala.
Pri tome, treba imati u vidu i brojne teškoće u upravljanju koje
postoje između upravnog odbora i menadžerskog tima.
Pravila rada nadzornih odbora sve više se standardizuju i
internacionalizuju, što je značajan elemenat unifikacije svetskog poslo-
vanja.
Nadzorni odbori gube svoj smisao oličen u jednovekovnoj
poslovnoj praksi. Umesto njega, sve veći značaj imaju ovlašćeni revizori
ili druga profesionalna lica iz preduzeća ili okruženja.

275
276
 POGLAVLJE VII
FUNKCIONALNI
MENADŽMENTI
1. TEHNIČKI (proizvodni)
MENADŽMENT
Pod proizvodnjom se podrazumeva aktivnost na izradi fizičkog
predmeta pomoću ljudi, opreme i materijala. Širi aspekt proizvodnje
obuhvata i područje usluga. Proizvodnja se bavi izradom i isporukom
proizvoda i pružanjem usluga.
Tehnički menadžment obuhvata proces planiranja, organi-
zovanja, vođenja, koordiniranja i kontrole proizvodne funkcije. U suštini,
upravljanje proizvodnjom svodi se na donošenje odluka kojima se
osigurava pravovremena, kvalitetna i jeftina izrada određenih proizvoda
ili pružanje određenih vrsta usluga.

1. 1. Vrste proizvodnje
Tehnički menadžment bavi se proizvodnim sistemima. Zbog
toga je i upravljanje pod snažnim uticajem vrste i tipova proizvodnje.
Svaka vrsta proizvodnje ima svoja pravila upravljanja, koja treba
respektovati i uvažavati.
(a) Pojedinačna proizvodnja
Ova vrsta proizvodnje orijentisana je na proizvodnju malih
količina proizvoda, i to po narudžbinama. Pojedinačna proizvodnja radi,
po pravilu, bez zaliha gotovih proizvoda, za poznatog kupca i ne obnavlja
se u narednom periodu. Izrada unikatnog proizvoda najčešće traje dugo u
fazama, koje se odvijaju po projektnim rešenjima.
Pojedinačna proizvodnja je, po pravilu, radno intenzivna delat-
nost. U njoj postoji visoko prisustvo živog rada, jer se mnogi poslovi ne
mogu mehanizovati ili je mehanizovanost neisplativa. Mašine i oprema
za izradu proizvoda su univerzalni, odnosno ima veoma malo
specijalizovanih mašina.

277
 Radna snaga u pojedinačnoj proizvodnji je kvalifikovana, odno-
sno visokokvalifikovana, što je i logično, jer često mora da rešava razli-
čite probleme na različitim proizvodima, koji se nikada ne ponavljaju.
U upravljanju pojedinačnom proizvodnjom poseban problem
predstavlja preciznost planiranja jer se vreme od naručivanja do izrade i
isporuke proizvoda sve više skraćuje. Svaki “komadni” proizvod
razlikuje se od prethodnog – po konstrukciji, tehničkim i drugim
uslovima.
Svaki pojedinačni proizvod zahteva posebnu pripremu, tehničku
dokumentaciju, posebno organizovanje i vođenje izrade. Za svaki
proizvod rade se projekti, a razrađuju se putem skica, specifikacija itd.
Ova proizvodnja je zastupljena u izradi brodova, kosmičkih
letilica, stambenih zgrada, mostova itd. Ona je prisutna i u zanatskoj
proizvodnji, kao što je izrada konfekcije po meri, za određenu osobu.
Kontrola kao elemenat menadžmenta u pojedinačnoj proizvodnji
postaje posebno problematična. Ona se odvija putem nadzora, odnosno
sticanja uvida u svaku fazu ili postupak, od strane ovlašćenih organa.
Kontrola je otežana zbog nemogućnosti upoređivanja unikatnog
proizvoda sa nekim prethodnim proizvodom ili sa proizvodom urađenim
u drugoj kompaniji. U pojedinačnoj proizvodnji se primenjuju posebni
postupci u nabavkama, najčešće putem licitacije, a poseban problem
predstavlja zatvaranje finansijske konstrukcije. Finansiranje se vrši u
fazama, uz avansiranje za nabavku materijala ili obavljanje pripremnih
radova.
U budućnosti će pojedinačna proizvodnja sve više dobijati na
značaju. Tehničko-tehnološka opremljenost omogućava da se efikasnost
pojedinačne proizvodnje približi masovnoj i serijskoj, što nameće nove
izazove tehničkom mendžmentu.
(b) Masovna proizvodnja
Ovaj tip proizvodnje se karakteriše po proizvodnji jednog
proizvoda ili sličnih proizvoda u velikim količinama. Ona je
kontinuirana, što zahteva stvaranje uslova za permanentnu proizvodnju.
Masovna proizvodnja zastupljena je u izradi širokog spektra
proizvoda, od papira do automobila, iako se na primeru japanske proiz-
vodne filozofije, pre svega u Tojoti, vidi da se proizvodnja automobila
može obavljati i po principima pojedinačne proizvodnje. Kod nje postoje
dva aspekta: kontinuirana (lančana) proizvodnja, kao što je to slučaj kod

278
izrade papira, i proizvodnja u diskontinuitetu, kao što je, na primer,
izrada mesnih prerađevina, konzerviranog voća i povrća, itd.
U masovnoj proizvodnji radi se sa specijalizovanim mašinama i
opremom, odnosno ne postoje univerzalne mašine, jer se proizvodnja
odvija po lančanom sistemu. Ona radi sa zalihama (materijala i
proizvoda), proizvodi za nepoznatog kupca i oslanja se na očekivanu
tražnju, koju treba permanentno istraživati. Otuda se javlja potreba da se,
paralelno sa masovnom proizvodnjom, primenjuje i marketing koncept,
od kojeg u najvećoj meri zavisi šta će se i koliko proizvoditi.
Suprotno pojedinačnoj, masovna proizvodnja je radno-eksten-
zivna delatnost. U njoj postoji malo prisustvo živog rada, odnosno najve-
ći deo operacija u proizvodnom procesu obavljaju mašine, odnosno
roboti i kompjuteri.
Ljudski resurs u masovnoj proizvodnji je kvalifikovan, bez
specijalista, što je i logično jer je proizvodnja automatizovana, pa se
radna snaga pretežno koristi u manuelnim i izdvojenim poslovima, kakvi
su, na primer, pakovanje, dotur itd. Ovaj tip proizvodnje je težak za
radnike, kako zbog teških uslova rada, još više zbog monotonije izazvane
dugogodišnjim obavljanjem jedne operacije. Rad na pokretnim trakama
je nehuman, jer je brzina izvođenja pojedinih operacija definisana
brzinom kretanja trake. Zbog toga se u ovom tipu proizvodnje javlja
veliki rastur vremena, pre svega kroz bolovanja. Profesionalna oboljenja
su redovni pratioci ove proizvodnje, zbog čega se radne operacije često
analiziraju od strane eksperata medicine rada.
Sa menadžerskog stanovišta, u masovnoj proizvodnji u prvi plan
se stavljaju pripremne radnje za izradu nulte serije, koja se preispituje i
nakon toga dorađuje, kako bi se ušlo u masovnu proizvodnju. Akcenat se
stavlja na proizvodne operacije, skladištenje, plasman i dr.
Posebnu pažnju u upravljanju masovnom proizvodnjom
menadžerski tim treba da usmeri na “uska grla” i prazne hodove, otkla-
njanje zastoja i kvarova itd.
Masovna proizvodnja sve više postaje prošlost. “Tojota sistem je
razvijen da zadovolji tržište koje traži veliki broj varijanti sa relativno
malim obimom.” Masovnu proizvodnju Japanci drugačije shvataju od
Amerikanaca. Oni smatraju da se velika (masovna) proizvodnja može
ostvariti putem malih serija, pa čak i pojedinačnom proizvodnjom, koja
je ekonomski isplativija od proizvodnje u velikim količinama.

279
 (v) Serijska proizvodnja
Potreba za smanjenjem troškova proizvodnje dovela je do
serijske proizvodnje. Serijska proizvodnja je takav vid proizvodnje koji
se svrstava između pojedinačne i masovne proizvodnje. Ovde se
proizvodi ne izrađuju pojedinačno, ni kontinualno, ali ni masovno, već u
određenom broju, tj. seriji. Zbog toga, ona delimično nosi karakteristike
pojedinačne, a delimično masovne proizvodnje: karakteristike pojedi-
načne nosi zbog toga što se radi pojedinačna serija, a masovne zbog toga
što se u jednoj seriji proizvodi veća količina istih ili sličnih proizvoda.
Radna snaga u serijskoj proizvodnji je kvalifikovanija u odnosu
na radnu snagu u masovnoj. Mašine su univerzalnije u odnosu na one
koje se koriste u masovnoj proizvodnji, zbog čega su iskorišćenije, što
smanjuje troškove proizvodnje.
Poseban problem u serijskoj proizvodnji predstavlja određivanje
veličine proizvodne serije, tempiranje vremena proizvodnje i potrebnog
nivoa zaliha. Svaka serija proizvoda ima svojih karakteristika i
osobenosti, kao što je dizajn, veličina itd.
U serijskoj proizvodnji se posebna pažnja tehničkog menadž-
menta se usmerava na tehničku pripremu određene serije, pripremu
radnih mesta i mašina za određene serije, te pripremu nove serije.
Mnoge kompanije retko primenjuju isključivo jedan vid
proizvodnje. Obično se kombinuje više vidova, što usložava upravljanje
proizvodnjom.
Bez obzira na različitu problematiku upravljanja u različitim
vidovima proizvodnje, upravljanje proizvodnjom se uglavnom svodi na
tri osnovna pitanja:
• planiranje proizvodnje;
• upravljanje procesom proizvodnje;
• kontrolu procesa proizvodnje.
Sva tri pitanja predstavljaju različite strane istog problema, zbog
čega se moraju posmatrati jedinstveno.

1. 2. Planiranje proizvodnje
Planiranje proizvodnje svodi se na definisanje i rešavanje dva
osnovna problema:

280
 (a) ispravne procene platežno sposobne tražnje za određenim
proizvodima;
(b) izrade odgovarajućeg plana proizvodnje koji, sa jedne
strane, zadovoljava zahteve tržišta, a, sa druge, rešava
problem kvalitetnog upošljavanja kapaciteta i resursa
kompanije.
Planiranje proizvodnje, tj. rešavanje navedena dva problema
zavisi od vida proizvodnje (pojedinačna, masovna, serijska), ali i od
sposobnosti menadžerskog tehničkog tima.
a) Procena platežno sposobne tražnje
Proizvodni ili tehnički menadžment mora dobiti tzv. marke-
tinšku odluku. Ukoliko se radi o pojedinačnoj proizvodnji, uzimaju se u
obzir izvršene pojedinačne narudžbe i eventualno uplaćeni avansi, pa tu
marketinška odluka nije neophodna. Ako se radi o masovnoj proizvodnji,
procenjuje se platežno sposobna tražnja za određenim proizvodima i tek
se na osnovu ove procene pristupa planiranju proizvodnje.
Potrošačka tražnja je najprimarnija stvar u kompaniji.
Proizvođači moraju tempirati vreme proizvodnje u skladu sa vremenom
isporuke. “Toyota Motor Sales” dva puta godišnje ispituje razvoj potraž-
nje na tržištu. Ovo se radi pomoću intervjua 60.000 osoba. Pored toga,
posebno ispitivanje vrši se 5–6 puta godišnje. Ukupni godišnji troškovi
ispitivanja tržišta cene se na 600–700 miliona jena.
Dosadašnja praksa je pokazala da su Tojotina ispitivanja tržišta
vrlo pouzdana i da su isplativa. Ovde se istraživanje tržišta ne smatra
troškom, već izdatkom koji je u funkciji proizvodnje one količine
proizvoda koja će biti apsorbovana od strane platežno sposobne tražnje.
U protivnom, moglo bi se desiti da se proizvede velika količina robe ili
proizvoda koja neće biti prodata, čime bi se doveo u pitanje novi ciklus
proizvodnje.
Zahvaljujući pouzdanom istraživanju tržišta, moguće je doneti
marketinšku odluku, odnosno planirati proizvodnju koja će doneti dobit,
a ne proizvodnju za magacine i zalihe.
Procena platežno sposobne tražnje sve više ustupa mesto
proizvodnji po čvrstim narudžbinama. Procena može biti pogrešna, a
tražnja može varirati, što dovodi do nesigurnosti u plasmanu.

281
 b) Plan proizvodnje
Plan proizvodnje proističe iz marketinške odluke. U klasičnom
menadžmentu plan proizvodnje predstavlja osnovni instrument u rukama
tehničkog menadžmenta.
Savremeni tehnički menadžment više preferira ka fleksibilnom
planu proizvodnje. On se ne smatra osnovom za izdavanje naloga, već
informacijom za sve učesnike koji mogu očekivati tzv. verovatan nalog
za proizvodnju.
Plan proizvodnje se ne bavi neizvesnošću, već konkretnošću. On
ne obuhvata neki budući i neizvesni, već određeni i vremenski definisan
period (obično godinu dana).
Plan proizvodnje je konkretna ideja kojom se rukovodi
menadžerski tim imajući u vidu potrebe tržišta, mogućnosti kompanije i
konkurentne kompanije na tržištu.
Svaki plan proizvodnje, po Akofu, uključuje dve komponente:
(1) pesimističku, (2) optimističku.
Pesimistička komponenta polazi od toga da, ukoliko se plan
proizvodnje ne realizuje sada, nema izgleda da će kompanija opstati u
budućnosti, jer se praktično ništa ne dešava iz ničega.
Optimistička komponenta ogleda se u tome što se nešto mora
uraditi sada, kako bi perspektivni planovi bili ostvareni u budućnosti.
Ukoliko se ne obezbedi opstanak u sadašnjosti, nema šanse da se dočeka
budućnost.
Jedna i druga komponenta traže akciju, tj. delovanje. One
upozoravaju na to da je realizacija plana proizvodnje uslov za opstanak i
ostvarenje svih budućih planova.
Proizvodnja se u savremenom menadžmentu obično orijentiše
na dva plana: (1) vremenski plan i (2) plan opterećenja.
Vremenski plan
Vremenski plan odgovara na pitanje kada će se nešto raditi,
odnosno ka će biti početa i završena proizvodnja. Ako želimo na vreme
isporučiti proizvod, moramo na vreme početi sa izradom.
Vremenski plan se obično radi: (1) za godinu, (2) za mesec, (3)
za dekadu, (4) sedmicu, (5) dan, (6) smenu. Njihova preciznost je u
obrnutoj proporciji sa dužinom planiranja, odnosno duži vremenski pla-
novi su, po pravilu, i manje precizniji i obrnuto.

282
 Vremenski i bilo koji drugi plan se ne sme shvatiti kao naredba.
On mora biti fleksibilan, orijentisan, sa mogućnošću stalnih izmena i
dopuna, a u skladu sa tržišnom situacijom.
Polazi se od stava da je period od godinu dana dug da bi se
informacije iz marketinške odluke sprovodile nezavisno od tržišnih
kretanja. Menadžment mora shvatiti da je lako proizvesti, ali je prodaja
smrtni čin, koji je i najproblematičniji.
“Electric Company,, planira na sledeći način: “Sredinom meseca
radi se preliminarni plan za sledeći mesec. Dvadeset petog u mesecu
priprema se plan za prvih deset dana sledećeg meseca. Petog u mesecu
priprema se plan za sledećih deset dana u mesecu.”
Savremeni menadžeri ističu da proizvodnja nije uslovljena
planom proizvodnje, već da je diktirana i vođena od strane tržišta i pla-
težno sposobne klijentele.
Diktat proizvodnje sve više se bazira na principima
“supermarketa”. Prazni depoi robe su, u stvari, nalozi za proizvodnju, a
ne plan proizvodnje. To je sistem koji “siše” iz proizvodnje, suprotno od
plana koji “gura” proizvodnju.
Tojotini vremenski planovi zasnivaju se na proizvodnji bez
zaliha. Ni na jednom mestu u proizvodnoj liniji ne sme se proizvoditi
ništa što nije naručeno ili se neće u najkraćem mogućem vremenu
prodati.
Da bi proizvodnja odgovarala narudžbini, potrebno je uvesti (1)
male serije i (2) kratko protočno vreme.
“Tojota sistem” je svojevremeno uspeo da protočno vreme za
proizvodnju automobila svede na deset dana: dva dana za proizvodnju
automobila, šest dana za njegovu opremu i dva dana rezervno vreme.
Danas je to vreme još kraće, odnosno od narudžbe do isporuke protekne
prosečno oko 48 časova.
Navedeno vreme je znatno kraće od vremena koje utroše drugi
proizvođači automobila, kod kojih se na isporuku čeka i po nekoliko
meseci (Ford, Folksvagen i dr.).
Plan opterećenja
Vremensko određenje proizvodnje je potrebno, ali ne i dovoljno
da bi se proizvodnja normalno odvijala “Planirali smo da na vreme
pođemo i stignemo na železničku stanicu, ali zbog preopterećenosti voza
nismo uspeli da se u njega ukrcamo.”

283
 Zbog toga što nismo predvideli mogućnost opterećenja u pre-
vozu, uzaludno smo planirali polazak.
Otuda je neophodno izraditi i plan opterećenja. Njime se ustvari
obezbeđuje ravnomerno opterećenje proizvodnih kapaciteta.
S obzirom na to da savremena proizvodnja treba da odgovori na
zahteve tražnje, menadžment mora voditi računa o tome da oprema sa
najmanjim kapacitetom zadovoljava potrebe tržišta.
U slučaju nesklada između tražnje i proizvodnih mogućnosti
vrši se sinhronizacija i ispomaganje. Onaj ko zakasni može dobiti pomoć
od prethodnika ili narednog izvršioca na liniji, ali kašnjenje, po pravilu,
nije dozvoljeno.
Plan opterećenja je veoma značajan u nestabilnoj tražnji i
ukoliko se proizvodi za naručioca. U praksi se mogu javiti dva ekstremna
slučaja: rast tražnje i pad tražnje određenih proizvoda.
U slučaju rasta tražnje, savremeni tehnički menadžment ima na
raspolaganju sledeće mogućnosti:
• isti broj radnika opslužuje veći broj mašina;
• angažuju se novi izvršioci,
• uvođenje prekovremenog rada i rada u neradne dane;
• pružanje pomoći od strane administrativnih radnika,
• povećanje mehanizovanosti radnog procesa.
Ukoliko se radi o padu tražnje, sinhronizaciju i ravnomerno
opterećenje proizvodnje, tehnički menadžer može da uspostavi na razli-
čite načine:
• Proizvoditi za skladišta, pri čemu se računa na to da će
proizvedena roba biti i prodata. Za veliki broj kompanija,
posebno japanskih, ovo nije prihvatljivo rešenje i gotovo se
ne koristi.
• Smanjenje proizvodnje i privremeno otpuštanje radnika.
Japanske kompanije smatraju da je izvršioce bolje privre-
meno otpustiti sa posla uz delimično plaćanje nego
proizvoditi robu za koju nismo sigurni da će biti prodata.
Smatra se da su radnici dovoljno zaradili, da mogu biti
plaćeni i kada poslovnom sistemu ne ide dobro. Otpuštanje, a
u slučaju ponovne potrebe primanje, nije prihvatljivo jer je

284
 teško obezbediti kvalitetan kadar odgovarajuće organizacione
kulture.
• Angažovanjem radnika na drugim poslovima u kompaniji, po
posebno pripremljenim “rezervnim planovima”, održavanjem
mašina, inoviranjem znanja, izradom obdaništa, uređenje
eksterijera fabrike itd.
Tehnički menadžer može da koristi i druge mogućnosti u uspo-
stavljanju ravnomernog opterećenja: eliminisanje kooperanata, pružanje
usluga obuke drugim kompanijama i sl.
Iz navedenog se može zaključiti da savremeno planiranje, tj.
plan proizvodnje treba shvatiti kao orijentirnu informaciju, a manje kao
instrument, tj. nalog po kome pojedini menadžeri treba da postupaju.

1. 3. Upravljanje procesom proizvodnje

Upravljanje procesom proizvodnje u savremenom menadžmentu
dobija kvalitativno nove dimenzije i postulate u odnosu na klasičan
sistem poslovanja i proizvodnje:
• demokratizuje se radno mesto, jer svako radi svoj posao i ne
postoji “tutorisanje” rukovodilaca nad radnicima;
• smanjuje se hijerarhijska piramida i uvodi plitka organiza-
ciona struktura, što omogućava da jedan menadžer upravlja
velikim brojem ljudi u proizvodnji;
• radnicima se omogućava da sami donose odluke kada je u
pitanju proces proizvodnje; oni zaustavljaju proizvodne trake,
stvaraju timove za rešavanje određenih problema, uvode
inovacije u racionalizaciju proizvodnje itd.;
• prilikom donošenja odluka o proizvodnji traži se mišljenje
radnika. Oni postaju moćniji, što dovodi do inverzije
upravljačke moći, tj. njenog spuštanja sa vrha na dno
hijerarhijske piramide.
• sve se više stvaraju proizvodni sistemi koji mogu da daju
male serije proizvoda na istoj liniji, po cenama masovne ili
velikoserijske proizvodnje.
Navedene i druge promene u procesu proizvodnje nameću
potrebu i drugačiji postupak u upravljanju procesom proizvodnje.
285
 Upravljanje procesom proizvodnje obuhvata nekoliko zadataka:
• Definisanje tehničko-tehnološke strane proizvodnje. Ovde se
određuje vrsta mašina, alata i pribora sa kojim će se
proizvoditi određen proizvod.
• Upravljanje materijalima. Određuje se način i dinamika
dopremanja materijala do proizvodnih linija i između poje-
dinih tačaka na proizvodnoj liniji, te eventualna međufazna
skladišta.
• Studija rada. U ovoj aktivnosti određuju se metode rada, rad-
na mesta, utvrđivanje vremenskih standarda i merenje
fizičkog obima proizvodnje.
• Kontrola proizvodnje, tj. uspostavljanje redosleda u tehničko-
tehnološkom procesu.
• Kontrolisanje zaliha materijala, rukovanje i održavanje zaliha
na optimalnom nivou i preduzimanje mera za rad bez zaliha.
• Kontrola kvaliteta ulaznih komponenti i kontrola
poluproizvoda ili gotovih proizvoda.
• Održavanje, remont i popravka sredstava za rad.,
• Uvođenje i primena stimulativnih mera.
• Uspostavljanje evidencija o broju ljudi, inovacijama, održa-
vanju sredstava za rad i dr.
• Primena mera higijensko-tehničke zaštite.
• Obezbeđenje životnih i radnih uslova za zaposlene (zdrav-
stvena preventiva, ishrana za vreme rada, ergonomija itd.).
Bez obzira na značaj navedenih poslova u upravljanju procesom
proizvodnje, potrebno je ukazati na principe kojima se rukovodi savre-
meni menadžment proizvodnje u konkretnim korporacijama, odnosno u
Tojoti i Volvou.

1. 3. 1. Proizvodna filozofija u “Tojota sistemu”

“Tojota sistem” je deo japanskog privrednog čuda. Razloge
prosperiteta ovog sistema treba tražiti u brojnim inovacijama koje je
“Tojota” primenila u upravljanju proizvodnjom, ali i u ostalim oblastima.

286
 Za precizne analitičare Tojota je sinonim za “eliminisanje svega
nepotrebnog”. Ona znači “potpunu kontrolu proizvodnje”, oličenje rada
po principu “just in time”, “proizvodnja bez skladišta i zaliha” itd.
Navedene odrednice imaju, pre svega, veze sa “Tojotom”, ali
njima treba pridodati i operativni, odnosno taktički menadžment koji
upravlja proizvodnim organizmom “Tojote”.
Menadžment proizvodnje “Tojote”
U “Tojota sistemu” značajnu ulogu u menadžmentu proizvodnje
ima srednji, ali i niži menadžerski nivo.
a) Srednji menadžeri (operativni menadžment)
Operativni menadžment radi planove za akciju i upravlja
proizvodnjom. To su obično ljudi tridesetih godina koji u “Tojoti” rade
preko 10 godina, a imaju zvanja “bučo” i “kačo”.
Bučo se obično regrutuje iz redova pomoćnika šefa proizvodnje.
Položaj kačoa stiču perspektivni ljudi iz proizvodnje koji se javljaju u
ulozi nižeg menadžerskog sloja, i to iz redova nadzornika i supervizora.
Srednji menadžerski nivo ima zadatak da razradi viziju
poslovanja “Tojote” koju daje top menadžment. Oni moraju izložiti jasnu
politiku u upravljanju sa nižim hijerarhijskim nivoima i obezbediti
realizaciju vizije top menadžmenta.
“Bučo” i “kačo” primaju predloge, planove i inovacije sa nižeg
nivoa, detaljno ih proučavaju i po sistemu “nimavaši” predaju strate-
gijskom menadžeru na odobrenje. Zbog navedene prakse, smatra se da je
srednji menadžerski nivo temelj uspešnosti Tojotinog sistema.
Zadaci kačoa svode se na:
• predlaganje vizije i strategije top menadžmentu;
• prenošenje postavljenih ciljeva do nižeg menadžerskog nivoa
i nastojanje da se oni dosledno realizuju;
• usklađivanje poslovanja svog organizacijskog dela sa prome-
nama i novim zahtevima koji dolaze iz sistema ili okruženja;
• podržavanje kreativne i inovacione atmosfere i rešavanje
problema koji dolaze iz proizvodnje;
• obrazovanje i profesionalna obuka potčinjenih;
• delegiranje ovlašćenja potčinjenom osoblju i kontrola izvrša-
vanja;

287
 • sprovođenje planirane rotacije na radnim mestima radi
unapređenja ljudi;
• briga za svakog zaposlenog u organizacionoj jedinici;
• staranje o usavršavanju sopstvene ličnosti i proširenju sop-
stvenog znanja.
“Kačo” i “bučo” treba da održavaju “mladalaštvo” duha i tela,
da se energično prihvataju svakog posla i da iskazuju svoje liderske
sposobnosti.
b) Niži menadžerski nivoi (taktički)
Niži menadžerski nivoi u Tojoti, kao i u drugim kompanijama
predstavljaju supervizori ili poslovođe različitih naziva: “šunin”,
“šukačo”, “hančo” ili “kakaričo”.
Navedeni menadžeri neposredno upravljaju proizvodnjom,
odnosno izvršavaju plan proizvodnje. Oni neposredno kontrolišu 12–15
ljudi i odgovorni su za to da se proizvodnja odvija permanentno i
kvalitetno.
Nadzornici (supervizori) su obično diplomirani inženjeri, do
trideset godina i sa radnim stažom oko pet godina.
Supervizori su potencijalni kandidati za unapređenje u srednji
menadžerski nivo, tj. u “kačoe”. Da bi bili unapređeni na položaj bučoa,
a potom direktora, supervizori moraju biti najbolji u oštroj konkurenciji.
Najsposobnijima se u “Tojoti” posvećuje velika pažnja.
U Tojota sistemu postoji određen broj supervizora koji nisu
završili fakultet, ali imaju veliko iskustvo i uspeh u radu. Oni imaju duži
radni staž i imaju šanse da budu unapređeni u viši rang (kačo i bučo),
nadmećući se sa kandidatima koji imaju diplomu.
Kakaričo je menadžer koji neposredno izdaje uputstva radni-
cima, postavlja ciljeve i obezbeđuje uslove da se ti ciljevi realizuju.
Niži menadžer je odgovoran za radnu disciplinu u pogonu. U
obezbeđenju discipline primenjuje se ubeđivanje, objašnjavanje i zajed-
nički rad, veoma retko ili nikada sankcije. Ovde se pod disciplinom ne
podrazumeva samo poštovanje radnog vremena i supervizora već
celokupan odnos prema poslu, rokovima, kvalitetu itd.
Sankcije i kazne su eliminisane iz menadžerske prakse “Tojote”.

288
 Supervizori su zaduženi za prikupljanje ideja i predloga od
neposrednih izvršilaca. Zajedno sa srednjim menadžerskim nivoom oni
oblikuju predlog odluke za viši nivo upravljanja.
Supervizori u “Tojoti” su često u delikatnim situacijama. Oni
rukovode fakultetski obrazovanim ljudima koji počinju od nule. Oni koji
su završili škole su, u stvari, “nekvalifikovani” radnici koji moraju da
prođu sve faze rada kompanije, od najnižih radnih mesta. Oni se nalaze
na početničkim radnim mestima, odnosno tamo gde nastaju problemi i
upoznaju se sa filozofijom rada “Tojote”. Kasnije, napredovanjem u
hijerarhijskoj piramidi, ova iskustva će im dobro doći, jer onaj ko nikada
nije bio u proizvodnji nije u stanju da donese kvalitetnu odluku.
Shodno navedenom, supervizori u “Tojoti” moraju biti
obrazovani, ali i vešti u svojoj struci. Oni moraju biti sposobni za to da
obuče, motivišu i razumeju izvršioce, kao i svoje pretpostavljene.
Poštenje u radu, harmonija i saradnja se stalno poboljšavaju.
Ljubaznost, skromnost i prilagođavanje su osnovne vrline “Tojotinih”
menadžera, kao i u najvećem broju drugih japanskih kompanija.

1. 3. 2. Praksa i pravila upravljanja procesom proizvodnje u

“Tojoti”
Pravila upravljanja proizvodnjom u japanskim kompanijama
imaju specifičnosti koje potpuno odudaraju ili su čak i u suprotnosti sa
proizvodnom praksom Zapada.
Pravila se stalno preispituju i usavršavaju. Mnoga originalna
japanska rešenja se ne smatraju idealnim, jer su rezultat ljudskog uma,
kao nesavršenog i nedovoljno iskorišćenog resursa. Pravila se, stoga,
smatraju nesavršenim rešenjima koje stalno treba poboljšavati, a neretko
i menjati.
Šigeo Šingo, konsultant svetskog glasa, tvorac savremenog
Tojota sistema, zamera inženjerima jer nisu okrenuti unapređenju i
progresu proizvodnje. On inženjere deli na tri grupe:
• prvu grupu čine oni koji sede za stolom i nikada ne odu u
proizvodnju;
• drugu čine oni, koji nemaju svoje ideje, kreativan duh, a
imaju znanje;

289
 • treću grupu čine tzv. “njet inženjeri” koji za svaku novu stvar
kažu “ne može”.
Prvoj grupi inženjera treba narediti da odu u pogone i svoje
znanje provere u procesu proizvodnje. Inžinjer bez proizvodne hale je
sličan lekaru bez bolničke sobe i pacijenata. Bez upoznavanja sa
proizvodnjom on ne može biti ekspert za stvaranje novih produkcija, već
administrativac, poput pisara i drugih neproizvodnih zanimanja.
Drugu grupu inženjera treba probuditi i ukazati im da je rad bez
inovacija spavanje i statiranje koje je u kompaniji nedozvoljeno. Inženjer
bez inovativnog duha je manipulator onoga što je neko drugi stvorio.
Zato se kvalitet inžinjera u Tojoti, pre svega, ocenjuje po broju inovacija
u različitim oblastima proizvodnje.
Treću grupu inženjera treba eliminisati, jer oni žive bez promena
i postaju kočničari progresa. “Njet” je inače opasna reč u bilo kom
sistemu, ali je ona zabranjena i na makro nivou japanskog društva.
Ukazivanjem na osnovna pravila u upravljanju tojotinim
proizvodnim organizmom, ne zapostavlja se bezbroj “novotarija” koje,
pojedinačno ili skupa, znače život za “Tojota sistem”.
Ê PRAVILO BROJ 1: MASOVNA PROIZVODNJA NIJE OPRAVDANA.
Masovna proizvodnja, tj. proizvodnja u velikim količinama
ocenjuje se kao željeno stanje, tj. stanje u kojem se ostvaruju
najmanji troškovi po jedinici. Ne postoji ekonomija koja
dovodi u sumnju makar delić navedene tvrdnje.
Precizne analize japanskih konsultanata govore da je proiz-
vodnja u velikim količinama praćena i velikim skladištima,
velikom količinom zaliha materijala, ali i gotovim
proizvodima, zagušenjima itd., što ugrožava prednost ekono-
mije obima.
Veliki broj japanskih kompanija primenio je proizvodnju u
malim serijama. Pokazalo se da su one ekonomski isplative jer
se radi uz minimalne zalihe i roba se brzo pretvara u novac, što
je osnovni cilj svake proizvodnje. Veliki obrt kapitala često
premašuje efekte masovne proizvodnje.
Izlaz nije u masovnoj proizvodnji i zalihama, već u malim
serijama, brzim prodajama i naplatama.

290
Ê PRAVILO BROJ 2: VREME PRIPREME TREBA DA IZNOSI NULA
MINUTA I SEKUNDI.
Japanski radnici proizvode, ali oni, pre svega, misle. Konku-
rencija prisiljava da se troškovi pripreme i dalje skraćuju i da
oni iznose jednu sekundu.
Krajnji cilj menadžmenta proizvodnje je da vreme pripreme
bude jednako nuli, tj. da se vreme pripreme izjednači sa
vremenom početka proizvodnje.
U “Tojoti” je vreme priprema alata (presa i drugo) skraćeno sa
tri časa na 2 minuta i 40 sekundi. I sa ovim skraćenjem ja-
panski menadžment nije zadovoljan. Traži se dalja racionaliza-
cija, što je izraženo u posebnoj koncepciji pod nazivom
SMED.
Za mnoge je navedeni cilj utopija. Zašto? Ako čovek zaista
želi nešto, on će to i ostvariti. Potrebno je samo želeti, rezo-
nuju u Tojoti.
Ê PRAVILO BROJ 3: PROIZVODNJA BEZ SKLADIŠTA.
Proizvodnja bez skladišta je osnovna sintagma “Tojota” siste-
ma. Da bi se skladišta eliminisala, potrebno je prethodno
proučiti uzroke njihovog postojanja.
Skladišta postoje zbog:
(1) pogrešnog proizvodnog programa, tj. skladištenja
proizvoda koje tržište ne apsorbuje;
(2) sigurnosti, tj. radi obezbeđenja rezervi za slučaj
poremećaja snabdevanja;
(3) velikih narudžbi – da se postigne prednost eko-
nomije obima;
(4) nesinhronizacije u proizvodnji, što dovodi do
toga da jedan pogon proizvodi brže nego što
naredni može da apsorbuje;
(5) razlike u vremenu dopreme i proizvodnje, odno-
sno otpreme;
(6) obezbeđenje od havarija mašina.
Skladišta se ukidaju ako se eliminišu uzroci zbog kojih su i
formirana. Skladišta nikad fabrici ne donose korist, već samo
troškove. Zato treba proizvoditi prave proizvode, snabdevati se
291
 od pouzdanih snabdevača, sinhronizovati proizvodnju, obezbe-
diti se od havarija itd.
Pri tome se mora imati u vidu da glavni cilj nije ukidanje
skladišta, već smanjenje troškova.
Tojotino poslovanje bez zaliha u poslovnom svetu se često
shvata kao prebacivanje tereta odgovornosti na snabdevače.
Rezonuje se tako da, ako zalihe ne postoje u “Tojoti”, moraju
postojati kod snabdevača.
“Tojota” odbacuje ovakvo rezonovanje. Ona svojim snabde-
vačima dostavlja planove proizvodnje sa dinamikom za deset
dana, što omogućava sagledavanje potreba za ovaj period.
Pored toga, “Tojota” upućuje svoje stručnjake kod
kooperanata radi ispomoći oko poslovanja bez zaliha i
rešavanja drugih problema. Tojota ne posluje sa onima koji ne
poštuju rad bez zaliha, jer zalihe i kod njih povećavaju
troškove, što se ukalkuliše u cenu sirovina ili poluproizvoda,
pa u krajnjem slučaju Tojota kao kupac to i nadoknađuje.
Tojotini kooperanti se ovde ne posmatraju kao protivnička već
partnerska strana koja se međusobno ispomaže, sarađuje na
osnovu jasno postavljenih ciljeva i planova. Eventualne
probleme kod snabdevača ili u Tojoti partneri nastoje da reše
uz zajedničko angažovanje.
Najveći broj Tojotinih kooperanata posluje bez zaliha. Time se
kooperanti više shvataju kao delovi sistema Tojote, a manje
kao autonomne i zatvorene celine. Polazi se od stava da je ono
što je dobro za kooperante dobro i za Tojotu, odnosno za
državu.
Ê PRAVILO BROJ 4: NAGARA SISTEM JE PRAVILO U “TOJOTI”
Princip “Nagara” na japanskom znači “raditi više aktivnosti
odjednom“. Svaki zaposleni treba da bude angažovan sve vre-
me procesa proizvodnje. Kada posluži presu, radnik se okreće
i obavlja druge poslove. Kada presa završi određeni proces,
radnik je ponovo aktivira i nastavlja iste ili slične poslove.
U Japanu je eliminisana praksa da radnik stoji dok mašina
radi. U Daglasu, u američkoj kompaniji za proizvodnju aviona,
japanski konsultant Šigeo Šingo je primetio veliki broj ljudi
koji ništa ne rade.
292
 ,Zašto ovi ljudi ne rade?, zapitao je Šingo predsednika
kompanije.
To nije tačno. Oni napregnuto posmatraju, da ne dođe do
greške na robotu.
,Taman posla, odgovorio je Šingo, Kod nas to rade senzori, a
ne čovek. Nema stajanja u proizvodnji.
Zahvaljujući Nagara konceptu, u “Tojoti” je još 1955. godine
700 ljudi opsluživalo 3.500 mašinskih celina. Mnoge kompa-
nije su tada praktikovale da na jednu mašinu dolazi jedan, dva
i tri radnika. Danas se broj mašina koje opslužuje jedan radnik
povećao i na desetine, sa težnjom ka daljem povećanju.
Ê PRAVILO BROJ 5: MEHANIZOVANOST RUČNOG RADA SE PRE-
ISPITUJE.
Ručni rad se u mnogim kompanijama označava kao nepro-
duktivan i štetan za uspešnost proizvodnje. U “Tojoti” se po
nekoliko puta pitaju: “Zašto?”
Mehanizovanost ručnih operacija, kojim se skraćuje vreme za
20%, najčešće prihvata veliki broj menadžera sveta, bez obzira
na to što se često radi o skupoj investiciji, a o relativno
skromnoj uštedi u vremenu.
Pre donošenja odluke o investiranju, u “Tojoti” se razmišlja o
racionalizaciji postojećeg ručnog rada. Prvo se postavlja pita-
nje da li se utrošak ručnog rada može racionalizovati putem
otklanjanja nepravilnih i nepotrebnih pokreta, praznih hodova
itd. za 20%.
Ukoliko analiza pokaže da sve mogućnosti oko racionalizacije
ručnog rada nisu iskorišćene i da bi se studijom pokreta i rada
ručni rad mogao smanjiti za 20% investiranje u mašine se
nikada ne bi odobrilo.
Pored toga, pri donošenju odluke o mehanizovanosti, utvrđuje
se mogućnost dodavanja jednostavnih i jeftinih alata radi
povećanja proizvodne snage rada.
Investiranje uvek mora biti pod duplom lupom. Ulaganje u
investicije je nepotrebna stvar ako se isti efekat može ostvariti
malim poboljšanjima i ulaganjima.

293
Ê PRAVILO BROJ 6: DOSLEDNO SPROVOĐENJE PRINCIPA “JUST IN
TIME”
Smatra se da je princip “just in time” ugaoni kamen “Tojota”
sistema. On se u Japanu svodi na termin: “vremenski dobro
planirano”, a to znači tačno, tj. u pravo vreme, odnosno
obavljati planirane aktivnosti kako je planirano i projektovano.
Tojotinim rečnikom, princip “just in time” znači da svaki
proces treba obezbediti pravim elementima u pravoj količini, u
tačno vreme i pod najpovoljnijim uslovima.
U “Tojoti” se ne dozvoljava izvršavanje planiranih aktivnosti
sa zakašnjenjem, ali ni ranije. Ranija isporuka, na primer,
materijala i delova zahteva skladišta, prijem, evidentiranje,
čuvanje, što povećava troškove. Zbog navedenog, “just in ti-
me” zahteva da se materijal i rezervni delovi dovoze na
proizvodnu traku neposredno pred ugradnju. To jeste teže, ali
je, bez sumnje, jeftinije. Menadžment “Tojote” nije tu da radi
ono što je lakše, nego šta je bolje, rezonuju u “Tojoti”.
Princip “baš na vreme” omogućava: poslovanje bez zaliha,
skladišta, veliki obrt kapitala i nisku cenu proizvodnje,
odnosno prodaje.
Ê PRAVILO BROJ 7: GRANICE U PROCESU PROIZVODNJE MORAJU
SE IZBRISATI.
Japansko društvo teško podnosi podele, izdvajanja i feudaliza-
ciju društva, pa shodno tome, i kompanije, tj. procesa
proizvodnje. Oni, inače, čuvaju jedinstvo celine na svakom
nivou: države, kompanije, grupe, porodice itd.
Proces proizvodnje mora biti jedinstven i pod dirigentskom
palicom jadne komande. Iako u japanskim kompanijama nema
komandovanja, upozorava se da bi eventualne granice i
parcijalizacija predstavljale veliko zlo za “Tojotu”.
Šigeo Šingo upozorava menadžerski tim “Tojote”:
Moramo da otklonimo granice izmeću kovačnice, preseraja,
mašinske obrade, farbare, montaže i umesto toga pratimo
proizvodne tokove, uspostavimo jednokomandne tostove od
početka do kraja.
Stvaranje “izolovanih ostrva” u “Tojoti” je nedozvoljeno, jer
niko nije dovoljan sam sebi, već je svaki deo u funkciji celine.
294
 Ceo sistem zasniva se na ispomaganju svakog dela ili poje-
dinca drugim delovima i pojedincima ili grupama.
Ê PRAVILO BROJ 8: KAN - BAN SISTEM.
Kan-ban sistem je specijalitet “Tojote”. On je u direktnoj vezi
sa tržištem. Koliko će nečega doći na proizvodnu traku zavisi
od tržišta, tj. od kupaca.
Kan-ban je, u stvari, dnevna kartica porudžbina gotovih pro-
izvoda na kojoj su registrovani svi zahtevi kupca. Ona se
prosleđuje projektnim službama koje zahteve kupca “bace” na
papir, tj. daju projektna rešenja. Na bazi kan-ban kartice i
projektnih rešenja sastavlja se specifikacija potrebnog mate-
rijala, radi se priprema i otpočinje proizvodnja.
Već narednog dana automobili se isporučuju i najkasnije za 48
sati stižu do kupca u bilo kom delu Japana, odnosno u
inostranstvu.
Japanci kan-ban shvataju kao naredbu da se otpočne sa
proizvodnjom. Kartica naređuje umesto menadžera, poput
“praznih rafova”u robnim kućama. Naredbe su ne samo
efikasnije već i pouzdanije od menadžment odluka, jer je
proizvodnja otpočela tek kada je izvršena uplata.
“Tojota” radi po sistemu dnevnih porudžbina.
Nizak stepen korišćenja resursa u Tojoti je prihvatljiv ukoliko
iskorišćenost kapaciteta nije povezana sa tražnjom. Ali,
neiskorišćenost kapaciteta je retkost, jer se velika pažnja
posvećuje istraživanju tržišta.
Puno korišćenje kapaciteta koje ne uzima u obzir tržište je
opasnije od niske iskorišćenosti kojom se zadovoljava tražnja,
plasman i naplaćuje plasirana roba.
Kan-ban sistem je uveo “revoluciju” u upravljanju pro-
izvodnim linijama. Prazno ili gladno tržište je znak za
intenziviranje proizvodnje. Zasićeno tržište zaustavlja pro-
izvodne trake, jer je iluzorno proizvoditi nešto što tržište ne
zahteva ili ne traži u pravo vreme.

295
Ê PRAVILO BROJ 9: U TOJOTA SISTEMU NEMA MESTA ZA REČE-
NICU: “OVDE SE NIŠTA NE MOŽE URADITI”.
I drugi sistemi su iz prakse menadžmenta eliminisali negacije.
Japanci nikada ne kažu:
Tu nema ništa ili Prazno je. Umesto toga, oni govore:
Ima puno ničega. To puno ničega uvek može biti predmet
posebnog istraživanja, kako bi postalo puno nečega.
Japanci polaze od nesporne činjenice da prihvatanje određenog
stanja kao neizbežnog dovodi sistem u situaciju da se ne može
sprovesti bilo kakvo poboljšanje.
Praktična strana poboljšanja uspešnosti poslovanja nameće
potrebu da se uoči problem čak i tamo gde se često misli da
problema zaista nema. Nakon uočavanja, problem treba rešiti i
otkloniti svaku neracionalnost.
Zato se u ,,Tojota sistemu” pet puta pita “zašto”, a jedanput
“kako” (5xZ, 1xK). “Zašto nešto raditi” je mnogo važnije nego
kako raditi.
Prvi brzi odgovor u “Tojoti” izaziva podozrenje i sumnju.
Smatra se da treba više razmišljati i konstruktivno davati
rešenja, a kad se rešenje da, onda tu nema mogućnosti da se ne
izvrši.
Ê PRAVILO BROJ 10: U PROIZVODNJI I UOPŠTE U KOMPANIJI RADI
SE SAMO ONO ŠTO SE MORA RADITI.
Japanci se ne obaziru na to šta drugi rade. Po njima,
proizvodne linije se ne zaustavljaju zbog toga što se to nekome
sviđa, nego zato što se to nikome ne sviđa.
Kada neka mašina zbog kvara stane, stoji cela linija. Na taj
način svi shvataju značaj održavanja mašina. Rešenje se može
potražiti i u rezervama, ali to je u Tojoti nedozvoljeno.
Menadžeri “Tojote” kažu:
Mi jednostavno ne radimo ništa što ne moramo. Znamo da su
naša skladišta i rezerve vrlo male i zato smo stalno na straži.
U Tojoti se radi ono što povećava upotrebnu vrednost proizvo-
da. Rad koji ne povećava upotrebnu vrednost predstavlja
trošak i čisto rasipanje, koje se mora eliminisati.

296
Ê PRAVILO BROJ 11: UNUTRAŠNJI TRANSPORT U KOMPANIJI TRE-
BA MEHANIZOVATI. TIME SE NE RACIONA-
LIZUJE TRANSPORT, VEĆ RAD U TRANSPOR-
TU.
Mnogi mešaju pojmove racionalizacije transporta sa racionali-
zacijom rada. Stvarna racionalizacija transporta svodi se na
eliminisanje potrebe za transportom, kao što su: viljuškari,
transportne trake, kranovi i dr.
Da bi se racionalizovao transport, potrebno je preispitati
unutrašnje stokiranje i distribuciju materijala. Pre rešavanja
problema transporta treba preispitati procese proizvodnje.
Mnogi menadžeri rade obrnuto. Oni energiju usmeravaju na
racionalizaciju transporta, dok procesima i operacijama posve-
ćuju malo pažnje. Time se pažnja usmerava na “gašenje poža-
ra”, umesto preventive da do “požara” ne dođe.
Posebna pažnja usmerava se na racionalizaciju transporta kada
je on neizbežan. Nedozvoljeno je da kamion od 5 tona prevozi
teret od 1 tone, kao što bi bilo neracionalno tenkom gađati
vrapca na grani.
Ê PRAVILO BROJ 12: ŠTEDETI NA OSOBLJU, A NE NA RADU.
Mnoge kompanije nastoje da mehanizuju pojedine proizvodne
operacije, ne vodeći računa o ukupnom proizvodnom ciklusu.
One mehanizuju deo trake radi brže proizvodnje, a proizvodni
delovi čekaju. Osoblje koje je do tada radilo čeka ili nadgleda
rad mašine. Time se žuri da bi se čekalo, odnosno čeka se da
bi se žurilo, što je neracionalno.
U “Tojoti” rezonuju da mehanizacija koja samo štedi na radu
ne daje nikakve uštede, već povećava troškove. Menadžeri
ukazuju na to da je besmisleno štedeti na radu koji samo
povećava vreme čekanja.
Treba štedeti u osoblju. Ako je neki posao u proizvodnoj liniji
obavljalo pet radnika, pa se uvođenjem mehanizacije broj
zaposlenih smanjio na četiri, učinjena je ušteda i smanjeni su
troškovi.
Menadžeri “Tojote” preporučuju da je proizvodnju najbolje
početi sa najmanjim mogućim brojem izvršilaca, jer je nepo-
pularno njihovo smanjivanje kada tražnja opadne.

297
Ê PRAVILO BROJ 13: SVAKI NOVI RADNIK ZA TRI DANA MORA BITI
SPOSOBAN ZA SAMOSTALAN RAD.
U Japanu taktički (niži) menadžment je u obavezi da obučava
radnike za izvršenje određenih operacija. On mora biti i učitelj
i trener, ali se učenje i treniranje mora obaviti u kratkom roku.
Svaki novozaposleni radnik mora za najmanje tri dana biti
osposobljen da radi samostalno. Pri tome se obuka vrši na pra-
vi način, tj. onako kako se operacija treba izvoditi, a ne kako je
pojedinci izvode.
Tri dana obuke “Tojota” može da podnese. Veći broj dana za
obuku nije dozvoljen, jer kompanija nije škola, već mesto za
stvaranje dobara i dobiti.
U “Tojoti” praktikuju snimanje rada pojedinaca, nakon čega se
vrši analiza pokreta i vrši racionalizacija rada. Snimci u
pogonu ukazuju na greške u radu i kako treba raditi.
Ê PRAVILO BROJ 14: SVAKI RADNIK MORA DA POZNAJE SVOJ PO-
SAO, ALI I POSAO RADNIKA ISPRED I IZA SEBE
U PROIZVODNOJ LINIJI.
“Tojota”, ali i ostali sistemi u Japanu, insistiraju na tome da
radnik poznaje više operacija kako bi mogao da “uskače” u
pogone gde je intenzitet rada veći. Posebno se insistira na
tome da svaki zaposleni, pored obavljanja svoje operacije,
poznaje operaciju “ispred” i operaciju “iza”.
,,Ako dođe do kašnjenja na nekoj operaciji, tada izvršilac
sledeće operacije pomaže – kao trkač u nekoj štafeti, a ako je
izvršilac gotov, pre nego što je gotov izvršilac na sledećoj ope-
raciji, tada dolazi do čekanja kao u štafetnom plivanju.”
Česti slučajevi kašnjenja ili čekanja zahtevaju od menadžera
da izvrši novu preraspodelu posla, tj. novi bilans.
Ê PRAVILO BROJ 15: U PROIZVODNJI JE MNOGO VAŽNIJE DA SE
“CEDI ZNANJE” NEGO DA SE “CEDI ZNOJ”.
Šigeo Šingo je ukazao na apsurdnost,, ceđenja znoja”. Umesto
toga, on u “Tojoti” preporučuje “ceđenje troškova”.
Kao što ne postoji “suvi peškir”, iz kojeg se ne može iscediti
kap vode, tako ne postoji operacija ili proces iz kojeg se ne
može otkloniti suvišan trošak. Umesto četrdesetčasovnog rad-
nog vremena, Šingo traži uvođenje tridesetosatne sedmice.
298
 Umesto zalaganja za eksploataciju, koja dovodi do
iscrpljivanja, treba preći na “ceđenje znanja”, jer je to mnogo
efektivnije.
Znanje u “Tojoti” treba prikupljati i plasirati. Sva mudrost
menadžmenta svodi se na to da inicira sakupljanje pameti od
zaposlenih i da obezbedi njegovu operacionalizaciju. Što se
znanje više deli, ono se sve više reprodukuje što ga više ima,
sistem je uspešniji.
1. 4. Praksa i pravila kontrole proizvodnje u “Tojoti”
Sistem kontrole u “Tojoti” je, pre svega, u funkciji proizvodnje.
Ovde se ništa ne kontroliše radi kontrole, već radi veće efikasnosti
ukupnog poslovanja. Cilj nije kontrola, već utvrditi dobre, a eliminisati
loše stvari u kompaniji.
Kontrolori su ljudi posebnog kova u Tojoti, a o njihovim karak-
teristikama najbolje govori sledeća anegdota:
U jednoj kafani u Tokiju starac je iscedio limun u šolju čaja.
Mlađi čovek (u društvu starca) uzeo je komadić već isceđenog limuna i
dodatno iscedio limunov sok. Kada je to učinio i nepoznati mladić, starac
je upitao:
“Kako je to moguće?”
“Ja sam iz kontrole”, odgovorio je mladić, zadovoljan što je on
iscedio poslednju kap soka.
Kontrola u Tojoti je posebno usmerena na: kontrolu preterane
proizvodnje, kontrolu iskorišćenosti radnog vremena i čekanja, kontrolu
transporta, kontrolu obrade, skladišta i zaliha, kontrolu kvaliteta, kontrolu
svih vrsta troškova i rasipanja. Ne ulazeći u specifičnost organizacije
kontrole proizvodnje kao elementa menadžmenta, potrebno je ukazati na
sledeća pravila koja se primenjuju u “Tojoti”:
Ê PRAVILO BROJ 1: “TOJOTA” U SVOJOJ POSLOVNOJ FILOZOFIJI
NAGLAŠAVA SINTAGMU NEKOLIKO NULA:
NULTE ZALIHE, NULTO VREME PRIPREMA,
NULTNI ŠKART, NULTO VREME RASIPANJA
ITD.
Rigorozna kontrola kvaliteta znači proizvodnju bez škarta.
Ona se ne postiže metodom uzorkovanja, zbog toga što se
kontroliše nešto što je prošlo i što se može samo konstatovati,
ali ne i ispraviti.
299
Ê PRAVILO BROJ 2: KONTROLA KVALITETA U SVAKOJ FAZI.
U “Tojoti” se kontroliše svaka faza proizvodnje, nakon svake
operacije. Suština se svodi na stav da škart u jednoj fazi ne
može ići u dalje faze, već se eliminiše. Time se škart potpuno
eliminiše, što u krajnjoj tački dovodi do povećane dobiti.
Kontrola kvaliteta, kao bilo koja kontrola, ne sme biti post
festum, jer ona samo proizvodi troškove, a ne poboljšava kva-
litet. To je slično običaju u vezi sa sahranom umrlog koji po-
stoji u Japanu, ali i u Srbiji i drugim zemljama. “Umrlom se u
kovčeg stavlja novac, iako ga on nikad neće potrošiti. Bilo je
bolje da je deo tog poklonjenog novca dat dok je umrli bio
živ.”
Ê PRAVILO BROJ 3: KONTROLA I STALNO SNIŽENJE TROŠKOVA.
“Tojota” sistem nastoji da eliminiše sve što je nepotrebno u
proizvodnji. Tu se primenjuju razne metode – od blagih obloga
do operacionog reza – kojim se otklanjaju nepotrebni ili
oboleli delovi organizma.
U filozofiji poslovanja dosledno je sproveden netroškovni
princip poslovanja. “Tu se teško odlučuje o povećanju cena,
bez obzira na to što je nafta, cena rada, poštarina i bilo šta
drugo poskupelo.”
Povećati cene je lako. Tome pribegava najveći broj svetskih
proizvođača i time kopa sopstvenu grobnicu. Tojota svoju
energiju usmerava na stalno smanjenje troškova, poput
“ceđenja vode iz suvog peškira”.
Zahvaljujući netroškovnom principu, “Tojota” je od 1954.
permanentno smanjivala cene svojih automobila, uz povećanje
kvaliteta, malolitražnosti itd.
Šta to znači za konkurenciju na tržištu, ne treba posebno
objašnjavati.
Ê PRAVILO BROJ 4: “POKA JOKA” (ROSA JOKA) KONTROLA
Proizvodnja bez škarta je osnovni cilj Tojota sistema. Prvi put
je problem škarta potpunije rešen u Drugom svetskom ratu
kada su proizvođači padobrana uspeli da uvedu rigoroznu
kontrolu proizvodnje i škart svedu na samo tri posto od ukupne
proizvodnje.
300
 “Nula defekt” je postignut kada su oni koji prave padobrane
počeli sami da ih isprobavaju. Sve do ovog trenutka, kontrola
se nije dovoljno ozbiljno shvatila, odnosno postojao je konflikt
između onih koji su proizvodili i tvrdili da imaju kvalitetan
padobran i kontrolora, odnosno onih koji su obavljali
kontrolne letove i koji su sumnjali u kvalitet.
“Tojota” je putem sistema “poka joka” uspela da obezbedi
stoprocentnu kontrolu kvaliteta. “Poka joka” se svodi na
kontrolu kvaliteta svake faze proizvodnje putem elektronike:
zvučnim, svetlosnim ili kombinovanim signalima, uključujući
i zaustavljanje proizvodne trake.
Mnogi misle da kontrola svake faze usporava proizvodnju, jer
se kontrola vrši na svakom koraku, ali “poka joka” oslobađa
fabriku suvišnih kontrola na kraju procesa, koje samo konsta-
tuju, a ne ispravljaju greške.
“Poka joka” pozitivno utiče na psihu ljudi. Ona se prevodi sa
“idiotski sigurno”, a obezbeđuje da ljudi u kontroli i sami ne
postanu idioti. Radnici mogu smireno da obavljaju svoje
poslove, bez bojazni da će greška nastati. Umesto ljudi,
procese kontrolišu senzori – putem zvučnog, svetlosnog ili
jednog i drugog signala, odnosno upozorenja. Čim nastane
greška, na primer prilikom zavarivanja, traka se zaustavlja, a
zvučni signal pokazuje gde je greška nastala. Po otklanjanju
greške, traka se automatski pokreće i proces proizvodnje
automobila se nastavlja.
Sistem “poka joka” rešava problem zaborava. Zaborav je
veliki problem savremenog poslovanja. To je, u stvari,
dvostepeni proces. U prvom stepenu se zaborave određene
stvari. U drugom se zaboravi šta je zaboravljeno.
Elektronika, tj. kontrola putem tehnike je sigurnija od čoveka.
Tu je “poka joka” nezamenljiv sistem.

1. 5. Kako to rade u Volvou?

Volvo je jedan od najorganizovanijih sistema iz sveta automo-
bilizma, teških građevinskih mašina, motora građevinske i brodske
opreme. Šveđani su ponosni na svoj gigant (zbog svoje organizovanosti i
zbog toga što predstavlja višedecenijskog svetskog lidera u toj
301
delatnosti). Svi menadžeri u Volvou voze automobile koji su proizvedeni
u ovom gigantu. To je najbolja reklama, jer, ukoliko se kupuje roba od
konkurencije, menadžer nema pravo na reklamu očigledno da nešto nije u
redu sa performansama sopstvenih proizvoda.
Volvo ima oko 5.000 poslovnih jedinica u celom svetu i na svim
kontinentima. Kao glavnog konkurenta označio je Katerpiler, najvećeg
proizvođača građevinskih mašina u SAD. Međutim, prećutno su tržišta
podeljena, tako da Volvo nije ofanzivan na američkom tržištu, kao što
Katerpiler manje izlaže i prodaje na evropskom tržištu.
Fabrike Volvoa uglavnom su locirane izvan gradova. Njihov
logotip reprezentuje dugogodišnju tradiciju, a već na ulazu u fabriku
može se videti da su mnoge stvari urađene drugačije nego u drugim
sistemima. Udaljenost od gradova onemogućava zaposlenima da često
izlaze iz fabrika radi obavljanja privatnih poslova, pa se obavljanje tih
poslova odvija uglavnom u slobodno vreme. To je moguće jer je državna
administracija u Švedskoj tako postavljena da radi kada poslovni sistemi
ne rade.
Tako, na primer, pri ulasku u fabriku postoje tri zabrane:
zabrana pušenja, zabrana korišćenja mobilnih telefona i zabrana
snimanja. Svaka zabrana je vidno označena i ima svoj razlog. Primera
radi, upotreba mobilnih telefona je zabranjena zbog ometanja kompjutera
i robota, odnosno automatske proizvodnje, koja je jedna od najsavršenijih
na svetu. Zabrana pušenja je opredeljenje menadžera da zaštite okolinu,
ali i živote i zdravlje zaposlenih. Zabrana snimanja ima cilj da sačuva
tajne u rasporedu mašina itd.
Livnica je srce Volvoa. U livnici se topi ruda i stvara čelično
mleko. Temperatura u njoj je 1405 stepeni. Tehnologija stvaranja tečnog
metala je automatska. Ovo je najveća livnica u Skandinaviji. Nije se
gasila punih 30 godina. Škart u livnici iznosi 2–3%. U ovom delu plate su
i najveće. U njoj je zaposleno 600 radnika, godišnja proizvodnja iznosi
oko 100.000 tona čelika. U livnici nisu zaposlene žene.

1. 5. 1. Pravila koja se primenjuju u Volvou

U cilju sažetog predstavljanja filozofije menadžmenta i orga-
nizacije Volvoa, najbolje je ukazati na neka pravila koja se ovde poštuju.
Ova pravila mogu se naći i u drugim sistemima, ali je karakteristično da
se ona ovde dosledno poštuju.
302
Ê PRAVILO BROJ 1: U VOLVOU, SVE POČINJE OD KUPCA.
Ovo pravilo implicira na poštovanje marketing koncepta, kao
dela poslovne biblije na kojoj insistira svaki zaposleni. Uko-
liko nema kupaca, nema ni proizvodnje. Zato je zadatak i
obaveza svakog zaposlenog da misli na kupca i da se stavi u
njegov položaj kada obavlja poslove i radne zadatke.
Menadžment razvoja je dosta učinio na poboljšanju konfora
vozača, posebno na teškim građevinskim mašinama. Posebno
su zadovoljni sa stepenom smanjenja buke u kabinama, bilo da
je smanjena buka u motorima ili poboljšana zaštita kabine.
Glavna pažnja usmerena je na motor, poboljšani konfor i
povećanje pouzdanosti mašina.
Ê PRAVILO BROJ 2: U VOLVU SE PROIZVODI, ALI U ISTO VREME I
ANALIZIRA I ISTRAŽUJE.
Svaka fabrika u Volvou je poligon stalnih istraživanja i
analiziranja. Menadžment ovog velikog svetskog giganta i
jednog od najorganizovanijih svetskih automobilskih sistema
praktikuje permanentne analize radnog procesa. U pogonima
se danima mogu videti brojni timovi koji snimaju proces
proizvodnje, ali i način rada na pojedinim mestima. Stiče se
utisak da se u pogonima Volvoa svakog dana snimaju filmovi,
što i jeste tačno; snimaju se filmovi o radu.
Istraživačku grupi za analizu rada čine: kamerman, lekar,
kadrolog i ekspert za organizaciju i produktivnost rada.
Analiza radnih mesta odvija se po planovima koji se usvajaju
na nivou tehničkog menadžmenta. Nakon obavljenih snimanja,
pristupa se analizama obavljanja pojedinih poslova. Svaki
učesnik u timu ima svoja zaduženja.
Lekar ima zadatak da utvrdi pravilnost pokreta radnika sa
stanovišta smanjenja profesionalnih oboljenja. Pokazalo se da
na pojedinim radnim mestima postoji visok procenat
profesionalnih oboljenja, koja smanjuju radnu sposobnost
zaposlenih. Nakon obavljenih snimanja, stručnjaci medicine
nastoje da eliminišu nepravilne i uvedu pravilne pokrete,
odnosno one pokrete koji će smanjiti profesionalna oboljenja.
Organizator u timu ima zadatak da poveća produktivnost rada
kroz eliminaciju suvišnih pokrete. Analizom snimaka, uz
303
 učešće stručnjaka za produktivnost, treba izvršiti korekciju
nepravilnih pokreta.
Ekspert iz kadrologije zadužen je za permanentnu obuku i
iskorišćavanje ljudskog resursa. On treba da napravi zapis,
odnosno dokumenat o analizi rada i radnog procesa. U
dokumentu, odnosno zapisu opisuje se tok analize, zaključci i
rokovi za okončanje pojedinih zaključaka.
Nakon višečasovnog snimanja pokreta i tehnoloških procesa,
timovi stručnjaka nastoje da pronađu najbolje pokrete sa
stanovišta svih (a ne pojedinačnih) komponenti rada. Me-
nadžment ne dozvoljava da se propišu pokreti koji će dati veću
produktivnost rada ukoliko bi oni povećali profesionalna
oboljenja radnika. Ovde se insistira na “i – i”, a ne “ili – ili”,
odnosno na povećanju produktivnosti rada, ali uz to i na
smanjenju profesionalnih oboljenja.
Zahvaljujući navedenom, Volvo je u samom vrhu svetskih
proizvođača automobila i ima i veliku produktivnost rada.
Ê PRAVILO BROJ 3: U VOLVOU SE POJEDINAČNA PROIZVODNJA
ODVIJA PO PRINCIPIMA MASOVNE PROIZ-
VODNJE.
U svim fabrikama Volvoa poštuje se princip kan-nan na-
rudžbe. Svaka narudžba se evidentira na kan-ban kartici i svaki
kupac koji je naručio automobil, mašinu ili motor u momentu
naručivanja dobija broj šasije, odnosno motora. Ukoliko nema
narudžbi, nema ni proizvodnje, što znači da se ovde proizvodi
za poznatog kupca. Kupci se analiziraju sa brojnih stanovišta:
iz koje zemlje dolaze, koja je kategorija kupca, šta kupac želi
itd.
Od momenta naručivanja automobila, svi radnici koji su na
bilo koji način bili u vezi sa proizvodnjom tog broja vozila ili
mašine se evidentiraju, evidentira se šta su radili i u koje
vreme, kao i rezervni delovi, podsklopovi i sklopovi,
administracija, sve do otpreme proizvoda kupcu. Ukoliko se
posle nekoliko godina pojavi kvar ili greška, svi oni koji su
učestvovali u njegovoj proizvodnji se kažnjavaju, ne ulazeći u
stepen krivice. Na pitanje koliko se to često dešava

304
 odgovoreno je da za poslednjih 10 godina do toga nije došlo.
Svi zaposleni su ponosni na takve rezultate.
Ê PRAVILO BROJ 4: VISOK NIVO ROBOTIZACIJE I KOMPJUTERI-
ZACIJE.
Pojedinačna proizvodnja po principima masovne proizvodnje
moguća je zbog visokog nivoa automatizacije. U fabrikama
Volvoa skoro da nema radnika. Roboti sa kompjuterskom
podrškom i komandom obavljaju sve poslove. Softverska
podrška ovde ima odlučujući uticaj na brzu promenu programa
kod univerzalnih mašina i osposobljavanje mašina za
obavljanje druge operacije. Radnici su uglavnom angažovani
na kontrolisanju i održavanju automatskih sistema.
Dolazak sklopova i podsklopova je tako sinhronizovan da oni
dolaze putem trake na određeno mesto i u određeno vreme,
kada se i ugrađuju. Blokovi motora dolaze uz zaštitu.
Rukovodilac proizvodnje smatra da se delovi koji se ugrađuju
u vozila moraju čuvati kao malo dete. Svaki blok ili bilo koji
deo ima svoj dan, čas i minut proizvodnje i lice koje je na
njemu radilo. Pored svakog robota postoji kompjuter.
Ê PRAVILO BROJ 5: UPRAVLJANJU ZALIHAMA POKLANJA SE
PAŽNJA.
Tehnički, ali i strategijski menadžment u Volvou posebnu
pažnju poklanja upravljanju zalihama. Iako nastoji da uvede
princip JIT, ovaj automobilski gigant ima visoko automatizo-
vano skladište regalnog tipa. Iz njega se automatski naručuju
delovi i isti automatski dolaze na proizvodnu traku, odnosno u
predviđenu šaržu na rafu ukoliko je ispražnjena.
Ovaj princip primenjuju sve fabrike Volvoa. Menadžment
planira da do 2007. uvede proizvodnju bez skladišta, pa je od
2003. godine preduzeo mere za odabiranje pouzdanih
snabdevača strateških artikala, ali i za to da svoju logističku
podršku osposobi za ovaj način rada. Menadžment ističe da se
ukidanje skladišta ne odnosi samo na promenu rada
komercijalne tehničke funkcije već i na sve delove ovog
poslovnog sistema. Rad bez zaliha unosi takve novine da ništa
više neće biti kao pre, jer se akcenat prenosi sa skladišta na

305
 snabdevače, ali i na širu društvenu zajednicu kada je u pitanju
transport, komunikacije itd.
Ê PRAVILO BROJ 6: U VOLVOU POSTOJI VISOK STEPEN SOCIJA-
LIZACIJE.
Švedska spada u grupu zemalja u kojoj su socijalne zaštite
veoma velike. Socijalizacija u Volvou je dostigla takav nivo da
se primat daje grupi, a ne pojedincu. Grupe i timovi pred-
stavljaju osnovu funkcionisanja ovog velikog giganta. Primera
radi, u Volvou ne postoje individualne norme, već se nagra-
đuje, ali i sankcioniše grupa, nezavisno od toga koliko je
učešće pojedinca u određenom činjenju ili nečinjenju.
Individualna odgovornost utvrđuje se u grupi i od strane grupe.
Menadžment ne interesuje pojedinac; on ostavlja grupi da
utvrdi ili artikuliše doprinos svakog pojedinca određenom
uspehu ili sankcije za određene propuste. Ukoliko se, na pri-
mer, pojavi greška u korišćenju vozila ili mašina nakon
nekoliko godina i kupac je reklamira, za takve propuste kaž-
njava se cela grupa. Ukoliko nema primedbi, daju se
stimulacije grupama za kvalitetno obavljen posao.
Prema fabričkim analizama, za poslednjih 10 godina Volvo
nije imao reklamacija na svoje proizvode, pa samim tim nije
bilo ni razloga za primenu kolektivnih sankcija. U 2003.
godini menadžment Volvoa je svakom zaposlenom isplatio po
2000 evra za kvalitetan rad. To je jedini podatak u vezi sa
platama i naknadama koji se javno iznosi, dok je plata
pojedinca poslovna tajna, a narušavanje tajnosti se tretira kao
povreda radne discipline.
Radnici Volvoa ne samo što rade u grupi već žive u grupi i za
grupu i u pauzama, i van radnog vremena. U pauzama radnici
zajedno konzumiraju napitke, kafu, mineralnu vodu ili voće. U
prostorijama gde se prave pauze postoji dovoljan broj aparata
za napitke i kafu, ali i dovoljan broj činija na kojima se nalazi
sveže voće.
Interesantno je da u Volvou ne postoje restorani, već zaposleni
donose hranu od kuće, a istu podgrevaju u prostorijama koje
su opremljene pećnicama. To je tradicija Šveđana, koji su i
štedljivi i nisu skloni velikoj konzumaciji hrane, posebno one

306
 sa velikom količinom ugljenih hidrata i masti, koja u švedskoj
i ne postoji. Zato se Švedska nalazi u grupi zemalja koje imaju
najmanji broj obolelih od povišenog krvnog pritiska, kardio-
vaskularnih oboljenja itd.
Radnici se druže i posle radnog vremena. Najintenzivnija dru-
ženja su na golf terenima, po čemu je Švedska poznata (čitave
kolone ljudi i žena, mladih i starih u popodnevnim časovima, a
posebno neradnim danima, odlaze na prostrane golf terene).
Ovde se ljudi najbolje rekreiraju, jer su tereni obično u živo-
pisnim predelima, ograđeni šumama, sa jezerima i drugim
sadržajima za odmor i rekreaciju. Preći desetine hektara ovih
travnatih terena predstavlja značajnu aktivnost za sticanje
kondicije, ali i smanjenje napetosti i stresa.
Ê PRAVILO BROJ 7: TOTALNA KONTROLA OBEZBEĐUJE POTPUNI
KVALITET.
U Volvou je sistem kontrole razrađen po principima totalne
kontrole, u kojoj je nemoguće doći do greške ili propusta. To
je moguće uz veliki nivo tehničke opremljenosti i
eliminacijom ljudskog faktora, s obzirom na to da su mašine
mnogo pouzdanije u obezbeđenju kvaliteta, posebno na
opasnim mestima, kao što je, na primer, zavarivanje. Tri
glavne performanse Volvoa – kvalitet, sigurnost i zaštita
životne sredine – zauzimaju centralno mesto u strategiji
razvoja ove kompanije. Menadžment ističe da za 30 godina
poslovanja nije bilo greške koja je rezultat mašina, a za
poslednjih deset godina nije bilo reklamacije na njihove
proizvode.
Visok nivo kontrole proizvodnih procesa obezbeđuje se kroz
zvučne ili svetlosne signale koji ukazuju na nastalu grešku.
Čovek dolazi i analizira zbog čega je došlo do greške, a potom
se greška beleži i analizira mogućnost otklanjanja. U Volvou
je obezbeđena trostepena kontrola. Svaki deo koji se ugrađuje
se testira i obezbeđuje odgovarajući atest, nakon čega se može
ugraditi u sklopove ili podsklopove vozila. Drugu kontrolu
vrši robot posle svake obavljene operacije. Neispravan deo se
ne može ugraditi, loš var ili druga obavljena radnja ne može
proći u sledeću fazu obrade. Menadžment Volvoa ističe da su

307
 motori kao bebe, pa ih treba čuvati. Treći nivo kontrole
obavlja se nakon urađenog motora, kada on ide u laboratoriju
na ispitivanje njegove funkcionalnosti u trajanju od 36 časova.
Ê PRAVILO BROJ 8: TROŠKOVI SU NAJVAŽNIJI ZA MENADŽMENT.
Ovo pravilo je povezano sa marketing konceptom koji
predstavlja bibliju za menadžment. Pri donošenju odluka u
prvi plan se stavljaju troškovi. Zato se troškovima poklanja
velika pažnja, i to kroz različite vidove, a pre svega kroz
povećanje produktivnosti, smanjenje vremena, eliminisanje
prekovremenog rada, uvođenje novih ili modifikovanje
postojećih proizvoda. Svi rukovodioci moraju misliti na
troškove i nastojati da se određene operacije izvode po nižim
troškovima. Menadžment smatra da se na taj način najbolje
čuva “džep” kupca, jer, svaki put kada Volvo potroši neoprav-
dano više na nabavku nekog dela, sklopa ili podsklopa, to se
prenosi na kupca, a time se smanjuje konkurentska sposobnost
kompanije.
U cilju smanjenja troškova, top menadžeri razmišljaju o
premeštanju administrativnih radnika u Indiju i Poljsku, zbog
niskih nadnica: u Indiju zbog izuzetno sposobnih informatič-
kih stručnjaka i jeftine radne snage, a u Poljsku zbog jeftine
radne snage. Menadžment procenjuje da će na ovaj način
uštedeti nekoliko stotina miliona evra, a da neće dovesti u
pitanje brzinu i kvalitet donošenja odluka.
Interesantno je da menadžment ne želi da izmesti finansije,
odnosno upravljanje parama i razvojem, već se ove aktivnosti
zadržavaju u centrali Volvoa, što je praksa i u drugim velikim
svetskim korporacijama koje funkcionišu na principima
finansijsko-razvojne i kadrovske koncetracije i poslovne
decentralizacije.
Ê PRAVILO BROJ 9: UPRAVLJANJU VREMENOM POKLANJA SE PO-
SEBNA PAŽNJA.
Upravljanje vremenom je primetno na svakom mestu, pre
svega od strane menadžera, ali i od svih zaposlenih. Na
svakom koraku se mogu videti satovi (koji su na vidnom
mestu u funkciji počinjanja i završetka radnog vremena,

308
 obavljanja pojedinih operacija, korišćenja pauza ili merenja
nekih aktivnosti). Svaki časovnik je ispravan i svaki ima
sekundaru, čime se stavlja do znanja da su ovde i sekunde
veoma važne. Kontrolori, ali i niži menadžerski nivoi posebnu
pažnju posvećuju ispravnosti satova.
Prekovremeni rad je izuzetak i praktikuje se samo u laborato-
rijama, odnosno kada su narudžbe veće od uobičajenih.
Prekovremeni rad smatra se neracionalnim, jer on iscrpljuje
radnike u osmom ili devetom času produktivnost se smanjuje,
a troškovi prekovremenog rada su veći od troškova redovnog
rada. Radno vreme je uglavnom u dve smene, a treća smena
postoji samo u livnici i izuzetno u slučajevima “uskog grla” u
pojedinim delovima sistema.
U cilju povećanja produktivnosti rada i povećanja brzine, u
pogonima se sve čini da se ubrza kretanje ljudi, materijala itd.
Pored korišćenja viljuškara za prenos rezervnih delova, koriste
se i bicikli, tricikli, pa i rošule. Komunikacija između
zaposlenih obavlja se putem intraneta, što ubrzava, ali i
pojeftinjuje informacione procese.
U Volvou se rastur vremena kreće oko 10%, i odnosi se na go-
dišnje odmore, porodiljska odsustva, bolovanja. Organiza-
cionih smetnji gotovo da i nema. Top menadžment je kao cilj u
2004. godini postavio povećanje iskorišćenosti vremena. Za to
su potrebne velike organizacione i kulturološke promene i
prilagođavanja.
Ê PRAVILO BROJ 10: OSTALA PRAVILA KOJA SE PRIMENJUJU U
VOLVOU.
U Volvou se praktikuje ekskluzivnost snabdevača, odnosno
postoji veoma mali broj snabdevača određenih komponenti.
Primera radi, snabdevanje gumama obavljaju tri snabdevača sa
kojim su zaključeni dugoročni ugovori. Njihova saradnja je
partnerska i u funkciji zajedničkog rada na unapređenju koope-
racije. To znači da se ova imperija ne odlučuje na godišnji
izbor novih snabdevača, tražeći povoljnije, jer je dugoročna
saradnja kvalitetniji način obavljanja poslova, nego sa
privremenim snabdevačima.

309
 Radnici imaju tri nivoa napredovanja u okviru svoje stručne
spreme. To omogućava da se zaposleni iste stručne spreme ili
kvalifikacije napreduju tokom radne karijere i time stiču
određene povoljnosti. Stepenasto ili postepeno napredovanje
pozitivno utiče na smanjenje fluktuacije radne snage, tako da
je ovo sistem u kome ima najmanje fluktuacije radne snage na
svetu.
Permanentno obrazovanje, osvežavanje znanja i treninzi su
pravilo u Volvou. Smatra se da nove tehnologije ne mogu biti
primenjene ukoliko se radnici, a pre svega inžinjeri, ne obra-
zuju ili dodatno ne edukuju. Zato je svakom zaposlenom
obezbeđeno da u toku godine provede do pet dana na seminari-
ma, obukama ili treninzima iz svoje struke, a o trošku kompa-
nije.
Menadžer, a pre svega top menadžer je nevidljiv. Svako radi
svoj posao. Menadžer je okrenut velikim kupcima, velikim
snabdevačima, bankarskim organizacijama. Unutrašnjost
organizacije je manje bitna za top menadžment. Glavni teret
pada na srednji menadžment.

1. 6. Rezime
Tehnički (proizvodni) menadžment je značajna vrsta funkcio-
nalnih menadžmenta. On se bavi upravljanjem proizvodnim sistemima i
resursima.
Proizvodna funkcija, a time i tehnički menadžment doživeli su
velike kvalitativne promene. Problemi proizvodnje sve manje zaokup-
ljaju pažnju menadžera, zbog svoje tehničko-tehnološke opremljenosti,
kompjuterizacije i robotizacije.
Efikasno upravljanje, tj. efikasan menadžment proizvodnje se,
pre svega, svodi na proizvodnju visoko kvalitetnih i jeftinih proizvoda u
pravo vreme i njihovo dostavljanje na pravo mesto.
Menadžment Tojote pokazuje niz karakteristika koje dovode do
vrhunskog rezultata. Pravila i praktična rešenja tehničkog menadžmenta
Tojote mogu se, uz veće napore, uvesti i u druge nacionalne privrede ili
poslovne sisteme.
Tojota je primer uspešnog menadžmenta proizvodnje koji
mnogo govori o tome kako treba raditi. Pri tome, treba imati u vidu
310
misao Konfučija koja predstavlja jednu od osnovnih stubova uspešnosti:
Dobra knjiga, dobar govor mogu učiniti veliko dobro, ali dobar primer
govori najrečitije.

2. MENADŽMENT NABAVKI

Poslovni sistemi predstavljaju složene privredne organizme koji

ne mogu opstati bez uspostavljanja poslovnih i drugih odnosa sa
okruženjem. Oni su povezani sa okruženjem po pitanju obezbeđenja
potrebnih materijalnih, finansijskih, informacionih i drugih resursa. Ovi
resursi se javljaju kao neophodan input, bez kojog organizacije ne bi
mogle da opstanu.
Komercijalni menadžment je podsistem menadžmenta
organizacije koji je orijentisan na upravljanje nabavkom, prodajom i
skladištenjem, odnosno upravljanjem zaliha sirovina ili gotovim proiz-
vodima, odnosno robom. U modernom menadžmentu poslovi i radni
zadaci komercijale nisu standardizovani, pa se pojedini poslovi mogu
locirati u tehnički menadžment (na primer, nabavka sirovina i materijala
ili ugovaranje u opšti, kadrovski pravni sektor). Ipak, najveći broj
poslovnih organizacija je komercijalni menadžment komponovao tako da
se isti bavi upravljanjem: nabavke – snabdevanjem, prodajom i zalihama.
Zbog toga će se u daljem razmatranju poći od navedenog dizajna
poslovnih i drugih organizacija.
Nabavka je ekonomska nužnost koja postoji u svakoj
organizaciji. Nijedna organizacija (profitna ili neprofitna) ne može
opstati ukoliko ne nabavlja materijalne resurse iz okruženja. Da bi se
materijalna dobra i usluge prenele od proizvođača ili trgovine na veliko
do određenog poslovnog sistema, potrebno je savladati prostor i vreme,
ali tu aktivnost treba obaviti po ekonomski najprihvatljivijim uslovima.
Materijalna dobra prenose se iz mesta gde ima viška u mesto
gde postoji potreba za njima. Pored toga, organizacija ima potrebe za
nekim proizvodima i artiklima tokom cele godine, iako je njihova
proizvodnja sezonska. Na drugoj strani, postoji sezonska potreba u
uslovima kontinuelne proizvodnje.
Sve te lokalne, interpersonalne i intertemporalne razlike praćene
su određenim poslovima i aktivnostima u vezi sa isporukom, zadržavanji-

311
ma, putovanjima, dokazivanjem prava svojine i kvalitetom materijalnih
resursa, odnosno robe.
Shodno navedenom, transfer od prodavca do kupca, kao i brojne
aktivnosti treba regulisati određenim dokumentima (narudžbenicama,
izjavama o oslobađanju od poreza, atestima – sertifikatima, zaključnica-
ma, ugovorima itd.). Skup navedenih i drugih poslova i aktivnosti koji se
odnose na snabdevanje organizacija sirovinama, materijalom, opremom,
priborom i alatima, odnosno robom (ukoliko je u pitanju trgovinsko
preduzeće) spada u domen menadžmenta nabavke.
S obzirom na to da je nabavno tržište osnovni ambijent rada
menadžera nabavki, to će se u osnovnim crtama objasniti karakteristike
pojedinih tržišta nabavki, i to tržišta robe široke potrošnje i industrijskog
tržišta.

2. 1. Tehnologija nabavki
Kao što je istaknuto, tehnologija i ponašanje menadžmenta
nabavke u velikoj meri je uslovljeno vrstama nabavki, ali i brojnim
unutrašnjim i spoljnim faktorima.
Ako je organizacija nabavljala robu od određenog dobavljača i
godinama je zadovoljna takvom nabavkom, ona kupuje od ovog
dobavljača gotovo automatski i poslovi su gotovo rutinski. Ukoliko je
kupac nezadovoljan trenutnim dobavljačem, onda će se i tehnologija
određivanja novog snabdevača promeniti.
Nabavka nove tehnologije, koja ima strateški značaj, unosi
neizvesnost u pogledu izbora snabdevača, povećava se osećaj
nesigurnosti i zabrinutosti. Ova nabavka se tretira kao nabavka novih
proizvoda i podrazumeva kompleksno sagledavanje odluke o nabavci i
njene tehnologije. Iz ovoga proizilazi da je ključni elemenat za donošenje
odluke o tehnologiji nabavke, pored složenosti sistema kojim se nabavlja,
i ponašanje snabdevača, što se često zanemaruje u praktičnoj operaciona-
lizaciji nabavki.
Imajući u vidu navedeno, nabavka će se realizovati u zavisnosti
od toga da li se radi o redovnoj, modifikovanoj ili nabavci novih proizvo-
da.
Kod redovnih nabavki, nabavni menadžment, ali i dobavljač,
nalazi se u povoljnoj situaciji; kod modifikovanih se radi o složenijim i

312
dužim nabavkama, dok je kod nabavke novih proizvoda problem obezbe-
diti nove informacijea, pa su one najsloženije.
Svaka od navedenih nabavki (redovna, modifikovana i nabavka
novih proizvoda) ima svoje taktike koje su različite u zavisnosti od toga
da li se radi o aktuelnim ili zastarelim dobavljačima.
Bez obzira na različite probleme i nabavke različitih proizvoda,
nabavni menadžment obavlja nabavku po sledećoj globalnoj tehnologiji:
• planiranje nabavki;
• izbor dobavljača;
• izvršenje nabavki;
U nekim delovima ili nivoima organizacije pažnja se usmerava
na planiranje, u drugima na izbor dobavljača, u trećima na jedno i drugo,
što znači da tehnologija nabavki nije precizna niti jedinstvena. Svaki
menadžer nabavke treba da pronađe onaj način i tehnologiju nabavki koja
mu najviše odgovara i koja je, sa stanovišta ekonomije nabavki,
najprihvatljivija.
a) Planiranje nabavki
Planiranje nabavki je uslov uspešnosti svake organizacije.
Dobro razrađeni planovi nabavke često predstavljaju i odluku o tome: šta,
koliko, kada i po kojoj ceni treba nabaviti.
U cilju što efikasnijeg definisanja, inicijator nabavke mora
precizirati: naziv, crtež na kome se iskazuju tehnički zahtevi i karakte-
ristike, identifikacioni podaci (naziv sredstva prema nomenklaturi, kata-
loškom broju, osnovnom broju crteža itd). U definisanju predmeta
nabavki moraju se definisati i eventualna ograničenja i važne činjenice za
isporučenu robu, kao i obaveze isporučioca.
Ukoliko je asortiman proizvoda veći i raznovrsniji, utoliko je
složenije organizovati nabavku.
Plan nabavki radi organ koji je zadužen za snabdevanje. Plan se
radi na osnovu zahteva za nabavku koji menadžeru nabavki dostavlja
tehnički menadžer. Zbog niza specifičnosti, a u cilju racionalnosti, pri
izradi plana nabavki potrebno je da zahtevi budu sastavljani po robnim
grupama: (1) za nabavku sirovina i materijala; (2) za nabavku rezervnih
delova, sklopova i podsklopova; (3) za nabavku sredstava za rad, mašina
i uređaja; (4) za nabavku intelektualnih usluga. Zahtev za nabavku je

313
inicijalni dokumenat kojim se definišu potrebe za određenim
proizvodima ili uslugama.
Pre izrade plana nabavki potrebno je analizirati i steći uvid u
skladišta i zalihe koje postoje na određenim nivoima organizacije. U
tome značajnu pomoć može pružiti materijalno knjigovodstvo i skladišna
evidencija koja se vodi u svakom magacinu. Uspostavljanje integracio-
nog informacionog sistema i povezivanje svih mesta potrošnje sa central-
nom memorijom može omogućiti kvalitetno planiranje, odnosno onemo-
gućiti nabavku onih proizvoda kojih ima u skladištima.
Praksa pokazuje da u izradi plana nabavke treba da učestvuju
stručnjaci iz oblasti nabavke, tehnolozi ili tehnička lica i stručnjaci iz
oblasti finansija.
Učešće komercijalista, odnosno nabavljača u koncipiranju plana
nabavki je logično, jer su oni nosioci planiranja nabavki i stručna lica za
obavljanje tog posla pod najpovoljnijim uslovima.
Učešće tehničkog lica ili tehnologa je potrebno radi pružanje
podataka o vrstama, tipovima, kvalitetu, eventualnim supstitutima i
drugim tehničkim podacima koji prate svaku nabavku.
Ekspert iz oblasti ekonomije, odnosno finansija je neophodan,
kako bi planirana nabavka bila uspešno realizovana. To znači da plan
nabavki i finansijski plan treba da budu usklađeni, odnosno da se plan
nabavki bazira na odobrenom finansijskom planu.
Zajednički rad navedenih lica u nabavkama ima veće sinerget-
sko dejstvo, od pojedinačnih, odnosno parcijalnih radova.
Osnovni instrument planiranja nabavki je plan nabavki. On
precizira: šta, koliko, kada, od koga i po kojoj ceni treba nabavljati.
Obično se radi plan za period od jedne godine. Njegova struktura može
biti različita. Planovi nabavki se mogu raditi po vrstama materijala, po
nosiocima proizvodnje ili pružanja usluga (pogonima, prodajnim objek-
tima, itd), po poreklu materijala koji treba nabavljati (sa domaćeg ili
stranog tržišta) itd. Iz ukupnog godišnjeg plana nabavki mogu se raditi
izvodi planova, koji se dostavljaju nosiocima nabavki.
b) Izbor dobavljača
Svaki menadžer nabavki nakon definisanja plana nabavki mora
izvršiti izbor dobavljača.

314
 Izbor dobavljača će dobrim delom biti uslovljen time da li se
potencijalni dobavljač nalazi na domaćem ili spoljnom tržištu, da li se
potencijalni isporučilac nalazi u statusu monopoliste itd.
Analiza domaćih isporučilaca je relativno jednostavna, jer se
relevantne informacije mogu brže dobiti, mada će i to zavisiti od
složenosti sredstava koja se nabavljaju.
U slučaju da se javi potreba za analizom dobavljača iz
inostranstva, tada se koriste ovlašćene i za to registrovane spoljnotrgo-
vinske organizacije koje su osposobljene za trgovinu sa određenim
vrstama proizvoda (uvoz mesa, žitarica, mleka, materijala za proizvodnju
ambalaže itd).
Za usluge pružanja pomoći oko izbora dobavljača spoljno-
trgovinske organizacije naplaćuju određenu proviziju i troškove
komuniciranja sa stranim komitentom.
Praksa pokazuje da se u izboru snabdevača dobavljača mogu
koristiti različiti načini: poseta isporučioca, sticanje uvida u njegov
rejting na određenom tržišnom segmentu, uvid u njegove
knjigovodstvene iskaze, odnosno izveštaje (bilans stanja, bilans uspeha,
rezultate i dr.), dobijanje korisnih informacija od drugih kupaca,
informacije od banaka i drugih privrednih finansijskih institucija, ocena
na osnovu odgovarajućeg upitnika, ocenjivanje kroz sistem kvaliteta
(uvođenjem standarda ISO 9000 itd.).
Deming u vezi toga daje praktičan savet za izbor dobavljača:
“Napustite pravilo kupovine po nižoj ceni. Radije idite na to da se smanje
ukupni troškovi. Svedite na minimum broj snabdevača po artiklu,
uspostavljajući na duži rok veze poverenja i lojalnosti.“
Pri izboru dobavljača prednost treba dati pouzdanim i solidnim
dobavljačima. Pouzdan je onaj dobavljač koji poštuje dogovorene uslove
kupoprodaje (po mestu, vremenu i dinamici) i koji ugovorne obaveze
izvršava savesno.
Nabavna filozofija se mora zasnivati na snabdevanju iz što
bližih izvora. Time se smanjuju troškovi dopreme, ali i zaliha. Ovaj
parametar poslovanja se mora razmatrati u paketu sa drugim faktorima.
U izboru dobavljača treba prednost dati onim liferantima koji su
u stanju da robni promet realizuju kao promet kompletnih proizvoda,
odnosno komponenata, podsistema, rezervnih delova, sirovina, polu-
proizvoda, kao i da realizuju obuku, održavanje, isporuku tehničke doku-

315
mentacije. Parcijalne nabavke su, po pravilu, neefikasne, ali one
negativno utiču i na ekonomiju poslovanja.
Pre konačnog izbora dobavljača, korisno je da nabavni organi
obiđu potencijalne snabdevače – liferante i upoznaju se ne samo sa
postojećim stanjem već i sa filozofijom njihovog poslovanja. Ovo treba
posebno praktikovati u uslovima kada postoji veliki broj “komerca”, koji
se često bave preprodajom, i to robe sumnjivog kvaliteta. Obilazak je
naročito važan za obezbeđenje stalnosti i kvaliteta u snabdevanju.
Nabavni organi moraju permanentno održavati dobre poslovne
odnose sa dobavljačima.
Uspostavljanje dobrih poslovnih odnosa podrazumeva da kupac
uvažava teškoće sa kojima se dobavljač sreće u svom radu. On često
pruža tehničku pomoć za prevazilaženje teškoća, što učvršćuje
međusobno poverenje. U razvijenim organizacijama prisutna je praksa da
se organi nabavne službe ili njeni pojedini eksperti (tehnolozi) upućuju
kod dobavljača, proizvođača radi pružanja pomoći oko proizvodnje,
dizajna proizvoda, te otklanjanja određenih slabosti ili poboljšanja odre-
đenih performansi.
Nabavni menadžment treba da izbegava određene radnje koje
stvaraju probleme kod snabdevača, odnosno dobavljača: (1) dostavljanje
brzih i hitnih zahteva za isporuku robe; (2) storniranje naručene robe ili
promenu specifikacija; (3) ispostavljanje zahteva koje dobavljači ne
mogu da realizuju na odgovarajući način.
Zahvaljujući dobrim poslovnim odnosima, u velikim poslovnim
sistemima sarađuje se po nekoliko desetina godina. Ovi sistemi ne
smatraju da su međusobno suprotstavljene strane, već da se nalaze na
istom poslu. U savremenom nabavnom poslovanju odnosi rivalstva
zamenjeni su odnosima saradnje, tj. kolaboracije. To zahteva formiranje
jedinstvenih, umesto parcijalnih, ciljeva u reprodukcionom lancu, što
povećava kvalitet ekonomije.
U izboru dobavljača moguća su dva pristupa: (1) tržišni pristup i
(2) kolaborativni pristup.
Tržišni pristup polazi od parcijalnih interesa kupca i prodavca.
Kupac je zainteresovan za to da nabavi robu pod što povoljnijim
uslovima, tj. po nižoj ceni i uz što niže troškove nabavke. Prodavac, tj.
dobavljač nastoji da njegov prihod po osnovu prodaje bude što veći,
odnosno da ostvari što veći profit.

316
 Tržišni pristup svodi se na sintagmu minimaksa. Ono što kupac
dobija, to prodavac gubi. Interesi su ne samo parcijalni već i antagonistič-
ki. Suprotnost interesa ne smanjuje ukupne troškove u kupoprodajnoj
transakciji, već ih po pravilu povećava, iako je moguće da troškovi
nabavke budu minimizirani.
Kolaborativni pristup (lat. collaboratio) jeste zajedničko
(partnersko) privređivanje. Ovaj pristup polazi od izbora optimalnih
dobavljača sa kojima se uspostavljaju harmonični odnosi, a eliminišu
elementi antagonizma i suprotnosti. U ovom pristupu akcenat se stavlja
na princip saradnje, međusobno ispomaganje i razumevanje. Zahvaljujući
harmoniji, kolaborativni pristup snižava ukupne troškove u reprodukcio-
nom lancu, a ne samo troškove nabavke.
Savremeni menadžment nabavke u izboru dobavljača daje
prednost kolaborativnom pristupu.
U vezi s tim, generalni direktor “Sileksa” iz Kratova je, sa
pravom, konstatovao: “Biznis i nabavka ne smeju biti jednostrani. Oni
moraju biti dugoročni. Mi sa nekim firmama radimo i po trideset godina.
To je trećina veka. Da se to održi, čovek – mora biti pošten. To mora biti
obostrano. Sve drugo je ad hok posao.”
c) Izvršenje nabavki
U svakodnevnoj praksi organizacije pojavljuju se brojne dileme
iz oblasti organizacije nabavnog poslovanja, odnosno načina izvršenja
nabavki. Bez obzira na kompleks problema i dilema u vezi sa izvršenjem
nabavki, dve dileme zaslužuju posebnu pažnju, i to:
• da li organizacija treba da nabavlja robu direktno od proizvo-
đača ili trgovine na veliko kao posrednika;
• da li nabavku treba vršiti centralizovano ili decentralizovano.
Pri donošenju konačne odluke o načinu izvršenja nabavki
moraju se uvažavati određeni faktori: nabavna snaga preduzeća,
asortiman proizvoda, karakteristike izvora snabdevanja, disperzija delova
nabavne organizacije, osposobljenost organa nabavki itd.
a) Dilema – direktna ili indirektna (posredna) nabavka
Direktna nabavka. Pod direktnom nabavkom podrazumevamo
sučeljavanje kupca i prodavca bez posrednika, odnosno u direktnim
kontaktima. U ovom načinu nabavki menadžment stupa u direktan

317
kontakt sa proizvođačima određenih roba, od svakog proizvođača
nabavlja ono što proizvodi, vrši prevoz nabavljene robe, skladišti je i
svakom od njih isplaćuje fakture, kako je prikazano na sledećoj shemi:

Iz prethodne sheme može se videti da direktna nabavka ne

odgovara ni proizvođačima, a ni kupcima.
Za proizvođača je to loše rešenje, jer brojnim kupcima
isporučuje robu u malim količinama. Sa njima održava poslovne odnose,
fakturiše, vrši evidentiranje potraživanja i obaveza itd. Male isporuke
često su praćene istim fiksnim troškovima kao i velike isporuke, što ne
ide u prilog proizvođačima, odnosno isplativosti malih isporuka.
Male nabavke nisu isplative ni za nabavnu organizaciju, odno-
sno njihove podsisteme. Ukoliko su nabavke manje, one su češće, što
povećava transportne troškove, a time poskupljuje i samu nabavku. Kada
u određenom vremenskom periodu sabere sve transportne troškove i
vreme koje su nabavljači utrošili odlaskom kod proizvođača radi
kompletiranja svega onog što je potrebno, troškovi se drastično
povećavaju, a time se smanjuje i ekonomija nabavki.
Direktna nabavka se, po pravilu, obavlja kod nabavke sredstava
za rad, opreme, reprodukcionog materijala itd. Ovde je svako posredo-
vanje suvišno, jer proizvođač, odnosno prodavac ne završava svoje
poslove isporukom opreme i mašina, već se prodaja nastavlja i u obuci,
održavanju, servisiranju mašina itd.
Što se tiče nabavki repromaterijala, može se konstatovati da je
opravdanije vršiti direktnu nabavku, odnosno nabavku od proizvođača,
ali tu može biti izuzetka, s obzirom na količinu materijala koja se
nabavlja.
Posredna nabavka je nastala iz nužde, odnosno iz ekonomske
realnosti. Nastala je onog trenutka kada je trgovina shvaćena kao korisna
318
delatnost. Proizvođačima je trgovina koristila u tome što su mogli da se
posvete proizvodnji kao osnovnoj delatnosti, a da prometnu sferu povere
trgovini, potrošačima i velikim kupcima. Njima je trgovina koristila u
tome što su mogli da kompletiraju svoj asortiman na jednom mestu, i to
jednom nabavkom, odnosno jednim odlaskom. Posredna nabavka
otklanja slabosti direktne nabavke, koje se, pre svega ogledaju u znatno
većim nabavnim troškovima, koji su rezultat kupovine u manjim
količinama i od brojnih specijalizovanih i prostorno disperzovanih
proizvođača.
Posredna nabavka podrazumeva unošenje jedne karike –
posrednika između proizvođača i krupnih potrošača (kupaca) i koja
omogućava da se na jednom mestu kompletira sav asortiman koji treba
organizaciji. Uključivanje posrednika u prometni proces u savremenom
robnom prometu najefikasnije se ostvaruje putem trgovine na veliko,
odnosno angrodetaljističke organizacije, što se može videti iz sledeće
sheme:

Kao što se vidi iz prethodne sheme, proizvođači su orijentisani

na trgovinu na veliko, kao posrednika u kanalima distribucije.
Koristi od ovakvog usmerenja su obostrane, kako za
proizvođača, tako i za organizaciju kupca. Za proizvođača je dobro to što
je orijentisan samo na jednog kupca (trgovinu na veliko), kome prodaje
veće količine raznovrsne robe. Za nabavnu organizaciju korisno je to što

319
može jednom nabavkom i na jednom mestu da kompletira svoje potrebe
ili prometni asortiman.
Pored navedenog, ređa kupovina, sa većim količinama
poboljšava ekonomiju nabavki (smanjuju se transportni troškovi, troškovi
nabavljača, administracije itd.). Praksa pokazuje da posredna nabavka, po
pravilu, smanjuje zalihe, jer su u mogućnosti da se snabdevaju iz bližih
izvora i u količinama koje ne dovode do prenaglašenih zaliha.
Posredna nabavka je posebno značajna kod nabavke robe široke
potrošnje i u sredinama gde dominiraju trgovinske marke, odnosno gde
trgovac vrši zakup proizvodnih kapaciteta sa ciljem da proizvođač
proizvodi ono što mu trgovac naloži. Praksa pokazuje da su proizvodi sa
trgovinskom markom jeftiniji i do 15% od istih proizvoda sa
proizvodnom markom.
Iz navedenog proizilazi da se pri donošenju odluke o posrednoj
ili neposrednoj nabavci mora tražiti ekonomska računica, za svaki
konkretan slučaj. Svako fetišiziranje direktne ili indirektne nabavke može
biti fatalno za ekonomiju poslovanja organizacije.

2. 2. Novi izazovi u nabavci

Upravljanje nabavkom u velikoj meri zavisi od upravljanja
kompanijom u celini. Taj zaključak proizilazi iz nesporne činjenice da je
nabavna funkcija deo svake organizacije i da, po kibernetskim pravilima,
deo uvek nosi karakteristike celine. Promene u organizacionoj tehničko-
tehnološkoj sferi organizacije neminovno se odražavaju i na sferu
nabavke.
U modernom nabavnom menadžmentu nabavni sektori nalaze se
pred posebnim izazovima:
• Promenljivost potreba. U sadašnjem, a naročito u budućem
periodu treba očekivati veliku promenljivost u potrebama
savremenih organizacija. Brzina promena dovodi do što
kraćeg životnog veka opreme, proizvoda itd. Organi nabavki
moraju biti spremni na to da prihvate promenljivost dizajna
organizacije i da nastoje da udovolje njenim zahtevima.
Pored toga, promene će biti sve brže i brže, što će tražiti
sposobnost brze dijagnoze problema i pronalaženje određenih
i efikasnih terapija, odnosno lekova.

320
 • Proizvodnja po narudžbi. Ova činjenica je već postala real-
nost savremenog sveta. U razvijenim korporacijama proiz-
vodnja počinje nakon naručivanja proizvoda. Nabavni
menadžment mora u najkraćem vremenu da naruči potrebne
resurse i da ih što pre stavi na raspolaganje, tj. na proizvodnu
liniju u odgovarajućem pogonu.
• Visok kvalitet. Najveći broj proizvoda na svetskom tržištu
nosi vrhunski kvalitet. To nameće potrebu standardno viso-
kog nivoa kvaliteta u svim situacijama. Variranje kvaliteta
proizvoda zbog loših ulaznih komponenti je opasno za
funkcionisanje organizacije.
• Proizvodnja sve više ustupa mesto uslugama. Postindustrijsko
društvo će sve manje biti orijentisano na proizvodnju, a sve
više na usluge. Nabavni menadžment će se više orijentisati na
tzv. sekundarni i tercijalni sektor, što će u osnovi zahtevati ne
samo drugačiji kvalitet već i tehniku nabavke.
• Nabavka znanja, ideja i informacija je budućnost nabavnih
menadžera. Pamet, odnosno znanje će se sve više ceniti i po-
stajati predmet nabavki. Ova roba se razlikuje od svih drugih,
jer su njeni resursi neograničeni; što se više eksploatiše, sve
se više reprodukuje i, što je više u nekom sistemu ima, sve je
manja mogućnost da neznanje ugrozi znanje.
Menadžment nabavki će u budućoj postindustrijskoj eri biti na
ispitu i po brojnim drugim pitanjima. Što se promene budu brže dešavale,
to će nastajati ne samo veći već i složeniji problemi, koji se moraju i brže
rešavati.

2. 3. Rezime
Nabavka je bitan elemenat menadžment procesa svake
kompanije. Kroz nabavnu funkciju troši se veliki deo budžeta poslovnog
sistema. Menadžment nabavki ima veliku odgovornost jer treba da
obezbedi permanentno delatnost organizacije, ali uz optimalno trošenje
finansijskih sredstava za nabavku potrebnih resursa. Od načina na koji
nabavna služba obezbedi navedene ciljeve u velikoj meri zavisi i
efikasnost, odnosno efektivnost funkcionisanja organizacije u celini i

321
njenih podsistema. Skupe nabavke su velika opasnost za svaku
organizaciju, jer povećavaju troškove.
Da bi nabavka bila uspešna, potrebno je da nabavni menadžment
upozna opšte i posebne karakteristike tržišta na kojima se novac pretvara
u potrebne materijalne resurse.
Nabavka je posao koji zahteva profesionalnost, zbog toga što
ima svoju tehnologiju i zakonitosti u radu. Iako tehnologije i tehnike nisu
univerzalne, najveći broj nabavnih menadžera se orijentiše na tehnologiju
koja je data u prethodnom tekstu.
U praksi menadžmenta pojavljuju se određene dileme kada je u
pitanju način nabavke određenih materijalnih dobara. Dileme treba
rešavati sa stanovišta pravovremenosti i brzine, ali i ekonomije nabavki,
pri čemu se treba uvažavati i prednosti i nedostatke koji su dati u ovoj
analizi. Ekonomska računica mora biti najznačajniji elemenat u
donošenju odluke o nabavkama.
Poznavanje kriterijuma (cene, kvaliteta, pouzdanosti itd.) i
pravila uspešnih nabavki često je uslov za to da se one ekonomično i
realizuju. Pravila treba shvatiti kao principe, koji se moraju poznavati i
bez kojih nijedan nabavni organ ne može biti uspešan. Pravila su
univerzalna i mogu se primeniti i u nabavkama drugih organizacija, što
povećava njihovu upotrebnu vrednost.
Budućnost će opredeliti i novi dizajn organizacije. To će
nametnuti nove zadatke nabavnog menadžmenta: promenljivost, brzinu,
korišćenje elektronske trgovine (interneta) itd. Sve to će zahtevati i
sasvim drugačiji profil stručnjaka za nabavku.

3. MENADŽMENT PRODAJE

Prodaja u svakom sistemu predstavlja jednu od najvažnijih

aktivnosti. Organizacije se pojavljuju na strani ponude (radi prodaje
svojih proizvoda, odnosno usluga), čime ispunjavaju jedan od elemenata
svoje misije, a to je zadovoljenje neke potrebe. Time dolazimo do ne-
spornog zaključka da ne postoji poslovni sistem koji nešto nekome ne
prodaje, odnosno da je sam sebi svrha. Zato je Robert Stevenson s
pravom konstatovao: “Svako živi od nečega što proda.”
Prodaja je kod klasika marksizma zauzimala znatno više
prostora od nabavke. Oni su u prodaji videli onu fazu u kružnom kretanju
322
kapitala u kojoj se roba pretvara u novac. Po klasicima marksizma,
prodaja je “smrtni čin”, odnosno uslov za otpočinjanje novog ciklusa
poslovanja. Ukoliko se u poslovnim sistemima uspešno reši ovaj
problem, stvaraju se uslovi za opstanak, rast i razvoj sistema. Ukoliko
proizvod, roba ili usluga ne budu apsorbovani od strane kupaca ili
potrošača, dovodi se u pitanje ponovno obnavljanje ciklusa poslovanja, a
time i opstanak organizacije.
Shodno navedenom, i u prodajnoj funkciji mogu se ostvariti
manji ili veći efekti, odnosno manji ili veći stepen ekonomije rada. U
kojoj meri se prodajna funkcija bude razvijala, u toj i tolikoj meri treba
očekivati i poboljšanje ukupne ekonomije u svakom poslovnom sistemu.
Uslov za ostvarenje uspešnosti je poznavanje karakteristika
tržišta ponude i sposobnost menadžmenta prodaje da valorizuje utroške
koji su nastali u proizvodnom ili prometnom ciklusu.

3. 1. Tehnologija prodaje
Prodaja je zanat kao i svaki drugi. I za ovaj posao moraju po-
stojati obučeni ljudi, kao što je to slučaj u drugim strukturama poslovnog
sistema. Ovo proizilazi iz nespornog stava da i prodaja, kao i nabavka
ima svoju tehnologiju i algoritme koji se moraju poznavati, kako bi se
ostvarili što bolji efekti. U prodaji je čak potrebna veća stručnost i
veština, jer je daleko teže prodati, nego kupiti.
Bez obzira na različite pristupe ovom fenomenu, praksa poka-
zuje da prodaja treba da ima svoje algoritme po sledećim elementima: (1)
formulisanju prodajne filozofije; (2) istraživanju tržišta prodaje; (3)
prodaja; (4) pružanju postprodajnih usluga.
a) Formulisanje prodajne filozofije
Prodajni menadžment mora formulisati principe, odnosno
filozofiju prodaje. Prodaja bez principa je slična brodu koji plovi na
uzburkanom moru, čiji kapetan ne poznaje osnovna pravila navigacije,
nautike, upravljanja itd. Ovaj posao se operacionalizuje kroz određenu
organizacionu regulativu, i to putem uputstava, instrukcija, odluka itd. Na
najvišem nivou organizacije potrebno je formulisati opštu politiku
kompanije, a na nivou prodajnog menadžmenta principe, odnosno
filozofiju prodaje. Na nivou taktičkih menadžmenta, odnosno prodajnog
osoblja realizuje se filozofija prodaje.

323
 Prodajna, kao i svaka druga politika ne sme biti kruta, ali ni
suviše promenljiva. Kruta politika često se mora “kršiti”, što povlači
primenu određenih sankcija, a promenljiva politika otežava principijelan
pristup u obavljanju ovog posla. Zato se i u organizaciji mora uspostaviti
fleksibilna politika prodaje, kako bi odgovarala opšteformulisanim, ali i
specifičnim principima koji se odnose na prodaju pojedinih proizvoda ili
usluga. Najveće rezerve u organizaciji postoje u fleksibilnosti donošenja
odluka, kojom se može ostvariti i najveća ekonomija rada.
Posebno je neprimereno primenjivati politiku iz stabilnih na
nestabilne uslove privređivanja. Ukoliko su postojeći propisi smetnja
takvom nastojanju, oni se moraju dovesti u sklad sa situacijom i
vremenom u kome se neka aktivnost sprovodi. Ljudi upravljaju pro-
pisima, a ne propisi ljudima, što se mora imati u vidu pri donošenju
prodajne, ali i svake druge odluke.
U formulisanju prodajne politike mora se voditi računa o
formiranju određenog “tržišnog koktela” ili marketing miksa. Pod tim
pojmom podrazumeva se kombinacija prodajne cene sa kanalima
prodaje, promocije, pružanjem postprodajnih usluga ili drugih
povoljnosti koje se odnose na necenovnu konkurenciju. Time se
obezbeđuje optimalna kombinacija elemenata koji daju i najveće efekte u
prodaji. Za formulisanje tržišne filozofije poznati svetski hotelijer
Ellsworth Statler (1863.) god. kaže: “Prodavac greši ukoliko misli da je
njegova osnovna dužnost da proda. Prodaja je jedna od dve važne stvari,
ali nije najvažnija. Osnovna je dužnost prodavca da stvori prijatelje svoje
firme”. Pravi prijatelji su najbolja aktiva svake organizacije. Nažalost,
ova aktiva se ne knjiži, odnosno ne vrednuje, što je neopravdano.
b) Istraživanje prodajnog tržišta
Prodajna aktivnost je složena i vezana za česte promene. Prodaja
ne poznaje univerzalne recepte, niti je formulisana prodajna politika,
odnosno jednom i zauvek data. Prodajno tržište je podložno perma-
nentnim i brzim promenama, koje treba evidentirati, analizirati i na njih
reagovati.
Istraživanje tržišta ima cilj da menadžment prodaje dođe do
važnih informacija koje utiču na donošenje određenih odluka u vezi sa
prodajom. Ova aktivnost treba da pruži odgovor na karakteristike tržišta,
odnosno na to kakvo je tržište, šta se i po kojoj ceni može prodati. Sva tri
pitanja nalaze se u odnosima međuzavisnosti.

324
 Ukoliko se utvrdi da se radi o pristupačnom tržištu, onda je
ulazak na njega lak. Primera radi, prodaja industrijske hrane na malo je
tipična, jer su barijere za ulazak kapitala i tehnologije veoma male.
Međutim, zbog visoke konkurentnosti na ovom tržištu, izlazak sa tržišta
brze hrane je veoma lak i uobičajen. Mali nezavisni detaljisti, često ne
uspeju da prežive tri godine na maloprodajnom tržištu. Analize pokazuju
da blizu 70% malih trgovinskih detaljista ne preživi tri godine svog rada
na datom tržištu.
Ali, treba biti oprezan, jer ovde ništa ne važi za sve sisteme i sva
vremena, što zapadnoevropska industrija brze hrane i potvrđuje.
“Verovatno svaka druga osoba misli da može napraviti bolji hamburger
nego Burger King i McDonalds. Mnogi su pokušali da ugroze prodajno
tržište ovih kompanija, ali su one uspele da odbrane svoje tržište putem:
marketinga, reklamiranja, promocije, kontrole inventara, planiranja i
distribucije, tako da su neprikosnoveno zadržali svoja tržišta.”
Postoje tržišta na koja je lako ući, ali teško izaći. To je “živi
pesak”; na primer: tržište istraživanja i razvoja konstrukcionih i drugih
projektnih rešenja omogućava lako investiranje, odnosno ulaganje, ali
bez vidnih rezultata. Međutim, izlazak nakon nekoliko miliona
potrošenih dolara je veoma skup, jer bi sav uloženi novac bio izgubljen
zauvek.
Sledeća karakteristika prodajnog tržišta može biti njegova
nevažnost, pri čemu je menadžment prodaje indiferentan na isto i čeka da
neko drugi istraži ili osvoji neke njegove segmente. Procena može da
omane i nanese štete u kompaniji, kao što se to desilo pri otvaranju Kine,
pri čemu zapadnoevropske kompanije nisu bile sigurne u kinesku politiku
ili u njoj nisu videle neke velike mogućnosti, zbog male kupovne snage.
Prilikom istraživanja prodajnog tržišta potrebno je definisati i
vreme lansiranja nekog proizvoda. Ako se odredi pogrešno vreme
prodaje (tempiranje), to može negativno uticati na visinu prodajne cene.
Ukoliko bi se, na primer, prodaja letnjih cipela planirala u zimskoj sezoni
ili prodaja skijaške opreme u letnjim mesecima, to vreme ne bi bilo
povoljno za postizanje tržišnih efekata.

U istraživanju tržišta prodaje treba obezbediti informacije o:

• kupovnoj moći potencijalnih kupaca ili određene ciljne
grupe;
325
 • konkurenciji koja nudi ista ili kompatibilna materijalna
dobra;
• najpogodnijem vremenu prodaje (posebno ako se radi o
aukcijskoj prodaji);
• najpogodnijem načinu prodaje (neposredna pogodba,
licitacija i dr.);
• prodajnoj ceni i postprodajnim uslugama.
U skladu sa kvalitetom dobijenih informacija, moguće je doneti
i najekonomičniju odluku u vezi sa prodajom, a time i ostvarenje
najvećih efekata.
(c) Prodaja
Da bi predmeti prodaje našli platežno sposobnog kupca,
potrebno je da organizacija ima organizovanu prodajnu službu. Prodajna
služba može biti organizovana na različite načine, što će uticati i na njen
kvalitet funkcionisanja. Ona može biti objedinjena sa službom nabavki ili
snabdevanja ili da bude organizovana kao posebna organizaciona jedi-
nica. Objedinjena nabavna i prodajna služba najčešće se sreće u malim
poslovnim sistemima porodičnog tipa. U ovom modelu pojedini stručnja-
ci se čas bave nabavkom, čas prodajom ili su pak jedni određeni za
prodaju, a drugi za nabavku.
Posebne prodajne službe formiraju se u velikim poslovnim
sistemima ili sistemima sa diversifikovanom proizvodnjom, odnosno
prometom.
Organizovanje prodajne službe dobrim delom opredeljuje i
način prodaje. U organizaciji postoje brojni načini prodaje: prodaja
putem posebnih tržišnih institucija (tržnice na malo, na veliko, trgovinski
centri, berze, sajmovi), prodaja putem maloprodajnih trgovinskih
institucija (robne kuće, supermarketi, klasične prodavnice itd.). Pošto je u
okviru menadžment prodaje dužna pažnja posvećena maloprodajnim
trgovinskim institucijama – kao posebnoj grani trgovinskog menadž-
menta, to će se nešto detaljnije obraditi prodaja putem aukcija.
Aukcijska prodaja
Aukcijska prodaja je, u stvari, prodaja putem javnog
nadmetanja. Kod nje se obično vrši prodaja robe u velikim količinama, i
to nestandardizovanih proizvoda. Na javnim nadmetanjima kupci se

326
takmiče u kupovini robe koja nije standardizovana i viđena. To nameće
potrebu poštovanja posebnih postupaka i procedura, da bi aukcija uspela.
Tehnologija aukcijske prodaje sastoji se iz sledećih faza: (1)
procene pojedinačne vrednosti svakog sredstva koje se izlaže javnom
nadmetanju; (2) određivanja uslova prodaje (početne cene, rokova, visina
uplate akontacije za učešće na licitaciji i drugo); (3) objavljivanja javnog
nadmetanja u sredstvima javnog informisanja; (4) određivanja datuma
razgledanja sredstava koja su objavljena za licitaciju; (5) samog čina
javnog nadmetanja; (6) postaukcijske aktivnosti.
Prodaja putem trgovačke mreže
Prodaja može biti organizovana putem trgovačke mreže, koja
može biti razvrstana prema različitim kriterijumima na klasične pro-
davnice, prodavnice po principu samoizbora (robne kuće) i samoposluži-
vanja (supermarketi i hipermarketi).
Uspešnost rada u trgovačkoj mreži dobrim delom je uslovljen
sposobnošću prodajnog osoblja da pridobije poverenje kupaca za
kupovinu u ovim objektima. U vezi s tim, poznati bankar Herbert
Prochnow (1897) opisao je uspešnog prodavca na sledeći način:
“Najbolji prodavac je onaj koji je prodao dve mašine za mužu seljaku
koji je imao samo jednu kravu. I ne samo to, nego je uzeo i kravu kao
garanciju za dve isporučene mašine.” U kriznim vremenima od posebnog
značaja je cenovna konkurencija, ali je i necenovna (ljubaznost, udobnost
prilikom kupovine itd.) konkurencija uvek aktuelna. Upornost u
direktnom sučeljavanju kupca i prodavca je opšta karakteristika
trgovačke mreže, pri čemu se trenutni neuspeh u prodaji ne sme tragično
shvatiti. U vezi s tim, veliki trgovac Og Mandino kaže: “Svaki neuspeh u
prodaji, uvećaće moju šansu da uspem u sledećem pokušaju. Svako
sadašnje NE dovešće me bliže do sledećeg DA. Svako mrštenje
pripremiće me za osmeh, koji sledi. Mora se doživeti mnogo neuspeha,
da bi se malo ili samo jednom uspelo.”
Prodaja može biti obavljena i izvan trgovinskih objekata,
kataloga, robnih aparata, virtuelnih prodavnica itd. što nameće potrebu i
za upravljanjem svakim načinom prodaje.
d) Postprodajne usluge
U kontekstu ekonomije prodaje značajno mesto pripada
postprodajnim uslugama. Pod tim pojmom podrazumevamo usluge koje

327
prodavac pruža kupcima pre, za vreme i posle kupovine. One obezbeđuju
normalno funkcionisanje prodate opreme, sredstava itd.
Postprodajne usluge su obavezne u prodaji sredstava za rad,
druge opreme koja se proizvodi u industriji. Svako sredstvo treba da prati
uputstvo za rad i održavanje. Instaliranje, montaža i demontaža često su u
nadležnosti stručnjaka proizvođača ili drugih specijalizovanih organiza-
cija.
Postprodajne usluge su naročito važne u prodaji opreme, bele
tehnike, nameštaja itd. Prilikom prodaje mašina, neophodno je da se
obezbede rezervni delovi, podsklopovi i sklopovi u odgovarajućim
količinama, koji se isporučuju sa mašinama ili naknadno. Pored toga,
obezbeđuju se stručne ekipe koje su osposobljene za obavljanje servisnog
održavanja, remontovanje, modernizaciju, rekonstrukciju itd. Na taj način
se produžava vek upotrebe opreme ili udobnost korišćenja.

3. 2. Elektronska nabavka i prodaja

Elektronska trgovina je savremeni način kupovine i prodaje. Za
kupoprodaju se koriste telekomunikacije na daljinu, pri čemu se ne dolazi
u dodir sa robom ili trgovinskim institucijama. Nastala je šezdesetih
godina dvadesetog veka, a danas se prikazuje kao kupoprodaja putem
interneta.
Internet je svetska kompjuterska mreža koja omogućava
pojedinačni pristup informacijama i dokumentima iz dalekih izvora. U
suštini, to je kombinacija svetskog komunikacionog sistema i svetski
najveće biblioteke ili arhive. Procenjuje se da je na desetine miliona
računara sa nekoliko stotina miliona korisnika povezano putem interneta
(sa tendencijom stalnog povećanja). Svake godine se broj korisnika
internet usluga udvostručuje. Time se ostvaruje i najbrži porast sredstava
komunikacije u istoriji ljudskog razvoja.
Internet je pokrenut krajem šezdesetih kao eksperimentalna veza
između računara Stanford, Kalifornija, UCLA i Utah univerziteta (u vezi
sa odeljenjem odbrane). Odeljenje odbrane je bilo povezano zbog toga
što je bilo potrebno usavršavanje i razvoj komunikacijske mreže koja bi
možda preživela nuklearni rat. Internet je postepeno prerastao u
nacionalnu mrežu, a sada je to svetska mreža koju nazivaju “informacioni
superautoput”. Internet nema centralni kompjuter. Umesto toga, svaka
poruka se šalje na šifrovanu adresu koju daje svaki kompjuter u mreži.
328
Značaj interneta stalno raste, jer on predstavlja hiljade malih mreža, kako
domaćih, tako i inostranih (pre nego pojedinačni kompjuteri). Mnogo
malih mreža sadrži hiljade podataka koje su dostupne korisnicima
interneta bez plaćanja.
Kupoprodaja (trgovina) preko interneta je izbrisala nacionalne
granice i trgovinu je učinila globalnom i raznovrsnijom.
Savremeni poslovni sistemi imaju interes da trguju putem
interneta, jer se time ostvaruju ne samo veći ekonomski efekti nego se
ubrzava i povećava efikasnost nabavke i prodaje. Internet omogućava
brže prikupljanje podataka od različitih snabdevača. Krajem devedesetih
godina dvadesetog veka u svetu se koristi oko bilion internet adresa, a
očekuje se da će se u narednim godinama taj broj povećati na preko 10
milijardi. To je upravljačko računovodstveni softver, moderne
arhitekture, koji se odnosi na sve oblasti proizvodnje, trgovine,
konsaltinga, hotelijerstva. Internet omogućava veću udobnost u snabde-
vanju, izradi varijantnih rešenja, sa mogućnošću supstitucije, formiranje
baze podataka i donošenja brže odluke o zalihama itd.
Internet nema fizičkih ograničenja koja imaju arhivi, velike
enciklopedije, knjige itd. Može se ići maksimalno u širinu, dubinu,
dopunu komunikacije i interaktivnost.
Osnovni ciljevi nabavki i prodaje putem interneta su u efi-
kasnosti pristupa snabdevaču, uz smanjenje troškova. Prosečan provaj-
derski sat u Srbiji košta oko petinu evra, što je minimalno u odnosu na
bilo koju drugu informatičku tehnologiju, a u poređenju sa odlaskom kod
dobavljača da se i ne govori. Sa umnožavanjem provajderskih firmi i
stvaranjem potrebnih uslova (društveno-ekonomskih, tehničko-tehno-
loških, kulturno-obrazovnih) cene sata korišćenja interneta se smanjuje,
što je i normalno jer se povećava konkurencija i ponuđači se bore za
svoje mesto pod “suncem”.
Internet i njegovo uvođenje u savremenu organizaciju je
višestruko značajno:
• Omogućava brz pristup informacijama. Brzina pristupa se,
teoretski, svodi na brzinu pronalaženja i ulaženja u određenu
bazu podataka. To znači da se do važnih informacija može
doći trenutno, u odnosu na ranija vremena kada je često
trebalo i po nekoliko dana ili meseci.

329
 • Omogućava upoređivanje brojnih informacija. Pojedinac
može pretraživati veliki broj baza podataka, tražeći područja
koja ga interesuju, a nakon toga može da upoređuje
informacije i pronalazi one mogućnosti za snabdevanje ili
prodaju koje najviše odgovaraju ekonomiji poslovanja,
odnosno njenoj efikasnosti. To je posebno značajno prilikom
izbora dobavljača, pronalaženja alternativnih proizvoda,
zatim izbora kvalitetnijih i jeftinijih proizvoda itd.
• Ubrzava sticanje novih znanja. Internet je postao glavni izvor
u sticanju novih znanja. On je primenjen u obrazovanju kao
način brzog učenja i sticanja novih informacija za veoma
kratko vreme. Brojni podaci se skladište na telekomunika-
cijske mreže i uz klik miša veoma se lako i brzo može ući u
bilo koju bazu podataka. Umesto što naučnici šalju svoje
naučne radove u časopise, oni ih mogu slati i na internet.
Članci se pojavljuju kada su ukucani, što znači da nije
potrebno čekati izdavača, štampača itd.
• Omogućava bržu trgovinu. Kupovina i prodaja elektronskim
putem postala je stvarnost. Procenjeno je da je putem
elektronske trgovine u 1999. godini obavljen promet oko 20
milijardi dolara, a da će se u narednih deset godina ovaj
promet povećati za najmanje sto puta. Elektronizacija trgo-
vine omogućiće svođenje manuelnih aktivnosti na najmanju
meru, a u isto vreme će povećati brzinu nabavke, plaćanja i
isporuke. Elektronska trgovina omogućava i uštede u papiru
za štampanje, uštedu živog rada prilikom slanja pošte itd.
U poslovnim sistemima svi nabavljači bi trebalo da imaju lične
računare u kancelarijama, sa priključkom na internet, kao i brojne druge
dopune ovom sistemu. Uvođenje računara za ovu namenu često je
ograničeno finansijskim sredstvima, ali svaka kompanija može početi sa
određenim brojem računara koji su priključeni na internet, koji bi radili u
tri smene. Od ušteda u nabavkama koje se ostvare na ovaj način treba
dalje razvijati nabavku i prodaju putem interneta.
Nakon ili paralelno sa obezbeđenjem informatičke tehnologije
potrebno je organizovati obuke za rad na računarima i korišćenje
interneta. Racionalno je da se zajedno sa kupovinom kompjutera kupi i

330
određen broj sati za internet. Ovo su minimalni iznosi kojima se
ostvaruju višestruko veći efekti.
Internet se može upotrebiti u brojnim oblastima: u finansijama,
prodaji i nabavci, administraciji, u proizvodnim pogonima i uslužnim
servisima itd. Samo delimično navođenje aktivnosti koje se mogu obaviti
putem interneta potvrdiće njegovu neophodnost i isplativost.
U proizvodnim pogonima i uslužnim delatnostima (servisi za
opravke, održavanje, instituti, zdravstvene organizacije, bibliotekarstvo,
itd. Internet se može koristiti u izdavanju radnih naloga i koordinaciji
poslova putem e-maila, praćenju procesa proizvodnje i remonta,
dostavljanju potrebne tehničke i druge dokumentacije, prezentacijama
itd.
U nabavci i prodaji putem interneta moguće je komunicirati sa
klijentima: u vezi sa zahtevima, usaglašavanjem elemenata iz ponude,
traženjem drugih izvora nabavki ili novih tržišta za prodaju,
prezentacijama određenih proizvoda (na primer, izdavaštvo), davanjem
ekonomsko-propagandnih poruka, video konferencija itd. Putem
interneta je moguće pripremati i slati ugovore, potrebne crteže, stručna
uputstva itd., kao i prikupljati značajne podatke o berzama, berzanskom
poslovanju i kotiranju određene robe na raznim robnim, odnosno
produktivnim berzama (vuna, žitarice, obojeni metali itd.).
U oblasti finansija i knjigovodstva internet se može koristiti za
elektronsko plaćanje, sastavljanje i dostavljanje pregleda sredstava
(deviznim, u lokalnoj valuti itd.), dostavljanje multimedijalnih izveštaja,
dostavljanje izveštaja o poslovanju akcionarima, potpisivanje bankarskih,
finansijskih i drugih aranžmana.
U menadžment strukturi internet se može koristiti za
organizovanje službenih putovanja, godišnjih odmora i ostale vrste
takozvanih specijalnih aktivnosti. Posebno je važna mogućnost da se
putem interneta može efikasno pratiti kretanje ljudskih, materijalnih i
finansijskih resursa: uspostavljanjem određenih baza podataka, izradom i
dostavljanjem dokumenata za upravljanje (naredbi, naređenja,
instrukcija, uputstva itd.). Internet se može uspešno upotrebiti i u turizmu
i hotelijerstvu, oglašavanju, konsaltingu, izdavaštvu, promocijama,
rezervisanju smeštaja itd.
Internet je posebno koristan u unutrašnjoj i spoljnoj trgovini.
Putem interneta može se istraživati, prikupljati podaci, analizirati i vršiti

331
izbor najpovoljnije varijante za nabavku ili prodaju opreme, investicionih
radova, pružanje određenih usluga, itd.
Paralelno sa značajnom primenom interneta pojavljuju se i
određeni problemi u njegovom korišćenju, od kojih je najznačajniji
tehnološki problem, a u okviru njega problem bezbednosti, odnosno
zaštite informacija i njihovih tokova. Već se ispoljio problem krađe
kreditnih kartica, informacija, zatim ulazak u eventualne planove razvoja,
nabavki ili uvođenja novih tehnologija.
Drugi bezbednosni problem na internetu je neautorizovan
pristup povezanim kompjuterima. Internet se pokazao kao “osetljiv na
nameru” onih koji stvaraju probleme zbog lakog pristupa mreži. Iako je
uključen sistem lozinki (password), ovaj način zaštite nije kvalitetan. Sa
tehnološkim usavršavanjem, problem bezbednosti će biti rešen, kako je to
uvek bilo u tehnološkom razvoju svake inovacije.

3. 3. Rezime
Prodaja je značajna delatnost u svakoj organizaciji. Ciljevi
nabavke i prodaje često su u suprotnosti. Tako je, na primer, cilj nabavke
da kupi što povoljnije, a cilj prodaje je da plasira robu po što većoj ceni.
Zato nije daleko od istine konstatacija jednog praktičara: “Prodaja je isto
što i nabavka, samo su joj ciljevi suprotni i radi se na obrnuti način od
nabavke.”
Menadžer prodaje, ali i svi menadžeri moraju razmišljati o tome
kako da unaprede prodaju, odnosno kako da prodaju svoj proizvod ili
uslugu delu organizacije ili okruženju. Ukoliko se proizvod ili usluga ne
proda pod najpovoljnijim uslovima, dovodi se u pitanje dalji opstanak
kompanije. Otuda i potreba da menadžer svakog dela kompanije poznaje
osnovne plansko-obračunske i prodajne kalkulacije u kojima će pravilno
obuhvatiti sve elemente prodajne cene i kroz nju obezbediti, odnosno
valorizovati utrošene resurse.
Tehnologija prodaje je raznovrsna, što uslovljava veliki broj
faktora. Menadžment prodaje mora da pronađe onaj algoritam kojim će
se ostvarivati najveći efekat u ekonomiji poslovanja. U tom smislu se
mora osposobljavati ljudstvo koje radi na poslovima prodaje. Pri tome
treba imati u vidu da je prodaja, kao i nabavka, pre svega ekonomski
posao i da treba da ga obavljaju lica ekonomske struke, uz učešće i

332
stručnjaka za marketing, propagandu, itd. Samo timskim radom je
moguće ostvariti zadovoljavajuće rezultate.
U vezi sa prodajom, korisno je podsetiti se izreke poznatog
velikana svetskog biznisa Petra Druckera koji kaže: “Budući da je jedini
razlog postojanje firme stvaranje kupaca, svaka organizacija ima samo
dve osnovne funkcije: marketing i inovacije. Marketing i inovacije
stvaraju rezultat, sve ostalo su troškovi”.

4. MENADŽMENT ZALIHAMA

Zalihe predstavljaju značajan faktor uspešnosti svake

organizacije. Nepostojeće ili nedovoljne zalihe dovode u pitanje uspešno
funkcionisanje kompanije. S druge strane i prevelike zalihe su opasne za
organizaciju, jer se njima blokiraju novčana sredstva, čime se često
dovodi u pitanje izmirivanje drugih obaveza poslovnog sistema.
Otuda potreba da se zalihama upravlja, kako bi se izbegli
negativni efekti podcenjenih ili precenjenih zaliha i pronašao optimalan
nivo zaliha, odnosno onaj nivo koji prouzrokuje najniže ukupne troškove.

4. 1. Pojam i određenje zaliha

Zalihe su bile poznate još u dalekoj prošlosti ljudske civilizacije.
Stari ljudi su od davnina znali za ambar, kao prvobitno skladište kojim se
osiguravala budućnost ljudi. Zalihe za potrebe vojske nalazimo kod starih
Egipćana, 2000. g. p. n. e. Kineski vojni pisac i vojskovođa Sun Cu je još
u VI i V veku p. n. e. komoru smatrao za jedan od pet osnovnih elemenata
rata. Od prvobitnih do savremenih organizacija, pitanje zaliha je bilo
uvek predmet razmatranja rukovodioca, ali i teorije i nauke ekono-
misanja.
Pod pojmom zaliha podrazumevaju se različita materijalna
sredstva, proizvodi, sirovine, energija i informacije koja se čuvaju sa
ciljem da se kasnije upotrebe ili prerade u određenom trenutku. Držanjem
zaliha obezbeđuje se normalno zadovoljenje potreba organizacije. One su
zapravo amortizer u kontinuitetu realizovanja određenih aktivnosti. U
zalihama se mogu čuvati različite količine sredstava za rad (mašine,
uređaji, oprema itd.), gotovih proizvoda i poluproizvoda (poljo-
privrednih, industrijskih i dr.), sirovina (strategijskih i drugih).

333
 Zalihe su složena ekonomska kategorija koja se pojavljuje u
različitim oblicima angažovanih sredstava. One su instrumenti u
prevazilaženju interlokalne i intertemporalne razlike i raznolikosti. Zalihe
osiguravaju permanentnu proizvodnju, ali i potrošnju. Otuda se može reći
da zalihe po svom značaju prevazilaze interese organizacije i da problem
zaliha treba posmatrati integralno između svih subjekata koji učestvuju u
snabdevanju poslovnog sistema.
Na visinu zaliha u organizaciji utiču brojni faktori, ali su sledeći
dominantni: obim i učestalost tražnje, vreme tražnje, uslovi snabdevanja,
raspoloživa finansijska sredstva, mogućnost skladištenja, rizik
skladištenja i organizovanost okruženja.
Uslovi snabdevanja su bitni faktori za formiranje zaliha. U
uslovima nestabilnog tržišta, kao što je na primer permanentan
nedostatak ili smanjena ponuda, nameće se potreba za većim zalihama.
Što veća nestabilnost, to su po pravilu i veće zalihe. Iz toga se izvlači
zaključak da pouzdanost u obezbeđenju ima prioritetno mesto u
određivanju nivoa zaliha.
Raspoloživa finansijska sredstva predstavljaju uslov za formira-
nje zaliha. Ovaj elemenat je posebno značajan kod formiranja rezervi
(kao posebne vrste zaliha). U sezonskim uslovima proizvodnje određenih
artikala (voća, povrća, itd.) i kontinuelnoj potrošnji ovih artikala, neop-
hodno je u vreme sezone angažovati finansijska sredstva za otkup, kako
bi se obezbedila kontinuelna potrošnja tokom cele godine.
S druge strane, postoji kontinuelna proizvodnja tokom cele
godine, a sezonska potrošnja za određenim artiklima. Proizvođači nalaze
interes da redovno proizvode tokom cele godine, zbog visoke tražnje u
toku sezone. Ovaj problem se takođe rešava putem zaliha, odnosno
uskladištenja.
Iz navedenog se može zaključiti da zalihe imaju funkciju da
ublaže ili otklone vremenske i prostorne nepodudarnosti i teškoće koje
nastaju u međusobnim odnosima u procesu poslovne logistike.

4. 2. Pristupi u upravljanju zalihama

U ekonomiji zaliha, najvažnije je pitanje upravljanja. Način
upravljanja zalihama je uslovljen pitanjem samog razumevanja zaliha.
Zbog nerazumevanja, mnogi proizvodi ili sirovine su bili precenjeni ili
podcenjeni, što je dovodilo do neekonomskog ponašanja. U savremenoj
334
organizaciji se po pitanju upravljanja zalihama, mogu razlikovati dva
pristupa i to: klasičan i moderan.
a) Klasičan pristup
Klasičan pristup u ekonomisanju zaliha polazi od toga da se
zalihe dele na tri grupe i to: na minimalne, maksimalne i optimalne.
Minimalne zalihe predstavljaju najmanje količine proizvoda,
sirovina, poluproizvoda ili drugih materijalnih resursa, koje obezbeđuju
kontinuitet u izvršavanju zadataka organizacije, uz najmanji nivo
troškova uskladištenja. Minimalne zalihe su po svom karakteru rezervne i
koriste se tek po iskorišćenju tekućih zaliha.
Minimalne zalihe nisu i najekonomičnije. One zahtevaju češće
nabavke u manjim količinama, što uvećava troškove nabavke. Minimalne
zalihe su opravdane u slučaju ako su troškovi nabavke manji od troškova
skladištenja ili kada se zbog sezonskih i drugih razloga očekuje pad cene
nekog artikla, a nabavka po tako sniženim cenama donosi veće efekte,
nego što su troškovi skladištenja.
Minimalne zalihe su sa stanovišta ekonomije povoljnije, ali one
nose rizik u prekidu kontinuiteta poslovanja. Nedostatak sirovina,
gotovih proizvoda, dovodi do sledećih problema:
• gubi se poverenje u logističku pouzdanost,
• nedostatak jednog artikla, sirovine ili materijala, često dovodi
u pitanje upotrebu drugog materijala i shodno tome dovodi u
pitanje i potpuno obavljanje određenih zadataka;
• jednom izgubljeno poverenje u pouzdanost snabdevanja se
teško vraća.
Minimalne zalihe materijalnih resursa se mogu matematički
odrediti na osnovu dnevne potrošnje i prosečnog prekoračenja rokova
isporuke dobavljača u nekom prethodnom periodu. Shodno navedenom,
minimalne zalihe bi predstavljale proizvod dnevne potrošnje i prosečnog
kašnjenja isporuka, odnosno:
Zmin = Qp x Tk
Simboli u prethodnoj formuli imaju sledeće značenje:
Qp = predstavlja količinu pojedinačne porudžbine.
Tk = prosečno vreme kašnjenja isporuka u prethodnom periodu.

335
 Primer: Ako je prosečna dnevna potrošnja brašna u jednoj pekari
15 tona, a prosečno kašnjenje rokova isporuke u poslednjih godinu dana
10 dana, minimalne zalihe po prethodnoj formuli bi bile:
Zmin = 15 x 10 = 150 tona
Pekara bi morala da ima minimalne zalihe u iznosu od 150 tona,
kako bi obezbedila kontinuelnu proizvodnju. Svaka količina ispod
navedene, dovodi u pitanje kontinuitet snabdevanja, što može negativno
uticati na funkcionisanje pekare, ali i šire. Ukoliko bi se poboljšala
disciplina dobavljača u isporuci brašna, pa se vreme kašnjenja skratilo sa
10 na 5 dana, tada bi minimalne zalihe iznosile (15x5) 75 tona, što je
duplo manje, a ukoliko zakašnjenja ne bi uopšte bilo, teoretski ne bi bile
potrebne ni zalihe. Međutim, oprezni menadžeri treba da imaju zalihe od
najmanje jedan do dva dana ili da imaju alternativno rešenje (pozajmica,
i dr.), bez obzira što u prethodnom periodu nije bilo kašnjenja u
isporukama.
Minimalne zalihe se mogu formirati i prema dnevnoj potrošnji i
vremenu potrebnog za realizaciju nabavke ili isporuke. Imajući u vidu
ovaj način, minimalne zalihe predstavljaju proizvod dnevne potrošnje
sirovina, materijala i vremena potrebnog za njegovu nabavku. Kod ovog
načina kompanija drži zalihe koje pokrivaju potrebe perioda od jedne do
druge nabavke.
U cilju eliminisanja negativnih posledica minimalnih zaliha,
menadžment struktura preduzima mere za formiranje tzv. zaštitnih zaliha.
To je u stvari sigurnosna količine robe koja se drži preko minimalnog
nivoa i koja se koristi kao interventna za slučaj zakašnjenja isporuke ili
nepredviđeno povećane potrošnje.
Kada se prihvati filozofija minimalnih zaliha, tada se mora
razvijati odgovornost svih subjekata u organizaciji, ali i šire, da poštuju
rokove isporuke, da se obezbede bliži izvori snabdevanja, alternativni
izvori, siguran i brz transport, itd.
Treba imati u vidu da minimalnim zalihama u organizaciji
preferiraju finansijski organi, koji nastoje da što manji iznos finansijskih
sredstava “vežu” za zalihe. To se naročito odnosi na krizna vremena,
kada u prvi plan dolazi hronična nelikvidnost i nemogućnost izmirenja
prispelih obaveza.

336
 Maksimalne zalihe su suprotnost prethodnim zalihama. To je u
stvari gornji nivo zaliha koji postoji u kompaniji. Maksimalne zalihe su
ekonomski opravdane kada su uštede koje se ostvaruju u korišćenju
prednosti ekonomije obima nabavki, veće od troškova skladištenja i
blokiranja novčanih sredstava. Ove zalihe mogu biti ekonomičnije od
minimalnih, što je uslovljeno efektima korišćenja ekonomije obima.
Maksimalne zalihe se mogu formirati u slučajevima nestabilnih
uslova snabdevanja, kada postoji opasnost da poslovni sistem ostane bez
osnovnih resursa za izvršavanje postavljenih zadataka. One su
prihvatljive u inflatornim uslovima kada se očekuje rast cena neke
sirovine, pa se one često nazivaju špekulativnim zalihama.
Maksimalne zalihe imaju tu dobru stranu, što pružaju viši nivo
pouzdanosti jedinicama i ustanovama u izvršavanju zadataka. Njihova
loša strana je u tome što umrtvljuje finansijska sredstva, kao
najkvalitetniji deo imovine organizacije (posebno u stabilnim uslovima
privređivanja), što povećava troškove skladištenja. Druga slabost je u
tome, što postoji mogućnost kvara, kaliranja sirovina ili proizvoda zbog
dužeg vremena skladištenja, naročito kada su u pitanju poljoprivredni
proizvodi.
Maksimalne zalihe se mogu matematički izraziti formulom:
Zmax = Zmin + N
Kao što se iz formule vidi, maksimalne zalihe se dobijaju kada
se na minimalne zalihe doda količina resursa koja je potrebna za
obezbeđenje tekućih potreba organizacije ili njenih delova.
Primer: Ako je u prethodnom primeru, pekara imala minimalne
zalihe u iznosu od 150 tona, a količina pojedinačnih nabavki iznosi 75
tona brašna, maksimalne zalihe bi iznosile (150 + 75) 225 tona.
Prethodno utvrđene maksimalne zalihe bi se mogle smanjiti
izborom pouzdanih snabdevača, pravilnim izborom transportnih
sredstava, dobrom organizacijom otpreme i prijema sirovina, itd. Ukoliko
bi se količina brašna iz prethodnog primera povećala iznad utvrđene,
takve zalihe bi bile prekomerne i štetne. One nisu u funkciji obezbeđenja
kontinuiteta, a pored toga izazivaju nepotrebne troškove.
Maksimalne zalihe su najveće u trenutku prijema robe, odnosno
pošiljke koja je usledila na osnovu porudžbine. Kako vreme odmiče,
maksimalne zalihe se sve više smanjuju, da bi bile najmanje u trenutku

337
ponovne isporuke. Zato se pri utvrđivanju maksimalnih zaliha mora uvek
konstatovati vreme njihovog utvrđivanja.
Maksimalnim zalihama preferiraju tehničke specijalnosti, odno-
sno tehničko-proizvodno osoblje. Ono se po pravilu uvek zalaže za
princip da “od viška glava ne boli” i da je najbolje da skladišta i magacini
budu puni, zašto podgrevaju atmosferu stalnog nabavljanja i gomilanja
zaliha.
Optimalne zalihe su kompromisne zalihe. One obezbeđuju
kontinuitet funkcionisanja kompanije pod najekonomičnijim uslovima.
Optimalne zalihe predstavljaju onaj obim robe na skladištu koji dovodi
do najnižih ukupnih troškova nabavki i skladištenja. To je u isto vreme i
najpoželjniji nivo zaliha, jer je za organizaciju najekonomičniji.
Optimalni nivo se može poklapati sa minimalnim ili maksimalnim
nivoom, ali je češći slučaj da se nalazi između ova dva nivoa.
Sa stanovišta klasičnog pristupa, ovaj pristup je i
najekonomičniji, jer eliminiše slabosti minimalnih i maksimalnih zaliha,
a pojačava njihove dobre strane.
Ukupne troškove, počev od nabavne cene do poslednjeg troška u
vezi sa skladištenjem, možemo podeliti u dve grupe: troškove nabavki i
troškove skladištenja. Zbir ovih troškova čini konačnu cenu koštanja robe
u ekonomskom smislu, a optimalnim nivoom zaliha smatramo onaj nivo
pri kome je zbir ovih troškova najniži.
Troškovi naručivanja (nabavke) su uglavnom fiksnog karaktera.
Oni nastaju nezavisno da li naručili jednu ili sto tona neke robe. U ovu
grupu troškova spadaju: troškovi pribavljanja ponude, izdavanja na-
rudžbi, troškove kvalitativnog i kvantitativnog prijema, lični dohoci ljudi
koji rade u nabavnim službama, itd.
Troškovi dopreme su uglavnom proporcionalnog karaktera.
Ovde spadaju troškovi prevoza, utovara, pretovara, istovara, osiguranja
itd.
Troškovi držanja zaliha se sastoje od troškova angažovanja
novčanih sredstava, amortizacije objekata, troškova osvetljenja, grejanja,
vode, manipulacija itd.
Za optimalnu količinu zaliha je potrebno utvrditi ukupne
godišnje potrebe za nekim resursom i dinamiku, odnosno broj narudžbina
u toku godine. Podelom ukupnih potreba sa brojem narudžbi, dobija se

338
količina pojedinačne isporuke i na taj način određuje optimalna količina
nabavke.
Za izračunavanje optimalne količine nabavki, odnosno broja
narudžbi i intervala izvršenja nabavki, može se koristiti formula koju je
dao nemački ekonomista Melerovič (Mellerowich):
P × Pc(L + k )
Χ=
2× f
Simboli u formuli imaju sledeće značenje:
X = traženi broj nabavki (porudžbina);
P = potrebe u resursu za godinu dana;
Pc = prosečna nabavna cena resursa;
L = troškovi skladištenja u % od nabavne cene;
k = kamata na zalihe robe u %;
f = fiksni troškovi koji su nezavisni od količine materijala;
Izračunavanja optimalne količine porudžbine može se pokazati
na sledećem primeru:
Preduzeće A ima potrebe da u toku godine nabavi robe u iznosu
od 100.000 kilograma (P), po prosečnoj ceni od 10 dinara po kilogramu
(Pc). Troškovi skladištenja ove robe iznose 10% od nabavne cene (L),
kamata na zalihe iznosi 5% (k), a fiksni troškovi po jednoj narudžbi
iznose 5.000 dinara (f).
Zamenom određenih simbola u prethodnoj formuli sa navede-
nim vrednostima dobijaju se sledeće kvantifikacije:

100000 × 10(0,10 + 0.05)

Χ=
2 × 5000
100000 × 10 × 0,15
Χ=
10000

Χ = 150
X = 12
Da bi kompanija A ostvarila optimalnu nabavku, treba da izvrši
nabavku robe u 12 rate, odnosno svakih 30 dana (360:12), sa količinom u
jednoj narudžbi u iznosu od oko 8. 300 kilograma (100.000:12). Sa

339
ovakvom dinamikom nabavke, ostvaruju se najniži troškovi nabavke i
uskladištenja, odnosno najviši nivo ekonomije skladištenja.
Za svaku organizaciju sa stanovišta ekonomije bilo bi najprih-
vatljivije da se posluje bez ikakvih zaliha, ali je to nemoguće, jer bi se
doveo u pitanje kontinuitet. S druge strane sa stanovišta kontinuiteta
najbolje bi bilo da postoje maksimalne zalihe, ali su one isuviše skupe,
odnosno neekonomične. Zato se rešenje traži u optimalnim zalihama, kao
najprihvatljivije, a to je onaj nivo zaliha, koji se kreće između minimal-
nih i maksimalnih.
b) Savremeni pristup
Savremeni pristup u ekonomiji zaliha je nastao u drugoj polovini
dvadesetog veka i rezultat je dostignuća japanske privrede u ovoj oblasti.
Dok američki menadžment smatra da su svake zalihe nužno zlo, Japanci
smatraju da su zalihe apsolutno zlo, što opredeljuje i različit odnos, ali i
upravljanje zalihama.
Savremeni pristup u upravljanju zalihama polazi od eliminacije
uzroka koji dovode do potreba za zalihama, a nakon toga insistira na
kvalitetnom upravljanju zalihama.
Uzroci koji dovode do zaliha su:
• nesigurni i nepouzdani snabdevači;
• neusklađen rad organa u kompaniji;
• korišćenje prednosti u ekonomiji nabavki;
• nabavka neodgovarajuće robe (po kvalitetu, cenama itd.);
• nepravovremeno i nekvalitetno održavanje materijalnih sred-
stava.

Savremeni pristup u upravljanju zalihama nastoji da eliminiše

navedene uzroke i da zalihe svede na što manju meru.
Nesigurnost isporuke je čest razlog za postojanje zaliha. Ukoliko
se utvrdi da je uzrok velikih zaliha nepouzdanost snabdevača, odnosno da
isti ne poštuju rokove isporuke, neophodno je preduzeti mere radi
povećanja discipline u isporukama ili u krajnjem slučaju izvršiti promenu
snabdevača.
Nesinhronizovan rad organa planiranja, nabavki i drugih, mogu
biti uzroci velikih zaliha. Ova mogućnost postoji naročito kada nabavna
služba nabavlja po dinamici koja je određena u Planu nabavki, ne vodeći
računa o zalihama koje još nisu potrošene. U savremenim organiza-
340
cijama, materijali se nabavljaju po principu “just in time” (JIT), odnosno
“baš na vreme”. Najidealnija situacija bi bila kada bi materijalni resursi
pristizali po principu spojenih sudova. Takva situacija je nemoguća, pa se
o vremenu nabavki mora uvek voditi računa.
U poslovnim sistemima se često insistira na nabavkama u
velikim količinama, kako bi se ostvarili određeni popusti (niže cene,
rabati, kasa skonto, itd). Pri tome se često zapostavljaju troškovi skla-
dištenja i problemi koji proizilaze iz nesolventnosti organizacije. Troško-
vi skladištenja često mogu da nadmaše uštede koje se ostvaruju
korišćenjem prednosti ekonomije obima, što nameće potrebu analiziranja
ovih odnosa.
Nabavka neodgovarajuće robe po kvalitetu, cenama itd. najčešće
povećava zalihe robe. To je i logično, jer loša ili skupa roba stvara loš ili
skup proizvod, a jedno i drugo stanje utiče negativno na smanjenje
zaliha. Praksa pokazuje da se često nabavljaju novi resursi, koje je vreme
prevazišlo, odnosno čiji je ekonomski vek istrošen i koji nikada neće biti
upotrebljeni, jer su neodgovarajući u odnosu na savremenije materijalne
resurse.
Razlog za držanje zaliha može biti i težnja da se oprema, mašine
i uređaji u kvaru, što pre dovedu u ispravno stanje. Zbog toga se na zali-
hama drže rezervni delovi, sklopovi i podsklopovi koji čine određena
sredstva, kako bi se nakon kvara odmah intervenisalo.
Ovaj uzrok formiranja zaliha se može eliminisati ili smanjiti uz
redovno održavanje, preglede i investiciona ulaganja (remonte).
Ekonomija održavanja opreme zahteva da se nakon ispunjenja određenih
resursa (moto časova, pređenih kilometara, itd.), sredstva podvrgnu
redovnim planskim opravkama. Nabavka rezervnih delova se vrši po
defekticionim listama i u vreme kada se planira opravka ili remont, a ne
kad se sredstvo pokvari ili doživi havariju. To je daleko ekonomičniji
način rada, nego opravke po principu ad hoc, zbog čega je potrebno
držati velike zalihe rezervnih delova kojima bi se intervenisalo kada
nastane kvar.
Kao što se iz navedenog vidi, savremeni pristup u ekonomiji
zaliha ima veću specifičnu težinu. Tek kada se on u celosti primeni, stiču
se uslovi za adekvatnu primenu klasičnog pristupa u upravljanju
zalihama.

341
 4. 3. Efekti koji se ostvaruju upravljanjem zalihama
Upravljanje zalihama nije samo sebi cilj. Ono nema cilj
smanjenja zaliha, već smanjenje troškova skladištenja, odnosno ukupnih
troškova. Zato i kažemo da smanjenje zaliha nije cilj, već sredstvo za
ostvarenje ekonomskih ciljeva.
Uspešno upravljanje zalihama je korisno za kompaniju, ali i za
okruženje. Njima se postižu sledeće prednosti:
• smanjenje investicionih izdataka za skladišta. Smanjene
zalihe direktno utiču na smanjenje potreba za skladištima,
opremom i uređajima koji se nalaze u skladištima.
• smanjenjem zaliha smanjuje se blokada finansijskih sredstava
u materijalni resurs i stvaraju uslovi za smanjenje nelikvid-
nosti, kao velikog problema svake kompanije.
• povećanje koeficijenta obrta sredstava. Koeficijent obrta je
najbolji barometar upravljanja zalihama. Što je koeficijent
obrta veći, efikasnost upravljanja zalihama je veća i obratno.
Japanske kompanije (Tojota, Micubiši, i dr.) imaju
koeficijent obrta i do 90, što znači da se u ovim sistemima
magacini pune i prazne svaka 4 dana (360:90). Japanske
kompanije se ni sa ovim ne zadovoljavaju. One teže
sprovođenje principa “just in time”, odnosno da rade bez
zaliha, što se u praksi Tojote i realizuje;
• smanje broja osoblja u skladištima. Smanjenjem zaliha, sma-
njuje se i broj osoblja za prijem, izdavanje, manipulaciju,
evidentiranje i praćenje. Osoblje koje radi u skladištima i
magacinima zahteva odgovarajuću opremu (odeću, obuću
itd.), što zahteva i određene izdatke za njihovu nabavku, a
time i povećanje troškova.
• smanjenje rizika. I pored najveće pažnje zalihe mogu zbog
svoje prekomernosti da postanu neupotrebljivi (usled kvara,
loma, kaliranja itd.). Pored toga, skladišta su riskantna i mogu
biti zahvaćena vatrom, poplavama ili drugim nepogodama u
kojima može biti uništena i sva količina zaliha. Ukidanjem ili
smanjenjem zaliha, smanjuje se i rizik koji one donose, a
time i eventualni troškovi njihovog uništenja.

342
 Iz navedenog se može konstatovati da je upravljanje zalihama
važan zadatak komercijalnog menadžmenta. Zato ovo pitanje ne sme biti
delegirano na magacinsku službu i skladištare, već na menadžment
strukturu, posebno kada se radi o ekonomiji upravljanja zalihama iz
grupe A materijalnih resursa.

4. 4. Rezime
Problem ekonomisanja, odnosno upravljanja zalihama i rezerva-
ma u savremenim organizacijama predstavlja veoma značajno pitanje.
Problem upravljanja zalihama je pre svega ekonomske prirode. Ukoliko
bi se zalihe posmatrale izvan njihove ekonomske sfere, problema zapravo
ne bi ni bilo, pa bi prenatrpanost određenih resursa moglo biti ocenjeno
kao poželjno stanje. To se u prošlosti i dešavalo kada se ocenjivalo da su
uspešne one organizacije koje su imale velike količine rezervi ili robe na
zalihama, odnosno u skladištima.
Efikasnost upravljanja zalihama i rad sa njima je u direktnoj vezi
sa uvođenjem informatičke tehnologije i automatizacije u poslovanju.
Uvođenje savremenih dostignuća naučno-tehničkog progresa se
pozitivno odražava na smanjenje učešća živog rada u skladištima, a na
drugoj strani je u stanju da menadžmentu pruži pravovremenu i pouzdanu
informaciju radi donošenja odgovarajuće odluke. Jedno i drugo pozitivno
deluje na ekonomiju zaliha. Značajni efekti se posebno ostvaruju u
uslovima projektovanja i funkcionisanja jedinstvenog informacionog
sistema, od nabavnih organa, preko skladišta do subjekata koji se javljaju
kao potrošači određenih resursa.

343
 5. FINANSIJSKI MENADŽMENT

Poznavanje finansijskih instrumenata, tehnika i troškova je

jedan od najvažnijih zadataka top, ali i funkcionalnih menadžera.
Međutim, upravo je ovo glavni nedostatak menadžmenta. Top menadžeri
često zapostavljaju poznavanje finansija i potcenjuju njihov uticaj na
dugoročni uspeh kompanije.
Upoznavanje finansija danas nije teško, posebno kada postoje
moderni finansijski softveri. Učenje finansija je postalo neophodno, ali i
zabavno. Pri tom nije bitno da li neko voli ili ne finansijski menadžment.
Malo studenata uživa u pripremanju i polaganju bilo kog ispita. Ali,
može li se zamisliti kako bi izgledali fakulteti i obrazovni sistem, kad se
ne bi polagali ispiti. Ili, kakav bi danas haos vladao na ulicama, kada
vozači ne bi poznavali pravila vožnje i saobraćaja.
Nepoznavanje finansija može uništiti bilo koju kompaniju, a
menadžment može doći i u sukob sa zakonom. Zato se kroz finansije,
menadžeri uče kako da zarade novac, ali i kako da ga zadrže. Kroz
finansije se može zaraditi mnogo više, nego u bilo kojoj drugoj sferi
proizvodnje ili pružanju usluga. One pokazuju kako se može raditi
manje, a zaraditi mnogo više.
Menadžment finansija se u osnovi bavi nekolikim najvažnijim
aktivnostima, i to: (1) budžetiranjem, (2) upravljanjem finansijskim
alatkama i (3) upravljanjem troškova.

5. 1. Budžetiranje
Budžet predstavlja finansijski plan, odnosno plan priliva i odliva
finansijskih sredstava. On pokazuje kada i iz kojih izvora sredstva dolaze
i zašto su finansijska sredstva potrošena. Pripremanje budžeta je, vero-
vatno, najizazovniji deo u finansijskom menadžmentu, ali i u porodičnom
budžetu. To se u običnom životu često potvrđuje. Na primer, kada se
planira godišnji odmor, nikada se prvo ne polazi od toga koliko je para
potrebno. Pre toga se mora odgovoriti na pitanje, da li uopšte postoji
mogućnost odlaska na odmor, gde i kada ići, odakle obezbediti novac,
itd. Ova pitanja su najproblematičnija, pošto je cela priprema zasnovana
na ograničenim informacijama i pretpostavkama. Da bi se uspešno uradio

344
budžet za ovaj, kao i za bilo koji drugi posao, moraju se vršiti procene i
davati pretpostavke, a nakon toga planirati i iznos novčanih sredstava.
Budžet je najvažnije oruđe koje se koristi u donošenju finansij-
skih odluka u okviru menadžment procesa. Za svaki posao je potreban
poseban budžet. Svi posebni budžeti se ujedinjuju u godišnji budžet.
Svakodnevne poslovne aktivnosti zahtevaju da menadžment koristi
godišnji budžet, zbog troškova i projekcija.
Svaki budžet pojedinačnog posla bazira se na sledećim fakto-
rima:
• opšti istorijat prethodnih identičnih ili sličnih slučajeva,
• prognoze za budućnost,
• prihodi i troškovi koji se mogu očekivati u okviru postojećih
resursa,
• izvori finansiranja (pozajmljeni fondovi, plaćanje unapred,
postojeći fondovi).
Navedene faktore treba posmatrati u korelativnim odnosima sa
marketing odlukom, odnosno sa planom proizvodnje ili prometa.
Finansijska istorija. Menadžment mora koristiti prošlost,
odnosno istoriju prethodnih budžeta, kako bi isti bio što realniji. Najbolja
finansijska istorija je ona koja se radi za period od tri godine. U nekim
slučajevima nije moguće konstruisati preciznu istoriju i menadžer se
mora osloniti na ono što je poznato u vreme stvaranja istorije ili na
pretpostavkama. U ostalim slučajevima, menadžer mora da se osloni na
slučajeve sličnog obima i okvira da bi razvio budžet, jer njegov slučaj
može biti prvi takve vrste bez postojeće istorije. Nije samo važno bazirati
budžet na istoriji. Podjednako je važno početi sa sakupljanjem finansij-
skih podataka za budžet koji se trenutno priprema. Ovi podaci postaju
istorija slučaja i pomažu da se sledeći put napravi bolji budžet. Što je
menadžment iskusniji, procene će biti tačnije. Praksa pokazuje da je
tehnika visoko – nisko (high – low), pokazala najbolje rezulte u projekto-
vanju prihoda. Kod ove tehnike, menadžer upoređuje dva scenarija:
najbolji i najgori. Dalje, menadžer odlučuje da li su gubici koji se mogu
dogoditi kod najgoreg scenarija podnošljivi i, ako jesu, prihvata taj
projekat. Ako ne, projekat se odbija. Ovaj metod je posebno koristan kod
malih ili srednjih investicionih poduhvata koji se izvode pod finansijskim
ograničenjima i gde nema puno mesta za greške.

345
 Opšte stanje ekonomije. Menadžment mora koristiti podatke iz
lokalnih, regionalnih i nacionalnih institucija i organizacija. Uspeh
kompanije će u velikoj meri zavisiti od opšteg uspeha nacionalne eko-
nomije, što je i logično, jer sve nastaje iz nečega.
Indikatori zdrave ekonomije obično uključuju nisku stopu
nezaposlenosti i stabilnu stopu inflacije. Drugi indikatori, uključuju
kapitalne investicije od strane lokalne, državne ili federalne vlade. Pre
nego što se zaključi finalni budžet, treba se konsultovati sa konsultantom
sa univerziteta, predstavnikom lokalne uprave za ekonomski razvoj i
tražiti mišljenje o ekonomskim perspektivama.
Realno projektovanje prihoda i troškova. Grčka reč logos ili
logika znači “raditi razumno”. Budžet baziran na određenim logičkim
pretpostavkama ili projekcijama prihoda, je razuman. Logički pro-
jektovan prihod, baziran na dostupnim izvorima, istraživanju tržišta kao i
opštem poznavanju ekonomije, može biti snažna osnova za donošenje
kvalitetnih menadžment odluka.
Na primer, ako se filmski festival održava ove godine u danu
kada ljudi dobijaju plate, da li to znači da se sa razlogom može očekivati
veća potrošnja novca? Jedini način da se utvrdi ova pretpostavka je
istraživanje. Mogu se kontaktirati organizatori sličnih događaja i opsega i
da se proceni njihovo iskustvo u sličnim situacijama. Osim toga, može se
sprovesti anketa među radnicima, da bi se utvrdilo da li će oni posetiti
festival i ako hoće, da li će to zavisiti od vremena prijema plate.
Stvaranje logičnih pretpostavki o projektovanom prihodu je jedna od
najbitnijih aktivnosti kojom se menadžment mora baviti, kada počinje
proces budžetiranja. Finansijski menadžment, kao finansijski ekspert,
mora sakupiti činjenice, potražiti objektivna mišljenja i savete, a onda
oprezno projektovati prihod koji se realno može i ostvariti.
Prihodi mogu poticati od prodaje proizvedenih ili nabavljenih
proizvoda ili usluga, poklona ili donacija, ostalih prihoda itd.
Pored realnog planiranja prihoda, menadžment mora realno
projektovati i troškove. U praksi, menadžment najčešće pravi dve tipične
greške, kada je u pitanju projektovanje budžeta. Prva je kad precenjuje
prihode, a druga kada potcenjuje rashode, odnosno troškove. Pri pro-
jektovanju se mora imati u vidu da: “Prihodi najčešće dolaze na jedna
vrata, ali troškovi dolaze na brojna vrata”.

346
 Praksa, krajem devedesetih pokazuje, da je menadžment radije
projektovao i više se bavio troškovima, nego projektovanjem prihoda, jer
je bilo lakše upravljati troškovima, nego procenjivati prihode. Uspešan
finansijski menadžment se ne može zamisliti bez precizno definisanih vrsta
troškova i mesta njihovog nastanka. Tada se stiču uslovi za visok nivo eko-
nomije, jer kako kaže Bendžamin Ruzvelt: “Sačuvan peni je zarađen peni”.
Razvijanje čvrstih, predvidljivih kategorija troškova je bitno za
zdrav finansijski menadžment. Ove stavke troškova, često dolaze iz
istorijskih podataka ili iz iskustava drugih. Kvalitet budžeta će zavisiti od
pouzdanosti informacija, na osnovu kojih je napravljen. U tome istorijska
arhiva kompanije može dati značajan doprinos.

5. 2. Upravljanje finansijskim alatima

Finansijski menadžment, kao i drugi menadžmenti ima svoja
pravila i principe, odnosno naučnu infrastrukturu, na osnovu koje se
donose odluke ili predlaže generalnom menadžeru donošenje strate-
gijskih odluka.
Najvažniji instrumenti, odnosno alatke koje finansijski me-
nadžment koristi u cilju izvođenja odgovarajućih zaključaka, su:
struktuiranje računovodstvenih kodova, utvrđivanje bruto i neto profitne
stope, utvrđivanje granice rentabilnosti i obezbeđenje solventnosti. Ove
elemente u finansijskoj analizi treba posmatrati u jedinstvu i međusobnim
interakcijama.

5. 2. 1. Struktuiranje računovodstvenih kodova

Svaki prihod i rashod moraju imati odgovarajući račun za
evidentiranje. Računi su opšte kategorije budžeta gde su predmeti slične
vrste i uticaja grupišu i evidentiraju, radi efikasnije analize. Struktuiranje
računovodstvenih kodova se vrši putem Jedinstvenog kontnog okvira,
odnosno kontnog plana.
Svaki računovodstveni kod ima numerički listing, što olakšava
pronalaženje individualnih odrednica. Opšte kategorije počinju sa 100.
Na primer, administracija bi bila 100, marketing 500 i tako redom. Svaki
predmet ima poseban numerički listing:
100 administracija
500 marketing
347
 501 reklamiranje
502 posebno reklamiranje
503 brošure, itd.
Računovodstveni kodovi moraju korespondirati sa okruženjem,
što se postiže primenom Međunarodnih računovodstvenih standarda.
Tako usaglašeni računovodstveni kodovi omogućavaju interpretacije i
analize, odnosno pružaju odgovor na pitanje gde je kompanija u odnosu
na okruženje i na kojem je nivou.
U budžetiranju i izradi finansijskih projekcija su u širokoj
primeni računovodstveni softveri. Finansijsko računovodstveni radnici
moraju poznavati softvere, adekvatno ih koristiti i štititi.

5. 2. 2. Utvrđivanje bruto i neto profita

Finansijski cilj svakog orijentisanog biznisa je stvaranje profita.
Termin profit označava zaradu koja premašuje ukupne troškove.
Neprofitne organizacije iz očiglednih razloga ne koriste termin
profit. Umesto toga radi se o višku prihoda preko troškova. Ustvari,
zarada se ne zadržava na duži period, već se reinvestira u dalje poslovne
operacije, umesto da se prosledi deoničarima, kao što neke profitne
organizacije rade.
Stvaranje profita je i izazovno, a i neophodno u menadžerskom
poslu. Izazov je u tome što menadžer mora da radi sa velikim brojem
klijenata i teško je praviti budžet za svaki slučaj posebno i osigurati čist
profit. Toliko toga treba osigurati da bi se ostvario profit svaki put, što je
u praksi ponekad neizvodljivo.
Da bi se ovo postiglo, mora se utvrditi bruto i neto profit.
Profitabilnost se izražava profitnom stopom tj. odnosom profita i
ostvarenog prihoda od prodatih proizvoda i pruženih usluga, tj.
profit
profitna stopa =
ostvaren prihod
Profitna stopa je mera profitabilnosti poslovanja kompanije. Ona
integriše ne samo proizvodne, već i konkurentske sposobnosti, jer se tek
prodajom i naplatom proizvoda i usluga potvrđuje ispravnost i podobnost
proizvodnog programa.

348
 Kompanija treba stalno da preispituje profitnu stopu i utvrđuje
stepen njenog ostvarenja. To se može vršiti na tri načina:
• upoređenjem planirane i ostvarene profitabilnosti,
• upoređenjem sa drugim granskim preduzećem ili sa
prosekom na nivou privrede,
• upoređenjem profitabilnosti jednog te istog preduzeća u dva
različita vremenska perioda.
U navedenom pristupu analize treba voditi računa da su proseci
veoma ozbiljni za svaku, pa i analizu profitabilnosti, jer se u njima nalaze
uspešni i neuspešni organizacioni delovi preduzeća. Zbog navedenog se
mora odrediti rang kompanije koja se analizira (uspešno ili neuspešno) i
upoređenja vršiti sa njima sličnim.

5. 2. 3. Utvrđivanje granice rentabilnosti

Menadžment je često u dilemi kakvu odluku doneti u zavisnosti
od promene pojedinih varijabli, odnosno kada se menja obim proizvodnje
ili prometa ili koji obim proizvodnje treba ostvariti kada se smanji
prodajna cena.
Granica rentabilnosti se često izražava putem prelomne tačke.
Sa prelomnom tačkom je moguće simulirati uticaj promena pojedinih
varijabila na ukupan profit preduzeća. Model prelomne tačke može se
koristiti u traženju odgovora na sledeća pitanja:
• koji se profit može očekivati sa određenim obimom pro-
izvodnje ili prometa,
• koliki fizički obim proizvodnje treba povećati da bi se nadok-
nadili fiksni troškovi proizvodnje ili prometa,
• koliki je obim proizvodnje potreban da bi se ostvario odre-
đeni profit,
• koliki je obim proizvodnje potreban, da bi se nadoknadili ne-
izbežni varijabilni troškovi.
Prelomna tačka se utvrđuje u sledećih pet koraka:
• prvi korak je razvrstavanje ukupnih troškova na fiksne i
varijabilne troškove,
• drugi korak je utvrđivanje stope varijabilnih troškova,
349
 • treći korak je utvrđivanje stope profita,
• četvrti korak je izračunavanje stope marginalne dobiti,
• peti korak je utvrđivanje prelomne tačke.
Primer:
Na primeru trgovinskog preduzeća se može pokazati utvrđivanje
granice rentabilnosti, odnosno prelomne tačke na osnovu sledećih poda-
taka:
Neto promet 100.000 din.
Troškovi nabavljene robe 60.000 din.
Bruto marža 40.000 din.
Operativni troškovi 30.000 din.
Fiksni troškovi 10.000 din.
Varijabilni troškovi 20.000 din.
Neto profit 10.000 din.
Prvi korak obuhvata razdvajanje ukupnih troškova na fiksne i
varijabilne, s tim da se relativno fiksni i poluvarijabilni troškovi moraju
dekomponovati i u fiksne svrstati one troškove koji su zaista fiksni, a u
varijabilne one troškove koji su zaista varijabilni.
U drugom koraku se utvrđuje stopa varijabilnih troškova,
stavljanjem u odnos iznosa varijabilnih troškova prema ukupnom pro-
metu tj.
20000
× 100 = 20%
100000
Funkcionalni menadžment
U trećem koraku utvrđuje se stopa bruto marže, stavljanjem u
odnos ukupnog iznosa bruto marže sa ukupnim prometom, tj.
40000
× 100 = 40%
100000
U četvrtom koraku utvrđuje se stopa marginalne dobiti. To je u
stvari razlika između stope bruto marže (40%) i stope varijabilnih
troškova (20%).
Md = 40–20
Md = 20%
350
 Ovaj iznos pokazuje u stvari procenat od obima prodaje tj. pro-
meta koji ostaje za pokriće fiksnih troškova i za realizaciju neto profita
trgovinske kompanije.
U petom koraku utvrđuje se prelomna tačka (granica renta-
bilnosti) stavljanjem u odnos fiksnih troškova sa stopom marginalne
dobiti, tj.
10000 1000000
× 100 = = 50000
20 20
Utvrđena prelomna tačka od 50.000 din. prometa, obezbeđuje
marginalnu dobit u iznosu od 10.000 din. (ili 20%) koliko iznose fiksni
troškovi.
Iznos od 50.000 din. omogućava da se sa njim nadoknade svi
fiksni troškovi. Svako smanjenje prometa ispod ove granice dovode
trgovinsku kompaniju u gubitak, dok svako povećanje prometa iznad
granične linije od 50.000 din. povećava uspešnost poslovanja.
Navedene relacije se mogu i grafički prikazati:

Model prelomne tačke se može koristiti u svakom preduzeću, razli-

čitim prilikama i to:

351
 (1) U donošenju odluke o povećanju prometa ili proizvodnje
da bi se nadoknadili dodatni fiksni troškovi pod pretpo-
stavkom da varijabilni troškovi ostaju isti.
(2) U donošenju cenovnih odluka.
(3) U donošenju odluka u vezi profita.
Na osnovu navedenog može se konstatovati da postoje razne
mogućnosti primene prelomne tačke u donošenju optimalnih odluka
finansijskih menadžera.

5. 2. 4. Obezbeđenje solventnosti
U okviru ove aktivnosti, menadžment treba permanentno da radi
na smanjenju potreba za novcem, a to se najbolje postiže smanjenjem
troškova. Mnogi se više iscrpljuju obezbeđenjem finansijskih sredstava
od bankarskih i drugih institucija, nego da smanje potrebe za novcem.
Sposobnost menadžera da permanentno smanjuje troškove i
osigura konstantni profit je uslov uspešne karijere. Da bi menadžeri
smanjivali troškove, moraju uspostaviti prioritete u procesu budžetiranja
troškova. U tom smislu je neophodno konsultovati se sa stručnjacima iz
finansijske sfere, ali i sa deoničarima kako bi se utvrdilo šta bi značilo za
profit, ukoliko bi se odustalo od nekih troškova.
Praksa pokazuje da nije dovoljno imati samo profitabilne
zadatke i delatnost, odnosno operacije. Mnoge profitabilne kompanije su
bile neuspešne, zato što su uvek bile bez novca. Ove kompanije su u
svojim knjigama prikazivale profit, ali su im računi bili prazni. Ovakva
situacija se zove insolventnost. Najbolji način da se izbegne
insolventnost je osiguravanje zdravog protoka novca. Protok novca je
likvidnost koja omogućava da se izmiruju obaveze, uključujući i isplatu
plata na vreme. Kada nema likvidnosti i reputacija kompanije je u krizi.
Da bi menadžment osigurao pozitivan protok novca, dve mere
daju posebne rezultate. Prvo, sa dobavljačima se mora promeniti, odno-
sno produžiti rok plaćanja, što će menadžmentu omogućiti da prikupi
novac i izmiruje obaveze u dogovorenim rokovima. Drugo, moraju se
preispitati i rokovi plaćanja od strane kupaca, sa mogućnošću njihovog
skraćivanja, kako bi se računi kompanije brže punili.
U cilju pravovremene naplate od kupaca, finansijski menadžer
treba da uvede sledeće mere:

352
 (1). da svakodnevno dobija informacije od finansijske operative o
dospelosti naplate od velikih kupaca,
(2). da u ranim jutarnjim časovima telefonski urgira za plaćanje i
traži eventualnu informaciju kada će obaveza biti plaćena,
(3). da ponudi pomoć kod bankarske ili druge finansijske
institucije, radi dobijanja kredita ili pozajmice za izmirenje
nastale obaveze,
(4). da odlučno zahteva da se obaveza izmiri.
U cilju ublažavanja nelikvidnosti, menadžment treba da formira
poseban fond. Ovo posebno važi za menadžment u tranziciji, koji ne
shvata da je osnovna stvar u poslovnim transakcijama da se ugovori
izvršavaju kako je dogovoreno i da se plaćanje obaveza izvršava u
ugovorenim rokovima. Fond za likvidnost smanjuje tenzije i posebno je
koristan kada se vrši isplata plata.

5. 3. Menadžment troškova
Troškovi i upravljanje troškovima je ključna aktivnost svake
organizacije. Ovim poslom se moraju baviti pre svega ljudi iz
menadžmenta, ali i svi subjekti organizacije. Organizacije koje nisu u
stanju da od svojih prihoda pokriju rashode, nisu sposobne za život. One
su pre ili kasnije osuđene na propast. Zato svaka organizacija mora biti
zainteresovana da zadatke izvršava uz što viši nivo efikasnosti i uz što
niže troškove.
Pored toga, što je upravljanje i kontrolisanje troškova
najznačajnija, ono je u isto vreme i najneprijatnija delatnost. Troškovi su
kao zla svekrva. Oni prate funkcionisanje organizacije i aktivnost
menadžera. Visoki troškovi su kao visoka temperatura u čovečjem
organizmu. Oni pokazuju da privredni organizam nije zdrav, da je oboleo
i da je neophodno preduzeti hirurške rezove u cilju eliminisanja visokih
troškova, te dovesti poslovni sistem u sklad sa realnim kriterijumima po
kojima se određuje njegova efikasnost.
Troškovi nisu nikad optimalni, niti zadovoljavajući. Oni se
moraju uvek preispitivati, analizirati i smanjivati. Sa promenom tehničko
tehnoloških, organizacionih i dugih osnova, menjaju se i troškovi. Najviši
nivo efikasnosti upravljanja troškovima je kada se uz njihovo smanjenje,
povećava kvalitet funkcionisanja organizacije.

353
 Sa stanovišta ekonomije, najprihvatljivije bi bilo kada bi se
poslovanje u organizaciji obavljalo bez ikakvih trošenja. Takvo stanje je
nemoguće, jer nikada i nigde nije bilo, niti će biti, da se ostvaruju neki
ciljevi i efekti bez trošenja. Shodno tome, svaka organizacija, svaka
stvar, pojava iz žive prirode zahteva trošenje, da bi se održala, odnosno
opstala i kako bi obezbeđivala rast, razvoj i progres u svom bitisanju.
Navedena konstatacija je bitna za poslovne sisteme. Ona
upozorava da nije rešenje u negiranju troškova, već u njihovoj adekvatnoj
kontroli, odnosno efikasnom upravljanju. Problem često nije ni u
prihodima, već u trošenju i troškovima, što se može potvrditi u običnom
porodičnom životu, ali i šire. Zato se ovaj vrući krompir mora uzeti u
ruke i pozabaviti se sa njim, kako ne bi eskalirao i povećao entropiju
funkcionisanja organizacije.
Efikasno upravljanje troškovima podrazumeva poznavanje vrste,
karakteristike i tendencije troškova, od strane menadžmenta. Svaka
odluka ili nalog proizvodi troškove. Problem nije u nalozima, jer svako
može izdavati naloge. Problem je odlučivati i izdavati naloge tako da se
istima ostvaruje postavljeni cilj, ali uz najmanje troškove. Da ne postoji
taj zahtev, pitanje upravljanja organizacijom ne bi iziskivao nikakve
probleme.

5. 3. 1. Podela troškova
Da bi se troškovima efikasno upravljalo, moraju se poznavati, a
da bi se poznavali, moraju se evidentirati i preispitivati.
Poznavanje pojedinih vrsta troškova (fiksni, varijabilni, opšti
itd.) je azbuka menadžmenta. Menadžersko-rukovodeći kadar svih nivoa
mora poznavati vrste i karakteristike troškova, jer oni različito utiču na
efikasnost organizacije, odnosno menadžment odluke.
Postoje različite podele troškova, što zavisi od stanovišta sa
koga se isti mogu posmatrati. Praksa menadžmenta pokazuje da je
najvažnije razlikovati troškove sa stanovišta reagovanja na obim učinka.
S obzirom na taj kriterijum, postoje fiksni i varijabilni troškovi.
a) Fiksni troškovi
Kod fiksnih troškova je bitno da oni nastaju nezavisno od obima
učinka u organizaciji. Oni ostaju isti bez obzira da li kompanija radi ili ne

354
radi, sa manjim ili većim kapacitetom, odnosno oni ne reaguju na
promene iskorišćenosti kapaciteta u okviru postojećih kapaciteta.
U praksi menadžmenta najznačajniji su sledeći fiksni troškovi i
to: amortizacija, troškovi investicionog održavanja, osiguranja, zakupa,
administracije, doprinosa i članarine, itd.
No, ni svi fiksni troškovi se ne ponašaju na isti način pri svakom
obimu učinka, pa se može govoriti o apsolutno fiksnim i relativno
fiksnim troškovima,
Apsolutno fiksni troškovi su oni koji nastaju samim formiranjem
kompanije. Melerovič (Mellerowitz) ih naziva neželjenim troškovima, jer
oni nastaju i kada se u kompaniji u toku godine ne odvijaju nikakve
aktivnosti.
Praksa menadžmenta pokazuje da se pored apsolutnih mogu
pojaviti i relativno fiksni troškovi. Ovi troškovi su fiksni samo u
određenoj zoni ili intervalu, odnosno stepenu, pa se često nazivaju
zonalno fiksnim, intervalno fiksnim, stepenasto fiksnim. Izlaskom iz
određene zone ili intervala, fiksni troškovi se menjaju.
Na primer: Ako preduzeće u toku godine planira da izvrši
investiciono održavanje u sopstvenoj režiji, na 60% raspoložive opreme,
nosiće sa sobom jednu vrstu fiksnih troškova, a ukoliko se planira na
80%, fiksni troškovi će imati drugi iznos. Zakonitost troškova u poje-
dinim zonama ili intervalima će uvek biti ista, odnosno, fiksni troškovi će
u masi ostati isti, prosečni fiksni troškovi će imati degresivni karakter i
koeficijent elastičnosti fiksnih troškova će uvek biti jednak nuli.
Za savremeni menadžment, analiza fiksnih troškova je sve
značajnija, jer su kompanije postale tehnički opremljenije, a sa njima sve
više rastu i fiksni troškovi.
Fiksne troškove treba posmatrati uvek na nivou organizacije,
kao celine, odnosno na nivou jednog podsistema, ako se analiza izvodi za
njega kao celinu. Analiza fiksnih troškova sa stanovišta pojedinih delova
organizacije može biti opasna. Praksa pokazuje da se u kompanijama
često prave greške kada se ekonomska opravdanost pojedinih delova
analizira sa stanovišta parcijalnog posmatranja fiksnih troškova. Pri tome
se najčešće izvode pogrešni zaključci i donose pogrešne odluke.
Zakonitosti u upravljanju fiksnim troškovima
Upravljanje fiksnim troškovima je značajno, jer oni opredeljuju
prelomnu tačku opravdanosti ulaganja. Rukovodeći kadar mora nastojati

355
da upozna zakonitosti fiksnih troškova, a suština tih zakonitosti se svodi
na sledeće:
• fiksni troškovi u masi su uvek konstantni;
• prosečni fiksni troškovi imaju degresivni karakter. Ovi
troškovi konstantno opadaju i postižu svoj najniži nivo kod
maksimalnog iskorišćavanja kapaciteta, a svoj najviši nivo
pri malom iskorišćavanju kapaciteta, jer sve više opterećuje
jedinice proizvoda;
• koeficijent elastičnosti fiksnih troškova je uvek jednak nuli,
jer je to vrsta troškova koja ne reaguje na promene u stepenu
iskorišćavanja kapaciteta.

U svakoj organizaciji se fiksni troškovi moraju smanjivati po

jedinici učinka ili usluga. To se može ostvariti sa većim stepenom
iskorišćenosti kapaciteta, tj. većom produkcijom efekata, itd.
Što se ostvare niži fiksni troškovi, to će se ostvariti veći profit.
Mnoge firme su pretrpele velike gubitke ili čak ispale iz biznisa, jer su
pokušale da se prebrzo prošire. Ekspanzija donosi veće troškove prodaje,
a to znači da se mora ostvariti veći prihod. Međutim, ovo nije uvek
moguće. Jednom kada se fiksni troškovi dovedu na nivo koji omogućava
da se zadrži kvalitet, ali u isto vreme da se ostvari čist profit, mora se
skrenuti pažnja na promenljive ili direktne troškove.
Fiksni troškovi pojedinačnih poslova ne zavise od broja
učesnika. Na primer, kirija je fiksni trošak. Ovi troškovi se ne menjaju
ako se broj učesnika u poslu promeni. Ako menadžer hotela angažuje
lokalni bend da zabavlja goste, njihova cena je fiksna, nezavisno da li
muziku sluša sto ili deset ljudi. Promenljivi troškovi su oni koji zavise od
broja prisutnih, na primer hrana i piće. Troškovi za hranu i piće za 100
ljudi biće dva puta veći, nego ako 50 ljudi prisustvuje događaju.
b) Varijabilni troškovi
Pod varijabilnim troškovima se podrazumevaju oni troškovi koji
nastaju u zavisnosti od veličine proizvodnog učinka. Oni se nalaze u
srazmeri sa stepenom iskorišćenosti kapaciteta, pa u kom stepenu rastu
efekti, u tom procentu će rasti i varijabilni troškovi. Ista je situacija i kod
smanjenja proizvodnje ili usluge. U praksi organizacije se pod varija-
bilnim troškovima često smatraju direktni troškovi materijala i troškovi

356
izrade. Ove troškove treba prihvatiti kao varijabilne, ukoliko imaju čvrste
normative utroška materijala po jedinici proizvoda i čvrste radne norme.
Iz toga proizilazi i osnovna karakteristika varijabilnih troškova, a to je da
su oni po jedinici proizvoda konstantni.
Varijabilnih troškova nema ako poslovni sistem nema
aktivnosti, pa se u stranoj (američkoj) literaturi, ovi troškovi često
nazivaju troškovima produkata (product costs).
Zakonitosti varijabilnih troškova
Varijabilni, kao i fiksni troškovi imaju svojih zakonitosti.
Teorija i praksa troškova je utvrdila da su varijabilni troškovi
bitniji od fiksnih, kada se kapaciteti koriste maksimalno, dok se kod
manjeg korišćenja kapaciteta veća pažnja posvećuje fiksnim, u odnosu na
varijabilne troškove.
Pored toga, u kompanijama gde dominira manuelni rad, na
značaju dobijaju proporcionalni, odnosno varijabilni troškovi, u odnosu
na fiksne troškove.
Razlikovanje fiksnih i varijabilnih troškova i poznavanje
njihovih karakteristika je od izuzetne važnosti za svaku organizaciju i
ustanovu. Ono je uslov za efikasno upravljanje, a to znači i ekonomično,
odnosno rentabilno poslovanje.
Kompanije mogu imati različite varijabilne troškove. One se sa
stanovišta ukupnih troškova ponašaju različito. Intenzitet dinamike
ukupnih i prosečnih troškova se može označiti kao: proporcionalni,
progresivni i degresivni.
Proporcionalni troškovi. Opšta karakteristika varijabilnih
troškova je ta što se oni menjaju u istoj srazmeri (proporciji) kao i obim
učinaka, dok su varijabilni troškovi po jedinici uvek na istom nivou. To
se relativno dobro može videti i na primeru proizvodnje hrane u restoranu
nekog hotela, odnosno obroka:
UKUPNI VARIJABILNI VARIJABILNI TROŠKOVI
EFEKAT TROŠKOVI PO JEDINICI PROIZVODA
100 50.000 500
200 100.000 500
300 150.000 500
400 200.000 500

357
 Kao što se iz tabele vidi, ukupni varijabilni troškovi su rasli u
istoj srazmeri kao i efekti, odnosno proporcionalno. To znači da za koli-
činu od 100 obroka ukupni varijabilni troškovi iznose 50.000 jedinica,
dok za efekat od 400 tekućih obroka, varijabilni troškovi će se povećati
četiri puta i iznosiće 200.000 dinara.
Za razliku od ukupnih varijabilnih troškova, koji se menjaju u
zavisnosti od obima rada, varijabilni troškovi po jedinici ostaju uvek na
istom nivou. Oni su ostali isti po jedinici i kada se ostvarivao efekat od
100, kao i kada je iznosio 300, odnosno 400 obroka, što pokazuje da se
oni po jedinici ne menjaju bez obzira na obim proizvodnje ili pružanja
usluga.
Razloge ovakvog stanja treba tražiti u tome što varijabilne
troškove pretežno čini materijal za izradu (artikli ishrane po norma-
tivima), kao i plate kuvarsko uslužnog osoblja koje radi na izradi i
posluživanju. Ovi troškovi se zasnivaju na normativima utroška artikala
ishrane i normama rada, koje su stabilne i ne menjaju se često, što
uslovljava i proporcionalnu promenu ukupnih varijabilnih troškova.
Varijabilne troškove je teže predvideti, zato što porudžbine
ponekad dolaze u poslednjem trenutku i cene mogu biti promenljive, što
onemogućava njihovu stabilnost u planiranju.
Degresivni troškovi imaju tu osobinu da se povećavaju sa
porastom efekata (tona, kilograma, metra kubnih, kvadratnih itd.), ali
tako da je njihov rast sporiji od rasta učinka, što se može videti na
sledećoj tabeli:

UČINAK UKUPNI TROŠKOVI TROŠKOVI

(TONA) (PO JEDNOJ TONI)
100 100.000 1.000
200 180.000 900
300 210.000 700
400 240.000 600
500 250.000 500
Kao što se iz tabele može videti, porastom učinka, rastu i ukupni
troškovi, ali znatno sporije. Dok je učinak porastao pet puta, ukupni
troškovi su porasli samo dva i po puta. Nasuprot tome, prosečni troškovi
po jednoj toni su opadali. Oni su pri učinku od 100 tona iznosili 1.000
novčanih jedinica, dok su pri obimu od 500 tona bili duplo manji i

358
iznosili 500 novčanih jedinica. Iz toga se može zaključiti da je puno
korišćenje kapaciteta i veći proizvodni ili prometni učinak dobro stanje
koje povoljno utiče na poslovni sistem.
Nasuprot punom korišćenju kapaciteta, smanjenje učinka može
imati ozbiljne posledice za ekonomiju organizacije, što bi se na
prethodnom primeru u obrnutom posmatranju moglo i potvrditi. Tako na
primer, pri proizvodnom učinku od 500 tona ukupni troškovi su iznosili
250.000 novčanih jedinica, a troškovi po jednoj toni 500 novčanih
jedinica.
Sa smanjenjem proizvodnje sa 500 na 400 tona, (20%), ukupni
troškovi bi se smanjili samo za 10.000 novčanih jedinica ili 4%, što je za
ekonomiju poslovanja lošije, jer su se troškovi po jednoj toni povećali sa
500 na 600 što je nepovoljnije za organizaciju, ali i za društvo u celini.
Iz navedenog se može konstatovati da se pri porastu efekata i
učinaka ukupni troškovi smanjuju, što se povoljno odražava na sniženje
cena po jedinici, ali i na poslovni rezultat. Svako smanjenje stepena
korišćenja kapaciteta, dovodi do poskupljenja proizvodnje, što dovodi do
pogoršanje ekonomije poslovanja kompanije.
Kompanije u čijoj strukturi ukupnih troškova dominiraju fiksni
troškovi, imaju jaču degresiju, u odnosu na druge, kod kojih dominiraju
varijabilni troškovi.
Kod progresivnih troškova imamo potpuno suprotnu tenden-
ciju kretanja od degresivnih troškova. Ovde raste poslovni efekat, ali se
troškovi povećavaju brže od porasta tog efekta. Ako je efekat na primer
porastao za 20%, troškovi će porasti za 25% itd. što se može prikazati na
sledećem primeru:

UČINAK UKUPNI TROŠKOVI TROŠKOVI

(TONA) (PO JEDNOJ TONI)
100 100.000 1.000
200 300.000 l.500
300 600.000 2.000
400 1.000.000 2.500
500 1.500.000 3.000
Iz pregleda se može videti, da su ukupni troškovi pri
proizvodnom učinku od 100 tona iznosili 100.000 novčanih jedinica,
odnosno 1000 novčanih jedinica po toni. Povećanjem učinka sa 100 na
359
500 tona ili pet puta, ukupni troškovi su se povećali 15 puta, a troškovi
po toni za 3 puta.
Osnovni razlog progresije troškova je preopterećenost
poslovnog sistema. U pitanju mogu biti različiti faktori: od slabe
organizacije, prekomerne zaposlenosti, uvođenje prekovremenog ili
noćnog rada koji se skuplje plaća, a ima manji efekat, povećanje kvarova
mašina zbog preopterećenosti, povećanje škarta, loma, nekvalitetnost
rada, itd.
Progresija troškova će biti veća kod jedinica i ustanova koje
imaju dominaciju varijabilnih u odnosu na fiksne troškove. To znači da
progresija, kao i degresija, zavisi od strukture troškova.

5. 4. Mafijaško upravljanje kapitalom

Poznati svetski menadžeri ili oni koji to nameravaju postati
trebalo bi da izuče iskustva poznatih mafijaških grupa u upravljanju
ilegalnim kapitalom u svetskoj trgovini. U poznatom svetskom bestseleru
“Menadžer na mafijaški način” kaže se: “Fundmentalna tajna uspeha
može se rezimirati ovako: nađite u sistemu mesto na kojem možete da
komandujete drugima. Da biste našli takvo mesto, a ne počinjete ma sa
kakvim nasleđenim bogatstvom, morate da budete inteligentniji, ambi-
ciozniji i energičniji od svojih takmaca. A ako želite da ostvarite uspeh u
svetskim razmerama, morate uz to imati i sreće, ali bez primesa skru-
pula”.
Predlog nije besmislen, jer “živeti sa vukovima podrazumeva da
se mora poznavati urlikanje”. Opšte je poznato da se danas obavlja
trgovina drogama u iznosu od 500 do 800 milijardi dolara godišnje.
Daljih 500 milijardi dolara mafije ostvaruju u trgovini oružjem, igrama
na sreću, trgovine ljudima, falsifikovanjem novca i hartija od vrednosti.
Japanska mafijaška organizacija “Jakuza” smatra se najbolje
organizovanom gangsterskom grupom na svetu sa 3.600 bandi i 90.000
članova i prometom preko četiri milijarde dolara. Specijalitet mafije:
trgovina drogama, devojkama, igrama na sreću i oružjem. Slična je
situacija u Italiji, Nemačkoj, Kini, Kolumbiji, Boliviji, Tajvanu itd.
Mafijaške grupe služe se različitim metodama. One primenjuju
raznovrstan repertoar od reketiranja, trgovine oružjem, pranja novca,
aktivnosti u vezi sa “crvenim fenjerima” itd.

360
 5. 4. 1. Reketiranje
Pod reketiranjem u organizovanom kriminalu treba podrazume-
vati zaštitu od kriminalaca, koju pružaju kriminalci. U pitanju je nuđenje
zaštite za mesta gde se vrše ogromne finansijske transakcije, uz ogromne
novčane nadoknade. Ukoliko preduzetnici ili menadžeri velikih kompa-
nija odbijaju pružanje zaštite, sami će se uveriti da nisu bili u pravu. Za
relativno kratko vreme njihov objekat, automobil, lokal, imovina, pa i
ljudski život će biti izloženi napadu i oštećenju.
Naplaćivanje dugova od drugih lica je takođe specijalnost
organizovanog kriminala. Ukoliko kompanija ili preduzetnik nije u stanju
da zakonskim putem naplati određeno potraživanje, angažuju se mafi-
jaške grupe koje to mogu da iznude uz naplatu od 20–30 procenata od
naplaćene sume. U igri su brojne prinudne radnje, zbog čega se dug vraća
i u situacijama kada je isti zaista teško vratiti, ali i kada dug zaista i ne
postoji.
Nemačka je postala pravi Eldorado za nelegalne finansijske
transakcije. “Milijarde zarađene na trgovini drogama, krivudaju tako
dugo kroz salone za zabavu, restorane ili fiktivne firme, dok se njihovo
poreklo sasvim ne zamagli i time postanu sasvim upotrebljive za legalnu
investiciju”. U Donjoj Saksoniji mafiozi padaju u oči naročito po rastu-
ranju lažnog novca i učešćem u igrama na sreću.

5. 4. 2. “Pranje novca”
“Pranje novca” je jedan od načina mafijaškog upravljanja kapi-
talom. Trgovci drogom, oružjem, ali i drugom kurentnom robom, peru
500 milijardi dolara godišnje. Oko jedne četvrtine profita koji se ostvari
“pranjem novca” odnosi se na Kolumbiju, koja je po mafijaškim transak-
cijama jedna od vodećih zemalja sveta.
Ministarstvo unutrašnjih poslova Rusije u 1995. godini je pro-
cenilo da preko 95% moskovskih banaka i njihovih filijala potpadaju pod
kontrolu organizovanog kriminala.
Broj finansijskih prevara u Rusiji se povećava svake godine za
oko 80%, iz čega se zaključuje da su devedesete godine bile sa visokim
stepenom rizika za poslovanje sa ruskim bankarskim institucijama.
Praksa pokazuje da mnoge monetarne institucije i vladina mi-
nistarstva u svetu nisu osposobljena za borbu protiv “pranja novca” i
drugih nelegalnih finansijskih transakcija.
361
 Istraživanja izvršena na “Florida international Univerzitetu” su i
utvrdila legalne transakcije iza kojih se verovatno krije “pranje novca”.
“U jednom od takvih poslova, uvezena je vrsta dragog kamena
po ceni od 975 dolara po karatu, što je preko 22 puta više od svetske
tržišne cene”.
“U drugom slučaju sirov šećer, iz Velike Britanije uvezen je u
Ameriku po ceni od 1.407 dolara po toni, što je otprilike 50 puta više od
svetske tržišne cene”.
Kupujući po “naduvanim cenama”, “perači novca” iz Amerike
mogu mnogo brže da prebace ilegalan novac na legalan način u inostran-
stvo.
“Pranje novca” je ilegalna finansijska transakcija koja se radi na
legalan način najčešće sa neispravnom dokumentacijom. “Novac ide iz
ruke u ruku”, ali roba najčešće ne prelazi carinsku liniju, već se lažnom
dokumentacijom dokazuje njeno carinjenje.

5. 4. 3. Drugi oblici mafijaških transakcija

Mafijaško upravljanje kapitalom se sve više usavršava i dobija
nove forme. Sve više se napuštaju klasične forme kao što su: ucene,
iznuđivanje, “pranje novca” itd.
Bankarska dokumentacija, njeno lažno sastavljanje i prihvatanje
je suptilniji način mafijaškog upravljanja kapitalom.
• Sa lažnom dokumentacijom se otvaraju devizni i žiro računi u
bankama ili drugim finansijskim organizacijama i institu-
cijama. Novac se prenosi na račune nepostojećim ili lažnim
kompanijama, a potom dalje transformiše po čitavom svetu.
Najsuptilniji način pranja novca je kada “prljav novac” prolazi
kroz “čiste ruke”.
• Druga proverena prevarantska šema je korišćenje nenamen-
skih kredita. Krediti se najčešće odobravaju na osnovu lažne
dokumentacije iza koje stoje često ugledne i elitne banke.
Novac se po odobrenju kredita prenosi na veći broj izmišljenih
firmi, da bi se kasnije pretvorio u stranu valutu. Finansijski menadžeri
moraju se permanentno osposobljavati za uspešno suprotstavljanje
mafijama i finansijskim transakcijama koje se zasnivaju na lažnim doku-
mentima, ali i na poznavanju instrumenata za obezbeđenje naplate.
362
 Upravljanje sa troškovima je alfa i omega uspešnog upravljanja
sa kompanijom. To je i prirodno, jer menadžment odlučuje o određenim
stvarima u kompaniji, ali svaka odluka u isto vreme proizvodi i određene
troškove.
Troškovi su nešto na šta menadžment može u najvećoj meri da
utiče. Oni nastaju u kompaniji i rezultat su upravljačkih odluka.
Nije jasno zbog čega menadžment glavnu snagu ne usmeri na
upravljanje ili kontrolu troškova kad tu mogu imati najveći efekat, već
ulažu suviše veliku energiju na eksterne elemente (cene i dr.) koji su u
nadležnosti faktora koje je teško kontrolisati: (tržište, konkurencija itd).
Upravljanje troškovima će sve više zaokupljati posebnu pažnju svih vrsta
i nivoa menadžera.
Analiza je ukazala na pravila kojih se menadžeri moraju
pridržavati u svim fazama upravljanja finansijama i troškovima. Sve više
se ističe da finansijski menadžer mora biti aždaja sa sedam glava i ruku:
Kad je udariš po glavi da se brani repom, kad je udariš po repu,
da se brani glavom. Tek se na taj način obezbeđuju uslovi za stvaranje
preduzetničkih i inovativnih finansija.

5. 5. Rezime
Finansijski menadžment je velika šansa za savremeni poslovni
svet. U budućnosti ova vrsta menadžera će sve više dobijati na značaju.
Već se danas pokazuje da se u svetu troši preko dvadeset puta više na
finansijske nego na trgovinske transakcije. Finansijski menadžeri su ti
koji danas dominiraju svetom, dok su ostali menadžeri u drugom planu.
Menadžeri moraju znati da je finansijski kapital skupo eko-
nomsko dobro i da se kroz njegovo upravljanje može daleko više zaraditi
nego što je to moguće u bilo kojoj drugoj funkciji u preduzeću. To
potvrđuje i praksa razvijenih zemalja, gde se sve veći akcenat daje na
plasiranje novca i ubiranje kamata, a sve manje na primarni sektor, koji
se premešta u nerazvijena područja. Suština finansijskog menadžmenta
ipak se svodi na odlučivanje o iznosu ukupnih ulaganja, njihovoj
strukturi i izvorima finansiranja, itd.
Poznavanje teorije troškova je od posebnog značaja za svakog
menadžera i rukovodioca, ali i svakog zaposlenog u okviru svog delo-
kruga rada i nadležnosti. Odluke o trošenju se donose na svim nivoima
hijerarhijske piramide. Svaki rukovodilac kada donosi odluku ili izda

363
nalog bilo kome, stvara troškove. Na najvišem nivou hijerarhijske
piramide se donose strategijske odluke koje proizvode i najviše troškove.
Na nižim nivoima se donose taktičke odluke, koje proizvode manje
troškove.
Da bi se troškovi kontrolisali, moraju se poznavati. Upoznavanje
je prvi uslov ovladavanja. Samo ono što se poznaje može biti predmet
upravljanja. Zato nema uspešnog rada, tj. upravljanja bez poznavanja
vrsta i karakteristika troškova, njihovog ponašanja na obim proizvodnje
ili prometa.
Iniciranje problema mafija i ilegalnih finansijskih i trgovinskih
transakcija je neophodnost u savremenim uslovima, kako bi se ukazalo
na opasnosti koje vrebaju iz okruženja. Iako se radi o nedozvoljenim
transakcijama, neophodno je shvatiti realnost života. Zato se u Vladaocu
ističe: Čovek koji želi da uvek i u svemu praktikuje dobrotu, neizbežno će
se naći ožalošćen među tolikima koji nisu dobri.

6. KADROVSKI MENADŽMENT

Ljudi su najkvalitetniji resurs kojima raspolaže jedna orga-

nizacija. Ova konstatacija se odnosi kako na profitne, tako i na neprofitne
organizacije. Od tretmana i upravljanja ljudskim resursom, zavisi efika-
snost funkcionisanja, ali i ekonomija svake organizacije.
I pored toga što menadžment ističe važnost ljudi u uspešnosti,
evidentno je da tu postoje još uvek velike rezerve, naročito u praktičnom
odnosu prema organizaciji u kojima ljudi žive i rade. Još uvek je veliko
prisustvo klasične škole naučne organizacije, koja je dobrim delom,
manje ili više, zadržala svoj uticaj u poslovnim sistemima. Pojavom
neoklasične škole, odnosno škole međuljudskih odnosa, menadžment sve
više preispituje mesto i ulogu kadrologije i nastoji da kadrovima
upravljaju po principima neoklasične škole upravljanja.
Medicina, a i druge nauke su utvrdile brojne karakteristike
ljudskog resursa, koje mogu biti korisne za ekonomiju kadrova. Samo
delimično navođenje određenih specifičnosti ljudi, potvrdiće da je
ekonomisanje kadrovima i zaposlenima najsloženija ekonomija kojom se
menadžeri mogu baviti. Uslov dobrog ekonomisanja kadrovima je
poznavanje ljudi, a pre svega njihovih karakteristika.

364
 6. 1. Karakteristične osobine čoveka
Ovo pitanje se često zanemaruje u menadžmentu ljudskog,
odnosno humanog resursa. Često se misli da je ono izlišno, jer se smatra
da je ljudski rod jedinstven i homogen i da nema potrebe da se o njemu
raspravlja, jer smo tobože svi ljudi i da bi svako nastojanje da se
objašnjavaju njihove karakteristike bilo samo nepotrebno gubljenje
vremena i nešto što se samo po sebi podrazumeva. Praksa je ipak de-
mantovala ovakva shvatanja. Sve više se ukazuje potreba i neophodnost
analiziranja i razmatranja ljudi kao resursa organizacije.
Poznavanje čoveka kao živog bića je uslov da se njime efikasno
upravlja, a efikasno upravljanje je pretpostavka dobrog ekonomisanja u
oblasti ljudskog resursa, ali i šire. Svaki menadžer i rukovodilac u
organizaciji mora da poznaje ljude, jer se svi nalaze u dvojakoj ulozi: u
ulozi pretpostavljenog u odnosu na svoje potčinjene i u ulozi potčinjenog
u odnosu na svoje pretpostavljene. Shodno navedenom, svaki čovek u
organizaciji je upućen na ljude. To nameće potrebu da se ljudi moraju
prvo upoznati, kako bi se njima upravljalo, jer je upoznavanje, kako kaže
prof. dr V. Vučenović, prvi uslov ovladavanja, ali i efikasnog i humanog
iskorišćavanja.
Za menadžment ljudskih resursa su bitne tri osnovne
karakteristike čoveka, i to: (1) čovek je interesno živo biće, (2) on je
jedinstveno integralno biće, (3) čovek je specifično i kontraverzno živo
biće.
Svaka od navedenih karakteristika, može biti posebna tema za
istraživanje njenog uticaja na menadžment kadrova, kao što je moguće i
njihovo integralno posmatranje u odnosu na druge resurse.

6. 1. 1. Čovek kao interesno biće

Čovek je jedino živo biće koje funkcioniše na principima
interesa, pa se zato i kaže da je on interesno živo biće. On se zapravo
ponaša od slučaja do slučaja, od interesa do interesa. U određenoj
situaciji će se ponašati na jedan, ali u istoj situaciji, na drugom mestu ili u
drugom vremenu se može ponašati potpuno drugačije. Primera radi, ako
čovek prodaje neku robu, on nastoji da postigne što veću cenu i efekat u
toj prođi, ali ukoliko kupuje, on se ponaša potpuno suprotno i nastoji da
kupi određenu robu po što nižoj ceni. Ili, kada se čovek nalazi u funkciji
pretpostavljenog, on zastupa jedne stavove, ali kad se nađe u funkciji
365
potčinjenog, on ispoljava drugačije, često potpuno suprotne stavove i
ponašanje.
Ova karakteristika čoveka je potpuno drugačija u odnosu na
druga živa bića, koja nisu svesna i koja zbog toga nisu interesna. Pored
toga, ova karakteristika ne važi za materijalne resurse, pa i druga živa
bića, koja funkcionišu po postavljenim pravilima i koja ostaju sve dok ih
čovek ne promeni.
Iz navedenog proizilazi da je sa čovekom najteže upravljati od
svih resursa koji postoje u organizacionim sistemima. U radno
intenzivnim delatnostima, odnosno u sistemima koji imaju veliko pri-
sustvo živoga rada. Čovek je najvredniji faktor, ali i resurs koji može da
uništi svaku organizaciju, naročito ako u njoj ne vidi sopstvene interese
ili ne ostvaruje svoje ciljeve.
Menadžment nauka i profesija su među prvima spoznale
činjenicu da se najveća ekonomija kadrova može ostvariti, ukoliko se isti
prepuste profesionalcima za upravljanje. Zato su mnoge organizacije
među prvima uvele školovanje menadžerskog kadra za potrebe
upravljanja. U nastavnim planovima i programima su uvedeni predmeti
koji upućuju na humani resurs kao što su: upravljanje, rad sa ljudima,
upravljanje međuljudskim odnosima, sociologiju, psihologiju i
andragogija, itd.
Interesnost je veoma bitna karakteristika ljudi. Ona otklanja
zabludu da je čovek spreman da se žrtvuje za neke ideale u kojima ne
vidi ili ne ostvaruje neke interese.
Interesna karakteristika čoveka nije nešto loše, što bi nosilo
negativne elemente. Nauka je dokazala da nema organizacije bez
interesa, niti da se interesi mogu efikasno ostvarivati bez organizacije.
Što su interesi jači, to oni postaju integrativnije tkivo za homogenizaciju
organizacije. Praksa pokazuje da je interes snažno “vezivno” tkivo koje
može nadjačati bilo koji drugi podsticajni faktor organizacije.

6. 1. 2. Čovek kao jedinstvena integralna celina

Čovečji organizam je jedinstvena integralna i nedeljiva celina.
Tu karakteristiku čovek dobija samim začećem u utrobi majke, nastavlja
je rođenjem i traje sve do smrti. To nam ukazuje da su svi ljudi isti po
svojoj fizičkoj strukturi, da svi imaju iste organe sa istim funkcijama, ali
da se razlikuju po intelektu, naravi i ponašanju. Ono što ljude razdvaja to
366
je znanje, odnosno neznanje. Kada ne znaju, svi ne znaju na isti način, a
kada znaju svi znaju na različite načine. To dalje znači da neznanje
homogenizuje ljude, dok znanje stvara različitost stavova, pogleda i
predloga. Znanje je značajan resurs, jer se njegovom primenom ostvaruje
znatan uticaj na kvalitet funkcionisanja organizacije.
Čovek kao integralno živo biće se sastoji iz: ćelija, tkiva i
organa. Svaki ovaj deo je u isto vreme sistem u odnosu na svoje
podsisteme, ali i podsistem u odnosu na viši sistem.
Skup organa čini čovečji organizam kao jedinstvenu celinu.
Tako shvaćen organizam, omogućava svu raznovrsnost ljudi i razu-
mevanje bioloških promena u organizmu. Njihova različita povezanost i
funkcionisanje dovode do spoznaje da ne postoje dva ista čoveka i da
shodno tome nema univerzalnih pravila u upravljanju tako raznolikim
ljudima. Svaki čovek predstavlja individuu za sebe i na neke postupke
pretpostavljenih reaguje na jedan, drugi ili treći na druge načine, što
nameće potrebu menadžmenta da svoj stil rada podesi karakternim
osobinama ljudi, kako bi od njih mogao da dobije maksimum.

6. 1. 3. Čovek kao specifično živo biće

Čovek je simetrično i specifično živo biće. Što se čovek više
razvijao, sve je više dobijao na intelektu, a sve više je gubio statiku, tako
da je postao nestabilan u fizičkom smislu. Čovek je jedino živo biće koje
govori i komunicira sa drugim ljudima. On je razumno, odnosno svesno
živo biće, zahvaljujući strukturi mozga kroz koji se razvija složena
nervna aktivnost.
Za menadžment nauku i profesiju je bitno saznanje da su ljudski
potencijali iskorišćeni sa oko 5%. Da bi se njegov potencijal više
iskoristio potrebno je naučno upravljati njegovim postupcima, odnosno
stimulisati ga na veće stvaralaštvo ili učinak.
Pored tog što je čovek najsvesnije živo biće, on je u isto vreme i
najkontroverznije živo biće. On je u stanju da uništava svoju vrstu, dok to
ne čini ni jedna životinja. Čovek je zavidan, sujetan, ljubomoran, zloban,
u odnosu na druge ljude. On veoma teško podnosi sopstvene poraze, a o
tuđim uspesima se retko sa pohvalom izražava. Da li je to kazna za
svesnost i razum koju mu je priroda darovala, teško je tvrditi, ali treba
verovati u ravnotežu koju priroda uvek uspostavlja u funkcionisanju
njenih elemenata.
367
 Navedene i druge karakteristike pokazuju da je za poslovne
sisteme bitno da rukovodioci i menadžeri poznaju karakteristike i
karakterne osobine čoveka, kao i svakog pojedinca. Teško je, ali i
nemoguće upravljati nečim, što se ne poznaje, a još teže tražiti od nekoga
nešto, ako se ne poznaju njegove mogućnosti, ali i motivi, želje i interesi.

6. 2. Zadaci kadrovskog menadžmenta

Svaka organizacija određuje delokrug rada, ovlašćenja i prava
kadrovskoj funkciji. Različite kompanije imaju i različite postavke
kadrovske politike, ali se manje više njihovi zadaci svode na sledeće: (1)
posmatranje i analiziranje okruženja, (2) formulisanje kadrovske filozo-
fije, (3) planiranje kadrova, (4) traženje kadrova, (5) odabiranje kadrova,
(6) iskorišćavanje kadrova, (7) zadržavanje kadrova i (8) otpremanje.
Za menadžment kadrova je bitno kako su navedeni zadaci
kadrologije postavljeni, a potom kako se oni realizuju.

6. 2. 1. Posmatranje i analiziranje okruženja

U sve većoj meri uspeh upravljanja kadrovima, zavisi od
posmatranja i analiziranja okruženja kako unutrašnjeg tako i spoljnog.
Ovaj zadatak je proizašao iz transformacije personalne u kadrovsku
funkciju, koja je donela i kvalitativne novine u upravljanju ljudskim
resursom.
Posebno bitni aspekti okruženja su obimni i složeni zakonski
propisi. Ovi zakonski propisi utiču gotovo na sve kadrovske aktivnosti
organizacije. Drugi aspekti okruženja, uključuje nivoe domaće konku-
rencije radne snage i demografskih promena kao i opšte trendove u
privredi zemlje.
Razumevanje unutrašnjih uslova u okruženju, kao i njihovo
stalno posmatranje, obezbeđuje ispunjavanje svih potreba organizacije,
kao i da se zahtevi okruženja unose u donošenje odgovarajućih odluka.

6. 2. 2. Formulisanje kadrovske filozofije

Kadrovska filozofija se formuliše na najvišem nivou, a proizilazi
iz politike. Ona je uslovljena brojnim faktorima okruženja, kao što su:
društveno politički sistem, ekonomski i privredni sistem, pravno zakono-

368
davstvo, međunarodno okruženje, itd. Kadrovska filozofija mora biti
komplementarna sa okruženjem, kako ne bi odudarala od opštih ustavnih
i drugih rešenja kada je u pitanju zapošljavanje, socijalno i penziono osi-
guranje, itd.
Kadrovska filozofija se utvrđuje na najvišem nivou, a realizuje
na nižim nivoima organizacionim sistemima. U poslovnim sistemima
predlagači kadrovske politike su obično kadrovske ili personalne uprave,
odeljenja, odseci, itd. što zavisi od veličine kompanije i njenog orga-
nizacionog ustrojstva. Kadrovska filozofija je deo opšte politike organi-
zacije iz koje proizilazi i koju u toku realizacije treba dosledno da sledi.
Postavlja se opravdano pitanje koja je dobra kadrovska po-
stavka?
Dobra je ona kadrovska postavka koja daje dobre rezultate u
izvršavanju zadataka kompanije. Suprotno, loša je ona kadrovska
postavka koja daje loše rezultate poslovanja, odnosno koja je neefikasna i
(ili) neefektivna.
Simptomi loše kadrovske politike organizacije su:
• loša kvalifikaciona struktura;
• loša starosna struktura;
• velika fluktuacija zaposlenih (napuštanje organizacije);
• nemogućnost popune upražnjenih radnih mesta;
• veliki broj kažnjenih i na drugi način sankcionisanih lica;
• nizak nivo životnog standarda zaposlenih;
• loši međuljudski odnosi.

Loša kadrologija je veliki problem za svaku organizaciju. Sa

lošom kadrovskom postavkom teško da bilo koja organizacija može da
ostvari ciljeve zbog kojih je i osnovana. Zato se u kadrovske službe
poslovnih sistema, moraju regrutovati iskusni profesionalci iz oblasti
kadrologije, ali i ljudi multidisciplinarnih znanja, koji će delovati timski.

6. 2. 3. Planiranje ljudskih resursa

Kompanije posvećuju veliku pažnju planiranju humanog resursa
(human resource), što se može definisati kao proces sticanja, treniranja,
razvijanja i procenjivanje ljudskog faktora koji je neophodan za
postizanje definisanih ciljeva. U savremenim organizacijama razvijaju se
369
specifične aktivnosti i stvara povoljna organizacijska klima koja treba da
stvori maksimum zadovoljstva kod zaposlenih, jer samo zadovoljan
čovek može biti efikasan, odnosno produktivan. Nezadovoljan čovek je
neefikasan, a u isto vreme opasan za ekonomiju poslovanja svake organi-
zacije.
Kadrovsko planiranje uključuje dve važne komponente: planira-
nje i predviđanje kratkoročnih i dugoročnih potreba organizacije za
kadrovima (makro komponenta), kao i analiziranje poslova u organizaciji
u cilju određivanja veština i sposobnosti koje se traže (mikro kompo-
nenta). Ove dve komponente su od izuzetne važnosti, ukoliko se želi
uspešno upravljanje kadrovima.
Planiranje ljudskih resursa je predviđanje potreba organizacije
za ljudima (po broju, vrstama specijalnostima, itd.) i povezivanje
pojedinaca sa očekivanjima organizacije od njegovog prijema do otpre-
manja.
Planiranje ljudskih resursa obuhvata nekoliko značajnih pitanja i
to:
• koje se nove tehnologije pojavljuju i kako će oni uticati na
sistem rada i funkcionisanja organizacije;
• koji opseg organizacije će biti u narednih 5 do 10 godina;
• koji deo zaposlenih će otići iz organizacije po osnovu pri-
rodnog odliva;
• koja struktura obrazovnih ljudi će biti potrebna u narednom
periodu;
• kakva su predviđanja u vezi sa administrativnim osobljem u
budućoj organizaciji.
Odgovorom na ova pitanja dolazi se do osnovnih podataka za
razvijanje planiranja ljudskim resursom. Na primer, ako se putem
predviđanja dođe do zaključka da će biti velike potrebe za obučenim i
informatički pismenim pojedincima, menadžment treba da definiše
poslove i veštine za tim kadrovima, da razvije sistem za pronalaženje
informatičkih ljudi i obezbedi obuku za sadašnju strukturu zaposlenih u
organizaciji. Ključna uloga za planiranje ljudskog resursa je bilansiranje
potreba za budućim kadrovima i stvaranje povoljne klime stabilnosti za
zaposlene u kompaniji.

370
 U planiranju se koriste matematičko-statističke metode. One su
neophodne pre svega u dugoročnom planiranju kadrova.
Dugoročno planiranje kadrova se operacionalizuje od induktiv-
nog do složenog. U ovom planiranju se koriste matematičke metode na
bazi prošlosti, tehnike grupnog donošenja odluka, gde se uključuju
eksperti iz pojedinih oblasti za davanje projekcija budućih promena.
Statistički podaci se koriste radi procene budućih nivoa zapošljavanja u
organizaciji, na bazi reprezentativne prošlosti.
Uspešno dugoročno planiranje sprovode velike svetske kompa-
nije, kao što je General Electric (GE). Predsedavajući GE je
svojevremeno konstatovao: “Mi kao kompanija sa 30.000 elektroinže-
njera, počinjemo da oskudevamo u elektromehaničkim inžinjerima. Mi
nismo planirali ovu promenu i ona nam je proizvela velike probleme. Bez
planiranja kadrova, kompanije kao GE su primorane da izvlače svoje
inžinjere iz stabilnih delova da bi podržale rastuće delove. Tako se ljudi
postavljaju na položaje iznad njihovih sposobnosti, što nije povoljno za
njih same, ali ni za organizacije”.

6. 2. 4. Traženje kadrova
Kada se odrede potrebe za kadrovima, obavljaju se aktivnosti
traženja kadrova u cilju njihovog zapošljavanja. Zapošljavanje je defi-
nisano kao aktivnost ili praksa koja definiše karakteristike kandidata i
uslove koje trebaju ispuniti da bi bili primljeni u kompaniju.
Zapošljavanje počinje traženjem radne snage, odnosno
oglašavanjem slobodnih radnih mesta. U oglašavanju je najvažnije biti
iskren. Posao u oglasima se ne sme opisivati glamurozno. Ako tražimo
običnu osobu za običan posao, to treba iskreno i kazati.
U kompanijama se često radna mesta popunjavaju od ljudi koji
su u njoj samoj, ali na drugim radnim mestima. Takav način se naziva
unutrašnje upošljavanje ili unutrašnje unapređenje. Ovo zapošljavanje
ima određenih prednosti: košta manje nego traganje za spoljnim
kandidatima, nisu potrebne veće pripreme kandidata za prihvatanje kultu-
re organizacije, proizvodi odanost (lojalnost) ljudi koji dolaze na više
položaje, raste zadovoljstvo celokupnog sastava, jer se svako nalazi na
pokretnoj traci za napredovanje i očekuje da se ovi principi primene i na
druge pojedince.

371
 Ono ponekad može biti problematično, jer se ljudi nauče na
rutinsko obavljanje poslova, zatvorenost sistema često onemogućava
“provetravanje” i unošenje novih ideja, ali se ovaj nedostatak daleko
lakše može eliminisati ili umanjiti nego prijemom novog člana iz
okruženja.
Bez obzira na prednosti koje ima popuna određenih položaja od
ljudstva unutar nekog sistema, svaka organizacija je manje više pri-
nuđena da koristi i spoljne izvore za popunu radnih mesta. Tada se
raspisuju oglasi ili konkursi u sredstvima javnog informisanja (u novi-
nama, elektronskim medijima, itd.) ili angažovanjem posebnih agencija
koje raspolažu dosijeima ljudi za određene položaje ili za određene
situacije. U kompanijama razvijenih zemalja (SAD, V. Britanije, Francu-
ske i dr.) traže se usluge u vezi sa prijemom ljudi od agencija koje su
specijalizovane za pronalaženje kadrova i koje rade specijalno za potrebe
određenih organizacija ili se koriste agenti specijalisti za kadrove.
Svaka organizacija mora obezbediti zapošljavanje po važećoj
pravnoj regulativi. U tome se mora poštovati princip jednake dostupnosti
radnih mesta svim kandidatima koji ispunjavaju propisane uslove.
Odluke o zapošljavanju ne smeju biti zasnovane na diskriminaciji po
rasnoj, nacionalnoj, religijskoj ili polnoj (tamo gde to nije uslovljeno)
strukturi. Moderan biznis razvijenih zemalja je odavno uveo praksu
zapošljavanja, obučavanja, unapređenja i plaćanja bez obzira na rasu,
boju, religiju, poreklo, godine, pol, bračni status, pretke itd.
Pri zapošljavanje moraju se proveravati biografije ljudi koji
ulaze u sastav sistema. Pored ličnih preporuka, pre prijema se zahteva
provera kandidata od strane kreditnih biroa, agencija, sudskih organa, pa
do dosijea u vozačkim dozvolama. Ovo praktikuju brojne organizacije,
jer je svaka organizacija interesni, ali i socijalni sistem u kome jedna
“trula jabuka može da pokvari puno bure zdravih jabuka”, odnosno jedna
nekvalitetna osoba može negativno uticati na efikasno funkcionisanje
cele organizacije.

6. 2. 5. Odabiranje kadrova
Odabiranje je sledeća faza koju preduzimaju kadrovske službe u
organizaciji radi izbora željenog pojedinca iz grupe odabranih za prijem.
Ona je najkritičnija faza, jer se u njoj mogu eliminisati sposobni, a
primiti ili odabrati manje sposobni pojedinci. Kakvi se propusti i greške
372
mogu napraviti u ovoj fazi, možemo se uveriti na primerima velikih ljudi,
koji su u mnogim elementima obeležili pojedine epohe ljudske civili-
zacije. Tako je Luj Paster završio gimnaziju sa ocenom “dovoljan” iz
hemije. Nakon završetka gimnazije, konkurisao je za prijem na Učiteljski
fakultet u Parizu. Prijemni ispit nije položio, upravo iz hemije. Kasnije je
Luj doktorirao na Akademiji nauka u Parizu u svojoj dvadeset četvrtoj
godini. Postao je jedan od najmlađih medicinskih genija na svetu.
Pronašao je lekove protiv: besnila, crnog prišta i kokošje kolere. Biohe-
mičar Paster u vezi sa odabiranjem i izborom kaže: “U izboru najčešće
greše oni koji naglo donose odluke”.
Drugi velikan takođe nije imao sreće da bude primljen na
fakultet koji je želeo. Albert Ajnštajn nije bio primljen na Tehnološku
akademiju u Cirihu, jer nije uspeo da reši običan matematički problem.
Taj i tako neuspešni čovek na prijemnom ispitu, postao je genij baš u
sferi matematičkih nauka. On je tvorac teorije relativiteta, kao jedne od
fundamentalnih teorija u objašnjavanju delovanja prirodnih zakonitosti.
Koliko li je pogrešnih izbora u istoriji ljudske civilizacije bilo,
odnosno koliko li je talentovanih otpalo i nikada više nije dobilo šansu, a
koliko je prosečnih i ispod prosečnih bilo primljeno i forsirano u
organizacijama ostaće večita tajna.
Zato efikasnost rada u ovoj fazi opredeljuje i kvalitet kadrov-
skog prijema i uopšte kadrovske strukture i politike, a time i ekonomike u
organizaciji.
U procesu odabiranja vrši se upoređivanje potrebnih znanja,
veština i sposobnosti sa onima kojima kandidat raspolaže. Time se
uspostavlja pravi spoj između kvaliteta pojedinca i zahteva organizacije.
U odabiranju se ne traže samo ljudi, već se traže dobro uvežbani i dobro
motivisani ljudi. Veliki pisac Leo Roster je konstatovao: “Prvorazredni
ljudi odabiraju prvorazredne ljude. Drugorazredni ljudi unajmljuju treće-
razredne ljude”.
U odabiranju ljudstva se koristi nekoliko instrumenata i to:
intervjui, prijavni list, test i centar procene. U praksi se može naći i
medicinsko ispitivanje, testiranje na drogu, iako se taj način odabiranja
kritikuje, jer ulazi u lični život, a i rezultati na testu mogu biti pogrešni
itd. Za razliku od drugih organizacija, zakon SAD dozvoljava upotrebu
poligrafskih (detektora laži) testova u otkrivanju stabilnosti ličnosti koje
rade na osetljivim poslovima, a posebno u odeljenjima za razvoj pro-

373
izvoda. Mogu se koristiti i kombinacije ovih instrumenata, kako bi se
stvorila slika o potencijalima kandidata u postizanju radnog učinka.
Rukovodioci kadrovskog odabira često ističu probleme u ko-
rišćenju pojedinih instrumenata odabiranja. Tako na primer u intervjuu
često se mogu doživeti brojna iznenađenja i neugodnosti, zbog čega se na
tako nešto treba pripremiti.
Mnoge organizacije koriste testove inteligencije prilikom oda-
bira kadrova. On se sprovodi putem olovke i papira i ima cilj da se otkrije
spremnost i sposobnost kandidata da prihvati kulturu organizacije, ali i da
organizacija dođe do podataka, da li određena osoba ima intelektualne
kvalitete da obavlja određene poslove.
Razvoj psihologije u kadrologiji je doveo do nastanka centra za
procenu. Koriste se za odabiranje pojedinaca sa visokim potencijalom za
rukovodeće položaje u organizacijama. Tehnike ove metode su brojne.
Na primer, tehnika simulacije podrazumeva da kandidat igra ulogu
rukovodioca, menadžera, načelnika, itd. Kandidat mora da donosi odluke
koje se odnose na date pretpostavke (supozicije) u određenom roku. U
praksi se koriste i takozvani paneli u kojima dva do tri eksperta
posmatraju odluke menadžera ili drugog kandidata i procenjuju u kojoj
meri one odražavaju znanja, sposobnosti i veštine u rešavanju određenih
problema.
Centri procene su daleko efikasniji od testova inteligencije koji
se rade na papiru, jer daleko preciznije mere interpersonalne veštine
kandidata koje treba primiti, unaprediti ili postaviti na više položaje.

6. 2. 6. Korišćenje kadrova
Nakon izvršenog odabiranja i prijema, kadrovska odelenja ili
timovi, treba da usmere svoju pažnju na razvijanje efikasnosti korišćenja
primljenih kadrova. Razvijanje efikasnosti kadrova u organizaciji uklju-
čuje obuku i procenu učinka.
Obuka kadrova
Obuka i razvoj kadrova predstavlja planirani napor organizacije
da olakša zaposlenima posao oko učenja vezanog za posao i oko posla.
Obuka znači da pojedinac treba da nauči tehničke detalje u obavljanju
posla, dok se razvoj odnosi na učenje rukovodioca i profesionalaca
veštinama potrebnim za sadašnje i buduće poslove.

374
 U obuci na poslu iskusniji stručnjak uzima pod svoje okrilje
neiskusnog, novodošlo ili primljeno lice u stalni radni odnos i pokazuje
mu kako da na najbolji način obavi svoj posao. Osnovna prednost je što
je ova obuka jeftina i ostvaruje se lak prelazak sa posla na učenje, jer je
mesto rada ujedno i mesto obuke.
Pored navedene, u obuci se koristi i metoda obuke u orijentaciji.
Ova obuka se obavlja nad novodošlim članom u organizaciju, koji se
upoznaje sa kulturom rada, propisima i regulativom, pravima i obave-
zama u vezi sa životom i radom u ovom sistemu.
Obuka u učionicama uključuje predavanja, audio vizuelne
tehnike i simulacije.
Francuska je obezbedila svakom pojedincu zaposlenom u orga-
nizaciji od 20 do 30 časova permanentnog obučavanja. Kursevi na koji-
ma se osvežavaju znanja iz pojedinih specijalnosti se sprovode u svim
delovima organizacije. Prilikom prijema novih lica u organizaciju, često
se određuju treneri sa određenim brojem časova koje treba utrošiti na
obuci pojedinaca koji se primaju u radni odnos.
Jedna od najefikasnijih metoda obuke, koja se primenjuje u naj-
većem broju savremenih sistema, je takozvana unakrsna obuka. Ona uči
zaposlene raznim veštinama, a pre svega obavljanju različitih poslova.
Time se postižu višestruki efekti, a pre svega obezbeđenje raznolikosti i
otklanjanje dosade u obavljanju samo jednog posla, kao i brzo prilagođa-
vanje promenama koje često zahtevaju povećano angažovanje na jednim,
a manje kod drugih poslova. Univerzalnost često omogućava funkcio-
nisanje organizacije u situacijama kada ne postoji mogućnost angažova-
nja pojedinaca (zbog bolesti, odsustva, odlaska na školovanje, itd.).
Investirajući u sve vrste obuka, razvijaju se sposobnosti pojedi-
naca i povećava lojalnost organizacijama koje vrše permanentnu obuku
ljudstva da žive sa vremenom i stalnim promenama. Čak i kada se radi o
obuci, treningu ili razonodi, koja nema direktne veze za poslom, to nije
trošak, jer je dokazano da se smanjuje fluktuacija i odlazak ljudi iz
organizacija. Iskustvo “Cranstona”, “Taco” i drugih potvrdila su da je u
ovim sistemima 95% ljudstva pohađalo raznovrsne kurseve u jednoj go-
dini i time smanjio odlazak radnika na minimalnih 1%, što je sa stanoviš-
ta ekonomije kadrova povoljno, jer koliko košta traženje, prijem i obuka
novih kadrova? Mnogo više nego što je permanentno treniranje i

375
upoznavanje pojedinca sa načinom obavljanja posla, ali i za prihvatanje
kulture koja je specifična za svaku organizaciju.
Procena učinaka
Procena učinaka je važna tehnika za povećanje efikasnosti zaposle-
nih u organizaciji. Svako radno mesto u organizaciji treba da ima svoj opis
koga treba stalno preispitivati i procenjivati. Mudri rukovodioci objavljuju
rezultate i daju pohvale pojedincima koji ostvare ili prebace datu normu.
Pri proceni učinka treba imati u vidu da je procena učinka uvek
višedimenzionalna. Svaki pojedinac više je osposobljen za jedne, a manje
za druge aktivnosti. Da bi se učinak pravilno procenio, potrebno je da
ocenjivač učinka procenjuje važne dimenzije učinka. U poslednje vreme
neke organizacije razvijaju sisteme samoocenjivanja učinaka.
Svaki rukovodilac treba da procenjuje učinke svakog pojedinca.
Ali, tu postoje određeni problemi, koji umanjuju produktivnost, a time i
ekonomiju kadrovanja. Greške se svode na sledeće:
• pojedinac dobija iste ocene u svim dimenzijama, iako je
evidentno da je njegov učinak dobar u jednom, a slabiji u
drugom kriteriju (na primer dobar u poznavanju posla, a lošiji
u odgovornosti za tačno izvršavanje poslova);
• ocenjivač daje svim zaposlenim iste ocene, iako njihov
učinak nije podjednako dobar. To je veliki problem, jer je
velika nepravda da se različiti učinci isto vrednuju. To nanosi
veću štetu organizaciji, nego bilo koja druga greška koju
mogu da naprave pretpostavljeni u odnosu na svoje potči-
njene. Posebno, ako se ocenjivanje uzima kao bitan kriterij
napredovanja zaposlenih.
Jedan od načina za prevazilaženje grešaka u proceni učinaka je
korišćenje tehnika ocenjivanja zasnovano na ponašanju. One smanjuju
greške procene učinaka. Svaka skala ponašanja se ocenjuje opisnim
rečenicama, koje opisuje različite stepene učinka. Time se tačnije
procenjuje učinak pojedinaca.

6. 2. 7. Zadržavanje kadrova
Kadrologija ima zadatak ne samo da obezbeđuje nove ljudske
resurse, već da stvori povoljan ambijent za zadržavanje efikasnih kadro-

376
va, odnosno kadrova koji su obučeni i razvijeni u organizaciji. Zadrža-
vanje postojećih kadrova u organizaciji se realizuje preko sledećih
instrumenata: (1) isplatom plata i naknada, (3) davanjem određenih
privilegija i (3) povremenim davanjem otkaza, odnosno prekidom radnog
odnosa.
a) Plate i naknade
Istraživanja američke administracije po pitanju izvorišta visokog
morala u velikim organizacijama, pokazuje da je najvažniji izvor visokog
morala dobra nadnica, a slede je: sigurnost na poslu i unapređenje
ljudstva u samoj organizaciji. Manje važnim se smatraju zanimljivost
posla i lojalnost organizaciji, a najmanje važnim disciplinovanje ljudi,
razumevanje ličnih problema i učestvovanje u donošenju odluka.
Mišljenje zaposlenih nešto odudara od navedenih istraživanja,
što u osnovi ne menja zaključak da svaka organizacija ima svoju skalu
vrednosti i svoja izvorišta motivacije za rad, moralno delovanje i
ponašanje.
U konkretnom slučaju se ispostavlja da su plate i naknade zna-
čajan faktor motivacije za sva činjenja i nečinjenja u organizaciji, što je i
prirodno, jer svako se odlučuje za neki posao ili ulazak u neku organiza-
ciju iz interesa u kome materijalni momenat ima dominantnu ulogu. Sa
ostvarenjem materijalnih interesa, pojedinci su u mogućnosti da u
povratnoj sprezi budu lojalni organizaciji i da vode računa o njenom
rastu, razvoju i podizanju efikasnosti funkcionisanja.
Termin plata i naknade obuhvata sva novčana primanja i sva
dobra ili pogodnosti koje zaposleni imaju u organizaciji. Struktura plate i
naknada je različita u različitim organizacijama i obuhvata: redovnu
platu, dodatke (za minuli rad, za otežane uslove, položajni dodatak,
premeštaje, itd.), plaćene godišnje odmore, povlastice u vezi sa
socijalnim i zdravstvenim osiguranjem, plaćeni topli obrok, povlastice u
kupovini odeće i obuće, povlastice u korišćenju odmarališta, korišćenje
fitnes klubova, bazena, sportskih terena itd. Svaka organizacija ima svoj
sistem plata, naknada i nadoknada, odnosno povlastica koje proizilaze iz
brojnih faktora okruženja i mesta, i uloge organizacije u nacionalnim
zajednicama.
Politika plata i naknada mora biti stimulativna za prijem, zadrža-
vanje ili povećanje produktivnosti zaposlenih u kompaniji. Neadekvatna
plata po pravilu dovodi do neefikasnosti, lošeg morala i loših među-

377
ljudskih odnosa, što sve razara unutrašnje tkivo. Zato platni sistem treba
dizajnirati tako da bude stimulativan za privlačenje novih i zadržavanje
postojećih kadrova. Dizajniranje plata se može najefikasnije ostvariti
upoređivanjem sa konkurentskim sličnim organizacijama.
U odnosu na druge platne sisteme gde se učinak može preciznije
meriti, većina organizacija je prihvatila platne sisteme koji se zasnivaju
na rangiranju rukovodioca po položaju, a njima se dodaju i neki drugi
elementi. Ovakav način na prvi pogled daje karakteristike pravednosti i
jednakosti, što je netačno. On je često destimulativan, jer svi ljudi
određenog ranga ipak nemaju iste kvalitete i sposobnosti, pa ne treba da
imaju ni ista lična primanja. Njegova jednostavnost je pozitivna strana,
što olakšava njegovu primenu u praksi obračuna i isplate plata, ali
ostavlja ozbiljne posledice na stimulacije kao faktoru svakog uspeha.
Ipak u velikom broju kompanija, klasičan sistem raspodele plata po rangu
i koeficijentima sve više gubi na značaju, pri čemu se uvode stimulativne
mere kroz godišnje ocenjivanje rada svakog pojedinca. Stimulacija može
iznositi i do 30%, što je nagrada za one koji su efektivnije obavili
određeni posao.
b) Privilegije (beneficije)
Svaka organizacija pored plata i naknada daje brojne beneficije
zaposlenima i njihovim porodicama. Beneficije su nagrade kao što su:
formiranje penzionih fondova, pitanja osiguranja, bolovanja, dečjih
dodataka, naknada za školovanje dece, duži godišnji odmori, davanje
ispomoći (prevoza) prilikom sahrane bivšeg člana ili članova njegove
porodice. Beneficije su propisane zakonskim aktima sa ciljem da se
stimuliše privlačnost zapošljavanja. Tako je i beneficirani radni staž
značajna povlastica kojom se kalendarska godina radnog staža uvećava
za određen broj meseci, što je u skladu sa težinom posla koji pojedinci
obavljaju u organizaciju.
Organizacije daju povlastice zaposlenima da koriste godišnje
odmore besplatno u svojim odmaralištima ili hotelima ili po nižim
cenama u odnosu na ostale strukture iz okruženja. Na taj način se
osvežava ljudski resurs i obnavlja utrošena energija, koja je u funkciji
većeg stvaralaštva i učinka. Povlastice ovde ne predstavljaju trošak ili
izgubljenu dobit, već trošak koji je u funkciji ostvarenja većih efekata.
Menadžeri mogu i sami da odobravaju određene beneficije. Zna-
čajna beneficija je da se u slučaju bolesti članova porodice može

378
dozvoliti plaćeno ili neplaćeno odsustvo ili davanje slobodnih dana,
odobravanje godišnjih odmora kada to pojedincu treba, itd.
Beneficije treba stalno preispitivati, jer poslodavci u
konkurentskim sistemima često i sami uvode povlastice radi privlačenja
zapošljavanja u njihove organizacije. Povlastice ne moraju biti velike,
one moraju biti veće nego u drugim sistemima u okruženju, kako bi se
obezbedila prednost i organizacija učinila atraktivnijom za ostanak
postojećih i za prijem novih kadrova.

6. 2. 8. Otpremanje kadrova
Kadrologija ima zadatak da vrši popunu organizacije do nivoa
predviđenih sistematizacijama. Pored toga, ona se bavi i otpremanjem
ljudskog resursa. U pitanju je prirodan odlazak u penziju, napuštanje
organizacije i odlazak u druge sisteme u okruženju, gubljenje radnih
mesta zbog spajanja, tehnološkog unapređenja, raskidanjem radnog
odnosa zbog nekvalitetnog učinka ili ponašanja, smrti, itd. To znači da se
radna snaga prima, ali i otprema. Niko još nije primljen u organizaciju, a
da nije otpremljen, niti je neko otpremljen, a da prethodno nije bio
primljen. Problem je u tome što se prijemu poklanja daleko veća pažnja,
dok se otpremanje smatra kao manje važna aktivnost, što dovodi često do
nehumanog otpremanja ljudi iz organizacije.
Značaj prekida radnog odnosa za ekonomiju rada se može
posmatrati sa dva stanovišta. Prvo, zaposleni sa lošim sposobnostima ili
ponašanjima se mogu otpustiti i njihovim odlaskom organizacija ne
ostvaruje štetu, već naprotiv ostvaruje korist. Ova grupa često razara
organizaciju iznutra, a često negativno utiče i na druge pojedince.
Produktivni, sposobni, obrazovni i odgovorni, često preziru loše poje-
dince koji ostvaruju platu, naknade i povlastice kao i oni, što slabi moral i
negativno utiče na međuljudske odnose u organizacionim delovima.
Drugo, kvalitetni pojedinci koji odlaze, predstavljaju štetu za
organizaciju, jer je teško obezbediti kvalitetan i lojalan kadar, a ako je to
i moguće, za tako nešto je potrebno duže vreme. Zato treba preduzeti sve
mere da se kvalitetni pojedinci zadrže u organizaciji. Ukoliko se u tome
ne uspe, treba insistirati da “odlazeći” ostave podatke o razlozima
njihovog odlaska, putem takozvanog izlazećeg intervjua. Analizom
izlaznih intervjua mogu se preduzeti odgovarajuće mere za eliminisanje
uzroka odlaska, odnosno fluktuacije ljudi i smanjiti troškove koje svaki
379
odlazak stvara (novo traženje ljudstva, novo uhodavanje, nova obuka,
upoznavanje, itd.).
Otpremanje kadrova je tužan i težak trenutak, kako za pojedince
koji odlaze, tako i za samu organizaciju. Što je duže vreme provedeno u
organizaciji, to je rastanak sa njom teži. Setimo se kako su se iz penzije
vraćali poznati velikani srpske istorije: Živojin Mišić, Radomir Putnik i
dr. Oni su odlazak u penziju shvatali kao kaznu, a njihov povratak su
shvatali kao poverenje, u kome su svoje sposobnosti stavljali u službu
otadžbine.
Sistemskim aktima država propisuje uslove za odlazak
pojedinaca zbog ispunjenja zakonom propisanih uslova za penzionisanje.
Potčinjeni rado prihvataju i visoko cene dobrovoljan odlazak pretpo-
stavljenih, daleko više od nastojanja da se po svaku cenu ostane i posle
isteka zakonskih uslova za penzionisanje. Primer Dioklecijana to najbolje
potvrđuje. “On se odrekao vladanja Rimskom Imperijom i otišao da sadi
kupus.” Govori se da je Dioklecijan veće simpatije stekao ovim velikim
korakom unazad, nego za sve ono što je uradio za vreme svoje vladavine
i upravljanja u Rimskoj Imperiji.
Nijedna organizacija se ne sme lako odricati sposobnih, učenih i
lojalnih ljudi, ali svako ima svoj životni vek i mora se uvažavati biološka
granica sposobnosti ljudi. Ovo posebno važi za menadžment profesiju,
koja je jedna od najnapornijih i najtežih profesija.
Smanjenjem broja zaposlenih zbog spajanja radnih mesta,
reorganizacije ili tehnološkog progresa, nije popularna mera ni u jednoj
organizaciji, posebno ako se radi o tehnološkim viškovima. Praksa
pokazuje da i vrhunski rukovodioci ne prihvataju prinudno davanje
otkaza zbog tehničkog progresa, već se preduzimaju na nacionalnom
nivou mere zaštite zaposlenih, kao što je prekvalifikacija, zapošljavanje u
drugim organizacijama i drugim sistemima, ranije penzionisanje,
plaćanje naknade za određeni vremenski period, pružanje pomoći u
otvaranju privatnog biznisa, zamena zaposlenih sa drugim radnicima iz
drugih kompanija.
Praksa pokazuje da se penzionisani pojedinci, a posebno
eksperti iz pojedinih oblasti, često zadržavaju u kompanijama kao
honorarni radnici, konsultanti, savetnici ili privremeno angažovani na
okončanju započetih projekata. Ova nastojanja su humana, ali su dobro

380
došla poslovnim sistemima da koriste višegodišnje iskustvo stručnih
ljudi, kako bi se određeni projekti što ekonomičnije realizovali.
Mnogi poslodavci u razvijenim zemljama se rado odlučuju za
prijem u privremeni ili honorarni radni odnos penzionisana lica. Postoje i
čitava preduzeća koja se sastoje od penzionisanih oficira i podoficira,
policajaca ili nastavnika koji se angažuju honorarno (po 4 ili više sati).
Poslodavci se pohvalno izražavaju o ozbiljnosti ovih ljudi, jer su ljudi iz
vojne strukture veoma pouzdani, retko kasne na posao, skoro nikad ne
prekoračuju rokove izvršavanja određenih zadataka i imaju veoma nisku
stopu izostajanja sa posla (bolovanja, privatni izlasci, itd.).
Pored toga oni imaju jak osećaj za kolegijalnost, lojalni su
poslodavcu, itd.

6. 3. Rezime
Svaku organizaciju čine ljudi sa svojim dobrim i lošim
osobinama. Organizacija bez ljudi je nemoguća, što znači da je čovek
sastavni deo svake organizacije. Kvalitetan menadžment i kvalitetan
ljudski resurs su najvredniji resursi kompanije. Oni mogu nadoknaditi
nedostatak drugih resursa, ukoliko se istima dobro upravlja.
Osnovni zadatak kadrologije u organizaciji treba da se svodi na
tri globalna cilja: (1) da zadrži postojeće kadrove, (2) da razvija
potencijale radne snage i (3) da obezbedi povoljne uslove koji bi bili
atraktivni za privlačenje nove radne snage u kompaniju. Postizanje
navedenih ciljeva zahteva znanja iz oblasti upravljanja i rukovođenja,
veštinu planiranja, obuku i procene učinaka, dobro regulisan sistem plata
i naknada, programe povlastica do prekida radnog odnosa.
Kadrovska služba mora uticati na celokupnu rukovodeću
strukturu da se olako ne otpuštaju kvalitetni kadrovi i da se mora sve
učiniti kako bi najbolji ostali. Bez odgovarajućeg kvaliteta kadrova,
najbolje ideje ili zahtevi menadžera ostaju samo mrtvo slovo na papiru i
osuđeni su na propast.
Planiranje u vezi sa ljudskim resursima je predviđanje potrebe
za ljudima i spajanje pojedinca sa organizacijom. Ako planiranje
predviđa da će biti potrebe sa tehničkim obučavanjem pojedinaca,
kadrologija treba da organizuje sa linijskim rukovodiocima tu obuku.
Ako se utvrdi potreba da novoprimljeni članovi treba da budu upoznati sa

381
kulturom organizacije, onda taj trening treba organizovati u saradnji sa
drugim stručnjacima: sociolozima, psiholozima, kadrovicima, itd.
Odabiranje radne snage je kritična faza u obezbeđenju
organizacije kvalitetnim ljudima. U njoj se mogu odbaciti kvalitetni, a
primiti nekvalitetni.
Posle odabiranja, menadžment mora posebnu pažnju da usmeri
na pretvaranje novoprimljenog u efikasnog pojedinca, što se utvrđuje
merenjem učinka i analizom njegove sposobnosti, kao i ponašanja.
Efikasnost zaposlenih se najuspešnije ostvaruje: obukom na poslu i
procenom učinaka.
Zadržavanje radne snage se ostvaruje pružanjem
zadovoljavajućih ličnih primanja, naknada, povlastica, itd. Ovi elementi
direktno utiču i na produktivnost rada u organizaciji, a time poboljšavaju
ukupnu ekonomiju organizacionih sistema.
Prosto rečeno, najefikasnija ekonomija u korišćenju ljudskog
resursa se ostvaruje postavljanjem: “Pravog čoveka na pravo mesto”.
Ništa jednostavnije, ali praksa pokazuje da je to veoma složena delatnost,
koju je u isprepletanim odnosima veoma teško operacionalizovati.
Dobri međuljudski odnosi su uslov za izvršavanje postavljenih
zadataka, ali i za njegovo izvršavanje pod najpovoljnijim uslovima. To je
i logično, jer je samo zadovoljan čovek, koristan za organizaciju. Dobri
međuljudski odnosi se teško stvaraju, ali kada se oni i uspostave, njih
treba održavati i unapređivati. Odlučujuću ulogu u tome ima rukovodeća
struktura. Ona mora ličnim primerom da pospešuje stvaranje prijatne
radne atmosfere i dobrih međuljudskih odnosa. Ako su međuljudski
odnosi loši, za to je najodgovorniji prvi čovek, odnosno menadžer. Jedan
od najvećih vojskovođa u istoriji ratovanja Napoleon Bonaparta
svojevremeno konstatovao: Nema loših vojnika, ima samo loših oficira.

382
 POGLAVLJE VIII
REGIONALNI MENADŽMENTI
1. SRPSKI MENADŽMENT
Razvoj nauke i tehnike u svakoj organizaciji, pa samim tim i u
srpskim poslovnim sistemima zahteva stalne promene. Danas je
jednostavno nemoguće živeti bez promena. Korak sa konkurencijom se
mora održavati i svaka pasivnost može biti žestoko sankcionisana.
Poznati američki analitičar upravljanja je u vezi sa tim dao sledeći
komentar:
“Od ponedeljka do petka radim da bih održao korak sa konku-
rencijom. Subotom i nedeljom radim da bih pretekao konkurenciju”.
Da bi se dostignuća menadžmenta, nauke i tehnike koristila po-
trebno je raditi na stalnom usavršavanju poslovnih sistema i ljudi koji su
u njima zaposleni.
Američki teoretičar organizacije Massie razlikovao je dva
pristupa u izučavanju naučne organizacije: (1) tradicionalni ili klasični
pristup koji formalizuje organizaciju i (2) neo-klasični pristup u kome
klasičan pristup povezuje sa ponašanjem čoveka u organizaciji.
Teorija i praksa organizacije i rukovođenja u Srbiji je nastojala
da eliminiše spoznaje klasičnog i neoklasičnog načina organizovanja
poslovnih sistema. Ona je uvela mnoga “originalna” rešenja koja su
odudarala od iskustva i prakse tržišnih ekonomija. Zbog takvog stanja,
srpska privreda i društvo su se našli u veoma složenoj situaciji.
Srpska teorija, a posebno praksa menadžmenta moraju učiniti
značajne zaokrete. Tu postoje različiti pristupi, pri čemu je neophodno
pre svega, utvrditi stanje srpskog menadžmenta u sadašnjoj situaciji.
Detaljnija analiza pokazaće da Srbija nema menadžment ili ga nema u
smislu kakvog ga shvataju tržišne ekonomije sveta.
Sledeći pristup mora biti u dijagnosticiranju propusta i prošlosti.
Moramo znati kako ne treba raditi da bi poboljšali efikasnost funkcio-
nisanja organizacije. Prioritetan zadatak je utvrditi prisustvo Parkinsovog
zakona u praksi organizovanja, rukovođenja i upravljanja u Srbiji, a onda
nastojati da se isti eliminiše, jer je on veliki problem u savremenim
organizacijama.

383
 1. 1. Stanje srpskog menadžmenta
Srbija je retka zemlja u svetu na čijim prostorima menadžment
nije zaživeo i pored značajnih promena koje su se desile u svetu, pa i u
Srbiji. Ova oblast je ostala potpuno po strani prakse, dok je u teorijskom i
naučnom smislu napravljen određeni pomak.
Analiza prakse i parcijalna istraživanja koja su rađena za potrebe
pojedinih državnih organa i organizacija, odnosno privrednih komora itd.
može se konstatovati da Srbija nema ni izdaleka kvalitetan menadžment i
da nedovoljno čini da on bude na nivou savremenosti.

1. 1. 1. Srbija nema kvalitetan menadžment

Srpski menadžment nije školovan za upravljanje poslovnim
sistemima. On je priučen za birokratsko upravljanje ljudima i bitisanje u
birokratskoj, odnosno mirnoj organizaciji. Srpski menadžment nije
školovan da deluje u preduzetničkoj i turbulentnoj organizaciji kakve
postoje u savremenom svetu. Shodno navedenom, nije u mogućnosti ni
da upravlja poslovnim sistemima na moderan način.
Brojna dostignuća razvijenih zemalja Zapada izostala su i još
uvek se ne primenjuju u srpskoj praksi upravljanja i organizovanja. Samo
delimičan pogled na neke slabosti potvrdiće prednje konstatacije.
a) Menadžment se još uvek shvata kao funkcija.
Dok se u celom svetu, menadžment shvata kao profesija, u Srbiji
dominira stav da je to funkcija, poput političkih funkcija.
Direktor u Srbiji je postalo retko zanimanje koje se ne shvata
kao zanimanje. Zanimanje menadžera je pored instituta braka
postalo jedino zanimanje kojim se čovek može baviti, a da
prethodno nije završio nikakvu školu. Zaboravlja se da je
upravljanje poslovnim sistemima zanat, kao i svaki drugi i da
ima svoje zakonitosti, algoritme i pravila ponašanja.
Ista je situacija i sa srednjim rukovodećim kadrom kao što su:
direktori i upravnici pogona, načelnici sektora, odeljenja,
odseka, itd. kao i neposrednih taktičkih rukovodioca: brigadira,
predradnika, poslovođa, supervizora, tehničara, itd.

384
(b) Srbija još uvek nema dovoljno menadžerskih visokih i
postdiplomskih škola za upravljanje.
Neophodnost postojanja visokih poslovnih škola ne treba ni
objašnjavati. Razvijene zemlje Zapada imaju poznate visoke
poslovne škole, sa visokim rejtingom. Na njima se školuju
profesionalci za upravljanje ne samo poslovnim sistemima, već i
za upravljanje javnim sektorom i službama, državnom admi-
nistracijom, neprofitnim i drugim organizacijama i sistemima.
Istočna Evropa je počela sa otvaranjem visokih poslovnih škola
u državnom vlasništvu. Tako je početkom oktobra 1988. godine
u Moskvi otpočela sa radom visoka poslovna škola za trgovinu.
U Mađarskoj, u Budimpešti, na Univerzitetu “Karl Marks”
izvršena je radikalna promena programa. Umesto političke
ekonomije uvedeni su semestri mikroekonomije i makroeko-
nomije. Novo gradivo za ove predmete ima u vidu i “najmanje
dostignuće ekonomske teorije na Zapadu”, pri čemu su uvedeni
predmeti, kao što su: kibernetika, teorija sistema, informatika,
organizaciologija, menadžerska sociologija i psihologija, itd.
Sve zemlje u tranziciji su manje više otvorile veliki broj visokih,
ali i viših, odnosno srednjih poslovnih škola na kojima se
obrazuju budući menadžeri.
Srbija je retka zemlja u svetu koja praktikuje da se menadžer-
skim i direktorskim zanimanjima može baviti bilo ko od KV
radnika do doktora nauka. U ovoliko velikom rasponu, teško je
imati prave kriterijume i odlučiti se za pravu ličnost, iako je sa
stanovišta logike i pameti problem relativno jednostavan. Bez
obzira što kriterij moralno-politička podobnost nije prisutan pri
imenovanju srpskih direktora, on je još uvek dominantan, pre
svega u javnim preduzećima, ali i u drugim velikim poslovnim
sistemima. Zahvaljujući visokom nivou ideologizacije i politi-
zacije, odnosno moralno političkoj podobnosti, čelna mesta u
velikim sistemima zauzimaju ljudi iz određenih političkih
opcija, bez obzira što nisu kompetentni i što iza sebe nemaju
nikakve reference. Parlamentarni izbori su po pravilu praćeni
promenama upravljačkih struktura, pri čemu se upravni odbori
sastavljaju od političkih ljudi, a za direktore imenuju ljudi iz

385
 političkih partija, kako bi pre svega obezbedili privilegije
određenoj političkoj opciji.
Time se dolazi do zaključka da je menadžment u Srbiji nepro-
fesionalizovan, odnosno postavljen na amaterskim osnovama i
kao takav nije u stanju da ostvaruje uspešnost koja je uslov
opstanka i razvoja svake privrede i društva.
(v) Srbija nije organizovala permanentno obrazovanje,
odnosno usavršavanje i informisanje sadašnjih direktora.
S obzirom da se menadžmentu ne pridaje odgovarajući značaj,
da ne postoji dovoljan broj visokih škola za obrazovanje,
logično je da se ni permanentnom obrazovanju iz sfere uprav-
ljanja ne pridaje odgovarajuća pažnja. Stručno usavršavanje i
kada bi se uvelo ne bi se moglo efikasno operacionalizovati,
zbog velike heterogenosti uslovno rečeno menadžerskih kadro-
va. To je i prirodno, jer ukoliko ljudi ne poznaju osnove, teško je
nadograđivati sledeću infrastrukturu menadžment profesije.
Sasvim je sigurno da jedan nivo usavršavanja i osvežavanja
treba direktoru sa stručnom spremom KV, odnosio VK radnika,
a drugi za direktora koji ima akademski nivo obrazovanja.
Razvijeni svet je pitanju permanentnog obrazovanja posvetio
dužnu pažnju. Korporacije najčešće formiraju stalne škole u
kojima se u toku godine obrazuje rukovodeća elita. Univerziteti
takođe imaju organizovane kurseve za permanentno obrazo-
vanje. Sve je preduzeto da se sačuva njegova svetost “Kapital”.
Permanentno obrazovanje se u razvijenom svetu smatra kao
uslov opstanka na odgovarajućim mestima u korporaciji. U
uspešnim korporacijama svi se nalaze na stalnoj trci obaveznog
usavršavanja. Jedni sa obrazovne trake silaze, drugi dolaze i taj
proces je stalan.
(g) Srbija još uvek nema dovoljno kvalitetne menadžerske
literature i biznis časopise kakve poseduje razvijeni svet.
Poznato je da se menadžerska znanje ne nalazi u knjigama, već u
časopisima. Knjige su često zastareli izvori znanja. Menadžerski
časopisi najčešće govore šta je bilo juče i šta treba preduzeti već
danas i sutra. Zato su oni najvredniji izvor saznanja i zbog toga
se menadžment nauka ne može razvijati, bez raspolaganja
kvalitetnim časopisima iz sfere menadžmenta i organizacije.
386
 1. 1. 2. Stručnost srpskih direktora
Znanje je najznačajniji i najbitniji faktor ekonomije. Ono se
označava kao centralni kapital, najbitniji faktor koji utiče na smanjenje
troškova i na uspešnost mezoekonomskih sistema.
Stručna sprema ima direktnog uticaja na proizvodnost svakog
rada, pa samim tim i na proizvodnost odnosno efikasnost srpskih
direktora. Sovjetski akademik Strumelin je dokazao:
“Proizvodnost radnika sa četiri razreda osnovne škole veća je za
43% od proizvodnosti nepismenog radnika. Isto tako proizvodnost
radnika sa srednjom stručnom spremom veći je za 108%, sa visokom
stručnom spremom 300% od proizvodnosti nekvalifikovanog radnika”.
Otuda i opšte nastojanje da se poveća stručni nivo zaposlenih
svih struktura i svih nivoa. Na taj način se postaje uspešan i konkurentan,
odnosno lakše se ostvaruju ciljevi i veća profitabilnost poslovnih sistema.
Stručna sprema srpskih direktora dobija posebno na značaju, jer
u Srbiji još uvek ne postoje masovne visoke poslovne škole na kojima se
posebno izučava menadžment i predmeti koji su komplementarni sa
menadžment naukom. Pošto veća kvalifikovanost, odnosno stručnost
multiplikatorno deluje na efikasnost rada, neophodno je u srpskoj praksi
posebnu pažnju posvetiti stručnosti direktora.
Opšte nastojanje se mora kretati ka poboljšanju stručne spreme.
Direktori moraju imati diplomu visoke poslovne škole, jer je to sertifikat
kojim se dokazuje da je pojedinac osposobljen za posao upravljanja
organizacijama. Dolaskom na odgovarajuće mesto, menadžment mora da
uči iz prakse i stiče iskustva, odnosno nadopunjuje svoje teorijske
spoznaje praksom. Menadžment i zaposleni moraju stalno učiti, kako ne
bi zaostajali za konkurencijom.
S obzirom da direktori u Srbiji nemaju diplomu poslovnog
koledža, praksa pokazuje da direktori sa visokostručnim ekonomskim
obrazovanjem daju najbolje rezultate. To je i prirodno, jer je ekonomika
poslovanja, a naročito upravljanja troškovima osnovna delatnost i
zadatak direktora, a to znanje daje, pre svega ekonomska nauka. Prema
anketi Centra za menadžment Univerziteta u Beogradu u srpskom
direktorijumu “dominiraju direktori tehničke i ekonomske struke, sledi
pravna, dok je organizaciona struka najmanje zastupljena”. Iz navedenog
se može zaključiti da srpski direktori u najvećem broju slučajeva nisu
kompetentni za sferu upravljanja organizacijama.
387
 Od svih elemenata menadžmenta, srpski direktori se najviše
bave naređivanjem i kontrolom. Znanje iz ovih oblasti je više nego
skromno i na veoma niskom nivou primene.
Na drugoj strani, najmanje znanja srpski direktori imaju iz
planiranja i organizacije. Najmanje se bave pitanjem koordinacije,
usmeravanja i usaglašavanja stavova: Ako se od četvorice trojica slažu,
četvrti, makar bio i menadžer, biće protiv i nametnuće svoje rešenje.
U strukturi stručne spreme srpskih direktora treba imati u vidu i
rejting pojedinih fakulteta. Iako se ovo pitanje retko pominje u praksi,
činjenica je da diploma beogradskog univerziteta ima ili bi morala da ima
veću “specifičnu težinu” u odnosu na diplome drugih univerziteta iz
unutrašnjosti Srbije.
U pitanju je ne samo kvalitet naučno-stručnih kadrova koji su
angažovani na Univerzitetu, već i mogućnost korišćenja naučne i stručne
literature, korišćenje tehničko-tehnoloških prednosti i opremljenosti
fakulteta, itd.

1. 1. 3. Polna struktura srpskih direktora

U Srbiji nisu vršena istraživanja uticaja polne strukture srpskih
direktora na efikasnost funkcionisanja preduzeća. Može se sa sigurnošću
tvrditi da pol ima uticaja na uspešnost poslovanja preduzetničkih
organizacija. Istraživanja u SAD su pokazala da su žene od 1980. godine
preuzele 80% novih radnih mesta stvorenih u američkoj privredi.
Prema analizama nova radna mesta za žene u Americi u periodu
od 1972. do 1975. godine su se povećala i to na radnim mestima:
menadžera i administratora za 100%, berzanskih senzala za 250%,
kompjuterskih naučnika za 80%, itd.
Žene danas u svetu doživljavaju brojne diskriminacije. U me-
nadžment literaturi je poznat fenomen “staklenog plafona”. To je neka
nevidljiva sila koja sprečava žene da dođu do čelnih mesta u
kompanijama. Iako je kroz međunarodnu regulativu obezbeđena ravno-
pravnost, odnosno eliminisana diskriminacija zapošljavanja i napre-
dovanja po raznim osnovama (po polu, nacionalnosti, veroispovesti, boji
kože, itd.), u praksi, mesta generalnog menadžera, predsednika korpo-
racije, itd. je po pravilu onemogućeno za nežniji pol. U razvijenim
zemljama Zapada “žene u proseku zarađuju manje od muškaraca za iste
poslove i mnoge doživljavaju suptilne oblike diskriminacije”. Za veliki
388
broj žena, rezervisani su tradicionalno ženski poslovi, što je neprihvat-
ljivo.
Posmatrajući polnu strukturu srpskih direktora, može se zaklju-
čiti da su direktorska mesta rezervisana uglavnom za muškarce. Učešće
žena u poslovodnim funkcijama u 1981. godini iznosilo je 5, 9%, da bi u
1989. godini to učešće iznosilo 7%. Za deset godina učešće žena na
direktorskim mestima povećano je za nešto više od 1%, što jasno govori
da one sporije ostvaruju svoja prava, nego što to ostvaruju pojedine
nacionalne manjine u svetu. Ustavno pravo da su sva radna mesta
jednako dostupna svima bez obzira na: pol, nacionalnost, veroispovest
itd. u praktičnoj realizaciji je izostalo.
Ukoliko bi se nastavio dosadašnji trend povećanja učešća žena u
direktorskim profesijama, približno jednako učešće muškog i ženskog
pola u srpskoj privredi bi se ostvarilo za oko 400 godina.
Žene u svetu imaju različite mogućnosti u napredovanju u
državnim, odnosno porodičnim preduzećima. U jednoj anketi koja je
obuhvatila 91 ženu u Americi, konstatovano je da “žene koje rade u
porodičnim firmama zarađuju više novca i zauzimaju veće položaje u
upravi, nego žene u korporacijama koje nisu porodičnog karaktera”.
Najveći procenat žena na direktorskim mestima u Srbiji ima
oblast “zdravstva i socijalnog”, a najmanje oblast “industrije i rudarstva”,
u kojima se godinama ne nalazi nijedna žena na čelnim mestima.
Mentalitet, običaji i tradicije imaju odlučujući uticaj na učešće
žena na rukovodećim pozicijama. Andrev Haker kaže:
“Verovatno je najdublje i najrasprostranjenije od svih problema
sa kojim se žene sreću, onaj koji se pojavio istovremeno sa povećanjem
mogućnosti na tržištu rada, odnosno sa problemom kako zadovoljiti
suprotne zahteve porodice i karijere. Neki revizionistički mislioci u
ženskom pokretu počinju da se pitaju, mogu li se uopšte pomiriti kuća i
radno mesto. Oni sugeriraju da možda postoji samo jedan izbor”.
Bilo bi korisno kada bi se direktorska profesija u Srbiji više
približila “nežnijem polu”. Žene su po prirodi štedljivije i upornije od
muškaraca. One češće primenjuju demokratski stil upravljanja, a veoma
retko autoritarni i prinudni. Shodno navedenom i uspešnost ženskog
menadžmenta veća je u odnosu na jači pol.

389
 1. 1. 4 Starosna struktura srpskih direktora
Starosna struktura direktora nije bez značaja na efikasnost
funkcionisanja mezoekonomskih sistema. Svaka tržišna privreda mora
voditi računa o svom menadžerskom podmlatku. Mlađi direktori po
pravilu su inovativniji, energičniji, sposobniji i brže misle. Analize
srpske privredne prakse pokazuju da “u svim slučajevima kada su na
mesta prinudnih direktora došli mlađi i sposobniji ljudi, da su ostvarivali
pozitivne rezultate i određene negativne tendencije pretvarali u eko-
nomsku uspešnost”. U savremenim uslovima mlađi direktori više shva-
taju da je daleko bolje biti uspešan na domaćem i međunarodnom tržištu,
nego u političkoj i lokalnoj strukturi.
Prema istraživanjima Centra za menadžment Univerziteta u
Beogradu, prosečna starost generalnih menadžera je oko 46 godina, što je
dosta zadovoljavajući prosek u odnosu na ranije godine.
Statistički podaci iz ranijih godina, koji se bitnije nisu promenili
ni početkom dvadesetog veka, pokazuju izuzetno malo učešće mladih
ljudi starosnog doba do 30 godina.
Takvo stanje direktno utiče na uspešnost poslovanja mezo-eko-
nomskih sistema, što i praksa razvijenih tržišnih privreda potvrđuje.
Velike svetske korporacije imaju mladu menadžersku elitu, koja je u sta-
nju da odgovori svim naporima menadžerske profesije. Oni su pre svega
jaki, zdravi i neopterećeni prošlošću i negativnostima iz ranijeg perioda.
Prosečna starost srpskih menadžera je veća u društvenim nego u
privatnim preduzećima. To znači da je privatni sektor atraktivniji za mla-
đe, a društveni za starije menadžere.
Razloge treba tražiti u tome što je društveni sektor manje podlo-
žan promenama u odnosu na privatni sektor koji uglavnom živi sa pro-
menama i traži elastičnije menadžere.

1. 2. Karakteristike srpskih direktora

Analize pokazuju da srpski “menadžment” zaostaje po brojnim
kvalitetima iza menadžmenta razvijenih tržišnih zemalja.

1. 2. 1. Proizvodna orijentacija
Srpski direktori su još uvek proizvodno orijentisani. Razlog je
između ostalog i zbog najvećeg učešća tehničke struke u obavljanju
390
direktorske profesije. Taj elemenat ima najozbiljnije reperkusije na
efikasnost funkcionisanja poslovnih sistema. Razvijeni svet je proizvodni
koncept u poslovanju napustio još pedesetih godina prošlog veka.
Shodno navedenom, moderni menadžment je prihvatio filozofiju marke-
ting koncepta, na kome zasniva donošenje upravljačkih odluka. Tržište
ovde postaje osnovni instrument svih aktivnosti koje treba da se dešavaju
u poslovnim sistemima.

1. 2. 2. Nepoznavanje finansija, knjigovodstva i troškova

Tržišna orijentisanost preduzeća sve više ističe i zahtev za
poznavanjem finansija, računovodstva, odnosno knjigovodstvenih meto-
da i tehnika.
Nepoznavanje finansijskih tehnika i instrumenata je veliki
problem amaterskog menadžmenta. Srpski menadžeri ne budžetiraju, ne
upravljaju finansijskim tokovima novca, ne proračunavaju investicione
poduhvate, što onemogućava uspešno obavljanje drugim funkcijama.
Umesto da efikasno upravljaju finansijama, primarno mesto se daje
obezbeđenju privilegija preko političkih struktura koje i imenuju
direktore.
Računovodstveno-knjigovodstveni principi upravljanja su slede-
ća nepoznanica. Iako srpska knjigovodstvena statistika raspolaže velikim
brojem finansijsko-računovodstvenim pokazateljima, oni se ne koriste u
finansijskim analizama i za donošenje važnih strategijskih odluka. Srpski
direktori ne znaju čitati bilanse (bilans stanja, bilans uspeha, zaključni
list), što stvara velike probleme u brzom donošenju strategijskih odluka.
Oni zbog toga ne znaju odakle su pare došle i gde su pare otišle, ukoliko
im se ne nacrtaju tokovi novca, ne ispišu i opišu finansijske i knjigo-
vodstvene transakcije.
Srpski direktori nisu osposobljeni da upravljaju troškovima, što
je i prirodno kada nisu ništa iz tih oblasti ni učili. Oni najčešće ne
poznaju pojedine kategorije troškova, a naročito ne poznaju karak-
teristike troškova. Tako je troškovni pristup postao dominantan, umesto
netroškovnog koga primenjuju menadžeri razvijenih zemalja sveta.
Navedene nepoznanice ostavljaju duboke praznine u menadž-
ment procesima i proizvode brojne negativne efekte u upravljanju po-
slovnim sistemima.

391
 1. 2. 3. Kompjuterska nepismenost
Jedno od ključnih područja menadžment procesa odnosi se na
informatiku, odnosno na informacione sisteme. Nije dovoljno iscrpljivati
se samo analizom potrebnih informacija koje su potrebne menadžmentu
da bi se donele odgovarajuće upravljačke odluke, već je neophodno
obuhvatiti i obradu informacija putem informacionih tehnologija. Ova
neophodnost proističe iz nespornog stava da su informacije postale
sastavni deo svih ekonomskih, odnosno socioloških aktivnosti. Pošto je
obim informacija u menadžmentu gotovo neograničen, top menadžment
mora definisati informacioni sistem za različite hijerarhijske nivoe ili za
pojedina funkcionalna područja (tehničku funkciju, finansije,
komercijalu, kadrovsko razvojnu funkciju, itd.).
Najveća greška koju prave srpski menadžeri je što nisu ospo-
sobljeni da koriste savremena tehnička pomagala, a pre svih kompjutere,
elektronska sredstva, aparate i uređaje. To je greška koja se skupo plaća,
a naročito kada su u pitanju komuniciranja i ugovaranja sa stranim
menadžerima. Teško je voditi poslovne sisteme na stari i nadasve nea-
dekvatan način. Naročito je teško biti ravnopravan partner u poslovnim
odnosima sa kompjuterizovanim menadžmentom razvijenih tržišnih pri-
vreda.
Strani menadžeri ne čine navedenu grešku. Oni su opremljeni
tzv. kompjuterskim rancem u kome postoji: telefon, telefaks, računar,
teleks i mogućnost korišćenja e-mail, itd. Ovo organizaciono ili tehničko
sredstvo je stalan rekvizit menadžerskih timova. Strani menadžeri jedno-
stavno ne mogu obavljati svoje poslove, bez tehničkih pomagala. Oni na
ovaj način uvećavaju menadžersku moć, a poznati zapadnoevropski
menadžer je njihovu potrebu izrazio sledećim komentarom: “Elektronski
ranac mi je neophodan, kao što su mi neophodne naočale. Bez naočala ne
mogu početi da radim, jer ništa ne vidim. Bez korišćenja elektronike, ja
sam tako nemoćan”.

1. 2. 4. Nedostatak veštine komuniciranja

Srpski direktori nemaju veštinu komuniciranja. Kad vode prego-
vore, planiraju, zaključuju ugovore, koordiniraju, kontrolišu ili donose
odluke, direktori uvek komuniciraju. Pošto je komuniciranje suština
menadžmenta, za njegovu efikasnost je potrebno znanje i veština.

392
 Srpski direktori nastoje da dominiraju poslovnom scenom i onda
kada im performanse proizvoda ili usluge to ne dopuštaju. Profesiona-
lizovan menadžment u prvi plan mora stavljati interes kompanije, a ne
sopstvenu poziciju, veću mudrost, a manje vlast.

1. 2. 5. Nepoznavanje stranih jezika

Nepoznavanje stranih jezika je osobenost srpskih direktora.
Najveći broj direktora ne poznaje nijedan strani jezik. Time je onemo-
gućena direktna komunikacija sa menadžmentom Zapada, a takođe se
stvaraju veliki troškovi u obavljanju poslova sa stranim partnerima, jer je
obavezno prisustvo prevodioca.
Ne poznavanje pre svega engleskog jezika, ljudi koji pred-
stavljaju i najbolje ambasadore svojih zemalja, odražavaju i opšti nivo
kulture, što se izražava kroz poznatu narodnu poslovicu “koliko znaš
stranih jezika, toliko i vrediš”.

1. 2. 6. Neadekvatan nivo opšte kulture

Razvijanju opšte kulture menadžmenta danas se pridaje velika
pažnja. Na visokim poslovnim školama u Americi, budući menadžeri
izučavaju etiku, istoriju umetnosti, književnost, nauku o kulturi, norme
ponašanja u pojedinim zemljama, veštinu vođenja razgovora, itd. Ništa
nije ostavljeno slučaju. Sve je profesionalizirano. Kultura odevanja,
ulaska i izlaska iz poslovnih prostorija, sedenja i slušanja imaju svoja
pravila, koja profesionalizovan menadžment poštuje.
Srpski direktorijum ne posvećuje dovoljno pažnje reprezento-
vanju svojih kompanija. Oni često ne poseduju osnovna znanja iz
bontona za menadžere, književnosti, besedništva, pravila komuniciranja,
itd. To ostavlja velike posledice, jer se mnogi poslovi na međunarodnim
pijacama ne dobijaju, upravo zbog nepoznavanja ovih fenomena.

1. 2. 7. Eliminacija obrazovanih i sposobnih

Eliminacija obrazovanih, sposobnih i radnih je još uvek srpski
specifikum. Eliminacija sposobnih je posebno značajna u jednopartijskoj
vladavini. Profesionalni amateri, sa bolesnim ambicijama, skromnog zna-
nja, prihvataju se bezpogovornog egzekutora u realizaciji političkih odlu-

393
ka. Za uzvrat političke strukture pružaju zaštitu nesposobnim direktorima
i održavaju ih na mestima koja nisu zaslužili.
Eliminacijom sposobnih, nesposoban menadžment se brani i
održava sopstvene pozicije i položaje. Epilog je poznat. Stvara se tzv.
piramida negativne selekcije kadrova, od vrha do dna hijerarhijske
piramide, a time i uslovi za neefikasnu privredu i društvo.

1. 2. 8. Štednja na malo, a rasipanje na veliko

“Štednja na malo, a rasipanje na veliko” je stvarnost koja nije
eliminisana iz rada srpskih menadžmenta. Sitne stvari zaokupljuju naj-
veću pažnju. Za velike probleme najčešće nemaju vremena. Baveći se
malim stvarima, direktori postaju nesposobni za velike. Oni imaju
vremena da donose puno nekvalitetnih odluka, ali nemaju vremena da
donesu manji broj kvalitetnih odluka. Time je razvoj kompanije
prepušten slučaju, jer direktori pre svega moraju da misle o budućnosti, a
potom o sadašnjosti.

1. 2. 9. Često koriste “JA” a retko “MI”

Analize govora i referata direktora, pokazuju da srpski direktori
mnogo češće upotrebljavaju zamenicu “ja” nego zamenicu “mi”. “Ja” se
koristi kada se nešto dobro desilo, kada pojedinac treba sebi da prepiše
sve rezultate. “Ljudi su svesni svojih nedostataka i ograničenja, pa je
prirodno da sami sebi odaju priznanja”. Tako srpski direktori ispadaju
posebno smešni, jer žele da budu ono što nisu.
Reč “mi” srpski menadžeri koriste kada su se desile nepovoljno-
sti i kada treba svoju odgovornost da umanje. U ovim situacijama,
birokratski menadžeri idu korak dalje pa koriste zamenicu “oni”. Ovde
postoji opšte nastojanje da se za sve loše stvari u kompaniji okrive drugi i
da na taj način opravdaju svoju krivicu ili krivice.
Takva praksa je potpuno suprotna zapadnoevropskim menadže-
rima, koji uglavnom izgovaraju reč “mi”. Ova zamenica se koristi kada
su ostvareni povoljni efekti i kada treba odati priznanje zaposlenima. “Ja”
se koristi kada treba locirati odgovornost. Mudri menadžer uvek na sebe
prihvata teret odgovornosti za određena činjenja ili nečinjenja i nastoji da
od odgovornosti oslobode svoje, uslovno rečeno, potčinjene.

394
 Zapadnoevropski menadžeri negiraju praksu uzdizanja
sopstvene ličnosti, jer se njihova vrednost ispoljava kroz visinu
ostvarenog profita, kao objektivnog kriterijuma. Oni čak smatraju sebe
nesavršenim ljudima, koji moraju mnogo da uče da bi malo naučili. A to
je već uslov za veću uspešnost, jer su “uspešne one organizacije koje
uviđaju da ih vode nesavršena ljudska bića”, odnosno ona bića koja
moraju da koriste kolektivnu pamet u svom radu. Zato kapitalistički
analitičari opisuju McDonalda kao seoskog momka. On se ne pravi kao
da poznaje finansije ili tehnike menadžerstva. On smatra da je njegova
dužnost da pronalazi prave ljude za zajednički rad, a ne da sam obavlja
svoje poslove”.

1. 2. 10 “Kaplarski način rada”

Još uvek postoji veliki broj srpskih direktora koji izdaje naređe-
nja i zapovesti na “kaplarski način”. Dok razvijene zemlje primenjuju
konsenzus između donosioca i izvršioca odluke, srpski direktori
primenjuju klasičan i zastareo način rada. Takvi direktori su nezreli da
budu vođe i oni najčešće ne ostvaruju ni minimalnu efikasnost u funkcio-
nisanju organizacije. Bertrand Jouvenel ove direktore ovako predstavlja:
“Čovek koji postane vođa neke grupe ljudi dobija osećaj da se
fizički povećao, da se naduvao. Onaj ko zapoveda drugima ima utisak da
se nalazi na nekom planinskom vrhu. Vazduh koji tamo udiše, drugačiji
je od vazduha što ga dole u dolini udišu oni koji ga slušaju i koji mu se
pokoravaju”.
U najvećem broju slučajeva sadašnji srpski direktori su “robovi
koji su postali kraljevi”. Njihovo napredovanje ili dovođenje u direktor-
ske funkcije, vršeno je po neregularnim kriterijumima. Tome treba dodati
ponižavanje direktora od strane onih koji su ih doveli na direktorska
mesta. Ponižavanje time nije završeno, jer kako kaže Dobroljubov:
“Niko se tako grubo ne odnosi prema podređenima kao onaj koji
se ponizuje pred pretpostavljenima”.
Analize i drugih kvaliteta sadašnjeg srpskog menadžmenta
ukazuju da se brojni elementi menadžmenta moraju poboljšati. Kojom će
se brzinom to ostvariti, od toga zavisi i uspešnost srpske privrede.

395
 1. 3. Rezime
Svaka analiza manje više počinje sa dijagnosticiranjem
postojećeg stanja. Normalno je da se i analiziranje srpskog menadžmenta
otpočne sa utvrđivanjem njegovog stanja. Time se stvaraju uslovi za
komparaciju utvrđenog stanja sa onim šta propoveda nauka o menadž-
mentu i što rade razvijene zemlje sveta i donošenje zaključka na kom je
to nivou razvijenosti srpski menadžment.
Dijagnoza je pokazala da Srbija nema kvalitetan menadžment i
da je on daleko od savremenih tokova koji se dešavaju u ovoj profesiji.
Shodno navedenom, nema napretka privrede i društva, dok se u ovoj
profesiji ne učine radikalni zaokreti. Problem je i zbog suviše velikog
nivoa birokratizacije koja je zahvatila sve privredne i društvene tokove.
Srpski menadžment je suviše ideologiziran i politiziran. Moral-
no politička podobnost dominira nad stručnošću, sposobnostima i
referencama pojedinaca. Na odgovorna mesta u javnim preduzećima i
drugim državnim sektorima (bolnicama, fondovima, kapitalnim investi-
cijama, itd.) imenuju se politički istomišljenici, koji za uzvrat trebaju
svojoj političkoj partiji da obezbede odgovarajuće privilegije ili finansij-
ske fondove za političke aktivnosti, itd.
Brojne greške koje su se pojavljivale i koje se i danas pojavljuju
pokazuju kako ne treba i kako se ne sme raditi.

2. MENADŽMENT RAZVIJENIH
TRŽIŠNIH PRIVREDA

Menadžment razvijenih tržišnih privreda ima nekoliko bitnih

karakteristika i to:
• definisanje profesije menadžera u nomenklaturi zanimanja;
• postojanje menadžerskih visokih škola koje osposobljavaju
kadrove za upravljanje;
• profesionalizacija celokupne strukture zaposlenih u kompanija-
ma;
• postojanje menadžerskog kodeksa, profesionalnih udruženja i
profesionalne kulture;

396
 • postojanje specijalizovanih institucija koje se bave menadžerima
(rekreativne, zabavne, zdravstvene i dr.)
Za političare početak profesionalizacije vođstva se često ozna-
čava kao kraj demokratije. Gubi se iz vida da je profesionalno vođenje
grupe uslov efikasnosti. Profesionalizam je lokomotiva svakog društva tj.
zajednice:
“Onaj ko ne može živeti u zajednici, kome ona nije potrebna, jer
je sam sebi dovoljan ili je zver ili bog”, konstatovao je svojevremeno
Aristotel.
Iz navedenog se može zaključiti da je profesionalizacija osnovna
karakteristika menadžmenta razvijenih zemalja Zapada, zbog čega se
ovom pitanju mora posvetiti odgovarajuća pažnja.

2. 1. Profesionalizam
Pitanje profesionalizacije i demokratije u upravljanju je bilo
poznato još i starim Grcima. Platon je u svojoj “Državi i revoluciji”
svojevremeno konstatovao:
“Vođenje države odista je nešto, za šta se ne može biti dovoljno
inteligentan. To je nešto što iziskuje svu snagu mišljenja najsposobnijih
duhova. Može li neko društvo da se spase i ojača drugačije, nego tako da
se uprava poveri njegovim najumnijim članovima”.
Stari Grci su zahtevali da upravljanje pripadne najmudrijim
glavama. Oni su u upravljanju videli posebnu veštinu za koju je potrebna
mudrost, ali i znanje.
Zapadnoevropski, kao i američki menadžment, je profesio-
nalizovan. Američki menadžeri su izučili teoriju menadžmenta i u praksi
primenjuju proverena i na nauci zasnovana rešenja.
Američki menadžeri su nakon završenih studija od 18 do 22
godine, najčešće radili dve do tri godine u struci: kao inžinjeri, ekono-
misti, lekari, trgovci, itd.
Od dvadeset četvrte do dvadeset šeste godine američki
menadžeri se šlifuju na visokoj poslovnoj školi. Nakon završetka visokih
poslovnih škola, studenti dobijaju zvanje “master of business admi-
nistration” što je ulaznica za više menadžerske položaje u velikim
korporacijama.

397
 Profesionalizam od menadžera zahteva da upravljaju sa
kompanijom pomoću znanja, knjiga, brojeva, intuicije.
Profesionalci se sada mogu lako seliti iz jedne do druge
kompanije, od jedne do druge delatnosti, od proizvodnje gume za
zatvaranje flaša do proizvodnje aviona ili kosmičkih brodova.
To je novi kvalitet u upravljanju koji je u osnovi izmenio svet.
Osnovu profesionalizma čini školovanje na visokim poslovnim školama.

2. 1. 1. Školovanje menadžera
Posle Drugog svetskog rata, Zapad je posebnu pažnju posvetio
školovanju upravljačkog kadra. Otvorene su brojne visoke poslovne
škole, tzv. high business school. Još šezdesetih godina više od polovine
menadžera u industriji imalo je završen poslovni koledž.
U Americi poslovne škole su posebno dobile na značaju
sredinom šezdesetih godina. U školskom sistemu Amerike bilo je oko
700 poslovnih škola. Smatra se da je u tim školama sedamdesetih godina
osposobljavano oko 600 hiljada budućih menadžera godišnje.
Školovanju menadžera u razvijenim zemljama Zapada poklanja
se posebna pažnja:
AMERIKA:
U Americi na “oko 160 univerziteta organizuju se predavanja iz
preduzetništva i menadžmenta”. Sredinom osamdesetih godina 80%
brucoša na najelitnijoj američkoj poslovnoj školi Harvard “izjavilo je da
želi jednog dana da ima sopstveno preduzeće i da njime lično upravlja”.
Harvardova visoka poslovna škola je stara poslovna škola koja
školuje pre svega menadžere za američku privredu. Vrh poslovne elite
Amerike traži diplomu Harvarda i gotovo da je nemoguće dobiti
značajnije mesto u privrednom životu Amerike bez ove škole. Ona je
prestižna i otvara vrata i državnoj administraciji.
Dekan Harvarda kaže:
,,Pre dvadeset pet godina učili smo studente kako menadžer
donosi odluke. Pre deset godina dominirale su teme iz oblasti marketinga
i razvoja. Do 2000. godine posebnu pažnju obratićemo na političke
odluke i njihov uticaj na privredu, na primer odluke ORES”.
Američki poslovni koledži su najelitnije školske institucije u
Americi.

398
 FRANCUSKA:
U Francuskoj se menadžeri školuju na čuvenim Grands lekols.
Ovo su elitne poslovne škole koje omogućavaju brzo napredovanje me-
nadžera hijerarhijskom lestvicom u velikim korporacijama.
U Francuskoj postoji stara internacionalna poslovna škola pod
nazivom INSEAD. Ona je francuska po tome što se nalazi u Francuskoj,
dok je internacionalna jer se na njoj školuju budući menadžeri iz celog
sveta. Na ovoj školi učestvuju predavači i praktičari iz preko pedeset
zemalja sveta. Ima svoje filijale i u drugim evropskim zemljama.
Svojim fleksibilnim i aktuelnim programima, poslovne škole
Francuske konkurišu američkim školama.
ENGLESKA:
U Engleskoj kao i u Francuskoj, razvijene su poslovne škole.
Međutim, britanske kompanije nastoje da daju prednost opšte obra-
zovnim administratorima.
U Engleskoj ne postoje ekvivalentne škole francuskim školama,
ali univerziteti u Oksfordu i Kembridžu osposobljavaju kadrove za
vođenje biznisa, kao i za britanske javne službe.
Pored toga u Engleskoj postoji “Institut za rukovođenje” koji je
osnovan 1947. godine. On predstavlja najveći nacionalni informacioni
centar za razvoj metoda i tehnika naučnog rukovođenja i međunarodni
centar za obučavanje rukovodećih kadrova.
Britanci u školovanju poslovnih ljudi akcenat stavljaju na
veštine, kompjuterizaciju, ekonomiju, knjigovodstvo, itd.
NEMAČKA:
U Nemačkoj je sistem obrazovanja budućih menadžera nešto
drugačiji. Nemci cene pre svega diplomu fakulteta kao uslov da se neko
može baviti menadžmentom.
Pri planiranju karijere, budući menadžeri pohađaju poslovne
škole i pripremaju se za upravljačku profesiju. Prosečno se svaki nemački
menadžer priprema oko dve godine za preuzimanje upravljačke funkcije,
što sa univerzitetskim studijama traje osam, a za studente elektrotehnike
osam i po godina.
Nemci su ipak alergični na poslovne škole. Oni u njima ne vide
ništa spektakularno, jer učenje upravljanja po njima nema nikakve svrhe.

399
U poslednje vreme ukazuje se potreba za školovanjem menadžera i
otvaranjem poslovnih škola.
a) Prijem i školovanje kandidata
Visoke poslovne škole Zapada su najelitnije škole. One imaju
izuzetno oštre kriterije za prijem kandidata i posebno razrađene tehnike
za “lovce na kadrove”.
Nakon ostvarenog visokog proseka u prethodnom školovanju,
kandidati koji žele da se upišu na poslovne škole, obično imaju pre-
poruke jednog ili više profesora iz prethodne škole, gde su bili višego-
dišnje vođeni i praćeni.
Na poslovne škole konkuriše veliki broj kandidata, ali je prolaz
obezbeđen samo za najbolje. Kriteriji za upis su strožiji od kriterija za
upis na druge škole. Pored proseka ocena iz prethodnih škola, kandidati
su obavezni da polože rigorozne prijemne ispite. Precizni analitičari su
izračunali da za jedno mesto na Harvardu konkuriše 16 kandidata, ali da
se samo jedan primi.
Neke poslovne škole pri selekciji kandidata traže i medicinske
nalaze u vezi sa strukturom njihovog mozga. Posebno se analizira broj i
brzina kretanja neurona u levoj i desnoj hemisferi mozga. Nauka je
utvrdila da leva i desna strana mozga kontrolišu različite funkcije. Tako
desna hemisfera mozga kontroliše levu stranu tela i ima funkciju:
vizuelnosti, humora, umetničkih sposobnosti, kreativnosti, intuicije,
istraživačkih sposobnosti, itd.
Leva strana mozga kontroliše desnu stranu tela i preferira ka
analitičnosti, logičnosti, procenjivanju, sistematičnosti u radu, itd.
Bez obzira što je mozak jedinstvena celina i što je ovde
pojednostavljena podela, uspešnost menadžera je zavisna od dominacije
jedne ili druge strane mozga u čovečijem organizmu.
Pri prijemu i selekciji kandidata za menadžerske škole sve se
više analiziraju i antropološke osobine ljudi. U pitanju je fizička
konstitucija, izdržljivost, karakterne osobine, sklonost ka gojenju, itd.
Istraživanja u Americi su pokazala da visina menadžera ima
veze sa menadžerskim sposobnostima. “Muškarci niži od 5 stopa i 8 inča
(1 stopa = 30,38 cm, 1 inč = 2, 54 cm, prim. Ž. R.) retko postaju uspešne
vođe, a diplomirani studenti viši od 6 stopa i 2 inča imali su početnu
platu za 12,4 % veću od onih čija je visina bila ispod 6 stopa”.

400
 Zbog navedenog se pri selekciji kadrova za prijem u poslovne
škole prilažu i antropološke karakteristike kandidata.
Kada se “preskoči Rubikon”, tj. kada se studenti upišu na po-
slovne škole, očekuje ih mukotrpan i naporan rad u kabinetima, labo-
ratorijama i bogatim bibliotekama.
Vežbe se izvode celodnevno. Svaki student dobija svog mento-
ra. Nastava po pojedinim predmetima se izvodi po dva i tri profesora sa
najelitnijih svetskih univerziteta.
Kao obavezna literatura preporučuju se knjige od dva ili tri
strana profesora uz obavezan strani udžbenik.
Kao metodi rada koriste se praktične metode rešavanja proble-
ma. Zahteva se od studenata da donose odluke u ulozi strategijskih ili
funkcionalnih menadžera. Rešeni problemi od strane studenata se analizi-
raju i ocenjuju sa više aspekata: kratkoročnog, dugoročnog, tekućeg,
razvojnog, itd.
Na visokim poslovnim školama stiču se i najviša naučna znanja.
Doktoranti su najčešće lica koja su završila visoku školu biznisa i koji
vrše pripreme za izradu doktorskih disertacija.
Školovanje profesionalnih upravljača postalo je toliko
tradicionalno da je gotovo nemoguće zamisliti obrazovni sistem
razvijenih tržišnih privreda bez poslovnih škola.
b) Permanentno obrazovanje
Razvijene tržišne privrede sveta su uvidele da je “obrazovanje i
iskorišćavanje inteligencije jedini izvor napretka” i blagostanja i da drugi
ne postoji.
Pored redovnog školovanja, završetka poslovnih škola i strogih
kriterijuma prijema, menadžeri moraju svoje stečeno znanje potvrditi i u
praksi. Samo je znanje koje donosi profit kompaniji komercijalno i samo
se ono priznaje i traži u kompaniji.
Razvijene tržišne privrede Zapada razvile su različite oblike
permanentnog obrazovanja. Kroz njega se vrši ,,osvežavanje” znanja
menadžera i drži korak sa savremenim svetskim trendovima.
U kompanijama postoje kraći programi usavršavanja, inoviranja
i dopunjavanja znanja. Oni se izvode na univerzitetima ili unutar
kompanije.
Obrazovanje se izvodi u trajanju od 6 do 15 dana i isto je organi-
zovano po pojedinim hijerarhijskim nivoima ili po funkcionalnim

401
menadžmentima: marketing, finansije, organizacije, informacioni sistemi,
itd.
Permanentno obrazovanje i usavršavanje menadžera vrši se na
svim nivoima. U IBM svi menadžeri početnici dužni su da pohađaju
kurs:u trajanju od šest meseci za određen menadžerski nivo. Ovde se
posebna pažnja posvećuje internom obrazovanju. Slična je situacija i u
drugim kompanijama u svetu. Svi se nalaze na pokretnoj traci inoviranja
znanja. To je permanentan proces u kome jedni odlaze, a drugi dolaze na
“traku obrazovanja”.
Neke kompanije imaju i svoje interne koledže na kojima se
inoviraju specijalistička znanja za zaposlene. Na primer, McDonalds ima
svoj koledž obrazovanja sa jasnim planom o usavršavanju svakog
zaposlenog.
Za permanentno obrazovanje poslovni svet Amerike danas troši
preko 30 milijardi dolara godišnje. Pojedine zemlje su uvele obavezu
kompanije da za permanentno obrazovanje izdvajaju 0,5% (Francuska)
do 2%. Najveći broj kompanija izdvaja više od propisanog iznosa.
U slučaju da kompanija ne izdvaja propisani procenat za
permanentno obrazovanje, dužne su da propisane iznose uplaćuju u
državne fondove, iz kojih će se sredstva usmeriti na obrazovanje, usa-
vršavanje ili prekvalifikaciju, odnosno rešavanje tehnoloških viškova.
Zapadnoevropski menadžeri inoviraju znanje i putem stručne literature,
bogatih biblioteka koje postoje u kompanijama, učešćem na stručnim
seminarima, sajmovima, izložbama, itd.
Svaki menadžerski nivo i funkcionalni menadžeri imaju određen
broj časopisa koje redovno prate, a znanje iz njih primenjuju u praksi.
Poznata “Harvard biznis rivju” izlazi u milion i po primeraka.
Svaki primerak prođe kroz ruke četiri do pet drugih ljudi. HBR stiže do
ljudi koji su pripadnici upravnih odbora, javnih službi i organa,
predsednika direktorskih bordova ili drugih izvršnih organa kompanije”.
U njoj se objavljuju aktuelni i stručni radovi iz različitih oblasti biznisa,
tako da predstavlja značajan način edukacije menadžmenta.

2. 2. Superprofesionalizacija
U razvijenim tržišnim zemljama Zapada razvijen je čitav
kompleks delatnosti i institucija koje pomažu upravljačkoj eliti kompa-

402
nije da dijagnosticira, ali i rešava upravljačke probleme. U pitanju su
brojna specijalizovana preduzeća, agenti, agencije, konsultanti, itd.
“Konsultantske firme se veoma razlikuju kako po svom obimu
tako i po karakteru rada. Ovde se traži univerzalna kompetencija kon-
sultanata. U tome se baš i vidi najvažniji uslov uopštavanja iskustava
upravljanja”.
U tržišno razvijenim zemljama postoje kompanije koje pružaju
usluge u vezi sa upravljanjem. Pojedina preduzeća imaju posebne filijale
ili agencije koje se bave specijalizovanim pitanjima kao: pronalazak
menadžera za osvajanje tržišta, neke države ili regije, rešenje tehnoloških
viškova, automatizacija, socijalizacije, itd.
U kompanijama se formiraju i jaki sektori za operaciona istra-
živanja gde se primenom matematike pojedina rešenja optimizuju. Ode-
ljenja su povezana sa profesionalnim kompanijama iz okruženja u koriš-
ćenju specijalizovanih usluga i kompjutera.
Korišćenje specijalizovanih preduzeća i konsultanata u
menadžmentu povećava se moć znanja u kompaniji. To su speci-
jalizovane, ali i neutralne firme koje ne podležu subjektivnim procenama,
pritiscima i mišljenjima pri ocenjivanju stanja ili davanju predloga za
rešenje nekog problema.
Konsultanti vide problem u pravim dimenzijama, što je bitno za
njegovu objektivizaciju. Konsultanti nisu neposredno povezani sa
dotičnom kompanijom i u stanju su da problem sagledaju multidiscipli-
narno.
Sa navedenim, superprofesionalizacija u menadžmentu nije
iscrpljena. Menadžerski timovi kompanija su u tesnoj vezi sa
univerzitetima i tehničkim koledžima, pri čemu se obavljaju naučna
istraživanja, usavršavanje upravljačkih kadrova, itd.
“Vodeći profesori američkih i zapadnoevropskih univerziteta
uporedo sa nastavničkim radom angažovani su kao konsultanti u
upravnim odborima ili menadžerskim bordovima. Polje istraživačkog
rada za njih je izvor konkretnih podataka o postojećim problemima u
industriji, proveravanju u praksi svojih hipoteza i pronalazaka.”
Konsultacije profesora imaju kratkoročni karakter i primenjene
su uglavnom na dijagnostiku, politiku i opštu organizaciju korporacije.
Sprega između privrede i naučnih institucija uspostavljena je i
angažovanjem predsednika velikih korporacija u naučno-nastavnim veći-

403
ma fakulteta. Oni učestvuju u koncipiranju programa studija, u
predlaganju tema za magistarske i doktorske radove, ali imaju uticaja na
teorijsko oblikovanje odgovarajućih smerova na fakultetu.

2. 3. Status menadžera
O mestu, ulozi i statusu menadžera pisao je svojevremeno i Fre-
derik Tejlor. On je isticao da su rukovodioci u kapitalizmu doživeli
potpuni debakl, te da kapitalizam postaje prava grobnica za rukovodioce
u odnosu na druge društveno-ekonomske formacije.
Za Tejlora menadžeri su u kapitalizmu postali sluge kako prema
vlasnicima tako i prema radnicima. “Njihova je dužnost da čekaju na
radnike i pomažu im na sve moguće načine. Čim rukovodilac podbaci na
bilo kom poslu i ne obavi svoju dužnost, diže se buna, radnik dolazi u
plansko odeljenje i protestuje. Oni u rukovodstvu kažnjavaju se isto
toliko strogo kao i radnici”.
U savremenim uslovima status menadžera u razvijenim tržišnim
privredama je potpuno izmenjen. Menadžeri su postali posebna “elita”,
ljudi sa ogromnim pravima, ovlašćenjima i velikom vlašću.
Generalni menadžeri velikih američkih korporacija imaju
ovlašćenja i privilegije izjednačene sa onima koje imaju pojedini resorni
ministri. Predsednik “Dženeral Motorsa” ima sveto pravo da prilikom
svakog boravka u Vašingtonu poseti predsednika Amerike. Predsednik
“Dženeral Elektrika”, ima pravo da poseti ministra odbrane, a predsednik
“Dženeral Dinamika” može posetiti u bilo koje vreme bilo kog generala.
Status menadžera na Zapadu je povezan sa snagom kompanije.
Menadžer je moćan toliko koliko je jaka kompanija sa kojom upravlja.
Ovde nema velikih menadžera iz gerilskih ili “kombi” preduzeća, kako se
to može naći u drugim delovima sveta.
Slična je situacija i sa menadžerima drugih zemalja. Oni se
smatraju faktorima društvenog progresa. Jak menadžment stvara jaku
privredu i razvijeno društvo. Uz menadžere se “šlepaju” političari, koji se
često smatraju manipulatorima naroda.
Menadžeri su po mnogima stubovi društva unutar kojeg se kreću
političari, pronalazeći kompromise izmeću znaka vremena, težnji i
potreba masa i realnih mogućnosti.
Ljudi iz državne administracije pri posetama drugim zemljama
stvaraju uslove za internacionalizaciju poslovanja, ali da li će do
404
povezivanja kapitala pojedinih zemalja doći to prvenstveno zavisi od
menadžera, a malo ili nikako od državnika ili političkih struktura.
Kada i dođe do zaključivanja ugovora, državnoj administraciji
ostaje da podrži zaključene poslove, jer se polazi od stava da što je dobro
za korporaciju, dobro je i za državu.
Brojne ankete na Zapadu pokazuju da su menadžeri često
najpopularnije ličnosti pojedinih regiona. Anketirani rezonuju da
menadžeri imaju veći uticaj na svakodnevni život građana nego mnogi
državni funkcioneri. Menadžerske odluke imaju uticaj ne samo na
zaposlene u korporaciji sa kojom upravljaju, već i šire, putem cena,
asortimana, kvaliteta proizvoda, itd.
Menadžeri Zapada su stvorili svoj prepoznatljiv lik i identitet.
Oni se prepoznaju po: načinu razmišljanja, po sposobnostima, platama,
po automobilu koji voze, odevanju, itd.
Menadžeri žive u elitnim centrima, gde je obično koncentrisana
celokupna pamet sveta. To su “naselja pameti”, “centri mozgova”,
“centri elita” i sl.
Oni žive i druže se sa umetnicima, književnicima, ljudima iz
vojske, državne administracije. “Elita u eliti” ima svoje radno vreme,
običaje i pravila ponašanja, kako u kompanijama, tako i u “naseljima
pameti”.

2. 4. Plate menadžera
Razvijene tržišne privrede Zapada izdvajaju velika finansijska
sredstva za školovanje menadžera. Godišnja školarina na poslovnim
školama iznosi oko 20.000 dolara, sa tendencijom stalnog povećanja.
Razvijene korporacije nude najboljim studentima poslovnih
škola stipendiju do 100.000 dolara. Ovde se izdaci za školovanje i
pribavljanje najkvalitetnijih kadrova ne smatraju troškom, već
investicijom koja je ne samo najprofitabilnija, već koja se i vraća na
najbrži način.
“Kontaminacija” profesionalizacije nastavlja se pri izboru i
plaćanju menadžerskih, kadrova. Vlasnici kapitala posebnu pažnju
posvećuju: visini plata, vremenu i načinu isplate stimulativnih nadnica,
učešću u raspodeli ostvarenog profita, povlašćenoj kupovini akcija, itd.

405
 Vlasnici po pitanju plata imaju u vidu da su visoke plate ono što
svako želi. Veća plata po pravilu deluje stimulativno na rad menadžera,
kao što male plate imaju demotivirajući uticaj na angažovanje kadrova.
Pored navedenog, u razvijenim privredama usvojen je stav da na
platama vrhunskih menadžera ne treba mnogo štedeti, jer je to mali
izdatak, u odnosu na ono šta dobar menadžer treba da ostvari. Iluzorno je
insistirati na manjim platama, ako menadžerske plate u ukupnom
prometu iznose jedan ili dva posto. Akcenat se daje na to šta će menadžer
za određenu platu ostvariti, a ne kolika će njegova plata biti.
Vrhunski menadžeri u velikim korporacijama po pravilu imaju
visoke nadnice. Njihove plate često prevazilaze primanja visokih funk-
cionera u državnom aparatu, uključujući i plate pojedinih ministara i
predsednika države.
Precizni analitičari su utvrdili da je prosečna plata predsednika
Amerike iznosila 200.000 dolara godišnje, dok je 50 menadžera
američkih korporacija imalo prihod od 1.000.000 dolara.
Razlika se povećava u korist menadžera kada se dodaju i iznosi
koje menadžeri dobijaju po osnovu njihovog učešća u dividendi po osno-
vu raspolaganja akcija.
Podaci iz pojedinih korporacija govore da se vrhunski me-
nadžeri plaćaju basnoslovnim iznosima. Prema prethodno navedenom
izvoru generalni menadžer Krajslera primio je u 1999. g. iznos od preko
40 miliona dolara, što prevazilazi iznos od tri miliona dolara mesečno.
Nemačke kompanije imaju uglavnom fiksne plate. Povećanje
dobiti ili fizičkog obima proizvodnje za 20% može eventualno povećati
platu menadžera za 1% što je zanemarljivo.
Kod nemačkih menadžera najčešće nema smanjenja plata, čak i
kada je ostvaren gubitak. U 1994. g. Folksvagen je svom novodošlom
menadžeru Špancu Lopezu isplatio 2.000.000 maraka godišnje, iako ovaj
gigant nije ostvario očekivani efekat.
Ovo je suprotno praksi u velikom broju američkih kompanija,
gde na fiksnu platu otpada 30% a na varijabilni deo 70%.
Harvardski profesor Kevin Morvina je kritikovao nemačku
praksu. Nemački stručnjaci uzvraćaju da oni kad rade, rade sve dobro i
da ne prihvataju primedbe.
Za plate menadžera u V. Britaniji je karakteristično da su one
veće od plata koje imaju ljudi u vladi i državnoj administraciji. Ovde su

406
menadžeri na velikom ugledu. Položaj u državnoj administraciji je od-
skočna daska da neko postane generalni menadžer neke velike korpo-
racije.
Plate u japanskim kompanijama po sistemu obračuna se razli-
kuju od zapadnih zemalja. Ovde se radi pre svega o malim rasponima
plata između menadžera i radnika, ali i po brojnim naknadama koje imaju
japanski radnici (naknada za izdržavanje članova porodice, naknada za
bolesnog člana, naknada za decu, naknada za nezaposlenu suprugu, itd.).
U razvijenim korporacijama za menadžere se predviđaju po-
sebne stimulacije, premije, prodaja akcija menadžerima pod povoljnim
uslovima. Posebno je razvijen sistem opcija, tj. ustupanjem određenog
iznosa akcija po povoljnim uslovima, ukoliko se ostvare određeni rezul-
tati. Na primer: plata menadžera se povećava za 10% ukoliko se fizički
obim proizvodnje poveća za 5% ili ako se profit poveća za 10% plata se
poveća za 10%, itd.
Oko 80% američkih menadžera koristi različite forme opcija kao
stimulaciju za veću efikasnost, što se pokazalo kao značajan motivirajući
faktor.

2. 5. Privilegije menadžera
Pored visokih plata menadžeri velikih korporacija imaju niz
privilegija koje deluju stimulativno na opredeljenje ljudi da se bave ovom
profesijom. Oni najčešće “uživaju u svetu privilegija i moći, u kojem
danas uživa samo predsednik Amerike, nekoliko šeika i komunističkih
vladara”.
Za razvijene zemlje Zapada, privilegije za menadžere su nor-
malna pojava. Menadžeri velikih korporacija deluju globalno, brišu
nacionalne granice i ujedinjuju svet. To je suprotno političkim liderima
koji su više orijentisani na određene prostore, uz opšte nastojanje da
“feudi” budu što veći kako bi mogli da vladaju nad što većim prostorom.
Menadžeri velikih korporacija su u stalnom pokretu. Oni obilaze
svoje filijale u različitim delovima sveta. Mnogi od njih po nekoliko puta
godišnje obiđu svet i zajedno sa vlasnicima ili svojim saradnicima prelete
po nekoliko stotina milja, sopstvenim avionima. Bivši generalni me-
nadžer Dženeral Motors Džon De Lolern je svojevremeno ukazao: “Ne
verujem ni da šefovi država toliko putuju. Ja putujem kao naftni šeik.
Viši rukovodioci Dženeral Motorsa putuju privatnim avionima, voze se
407
limuzinama tamo-amo, timovi ljudi putuju dan-dva pre njih da bi se
uverili da je sve u redu”.
Najveća plata u toku godine koja je poznata, isplaćena je
predsedniku maloprodajnog lanca konfekcije u SAD Milardu Dreksleru.
Njegova prosečna plata devedesetih godina prošlog veka je iznosila oko
480 miliona dolara. Dnevna plata ovog uspešnog američkog i svetskog
supermenadžera iznosi oko 2 miliona dolara, a sat 250 hiljada dolara.
Gospodin Dreksler u toku godine zaradi koliko i 339 ljudi u njegovoj
kompaniji.
Menadžerski analitičari se pitaju da li jedan menadžer može
toliko da doprinese kompaniji koliko je njegova plata.
Bez obzira na različite stavove, treba imati u vidu da je iznos
plate menadžera trivijalna stvar u odnosu na funkcionisanje kompanije.
Menadžeri moraju obezbediti funkcionisanje kompanije, upošljenost
kapaciteta i ostvarenje očekivanog profita. Val Mart na primer ima preko
600.000 zaposlenih, sa relativno visokim primanjima, širom SAD.
Akcionari su zadovoljni kada ovaj sistem funkcioniše, kada u njihovim
robnim kućama ljudi kupuju, ali i kada se zabavljaju, razgledaju štandove
i provode slobodno vreme u zadovoljstvu. Bitan je podsticaj i uspeh
menadžera iz koga proizilaze i plate.
Pri tom treba imati u vidu da su plate menadžera tajna i ono što
je poznato to su iznosi koji se nalaze u platnim spiskovima i koji su
oporezovani. Pored ovih iznosa menadžeri imaju nagrade po osnovu tzv.
opcionih sporazuma, dobitak po osnovu kupljenih akcija, itd. Kada se
uzmu u obzir sva primanja super-menadžera uspešnih svetskih kompa-
nija, onda se ona približavaju godišnjim prihodima blizu milijardu dolara.
Menadžeri imaju velika ovlašćenja u donošenju odluka na
nacionalnom nivou. Tu su autonomni i ne podležu pritiscima ljudi iz
državne administracije. Menadžeri u odlučivanju vode računa o intere-
sima. Njihov interes je da ostvaruju interes vlasnicima, ali i zaposlenima,
kao i okruženju.
“Mozgovi” korporacija imaju velike iznose odobrenih sredstava
za reprezentaciju. Ova sredstva se troše po odobrenju menadžera ne
ulazeći u to da li su ona opravdano ili neracionalno utrošena. Polazi se od
stava da su vlasnici poverili menadžerima na upravljanje milijarde dolara
imovine, da je sudbina stotine hiljada ljudi u njihovim rukama i da bi bilo

408
nerazumno kontrolisati iznos sredstava potrošen na putovanja, hotelske
smeštaje, piće, igranje golfa, itd.
No, i kod trošenja reprezentacije postoje razlike kod japanskih i
zapadnih menadžera. Prvi su veoma štedljivi u trošenju sredstava i to po
pravilu, što je hijerarhijski nivo veći to je i skromnost trošenja
reprezentacije veća.
Nedavno objavljen članak u “Die Zeit” govori o štedljivosti i
skromnosti činovnika u državnoj administraciji. “U tokijskom ministar-
stvu finansija, državni sekretar je priredio prijem... Domaćini se nisu izla-
gali velikom trošku. Umesto sale prijem je obavljen u kancelariji, umesto
rakije i šampanjca domaćin je nudio australijsko vino, a uz to je služen
čips i čokoladne štangle kakve se mogu dobiti u Tokiju na svakom
kiosku”.
Menadžeri najčešće imaju reprezentativne zgrade sa izuzetno
opremljenim kabinetima i unutrašnjim enterijerom. Velike svetske
korporacije imaju tzv. poslovne centre na poznatim letovalištima, banja-
ma, planinama gde se obavljaju značajni poslovi. Ovi centri omoguća-
vaju i potpun odmor, rekreaciju i druženje menadžerskih elita ili
menadžera sa poslovnim ljudima iz banaka, ministarstava, velikih
kompanija, itd.
Menadžerima vrhunskog nivoa su često na raspolaganju brojni
servisi u zemlji i inostranstvu koji se staraju da hotelske sobe budu na
vreme provetrene, buket svežeg cveća na vreme unet ili da se ne desi
nešto nepredviđeno.
Veliki broj menadžera poseduje službeni automobil. To su
najčešće “Mercedesi” i “Volvoi”. Oni se često koriste i u privatne svrhe,
tj. za zadovoljenje ličnih ili porodičnih potreba.
Jedan broj vrhunskih menadžera poseduje i avione sa kojima
najčešće obilazi filijale u zemlji ili inostranstvu.

2. 6. Kodeks menadžerske kulture i ponašanja

Pored visokog nivoa profesionalizma, menadžment visoko raz-
vijenih zemalja sveta, ima svoj kodeks ponašanja. Time se dolazi do
spoznaje da profesionalizam oplemenjen etikom stvara uslove za visoku
uspešnost. Jedno bez drugog ne ide.
Za razvoj i utemeljenje menadžerske kulture u jednoj kompaniji
potrebno je često po nekoliko decenija. Menadžeri često nasleđuju ili pri
409
dolasku u kompaniju zatiču odgovarajući nivo profesionalne kulture. To
znači da menadžeri treba da očuvaju, razvijaju ili unapređuju, umesto da
menjaju postojeću organizacionu kulturu.
Organizaciona kultura, menadžerski kodeks i menadžerski etika
se uče na visokim poslovnim školama. Tu se utvrđuje da navedeni
elementi nisu isto što i mašine, koje se mogu izbaciti i nove kupiti, već
dugoročan proces. Američki “kralj čelika” Čarls Švob kaže: Kada bi
izgorele sve moje fabrike, to ne bi bila tolika šteta, kao kada bi bila
uništena kultura. Fabrike se mogu brže napraviti, čak i bolje nego što su
bile, ali kultura i organizaciono ponašanje veoma teško i dugo.
Menadžerski kodeks Zapada pre svega polazi od upornosti i
istrajnosti, a to je nemoguće bez velikog rada. Trening i ponavljanje
određenih radnji onoliko koliko je to potrebno je osnova menadžerskog
ponašanja. Zaposleni i menadžeri celog sveta znaju sa kakvom je lako-
ćom Čarli Čaplin pravio određene gegove. Znalo se da pojava Čarli
Čaplina izaziva smeh, ali je malo onih koji su znali da je on i za
najobičniji “geg” morao da se vraća po nekoliko desetina puta. Me-
nadžeri su toliko veliki koliko ih mogu pratiti zaposleni. Oni u svom
ponašanju moraju stvari uprošćavati, jer je u upravljanju mnogo lakše
proste stvari iskomplikovati, nego složene stvari pojednostaviti.
Kodeks ponašanja prema zaposlenima, partnerima, državnim
organima i organizacijama u zapadnoevropskom menadžmentu je izgra-
đen i on se poštuje.
Menadžment Zapada ima izgrađenu etiku. Cilj etike je da
pripadnici jedne profesije imaju centralnu osu po kojoj bi “ravnali” svoje
činjenje ili nečinjenje.
Menadžerska etika ima sledeće karakteristike:
• obaveza da se radi za opšte društveni interes,
• kompleksnost znanja, sposobnosti i veštine za bavljenje
određenom profesijom,
• pravila pristupanja profesiji, a zatim konvencije u obavljanju tj.
izvršavanju poslova i zadataka,
• odgovornost u izvršavanju menadžerskih obaveza i usvojene
konvencije za slučaj neizvršavanja obaveza.
Menadžment Zapada je razvio i u praksi sprovodi sledeća etička
načela:

410
 • autonomnost i objektivnost. Ovo načelo zahteva da menadžer
bude relativno nezavistan od politike i time čuva profesiju od
politizacije i ideologizacije,
• poštenje i objektivnost. Menadžer u obezbeđenju opstanka, rasta
i razvoja kompanije se ne sme upuštati u konfliktne interese,
nepoštene radnje, nelojalnu konkurenciju, jer se ovde najviše
gubi autoritet. Praktičari ukazuju da menadžer čuva ugled
profesije, ako ne čini nikome ono što i sam ne bi želeo da njemu
drugi čine.
• efikasno i efektivno obavljanje poslova. U obavljanju menadžer-
ske profesije poslovi se moraju uspešno obaviti. Meri Parker
Folet smatra da je menadžment tehnologija tj. “sposobnost da se
poslovi obave preko ljudi”. Otuda se menadžeri moraju odnositi
i prema zaposlenima sa dužnom pažnjom i uz poštovanje njiho-
ve ličnosti.

2. 7. Rezime
Analiza menadžmenta razvijenih tržišnih privreda je pokazala da
je menadžment visokoprofesionalizovan zanat. Ova profesija se stiče na
visokim poslovnim školama, koje objedinjavaju, artikulišu i zastupaju
njene interese prema okruženju. Visoko profesionalizovan menadžment
zahteva da i svi zaposleni budu profesionalci za svoj posao, a to je mo-
guće uz permanentno učenje. Ovde se kao i u drugim brojnim
slučajevima pokazalo da je kapital isuviše skupo ekonomsko dobro, te da
je opasno da sa njim upravljaju ljudi koji nisu dosegli do najvišeg nivoa
profesionalizma, koje se naziva maestralnost.
Pored profesionalizacije i superprofesionalizacije, menadžment
je podstaknut i brojnim drugim motivacionim sredstvima. U pitanju je
pre svega visok rejting ove profesije, jer je ova profesija smatra važnijom
i od poslova visokih državnih funkcionera. Ovde se rezonuje da
menadžment rešava konkretne probleme stotine hiljade zaposlenih, ali i
milione stanovnika kroz obezbeđenje određenih proizvoda ili pružanju
usluga. Uspešan menadžment i korporacije kojima upravljaju obezbeđuje
finansijska sredstva za izdržavanje državne administracije i obezbeđenje
normalnog funkcionisanja države.

411
 3. JAPANSKI MENADŽMENT

Japan ili “zemlja izlazećeg sunca” ima svoju specifičnu istoriju,

geografiju, kulturu, umetnost, običaje i ekonomsku strukturu koja ga
izdvaja od drugih zemalja sveta. Ta i takva situacija bitno je uticala na
japanski menadžment, što zahteva šire obrazloženje.

3. 1. Istorija
Japanska država je prema predanjima nastala u osmom veku pre
nove ere. Bila je to robovlasnička država, na čelu sa carem, sa tradicio-
nalno dobrim trgovačkim odnosima sa Kinom, što je imalo pozitivnog
uticaja na širenje budizma.
Španci i Portugalci su bili prvi evropski narodi koji su sa Japan-
cima uspostavili kontakte. Sredinom sedamnaestog veka Japan je prote-
rao sve strance sa svoje teritorije i za svet ostao izolovan punih dvesta
godina. Sredinom devetnaestog veka ukinuti su feudalni odnosi, nakon
čega je nova vlada izvela krupne reforme u oblasti obrazovanja, ali i šire.
Krajem devetnaestog i početkom dvadesetog veka, Japan na-
stavlja sa osvajačkim pohodima. U Prvom svetskom ratu, Japan je bio na
strani saveznika, ali sa osvajačkim ciljevima prema Kini, Mongoliji,
Mandžuriji i drugim zemljama. U Drugom svetskom ratu Japan je stupio
na stranu fašističkih sila, osvojivši Tajland, Singapur, Malajsko polu-
ostrvo i deo Indonezije.
Bez obzira što je i u Prvom i u Drugom svetskom ratu, Japan
osvojio navedene teritorije, može se konstatovati da kao vojna sila nije
imao veće uspehe, jer je sve zauzete teritorije u kraćem vremenu morao
da napusti. Bačenim atomskim bombama na Hirošimu i Nagasaki, Japan
je kapitulirao, a posledice ovog udara mogu se i danas videti u Japanu.
Ovakva istorijska prošlost Japana imala je prvorazredni uticaj na
otklanjanju zabluda o sopstvenoj vojnoj moći.
Uviđajući, a potom odbacujući sopstvene zablude po bitnim
pitanjima, nešto je najviše što jedna zemlja može da učini za sopstvenu
budućnost.
Japan je utvrdio da je rad ono što odgovara Japancima. Kao što
junaštvo odgovara ruskom, diplomatija engleskom, temeljitost nemač-

412
kom narodu, tako je rad opšta opsesija Japanaca, nešto po čemu se oni
prepoznaju.
Devedesete godine prošlog veka donele su Japanu određene
novine i slabosti. Proces recesije prema pojedinim analitičarima zahvatio
je Japan i on traje nekoliko godina.
Japanci preispituju vekovne tradicionalne vrednosti (lojalnost
grupi, odlučivanje, mali rasponi plata, zaljubljenost u rad, požrtvovanje,
itd.), što menja tradicionalnu sliku Japana.

3. 2. Geografija
Japan je zemlja sa preko hiljadu ostrva, jezera, vulkana i šuma.
Ima preko 150 miliona stanovnika i preko 370.000 km2 površine. Japan
je po teritorijalnom prostranstvu nešto manji od federalne američke
države Kalifornije, a po broju stanovnika je veći šest puta, što ga svrstava
na sedmo mesto u svetu. Gustina naseljenosti je najveća na svetu i veća
je dva puta u odnosu na zemlje EEZ, a sto pedeset puta u odnosu na
gustinu naseljenosti Kanade.
Japan ima oko 17% poljoprivrednog zemljišta i velike površine
pod šumama. Poljoprivredno zemljište je nedovoljno da ishrani japansko
stanovništvo, zbog čega je orijentisan na uvoz poljoprivredno prehram-
benih proizvoda.
Geografska komponenta Japana stvara prirodnu obdarenost čo-
veka za opstankom. Kao što su planinski ljudi otporni na prirodne nepo-
gode, tako i ostrvski ljudi traže načine za opstanak, rast i razvoj.
Okružen vodom, Japan je izolovana zemlja. Mala obradiva po-
vršina, mala teritorija, veliki broj stanovnika i velika gustina naseljenosti
zahteva od svakog Japanca da maksimalno koristi uvezenu robu i uvozi
samo ono što se ne može stvoriti u Japanu.
Na drugoj strani kod izvoza se zahteva što veći stepen obrade
kako bi se ostvario što veći profit. Japan je gotovo u celosti isključio
izvoz sirovina, jer je to najbagatelnija rasprodaja prirodnog bogatstva
zemlje.
Zbog navedenih razloga Japanci moraju raditi, misliti i štedeti.
Ukoliko takvi ne bi bili, njihov opstanak bi došao u pitanje.

413
 3. 3. Kultura
Japanska kultura je specifična sa brojnim osobenostima. Njenu
osnovu čini budizam čiju suštinu čini patnja i spasenje. Život je patnja,
uzroci patnje su strasti (tj. žeđ za životom, volja za životom). Oslo-
bađanjem od strasti, znači smrt koja vodi u stanje blaženstva, gde nema
ni strasti ni patnje.
Konfučijanizam je u velikoj meri izmenio budističko shvatanje
života. To je ideologija Japana, zasnovana na čovekoljublju, pravičnosti,
znanju. Konfučijanizam je racionalna životna filozofija koja propoveda
prilagođavanje svetu i apsolutnom i bespogovornom poštovanju auto-
riteta.
Japanska kultura se zasniva na obožavanju predaka i prirode.
Glavno božanstvo Japana je boginja sunca, od koje prema predanjima
potiče japanska dinastija.
Žak Servin Šrajber u svom epohalnom delu “Svetski izazov”
demantovao je mišljenje da su Japanci inteligentan narod i da za svoje
uspehe treba zahvaliti prirodnoj nadarenosti. Poznati svetski konsultant,
japanski stručnjak Šigeo Šingo je ovu Šrajberovu konstataciju ovako
prokomentarisao:
“Japanski radnik želi da ostvari visoku produktivnost. On shvata
potrebu za njom i reaguje na svaki podsticaj koji dolazi od inteligencije
ili elite kvalifikovanih radnika”.
Japan nema kulturno-istorijske spomenike. Hramovi su veoma
skromno uređeni i nemaju nameštaja, slika, itd. Crkava gotovo da i nema.
Iako Japan nema znamenitosti, on se sve više orijentiše ka izvozu kulture
umesto izvoza visoke tehnologije. Za mnoge narode to bi bilo nemoguće,
ali Japanci kažu:
“Zašto ne?”
Konfučijevo učenje je našlo pogodno tlo u Japanu. Kao što je
eliminisana potreba svinjskog mesa u Kuranu rezultat pre svega životnih
i zdravstvenih razloga u tropskim uslovima (a ne religije), tako je
obrazovanje i rad komponenata kojom se nadoknađuje siromaštvo Japana
u prirodnom bogatstvu. Ono što priroda sama od sebe ne daje, to Japanac
mora sam da stvori. Konfučijevska kultura nastoji da se narod prila-
gođava okolnostima, kao racionalnijem načinu života. Pri tom treba imati
u vidu sposobnost da se upravlja onim što je priroda i oskudno dala, jeste
mnogo vrednije od raspolaganja ogromnim prirodnim bogatstvom, kojim

414
se nekvalitetno upravlja. Zbog toga je Japan, kao relativno siromašna
zemlja po prirodnom bogatstvu, u grupi najrazvijenijih, dok na primer
veliki broj arapskih zemalja, iako imaju ogromno bogatstvo u nafti, su u
grupi zemalja u razvoju.

3. 4. Umetnost i običaji
Najznačajnija umetnost u Japanu je slikarstvo. Japanci posebno
doživljavaju prirodu, religiju i njene običaje, boju i kult pijenja čaja koji
spada u najbolje napitke na svetu. Boja žalosti u Japanu je bela, što je
retkost u svetu.
Japanci su čudan narod, ali su i ostali narodi čudni Japancima.
To je narod posebnog mentaliteta, sa posebnim običajima i navikama.
Ono što bi u Evropi bilo neshvatljivo u Japanu se smatra normalnim i za
svakog Japanca njihova osobenost predstavlja ponos. Njihova filozofija
je:
“Kad uđeš u selo, činiš ono što meštani čine”.
Samo delimično navođenje običaja Japana, ukazaće svu
šarolikost i bogatstvo japanskog života:
• Japanci žive na osnovama prošlosti i tradicije, ali su oni pre
svega okrenuti budućnosti. U britanskim knjižarama se mogu
naći knjige o britanskim železnicama, o viktorijanskom periodu,
o prošlim ratovima i engleskim dinastijama. U Japanu je
suprotno. U japanskim knjižarama retke su knjige o prošlosti, ali
se masovno prezentuju knjige o budućnosti privrede, gradovima,
tehnologijama, obrazovanju, itd.
• Japanci pre svega neguju kult rada. Malo koji narod na svetu
uživa u radu kao Japanci. Dok Zapad radi da bi živeo, Japanci
žive da bi radili. Radoholičari osnovni smisao života nalaze u
radu, naporima i trpnji. Dok većinu naroda rad zamara, Japance
rad osvežava i čini ih vrednim.
• Japanci poštuju godine i pretke.
Dok se na makro nivoima prošlost zapostavlja ili joj se
posvećuje onolika pažnja koliko je to u funkciji budućnosti,
Japanci, kao patrijarhalan narod, veliku pažnju posvećuju
godinama. U javnom prevozu stariji ljudi sede, omladina stoji.
Pri ulasku starijeg čoveka u javni prevoz oslobađaju se mesta za
415
 sedenje. Starijim ljudima se često pruža pomoć ili daje prednost
u redovima za čekanje, itd.
Japanci precima pridaju veliki značaj, shvatajući da čovek koji
ne zna od kuda dolazi ne zna ni ko je, niti zna kuda ide, kakva
mu je budućnost, itd. Oni polaze od ispravnog stava da je
porodica osnov društva. Napred navedena dva elementa su
osnovne ćelije svakog društva, ali oni u Japanu imaju poseban
značaj.
• U Japanu postoji veliki broj restorana u nizovima koga čine
čitave ulice. Sobe u hotelima su raskošne, iako Japan ima velike
probleme sa prostorom na svim nivoima. Ipak, Japan nije zemlja
za turiste, zbog izuzetne skupoće hotelskih usluga ili je
interesantan za posebne vrste turizma, kao što je poslovni
turizam.
Iz navedenih i drugih činjenica može se konstatovati da je Japan
specifična zemlja, interesantna za izučavanje. Evropa malo zna o Japanu,
što je svojevrstan apsurd. Postavlja se pitanje zbog čega se danas uglav-
nom izučava dvostoletno postojanje Amerike, a zapostavlja pedeset-
stoletno izučavanje konfučijanske kulture čiju osnovu čine Japan i Kina?
Na drugoj strani, Japance jako interesuje Evropa i Amerika. Oni
su praktičan narod, pa Japanci nemaju animozitet prema bilo kome i po
bilo čemu, ukoliko je to korisno za makro, mezo ili mikro nivo.

3. 5. Japanska porodica
Japansko društvo je višestruko hijerarhijski podeljeno i među-
sobno povezano. Prema brojnim analitičarima, hijerarhija u Japanu po-
činje u japanskoj porodici, što je i prirodno, jer je porodica temeljna
institucija svakog društva. Hijerarhija se završava sa državnim vrhom u
kome japanski car stoji na najvišem hijerarhijskom nivou.
Japanska porodica se zasniva na patrijarhatu. Muškarci imaju
najveći hijerarhijski nivo u porodici, odnosno oni predstavljaju glavu
porodice. Iza muža i oca, ređaju se ostali muškarci po godinama starosti.
Navedeno pravilo je konfučijansko učenje koje je plastično dato
u Ji Đingu:
“Neka suprug bude zaista suprug, neka supruga bude zaista
supruga, neka stariji sin bude zaista stariji, a mlađi zaista mlađi sin”.

416
Kada se takav red uspostavi na nivou osnovne ćelije, on se prihvata na
ostalim i najvišim nivoima jednog društva.
Japanski muškarac je rođen u zamršenom spletu obaveza i
odnosa. On je samim rođenjem, stvorio određene obaveze. Neispisana
tabla svakog novorođenog Japanca je tako konstruisana da razvojem
prihvata mentalitet, običaje, kulturu i vrednosti svojih predaka, ali i ono
što mu nameće okruženje.
Sa dozrevanjem, japanski muškarac se interesuje za obaveze
prema porodici, rođacima, bližnjima, prijateljima stečenim ženidbom, itd.
Tako se stvaraju homogeni porodični odnosi, a potom snažno pove-
zivanje sa porodicama rođaka i prijatelja, što japansko društvo i jedinstvo
grupe čini snažnijim i jačim.
Japanac je najsrećniji i najslobodniji kad je u porodici, sa
rođacima prijateljima ili sa poznanicima. On je čovek organizacije, tj.
grupe i bez nje Japanac jednostavno ne bi mogao da živi.
Žene u japanskoj porodici, ali i u ostalim segmentima društva su
uvek nižeg ranga u odnosu na muškarce. Njihov rang je određen
tradicionalno prema rangu muževa. Japanska žena nastoji da joj muž
postigne što viši rang, jer se njegovim rejtingom povećava i njen rejting.
Majka u Japanu ima definisanu ulogu i veliki značaj ne samo za
porodicu, već i za japansko društvo. Ona je požrtvovana, nesebična i traži
onoliko koliko i sama može pružiti. Sa formiranjem porodice, japanska
žena prestaje da radi. Eventualni nastavak rada uslediće kada se deca
ožene ili udaju, odnosno kada obezbede svoju egzistenciju.
U japanskoj porodici “nepodnošljivost prema bilo kome je
smešna, a prihvatljivost svakog od svih je nešto što se podrazumeva.
Dete je zavisno od roditelja, žena od muža, starci od mladih itd., što
stvara zdravu spiralu socijalizacije društva. Stid i krivica su najteže kazne
koje može da doživi čovek u nepoštovanju tradicionalnih japanskih
porodičnih obaveza. Japanac najčešće preporučuje:
“Kad vidiš nekog dobrog čoveka, pokušaj da nadmudriš njegov
primer, kad vidiš nekog rđavog, ispitaj da i Ti nemaš iste greške”.

3. 6. Osnove japanskog menadžmenta

Japanski menadžment ima svojih karakteristika koje nije lako
objasniti, a tamo gde ima logičnosti, one su rezultat pre svega ka-
rakteristika samog Japana. Iako postoje brojni detalji koji mogu biti od
417
velikog značaja, osnovu japanskog menadžmenta čine nekoliko naj-
važnijih elemenata:

3. 6. 1. Hijerarhija
Japansko društvo egzistira na višedimenzionalnim hijerarhijskim
osnovama. U japanskoj kompaniji najstariji je predsednik kompanije, a
za njim se ređaju ostali menadžeri.
Hijerarhija u kompanijama je uspostavljena i između struktura
istog nivoa. Godine u Japanu imaju velik značaj. Japan je retka zemlja u
svetu koja ima institut “Savet mudraca”. U savetu se nalaze stariji ljudi iz
svih struktura. Veliki broj značajnih odluka se donosi nakon dobijenog
stava od ove institucije.
U odnosu na Zapad, u Japanu se može naći znatno veći broj
ljudi koji u poodmaklim godinama uspešno obavljaju poslove u skraće-
nom radnom vremenu ili putem privremenih poslova. Među strukturama
istog nivoa, stariji je onaj koji ima više godina života, a ukoliko se radi o
licima istog nivoa i istog starosnog doba, stariji je onaj koji ima završenu
školu većeg rejtinga.
Iznad piramide kompanije nalaze se piramida koncerna,
piramida banke, piramida državne administracije. Japansko društvo
vertikalno je povezano tako da svaki nivo ima svoj delokrug rada i
odgovornosti. O tome dr V. Pertot kaže:
“Upoređujući Japance sa ostalim radnicima u svetu, došlo se do
teorije vertikalnosti japanskog društva kao nekog kontrasta na pretežno
horizontalno organizirana društva u ostalom svetu”.
Hijerarhija japanskog društva počinje u japanskoj porodici, a
završava se državnim vrhom Japana.
Vertikalna nadređenost i podređenost je pravilo u svim obla-
stima privrede i društva. U hijerarhijskom ustrojstvu kompanija, u vrhu
su velike, ispod njih srednje i na dnu hijerarhijske piramide se nalaze
male kompanije. Japanski sindikati su konstituisani po granama, ali
njihov značaj je određen prema veličini kompanije.
Pri prijemu u kompaniju svaki radnik polazi od najnižeg radnog
mesta. Na njemu se kratko zadržava, a zatim sledi rotiranje na druga
radna mesta. Polazi se od stava da će svaki radnik bolje obavljati jedan
posao, ukoliko poznaje probleme cele organizacije, a posebno radnog

418
mesta koje prethodi i koje sledi, odnosno nastavlja njegov rad. Kompa-
nija se mora upoznati da bi se uspešno radilo i živelo u njoj.
Hijerarhija, odnosno struktuiranje organizacije po principu
piramide i njeno unutrašnje stratimiranje, je klasičan i u savremenoj
organizaciji skoro odbačen oblik organizovanja. Japanci to negiraju,
polazeći od stava da je za jedno društvo dobro samo ono što je korisno. A
hijerarhija u japanskom društvu je korisna. Ona omogućava i stimuliše da
se pojedinci penju stepenicama piramide, prelazeći iz jednog u drugi
stratum. Startujući od dna piramide, uspinjući se do njenog vrha u maloj
kompaniji, pojedinac može preći u srednju, a potom u veliku (državnu)
kompaniju. Rad u velikim kompanijama ima veći rejting, od rada u
malim ili srednjim kompanijama. I obratno. Pojedinac koji se pokazao
neuspešan u velikim kompanijama, može biti otpušten ili prekomandovan
u srednje, odnosno male kompanije. Tada se smanjuje i plata, a i druge
beneficije i pogodnosti kojima raspolažu velika preduzeća.
Skromnost menadžera je u upravnoj proporciji sa njihovim
ovlašćenjima i odgovornostima. Što je veći rang menadžera, to postoji i
veća skromnost. Ovo pravilo Japanci povezuju sa klasom pirinča, koji se
sazrevanjem sve više povija prema zemlji.
Praksa pokazuje da vodeći menadžeri rade bez radnog vremena.
Nije redak slučaj da često obavljaju najteže ili najjednostavnije fizičke
poslove. Za Zapad bi bilo nezamislivo da menadžer hotela najmanje
jednom mesečno obavlja poslove garderobera, servisera ili perača suđa.
U Japanu se takva praksa razumno prihvata i smatra korisnim.
Menadžeri raspolažu pozamašnim fondovima reprezentacije, ali
se oni štedljivo troše i najčešće ostaju neutrošeni na kraju godine.
Umesto vladanja, japanski preduzetnici i menadžeri neguju
radnu atmosferu. Oni su najčešće deoničari. Česta je praksa da vlasnik
hotela bude glavni kuvar, vlasnik bolnice glavni hirurg, a da članovi
porodice obavljaju druge poslove.
Bez obzira što je organizaciona struktura Japana piramidalna
opredeljenja za ciljeve kompanije svakog pojedinca su u istoj ravni. To
se razlikuje od američkog organizacionog ustrojstva, jer su u njima
ciljevi najširi na vrhu, a najuži na dnu hijerarhijske piramide.

419
 3. 6. 2. Struktuiranje organizacije
Organizaciona struktura japanskih kompanija je tako projekto-
vana i dizajnirana da eliminiše uglavnom tri izražena nedostatka i to:
muni, što označava preopterećenost, muda što označava nepotrebno
razbacivanje i mura što označava neujednačenost. Tri “M” kako se često
nazivaju mere na otklanjanju nedostataka u organizacionoj strukturi,
predstavljaju osnovu japanske organizacije.
Vrh piramide kompanije je rezervisan za strategijski
menadžment, u različitim nazivima, od generalnog direktora do komiteta
najvišeg rukovodstva, odbora operativnih direktora koji imaju od 6 do15
članova ili odbora direktora od 10 do 20 članova.
Prema anketi Centra za produktivnost pokrajine Kansan na
položajima u velikim japanskim korporacijama nalaze se menadžeri u
sledećim nazivima: (1) generalni direktor; (2) predsednik (3) izvršni
pomoćnik predsednika; (4) stariji operativni direktor, (5) operativni
direktor; (6) direktor; (7) odbor operativnih direktora; (8) odbor
direktora; (9) komitet najvišeg rukovodstva.
Skoro sve kompanije imaju obavezno strategijsko rukovodstvo
koga čine: (1) predsednik; (2) operativni direktor; (3) direktor i (4) odbor
direktora. Ostale strukture se mogu, ali i ne moraju pojavljivati, što zavisi
od samih kompanija.
Strategijski menadžment nastoji da svoje odluke prosleđuje
nižim organizacionim nivoima u vidu institucionalnih preporuka i
informacija, a manje kao nalog ili instrukcije kojih su obavezni da se
pridržavaju.
“Prema japanskom Trgovačkom zakoniku, svaka kompanija mo-
ra imenovati generalnog direktora i odbor direktora”. Kompaniju obično
predstavlja generalni direktor, predsednik, a moguća su i druga rešenja.
Ispod strategijskog menadžmenta nalazi se tzv. srednji
menadžment u zvanjima “bučo” i “kačo”. Ovaj menadžment je odgovo-
ran za organizacionu jedinicu kojom rukovodi. Oni izrađuju “planove za
akciju kako bi se odgovorilo zahtevima koji dolaze odozgo – a mora da
otkrije i probleme, sakupljajući informacije iz različitih struktura. Prema
tome kvalitet “bučoovih” odluka bitno utiče na rezultate poslovanja kom-
panije”.
Srednji menadžment obično obavlja sledeće poslove:
• odgovara za organizacionu jedinicu u operativnom rukovođenju;

420
 • otkriva i rešava probleme unutar organizacionih sistema i okru-
ženja,
• vodi potčinjene i podržava kreativne i razvojne aktivnosti,
• obrazuje, obučava i trenira potčinjene;
• usavršava sebe i proširuje sopstvena znanja;
• motiviše i stimuliše.
Srednji menadžment prosečno dnevno radi oko 11 časova i 10
minuta. Najviše vremena utroši na komuniciranju, a najmanje za radnim
stolom u svojoj kancelariji ili kabinetu.
U Japanu su poslovne prostorije tako izrađene da su prostrane i
podešene da srednji, a u većem broju japanskih kompanija i strategijski
menadžment, radi zajednički. Tako je od 1964 godine i predsednik
kompanije “Honda” obavljao poslove sa svojim pomoćnicima u velikim
prostorijama”. To ima dobre, ali i loše strane. Na primeru japanske
organizacije, zajedničke prostorije su se pokazale kao bolje i praktičnije.
Niži menadžment u japanskim kompanijama čine: nadzornici
supervizori i poslovođe koji imaju nazive: “šunin”, šukačo”, “hančo” i
“kakaričo”. Ovaj menadžerski sloj obavlja svakodnevne rutinske poslove
i po pravilu rukovodi sa 10 do 12 ljudi.
Osnovni zadatak nižeg menadžmenta je da organizuje rad ili da
se aktivnosti svakodnevno odvijaju bez zastoja, uz propisan i standardan
kvalitet. “
Za razliku od organizacije drugih zemalja, “šunini” ili “hančo”
su zaduženi za kontrolu troškova. To se ne odnosi samo na vođenje
računa da se troškovi ne prekorače, već i razmišljanje da se oni smanje.
Smanjenje svih vrsta troškova je pravilo japanskog menadžmenta i
osnovni zadatak svih menadžera.
Analize pokazuju da postoje dva tipa nižeg menadžmenta i to:
(1) sa diplomom fakulteta i (2) bez diplome fakulteta. Prvi su mlađi i sa
manjim radnim stažom. To su im po pravilu početne dužnosti. Niži
menadžment bez diplome fakulteta je starosnog doba od oko 50 godina,
sa dužim radnim stažom u kompaniji i na odgovornim mestima.
Niži menadžment stiče iskustva i veštine u praktičnoj realizaciji
postavljenih zadataka. Najbolji u grupi nižeg menadžmenta imaju šanse
da budu unapređeni u srednji menadžment. U Japanu se ne praktikuje
evidentiranje i određivanje “šunina” ili “hanča” koji će biti unapređeni u
viši rang, odnosno u srednji menadžment. U novije vreme prednost se
421
daje školovanom nižem menadžmentu, ali hoće li neko biti unapređen u
srednji menadžment zavisi od njegove uspešnosti u nižem rangu. U
japanskim korporacijama je pravilo da se srednji i strategijski me-
nadžment popunjava iz kompanije. Zato se i kaže: Japanskim korpora-
cijama upravljaju menadžeri koji su nekad bili radnici. Odlazak na mesto
strategijskog menadžmenta može se pripisati njihovim sposobnostima i
rezultatima. U Japanu je pravilo da se i odbori direktora biraju, odnosno
regrutuju iz sastava korporacije.
Poseban tim nižeg menadžmenta čine rukovodioci koji se
nazivaju “kakaričo”. To su rukovodioci neposredno ispod strategijskog ili
srednjeg menadžmenta. Oni uspostavljaju komunikaciju između uprave
korporacije i izvršilaca, odnosno radnika.
Za japanski menadžment važi pravilo da je podložan stalnoj
rotaciji, kao što važi i za većinu zaposlenih. U razmacima od nekoliko
godina vrši se promena radnih zaduženja zaposlenih i rukovodstva.
Rotacija obuhvata menadžment svih nivoa, a odlučujuću ulogu u tome
imaju personalna odeljenja. Na taj način japanska kompanija postaje
univerzalna porodica u kojoj svako svakog, može zameniti u obavljanju
poslova. Rotacija je po mnogim analitičarima povoljno tlo za razvoj
dobrih međuljudskih odnosa. Dugogodišnje zaposedanje rukovodilačkih
mesta od jednih te istih lica stvara uslove za nastanak loših međuljudskih
odnosa i deformaciju rukovodilaca.
Zahvaljujući principu univerzalnosti, “šunini” mogu organi-
zovati poslove i kada dođe do nestašice ljudi u proizvodnji. Ljudi iz
administracije mogu da “uskoče” u proizvodnju i da često premaše
dnevne učinke onih koji rade u pogonima. Niži menadžment ima na
raspolaganju i tzv. “rezervu”. Ona proizilazi iz činjenice da japanski me-
nadžment ne poštuje sistematizaciju kao što se to čini u drugim zemlja-
ma. Rezervna radna snaga za posedanje radnih mesta u slučaju odsustvo-
vanja radnika je praksa najvećeg broja japanskih korporacija. To je i
logično, jer je proizvodnja isuviše ozbiljna stvar da bi mogla da podnese
odsustvo pojedinaca, a naročito bitnijih radnih mesta.

3. 6. 3. Stil upravljanja
Osnova za uspešan rad svakog pojedinca, pa samim tim i ja-
panskih korporacija, je efikasan način upravljanja. To je u stvari

422
komuniciranje i motivisanje ljudi za uspešniji rad. Pri tome se polazi od
stava da dosta malih stvari u upravljanju čine mnogo za kompaniju.
Prema pisanju nemačkog lista “Die Zeit”, japanski metod i stil
upravljanja podešen je prema japanskom čoveku, njegovim običajima,
navikama i tradicijama. Japanski čovek je kako socijalno, tako i emo-
cionalno upućen na život u grupi, zajednici i kolektivitetu. Ko to ne
shvati, nikad neće ni shvatiti suštinu japanskog stila upravljanja. To nas
navodi na zaključak da svaki narod ima onakvo upravljanje kakav je i
sam narod.
Stil upravljanja u japanskoj organizaciji razlikuje se od stila
upravljanja u drugim razvijenim zemljama. U velikim korporacijama
uticaj predsednika korporacije je nevidljiv, dok je u malim preduzećima
predsednik, odnosno menadžer prisutan i u rutinskim poslovima.
Američka korporacija veliča rukovodioca, a menadžera ocenjuje
kroz individualne aktivnosti, dok se u japanskim korporacijama rukovo-
dilac ceni kroz kolektivitet. Njegova uspešnost se ocenjuje kroz grupu,
organizacionu jedinicu ili sektor. Ovde je bitan rezultat grupe, a ne
pojedinca. Ukoliko grupa ostvaruje efekte, zasluge u tome ima i
rukovodilac. I obratno.
Razlike u statusu menadžera u američkim i japanskim kompa-
nijama su izražene i u korporacijskim himnama. Joši Curumi navodi
himnu “IBM” čiji prvi stih glasi:
“Naše rukovodioce slavimo i dok smo ovde pokažimo svetu šta
mislimo o njima i zato pevajmo, ljudi, pevajmo ljudi za stalni napredak
IBM-a”.
Suprotno tome, himna “MACUŠITE”, odnosno njen poslednji
stih glasi:
“Rasti industrijo rasti, složenost iskrenosti u Firmi Macušita”.
Japanski menadžer je usmeren na motivisanje i angažovanje
grupe za poboljšanje efekata poslovanja. “Prema istraživanju Centra za
produktivnost Japana, 90% kompanija praktikuje zajedničke konsultacije
u kojima radnici i menadžeri razmenjuju gledišta kako bi poboljšali
produktivnost”. Polazi se od stava da i poslodavac i zaposleno osoblje
rade da bi postigli iste ciljeve. Ostvarivanje ciljeva je moguće ukoliko
sve strukture dele zajedničku osnovu koja se zove kompanija.
Japansko upravljanje se zasniva na potpuno različitim temeljima
u odnosu na Zapad. Ovde kompanija postoji zbog ljudi koji u njoj rade,

423
zatim zbog potrošača i zbog menadžera. Rezultat navedenog pristupa su
dobri međuljudski odnosi, doživotno zaposlenje, prijatna radna
atmosfera, itd. Navedeni elementi ne predstavljaju cilj, već sredstvo za
ostvarenje ciljeva kompanije.
Mada su japanski menadžeri visoko cenjeni, postojeća praksa i
japanska tradicija ne dozvoljava kult menadžera. Umesto njega uvodi se
kult ciljeva. To je u skladu sa japanskim shvatanjem da “pojedinac u
kompaniji ne može biti iznad kolektivnog izraza institucije, pa čak ni
osnivač firme ne izmiče tom kulturnom procesu oslobođenja institucije
od veličine i ličnosti”.
Talentovane i sposobne kadrove japanski menadžment traži na
univerzitetima, ali i u drugim kompanijama. Sledi oštro testiranje, pa tek
onda prijem u kompaniju. “Sposobnost i drugi kvaliteti su toliko važni da
ni preporuke jednog Akio Morite, osnivača i suvlasnika kompanije Soni
ne bi ništa značila”.
Japanski menadžment upravlja uspostavljajući prisnu saradnju
sa japanskim sindikatima.
“Najčešće, sindikati su sa upravama preduzeća sarađivali, a u
ekstremnim slučajevima to je podsećalo na patriotske industrijske
asocijacije u vreme rata. Iste one okupacione snage koje su svojom
politikom demokratizacije podsticale radnički pokret, sada su ga
sputavale”.
Japanski sindikalni pokret je formiran u okviru kompanije. Zbog
svoje isparcelizovanosti, sindikat Japana nema veliki uticaj na zaštitu
radnika. Taj zadatak preuzima menadžment.
Zadatak sindikalnog pokreta u Japanu je: (1) da se organizuje,
(2) da sklapa kolektivne ugovore; (3) da organizuje štrajkove.
Javna preduzeća i zaposleni u državnom aparatu nemaju prava
na štrajk, kao što to pravo nema ni većina zaposlenih na Zapadu.
Japanski sindikat svake godine od marta do aprila pregovara sa
poslodavcima o visini plate i uslovima rada. Ova aktivnost se naziva
“prolećna ofanziva” i u njoj se definišu pojedini radnički zahtevi. Kada
se postigne dogovor, daljih sporova po ovom pitanju nema, a sledeće
razmatranje se odvija opet u prva tri meseca naredne godine.
Predsednik japanske korporacije uspostavlja prisne odnose sa
okruženjem. Dok jutarnje časove radnog vremena posvećuje radu sa
odborom direktora ili odborom operativnih direktora, popodnevni rad je

424
namenjen saradnicima iz okruženja. To se pre svega odnosi na klijente,
odnosno stalne mušterije, poslovne i bankarske krugove, itd. Predsednik
kompanije ili generalni direktor večernje časove najčešće provodi na
večerama, prijemima sa poslovnim partnerima, predstavnicima državne
administracije i drugim uticajnim ljudima. Subota je praznik za većinu
Japanaca, ali predsednik korporacije ovo vreme planira za učešće na
organizovanim golf takmičenjima sa kupcima. Iznajmljivanje golf terena
u udarnim terminima subotom i nedeljom košta oko 14.000 jena ili oko
1.300 USD. Japanski menadžment praktikuje organizovanje zajedničkih
večera, izleta i drugih vrsta druženja sa radnicima.
Radni dan predsednika kompanije po danima i delovima dana
izgleda ovako:
DANI JUTRO PODNE VEČE
Konferencija sa Večera sa
Intervju sa
Ponedeljak predsednicima predstavnicima
menadžerima
klijenata potrošača
Sednica odbora
Sednica operat.
Utorak starijih operat.
direktora
direktora
Sastanak najvišeg tela
Sednica odbora Večera sa pred.
Sreda za total. kontrolu
direktora finans. institucija
kvaliteta
Sastanak šefova
Sednica šefova
Četvrtak podružnica filijala
sektora
kompanija
Sastanak sa predstav.
Sastanak generacije
Petak Tekući poslovi industrij. grane u kojoj
škol. drugova
se kompanija nalazi
Subota Golf turnir sa glavnim kupcima
Iz navedenog pregleda može se zaključiti:
• da je japanski menadžer kao najodgovorniji čovek kompanije
angažovan cele radne sedmice i skoro čitav radni dan;
• da se najkreativniji deo radnog dana posvećuje sednicama me-
nadžerske strukture kompanije ili u razmatranju primedbi
kupaca ili njihovih zahteva,
• da se večernji izlasci sa finansijskim stručnjacima planiraju i da
to čini sastavni deo menadžerske profesije,
425
 • da je subota dan za razonodu, druženje sa glavnim kupcima,
potencijalnim potrošačima, itd.
Japanski menadžment je uspešan. Značajan doprinos u efika-
snom upravljanju pružaju “beli”, odnosno “zlatni” okovratnici. Pri tome
ne treba zaboraviti ni “plave mantile” koji nastoje da zamisao i odluku
strategijskog menadžmenta dosledno i na vreme realizuju. Bila bi
uzaludna i najbolja odluka, ukoliko ona ne bi bila realizovana u praksi.

3. 6. 4. Odlučivanje
Proces i način donošenja upravljačkih odluka u Japanu se
razlikuje od tradicionalnog i klasičnog načina koji je primenjen u Za-
padnoj Evropi i SAD. U američkim kompanijama najvažnije stvari se
dešavaju iza scene. Polazi se od toga da se sa takvim radom ne izaziva
publicitet, nepotrebna gužva i uznemirenost ne samo kolektiva, već i
okruženja. Američki menadžment nastoji da održi svoj nivo smatrajući
da radnici treba da izvršavaju poslove onako kako im se naloži, a zadatak
menadžmenta je da planira i izdaje naloge kako će se određene aktivnosti
izvršavati.
U japanskim kompanijama situacija je drugačija. Japanski
menadžer za donošenje odluke formira grupu od tri do pet izvršilaca, pa
se može tvrditi da je odlučivanje u japanskim korporacijama u
nadležnosti grupe. Rukovodilac ima zadatak da sasluša predloge grupe i
stavi eventualne primedbe na suštinske ili sporne odredbe.
Nijedan japanski rukovodilac ne donosi odluke na prečac. Ovde
se smatra da je donošenje odluka jedna od najsloženijih menadžerskih
aktivnosti. Japanski menadžment je shvatio da je suština upravljanja u
donošenju odluka i da upravo taj elemenat ima odlučujuću ulogu na
efikasnost funkcionisanja poslovnih sistema. Zbog toga je razvijen sistem
konsultovanja ne samo po vertikalnoj, već i po horizontalnoj liniji
komuniciranja. U “Tojota sistemu” imaju običaj da kažu: Ovde se pet
puta pita šta i zašto, a jednom kako i zašto?
Japanski menadžment se nikad ne zadovoljava prvim odgovo-
rom, a posebno sumnja u ispravnost brzog odgovora. Prvo “zato” je
nepouzdano, zbog čega japanski menadžment nastoji da problem sagleda
sa svih strana, kako bi došao do optimalnog rešenja. Japanci često kažu:
S nevoljom se čovek bori pameću, a ne suzama.

426
 U japanskom sistemu odlučivanja karakteristično je da se odluke
uglavnom zasnivaju na stavovima i predlozima srednjeg menadžmenta.
“Rukovodioci srednjeg nivoa moraju u celosti da obrade i razrade za-
misao najvišeg rukovodstva. Odluke vrha kompanije obično predstavljaju
odobravanje planova koje su izradili menadžeri srednjeg ranga ili
prihvatanje jedne između više ponuđenih alternativa”
Japansko odlučivanje je bazirano na sistemu konsenzusa koji se
u Japanu naziva “nimavaši”. To je u stvari “postupak snabdevanja
informacijama onih na koje se one odnose i ugrađivanje njihovih ideja i
mišljenja da bi se postigla saglasnost”. Sistem “nimavaši” je po mnogima
najznačajniji elemenat za kvalitetno donošenje odluka, pa je odlučivanje
bez njega gotovo nemoguće zamisliti. Niže i srednje rukovodstvo izra-
đuje tzv. “ringi šo”, odnosno dokumenat koji se stavlja na raspolaganje
svim učesnicima na koje se odluka odnosi. Ukoliko se svi učesnici u
poslu slažu sa “ringi šo”, nastala je odluka, a time i garancija da će ona
biti i realizovana.
Američki praktičari upravljanja i rukovođenja su oduševljeni
konsenzusom u donošenju odluka. Ali, američki teoretičari imaju
primedbe na takav sistem odlučivanja. Po njima suština donošenja odluka
ostaje nepromenjena, jer predlog sa dna dolazi onda kada ga traži vrh
kompanije. Sociolozi govore o “kvazi konsenzusu”. Po njima nije bitno
ko predlaže, već ko donosi odluke, a to je u kapitalističkim uslovima rada
uvek vrh hijerarhijske piramide.
Japanski menadžeri uvažavaju mišljenja američkih i drugih
teoretičara, ali smatraju da ono što je korisno ne treba odbacivati, bez
obzira na teorijska i druga saznanja. Za japanski menadžment nije bitno
ni ko je ni kako je doneo odluku, bitno je da je ona kvalitetna. Za
kvalitetnu odluku treba primeniti sve raspoložive metode i tehnike, a
konsenzus je jedna od tehnika koja se pokazala visoko efikasnom.
Zahvaljujući “nimavaši”, odnosno njegovom formalizovanom
obliku “ringi sistemu”, strategijsko odlučivanje je dovedeno do sa-
vršenstva. Odluke se donose na sednicama. Srednji menadžment je
instruiran i oseća šta je to o čemu treba da odlučuje strategijski, srednji ili
neki drugi nivo odlučivanja. Sednice su kratke i imaju više svečani, nego
radni karakter. Na sednicama strategijskog menadžmenta vrši se
pretvaranje predloga u odluku, odnosno vrši se promocija odluke.
Pretpostavlja se da su predlozi iskristalizirani sa svih strana i na svim

427
nivoima, te da bi svaka dalja rasprava po istima bila izlišna. Analize
pokazuju da strategijski menadžment nikada ili veoma retko vraća nacrt
odluke na doradu ili preradu. Ukoliko do toga i dođe, strategijski
menadžment razloge takvog postupka najčešće traži u sopstvenim
greškama. Veruje se da inicijative, direktive ili poslovna filozofija za
koju su zaduženi strategijski menadžeri nije bila dovoljno jasno
razjašnjena srednjem menadžmentu.
Bez obzira i na druge brojne osobenosti japanskog sistema
odlučivanja, može se konstatovati da je odlučivanje u japanskim
kompanijama prilagođeno mentalitetu i običajima i da kao takvo
predstavlja značajan elemenat u poboljšanju funkcionisanja japanskih
kompanija.

3. 6. 5. Radni i moralni kvaliteti Japanaca

Glagol raditi u Japanu je “isochima”, a prevodi se “raditi s
radošću, užitkom, predano i marljivo”. Imperativ je “gambatte”, što znači
“nastaviti s naporima”.
U Japanu je razvijen kult rada do fanatizma. Rad i samo rad je
karakteristika svakog Japanca. Rad je dobio takvo mesto u Japanu jer
svaki Japanac želi da uspe na svom radnom mestu i u životu uopšte. Oni
preziru lenjost, jer kako kaže Konfučije:
“Lenjost tako polako korača, da bedi nije teško da je stigne”.
Indoktrinacija radom i uspehom zahvatila je japansku omladinu.
Životna želja japanskog srednjoškolca je da upiše jedan od elitnih
japanskih univerziteta. Prema nekim analizama japanska omladina je
najopterećenija, jer se nakon završetka škole nastavlja učenje kod kuće i
uz često angažovanje nastavnika.
“Japanski tinejdžeri rade preko 15 časova dnevno. Oni provedu
svakodnevno u školi po šest časova, tri do četiri časa u privatnim
školama i četiri do pet časova učeći kod kuće”. Mičio Morišima je
ovakav napor “uporedo sa eksploatacijom dečijeg rada u viktorijanskoj
Engleskoj”.
Izlaz se često traži u samoubistvima. Japan je jedna od vodećih
zemalja u svetu po broju izvršenih samoubistava mladića i devojaka do
18 godina.
Diskriminacija neradnika je pravilo japanskih kompanija. Za
razliku od komunističkih ideja u kojima je svaka diskriminacija nešto što
428
ne sme dozvoliti, japanski menadžment ovo smatra normalnom pojavom.
Istraživanja pokazuju da je neradnik u Japanu bačen na najnižu lestvicu
društvenog (ne) priznanja. Japanski neradnik zbog toga što ne doprinosi
prosperitetu Japana, gubi osnovna i elementarna prava koja ima svaki
čovek Japana kao što su: pravo izbora, pravo na uživanje u društvenim
blagodetima, itd. Nije redak slučaj da se postavlja pitanje može li
neradnik imati japansko državljanstvo.
Istraživanja u Japanu su pokazala da je rad, disciplina i
marljivost japanskog radnika osnova za uspešnost japanskog me-
nadžmenta. Japanski vrhunski menadžer u proseku ima znatno manje
organizacionih problema, nego njegov kolega u SAD. U osnovi
japanskog reda i discipline leži mentalitet, poštovanje propisanih normi
ponašanja i shvatanje da je poštovanje discipline uslov za efikasno
odvijanje aktivnosti. To se svakodnevno može videti u japanskim
kompanijama:
• prosečno nedeljno radno vreme u srednjem preduzeću iznosi 42
sata i 39 minuta, u manjim 42 sata i 1 minut. Od prosečno
plaćenih 14, 4 dana odmora, samo se 8, 8 dana stvarno iskoristi.
Zbog bolesti i godišnjeg odmora u Japanu se izgubi godišnje
samo 6% ukupnog radnog vremena;
• zakašnjenje ili ne dolazak na posao u japanskim kompanijama je
svedeno na minimum i dešava se u izuzetnim i bezizlaznim
situacijama, kada se to mora. Zakašnjavanje ne posao se tretira
kao sraman i nedostojan čin. Zakasneli radnik biće opomenut,
ali postoji mogućnost da dobije i otkaz. Ali, Japanci imaju svoju
mudrost:
Kada ti se najviše žuri budi najsporiji;
• u Japanu negacije gotovo da ne postoje. One se ne izgovaraju i
kada su činjenično potvrđene. “Ne” i “ne može” su najmanje
korišćene reči. Dok se na Zapadu sa lakoćom izgovara “nema
ničega” u Japanu bi se ovakva konstatacija izgovarala “ima puno
ničega”;
• bolovanje japanskih radnika je retkost i dešava se kada je
japanski radnik zaista bolestan. Sve je preduzeto na radnom
mestu da se očuva radna sposobnost i da radnik bude što duže u
funkciji proizvodnje. Japan rešenja problema bolovanja traži u
kompanijama, držeći se Konfučijeve maksime:
429
 Mudrac ono što hoće traži u sebi. Prost čovek to
traži u drugima;
• Japanski radnici, ali i rukovodioci su odgovorni do te mere da
njihovu odgovornost Evropa ne može razumeti. “Akaši Maka-
miši (37) šef odseka za snabdevanje razrušenog od zemljotresa
grada Kobea, izvršio je samoubistvo, jer nije uspeo da obnovi
gradski vodovod u određenom roku”.
• Stopa odsustvovanja japanskog radnika sa radnih mesta je
minimalna. Prema istraživanjima svetskih eksperata za organi-
zaciju upravljanja i rukovođenja, stopa odsustvovanja u Americi
iznosi 3,5%, u SR Nemačkoj 7,7%, u Švedskoj 13,8%, dok je u
Japanu taj procenat 1,95:%. I ne samo to. Japanski radnik i kad
je odsutan živi sa kompanijom. U anketi jednog japanskog
medicinskog fakulteta između ostalih bilo je postavljeno i
pitanje:
Šta vam je u mestu za odmor najpotrebnije?
“Preko 96% ispitanika na prvo mesto je stavilo da mu nedostaje
telefonska veza sa kompanijom. Na drugom mestu sa 70% bilo
je rangirano igralište za golf, dok je na trećem mestu stavljen
nedostatak marine za čamce sa 50% ispitanika”.
Japansko društvo je dobro organizovano da izostanak sa radnih
mesta svede na minimum. Veliki deo društvene potrošnje finansira se pu-
tem kompanija. Tako kompanije imaju sopstvena odmarališta, obdaništa,
zdravstvene ustanove, itd. Javne i druge službe (pošte, banke, servisi itd.)
rade u popodnevnim časovima, nedeljom, praznikom. U većini japanskih
kompanija praktikuje se da pošte i banke otvaraju svoje šaltere u
kompanijama. Usluge su na dohvat ruke i Japanci nemaju potrebe da
napuštaju radna mesta da bi završili neki posao, što pozitivno deluje i na
produktivnost japanskih kompanija.
Iz svega se može zaključiti da Japanac voli da radi, ali on i mora
da radi. Zato Japanac doživljava rad kao neophodnost, ali i kao
zadovoljstvo i naviku. A kada rad postane navika onda on ne deluje za-
marajuće, već osvežavajuće.
Japanski sindikalni pokret je propisao pravo štrajka. Japanci i
kada koriste pravo na štrajk, to je jedinstveno u svetu. Oni ne
obustavljaju rad kako to čine većina zemalja razvijenog sveta. Nema ni
uništavanja osnovnih ili drugih sredstava. Štrajk se najčešće izvodi ili
430
izražava crnim florom na reverima. Naguću Maokau nam opisuje štrajk u
kompaniji “Komatsu Osaka” sledećim komentarom:
“Prolazim pored grupe radnika s crnim florom. Pitao sam ko je
umro? Niko”. Ovo su ljudi koji štrajkuju. Oni štrajkuju, zato nose crni
flor, tradicionalni simbol žalosti na Zapadu, ali i dalje rade. Oni su tužni
što su stvari došle u tako žalosno stanje, da se ne slažu sa menadžerima,
ali ovako nešto se katkad dešava. Zato oni štrajkuju noseći crni flor”.
Jasno je da u ovakvim situacijama nema gubitaka niti za
poslodavce niti za radnike. Proizvodnja se odvija normalno i u isto vreme
stavlja do znanja menadžmentu da radnici nisu zadovoljni.
Kult rada je nešto što je jedinstveno u Japanu. To u velikoj meri
olakšava rad japanskog menadžmenta, ali stvara i obaveze, da radnici
budu uvek zaposleni. U novije vreme situacija se menja. Preterano anga-
žovanje zaposlenih, ne ostavlja slobodno vreme, a time ni mogućnost
veće potrošnje. Pošto je potrošnja funkcija proizvodnje, takvo stanje se
negativno odražava na potrošnju, a u povratnoj sprezi i na proizvodnju.

3. 6. 6. Raspodela
Nagrađivanje prema učinku nije rešenje u japanskim
kompanijama. Radnika ne treba zakupljivati na dan, sat ili komad, već
treba zakupiti celog čoveka i plaćati ga maksimalno da bi ostvario
vrhunske rezultate.
Nagrađivanje prema učinku izaziva nepotrebne napore, primat
daje kvantitetu, a zapostavlja kvalitet, što je za radnike, ali i menadžment
kompanije, neprihvatljivo.
Japanci polaze od toga da kompanija treba da obezbedi potreban
nivo plata za pristojan život radnika, a da radnik radi onoliko koliko je to
potrebno.
U Japanu je snažno razvijen princip seniorstva. To je običaj po
kome se “plate i nadnice uvećavaju i unapređivanje ostvaruje zajedno s
dužinom radnog staža u kompaniji”. Seniorstvo polazi od stava da je
doprinos u firmama u direktnoj vezi sa dužinom zaposlenosti pojedinca.
Veći doprinos uspehu firmi po ovom principu ima onaj koji je duže
vreme proveo u kompaniji. Naravno da dužina zaposlenosti može imati
ovakav tretman, jer je mentalitet Japanaca takav da na radnom mestu
nema demokratije, šverca, legalnih ili tzv. “belih štrajkova”.

431
 Pored mesečnih plata, u japanskim kompanijama je uobičajeno
nagrađivanje putem premija, dva do tri puta godišnje i to: leti, zimi i na
kraju godine. U premijama učestvuju svi zaposleni, a mesečne plate
sadrže naknadu po osnovu minulog rada.
Odnos u raspodeli primanja menadžera i radnika je različit. Dok
je taj odnos 1927. god. u Japanu iznosio 100:1, u osamdesetim godinama
prošlog veka nije prelazio prosek 10:1. Veći rasponi u raspodeli su
nedozvoljeni, jer uništava zajedništvo kompanije. Savremeni trendovi
govore da se rasponi plata povećavaju. Tako, na primer, menadžeri u
“Hondi” mogu imati različitu platu i do 200.000 jena godišnje.
Osnovna plata radnika iznosi oko 50% od njegovih ukupnih
primanja. Naknade iznose oko 15% i odnose se na: naknadu za stanarinu,
troškove prevoza, težinu posla, noćni rad, itd. Redovni periodični
dohodak (šestomesečni) iznosi 25%, a 10% kao naknada za zdravstvene
usluge, penzijsko, HTZ opremu, topli obrok, itd.
Princip seniorstva se odražava i na visinu primanja. Mladim
radnicima se daju minimalna lična primanja. Sa godinama provedenim u
firmi plata se postepeno povećava, ali to ne ide glatko. Napredovanje u
kompaniji je u zavisnosti od vremena provedenog u kompaniji.
Veće šanse u napredovanju imaju stariji radnici. Ipak, presudnu
ulogu u napredovanju imaju menadžeri, odnosno neposredno pretpo-
stavljeni rukovodioci.

3. 6. 7. Lojalnost
Osećaj pripadnosti grupi je karakteristika svakog Japanca. To je
ono što svakog Japanca razlikuje od svake druge nacije, a pre svega od
Amerikanaca. Pri tom treba imati u vidu da se mnoge stvari po ovom
pitanju menjaju u Japanu, posebno kod omladine.
Američka tradicija je da se prioritet daje individui, tj. pojedincu.
Na kolektivitet se u Americi gleda sa nepoverenjem. Zbog toga je James
Falous sa pravom konstatovao:
“Japan je jak, jer svaki čovek zna gde mu je mesto. Američka
organizacija je jaka kad ljudi ne znaju svoje pravo mesto i kad su u stanju
da izmišljaju nove uloge za sebe”.
Japanski radnik je lojalan grupi kojoj pripada. Dok se javno
ističe da u V. Britaniji, pa i u drugim razvijenim zemljama Zapada, ako je
u grupi od deset, devet “za” jedan se nađe protiv. Japanac će u takvoj
432
situaciji najčešće prećutati svoje argumente “za” i “protiv”. On čuva
jedinstvo grupe i spreman je da poštuje njen stav, bez obzira na svoje
ubeđenje. Iz toga zaključujemo da je pripadanje grupi, kompaniji i
kolektivitetu osećaj koji prožima Japance više nego bilo koju drugu
naciju na svetu. Smanjeno bolovanje se često objašnjava lojalnošću
grupe. To je i logično, jer ako pojedinac koristi česta bolovanja, odsust-
vuje ili kasni na posao, teret će snositi ostatak grupe radnika. Japanac
shvata da nije moralno da grupa trpi zbog pojedinaca. Radije se prihvata
da pojedinac trpi zbog grupe. Običaji po ovom pitanju imaju veću snagu i
moć, nego pisani zakoni.
Lojalnost podanika je specifikum Japana. U jednoj od najpopu-
larnijih japanskih drama “ćušinguri” 47 vazala osvećuje svog gospodara
ubistvom plemića, koji je skrivio njegovu smrt, iako znaju da će zbog
toga svi biti osuđeni na smrt ritualnim samoubistvom.
Lojalnost je preneta u sve sfere života i rada: fabrike, labora-
torije, fakultete, itd. U Japanu se smatra normalnim da “čovek koji je
recimo doktorirao kod nekog profesora, ovome duguje doživotnu zahval-
nost, što se potvrđuje poklonom za svaku Novu godinu”.
Japanac i van kompanije i u slobodnom vremenu neguje duh
zajedništva. To se lako može videti na svakom mestu. Japanski turisti su
svuda primećeni kao grupa. Oni u isto vreme posmatraju jedne te iste
stvari. Manje više su obučeni na isti način. Ponašanja su im skoro
identična. Njihova snaga je u grupi, a izražava se izrekom:
“Zajedno smo jači”.
Japanac bez grupe se oseća bespomoćan. To ima pozitivne
efekte na efikasnost funkcionisanje svake, pa samim tim i japanske
kompanije.

3. 6. 8. Obrazovanje
U predratnom Japanu školski sistem je imao visok rejting u
svetu. Obrazovanje je služilo interesima države. U Zakonu o državnim
univerzitetima zapisano je: “Zadatak državnih univerziteta je da studente
školuju u skladu sa potrebama države i upoznaju ih sa osnovnim
načelima njene organizacije”.
Japan je danas zemlja sa najvišim nivoom pismenosti na svetu.
Samo 0,7% stanovnika preko 15 godina je nepismeno. Osnovno i srednje
(niže i više) obrazovanje u Japanu je obavezno. Japan je zemlja sa
433
najvišim nivoom kompjuterske pismenosti i opšte kulture na svetu. Šta to
sve znači za jednu zemlju ne treba posebno objašnjavati.
Danas je japansko školstvo zamišljeno kao institucija za
školovanje kadrova neophodnih privredi i društvu. Prvih šest godina
predstavlja sticanje osnovnog obrazovanja, a sledeće tri godine
predstavlja nižu srednju školu. Sva deca Japana su dužna da završe
devetogodišnje obavezno školovanje, koje je besplatno i finansirano od
države. Sledeće tri godine predstavlja školovanje u srednjoj školi, a
studije traju četiri godine.
Prijemni ispiti na fakultetima su rigorozni. Konkurencija na
elitnim fakultetima je velika. Na svako slobodno mesto prijavi se preko
trideset kandidata. Upisom na elitni fakultet ostvaruje se porodični
prestiž, zbog čega mnoge majke pripremaju decu od detinjstva za ovaj
najvažniji dan u životu.
Zbog različitog kvaliteta univerziteta, najveći broj roditelja želi
da se deca upišu na državni univerzitet Tokijo. To je univerzitet, za koga
se tvrdi da okuplja najsposobnije kadrove u čitavom Japanu.
U Japanu je uspostavljen rang univerziteta. Na osnovu njega
prednost u zapošljavanju imaju svršeni studenti Tokijskog univerziteta.
Menadžeri ili izvršioci istog nivoa imaju rang zavistan od ranga
završenog univerziteta.
Japansko društvo je obezbedilo povoljnu društvenu atmosferu za
ostvarenje visokog kvaliteta obrazovanja. U Japanu se polazi od stava da
se kod “obrazovanih radnika javlja svest da rade za sebe i za svoju
zemlju i oni joj žele dobro”.
Japanskom obrazovanju se prigovara da je i suviše univerzalno i
da suviše priprema đake za više školovanje, a manje za život. Kada
student polaže prijemni, u školovanju se veći akcenat daje na
“socijalizaciji studenata”.
Za viši menadžment, japanske kompanije predviđaju upućivanje
u tzv. “zen samostan” gde se polaznik podvrgava disciplinovanosti,
savesnom radu i životu u grupi, odnosno ideologizaciji života.
Nakon zaposlenja potrebno je stalno obučavanje i treniranje
zaposlenih. Polazi se od stava da znanja zastarevaju i da je neophodno ne
samo njihovo obnavljanje, već i proširivanje.
Nije redak slučaj da se postavi zadatak radniku da se za par dana
prekvalifikuje kako bi uspešno obavljao nove radne zadatke. Japanski

434
menadžment, ali i japanski radnici, pravilno su shvatili da kompanija nije
mesto gde neko treba da se obučava godinama za određene zadatke.
Kompanija je ta koja isplaćuje radnika za rezultate koje on daje
kompaniji. Zbog toga svaki japanski menadžer prosečno na obučavanju u
toku godine provede od 12–15 dana.

3. 6. 9. Tehnologija
Japan je zemlja visokorazvijene tehnologije. Ona omogućava
masovnu proizvodnju i visoku produktivnost rada. Fabrike automobila u
Japanu imaju nekoliko puta veću produktivnost rada u odnosu na iste
fabrike u SAD i Zapadnoj Evropi što se može videti iz sledeće tabele:
BROJ ZAPOSLENIH NA JEDAN
ZEMLJA
AUTOMOBIL
Japan 1,6
Nemačka 2,7
SAD 3,8
Švedska 4,7
Iako se tehničko-tehnološke osnove proizvodnje menjaju, iz
tabele se vidi da je u Japanu za proizvodnju jednog automobila dnevno
potrebno 1,6 radnika, u SR Nemačkoj 2,7, u SAD 3,8, dok je u Švedskoj
produktivnost manja skoro tri puta, nego u Japanu.
Za japansku proizvodnju je bitno da je ona masovna, ali ona
proizvodi robu za zadovoljenje individualnih potreba potrošača. To je
moguće u uslovima visoko razvijene tehnologije. Ovim se objašnjava
velika konkurentska sposobnost japanske automobilske industrije. Ona je
pored male potrošnje u stanju da proizvede automobil kakvog želi
potrošač: po boji, broju vrata, dizajnu, funkcionalnim osobenostima, itd.
Robotizacija u Japanu je visok razvijena u tradicionalnim i
tercijalnim delatnostima. Japan je zemlja sa najvećim brojem robota na
svetu. Oni su pokazali brojne prednosti u “prljavim i opasnim poslo-
vima”. Roboti malo traže, a mnogo daju. Japanski menadžeri sve više
ističu da robot ne traži ni topli obrok, ni svetlost, toplotu, dobre među-
ljudske odnose, već samo dobro angažovanje i održavanje.
Robotizacija povećava humanost organizacije, jer što robot
može, to čovek nije u stanju da uradi ili bi ljudsko angažovanje bilo
nehumano. To je i logično, jer zamislimo angažovanje čoveka na kontroli
435
ispravnosti zavarivanja na pokretnoj traci. Ne samo da je nemoguće
uspostaviti potpunu kontrolu, nego bi taj zahtev bio potpuno dehu-
manizovan.
Uvođenje robota ne utiče na otpuštanje radnika. Japanski
menadžeri insistiraju da radnici koje zameni robot padaju na teret
preduzeća, uz obavezu prekvalifikacije za druge poslove. Time je
eliminisan strah od robotizacije, što povećava socijaliziranost organi-
zacije. Ovim se stavlja do znanja svim zaposlenima da nijedno
tehnološko unapređenje neće proizvesti tehnološke viškove, jer bi se na
taj način destimulisali zaposleni da uopšte uvode inovacije i tehnološka
unapređenja.
Postoje i druge specifični momenti koji imaju značajan uticaj na
uspeh japanske privrede i društva uopšte. Mnogo malih stvari u
japanskom menadžmentu stvorili su visokokvalitetni menadžment, koji
se može uspešno nositi sa menadžmentom razvijenih zemalja sveta. I ne
samo to. Svoju superiornost japanski menadžment najčešće kruniše
ubedljivom pobedom.

3. 7. Razlike između američkog i japanskog menadžmenta

Proučavanje američkog i japanskog menadžmenta nije toliko
bitno za navedene zemlje, koliko za one zemlje koje treba da primene
jedan ili drugi koncept.
Primena jednog ili drugog koncepta menadžmenta, ne znači i
rešenje svih problema, već samo ukazivanje da se bez analize i praktične
operacionalizacije ne mogu rešiti određeni problemi.
Sintetička komparativna analiza američkog i japanskog
menadžmenta ukazuje na sledeće karakteristike:

436
 AMERIČKI MENADŽMENT
Pad kooperativnog duha i smisla i plima
egoizma u odnosu na kooperativnost.
Zajednički duh slabi.
Iznajmljuje se stručnost, radni sati po čoveku i
kvalifikaciji, tj. delimični čovek za određeno
vreme.
Firma pripada akcionarima na osnovu visine
raspolaganja sa akcijama. Veći broj akcija
veća moć u kompaniji.
Zaposleni se motivišu nagradama, a
destimulišu kaznama. Ciljevi organizacije i
radnika su različiti. Otpuštanje radnika je
normalna pojava.
Vrhunsko rukovodstvo je pre svega
opredeljeno za ciljeve i budućnost dok se
svakim silaskom prema dnu organizacije to
opredeljenje smanjuje, da bi na dnu bilo
minimalno.
Odlučivanje je u nadležnosti posebne elite.
Predlozi od radnika su mogući ali se oni
“gube”. Profesionalci odlučuju, ostali
izvršavaju.
Američki menadžeri su nezainteresovani za
japanski menadžment i rukovođenje,
smatrajući da je njihov model menadžmenta
najefikasniji. Glorifikacija svega što je
američko.
Američki menadžment je izgubio svoju
prevlast i pored brojnih efikasnosti i inovacija.
Deficit platnog bilansa.
Američki menadžment posvećuje pažnju vrhu
kompanije i materijalnim resursima što je
prisutnost Fajolove i Tejlorove koncepcije.
Radnici se biraju na osnovu formalnog
obrazovanja koje je u vezi sa njihovim radnim
mestom. Zaposlenje privremeno.
Velika specijalizacija karijere. Razvoj i
obrazovanje kadrova nije pažljivo planirano.
Život bez organizacije je moguć, jer je
primarna individua.
Iz navedene komparacije vidljivo je da su osnove zapadnoevrop-
skog i američkog menadžmenta u odnosu na japanski ne samo različite,
već često i suprotne. Time se dolazi do zaključka da su putevi uspeha
437
JAPANSKI MENADŽMENT
Menadžment se bazira na grupi i saradnji između
grupa. Egoizam je nedozvoljen.
Zajednički duh se održava.
Uzima se celodnevna ličnost čoveka za svo vreme.
Pojedinac se pridružuje kompaniji doživotno.
Firma formalno pripada vlasnički akcionarima, ali u
moralnom smislu svim članovima.
Za loše rezultate prvo rukovodstvo snosi
odgovornost, pa onda radnici. Stimulisanju se
pridaje veći značaj od sankcionisanja. Ciljevi
radnika i rukovodstva su isti. Nema otpuštanja
radnika,
Japansko rukovodstvo zajedno sa radnicima je
opredeljeno za ciljeve firme, dugoročnije interese i
njenu budućnost. Svi rade i svi upravljaju.
“Ringišo” u odlučivanju. Svi zaposleni učestvuju u
odlučivanju. Nema “heroja”. Svako je ostao
anoniman, svako se oseća činiocem odlučivanja.
Konsenzus zaposlenih.
Japanci precizno izučavaju američke i druge
organizacije i rukovođenja smatrajući da je njihov
menadžment podložan stalnim usavršavanjima.
Kreativna imitacija umesto fetišizacije sopstvenog
menadžmenta.
Japanski menadžment je efikasniji model naročito
u: automobilskoj, industriji satova, čeliku, robotici i
kompjuterizaciji.
Suficit platnog bilansa.
Japanska organizacija poseban akcenat daje na
upravljanju ljudskim resursom i okruženjem. Ljudi
su primarni, materijalni resursi sekundarni, što je
prisustvo škole međuljudskih odnosa.
Radnici se biraju na osnovu uspeha u školi i
sposobnosti uklapanja u preduzeću. Zaposlenje je
doživotno.
Kadrovi neprocenjiva investicija. Manji stepen
specijalizacije, a veći univerzalizam.
Život bez organizacije je nemoguć, jer je primarna
grupa.
različiti i da često sasvim suprotna rešenja donose veću efikasnost od
postojećih.
Dok je u američkoj organizaciji bitna individualnost, u japanskoj
na značaju dobija grupa. Rezultati nedavnog istraživanja u Americi
pokazuju da ljudi žele da žive odvojeno i dalje jedni od drugih.
“Stanovnici gradova i predgrađa odlaze u unutrašnjost. Nastanjuju se kao
i njihovi poslodavci u manje naseljenim područjima koja nisu ni gradska
ni seoska, već mešavina jednih i drugih.”
Dok u američkom menadžmentu, egoizam dobija na značaju, u
japanskom je nedozvoljen, jer ruši zajedništvo organizacije.
U američkoj organizaciji, odlučivanje je u nadležnosti
profesionalne elite. U japanskoj organizaciji svi zaposleni učestvuju u
odlučivanju, a vrhunsko rukovodstvo samo verifikuje odluku.
Dok je u američkoj organizaciji zaposlenje privremeno, a čovek
:
iznajmljen na određeno vreme (sat, dan, godinu, komad, tonu itd.), u
japanskoj organizaciji se uzima celokupna ličnost čoveka, doživotno.
Navedene i druge specifičnosti japanskog menadžmenta u
odnosu na američki i zapadnoevropski, nameću potrebu da se analiziraju
dobre i loše strane japanske prakse menadžmenta.

3. 8. Dobre i loše strane japanskog menadžmenta

Japanski menadžment ima niz specifičnosti, koje ga razlikuju od
drugih organizacija, ali koje odgovaraju japanskom mentalitetu, običa-
jima i kulturi.

3. 8. 1. Dobre strane japanskog menadžmenta su:

(a) Organizacija kao podsistem menadžmenta se bazira na
grupi kao osnovnom elementu japanskog društva. Time se ukazuje i
dokazuje da je moć savremenih društava u jakim i snažnim grupama i
timovima dok je moć pojedinaca zanemarljiva i često nebitna.
Menadžment se bazira na kooperativnosti i ispomaganju, duhu
saradnje i razumevanju. Između delova u organizaciji i između pojedina-
ca postoji saradnja kao osnova svakog zajedničkog rada. Time je
praktično ukazano da duh saradnje, razumevanja i beskonfliktnosti stvara
veće sinergetske efekte od antagonističkih odnosa i protivrečnosti.

438
 (b) Kompnija u japanskom društvu pripada akcionarima. Ali
u moralnom smislu ona pripada svim članovima organizacije od dna do
vrh hijerarhijske piramide.
U navedenoj filozofiji svaki pojedinac ostvaruje opšte interese,
ali je u stanju da ostvari i svoje lične interese. Time se ukazuje da
efikasna organizacija mora da artikuliše interese kako bi se ostvarila što
veća socijalizacija organizacije.
(v) Moralna i radna etika je prepoznatljivost japanske
organizacije. Moralnost je vezana za puritansku etiku po kojoj je uspeh
mera svih vrednosti, a neuspeh bez obzira na okolnosti sraman i
nedostojan čin zbog kojeg se pojedinci često odlučuju i na samoubistvo.
Radna etika je dostigla nivo zadovoljstva. Kada rad postigne nivo
zadovoljstva, a ne mržnje, stvaraju se uslovi za ostvarenje visokih radnih
rezultata.
(g) Sistem odlučivanja je bitna karakteristika japanske orga-
nizacije.
Participacija zaposlenih u donošenju odluka pospešuje kvalitet
odlučivanja, ali utiče pozitivno i na zaposlene. Oni se osećaju subjektima
i važnim elementom organizacije. Time se iz organizacije eliminišu “he-
roji”. Svako je ostao anoniman, ali se svako oseća i činiocem organi-
zacije. To poboljšava međuljudske odnose, inovacionu atmosferu i
uspešnost kompanije.
U japanskom menadžmentu proces donošenja odluka je spor, ali
je njihova realizacija brza, što je suprotnost nekih regionalnih me-
nadžmenata.
(d) Japanski menadžeri izučavaju ostale, a pre svih američku
organizaciju, nastojeći da odgovarajuća dostignuća ugrade u svoju orga-
nizaciju. Za njih ne postoje savršene stvari, već stvari koje se mogu
usavršavati.
Japanci su dobri inovatori, ali isto tako i kreativni imitatori. Oni
nastoje da modifikuju određene inovacije i kao novotarije prodaju onima
od kojih su inovacije preuzeli.
(đ) Doživotno zaposlenje je pravilo japanskog menadžmenta.
Kompanija je druga porodica za pojedinca. U japanskim kompanijama
prosečno godišnja fluktuacija radne snage kreće se od 3–4%, što je
najniže na svetu.

439
 Doživotno zaposlenje omogućava pojedincima da permanentno
misle na svoju kompaniju i to na dugi rok. Koliko to znači za uspešnost
poslovanja jedne kompanije, može se samo pretpostaviti.
(e) Japanska organizacija poseban akcenat daje na upravljanje
ljudskim resursima.
Kadrovi su osnova svake organizacije. Oni se stvaraju, gaje,
unapređuju i čuvaju. Odlazak najsposobnijih iz japanskih kompanija bi
prouzrokovalo niz reagovanja. Ovde se polazi od stava da je investicija u
kadrove najrentabilnija i da se najbrže vraća. Sa obrazovnim kadrovima
može se nadoknaditi bilo kakvo siromaštvo, kao što neobrazovana
populacija može uništiti prirodna bogatstva.
(ž) Japansko obrazovanje, tehnologija i automatizacija su
skladno povezani sa odgovarajućim kulturnim i nacionalnim dostignući-
ma Japanaca.
Socijalizacija organizacije, lojalnost, briga za ljude, ne utiču
negativno na tehničko tehnološka unapređenja. Ovde se rezonuje da
samo čovek ima moć stvaranja ideja, a da se sve ostalo treba preneti na
mehanizme i tehniku.
Japanska organizacija je racionalna i efikasna. Ona je predmet
stalnog preispitivanja i usklađivanja, jer se samo tako može biti
konkurentan na tržištu. Predsednik “Nipon telegrafa” kaže: Imamo
finansije, imamo tehnologiju, ali u budućnosti možda nećemo imati
ljude.

3. 8. 2. Loše strane japanskog menadžmenta

Japanska organizacija je efikasna, ali i gorka za one koji bi želeli
da je primene. Ona traži kompletnog, a ne polovičnog čoveka. Pacijent
koji ne želi da poštuje japanski lek efikasnosti ne može biti uspešan, a
postoji mogućnost i da pogorša svoje zdravstveno stanje. Veliki japanski
konsultant Šigeo Šingo kaže:
“Moji lekovi su efikasni, ali su isuviše gorki”.
Japanska organizacija nije tehnika, već filozofija koja je
ugrađena u japansko društvo od dna do vrha hijerarhijske piramide. To je
filozofija života i rada, ali i filozofija rasta i razvoja.
Bez obzira na dobre strane, japanski menadžment ima i svojih
loših strana. One su se pokazale i pokazuju u savremenim uslovima u
skoro svim segmentima društva, a mogu se elaborirati kroz sledeće:
440
 (a) suviše veliki radni entuzijazam ne stvara mogućnost veće
potrošnje. Radna angažovanost ne ostavlja dovoljno slobodnog vremena
za potrošnju, pa potrošnja postaje limitirajuća funkcija proizvodnje.
(b) pripadnost grupi, kolektivitetu i organizaciji je korisna, ali
uz uslov očuvanja individualizma i sopstvenog identiteta. Sve veći broj
mladih Japanaca traži individualnost, napušta doživotnu lojalnost prema
kompaniji i negira princip seniorstva. Psihologija grupe je na velikom is-
pitu. Sve se više traži samosvestan, odgovoran i komunikativan Japanac.
(v) tradicionalne vrednosti japanskog društva sve više postaju
kočnice u razvoju savremene organizacije. Visoka odgovornost kako
moralna, tako i radna, jeste početak stvaranja neodgovornosti. Time se
dolazi do zaključka da je svaki visoko organizovan red u menadžmentu
početak haosa, tj. da nema reda bez haosa, niti haosa bez reda.
Česta samoubistva, pojava mafije, organizovanog kriminala itd.,
su činjenice koje sve više zabrinjavaju japansko društvo. Ovi fenomeni
su rezultat pre svega visoke organizovanosti.
(g) poštovanje i čuvanje grupe često ne poboljšava određena
rešenja, jer nijedan pojedinac ne preuzima inicijativu kako bi sačuvao
jedinstvo grupe. Time se dolazi do poznate japanske izreke:
“Ne ispraviti uočenu grešku, znači počiniti drugu”.
(d) Kompanija se u Japanu često shvata kao živi organizam
kome se svi elementi organizacije moraju pokoravati. Ona je primarna,
dok je čovek sekundaran, što dovodi do dezalijenacije (otuđenja) čoveka.
(đ) “Mali rasponi u platama se sve više napuštaju. Mali
rasponi su imali cilj da čuvaju jedinstvo grupe, ali su oni destimulativni
za razvoj firme.”
U “Hondi” uspešan istraživač može da zaradi više od
predsednika kompanije, što stimuliše inovacije.
Slabosti japanske organizacije ogledaju se i u drugim oblastima,
kao što je obrazovanje, porodica, itd. One se ne pokazuju u japanskom
društvu na sadašnjem stepenu, ali će u budućnosti sve više dolaziti do
izražaja zbog nedovoljne pripremljenosti Japanaca za ulazak u
postindustrijsko društvo.

3. 9. Rezime
Japan jeste “svetsko privredno čulo”, ali čuda u Japanu ipak
nema ili ga nema u smislu kakvog ga shvataju narodi razvijenih zemalja
441
Evrope. Japan je pronašao efikasnu formulu sopstvenog razvoja. Ona
možda nije najhumanija, ali je u japanskim uslovima pokazala svoju
potpunu efikasnost.

442
 O AUTORIMA
Života Radosavljević je rođen u Trsteniku,
Republika Srbija. Srednju ekonomsku školu je završio
u Trsteniku, Vojnu akademiju u Beogradu, Eko-
nomski fakultet u Beogradu, kao i postdiplomske
studije i doktorat iz oblasti rukovođenja. Mentor na
doktorskom radu je bio dr Vojislav Vučenović, red.
prof. na Ekonomskom fakultetu u Beogradu.
Radio je na brojnim poslovima od radnog
mesta referenta, načelnika odseka, finansijskog direktora, direktora
komercijalno-finansijskih poslova, direktora zajedničkih službi u velikim
poslovnim sistemima vojne privrede. Navedeni poslovi omogućili su mu
sticanje pre svega praktičnih saznanja iz oblasti organizacije i me-
nadžmenta poslovnih sistema. Duže vreme je radio na značajnim
poslovima u inostranstvu, na radnim mestima sa posebnim ovlašćenjima i
odgovornostima.
Bio je glavni i odgovorni urednik mesečnog časopisa “Turizam-
ugostiteljstvo-biznis” (TUB) kao i član redakcija poslovnih časopisa
(“Direktor”, “Obrazovni informator” i dr.).
Predavač je na Univerzitetu “Braća Karić” iz predmeta
“Savremeni menadžment” i “Menadžment trgovine”, na Univerzitetu
Vojske Srbije i Crne Gore na predmetu “Unutrašnja trgovina” i “Vojna
ekonomika” kao i na nekoliko viših škola i fakulteta.
Odlukom rektora Slovenskog humanitarnog univerziteta “Kne-
zova Šćerbahovih” u Moskvi br. 01-RSN od 28. 05. 2002. izabran je u
zvanje redovnog profesora na predmetima “Trgovinski menadžment” i
“Organizaciologija”.
Da sada je napisao 14 knjiga/udžbenika, iz oblasti organizacije,
menadžmenta, marketinga, hotelijerstva i restoranstva, preduzetništva,
itd. kao i preko 200 naučnih i stručnih radova, referata i dr., objavljenih u
domaćim i međunarodnim časopisima i simpozijumima.

443
 Radovan Tomić je rođen u Krupnju,
Republika Srbija. Srednju školu je završio u
Krupnju. Ekonomski fakultet je završio 1978. god.
sa prosečnom ocenom 8,50. Po završetku studija
zaposlen je u HI “Zorka” u Šapcu, gde je obavljao
poslove pogonskog ekonomiste u fabrici lekova. Za
asistenta pripravnika na Višoj ekonomskoj školi u
Novom Sadu za predmet “Političke ekonomije”
izabran je 1979. godine, za asistenta 1982. a za
predavača 1985. U zvanje profesora više škole je izabran 1990. za
docenta, vanrednog profesora i redovnog profesora Univerziteta, izabran
je na Ekonomskom fakultetu.
Postdiplomske studije završio je 1985. na Ekonomskom
fakultetu u Beogradu, na smeru “Politika privrednog razvoja” sa pro-
sečnom ocenom 9,10, odbranom magistarskog rada na temu:
“Ekonomska obeležja individualnih poljoprivrednih gazdinstava
Vojvodine”. Doktorirao je na Ekonomskom fakultetu u Beogradu sa
temom: “Mogućnost unapređenja poljoprivredne proizvodnje na
individualnim gazdinstvima Jugoslavije”.
Trenutno izvodi nastavu na Višoj poslovnoj školi u Novom Sadu
na predmetima: “Osnove političke ekonomije”, i “Principi menadž-
menta” u zvanju redovnog profesora. Na Fakultetu za menadžment u
Zaječaru izvodio je nastavu na predmetu: “Menadžment u poljoprivredi”
i “Agrarna politika”. Na Višoj poslovnoj školi u Beogradu izvodio je
nastavu na predmetu “Ekonomija”. Po pozivu na Ekonomskom fakultetu
u Subotici izvodio je nastavu na predmetu: “Menadžment u poljoprivredi
sa računovodstvenim informacijama”, kao i na postdiplomskim studijama
na Ekonomskom fakultetu u Beogradu, takođe po pozivu.
Objavio je preko 50 naučnih radova u domaćim i međunarodnim
časopisima, više udžbenika i monografija.

444
 LITERATURA:
1. prof. dr Vojislav “Izvorišta veština Ekonomski fakultet, Beograd 1994.
Vučenović rukovođenja”,
2. prof. dr Vojislav “Lični sistem DP “Pronalazaštvo” Beograd 1996.
Vučenović rukovođenja”
3. prof. dr Vojislav “Menadžment” “Želnid” Beograd 1995.
Vučenović
4. prof. dr Vojislav “Majstorstvo Beograd 2004.
Vučenović menadžmenta”
5. “Nova japanska Jugoslovenski Beograd 1985.
Shigeo Shingo zavod za
proizvodna filozofija” produktivnost
(prevod)
6. dr R. Tomić i grupa “Menadžment” VPŠ Novi Sad 2001.
autora
7. Stoner “Menadžment” “Želnid” Beograd 1995.
8. dr Života Radosavljević “Savremeni DP “Pronalazaštvo” Beograd 1994.
menadžment”
9. dr Života Radosavljević “Menadžment DP “Pronalazaštvo” Beograd 1997.
menadžmenta”
10 Micio Morisima “Zašto je Japan Rad Beograd 1986.
uspeo”
11 Lična arhiva i beleške
iz obilaska velikih
svetskih poslovnih
sistema

445