P. 1
45466381-OSNOVE-MENADZMENTA-UDZBENIK

45466381-OSNOVE-MENADZMENTA-UDZBENIK

|Views: 13,336|Likes:
Published by Slavenko Lucic

More info:

Published by: Slavenko Lucic on Apr 03, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

02/28/2015

pdf

text

original

Sections

  • PREDGOVOR
  • OSNOVNI POJMOVI I ODNOSI U MENADŽMENTU
  • 1. GENEZA MENADŽMENTA
  • 1. 1. “Klice” menadžmenta u preistoriji
  • 1. 2. Menadžment u robovlasništvu
  • 1. 3. Menadžment u feudalizmu
  • 1. 4. Menadžment kapitalizma
  • 1. 5. “Menadžerska revolucija”
  • 1. 6. Rezime
  • ODREĐENJE, PREDMET I TIPOLOGIJA MENADŽMENTA
  • 1. ODREĐENJE MENADŽMENTA
  • 1. 1. Šta je zapravo menadžment?
  • 1. 2. Otkuda dolazi i zbog čega je potreban menadžment
  • 1. 3. Šta je zadatak menadžmenta
  • 1. 4. Na kojim poslovima menadžeri treba da rade?
  • 1. 5. Poslovi menadžmenta u zavisnosti od hijerarhije
  • 2. PREDMET MENADŽMENTA
  • 2. 1. Efikasnost
  • 2. 2. Efektivnost
  • 2. 3. Odnos efikasnosti i efektivnosti
  • 2. 4. Merenje efektivnosti i efikasnosti
  • 2. 5. Kako postati efikasan i efektivan
  • 2. 6. Rezime
  • 3. TIPOLOGIJA MENADŽMENTA
  • 3. 1. Tipologija prema kriterijumu hijerarhijskog nivoa
  • 3. 2. Tipologija prema uključenosti u proces rada
  • 3. 3. Tipologija menadžmenta prema funkcionalnim oblastima
  • 3. 4. Tipologija menadžmenta prema vrstama organizacija
  • 3. 5 Tipologija menadžmenta prema vrstama privrednih delatnosti
  • 3. 5. 1. Menadžment u poljoprivredi
  • 3. 5. 2. Menadžment u trgovini
  • 3. 5. 3. Menadžment u turizmu
  • 3. 6. Rezime
  • MENADŽMENT KAO NAUKA, PROFESIJA I VEŠTINA
  • 1. 1. Menadžment kao funkcija i profesija
  • 1. 2. Menadžment kao nauka i veština
  • 1. 3. Menadžment kao teorija i praksa
  • 1. 4. Rezime
  • 2. KARAKTERISTIKE MENADŽMENT PROFESIJE
  • 2. 1. Najstarija profesija
  • 2. 2. Najznačajnija profesija
  • 2. 3. Najbrojnija profesija
  • 2. 4. Najsloženija profesija
  • 2. 5. Najnapornija profesija
  • 2. 6. Najriskantnija profesija
  • 2. 7. Najkontroverznija profesija
  • 2. 8. Rezime
  • 3. ODNOS MENADŽMENTA I DRUGIH NAUKA
  • 3. 1. Odnos menadžmenta i prava
  • 3. 2. Odnos menadžmenta i ekonomije
  • 3. 3. Odnos menadžmenta i politike
  • 3. 4. Odnos menadžmenta i sociologije
  • 3. 5. Odnos menadžmenta i prirodnih nauka
  • 3. 6. Odnos menadžmenta prema matematici i fizici
  • 3. 7. Odnos menadžmenta i umetnosti
  • 3. 8. Odnos menadžmenta i religije
  • 3. 9. Rezime
  • 4. ODNOS MENADŽMENTA I DRUGIH POJMOVA
  • 4. 1. Odnos menadžmenta i rukovođenja
  • 4. 2. Odnos menadžmenta i organizacije
  • 4. 3. Odnos menadžmenta i (poslo) vođenja
  • 4. 4. Odnos menadžmenta i preduzetništva
  • 4. 5. Rezime
  • 5. PRINCIPI MENADŽMENTA
  • 5. 1. Princip ekonomije
  • 5. 2. Princip pravovremenosti
  • 5. 3. Princip permanentnosti
  • 5. 4. Princip subordinacije
  • 5. 5. Princip jedinstva komandi
  • 5. 6. Princip delegiranja ovlašćenja
  • 5. 7. Princip “raspona menadžmenta”
  • 5. 8. Rezime
  • MENADŽERSKI PROBLEMI I METODE RADA MENADŽERA
  • 1. MENADŽERSKI PROBLEMI
  • 1. 1. Pojam i određenje menadžerskih problema
  • 1. 2. Problemi savremenog menadžmenta
  • 1. 3. Dijagnosticiranje problema
  • 1. 4. Pristupi u rešavanju menadžerskih problema
  • 1. 5. Problemi u rešavanju menadžerskih problema
  • 2. MENADŽERSKI METODI RADA
  • 2. 1. Raznovrsnost metoda
  • 2. 2. Autokratski metod
  • 2. 3. Demokratski metod
  • 2. 4. Liberalna metoda
  • 2. 5. Timski metod
  • 2. 5. 1. Šta je timski rad?
  • 2. 5. 2. Tipologija timova
  • 2. 5. 3. Metode timskog rada
  • 2. 6. Kolegijalni metod
  • 2. 7. Lični (individualni) metod
  • ELEMENTI MENADŽMENTA
  • 1. PLANIRANJE
  • 1. 1. Vrste planiranja i planova
  • 1. 2. Proces osnovnog planiranja
  • 1. 3. Pravila i praksa uspešnog planiranja
  • 2. ORGANIZOVANJE
  • 2. 1. Centralizovano organizovanje
  • 2. 2. Decentralizovano organizovanje
  • 2. 3. Praksa i pravila uspešnog organizovanja
  • 3. VOĐENJE
  • 3. 1. Praksa i pravila uspešnog vođenja
  • 4. KOORDINACIJA
  • 5. KONTROLA
  • 5. 1. Praksa i pravila efikasne kontrole
  • 6. R E Z I M E
  • RATOVODSTVO, ORGANI UPRAVLJANJA KOMPANIJOM
  • 1. RATOVODSTVO
  • 1. 1. Priprema za vođenje tržišnih borbi
  • 1. 2. Vođenje tržišnih borbi
  • 1. 3. “Sukobi” u poslovnim sistemima
  • 1. 4. Menadžerska špijunaža
  • 1. 5. Menadžerska lukavstva
  • 1. 6. Pravila i praksa ratovodstva
  • 1. 7. Rezime
  • 2. ORGANI UPRAVLjANjA KOMPANIJOM
  • 2. 1. Akcionarska skupština
  • 2. 2. Upravni odbor
  • 2. 3. Nadzorni odbor
  • 2. 4. Generalni menadžer
  • 2. 5. Rezime
  • FUNKCIONALNI MENADŽMENTI
  • 1. TEHNIČKI (proizvodni) MENADŽMENT
  • 1. 1. Vrste proizvodnje
  • 1. 2. Planiranje proizvodnje
  • 1. 3. Upravljanje procesom proizvodnje
  • 1. 3. 1. Proizvodna filozofija u “Tojota sistemu”
  • 1. 3. 2. Praksa i pravila upravljanja procesom proizvodnje u “Tojoti”
  • 1. 4. Praksa i pravila kontrole proizvodnje u “Tojoti”
  • 1. 5. Kako to rade u Volvou?
  • 2. MENADŽMENT NABAVKI
  • 2. 1. Tehnologija nabavki
  • 2. 2. Novi izazovi u nabavci
  • 2. 3. Rezime
  • 3. MENADŽMENT PRODAJE
  • 3. 1. Tehnologija prodaje
  • 3. 2. Elektronska nabavka i prodaja
  • 3. 3. Rezime
  • 4. MENADŽMENT ZALIHAMA
  • 4. 1. Pojam i određenje zaliha
  • 4. 2. Pristupi u upravljanju zalihama
  • 4. 3. Efekti koji se ostvaruju upravljanjem zalihama
  • 4. 4. Rezime
  • 5. FINANSIJSKI MENADŽMENT
  • 5. 1. Budžetiranje
  • 5. 2. Upravljanje finansijskim alatima
  • 5. 2. 1. Struktuiranje računovodstvenih kodova
  • 5. 2. 2. Utvrđivanje bruto i neto profita
  • 5. 2. 3. Utvrđivanje granice rentabilnosti
  • 5. 2. 4. Obezbeđenje solventnosti
  • 5. 3. Menadžment troškova
  • 5. 3. 1. Podela troškova
  • 5. 4. Mafijaško upravljanje kapitalom
  • 5. 4. 1. Reketiranje
  • 5. 4. 2. “Pranje novca”
  • 5. 4. 3. Drugi oblici mafijaških transakcija
  • 5. 5. Rezime
  • 6. KADROVSKI MENADŽMENT
  • 6. 1. Karakteristične osobine čoveka
  • 6. 1. 1. Čovek kao interesno biće
  • 6. 1. 2. Čovek kao jedinstvena integralna celina
  • 6. 1. 3. Čovek kao specifično živo biće
  • 6. 2. Zadaci kadrovskog menadžmenta
  • 6. 2. 1. Posmatranje i analiziranje okruženja
  • 6. 2. 2. Formulisanje kadrovske filozofije
  • 6. 2. 3. Planiranje ljudskih resursa
  • 6. 2. 4. Traženje kadrova
  • 6. 2. 5. Odabiranje kadrova
  • 6. 2. 6. Korišćenje kadrova
  • 6. 2. 7. Zadržavanje kadrova
  • 6. 2. 8. Otpremanje kadrova
  • 6. 3. Rezime
  • REGIONALNI MENADŽMENTI
  • 1. SRPSKI MENADŽMENT
  • 1. 1. Stanje srpskog menadžmenta
  • 1. 1. 1. Srbija nema kvalitetan menadžment
  • 1. 1. 2. Stručnost srpskih direktora
  • 1. 1. 3. Polna struktura srpskih direktora
  • 1. 1. 4 Starosna struktura srpskih direktora
  • 1. 2. Karakteristike srpskih direktora
  • 1. 2. 1. Proizvodna orijentacija
  • 1. 2. 2. Nepoznavanje finansija, knjigovodstva i troškova
  • 1. 2. 3. Kompjuterska nepismenost
  • 1. 2. 4. Nedostatak veštine komuniciranja
  • 1. 2. 5. Nepoznavanje stranih jezika
  • 1. 2. 6. Neadekvatan nivo opšte kulture
  • 1. 2. 7. Eliminacija obrazovanih i sposobnih
  • 1. 2. 8. Štednja na malo, a rasipanje na veliko
  • 1. 2. 9. Često koriste “JA” a retko “MI”
  • 1. 2. 10 “Kaplarski način rada”
  • 1. 3. Rezime
  • 2. MENADŽMENT RAZVIJENIH TRŽIŠNIH PRIVREDA
  • 2. 1. Profesionalizam
  • 2. 1. 1. Školovanje menadžera
  • 2. 2. Superprofesionalizacija
  • 2. 3. Status menadžera
  • 2. 4. Plate menadžera
  • 2. 5. Privilegije menadžera
  • 2. 6. Kodeks menadžerske kulture i ponašanja
  • 2. 7. Rezime
  • 3. JAPANSKI MENADŽMENT
  • 3. 1. Istorija
  • 3. 2. Geografija
  • 3. 3. Kultura
  • 3. 4. Umetnost i običaji
  • 3. 5. Japanska porodica
  • 3. 6. Osnove japanskog menadžmenta
  • 3. 6. 1. Hijerarhija
  • 3. 6. 2. Struktuiranje organizacije
  • 3. 6. 3. Stil upravljanja
  • 3. 6. 4. Odlučivanje
  • 3. 6. 5. Radni i moralni kvaliteti Japanaca
  • 3. 6. 6. Raspodela
  • 3. 6. 7. Lojalnost
  • 3. 6. 8. Obrazovanje
  • 3. 6. 9. Tehnologija
  • 3. 7. Razlike između američkog i japanskog menadžmenta
  • 3. 8. Dobre i loše strane japanskog menadžmenta
  • 3. 8. 1. Dobre strane japanskog menadžmenta su:
  • 3. 8. 2. Loše strane japanskog menadžmenta
  • O AUTORIMA
  • LITERATURA:

DR ŽIVOTA RADOSAVLJEVIĆ

DR RADOVAN TOMIĆ

MENADŽMENT U MODERNOM BIZNISU

Beograd 2007.

Autori: Recenzenti:

dr Života Radosavljević. red. prof. dr Radovan Tomić, red. prof. dr Vojislav Vučenović, red. prof. Ekonomskog fakulteta u Beogradu dr Radmilo Todosijević, red. prof. Ekonomskog fakulteta u Subotici

2

Sadržaj
PREDGOVOR ..................................................................................................................9 OSNOVNI POJMOVI I ODNOSI U MENADŽMENTU .........................................13 1. GENEZA MENADŽMENTA ................................................................................13 1. 1. “Klice” menadžmenta u preistoriji .................................................................14 1. 2. Menadžment u robovlasništvu ........................................................................16 1. 3. Menadžment u feudalizmu .............................................................................17 1. 4. Menadžment kapitalizma................................................................................19 1. 5. “Menadžerska revolucija”, ............................................................................21 1. 6. Rezime ............................................................................................................23 ODREĐENJE, PREDMET I TIPOLOGIJA MENADŽMENTA............................25 1. ODREĐENJE MENADŽMENTA .........................................................................25 1. 1. Šta je zapravo menadžment? ..........................................................................25 1. 2. Otkuda dolazi i zbog čega je potreban menadžment.......................................26 1. 3. Šta je zadatak menadžmenta ...........................................................................29 1. 4. Na kojim poslovima menadžeri treba da rade?...............................................30 1. 5. Poslovi menadžmenta u zavisnosti od hijerarhije ...........................................31 2. PREDMET MENADŽMENTA..............................................................................33 2. 1. Efikasnost .......................................................................................................33 2. 2. Efektivnost......................................................................................................35 2. 3. Odnos efikasnosti i efektivnosti......................................................................36 2. 4. Merenje efektivnosti i efikasnosti...................................................................37 2. 5. Kako postati efikasan i efektivan....................................................................39 2. 6. Rezime ............................................................................................................45 3. TIPOLOGIJA MENADŽMENTA..........................................................................45 3. 1. Tipologija prema kriterijumu hijerarhijskog nivoa.........................................46 3. 2. Tipologija prema uključenosti u proces rada ..................................................48 3. 3. Tipologija menadžmenta prema funkcionalnim oblastima .............................48 3. 4. Tipologija menadžmenta prema vrstama organizacija....................................49 3. 5 Tipologija menadžmenta prema vrstama privrednih delatnosti .......................50
3. 5. 1. Menadžment u poljoprivredi ................................................................................50 3. 5. 2. Menadžment u trgovini ........................................................................................63 3. 5. 3. Menadžment u turizmu.........................................................................................71

3. 6. Rezime ............................................................................................................74 MENADŽMENT KAO NAUKA, PROFESIJA I VEŠTINA....................................75 1. MENADŽMENT KAO FUNKCIJA I PROFESIJA, NAUKA I VEŠTINA, ODNOSNO TEORIJA I PRAKSA .............................................................................75 1. 1. Menadžment kao funkcija i profesija..............................................................75 1. 2. Menadžment kao nauka i veština....................................................................78 1. 3. Menadžment kao teorija i praksa ....................................................................80 1. 4. Rezime ............................................................................................................81 2. KARAKTERISTIKE MENADŽMENT PROFESIJE ...............................................82 2. 1. Najstarija profesija..........................................................................................82 2. 2. Najznačajnija profesija ...................................................................................83 3

2. 3. Najbrojnija profesija .....................................................................................84 2. 4. Najsloženija profesija....................................................................................85 2. 5. Najnapornija profesija ....................................................................................86 2. 6. Najriskantnija profesija................................................................................88 2. 7. Najkontraverznija profesija ............................................................................90 2. 8. Rezime ............................................................................................................91 3 . O D N O S MENADŽMENTA I DRUGIH NAUKA...........................................91 3. 1. Odnos menadžmenta i prava.........................................................................92 3. 2. Odnos menadžmenta i ekonomije...................................................................93 3. 3. Odnos menadžmenta i politike .......................................................................94 3. 4. Odnos menadžmenta i sociologije ..................................................................95 3. 5. Odnos menadžmenta i prirodnih nauka ..........................................................96 3. 6. Odnos menadžmenta prema matematici i fizici..............................................98 3. 7. Odnos menadžmenta i umetnosti......................................................................108 3. 8. Odnos menadžmenta i religije ......................................................................109 3. 9. Rezime ..........................................................................................................110 4. ODNOS MENADŽMENTA I DRUGIH POJMOVA ................................................111 4. 1. Odnos menadžmenta i rukovođenja..............................................................111 4. 2. Odnos menadžmenta i organizacije ..............................................................112 4. 3. Odnos menadžmenta i (poslo) vođenja .....................................................114 4. 4. Odnos menadžmenta i preduzetništva ..........................................................115 4. 5. Rezime ..........................................................................................................118 5. PRINCIPI MENADŽMENTA...............................................................................118 5. 1. Princip ekonomije.........................................................................................119 5. 2. Princip pravovremenosti....................................................................................119 5. 3. Princip permanentnosti......................................................................................120 5. 4. Princip subordinacije .......................................................................................121 5. 5. Princip jedinstva komandi ................................................................................122 5. 6. Princip delegiranja ovlašćenja ......................................................................123 5. 7. Princip “raspona menadžmenta”...................................................................127 5. 8. Rezime ..........................................................................................................132 MENADŽERSKI PROBLEMI I METODE RADA MENADŽERA.....................133 1. MENADŽERSKI PROBLEMI ...............................................................................133 1. 1. Pojam i određenje menadžerskih problema ..............................................133 1. 2. Problemi savremenog menadžmenta ............................................................134 1. 3. Dijagnosticiranje problema...........................................................................137 1. 4. Pristupi u rešavanju menadžerskih problema ...............................................138 1. 5. Problemi u rešavanju menadžerskih problema .............................................142 1. 6. Rezime ..........................................................................................................148 2. MENADŽERSKI METODI RADA..................................................................149 2. 1. Raznovrsnost metoda....................................................................................149 2. 2. Autokratski metod ........................................................................................151 2. 3. Demokratska metoda ....................................................................................155 2. 4. Liberalna metoda ..........................................................................................157 2. 5. Timska metoda .............................................................................................158 4

2. 5. 1. Šta je timski rad? ................................................................................................159 2. 5. 2. Tipologija timova ...............................................................................................160 2. 5. 3. Metode timskog rada ..........................................................................................168

2. 6. Kolegijalna metoda.......................................................................................175 2. 7. Lična (individualna) metoda.........................................................................176 2. 8. Rezime ..........................................................................................................177 ELEMENTI MENADŽMENTA ...............................................................................179 1. PLANIRANJE ......................................................................................................179 1. 1. Vrste planiranja i planova.............................................................................180 1. 2. Proces osnovnog planiranja ..........................................................................183 1. 3. Pravila i praksa uspešnog planiranja .........................................................184 2. ORGANIZOVANJE.............................................................................................189 2. 1. Centralizovano organizovanje.....................................................................190 2. 2. Decentralizovano organizovanje...................................................................190 2. 3. Praksa i pravila uspešnog organizovanja ......................................................195 3. VOĐENJE ............................................................................................................199 3. 1. Praksa i pravila uspešnog vođenja ................................................................199 4. KOORDINACIJA ................................................................................................207 5. KONTROLA ........................................................................................................209 5. 1. Praksa i pravila efikasne kontrole.................................................................210 6. R E Z I M E ..............................................................................................................215 RATOVODSTVO, ORGANI UPRAVLJANJA KOMPANIJOM .........................217 1. RATOVODSTVO ................................................................................................217 1. 1. Priprema za vođenje tržišnih borbi ...............................................................217 1. 2. Vođenje tržišnih borbi ..................................................................................223 1. 3. “Sukobi” u poslovnim sistemima...........................................................227 1. 4. Menadžerska špijunaža.................................................................................237 1. 5. Menadžerska lukavstva.................................................................................242 1. 6. Pravila i praksa ratovodstva..........................................................................244 1. 7. Rezime ..........................................................................................................252 2. ORGANI UPRAVLJANJA KOMPANIJOM........................................................253 2. 1. Akcionarska skupština ..................................................................................253 2. 2. Upravni odbor...............................................................................................258 2. 3. Nadzorni odbor...........................................................................................262 2. 4. Generalni menadžer ......................................................................................262 2. 5. Rezime ..........................................................................................................275 FUNKCIONALNI MENADŽMENTI ......................................................................277 1. TEHNIČKI (PROIZVODNI) MENADŽMENT........................................................277 1. 1. Vrste proizvodnje .........................................................................................277 1. 2. Planiranje proizvodnje ..................................................................................280 1. 3. Upravljanje procesom proizvodnje...............................................................285
1. 3. 1. Proizvodna filozofija u “Tojota sistemu” ...........................................................286 1. 3. 2. Praksa i pravila upravljanja procesom proizvodnje u “Tojoti” ...........................289

1. 4. Praksa i pravila kontrole proizvodnje u “Tojoti” ..........................................299 1. 5. Kako to rade u Volvu?..................................................................................301 5

1. 6. Rezime ..........................................................................................................310 2. MENADŽMENT NABAVKI...............................................................................311 2. 1. Tehnologija nabavki .....................................................................................312 2. 2. Novi izazovi u nabavci .................................................................................320 2. 3. Rezime ..........................................................................................................321 3. MENADŽMENT PRODAJE................................................................................322 3. 1. Tehnologija prodaje ......................................................................................323 3. 2. Elektronska nabavka i prodaja......................................................................328 3. 3. Rezime ..........................................................................................................332 4. MENADŽMENT ZALIHAMA ............................................................................333 4. 1. Pojam i određenje zaliha...............................................................................333 4. 2. Pristupi u upravljanju zalihama ....................................................................334 4. 3. Efekti koji se ostvaruju upravljanjem zalihama............................................342 4. 4. Rezime ..........................................................................................................343 5. FINANSIJSKI MENADŽMENT..........................................................................344 5. 1. Budžetiranje..................................................................................................344 5. 2. Upravljanje finansijskim alatima ..................................................................347
5. 2. 1. Struktuiranje računovodstvenih kodova .............................................................347 5. 2. 2. Utvrđivanje bruto i neto profita ..........................................................................348 5. 2. 3. Utvrđivanje granice rentabilnosti .......................................................................349 5. 2. 4. Obezbeđenje solventnosti...................................................................................352

5. 3. Menadžment troškova...................................................................................353
5. 3. 1. Podela troškova ..................................................................................................354

5. 4. Mafijaško upravljanje kapitalom ..................................................................360
5. 4. 1. Reketiranje .........................................................................................................361 5. 4. 2. “Pranje novca”....................................................................................................361 5. 4. 3. Drugi oblici mafijaških transakcija.....................................................................362

5. 5. Rezime ..........................................................................................................363 6. KADROVSKI MENADŽMENT..........................................................................364 6. 1. Karakteristične osobine čoveka ....................................................................365
6. 1. 1. Čovek kao interesno biće....................................................................................365 6. 1. 2. Čovek kao jedinstvena integralna celina ............................................................366 6. 1. 3. Čovek kao specifično živo biće ..........................................................................367

6. 2. Zadaci kadrovskog menadžmenta.................................................................368
6. 2. 1. Posmatranje i analiziranje okruženja ..................................................................368 6. 2. 2. Formulisanje kadrovske filozofije ......................................................................368 6. 2. 3. Planiranje ljudskih resursa..................................................................................369 6. 2. 4. Traženje kadrova ................................................................................................371 6. 2. 5. Odabiranje kadrova ............................................................................................372 6. 2. 6. Korišćenje kadrova.............................................................................................374 6. 2. 7. Zadržavanje kadrova ..........................................................................................376 6. 2. 8. Otpremanje kadrova ...........................................................................................379

6. 3. Rezime ..........................................................................................................381 REGIONALNI MENADŽMENTI............................................................................383 1. SRPSKI MENADŽMENT....................................................................................383 1. 1. Stanje srpskog menadžmenta........................................................................384
1. 1. 1. Srbija nema kvalitetan menadžment...................................................................384

6

1. 1. 2. Stručnost srpskih direktora .................................................................................387 1. 1. 3. Polna struktura srpskih direktora.........................................................................388 1. 1.4. Starosna struktura srpskih direktora ....................................................................390

1. 2. Karakteristike srpskih direktora....................................................................390
1. 2. 1. Proizvodna orijentacija.......................................................................................390 1. 2. 2. Nepoznavanje finansija, knjigovodstva i troškova .............................................391 1. 2. 3. Kompjuterska nepismenost ................................................................................392 1. 2. 4. Nedostatak veštine komuniciranja......................................................................392 1. 2. 5. Nepoznavanje stranih jezika...............................................................................393 1. 2. 6. Neadekvatan nivo opšte kulture .........................................................................393 1. 2. 7. Eliminacija obrazovanih i sposobnih..................................................................393 1. 2. 8. Štednja na malo, a rasipanje na veliko................................................................394 1. 2. 9. Često koriste “JA” a retko “MI”.........................................................................394 1. 2. 10 “Kaplarski način rada” ......................................................................................395

1. 3. Rezime ..........................................................................................................396 2. MENADŽMENT RAZVIJENIH TRŽIŠNIH PRIVREDA...................................396 2. 1. Profesionalizam ............................................................................................397
2. 1. 1. Školovanje menadžera........................................................................................398

2. 2. Superprofesionalizacija.................................................................................402 2. 3. Status menadžera ..........................................................................................404 2. 4. Plate menadžera............................................................................................405 2. 5. Privilegije menadžera ...................................................................................407 2. 6. Kodeks menadžerske kulture i ponašanja .....................................................409 2. 7. Rezime ..........................................................................................................411 3. JAPANSKI MENADŽMENT ..............................................................................412 3. 1. Istorija...........................................................................................................412 3. 2. Geografija .....................................................................................................413 3. 3. Kultura..........................................................................................................414 3. 4. Umetnost i običaji.........................................................................................415 3. 5. Japanska porodica.........................................................................................416 3. 6. Osnove japanskog menadžmenta..................................................................417
3. 6. 1. Hijerarhija ..........................................................................................................418 3. 6. 2. Struktuiranje organizacije...................................................................................420 3. 6. 3. Stil upravljanja ...................................................................................................422 3. 6. 4. Odlučivanje ........................................................................................................426 3. 6. 5. Radni i moralni kvaliteti Japanaca......................................................................428 3. 6. 6. Raspodela ...........................................................................................................431 3. 6. 7. Lojalnost.............................................................................................................432 3. 6. 8. Obrazovanje .......................................................................................................433 3. 6. 9. Tehnologija ........................................................................................................435

3. 7. Razlike između američkog i japanskog menadžmenta .................................436 3. 8. Dobre i loše strane japanskog menadžmenta ................................................438
3. 8. 1. Dobre strane japanskog menadžmenta su:..........................................................438 3. 8. 2. Loše strane japanskog menadžmenta..................................................................440

3. 9. Rezime ..........................................................................................................441 O AUTORIMA ...........................................................................................................443 LITERATURA ...........................................................................................................445 7

8 .

Šta? Knjiga “Menadžment u modernom biznisu” daje odgovore na osnovna pitanja iz oblasti menadžmenta. organizacije. Oni zajedno (a ne pojedinačno). uz najviši nivo efikasnosti i efektivnosti. odnosno resursima da bi se ostvarili postavljeni ciljevi. odnosno cilja. 9 . finansijski.PREDGOVOR Pre čitanja ove knjige potrebno je upoznati čitaoce sa nekoliko neospornih činjenica i odgovoriti na nekoliko pitanja: Knjiga “Menadžment u modernom biznisu” govori o upravljanju organizacionim sistemima. japanski. Shodno navedenom. odnosno i kao rukovodioci i izvršioci). operatike i taktike u svetskoj teoriji i praksi menadžmenta. Ona ukazuje na sledeća područja i oblasti: • Genezu i određenje menadžmenta. knjiga daje objašnjenje kako upravljati ljudima. Uvodeći termin “ratovodstvo” autori nastoje da ukažu na značaj i suptilnost priprema i vođenja tržišnih borbi u biznisu. • Funkcionalni menadžmenti: tehnički. • Hijerarhijsko struktuiranje menadžmenta ili menadžment po hijerarhijskim nivoima. • “Teorijsku praksu” menadžmenta. preduzetništva i biznisa uopšte. moraju voditi “brod” na nemirnom moru i dovesti ga do određene destinacije. kadrovski i dr. komercijalni. U njoj je osnovna opservacija na ljude u različitim ulogama (kao rukovodioci ili izvršioci. Ona po prvi put analitički ukazuje na pogrešno tretiranje i primenu strategije. razvijenih zemalja Zapada. izjednačavajući ih sa ratnim dejstvima. što oni u modernom biznisu i jesu. • Regionalni menadžmenti: jugoslovenski. Knjiga je putokaz kako se to upravo radi i šta menadžment treba da čini kako bi svoju misiju uspešno realizovao.

Ispisala ju je praksa. • U Srbiji se veoma teško prašta uspeh. jer je on još uvek pod visokim nivoom ideologizacije i politizacije. • U Srbiji. privatnom ili mešovitom svojinom. menadžmentu se i ne pridaje neki značaj. Teorijski je praćena onoliko koliko je po mišljenjima autora bilo potrebno da bi se razumela praksa. pa tek onda u privatizaciji. pre svega. ali i drugim strukturama na makro nivoima. koji najčešće odudaraju od prakse. bez obzira da li upravlja državnom (društvenom). jer je model jedno. Ova knjiga upravo otklanja navedeni raskorak. što nameće brojne probleme menadžmentu. ali i drugih oblasti nastao u kabinetima iz teorijskih modela. Kriterijumi uspeha su “specifični” tj. Knjige o menadžmentu i organizaciji često pišu ljudi koji nikada nisu bili ni u jednoj organizaciji i tokom radnog veka nisu rešili nijedan problem. Ovo je potpuno suprotan pristup od svetske. To je i logično. na osnovu menadžment prakse u zemlji i inostranstvu. Na primer: • U Srbiji ne postoji razvijena praksa menadžmenta. odnosno misli se da će promenom svojinskog odnosa poteći “med i mleko” i da će svi problemi time biti rešeni. Šta više. sa visokim nivoom moralno-političke obojenosti. jer profesionalac je uvek profesionalac. Zbog toga i nastaje veliki raskorak između teorije i prakse menadžmenta. Ovde su brojni fenomeni drugačije. ali i domaće prakse u kojoj je najveći broj knjiga iz ove. Praksa po ovom pitanju je potpuno drugačija. rešenja po pitanju povećanja efikasnosti i efektivnosti treba tražiti pre svega u menadžmentu. Knjiga je nastala na prostorima Srbije kao specifičnom kulturološko-sociološkom području. a život nešto potpuno drugo.Gde? Knjiga je nastala na terenu i za teren. odudaraju od kriterija uspešnosti u razvijenim tržišnim privredama sveta. a oblikovana je nakon proverenih praktičnih rešenja. Zaboravlja se da je menadžment profesija i nauka koja ima odlučujući uticaj na uspešnost privrede i društva i da profesionalan menadžment može ostvariti uspeh u bilo kom svojinskom ili nesvojinskom obliku. a često i potpuno suprotno shvaćeni. tj. Pisana je. odnosno ona znatno zaostaje iza menadžmenta razvijenih zemalja Zapada i Japana. 10 .

Svaka sugestija. kao i polaznicima postdiplomskih studija iz oblasti menadžmenta. jer ona upravo govori kako se do uspeha dolazi. preduzetništva i biznisa. organizacije. Ona može biti solidna osnova za ovladavanje tajnama i saznanjima menadžerske profesije od brojnih drugih zainteresovanih subjekata koji su otpočeli ili planiraju da otpočnu sa biznisom. komercijalni. ali i svim vrstama funkcionalnih menadžera. primedba i kritika čitalačke publike je dobro došla za poboljšanje njenih budućih izdanja. srednjim i nižim.Kome? Knjiga “Menadžment u modernom biznisu” je namenjena studentima visokih poslovnih škola iz sfere proizvodnog i uslužnog biznisa. finansijski. Knjiga može poslužiti kao korisno štivo i menadžerima svih nivoa i to: strategijskim. kadrovski i dr. Autori su zahvalni svima koji su pomogli da ova knjiga ugleda “svetlost dana”. Autori posebno upozoravaju da oni koji nisu u stanju da cene i praštaju uspeh. odustanu od čitanja ove knjige. preporučujemo da kritički pristupite analizi pojedinih delova knjige i knjige kao celine. kao što su: tehnički. AUTORI 11 . Ukoliko ste u stanju da uspeh ipak oprostite.

12 .

POGLAVLJE I OSNOVNI POJMOVI I ODNOSI U MENADŽMENTU 1. zahvaljujući tome što je u zajednici sa drugim ljudima organizovao sopstveni život. Poznato je da su ljudskoj rasi prethodile životinjske vrste. Da to nije učinio. Drugi zaključak je bio da i u životinjskim skupinama često postoji visok nivo organizovanosti. ali u to vreme značajnih alatki. On vrši izradu prvih oruđa. jer je udružen bio uspešniji u borbi sa životinjama. Pojavom govora i mišljenja. odnosno formulišu određene zakonitosti. Svaka životinjska skupina ima svoje lidere za kojim je često spremno da krene čitavo krdo. Svaki mrav u mravinjaku. Pretpostavlja se da ih je u vreme pojave čoveka na zemlji bilo mnogo. bez iskustva i oruđa. Posmatranjem. ulogu i karakteristike grupe. Time počinje proces racionalizacije radi štednje energije da bi “sadašnjost poslužila budućnosti”. čovek stiče prva iskustva koja mu obezbeđuju olakšanje sopstvenog opstanka. on je bio prinuđen da se udružuje. oružja. GENEZA MENADŽMENTA Svoje izvorne oblike menadžment nalazi u predvodništvu koje postoji u životinjskom svetu. ljudi su utvrdili da najveći broj životinjskih vrsta u skupini lakše obezbeđuje sopstveni opstanak. svaka ptica u jatu. I ne samo to. korpi i drugih primitivnih. Time se dolazi do zaključka da je čovek u stvari nadživeo mnoge životinjske vrste. vrši izradu ambara. dok kao jedinka često postaje plen drugih životinjskih vrsta. nego zbog snage njene grupe koja je postajala sve čvršća i veštija”. Paralelno sa navedenim. čovek bi i dalje ostao životinja. Grupa je znači bila primarna. a pojedinac sekundaran. “da je 13 . jer: “jedinka nije opstajala zbog svoje snage. ljudi su posmatrali šta čine životinje u obezbeđenju sopstvenog opstanka i nastojali da ta pravila prenesu i u organizovane ljudske skupine. Da bi čovek obezbedio sopstveni opstanak. Čovek bez grupe ne bi mogao da opstane. životinja u stadu ili čoporu ima svoje mesto. okružen životinjama. Zato i kažemo.

ali je postojao različit ugled pojedinih članova. međusobno povezuju i biraju svoje vođe koje će artikulisati interese grupe. bez obzira na doprinos pojedinačnih članova u lovu. morao je da se više žrtvuje za interese grupe. Bez obzira na oskudna arheološka i druga svedočanstva. lovačke skupine su imale svoja pravila ponašanja. Razdoblje u kojem čovek pravi automobile manje je od jedne sekunde”. U preistorijskom društvu. jer su sva bogatstva nastanjenog prostora bila u zajedničkom vlasništvu. upotrebi luka i strele. Nije bilo privatne svojine. a ulov deljen na jednake delove. ali i sopstveni razvoj. izradi grnčarije. Precizni analitičari su izračunali da je čovek najveći deo vremena proveo u starijem kamenom dobu. Ko je želeo veće poštovanje u grupi. Poslovi su obavljani zajednički. može se pretpostaviti da su prva čovekova druženja bila u lovačkim skupinama. onda je čovek 55 minuta ili 11/12 čitavog ovog perioda proveo u starijem kamenom dobu. 14 . 1. “Klice” menadžmenta u preistoriji Pretpostavlja se da čovek živi na zemaljskoj kugli oko milion godina. rod je predstavljao osnovu bratstva plemena i konfederacije plemena. Iako su ovo bili najprimitivniji oblici ljudske organizacije. pa je u njima posejano prvo seme menadžmenta. koji se zasnivao na boljem umeću u lovu. Bez obzira na nizak stupanj razvoja. što zahteva detaljnija objašnjenja. nego krdo lavova koje predvodi jelen”.bolje krdo jelena koje predvodi lav. Tako su nastale prve ljudske organizacije i prve “klice” menadžmenta. Preistorijski ljudi su imali nomadski način života. Ako vreme od milion godina “svedemo na meru jednog sata. jer u grupi pojedinac lakše odoleva nedaćama prirode i lakše ostvaruje opstanak. 1. Nije bilo dominacije i diskriminacije. nešto manje od 5 minuta čovek je proveo u neolitskoj kulturi na pripitomljavanju životinja. Odnosno. Odnosi u lovačkim organizacijama su bili ravnopravni. Ovi fenomeni su se vremenom razvijali do današnjih dana. ljudske skupine su počele da se organizuju. boljem vršenju verskih obreda i ceremonijala. Navedene i druge spoznaje ljudi su pokušali da prenesu i na funkcionisanje ljudskih skupina.

Što se tiče broja rodova u plemenu tu je bilo pravilo da 15 . To su bili ljudi od ugleda. U preistorijskoj organizaciji. opraštao ili svetio ubistva pripadnika roda i usvajao strance. ali poslovi i odluke od opšteg interesa za članove roda donosili su rodovski saveti. on nije mogao postati sahem i postupak je morao da se ponovi. U izbornu proceduru su išla po dva kandidata. Veruje se da je i starost člana grupe mogla biti od uticaja za izbor vođe. a osnovni kriterij za njihov izbor bila je darovitost i/ili veština. On je predstavljao i klicu jednog višeg tela – saveta plemena. bio je potreban pristanak i ostalih sedam rodova. To su u stvari bili demokratski skupovi u kojima je svaki muški i ženski član roda imao po jedan glas pri donošenju odluka na rodovskom savetu. Oni su poticali iz roda u kome su i birani. Kod Irokeza postojalo je pravilo da nijedna ličnost nije mogla postati poglavica ili sahem. Onaj kandidat koji je dobio najveći broj glasova. sve dok takav izbor ne bi potvrdio savet poglavica. klanova i plemena bili su prvi menadžeri. One predstavljaju osnovu na kojoj su nastajale razvijenije organizacije. Položaj poglavice nije bio nasledan jer je dodeljivan kao nagrada za lične zasluge i nestajao je sa smrću pojedinca. Vrhovna vlast je pripadala rodovskom savetu. uključujući i modernu kompjuterizovanu organizaciju. Posle smrti sahema. Ukoliko bi neko od rodova izrazio rezervu na predloženog kandidata.prvobitne ljudske organizacije bile su stabilne i čvrsto povezane u homogenu celinu. sazivan je savet pripadnika roda radi imenovanja naslednika. imenovan je za sahema. Kod plemena Seneka – Irokeza. Na svakih pedeset ljudi postojao je po jedan poglavica. Rodovski saveti su preteče današnjih senata – skupština. nalazimo prve oblike konsenzusa u izboru sahema. Američki etnolog Morgan je utvrdio da je svaki rod imao svog starešinu u nazivu poglavica. dok je zvanično ustoličenje vršio plemenski savet. Kod napred navedenog plemena nalazimo i prve znake “raspona rukovođenja”. Međutim da bi izbor bio važeći. Svaka odrasla osoba (preteče prava glasa) pozivana je da se izjasni o kandidatima. Rod je imao svoja pravila u izboru poglavica. Savet je birao i svrgavao svoje poglavice. rukovodioci skupina. Poglavice su obavljale uobičajene poslove.

Plemena Misisipija. organizaciju i kontrolu u poljoprivredi. a onda i gradova koji su se pretvarali u države. Platon se zalagao za izbor najsposobnijih i zahtevao je obrazovanje rukovodioca. Oni su znali za “crne liste” na koje su dolazili pojedinci ili trgovci koji su se bavili nemoralnim radnjama. e. vođenje knjiga. Hamurabi (1728–1686. n. ali je najčešće bilo od šest do osam rodova u plemenu.) utvrdili standarde odgovornosti rukovodioca. Kinezi su (2000. Algokrinska plemena. godina p.) uveo je proračune.). nevlasničkog i homogenog prvobitnog društva u klasno i antagonističko društvo. Time je u osnovi promenjena i organizacija prvobitnog društva. Menadžment u robovlasništvu Razvoj proizvodnih snaga prvobitnog društva doveo je do stvaranja sela. Kralj Babilona. 1. n. e. Plemena Stenovitih planina itd. Sumerska mitologija je stvarala “hijerarhiju vođa po kojoj je bog najveći” i kao takav ovlastio zemaljskog samrtnika na svakoj teritoriji da vlada kao njegov predstavnik. Savremeni menadžment se dobrim delom može unapređivati izučavanjem iskustava preistorijskog društva i njihovom doslednom primenom.je veći broj rodova bio u većim plemenima. Dolazi do metamorfoze primitivnog. Stara Grčka je u upravljanju prva uvela načelo demokratije. naročito po pitanju demokratičnosti. Oni su razradili centralistički oblik vladavine i pripovedali da “oni koji rukovode ili vode poslove treba da budu birani između iskrenih. nesebičnih i sposobnih”. p. Ne ulazeći u analize organizacije i rukovođenja kod drugih plemena (Poni Indijanaca. pa shodno tome i njegov menadžment. Kod Sumera (5000.) uvode se profesionalni upravljači i profesionalne upravljačke strukture. g. možemo konstatovati da je najveći deo principa vladavine i političkog ustrojstva savremenog sveta stvoren u preistorijskom dobu ljudske civilizacije. Sokrat je isticao da: “ne treba omalovažavati ljude koji 16 . Stari Egipćani su u javnim radovima primenjivali planiranje. Hamurabijev zakonik je jedan od najtemeljitijih zakonskih akata koji dobrim delom obrađuje pravna pitanja menadžmenta. Atlanska. godina p. e. procenjivanje i opisivanje radnih mesta. 2. n.

vilikusu”. Svoju vernost vlasniku. Smatra se da je kod Rimljana nastao i prvi privredni rukovodilac u nazivu vilikus (VILICUS). antički latifundista neće da prlja ruke. nimalo simpatičan posao prepušta robu. zapostavljajući zajedničke interese. ON je bio nadglednik. obrađivati i čuvati podaci o olimpijskim igrama. dok je moć celine izostala. Nosioci vlasti su nastojali da izvršnu vlast predaju onim vazalima koji su im najviše obećavali. (2) 17 . Tako nastaju države u malom sa svojim aparatom koji je bio samostalan i nezavistan. Ovde deo postaje jači od celine. ne samo od drugih delova u celini. podela carstva. a time i kriza u odnosima čoveka prema organizaciji. Time su se feudi sve više osamostaljivali. Oni su u antičkom svetu sve manje spominjani “jer ko da obraća pažnju na domaću životinju”. To je dovelo do sloma robovlasništva i nastanka nove epohe ljudske civilizacije. Onaj koji ne zna rukovoditi. Zakon i stari običaji stavljali su robove i životinje u istu vrstu. Vilikus je i sam bio rob. U trećem veku pojavljuju se prvi simptomi krize u Kini. građanski ratovi. Smisao bičevanja je bio da se putem prinude iscedi od robova što veći višak rada. vilikus je dokazivao po žestini svog biča. gonjenjem robova da rade. Menadžment u feudalizmu Menadžment u feudalizmu karakteriše hijerarhijska dimenzija sa svojim redom i strogim pravilima ponašanja. već i od centralnog feuda. koga je vlasnik angažovao da nadgleda rad drugih robova. čime oslobađa robovlasnika od ovih teških i neprijatnih poslova. a time i novog menadžmenta. gonič i poverenik robovlasnika. odnosno feud ima veću snagu svog poseda. 1. “Vlasnik imanja.su sposobni da vode domaćinstvo. jer onaj koji zna rukovoditi ljudima u privatnom domaćinstvu. U liniji hijerarhije u feudalnoj organizaciji se izdvajaju četiri nivoa upravljanja i to: (1) kralj – je predstavljao prvi nivo upravljanja. On taj ponizan. U staroj Grčkoj su se prvo počeli prikupljati. Rimljani su prvi formirali birokratsku organizaciju i odvojili upravljanje civilnim od upravljanja vojnim organizacijama. 3. grešiće u rukovođenju jednim ili drugim preduzećem”. Celina slabi i poprima oblik labavih veza sa zatvorenošću i izolovanošću. biće sposoban da rukovodi ljudima i u javnim preduzećima. Rob je postao bezimeni učesnik mehaničkog življenja lišen svake inicijative i sigurnosti.

zatim kao upravljač poseda. Religijske organizacije su pored pravila i organizovanja imale značajan uticaj i na razvijanje ideje “pravednosti” koja je do tada bila skoro nepoznata. Najveći uticaj na menadžment feudalne organizacije imale su religiozne organizacije – odnosno crkve. U feudalizmu nastaje esnafska organizacija. Bez obzira na dogmatska shvatanja. kome se svi moraju pokoravati. jer je sveštenstvo sve do kraja trinaestog veka bilo najbrojnija obrazovna populacija.vojvode – su bile drugi nivo upravljanja. Pravoslavna crkva se u svom organizacionom ustrojstvu razlikuje u odnosu na katoličku i islamsku organizaciju. te dizdari i imami. stroga hijerarhija. Svaki patrijarh. (4) vitezovi – kao četvrti nivo upravljanja. iza njega halifa i spahija kao upravljač feuda. crkvene organizacije su imale značajan uticaj na menadžment u srednjem veku. Zanatski preduzetnici su zapošljavali veći broj radnika. U feudalizmu. Upravljanje katoličkom crkvom zasnivalo se na neprikosnovenom autoritetu njenog centra. Esnafska organizacija je izoštrila kriterije za prelazak kalfi u majstore. Islamska organizacija imala je drugačije organizaciono ustrojstvo. neprikosnovenost centra da naređuje i podanika da izvršavaju značajna su pravila koja karakterišu ovu crkvenu organizaciju. niti na crkvenom autoritetu. Njenu osnovu čine patrijaršije. mitropolit i arhiepiskop je samostalan i nezavisan jedan od drugog. školstva itd. esnafske organizacije su odigrale odlučujuću ulogu u razvoju gradova i zanatstva. kao udruženje majstora iste struke. a on je “Alah”. (3) baroni – su bili treći nivo upravljanja. To se odnosi i na obrazovana verska lica koja su delegirana od “Alaha” da šire islamsku veru. što je dovodilo do veće profesionalizacije ove organizacije. Ona se ne zasniva na klasičnoj crkvenoj organizaciji. Ovde sveštenstvo nije crkveni autoritet. U Turskoj je na vrhu državne piramide bio sultan. niti jedan zajednički centar. dok su sitne zanatlije prešle na izradu samo pojedinih delova proizvoda. Kod mletačkih trgovaca nalazimo ortačka i deonička 18 . Samo je jedan autoritet. Svi vernici treba da poštuju božanske zakone. Lojalnost centru. Mnogi kadrovi iz sveštenstva su preuzimali važne poslove u reorganizaciji vođenju privrede. To je i normalno. Prema mnogim procenama. praktičan značaj u razvoju menadžmenta imala je Mletačka republika. Pravoslavna crkva nema zajedničkog poglavara.

kaštelani i špani propisuju visinu dažbina. Umesto grube fizičke prisile. Ovde se u stvari radi o tome da je esnafska radionica majstora postala 19 . ali se služe različitim načinima za njegovo ostvarenje. pre unošenja u glavnu knjigu. Ovde se prvi put ističe zahtev da računovodstvo bude u funkciji upravljanja. Zbog toga se kooperacija i predstavlja kao način organizacije mnogo ljudi. Umesto da organizuju i nadgledaju rad kmetova. požar. Osnovna karakteristika kooperacije je: komandovanje oplodnjom kapitala i komandovanje društvenim procesom rada. Ona se razlikuju od zanatske radionice po mnogo većem broju zaposlenih radnika. Tako su zarade predilaca. Ovde se metod prinude zamenjuje i uvode blaži. U manufakturi dolazi do novih kvalitativnih promena. 4. koji su jednovremeno zaposleni od strane istog kapitaliste. Ovde “komande kapitalista na polju organizacije proizvodnje postaju isto onako neophodne koliko generalova komanda na bojištu”. U kooperaciji treba tražiti korene razdvajanja funkcije vlasništva od funkcije upravljanja kapitalom. tako da je u slučaju gubitka glavne knjige (pljačka. ali planske i povezane poslove. ali i veća obaveza koju mora da izvrši prema feudalcu. Oni imaju isti cilj. Feudalizam je zahvaljujući napretku oruđa i stečenim iskustvima u radu promenio odnos čoveka i organizacije. taksi ili kuluka koji kmet mora da preda feudalcu. kmetovima je ostavljena veća sloboda.društva kao poslovne organizacije. Menadžment kapitalizma Prvi. koji rade pojedinačne. ali i efikasniji metodi za eksploataciju kmetova. To je bilo moguće zbog veće veštine i veće količine znanja koja su se koristila u upravljanju ljudima. brodolom) bilo moguće pomoću ove knjige (dnevnika) uspostaviti glavnu KNJIGU sa istim ulazima (kolonama)”. 1. kako bi radeći zajedno povećali proizvodnu snagu rada. Kapital je uspeo da razdvojene esnafske majstore okupi na jednom mestu. Oni nisu kruti prema kmetovima i ne služe se bičem kao što je to bilo u robovlasništvu. a time i početni oblik kapitalističke proizvodnje je kooperacija. Robovlasničke vilikuse zamenjuju kaštelani i špani. tkača i bojadžija evidentirane do detalja na jednom “listu”. “Braća Soranzo su upisivali sve poslovne promene u ‘memorijal’ a zatim u dnevnik.

polukvalifikovane i kvalifikovane). upravljanje je funkcija koja proizilazi iz zajedničkog rada. Dok u funkciji izvršavanja dolazi do podele na pripremu i izvršenje. vlasnik obavlja funkcije upravljanja. čim rad koji mu je podložan postaje kooperativan”. U manufakturi radnik postaje delimičan radnik. dirigira sam. 20 . i uvećanju viška proizvoda. a alatka i sredstva sa kojima se radnik služi postaje delimičnim alatom. a time i životnog standarda. orkestru je potreban dirigent. ali je on za sebe rezervisao samo odlučivanje o navedenim pitanjima. specijalizacije alata i ljudi. postaje funkcijom kapitala. rukovođenja i izvršavanja. kojim sredstvima i na kojem mestu proizvoditi. U daljem razvoju manufakture nastaje potreba za vođenjem i koordiniranjem pojedinačnih radova. kojima je praktično upravljao. odnosno mašinskog rada. Funkcija upravljanja. Suprotnost je rešena pojavom fabrika. Time nastaje nova funkcija koja obezbeđuje napred navedeni cilj. Time se dolazi do specijalizacije alata i podele radnika na kvalifikovane (nekvalifikovane.veća. U početnim i nerazvijenim oblicima manufakture. Manufakturni način proizvodnje je odigrao istorijsku ulogu u povećanju produktivnosti rada. Shodno navedenom. Na određenom stepenu razvoja manufakturni način proizvodnje došao je u suprotnost sa postojećim odnosima. “Violinista koji svira sam. prinudu koju na njih vrši pritisak njihovih međusobnih interesa. a to je funkcija koja se bavi upravljanjem. a time i novog razdoblja u razvoju kapitalizma – mašinske industrije. kao što u životinjskom carstvu velum omnium contra omnes više ili manje održava uslove egzistencije svih vrsta. dok je izvršavanje prepustio drugim ljudima. Vlasnik je i dalje odlučivao šta će. nadziranja i posredovanja. odnosno da se proširila i da je došlo do pojedinačne podele rada koji je zasnovan na ručnom radu (manu facera – raditi rukom). dotle se suština upravljanja svodi na kontrolu korišćenja sredstava. Time manufakturna proizvodnja stvara podelu rada stavljajući naspram drugih nezavisne proizvođače roba koji ne priznaju nikakav drugi autoritet sem autoriteta konkurencije.

21 . primorao je rođake da upravu nad kompanijom prepuste profesionalcima.1. ali su profesionalci za upravljanje. Dok su promene u petnaestom veku bile revolucija u nauci. Eksperti za upravljanje su osposobljeni pre svega da upravljaju ljudskim. časopisa i dr. Zapretivši da će preseći zajmove banke. doživljava svoj vrhunac.. Nastaju škole koje se bave profesijom upravljanja i to: škola naučne organizacije rada. u osamnaestom veku revolucija pomoću nauke. “Menadžerska revolucija” Pojavom mašinskog rada. Time ekonomska vlast sa vlasnika prelazi u ruke menadžerskog sloja. 5. Pošto se privreda povezuje putem ekonomskih veza i odnosa. To dovodi do situacije da vlasnici sredstava za proizvodnju postaju rentijeri. osnivač i direktor prve nemačke banke. a da kapitalom upravljaju menadžeri. nastaju preduzeća koja primenjuju mašine. dotle je u devetnaestom veku odvajanje vlasničke i upravljačke funkcije dovelo do . ističe Draker. Pitanje upravljanja industrijskim fabrikama postalo je predmet razmatranja brojnih institucija. odnosno putem tržišta. Na sličan način izvršena je temeljna rekonstrukcija američke železnice i industrije”. proces razdvajanja svojine nad kapitalom od njegove funkcije. koji postaje posebna elita u okviru klase najamnih radnika. ali i drugim resursima i da u turbulentnim uslovima obezbeđuju uspešno poslovanje kompanija koje su im poverene na upravljanje. kasnije škola međuljudskih odnosa. odnosno bankarskih institucija. kad je Georg Simens. te stilova i načina upravljanja. spasio kompaniju električnih aparata. ali i potreba da se individualni kapitalisti povežu ekonomskim putem. koju je osnovao njegov rođak Verner. Praktično razdvajanje vlasništva i upravljanja ostvareno je prvo u Nemačkoj i pod pritiskom finansijskih. da su je doveli na rub propasti. Takva pojava u kapitalističkom svetu naziva se “menadžerska revolucija”. Izvršena je praktično dobrovoljna denacionalizacija od vlasnika i pravo upravljanja povereno ekspertima za upravljanje. U monopolskom kapitalizmu. pošto su je Vernerovi naslednici tako loše vodili. Oni možda ne znaju da izvrše nijednu operaciju na proizvodu koji proizvode njihove fabrike.revolucije u revoluciji”. Peter Draker u vezi sa tim kaže: “To se najpre desilo u Nemačkoj. ova faza kapitalizma sve više poprima karakteristike liberalnog kapitalizma. udruženja.

Najvažnije za efikasnost korporacija je što menadžeri imaju apsolutnu vlast nad stvarima. ali i ostalim resursima. Zajedno sa naučnicima. U njoj se vrši najviši stepen saradnje izmeću brojnih institucija koje mogu da utiču na povećanje profita. pa mnogi žive po nekoliko stotina kilometara dalje od svojih fabrika. a ona je veća od celokupne proizvodnje čelika. odnosno dividende koja se isplaćuje. Tako na primer tri najveća monopola u Americi u proizvodnji čelika drže 50% američke proizvodnje čelika. tehnološki i drugi procesi mogu racionalno organizovati i rasporediti u određenoj organizaciji ili korporaciji kao karakterističnog oblika organizovanja u monopolskom kapitalizmu. “Menadžerska revolucija” je stvorila elitu upravljača koja ima sve što se može imati. koristi se nauka za povećanje profita. (2) logici metričkog vremena. vlasnici ocenjuju po visini profita. ne upuštajući se često ni u veće probleme svoje kompanije. Efikasnost menadžerskog rada. (3) logici hijerarhije”. novinarima i drugim uglednim ljudima. U “menadžerskoj revoluciji” umesto prinude i fizičke prisile. “U svakoj važnijoj industrijskoj grani postoji četiri do šest korporacija koje kontrolišu cene i tržište. menadžeri imaju odlučujući uticaj na vođenje ne samo unutrašnje. jer kapitalistička privreda funkcioniše na osnovama korporacijskog prioriteta. umetnicima. Menadžeri se ne interesuju za ideologiju. Ona jedino nema prava vlasništva nad sredstvima za proizvodnju. što je interesantno i zaslužuje potrebu posebne analize. bolje upravljaju od vlasnika. U suprotnom. Vlasnici su u celosti poslove upravljanja prepustili menadžerima.Menadžeri se pokoravaju “trima tehnologikama i to: (1) logici veličine. književnicima. Oni zahvaljujući svojoj stručnosti. procesima i ljudima. Menadžeri su eksperti za upravljanje pre svega ljudskim. Zadovoljavajuća dividenda ili rast kompanije znači produžetak mandata za dalje vođenje firme. već i spoljne politike. To je i normalno. menadžmentu se uskraćuje dalje vođenje i to pravo poverava drugima. Menadžeri u “menadžerskoj revoluciji” se koriste znanjem i naučnim institucijama u ostvarivanju svojih ciljeva. menadžeri propagiraju biznis. evropske zajednice za ugalj i čelik”. Njihova je ideologija da nema ideologije. Poštovanje navedenih tehnologika dovodi do toga da se sve promene. Tim se delimično i rešavaju 22 . Umesto ideologije.

“Šetnja” kroz istoriju ljudske civilizacije je pokazala da je prvobitna zajednica imala primitivne. Pitanja su zapravo uvek bila ista. odnosno obavezu potčinjene klase da radi za račun više. onog trenutka kada su samo dva čoveka počela da se međusobno druže i obavljaju zajedničke aktivnosti. odnosno instrumenti eksploatacije menjali. tj. U feudalizmu. kako ostvariti što veću korist kroz eksploataciju. odnosno povlašćene klase. U antagonističkim društveno-ekonomskim formacijama (robovlasništvu. što je i logično. U svim društveno ekonomskim formacijama. koji je odbacivao i veću dobit za povlašćenu klasu. kao instrument prinude. kuluke. dok su se odgovori. manje više je ostajala suština eksploatacije. 6.suprotnosti između društvenog karaktera proizvodnje i privatnog prisvajanja. Svaka društveno ekonomska formacija je imala onaj i onakav menadžment kakav je bio i nivo razvoja proizvodnih snaga. koji se u ostvarenju ciljeva koriste fizičkom prisilom nad robovima. dok su se menjale tehnike eksploatacije i vladavine nad ljudima. feudalizmu i kapitalizmu) nastala je privatna svojina koja je stvorila i pravo jednih da izdaju naloge i obavezu drugih da te naloge izvršavaju. Rezime Klice menadžmenta su nastale u dalekoj eri ljudske civilizacije. Razvojem proizvodnih snaga. dažbine itd. Konačno svaki narod i država imaju menadžment koji zaslužuju. Ovde je uveden inteligentniji način eksploatacije čoveka nad čovekom. Tako se u robovlasništvu javljaju vilikusi kao prvi. kaštelani i špani koriste takse. Ovde su eliminisane tehnike iz robovlasništva i feudalizma i uvedena je mašinizacija kroz koju se 23 . jer nije postojala privatna svojina kao osnovno izvorište eksploatacije i konflikta. već se tad javila potreba da jedan od njih usmerava i vodi taj zajednički rad. menadžeri iz potčinjene klase. razvijao se i menadžment. Zapravo. 1. pri čemu se ostavlja sloboda kmetovima pri izboru vremena i načina rada na latifundijama feudalaca. uslovno rečeno. U kapitalizmu se iz grupe najamnih radnika angažuju menadžeri za upravljanje imovinom kapitalista. ali demokratične “klice” menadžmenta.

24 .ostvaruje veću dobit. U ovom periodu se javlja i menadžerska revolucija u kojoj je došlo do odvajanja funkcije svojine od funkcije upravljanja i time stvoreni uslovi za još efikasnije upravljanje tuđim biznisom.

državnim organima i organizacijama i verovatno na brojnim drugim mestima. PREDMET I TIPOLOGIJA MENADŽMENTA 1. kako u praksi. Fajol je ukazivao da svi menadžeri. bez obzira na kojem se nivou hijerarhije nalaze i u kojim vrstama delatnosti 25 . menadžment je “umetnost ostvarenja ciljeva posredstvom drugih ljudi”. što je dovoljan razlog da se isti termin shvata na različite načine. čemu je doprinela i menadžerska teorija Zapada. Da li ste uvek razumeli zašto se ovim organizacijama uopšte upravlja. To stvara “džunglu” određenja. 1. odnosno orkestriranje ljudi. 1. Jednu od najstarijih. ODREĐENJE MENADŽMENTA Da li ste ikada razmišljali o rukovođenju u vašoj školi ili fakultetu. a drugo kao naučno rukovođenje. Odgovore na ova i druga pitanja naći ćete u ovom poglavlju.POGLAVLJE II ODREĐENJE. tako i u teoriji. umesto rukovođenja u upotrebi je upravljanje. a u isto vreme i najboljih definicija menadžmenta dala je Meri Parker Folit (Mary Parker Follett). a za jedno i drugo termin organizovanje. a nakon toga zašto se rukovodi baš tako kako se rukovodi. tako što se prvo delo prevodi kao naučno upravljanje. Ovom neodređenju je posebno doprineo neadekvatan prevod Tejlorovog dela “Shop management” i “The principles of scientistic menagement”. za upravljanje se često koristi termin rukovođenje. rada i sistema. opisao je funkcionalni pristup organizacije i menadžmenta. Francuski inženjer Henri Fajol (Henri Fayol). Možda ste pomislili da postoji neku bolji način da se njima rukovodi. pozorištu. On je tvorac univerzalnog menadžmenta. kako bi se postigli definisani ciljevi. Za ovog pionira organizacije i menadžmenta. bolnici. Njega upotrebljavaju stručnjaci različitih specijalnosti. Šta je zapravo menadžment? Menadžment je danas mnogo korišćen termin. Za menadžment se često koristi termin “administration”.

Otkuda dolazi i zbog čega je potreban menadžment Pre pedeset godina. Zato se menadžment može definisati i kao proces planiranja. obrazovnim institucijama.(vladinim agencijama. disperzije i decentralizovanosti organizacije. koordinacije i kontrolisanja ljudskih. informacionih i drugih resursa. 2. Piter Draker (Peter Drucker). Drakera menadžerstvo je specifična. kao i da nema razlika u upravljanju velikim organizacijama. U tom modalitetu menadžeri preuzimaju brojne funkcije i zadatke od vlasnika i organa upravljanja. 1. Generalno uzevši. vrste organizacije (proizvodne. jedna zdravstvena institucija i frizerski salon. istaknuti naučnik iz organizacije i menadžmenta Čester Bernard (Chester Bernard). vođenja. definisao je menadžment kao svesno koordiniranje aktivnosti dve ili više osoba. Tada se i javila potreba da neko od njih koordinira ili usmerava zajednički rad. organizovanja. odnosno na ljudski resurs. uslužne itd). Smatra da se menadžerstvo odnosi samo na “poslovno preduzeće” i da treba razlikovati vlasnika (“boss”) od menadžera. obavljaju slične funkcije. Za P. Ljudi koji se bave menadžment procesom. On je smatrao da su poslovi menadžera isti na najvišim. itd. zarad ostvarivanja organizacionih ciljeva pod najpovoljnijim uslovima. kako bi što efikasnije i efektivnije organizovali menadžment proces. kakve su na primer. nazivaju se menadžeri. Menadžment je i nastao onog trenutka. možemo reći da je menadžment modalitet rukovođenja. jedan od najboljih poznavalaca menadžmenta kaže da je on “nauka i veština upravljanja ljudima”. kada su ljudi počeli da se međusobno druže i zajednički obavljaju pojedine aktivnosti. što je uslovljeno brojnim i relevantnim faktorima. samostalna oblast aktivnosti i znanja”. odnosno rukovodioci nalaze. materijalnih. Menadžeri obavljaju raznovrsne aktivnosti u organizacijama. od koga zavisi pokretanje svih drugih resursa. pri čemu ističe da je “management” specifični organ industrijskog društva. finansijskih. Otuda i opravdana pretpostavka da je menadžment jedna od najstarijih 26 . kao što su: hijerarhijski nivo na kojem se menadžeri. društvenim službama). Oni su članovi organizacije koji nose primarnu odgovornost za organizovanje i izvršavanje menadžment procesa. Glavni fokus stavlja na ljude. ali i na najnižim nivoima.

Jedna organizacija se održava. Ali. Bez obzira da li se radi o proizvodnoj ili uslužnoj organizaciji. Nauka o radu je dokazala da je zajednički rad uvek efikasniji i efektivniji od individualnih radova. Navedene konstatacije su važile u prošlosti. u najvećoj meri zavisi od njegovog usmeravanja. To je sadržaj organizacije. zbog čega pretvara resurse inputa u određene transformacione procese iz kojih nastaje efekat u vidu proizvoda ili usluge. što je posao menadžera. Zgrade. on je neminovnost i zbog ekonomske celishodnosti. Iz navedenog sledi zaključak da organizaciju ne čine ni zgrade. medicinske sestre. oprema i pribor bi ostale ali organizacije nema. ona je u isto vreme i ekonomski sistem. koji su obavezan elemenat svake organizacije i koji jedini mogu da organizuju poslove. Koliki će efekat zajedničkog rada biti. Da ne postoji rad u kojem učestvuje veći broj ljudi i potreba da se tim radom koordinira. 27 . jer nema ljudi. pacijente o kojima brinu zaposleni. niti suštinu. itd). ni mašine. ali i uz niže troškove ostvaruju postavljeni ciljevi. ljudi se moraju udruživati. zajednički živeti i raditi i zbog toga što se kroz ovaj način lakše i efikasnije. svrha postojanja bolnice kao sistema bi nestala.aktivnosti kojom je čovek počeo da se bavi. Ukoliko bi iz jedne bolnice eliminisali doktore. Organizacija može imati zgrade i opremu. ne bi bilo potrebe ni za menadžmentom. tehničare. Jedina promenljiva je u traženju što efikasnijeg načina upravljanja zajedničkim radom. Time se potvrdila stara Aristotelova tvrdnja da “je efekat zajedničkog rada. Organizacija su ljudi i njihovi međusobni odnosi. akcionari. Međutim. ali i drugi konstituenti (država. mašine. Organizacije su uvek složeni socijalni sistemi u kojima postoji trajna interakcija i međusobna povezanost ljudi. zbog toga što su ljudi društvena bića i što su upućeni jedni na druge. raste i razvija u zavisnosti od interesa koji u njoj ostvaruju zaposleni. na koju je čovek orijentisan. administrativno i drugo osoblje. Iz toga zaključujemo da je zajednički rad neminovnost. odnosno ljudi i radnih zadataka. Shodno tome. ali ni jedno ni drugo ne određuje njenu prirodu. možemo reći da je zajednički rad osnovni uzrok nastanka menadžmenta. Pored toga što je svaka organizacija socijalni sistem. uža lokalna zajednica. To znači da svaka organizacija ima svoj ekonomski smisao. važe danas i važiće dok postoji sveta. zbog čega je uopšte potreban zajednički rad? Zajednički rad je neminovnost. Shodno navedenom. uvek veći od prostog zbira parcijalnih radova”.

• menadžeri projektuju i održavaju stabilnost rada jedne organizacije. Fabrika piva je osnovana da ostvari profit iz proizvodnje i prodaje piva. Bolnica je osnovana da pruži visoko kvalitetnu zdravstvenu negu i izlečenje bolesnika. • menadžeri su ključna spona u uspostavljanju odnosa između organizacije i okruženja. Organizovanje zajedničkog rada putem različitih organizacionih formi. preuzimanje obaveza i njihovo ispunjavanje. On definiše ciljeve i u isto vreme određuje način kako da ih ostvari. vladinim agencijama itd. Zašto su organizaciji potrebni menadžeri? Organizacije su instrument ili sredstvo za ostvarenje postavljenih ciljeva. obdaništu ili frizerskom salonu. Postoji više razloga kojima se opravdava postojanje menadžera u organizacijama: • menadžeri obezbeđuju da organizacija ostvari efikasnu i efektivnu proizvodnju ili pružanje usluge. ona gubi svoj ekonomski smisao i dovodi u pitanje njen opstanak. • menadžeri vrše izbor strategije radi prilagođavanja i upravljanja promenama. Svaka organizacija zahteva postojanje ovlašćenog čoveka za izdavanje naloga. Iz navedenog zaključujemo da svaka organizacija ima niz tehničkih poslova koji se moraju obaviti. koji za svoj rezultat imaju neki koristan efekat za društvo. uslov je njihove uspešnosti. Trgovinsko preduzeće je osnovano radi posredovanja između proizvođača i kupca. Nijedna 28 . Ukoliko organizacija ne bi bila korisna za društvo. • menadžeri obezbeđuju da organizacija služi krajnjim korisnicima. • menadžeri simbolizuju vlast i organizaciju u statusnom i ceremonijalnom smislu. Koledž je formiran da obezbedi obrazovanje u određenim oblastima. da bi se njihova misija pretvorila u delo. Pozorišna kuća ima zadatak da se bavi zabavom i kulturnim prosvećivanjem ljudi. policijskoj stanici. Ona povezuje zajednički rad i čini ga još efikasnijim.bolnici. Odlučujući uticaj u tome ima menadžment. u svakoj od njih se odvijaju procesi.

odnosno funkcijama i izvršioci u koje ulaze ostali zaposleni. Organizacija ne može efikasno da funkcioniše. tehnički analitičari. Na primer. Šta je zadatak menadžmenta U svakoj organizaciji postoje dve uslovno nazvane sociološke grupe zaposlenih i to: oni koji upravljaju. To znači da tek u njihovom međusobnom povezivanju oni mogu da uspešno realizuju misiju organizacije. itd. Oni moraju usmeravati i kontrolisati. reorganizovati i boriti se protiv dezorganizacije. 1. 3. bez obzira što stvarni život često ide drugim stazama. Ova grupa zaposlenih ima zadatak da operacionalizuje planove i zamisli koje projektuje rukovodeća struktura. Menadžeri moraju planirati iz dana u dan. U jednom momentu se nalaze u ulozi rukovodioca. odnosno rukovode organizacijom i njenim delovima. dekan fakulteta ili direktor škole kada izvodi nastavu. usmeravaju u 29 . kroz ostvarenje misije zbog koje je organizacija i osnovana. odnosno menadžer.organizacija se ne može konačno registrovati. a u drugom u ulozi izvršioca. odnosno zanat čiji je zadatak da obezbedi opstanak. U isto vreme. Ova podela je uslovna između ostalog i zbog toga što često u organizaciji postoje i rukovodioci koji i izvršavaju određene poslove. I ne samo to. Ova sekvenca znači da menadžeri moraju da se bave ovim aktivnostima. pomoćno osoblje. Ova grupa zaposlenih je raspoređena po odgovarajućim nivoima ili u okviru pojedinih funkcija sa zadatkom da upravljaju određenim delom ili funkcionalnom oblašću. Da li svi menadžeri obavljaju iste zadatke i poslove? Izgleda da se radi o potvrdnom odgovoru. odnosno radnici. ukoliko se ne imenuje ili ne izabere ovlašćeni rukovodilac. ova sekvenca ne znači da menadžeri planiraju u ponedeljak. odnosno rast organizacije. Ove grupe moraju biti povezane. Menadžment je profesija. a drugi na izvršnim poslovima. bez obe grupe zaposlenih. administracija. Ljudi koji se bave ovom profesijom u modernom žargonu se nazivaju menadžeri. brigadir kada deo vremena provede na izvršnim poslovima. Drugu grupu zaposlenih čine ostali zaposleni. načelnik hirurškog odeljenja kada operiše. organizuju u utorak. moraju permanentno organizovati. svako na svom nivou ili u okviru pojedinih funkcija. Oni jedan deo vremena provedu na rukovodećim. a njihove aktivnosti međusobno usklađene i uslovljene.

što ih razlikuje od drugih profesija koje po pravilu rade propisano radno vreme. a kontrolišu u četvrtak. jer ono. medicinsko osoblje koje rukovodi nekim segmentom bolnice. zaokupljeni unutrašnjim poslovima i problemima. Da bi obavili planirane i neplanirane poslove. kako između različitih organizacija. poslovi rukovodioca se menjaju velikim intenzitetom. dobavljačima. U časopisu “Fortune” Volter Kičel (Walter Kiechel) je krajem devedesetih godina izneo podatak da je “šezdesetočasovna radna nedelja. 4. U isto vreme. normalan fond rada menadžera. To je prvi simptom. Aktivnosti menadžera su brojne. U zdravstvenim institucijama. samo 10% aktivnosti top menadžera prelazi jedan sat. menadžeri moraju da rade duže od punog radnog vremena. poslovođa. menadžeri se ne bave pretežno klijentima. a da nije retkost i osamdesetočasovna. konkurencijom itd. preko tržišta i kupaca. Na kojim poslovima menadžeri treba da rade? Iako su spoljni faktori i uticaji najvažniji za uspešnost organizacije. tako i u dva različita dana. što je njihov prevashodni zadatak ili bi tako trebalo da bude. isprepletane kako planiranim.sredu. na kome se oni nalaze. već su poslovi raznoliki. primarno utiče na uspešnost organizacija. Menadžeri. zaposlenima se isplaćuje naknada u vidu prekovremenog rada. obavlja papirološke poslove. Posao menadžera će zavisiti i od rukovodećeg nivoa. tako i neplaniranim. pre svega najvišeg nivoa. obavlja telefonske 30 . rukovodioca referata. odeljenja itd. da postoji problem u organizovanju i uopšte u upravljanju organizacijama. moraju se posvetiti više okruženju. čak i u jednom satu. izvedu od 200 do 450 različitih aktivnosti u toku osmočasovnog radnog dana. ali i po obimu. U proizvodnom sistemu. a ukoliko se angažuju preko propisanog fonda. poslove zbrinjavanja i opsluživanja pacijenata. pa čak i devedesetočasovna radna nedelja”. Menadžeri preko 95% svog vremena provode u svojim kabinetima i na svom radnom mestu. što na najbolji način pokazuje složenost ove profesije. Dnevni poslovi menadžera se uveliko razlikuju. više od 50% aktivnosti top menadžera traju manje od devet minuta. Rad u uslužnom sektoru nije šablonski. aktivnosti su često šablonske. Praksa pokazuje da i u visoko organizovanim sistemima. Rukovodioci prvog nivoa u nazivima brigadira. 1. Oni su s pravom nazvani radoholičarima.

sprovodi kontrolu u bolesničkim sobama. Ako menadžer ne da pravovremenu i jasnu informaciju potčinjenom. komuniciraju sa okruženjem i stvaraju strategiju za ostvarenje misije organizacije. hotelijerskim. menadžeri obavljaju različite poslove u zavisnosti od hijerarhijskog nivoa. Poslovi menadžmenta u zavisnosti od hijerarhije Upravljanje bilo kojim sistemom i organizacijom se obavlja manje-više na isti način. Slična je situacija i u trgovinskim. drugim osobama. a veoma retko pismeno. • razlike u načinu na koje menadžeri obavljaju svoje aktivnosti po funkcijama. saobraćajnim i drugim delatnostima tercijalnog sektora. 1. I pored toga. Razlike se ispoljavaju u četiri glavne aktivnosti: • razlike u vremenskom okviru u kojem se obavljaju određene aktivnosti. nema dobre odluke ili dobrog plana. Većina menadžera radi svoj posao pretežno usmeno. odnosno sposobnosti menadžera da efikasno komuniciraju sa pretpostavljenima i potčinjenima. • razlike u organizacionoj odgovornosti. Istraživanja Centra za kreativno rukovođenje u SAD pokazuje da menadžeri i do 80% od svih vrsta komuniciranja obave usmeno. manjeg ili većeg značaja ili intenziteta. nema efikasnog izvršavanja. Ako menadžer ne dobije kvalitetnu informaciju. Na ovom nivou rukovođenja nema mnogo vremena za razmišljanje. Ovi poslovi se mogu relativno bolje planirati nego na nižim nivoima. odnosno sebi ravnim. To nameće potrebu komunikacije. Rukovodioci ovog nivoa se svakih nekoliko minuta svog radnog dana sreću sa novim zahtevima. Primer visokoškolske obrazovne institucije i fabrike za preradu hrane je to potvrdila. kontaktira sa pacijentima. prisustvuje planiranim i neplaniranim sastancima.razgovore. Praksa i analize pokazuju da svi menadžeri prihvataju potpuno isto zdravorazumsko ponašanje i razmišljanje dok obavljaju menadžerske aktivnosti. 5. Top menadžeri ovde uključuju organizaciju na najvišem nivou u okruženje. Na najvišem rukovodećem nivou obavljaju se najsloženiji poslovi. 31 .

Oni različito planiraju. često i na vremenski period i po nekoliko decenija. to je dobrim delom uslovljeno pomeranjem menadžera sa nižih prema višim nivoima. tipično troše više vremena na planiranje i organizovanje. Na drugoj strani. Što se tiče vremenskog okvira u kojem menadžeri obavljaju svoje aktivnosti.). Prednost se daje tehničkoj komponenti. a manje na planiranje i organizovanje. dok na višim nivoima njihov značaj opada. Top menadžeri su orijentisani na dugoročno planiranje. poslovođe i dr. kao i na koordinisanje i kontrolisanje. Ovim znanjima treba prevashodno da raspolažu niži menadžeri. U ovom poslu. Ovde. prednost se daje ljudskoj komponenti. Konačno razlike postoje i u veštinama i sposobnostima kojima menadžeri moraju da raspolažu. Menadžeri pak nižeg nivoa. Menadžeri nižih nivoa su orijentisani na obavljanje aktivnosti uz kratkoročne. nego na usmeravanje i kontrolisanje. kao što je na primer sektor. hirurška ekipa mora da poznaje tehnike i veštine operativnih zahteva i da adekvatno poznaje hiruršku 32 . procedure i tehnike potrebne da se izvrši zadatak. odnosno veštini komuniciranja. ali imaju i različite stepene odgovornosti. Na primer. koncentrišu se na planove kojima se obuhvata neki podsistem organizacije. moraju da imaju drugačije veštine i sposobnosti. ljudskoj i konceptualnoj. Menadžeri srednjeg nivoa bi trebalo približno isto vreme da troše na planiranje i organizovanje. organizuju. Top menadžeri se orijentišu na izradu strategijskih planova kojima obuhvataju čitavu organizaciju. Različiti nivoi menadžmenta troše različite količine vremena u menadžerskim aktivnostima. menadžeri koji obučavaju astronaute ili koji sklapaju raketne motore. često mesečne ili godišnje planove. Menadžeri na različite načine obavljaju poslove iz okvira menadžment procesa. Menadžeri višeg nivoa. Na primer. kao što se može zaključiti. brigadiri. vremenski okviri planiranja se pomeraju od odavde i sada na daleku budućnost. Tehničke sposobnosti omogućavaju menadžerima da razumeju i koriste alate. obično troše više vremena na usmeravanje i kontrolisanje. usmeravaju i kontrolišu.• razlike u posedovanju različitih znanja i veština da se aktivnosti izvedu efikasno. Menadžeri prvog nivoa (predradnici. u američkoj avio industriji se zahtevaju visoki profesionalni menadžeri u tri kategorije: tehničkoj.

ali i sa svim drugim organizacionim sistemima. da ih vode. PREDMET MENADŽMENTA Menadžment. upravlja na ekonomičan i racionalan način. Konceptualne veštine omogućavaju menadžerima da shvate zamisao i koncept funkcionisanja organizacije na jednom apstraktnom nivou analize. a 33 . On je isticao da je zadatak svakog upravljanja da učini ono što je poželjno i moguće. itd. rešavaju međusobne konflikte i grade timski rad. On je povezan sa poslovnim sistemima. ima svoj predmet izučavanja i istraživanja. ljudskim. Nauka o menadžmentu za osnovni predmet svog istraživanja ima efikasnost i efektivnost u organizacionim sistemima. One su bitne za sve menadžerske nivoe. Slična je situacija i sa dekanom fakulteta. Ljudske sposobnosti i veštine omogućavaju menadžerima da sarađuju i razumeju ljude kojima upravljaju. motivišu. Zato je neophodno ovim pojmovima posvetiti odgovarajuću pažnju i utvrditi njihov međusoban odnos. Efikasno i efektivno ponašanje treba podsticati na svim nivoima. 1.tehniku. Ove sposobnosti su najvažnije za top menadžment. informacionim. kao i svaka druga nauka. 2. Direktor bolnice to ne mora da zna. Otuda direktor bilo kojeg poslovnog sistema treba da bude stručnjak koji je završio visoku poslovnu školu i koji raspolaže sertifikatom za upravljanje organizacijama. Svako zanemarivanje ove činjenice dovodi do konfuzije u funkcionisanju organizacije.). One su uslov za uspešno upravljanja promenama i uopšte budućnošću kompanije. Njegov cilj je da se sa resursima (materijalnim. Efikasnost Značajan doprinos u razlikovanju efikasnosti i efektivnosti dao je veliki svetski stručnjak za upravljanje Peter Drucker. odnosno ta znanja nemaju većeg uticaja na uspešnost upravljanja bolnicom. znanjem. 2. Ovi termini se često poistovećuju ili se nedovoljno razlikuju. direktorom pozorišta ili filmske kuće itd. jer obezbeđuje stabilnost i progres privrednog i društvenog razvoja. finansijskim.

a to su ljudi. i to: (1) poslovnu. (2) alokativnu i (3) distributivnu. uz najmanje korišćenje raspoloživih resursa. Pored navedenog. Menadžment svake od navedenih organizacija mora obavljati poslove i radne zadatke tako da uz što manje resursa ostvari što veći efekat. vojnoj. Svaka organizacija ima svoj proizvod. Zapostavljanje ove efikasnosti dovodi u pitanje optimalno funkcionisanje pojedinih sfera privrede i društvo.onda upravljati putem ciljne orijentacije. 34 . Poslovna efikasnost je zahtev da se zadaci izvršavaju uz što niže troškove. Alokativna efikasnost je prisutna u svakoj organizaciji. jer se u nekim segmentima alocira mnogo nepotrebnih resursa. U organizacionim sistemima se proizvodi. Alokativna efikasnost je zahtev da se raspoloživi resursi na makro nivou adekvatno alociraju na one društvene segmente koji su društvu neophodni. Višak resursa često stvara nestašicu kod drugih delova organizacije. Svaka organizacija ima uvek jedan pravi faktor bez kojeg se ne može zamisliti funkcionisanje. Efikasnost uvek izražava racionalnu sposobnost neke organizacije. prometnoj. pružaju usluge i obavljaju svrsishodne delatnosti. odnosno da se prave stvari rade na pravi način. u organizaciji treba razlikovati ekonomsku i tehnološku efikasnost. On naglašava da organizacija nije mehanički skup faktora poslovanja. bez obzira o kojoj se radi: proizvodnoj. Efikasnost je zahtev da se u organizaciji ostvare postavljeni ciljevi. Ekonomska teorija je definisala tri vrste efikasnosti. dok drugi segmenti u istima oskudevaju. ali opterećuje i logistički gep i povećava troškove funkcionisanja organizacije. Distributivna efikasnost je zahtev da se proizvod organizacionih sistema distribuira društvenoj zajednici u skladu sa potrebama i u skladu sa ekonomskom snagom društva. itd. odnosno sistema. Koja je organizacija efikasna? Efikasna je ona organizacija koja ostvaruje dobre rezultate. odnosno uz najviši nivo racionalnosti njihove upotrebe. Ona polazi od stava da svaki deo organizacionih sistema treba da ima onoliko resursa koliko je to potrebno. turističkohotelijerskoj. On polazi od toga da se odabrani poslovi obave na što bolji način. zdravstvenoj.

Ekonomska efikasnost se posmatra kao odnos troškova i ostvarenih vrednosti. jer je preuzeo donošenje odluka 35 . je znatno efektivniji od klasičnog rukovođenja. Efektivnost Efektivnost podrazumeva izbor pravih ciljeva i nastojanje da se izabrani ciljevi maksimalno realizuju. Kompanija orijentisana na modernu tehniku i tehnologiju i forsiranje znanja. efikasnost sredstava se meri postizanjem što većeg učinka. radi prave stvari. Ona zahteva da rukovodeća struktura radi prave stvari i predstavlja ključ uspešnosti organizacije. Ona se meri stavljanjem u odnos efekata i troškova koji su nastali u sa vezi efektima. Ona se daleko bolje ostvaruje u manjim i fleksibilnijim organizacijama i sistemima koji su sposobni da se u kratkom vremenu transformišu. odnosno prave ciljeve. Efikasnost se često tretira kao interni problem organizacije. ali uz visoke troškove koje ne može niko da kupi. iako je i sam modalitet rukovođenja. pravu misiju. Efektivnost je ključ uspeha svake organizacije. ali mogu i odstupati jedan od drugog. smatra se da je efikasnost posledica promena u samoj organizaciji. izraženih u njihovim fizičkim veličinama. Na primer. odnosno veličina učinka se svodi na jedinicu upotrebljenih sredstava. Menadžment. poslovni sistemi koji posluju sa zastarelom tehnikom i klasičnom organizacijom su po pravilu neefektivni. 2. Kriterijumi ekonomske i tehnološke efikasnosti mogu se podudarati. Povećana uspešnost u menadžmentu je evidentna. 2. Efikasnost je transformacioni proces. Suprotno. proizvodnja energije meri se količinom upotrebljenih resursa po jedinici proizvedene energije. Na primer. Tehnološka efikasnost meri realizaciju poslova po jedinici upotrebljenih faktora. odnosno menjaju. Efektivnost menadžmenta posebno dolazi do izražaja u timskom radu. od pojedinačnog delovanja. kada se unapred postave ciljevi. Naime. Koja je organizacija efektivna? Efektivna je ona organizacija koja je izabrala pravo područje svog rada. Mašina može proizvoditi tehnički zadovoljavajuće proizvode. Njeni kriteriji se povezuju sa efikasnošću upotrebljenih proizvodnih faktora. jer je dokazano da je zajedničko delovanje efektivnije.

što znači da između njih postoje odnosi međuzavisnosti. Naime. Organizacija može biti efektivna. Efikasnost i efektivnost se koriste kao dva osnovna merila uspešnosti svake organizacije. Ovaj posao nije efektivan. To će se desiti ako se ne rade prave stvari. kada se primenjuju zastareli načini rada. To će se desiti kada se rade prave stvari. ljudskih. Na primer. Zbog toga je njihovo međusobno teorijsko metodološko razgraničenje složeno. Ona nastoji da se naređenje izvrši na odgovarajući način ne ulazeći u ekonomsku celishodnost takve realizacije. Ostvarenje ciljeva može biti visoko ili nisko. Neefektivnost je prateća pojava birokratskih organizacija. Pri tome su mogući različiti intenziteti i kombinacije efikasnosti i efektivnosti. Efekat svake organizacije je rezultat izbora pravih stvari koje radi. uz niske troškove. Odnos efikasnosti i efektivnosti Efikasnost i efektivnost se međusobno prožimaju. izdato je naređenje da se izvrši sortiranje. 2. ali neefektivna. mala ulaganja itd. Efektivnost se često tretira kao eksterni problem organizacionih sistema. a korišćenje faktora poslovanja može biti dobro ili slabo. slaganje itd. ali uz visoke troškove. informacionih i finansijskih resursa. Organizacija mora biti ne samo efikasna. jer iz njega treba eliminisati nepotrebne radnje koje nemaju nikakvog smisla (povezivanje. kako zbog donošenja odluka od profesionalaca. sortiranje. a posebno ako se radi o njihovom merenju. zastarela tehnika.) i sjedinio ih sa donošenjem strategije koja upućuje na način postizanja ciljeva. upravnih odbora. Time se ostvaruje veći sinergetski efekat.koje su tradicionalno bile u nadležnosti organa upravljanja (akcionarskih skupština. tako i sjedinjavanjem njihovog donošenja u jednom te istom subjektu. 3.). itd. odnosno veća efikasnost i efektivnost. smatra se da je efektivnost rezultat promena koje utiču na odnos poslovnih sistema sa okruženjem u kojem obavlja svoju delatnost. već i efektivna. Organizacija može biti: 36 . koju nakon toga treba zapaliti. Organizacija može biti ekonomski efikasna. slaganje i povezivanje arhive. ali ekonomski neefikasna. ali je i rezultat efikasnog korišćenja materijalnih.

odnosno merenje efektivnosti i efikasnosti. 4. odnosno koristi i troškova. Merenje efektivnosti i efikasnosti Organizacije su često složeni sistemi. ali neefektivna. U transformacionom procesu dolazi do transformacije resursa. Postoje različiti načini merenja efektivnosti i efikasnosti. područja visoke produktivnosti EFIKASNO ALI NEEFEKTIVNO SLABO Ciljevi nisu ostvareni a faktori proizvodnje su loše korišćeni u procesu proizvodnje Faktori proizvodnje nisu neiskorišćeni ali ciljevi nisu dobro ostvareni Da bi organizacija bila efektivna treba da se bavi poslovima zbog kojih je i osnovana i da radi prave stvari. odnosno kvantitativno se izražavaju resursi koji su utrošeni za normalno funkcionisanje celine ili dela sistema. U zavisnosti od stepena poznavanja 37 . U fazi ulaganja. sa raznovrsnom unutrašnjom strukturom. Ovakvo stanje otežava izražavanje. upravljačko-rukovodeća struktura treba da obezbedi razuman odnos između efekata. odnosno trošenja mere se efekti.efektivna ali neefikasna. 2. različitim nivoom tehničke opremljenosti. to se u svakom od njih može izraziti efikasnost i efektivnost. a sa druge strane da prednjači u inovacijama organizovanja. što je problem efektivnosti. ali je za organizaciju najznačajniji klasičan i moderan način izražavanja. odnosno troškove. svoje transformacione procese i efekte. Kako svaka faza u nekom ciklusu rada. odnosno inputa. efikasna. biološkim ili drugim zakonitostima. odnosno svaki deo unutar organizacije ima svoja ulaganja. upravljanja. opremanja itd. Klasičan pristup efektivnosti i efikasnosti karakteriše parcijalno merenje uspešnosti sistema. Na dobro odabranim područjima rada. hemijskim. po poznatim ili nepoznatim mehaničkim. neefikasna i neefektivna i neefektivna i neefikasna. Osnovni problem je u definisanju i zaokruživanju organizacione celine u kojoj se mogu izražavati efekti rada. što se može prikazati i na sledećoj tabeli: SLABO EFEKTIVNO ALI NEEFIKASNO DOBRO EFEKTIVNO I EFIKASNO DOBRO Neki faktori proizvodnje su izgubljeni NI EFEKTIVNO NI EFIKASNO Ciljevi su ostvareni i faktori proizvodnje dobro korišćeni. Klasičan pristup.

zbog prisustva čoveka koji je manje pouzdan od tehničkih sistema i čije aktivnosti zavise od brojnih faktora i uticaja. možemo izračunati kvalitet betona. Klasičan pristup se primenjuje kada su jasno određeni ciljevi. Crne kutije predstavljaju transformacione procese koji nisu poznati ili čiji je stepen neizvesnosti veliki. Moderni pristup u izražavanju efikasnosti i efektivnosti polazi od stava da organizacija ima više ciljeva. ovladavanjem i upravljanjem tim procesima. U njima se transformacioni procesi uvek odvijaju na isti način. Moderan pristup. Što su ciljevi ostvareni u većem stepenu. a njegovu sigurnost i sa određenim presekom armature. I obratno. Moderni pristup izražavanja efikasnosti i efektivnosti se svodi na tehniku strategijskih konstituenata. pesak i vodu. veća je efektivnost. Na primer. Zato se u savremenom izražavanju efikasnosti i efektivnosti koristi moderan pristup. ukoliko u određenim proporcijama u smešu unosimo cement. odnosno izračunati njegove rezultate. U ovom pristupu se prvo određuju kritični strategijski konstituenti i definišu 38 .transformacionih procesa. Tu se sa sigurnošću ne mogu predvideti određeni tokovi. odnosno stepen ostvarenja ciljeva. Utvrđivanje efektivnosti po ovom pristupu svodi se na merenje stepena zadovoljenja potreba strategijskih konstituenata sistema. za čije su ostvarenje potrebne brojne aktivnosti. odnosno bele kutije. pa je efikasno i efektivno upravljanje istima uslovljeno upoznavanjem. koji se odnose na funkcionisanje sistema i kada se ciljevi mogu meriti. Organizacioni sistemi funkcionišu na principima crne kutije. odnosno efikasnosti. konstatuju se rezultati. Bele kutije postoje u tehničkim sistemima i tehničkim naukama i imaju opštu karakteristiku determinizma. možemo razlikovati takozvane crne. Bele kutije simbolično označavaju poznate transformacione procese u kojima sa velikom verovatnoćom možemo predvideti. Parcijalno sagledavanje efektivnosti i efikasnosti ne pruža dovoljno potpunu sliku o ekonomiji poslovanja. U fazi utvrđivanja efekata. pri izgradnji nekog građevinskog objekata. Ono često može i da zavarava.

njihovi zahtevi, a potom i ostali zahtevi svake grupe strategijskih konstituenata. Za korporativnu organizaciju, strategijski konstituenti su: akcionari, odnosno vlasnici, dok su ostali konstituenti: zaposleni, snabdevači, kreditori i dr. Pošto svaka grupa konstituenata ima različite interese i zahteve, to su i pokazatelji efikasnosti i efektivnosti različiti za svaku grupu, što dovodi do velikog broja pokazatelja. Tako na primer, vlasnici zahtevaju određeni nivo profitabilnosti iz koje će moći da podmiruju svoje potrebe, ali i za proširenje materijalne osnove rada. Menadžeri nastoje da ostvare što bolji rast i razvoj, uz maksimizaciju svojih plata i privilegija. Dobavljači, odnosno snabdevači imaju zahtev da isporučuju svoje proizvode i usluge i njihovu pravovremenu naplatu. Zaposleni nastoje da imaju dobre plate, dobre radne uslove i zadovoljstvo u radu. Malo koji poslovni sistem može da udovolji, odnosno ispuni zahteve svim konstituentima i svim kriterijumima efektivnosti. Moderan pristup u isto vreme koristi više kriterija efikasnosti, pri čemu se može koristiti sistem bodovanja ili poena, putem: ulaganja u (inpute), transformacione procese (ljudi, oprema i njihovo spajanje), rastom i razvojem, zadovoljstvom kupaca, odnosno potrošača, itd. Ukoliko organizacija ne bi zadovoljila zahteve ključnih strategijskih konstituenata, teško da može uspešno ostvariti svoje ciljeve, a time i efektivnost. U modernom pristupu se ide na holističko sistemski koncept udovoljenja zahteva, što je i prirodno, jer je za uspešnost kompanija važna zainteresovanost i angažovanost svih konstituenata. Iz navedenog se može zaključiti da je osnovni predmet menadžmenta izučavanje efikasnosti i efektivnosti, odnosno iznaći onu i onakvu kombinaciju resursa i metoda upravljanja koja će dati i najveće efekte. Da taj zahtev ne postoji u ozbiljnijoj formi, potrebe za menadžmentom bi nestale. I ne samo to. Kako se ljudske potrebe sve više povećavaju, a resursi su po prirodi stvari ograničeni, zahtev da se rade prave stvari na pravi način će u budućnosti dobijati na značaju. 2. 5. Kako postati efikasan i efektivan Da su efikasnost i efektivnost, odnosno uspeh, u savremenom svetu postali osnovna opsesija svakog čoveka i organizacije, ne treba
39

posebno objašnjavati. Ovaj tekst nastoji da ukaže na deset pravila, odnosno anegdota koje pojedince vode do uspeha.
POUKA 1: LJUDI NE SMEJU PROMAŠITI ZANIMANJE Poznata je namera oca sa pet sinova. Od Bilija ću napraviti sveštenika. Od Džona advokata, od Toma doktora, a od Dika farmera. Onda odlazi u grad, kod prijatelja i razmišlja šta će uraditi sa Samijem. Vraća se kući i kaže: “Sami, vidim da je sajdžija dobar posao i mislim da ću od tebe napraviti zlatara”. On to nastoji uraditi, bez obzira na Samijeve sklonosti, iako je evidentno da Samiju mnogo bolje ide medicina. Za svakog čoveka je bitno da izabere poziv koji je najbliži njegovim ukusima. Ono što voli i zašto ima sklonosti. U tom slučaju, kako kaže Brajan Trejsi “Kada čovek počne da radi ono što zaista voli da radi, nikad u životu više neće raditi”. U protivnom će celog života raditi ono što ne želi, tražeći izgovor da ga napusti i vreme provede u dokoličarenju. POUKA 2: LJUDI TREBA DA ŽIVE OD SVOG RADA Ovu pouku možemo shvatiti iz dve anegdote. Stari đed je rekao svom sinu farmeru: “Nikad ne koristi veresiju. Dug je loš drug. Ali, ako ipak želiš da budeš u dugu, neka to bude gnojivo. Taj dug će ti pomoći da ga ponovo otplatiš. Ako ne vratiš dug, onda pribegavaš lažima. Možeš otići i pozajmiti negde drugde, ali to te uvlači samo dublje u bedu”. Druga anegdota govori o mladom čoveku, koji se sav srećan pohvalio svom kolegi da je odelo uzeo na veresiju. On gleda na odelo kao da mu je poklonjeno. Ukoliko odelo kasnije plati, pa opet uzme na poček, on poprima naviku, a onaj koji mu omogućava veresiju, postaje njegov gospodar. Dug lišava čoveka samopoštovanja, a prozivanje za plaćanje onoga što je iznošeno ili pojedeno, dovodi čoveka do očajanja. Teško da ima išta što povlači neku osobu dole kao dug. Ropska je pozicija ući u dug. Dug je poput vatre. On je izvanredan sluga, ali loš gospodar. POUKA 3: ČOVEK MORA DA BUDE ISTRAJAN Da bi čovek bio uspešan, mora biti istrajan. Uzmimo na primer dvojicu generala. Obojica razumeju vojnu strategiju i taktiku, obojica školovani su na Vojnoj akademiji, obojica su jednako obdareni. Pa ipak, ako je prvi istrajniji od drugog on će uspeti u
40

svojoj profesiji i u životu uopšte. Drugi će omanuti i stalno će sanjati i previđati “Neprijatelja koji dolazi sa topovima”. Stalno vidi poraz svoje vojske. On dugo razmišlja, a nakon toga veoma lako odustaje. Zato i ne može biti uspešan. Istrajan čovek je poput maratonca. On prvih četrdeset kilometara trči što može brže, a ostale kilometre još i nešto brže. Mora se shvatiti da je istrajan rad povezan i sa radom dužim od punog radnog vremena. Četrdesetčasovna radna sedmica je dovoljna za preživljavanje, a tek rad preko toga donosi uspeh. Svaki sat preko propisanog radnog vremena, je ustvari ulaganje u budućnost. Svaki čovek sa velikom preciznošću može da odredi gde će biti posle jednu, dve ili pet godina, samo ukoliko ostvari dodatne sate preko propisanog fonda radnog vremena. Džejms Turber kaže: “što čovek više radi, to će imati i više sreće”. POUKA 4: ŠTA GOD ČOVEK RADI, TREBA DA RADI NAJBOLJE Da bi razumeli ovu pouku, poslužićemo se poznatom anegdotom o siromašnom i bogatom. “Otkrio sam da na svetu ima dovoljno bogatstva za sve nas, kada bi se ravnomerno podelilo. Kada bi se to učinilo svi bi bili srećni,” kaže siromah. Bogat na to odmah odgovori: “Ako bi svako bio kao ti, to bi bilo potrošeno za dva meseca, i šta bi posle toga bilo.” “Oh, podelio bih ponovo”, nastavi sa deljenjem siromah. Mnogi pojedinci postaju uspešni radeći svoj posao temeljno i nikad ga ne odlažući ni za jedan tren. Samo je najbolje dovoljno dobro. Čuli smo i za drugu sintagmu: “Što god se radi, vredno je da se dobro uradi”. Ambicija, energija, marljivost i postojanost su neophodni rekviziti za uspeh u biznisu. POUKA 5: TREBA BITI OPREZAN I SMEO Čuli smo za staru paradoksalnu izreku: “Budi oprezan i smeo”. Da li je ovo kontradiktorna sintagma. Na prvi pogled da, ali u širem kontekstu ona insistira na tome da pojedinci treba oprezno da postavljaju lične ili planove organizacije, ali i da budu smeli u njihovom izvršavanju. Menadžer koji je samo oprezan, nikad se neće usuditi da zahvati nešto i bude uspešan. Menadžer koji je samo samopouzdan i smeo je prosto nepromišljen i mora na kraju doživeti neuspeh. Primera radi, čovek sa samopouzdanjem, bez opreznosti, koji danas na lutriji zaradi 100.000 dolara, ima veliku verovatnoću da taj novac izgubi već narednog dana. Iz navedenog
41

proizilazi da nije dovoljno imati samo samopouzdanje ili samo oprez, već jedno i drugo. Uspešni su oni koji su ova dva kvaliteta sjedinili ili tako sinhronizovali da između njih postoji što manja razlika. POUKA 6: NIKADA NE TREBA IMATI POSLA SA NEGATIVNIM LJUDIMA Optimizam i pesimizam su sastavni delovi ljudi. Pitanje je samo da li i koliko preovladava jedno, odnosno drugo. Dve osobe u zavisnosti od navedenog će jednu te istu stvar videti na potpuno drugačiji, pa i suprotan način. Primera radi, čaša sa vodom za optimistu će biti da je ona polunapunjena, dok će za pesimistu biti poluprazna. Optimista, odnosno pozitivni ljudi emituju pozitivnu energiju, a ona podstiče ili ne demorališe. Zato treba izbegavati baksuzne ljude, odnosno ljude koji nikad ne uspevaju, kojima sve smeta, koji po pravilu omanu u svakom poslu i u svakom poslu vide probleme koje preuveličavaju i stvaraju tenziju kod njihovog rešavanja. Negativni ljudi emituju negativnu energiju, a negativna energija uništava okruženje, ali i izvor emitovanja, gore od bilo kakvog oružja. Činjenica je da na svetu ništa nije vrednije od sreće. Ali i ona je povremena, jer nikada nije postojao čovek koji bi stalno dobijao, već isto ili približno mora i da gubi. To je i logično, jer isti uzroci, proizvode i približno jednake efekte. Ako čovek usvoji ispravne načine uspeha, sreća ga neće ometati ili napustiti. Ako nije uspeo, za to postoje razlozi, iako ih on ne mora ni videti. Ako je neko nešto izgubio, to znači da njegovo nije ni bilo. Ako kompanija posluje sa gubitkom, menadžment nedovoljno čini. POUKA 7: LJUDI U BIZNISU MORAJU KORISTITI NAJBOLJA SREDSTVA Ova pouka se odnosi na sve ljude, ali pre svega na rukovodioce, odnosno menadžere koji stvaraju uspešne organizacije. Svaki rukovodilac mora da pridobija radnika, kako bi iz njega izvukao najbolje. Ne postoji ništa osetljivije nego ophođenje prema ljudima. Svaki čovek je različit i vođen svojim interesima. Uspostaviti odgovarajući stil upravljanja u organizaciji je znak mudrosti i znanja. Ljude pre treba zadržavati, nego ih menjati ili isticati. “Ko hoće bolje široko mu polje”. Obuka ljudi mnogo košta, ali koliko košta avion kojim upravlja neobučen pilot? Mnogo više nego obuka
42

pilota. Ko garantuje da novoprimljeni neće biti lošiji ili da će se isti uklopiti u kulturu organizacije. Kada pojedinac postane važan i počne da traži povećanje plate, privilegije ili da prigovara na status, shvatajući da se bez njega ne može, treba ga otpustiti, iz najmanje dva razloga: Prvo, time se stavlja do znanja onima koji ostaju da niko ne može biti nezamenljiv i da se svako radno mesto može popuniti i drugo što onaj koji misli da je njegov rad neprocenjive vrednosti i da se bez njega ne može, zapravo ništa ne znači. Ovo je i prirodno, jer svaka organizacija, odnosno kompanija počiva na razumevanju i ispomaganju jednih prema drugima. Niko nije sam sebi dovoljan, već sve pripada nečemu i proizilazi iz nečega. POUKA 8: SVAKO TREBA DA IMA NEKI ZANAT I DA SE NA NJEGA USMERI SVOM SNAGOM Poznata je stara anegdota o kraljevom sinu i siromašnoj devojci. “Koji zanat imate vaše veličanstvo”. “Ja nemam nikakav zanat, ja sam prestolonaslednik i meni nije potreban zanat.“ “Onda se ne možete oženiti mojom ćerkom”, odbrusi siromah. “Kraljevi i ostali vlastodršci mogu abdicirati i tako ostati bez sredstava za život. Zato morate naučiti neki posao, kako bi bili izabranik moje siromašne ćerke.” Zbog toga svaki roditelj bi trebalo svoju decu ili dete da usmeri na neki zanat ili profesiju, jer u turbulentnim vremenima, kada se lako postaje bogat, ali i siromašan, lako nezaposlen ili otpušten sa posla, svako mora imati čvrst oslonac za svoju egzistenciju. Ovo bi spasilo mnogo ljudi od bede, koji zbog nekog neočekivanog preokreta izgubi sva svoja sredstva za život i prepuštaju se milostinji drugih. Pored toga što svako treba da ima neku profesiju, svako treba da se bavi samo tom profesijom i nastojati da je usavršava, dovodeći je do majstorstva i maestralnosti. Oni koji poštuju ovu spoznaju, imaju šanse da ishrane sebe i svoju porodicu, dok oni koji se ne drže tog pravila ne mogu prehraniti ni samog sebe. To je i logično, jer kada je čovekova nepodeljena pažnja usredsređena samo na jedan posao, njegov intelekt će poboljšavati način izvršenja posla, dok bi mu to izmaklo, ako bi mu mozak bio okupiran sa stotinu poslova. Mnogi su izgubili ogromne potencijale, samo zbog toga što su se uplitali u mnoge stvari istovremeno. Perfekcija ne trpi univerzaliste.
43

Ima istine u ovoj pouci. Mnogi se bave svaštarenjem. Od svega znaju po nešto, ali ništa do kraja. A prosečnost u savremenim uslovima po pravilu vodi do neuspeha. POUKA 9: TREBA BITI SISTEMATIČAN I MILOSTIV Iako živimo u turbulentnim vremenima, gde se stvari, pojave i procesi dramatično menjaju, ljudi u biznisu i u ličnom životu moraju biti sistematični. Uspešni su sistematični, ljudi koji vode svoj biznis po određenim pravilima, koji imaju vremena za sve, koji upravljaju svojim vremenom i samim sobom. Nasuprot tome, neuspešni su oni koji rade po inerciji, radeći čas jednu, čas drugu stvar, ostavljajući uvek nešto nedovršeno. Međutim, treba imati u vidu da prevelika sistematičnost može biti kontraproduktivna. Postoje osobe koje izvršavaju stvari tako pažljivo da ih više nikada ne mogu ispraviti. Menadžeri koji insistiraju na apsolutnom redu u kompanijama, upravo kroz pogrešnu preciznost i sistematičnost umanjuju efekte i stvaraju haos. To je i prirodno, jer nema apsolutne preciznosti i reda, i svako insistiranje na njemu u bilo kojoj organizaciji je upravo početak haosa. Drugi deo ove pouke odnosi se na milostivost. Rukovodeći ljudi moraju biti milostivi. To je njihova dužnost i zadovoljstvo, jer se na taj način pridobijaju ljudi i podstiču na veće napore ili lojalnost prema kompaniji. Menadžeri koji ne idu u susret ljudima, koji ih ne motivišu, izgubiće ljude, a kada ih izgube i oni sami ne treba da su u kompaniji. Najbolja vrsta milostinje je da menadžer pomogne onima koji hoće da pomognu sami sebi. Menadžer mora shvatiti da je njegova obaveza da radi za druge, ali da ne sme raditi umesto drugih. Menadžer ne sme da daje lepe reči umesto hleba, obećanja umesto osnovnih životnih potrepština. POUKA 10: NE TREBA BITI SUVIŠE VELIKI VIZIONAR O vizionarstvu i vizijama je napisano mnogo radova. U njima se često isticala potreba za predviđanjem budućnosti, kako bi se ista spremno dočekala. Kao i u drugim sferama života i rada, praksa pokazuje da su mnogi ljudi siromašni, upravo zbog suviše velikog vizionarstva. Oni u svakom projektu vide ishod i uspeh, shvatajući često da će on sam od sebe nastati. Plan sa prihodom od pilića, pre nego što su se izlegli, je greška poznata od davnina, ali koja se ne ispravlja kroz vekove do današnjih dana. Stara narodna poslovica kaže: “Prvo skoči, pa onda reci hop”.
44

2. 6. Rezime Istorija uspeha i sticanja bogatstva je zapravo istorija civilizacije. Oni koji su uspešni i koji stiču novac doprinose civilizaciji, jer da njih nije bilo, ne bi bilo ni brojnih institucija, niti progresa na mikro, mezo ili makro nivou. Želja za postizanjem uspeha i sticanje bogatstva je skoro univerzalna i niko ne može reći da nije ponosan kada ostvaruje uspeh i stiče bogatstvo. Navedena pravila mogu koristiti pre svega oni koji žele uspeh, a do njega još uvek nisu došli. Bolje je imati u vidu date pouke nego se učiti na svojim greškama. Jer, svaki put kada se čovek nauči na svojoj grešci, on je korak ispred, ali i korak iza. Međutim, učeći na tuđim greškama čovek je uvek dva koraka ispred. Uspešni rade prave stvari na pravi način. Oni rade promišljeno, brzo i odlučno. Samo se promišljenim i mudrim potezima može doći do uspeha. Pri tome treba imati u vidu da se ne ide za novcem preko leševa drugih ljudi, već i da sa velikim bogatstvom čovek ostane ono što je bio ranije, odnosno običan čovek. To je naravno lako reći, ali teško ostvariti. Uspeh je predvidljiv. On nije stvar sreće ili slučaja, kako mnogi misle, već činjenja ili nečinjenja. Ako ljudi rade teške stvari, tragaju za inovacijama, odnosno rade stvari koje neće drugi da rade, uspeh je zagarantovan. Ako ljudi rade ono što je lako, što ne zahteva upornost, onda se ostaje na nivou prosečnosti. Zaključak svih zaključaka je jasan. Svako je arhitekta sopstvene budućnosti. Svako vlada i upravlja sopstvenom sudbinom. Hoće li neko biti uspešan i(li) bogat to u najvećoj meri zavisi od njega samog. U tome mu okruženje i određene okolnosti mogu otežati ili produžiti vreme ostvarivanja zadatog cilja, ali želja za uspehom i bogatstvom će nadjačati sve prepreke i probleme.

3. TIPOLOGIJA MENADŽMENTA
Menadžment se može razlikovati po različitim kriterijumima, i to: po hijerarhijskom nivou, prema uključenosti rukovodioca u proces proizvodnje ili pružanje usluga, prema funkcionalnim oblastima, prema vrsti organizacija u kojima postoje, itd.
45

3. 1. Tipologija prema kriterijumu hijerarhijskog nivoa Jedan od glavnih kriterijuma za razlikovanje menadžera je nivo na kome se menadžment nalazi. Mada nema pravila gde koji nivo počinje, a gde se završava, u teoriji menadžmenta se često razlikuju: top menadžment, srednji i niži menadžment. Strategijski (Top) menadžment se nalazi na najvišem nivou hijerarhijske piramide. On ima različite nazive: predsednik, generalni menadžer, generalni direktor, direktor, strategijski rukovodilac, načelnik, itd. Top menadžment je primarno odgovoran za uključenje organizacije u okruženje. On stvara imidž organizacije, kroz upoznavanje okruženja sa svrhom i značajem organizacije za spoljno okruženje. To se ostvaruje putem informisanja ljudi iz organizacije i okruženja. Tako je dugogodišnji menadžer Krajslera Li Ajakoka godinama promovisao Krajsler, kao organizaciju koja je rođena u Americi i za Amerikance. Drugi primaran zadatak top menadžmenta je da uočavaju potrebe okruženja i pronalaze načine za što adekvatnijim udovoljenjem zahteva okruženja. Na bazi svoje percepcije tržišta, menadžment u naučno obrazovnoj ili zdravstvenoj, odnosno kulturnoj i bilo kojoj drugoj ustanovi formuliše svoju uslugu (zdravstvenu, obrazovnu) kroz dugoročno planiranje, strategije i taktike za ostvarenje postavljenih ciljeva. Top menadžment učestvuje u formulisanju politike, a sam donosi, odnosno formuliše strategiju, koja predstavlja i osnovu za operatiku i taktiku. Srednji (Middle) menadžment ima direktnu odgovornost za organizovanje proizvodnje proizvoda ili pružanje usluga. Imaju različite nazive: rukovodilac proizvodnje ili pružanje usluga (tehnički direktor), direktor ili rukovodilac marketinga, finansija ili ljudskih resursa. Oni se nalaze u sendviču, između top i nižeg menadžmenta, pa se preko ovog menadžerskog nivoa, često prelamaju svi problemi organizacije. Često može biti višeslojan, odnosno da u grupi srednjih menadžera bude više nivoa. Na primer, rukovodioci sektora, imaju rukovodioce odeljenja, a ovi rukovodioce odseka. Srednji menadžment je više okrenut unutrašnjosti organizacije i problemima koji nastaju u istoj. Oni upravljaju dnevnim aktivnostima. Jedna grupa menadžera uslužne organizacije, na primer nadgleda ljude

46

moraju da dominiraju tehnička znanja i veštine. kome bi ovi prenosili zadatke. Uvođenjem informatičke tehnologije. jer se nalazi između institucionalnog i nižeg menadžmenta. Razloge treba tražiti u tome što se od top menadžmenta sve više zahteva obavljanje analitičkijeg rada. U nižem menadžmentu. ali i niži menadžment. ali i da ima tzv. i često se naziva mala strategija ili velika taktika. rukovodilac odeljenja ili referata. Zato se ova vrsta menadžmenta često naziva i organizacionim menadžmentom. tehnička znanja. To je direktno sučeljavanje sa određenim problemom koji treba rešiti na određenom mestu i u određeno vreme. a delom na niži menadžment. pa se određeni poslovi srednjeg menadžmenta prenose na top. Ovi nivoi moraju biti međusobno povezani i tako postavljeni da jedan iz drugog proizilaze. Jedno i drugo je neophodno. srednji menadžment je u mnogim organizacijama doveden u pitanje. Niži (Lower) menadžment se nalazi na najnižem nivou organizacije. U njemu mora isto tako da postoji koliko nauke. Srednji menadžment mora jednako da poznaje menadžment. toliko i veštine. U savremenom menadžmentu. što su ranije radili menadžeri srednjeg nivoa. povećan je kapacitet top menadžmenta. Ova praksa se već pokazala kao loša. koji razrađuje određenu oblast. Navedena podela menadžerskih nivoa je uslovna. Tu se direktno radi na proizvodnji roba ili pružanju organizacijske usluge. Ispod ovih rukovodilaca ne postoji nijedan nivo. Srednji menadžment formuliše operatiku. već direktno rade sa izvršiocima na ostvarenju planova i zadataka koji su formulisani na višim nivoima. On ima različite nazive: brigadir. što su ranije radili srednji menadžeri. Za operacionalizaciju svojih aktivnosti niži menadžment stvara taktiku. što je značajno za pripremu i razradu odluke koja treba da se realizuje na nižem nivou menadžmenta.koji su direktno angažovani na pružanju usluge. S druge strane. jer se eliminisanjem srednjeg menadžmenta gubi nivo koji je jednako razumeo i top. Zato top menadžment ima primarni zadatak da uspostavi jedinstvo uprave i da uskladi funkcionisanje različitih menadžerskih 47 . To je deo strategije. menadžeri nižeg nivoa postaju mnogo aktivniji i donose mnogo tekućih odluka. poslovođa. sa raspoloživim ljudstvom.

On se naziva linijskim menadžerom za oblast proizvodnje. Za razliku od linijskog. Na čelu svake od ovih funkcionalnih oblasti nalaze se rukovodioci.nivoa. U Goodyear kompaniji. komercijalna. dok su drugi povezani sa glavnom delatnošću indirektno. 3. staff menadžer ima zadatak da obezbedi logističku podršku linijskim menadžerima. Ukoliko i staff odeljenja ne obave kvalitetno svoje poslove. Tipologija menadžmenta prema funkcionalnim oblastima Svaka organizacija ima svoje funkcionalne oblasti pomoću kojih se ostvaruju ciljevi organizacije. Organizacija ne može biti uspešna. Njegov posao je da nadgleda pravne eksperte i advokate koji savetuju linijske menadžere u vezi sa pravnom valjanošću ugovora koje treba da potpišu sa dobavljačima. bez jednih. 3. uključeni su u direktnu proizvodnju ili pružanje usluga. 2. Prvi imaju direktnu odgovornost za proizvodnju ili pružanje usluga. odnosno drugih rukovodioca. finansijska i kadrovska funkcija. Funkcionalne 48 . Tipologija prema uključenosti u proces rada Neki rukovodioci. Oni nisu direktno uključeni u proizvodnju proizvoda ili pružanje usluga. jer je svaki deo organizacije bitan. u organizaciji mogu da postoje i druge funkcije. na osnovu usvojene strategije na najvišem nivou. To je nesumnjiva greška. smatrajući ih servisom osnovne delatnosti. Jačina jednog lanca je onolika. ne upravlja nijednim segmentom ili linijom proizvodnje. Četiri osnovne funkcije se nalaze u svakoj organizaciji. poslovođa odeljenja za proizvodnju guma je direktno odgovoran za modeliranje i proizvodnju guma. linijski sektori ne mogu proizvesti kvalitetan proizvod ili pružiti zadovoljavajuću uslugu. Praksa pokazuje da menadžment često potcenjuje staff rukovodioce. To je i prirodno. inovacija i kreacija itd. čiji je zadatak da upravljaju istima. staff menadžer u pravnom odeljenju jedne organizacije. 3. kvaliteta. na primer. odnosno tehnička funkcija. Na primer. odnosno posredno. jer je teško utvrditi gde neka aktivnost rukovođenja nastaje i gde se završava. i to: proizvodna. Pored ovih. kao što su: razvojna. koliko može da izdrži najslabija karika u njemu. klijentima i zaposlenima. nezavisno od vrste delatnosti. odnosno menadžeri.

hotelijerstva. Tako. hotelijerstvo i turizam. Jedan i drugi planiraju. državna administracija. Funkcionalni rukovodioci moraju misliti i na celinu sistema. Na primer. javljaju takozvani specijalizovani. kultura. vođenjem. turizma. Svaka inovacija. svaka od navedenih organizacija ima svojih specifičnosti u radu. zdravstvo. glavna sestra u bolnici. kulture. kao što su: trgovina. samo što se različito primenjuju u svakoj od navedenih organizacija. usmeravanjem i kontrolom. Dekan fakulteta može se uporediti sa direktorom neke trgovinske kompanije.oblasti ne treba mešati sa opštim elementima menadžment procesa: planiranjem. kao što su: industrija. Tako se pored opšteg menadžmenta. Razlika je samo u tome. Oni se ne smeju zatvarati u svoja funkcionalna područja. javna preduzeća. na primer. već moraju osmišljavati kako biti efikasniji u oblasti kojom upravlja. koji koristi naučna saznanja opšte nauke o menadžmentu. pa i šire. Međutim. nauke i obrazovanja itd. 4. organizovanju i vođenju organizacije. Umesto toga. Tipologija menadžmenta prema vrstama organizacija U privredi i društvu postoje različite delatnosti. specijalizovane funkcionalne oblasti opisuju specifičan niz aktivnosti koje nadgleda jedan menadžer. a imala nepovoljan uticaj na ekologiju okruženja. pored ovih postoje i druge delatnosti. Za njih je karakteristično da koriste ista pravila u planiranju. što je u prvom slučaju akcenat na obrazovanju. a u drugom na proizvodnji i preradi prehrambenih proizvoda. Međutim. poljoprivreda. 3. Menadžmenti pojedinih funkcija moraju biti harmonizovani i delovati poput jednog muzičkog orkestra. 49 . dekan u nekoj visoko školskoj ustanovi i generalni direktor u jednoj organizaciji za proizvodnju hrane se bave istim elementima menadžment procesa. organizuju ili kontrolišu poslove. rudarstvo i šumarstvo. na primer koja bi poboljšala funkcionisanje određene funkcionalne oblasti ili sistema kao celine. Zbog njih nauka o menadžmentu mora razvijati posebne menadžmente. kao što su: menadžment trgovine. može biti isto što i poslovođa u pogonu za proizvodnju automobila. zdravstva. organizovanjem. obrazovanje. odnosno granski menadžmenti. itd. Svaka od ovih oblasti ima svoj menadžment. ne može dobiti prelaznu ocenu.

ono samo može da planira svoj razvoj. postigle su pozitivne rezultate. 50 . U sferi hirurgije dalja subspecijalizacija bi bila na: opštu. na nivou celog društva se donose odluke koje utiču na razvoj celokupnog društva i preduzeća. U zdravstvenoj sferi se specijalizuju rukovodioci za pojedine grane medicine. ali indirektno utiču i na šire okruženje. trajnih potrošnih dobara. automobilske industrije. 3. proizvodnji robe široke potrošnje. Te odluke se donose na nivou celog društva i preduzeća. menadžment se proučava u funkciji donošenja odluka kako na makro tako i na mikro nivou. 5 Tipologija menadžmenta prema vrstama privrednih delatnosti 3. industrijskim preduzećima. medicine rada. U okviru medicine rada. Menadžment u poljoprivredi Sa aspekta savremene agrarne ekonomije. 1. Praksa razvijenih zemalja pokazala je pozitivne rezultate kada se poljoprivredom upravljalo ne odvajajući posebno makro i mikro odluke. brodogradnje. kao što su za oblast hirurgije. jer poljoprivredno gazdinstvo ne može postići pozitivne rezultate ako ne postoji dugoročna agrarna politika koja vodi računa o razvoju poljoprivrede u okviru celokupnog društva. itd. Samo u tim uslovima. menadžment predstavlja donošenje odluka. Odluke koje se donose u preduzeću imaju značaj za svakog zaposlenog u njemu. itd. Te makroodluke o razvoju društva imaju odlučujući uticaj i na donošenje mikroodluka na nivou preduzeća. Isto tako. sportsku hirurgiju i druge. Primera radi u industriji se razvijaju menadžmenti iz oblasti mašinogradnje. uslužnom sektoru itd. Proizilazi iz prethodnog da postoji uzajamna povezanost između opšteg razvoja društva i pojedinačnog preduzeća. Naime. Odnosno.Sve složeniji uslovi poslovanja i turbulentnosti nameću dalju diversifikaciju i subspecijalizaciju u granskim menadžmentima. U suštini. makroodluke razvoja društva predstavljaju milje i odrednicu za donošenje mikroodluka o strategiji razvoja preduzeća. subspecijalizacija bi bila za različite grane: medicina rada u rudarstvu i naftnoj industriji. one zemlje kod kojih je upravljanje poljoprivredom vršeno na taj način što nije došlo do odvajanja na realizaciji makro-mikro nivoa. proizvodnje teških mašina. mikro hirurgiju. To je logično. 5. psihijatrije.

operativni menadžment kratkoročno sprovodi odluke strateškog menadžmenta. Ono što je značajno za ekonomiju jedne zemlje to je da ima dugoročnu strategiju razvoja. Naime. zadružna i privatna sa različitim modelima organizovanosti. moraju biti stalno predmet ispitivanja i prilagođavanja. Tek po obavljanju ovih prethodnih analiza. Odnosno. kao i njegova organizacija. odnosno društvo. Praksa danas razvijenih zemalja pokazuje da su one dugoročnim odlukama planirale svoj razvoj. a da prethodno nije sagledano mesto poljoprivrede u privrednom razvoju. može se pristupiti donošenju strateških menadžerskih odluka. potrebno je da gazdinstvo bude takve veličine da 51 . Nezamislivo je da se može pristupiti donošenju strateških menadžerskih odluka. Svako preduzeće koje ne uvažava u dovoljnoj meri odluke strateškog menadžmenta sebe može dovesti u nezavidan položaj. a to bitno deluje na sam menadžment. jer u okviru nje deluju gazdinstva društvena. a indirektno i na celu privredu. Za strateški menadžment je odlučujući čitav niz odluka koje država donosi na makroplanu u vezi sa velikim ekonomskim sistemom. Strateški menadžment mora posebnu pažnju posvetiti proučavanju odnosa u okviru agrokompleksa. odnosno sve odluke od strane države koje imaju uticaj na privredu u celini. Sam proces donošenja tih odluka na makronivou je težak. bilo direktno ili indirektno. To im je omogućilo da svojim preduzećima pokažu u kakvom dugoročnom ambijentu će se nalaziti.Za društvo su od posebnog značaja odluke o njegovom razvoju. kao i njena povezanost sa ukupnom privredom. složen i odgovoran posao. strateški menadžment koji se donosi na makroplanu je dugoročna vizija razvoja društva. moraju biti uvažene sa aspekta strateškog menadžmenta. Takođe. Takođe. za poljoprivredu je specifično i to da postoji velika razlika u veličini gazdinstva. da bi ona shodno tome donosila odluke. ove dugoročne odluke čine suštinu strateškog menadžmenta. Da bi se menadžment pojavio kao samostalna delatnost (što je pravi put razvoja). Promašaji pri donošenju strateških menadžerskih odluka imaju pogubno negativno dejstvo na samu poljoprivredu i preduzeća u okviru nje. Naime. mora se detaljno proučiti pre donošenja strateških odluka. Povezanost poljoprivrede i uticaj na nju. U tom pogledu poljoprivreda predstavlja vrlo složenu delatnost. ta analiza mora sagledati i uticaj ekonomskog sistema i društva u celini prema agrokompleksu. Menadžment u poljoprivredi. koja se konkretizuje putem operativnog menadžmenta.

To dovodi do odvajanja svojine od menadžmenta. Za krupnu poljoprivredu. industriju karakteriše proces koncentracije. Profesionalno pripreman kadar i isto tako njihov odnos u procesu proizvodnje utiče na uspešnost poslovanja poljoprivrednog gazdinstva. Dok u našoj poljoprivredi imamo stalni proces usitnjavanja poljoprivrednih gazdinstava. u dobroj meri.može zahvaljujući svojoj proizvodnji da organizuje i samostalni menadžment. vlasnik gazdinstva je i menadžer. moramo da konstatujemo. a u isto vreme i proizvođač. što u poljoprivredi deluje veliki broj učesnika. kao i o određenim uputstvima o razvoju same poljoprivredne proizvodnje. sa razvijenom poljoprivredom. postaje pravilo da vlasnik gazdinstva ustupa menadžeru da upravlja gazdinstvom. Mala gazdinstva su osnovna smetnja za postojanje nezavisne menadžerske delatnosti. kao i za industriju. Danas su razvijene zemlje. to uspele zahvaljujući. i u poljoprivredi kao i u industriji dolazi do odvajanja vlasništva od menadžmenta. vrlo teško je na njih prenositi makromenadžerske odluke. Sa razvojem krupne robne privrede dolazi u poljoprivredi do koncentracije (a u velikoj meri i do centralizacije) poljoprivrednih površina. upoznaju se putem određenih seminara. radnu snagu i kapital. Njihova poljoprivredna gazdinstva ne bi se razvila da na njima nisu primenjena nova dostignuća u proizvodnji poljoprivrednih proizvoda. Kod industrije. menadžment u okviru akcionarskih društava uspeva da deluje kao samostalna delatnost. problem prenošenja menadžerskih odluka nije rešen na adekvatan način. Ti proizvođači o strateškim odlukama. Uz tradicionalne faktore proizvodnje: zemljište. a još veće usitnjavanje ovih gazdinstva u našoj poljoprivredi predstavlja kočnicu za dalji razvoj menadžmenta. Pojava obučenih kadrova za upravljanje poljoprivrednim gazdinstvom predstavlja veliki doprinos razvoju samih gazdinstva. Odnosno. Naime. Na taj način menadžment postaje četvrti faktor razvoja. Ti problemi organizovanja samostalnog menadžmenta javljaju se kod malih poljoprivrednih gazdinstava. A za to su najzaslužniji menadžeri. U našim uslovima. Mala gazdinstva suočena su sa realnošću da je vlasnik gazdinstva u isto vreme i menadžer i neposredni proizvođač. i menadžmentu. Već smo konstatovali da kod malih poljoprivrednih gazdinstava dolazi do spajanja vlasništva i menadžmenta. koji su uz primenu novih naučnih dostignuća i informatike 52 . To je svojstveno malim porodičnim gazdinstvima. kurseva i savetodavne službe.

to nije slučaj npr. Poljoprivredni fakultet Beograd. U većini slučajeva se do tog gazdinstva dolazi nasleđivanjem.1 U složenim poljoprivrednim organizacijama postoji više nivoa donošenja menadžerskih odluka. Naime. Istraživanja koja su poslužila za donošenje strateških menadžerskih odluka omogućuju menadžerima u složenim poljoprivrednim organizacijama da rešavaju planski kompleksne probleme. Zbog toga. pravilnom strukturom proizvodnje može se rešiti i problem obrtnih sredstava. Zato i konstatujemo da je za opstanak.uticali na povećanje poljoprivredne proizvodnje. Menadžeri su zahvaljujući svojim stručnim znanjima unapredili razvoj poljoprivredne proizvodnje na gazdinstvu. u: Simpozijum agroekonomista: Menadžment. pred menadžere se postavlja problem da poljoprivrednu strukturu nije lako i brzo menjati. za razliku od industrije. septembra 1993. nije lako i brzo menjati strukturu proizvodnje. 53 . Sam čin da ste vlasnik gazdinstva ne daje vam garanciju i da se razumete u savremene probleme poljoprivrede. onda se i ne može pozitivno odgovoriti tržišnoj tražnji. U poljoprivredi. Te aktivnosti na svim nivoima treba uskladiti sa aktivnošću glavnog menadžera preduzeća. To se sigurno ne bi desilo da vlasnici gazdinstva nisu angažovali menadžere da upravljaju njihovim gazdinstvom. Takođe. 1993. a ne da ih rešavaju onda kada naiđu. u voćarstvu. Obeležje i razvoj menadžmenta u našoj poljoprivredi. a posebno za razvoj poljoprivrednih gazdinstva. To je zbog toga što je npr. Struktura poljoprivredne proizvodnje i njeno pravilno određivanje predstavlja dugoročno rešenje. vinogradarstvu itd. To je posebno efikasno moguće uraditi u okviru slo1 Dr Stanko Mirić. potreban duži period da bi se preorijentisala proizvodnja. u voćarstvu. a taj glavni menadžer preduzeća mora da vodi računa o svom okruženju odnosno o strateškim pravcima razvoja poljoprivrede i društva. Beograd od 20-22. str. To je jedan od bitnih faktora zbog čega se poljoprivreda ne može brzo prilagođavati zahtevima tržišta. marketing i informacioni sistem u funkciji razvoja poljoprivrede. ako se nije planirala adekvatna struktura proizvodnje. Dok se struktura proizvodnje kod žitarica i industrijskog bilja može menjati godišnje. a da vlasnik nema kritičnu masu znanja o upravljanju tim gazdinstvom. prilikom donošenja odluka o razvoju voćarstva treba imati na umu da nije moguće brzo ovu proizvodnju prestruktuirati. Uvažavajući prirodne specifičnosti poljoprivrede. 35. godine. bila nužna pojava menadžera.

dok se druge bave preradom. Istina. Uložena obrtna sredstva u primarnu proizvodnju kasnije se transformišu u input prerađivačkih organizacija. racionalnog korišćenja mehanizacije (tako traktor od 45–60 kw koristi se racionalno na oranicama od 60–100 ha u evropskim zemljama). To znači. 35. Tim gazdinstvima upravlja njihov vlasnik. Ta se koncentracija postiže udruživanjem većeg broja individualnih proizvođača u zadrugu.3 Što se tiče gornje granice optimalnih proizvodnih jedinica.2 Na našu poljoprivrednu proizvodnju u velikoj meri utiču mala porodična gazdinstva. ako u okviru njih egzistira primarna i prerađivačka proizvodnja. To će perspektivno uticati na porast poljoprivredne proizvodnje. da bi se racionalno koristila obrtna sredstva. Takođe. doći će do racionalnije upotrebe obrtnih sredstava u složenim poljoprivrednim preduzećima. 54 . da će se kod nas povećati poljoprivredna proizvodnja ako dođe do prenošenja menadžerskih aktivnosti na veliki broj individualnih proizvođača. a troškove toga snosiće vlasnik gazdinstva u celini ili delimično. delo Isto. Međutim. nav. str. taj broj nije limitiran. Već smo konstatovali da povećanje koncentracije poljoprivrede stvara veće mogućnosti za primenu menadžmenta u njoj. Ispitivanja pokazuju da kod složenih krupnih organizacija. Prednost udruživanja ogleda se u mogućnosti npr. Isto tako. A to znači.ženih agrosistema. potrebno je da u svom sastavu imaju 3–4 optimalne proizvodne jedinice. Isto. mnoga naša individualna poljoprivredna gazdinstva nisu optimalne veličine da bi se na njima organizovala rentabilna proizvodnja. njima treba ponuditi projekte njihovog razvoja. kao i da se izvrši teritorijalni razmeštaj proizvodnje. Takođe. mora se organizovano nastupati da se našim individualnim proizvođačima pomogne oko organizacije njihovih gazdinstva. da bi bile uspešne. nije lako s obzirom na veliki broj individualnih proizvođača da im se prenesu najnovija rešenja u vezi sa novinama vezanim za proces proizvodnje. Kod takvih složenih sistema pojedine organizacije se bave primarnom proizvodnjom. potrebno je odlučiti u okviru gazdinstva šta će proizvoditi sve njegove proizvodne jedinice.4 2 3 4 Šire ovome videti kod dr Stanka Mirića. Da bi se to ostvarilo ili se mora povećati zemljišna površina gazdinstva ili će se povećati intenzitet proizvodnje.

Isto tako. 5 Šire o ovome kod dr Stanka Mirića. što se na osnovu dosadašnjih istraživanja pokazalo kao optimum. str. onda bi troškovi njegovog korišćenja značajno opteretili cenu koštanja. Kao posledica toga (i drugih faktora). Iskustva danas razvijenih poljoprivreda upućuju nas ka tom procesu. Na taj način izvršena je centralizacija proizvodnje kao i koordinacija. što stvara pozitivne uslove za primenu menadžmenta. jer su na to ekonomski prinuđeni. To znači da korišćenje traktora (odnosno mehanizacije) na samo jednom gazdinstvu značajno povećava fiksne troškove. Tako se u tim zemljama udružuju proizvođači (obično njih sedam) u proizvodnji mleka. organizovanje i kontrolu. Radi toga se naši individualni proizvođači moraju udruživati. podela rada je izvršena tako da svaki od tih udruženih proizvođača radi po jedan dan u nedelji. po nama. Na taj način se objedinjuje zemljište.Ako bi taj traktor koristilo samo gazdinstvo. To znači. Do sada je u našoj zemlji proces udruživanja podsticala društvena zajednica i to se osećalo kao pritisak na poljoprivrednike da se udružuju. što čini da naši proizvodi nisu konkurentni na svetskom tržištu. a prosečna veličina našeg gazdinstva je oko 2 hektara.5 Svaki od proizvođača po četiri krave uvodi u štalu. ima ekonomsko opravdanje. gde većina gazdinstava ima traktor sa priključcima. cena koštanja naših poljoprivrednih proizvoda raste. a ostale dane drugim poslovima na gazdinstvu. Taj problem je posebno izražen u našim uslovima. Zato ga mi ekonomisti svrstavamo u faktor proizvodnje pored zemljišta. dan u nedelji posvećuje proizvodnji mleka. Sa privrednim razvojem menadžment sve više dobija na značaju. u vinogradskoj i voćarskoj proizvodnji udružuju se proizvođači u razvijenim zemljama. Strategijski menadžment funkcioniše kao jedan neprekidan proces koji obuhvata planiranje. ali je tačno utvrđeno koliko stabla voća ili čokota vinove loze pripada svakom proizvođaču za obradu. nav. delo. Međutim. Taj politički stav države. Takođe. Pred naše društvo u ovom momentu postavlja se dilema razvijati ili ne menadžment. Menadžer u narednom periodu susrešće se sa više izazova. tako da menadžment u sebi objedinjuje sve delove preduzeća kao i sve faze procesa poslovanja. 35. a donošenje strateških menadžerskih odluka mora inkorporirati sve napred navedene izazove menadžmenta u budućnosti. radne snage i kapitala. na kome se podižu dugogodišnji zasadi. pravo udruživanje kod nas nastupiće onog momenta kada poljoprivredni proizvođači shvate ekonomsku prednost tog procesa. 55 .

Odnosno. Takođe treba sagledati promenu strukture i obezbediti prilagodljivost poljoprivrednog gazdinstva novonastaloj situaciji. preduzeće mora da proceni nova tržišta. Isto tako. imaju uslova da opstanu na tržištu i da ostvare profit na uloženi kapital. U tim uslovima strategijski menadžment dobija na značaju. ono treba da analizira situaciju u kojoj se nalazi. A mi smo mišljenja da će baš ova teška situacija u poslovanju preduzeća primorati na uvođenje menadžmenta da bi opstala. 56 . potrebno je sagledati trenutno i buduće okruženje. On našim preduzećima pokazuje u kojem će se miljeu u budućnosti ona nalaziti. Smatramo da nisu u pravu kritičari koji smatraju da uvođenje menadžmenta u našu privredu treba da sačeka neka bolja vremena. kada sagledamo trenutnu poslovnu situaciju poljoprivednog gazdinstva. Naime. preduzeće mora da uradi marketing program i da kontroliše sve napred navedene zadatke.Mišljenja smo da ga treba razvijati i pored krize u kojoj se naše društvo nalazi. kao i da bi se obezbedio njihov razvoj u budućnosti. Da bi poljoprivredna gazdinstva normalno funkcionisala u sadašnjim uslovima. Za strategijski menadžment (da bi dao pozitivne rezultate) prvi uslov je dobra procena okruženja u kome će se preduzeće nalaziti. pa kako u tim uslovima da dođe do primene menadžmenta. Drugi bitan preduslov uspeha strateškog menadžmenta je da poljoprivredno gazdinstvo objektivno sagleda svoju trenutnu poziciju. treba napraviti scenario razvoja poljoprivrednog gazdinstava i u kojim okvirima se ono razvija. kao i ciljeve svoga razvoja i strategiju da se sve to ostvari. smatramo da će baš u ovim teškim uslovima privredni subjekti prihvatati menadžment kao realnu šansu da se izbave iz poslovnih teškoća. Objektivno sagledavanje trenutne poslovne situacije je bitan preduslov budućeg uspeha. Takođe. Da bi se poljoprivredno preduzeće uspešno razvijalo. Samo ona poljoprivredna gazdinstva koja dobro sagledaju svoja buduća okruženja. Naime. kako sadašnju tako i buduću. onda treba da uredimo dalje pravce njegovog razvoja. kao glavni argument za svoju tvrdnju navode tešku situaciju u privredi u kojoj preduzeća jedva preživljavaju. kao i da proceni tržišnu situaciju. Naime.

usluživanju Ekološki Zahtevi zaštite čovekove okoline Višepartijski sistem Višepartijska privredna politika Formiranje izdiferenciranih odnosa .privatno vlasništvo svetskog tržišta . kad i šta raditi. Društveni Razdvajanje . To znači da ne treba uveličavati svoje mogućnosti kao ni prenaglašavati svoje nedostatke.preduzetništvo Zakonski regulisana Administrativne i tržišna privreda carinske prepreke Jačanje konkurencije zbog decentralizma male privrede i stranog kapitala Nedostatak kapitala Ekonomska prinuda profita i tržišnost Povećanje produktivnosti Čiste tehnologije Prilikom ocene trenutne i buduće pozicije poljoprivrednih gazdinstva važno je u tim procenama biti realan.planiranju . Da bi poljoprivredna gazdinstva opstala na tržištu.vlasnika .menadžera .upravljanju .Tabela 1. Treći bitan preduslov uspeha strategijskog menadžmenta je prilagođavanje organizacione strukture preduzeća.tržišne orijentacije . U većini slučajeva postojeću organizacionu strukturu treba prilagođavati postavljenim ciljevima.proizvoda . U celokupnoj ovoj aktivnosti treba da postoji plan aktivnosti.vlasništva .proizvodnji i .zahteva kvaliteta Informatika u . kao i do kog nivoa smo stigli i čemu dalje težimo. Tu se pre svega mora sagledati postojeća organizaciona struktura poljoprivrednog gazdinstva i da li ona odgovara postavljenim strategijskim ciljevima gazdinstva.zaposlenih Diferencirani dohodovni odnosi Napetosti zbog visokih prihoda i siromaštvo Odvajanje politike i Suženost privrede unutrašnjeg tržišta Novi propisi Legalizacija Konkurencija . 57 .tehnologije .rukovođenja Političko-pravni Privredno-tržišni Tehnološki Promene . moraju biti spremna da prilagode svoju organizacionu strukturu postavljenim ciljevima.

Kao jedan od razloga zašto je takvo stanje možemo navesti veliku ekonomsku krizu koja je zahvatila naše društvo (kao glavni uzročnik te krize su ekonomske sankcije koje su neopravdano uvedene od strane Ujedinjenih nacija našoj zemlji). jer to predstavlja budućnost razvoja naše poljoprivrede. a planiraju samo neposredno pred setvu i žetvu. po nama. ipak deo svoje aktivnosti poljoprivredna gazdinstva moraju posvetiti ovom problemu. nisu u mogućnosti da dovoljno vremena i sredstava posvete strateškom menadžmentu. Videnovića i A. 54–55. zbog ekonomskih teškoća. naša poljoprivredna gazdinstva se bore kako da prežive. Takođe ne prate tehnološke promene kao i pravce promena u političkom i društvenom okruženju. znači oduzimanje budućnosti poljoprivrednih gazdinstava. marketing i informacioni sistem u funkciji razvoja poljoprivrede. te ne treba ometati strateški menadžment. Opterećena velikim ekonomskim teškoćama. Većina naših poljoprivrednih gazdinstava u ovom momentu ima spisak želja o svom razvoju. Da bi se donosile strateške odluke. Poljoprivredni fakultet Beograd. to su idealni uslovi za prihvatanje novina. s obzirom na to da 6 Šire: Tri hitna preduslova strateškog menadžmenta. Ona takođe nisu u stanju da dovoljno vremena i sredstava posvete proučavanju privrednog sistema kao i njegovih promena.Taj proces prilagodljivosti organizacione strukture mora biti stalan uz brzo reagovanje na uslove na tržištu (Tabela 1). A sve to je nužno da bi se poljoprivredno gazdinstvo u budućnosti normalno razvijalo.6 Primena strateškog menadžmenta na našim poljoprivrednim gazdinstvima ne odgovara ni trenutnim uslovima. a da objektivno i na nauci zasnovano nije proučeno da li imaju snage da te želje i ostvare. potrebno je uraditi naučne studije o daljem razvoju. Mi smo već konstatovali da kriza u kojoj se nalazimo nije sa ekonomskog aspekta pogodna za razvoj strateškog menadžmenta. bitne za dalji razvoj preduzeća. U tim uslovima ne može se govoriti o nekoj ozbiljnoj analizi njihovog okruženja. 1993. Trenutne teškoće u poslovanju. U takvim uslovima naši direktori. str. u takvim uslovima malo se vremena ili skoro nikako ne posvećuje strateškom planiranju. Cvijanovića. odnosno vlasnici poljoprivrednih gazdinstava bore se kako da reše trenutne probleme svog poslovanja. Ne raditi na tome. u: Simpozijum agroekonomista: Menadžment. nisu razlog da se ne radi na razvoju strateškog menadžmenta. Ako trenutno. videti kod: D. Bekrića. Trenutne ekonomske teškoće biće u dobroj meri prevaziđene ukidanjem sankcija. Međutim. 58 . Ž. Razvoj strateškog menadžmenta u preduzećima jugoslovenske privrede. a kamoli budućim potrebama za njim. Naime.

Poljoprivreda kao grana ne može se razvijati ako se putem nje štiti standard siromašnih slojeva stanovništva. To znači da mi u Jugoslaviji moramo na poljoprivredu da gledamo sa ekonomskog aspekta i da je tretiramo kao svaku drugu privrednu granu ako želimo njen prosperitet. Naime. gleda se samo kratkoročni i lični interes. Da bi se naša privreda i poljoprivreda normalno razvijale. to je logično za američko društvo. onda je moguće primeniti strateški menadžment.su u istoriji našeg društva promene dosta teško primenjivane. ali to ne treba da nas obeshrabri. U takvom razmišljanju američkih farmera. kao kod nas. Smatramo da cilj poslovanja i treba da bude ostvarivanje profita u svim oblastima sem u poljoprivredi. Farmeri koji vode računa o sociološkim elementima. Ako želimo razvoj poljoprivrede i gazdinstava u okviru nje. Iskustva razvijenih zemalja. potrebno je da socijalna politika napusti privrednu sferu. gde je profit primaran. odnosi razmene između poljoprivrede i industrije su stalno bili nepovoljni po poljoprivredu. Naime. to može da 59 . gde je cilj poslovanja ostvarivanje profita po svaku cenu. Međutim. predstavljaju jedinke koje su okrenute protiv osnovne matice američke tržišne ekonomije. pokazuju da su primenom strateškog menadžmenta dugoročno definisali uslove i pravac razvoja njihovih poljoprivrednih gazdinstava. moramo i u ovim teškim ekonomskim uslovima raditi na razvoju i primeni strateškog menadžmenta. ako se u poljoprivredi pošto-poto želi ostvariti profit. jedino kada nismo imali drugu alternativu. U tržišnim privredama razvijenih zemalja poljoprivrednim gazdinstvom ne upravlja se spontano. farmi. Poljoprivreda u SAD predstavlja polje biznisa kao i svaka druga delatnost. To se upravljanje. kao vrlo važan segment. a zanemaruju se opšti. u kojima je razvijena poljoprivreda. zadruga itd. Trenutna situacija na našim poljoprivrednim gazdinstvima nije pogodna za primenu strateškog menadžmenta. vrši na makronivou cele poljoprivrede kao i na nivou poljoprivrednih dobara. a ne isključivo o ekonomskom. u kojoj treba uvažavati i druge faktore. Kako poljoprivreda u razvijenim zemljama nema elemenata socijalne politike. To se u dosadašnjem periodu razvoja kod nas primenjivalo na taj način što su cene poljoprivrednih proizvoda bile niže nego u ostalim sektorima privrede. Kriza i potreba da se iz nje izađe uslov su da se primeni strateški menadžment i pored skromnih sredstava koja se za tu namenu mogu odvojiti.

U te negativnosti spadaju neadekvatno korišćenje zemljišta. ali bez obzira na nepovoljne okolnosti budući razvoj se mora predviđati. 1995. U ovom trenutku. koje mogu dugoročno da izazovu probleme celoj poljoprivredi. a manje egzaktno utvrđena razvojna opredeljenja. Novi Sad. od 16–18. imajući na umu negativne ekonomske prilike. model privatizacije se delimično razlikuje po pojedinim zemljama. Prema tome. što se odražava na kvalitet poljoprivrednih proizvoda i dovodi do toga da se zemljište zagađuje. ali to ne treba da nas obeshrabri da težimo ka tom cilju. Danas smo u svetu suočeni sa problemom zagađivanja zbog preterane upotrebe hemijskih sredstava. Da bi se našoj poljoprivredi u narednom periodu obezbedio rast i razvoj. Istina. Zbog toga je sa pravom pokrenuta široka akcija potrošača od neispravnih poljoprivrednih proizvoda. brzina tih promena je od zemlje do zemlje različita. ali im se metodi za ostvarivanje tog cilja razlikuju. 7 60 . a da bi se to desilo skloni su da preterano koriste hemijska sredstva. aka farmeri unutar svih aktivnosti stave samo profit. u: Zbornik radova: Inovacije u menadžmentu. koja predstavlja osnov za uspostavljanje vlasničkih odnosa. Ta borba za zdravu hranu kao osnovni cilj u zaštiti zdravlja ljudi predstavlja danas osnovni postulat Zelene revolucije. iako su ove Šire o ovome videti kod Zorana Njegovana. 1995. Mora se zbog toga u poljoprivredi pronaći optimalni odnos između želje za ostvarivanjem profita i proizvodnje zdrave hrane. Tako npr. onda u želji da ga ostvare čine one aktivnosti koje dovode do veće proizvodnje. a njen osnovni smisao je uspostavljanje tržišne privrede.dovede do raznih negativnosti. Svesni smo toga da ovo nije ni lako ni jednostavno. Naučne potencijale koji postoji u svetu treba usmeriti da u osnovi tih istraživanja prouče i ovaj problem i predlože određena rešenja. češki i slovački metodi su različiti. Naime. cilj svih tih zemalja je da izmrse privatizaciju svoje privrede. Svesni smo danas činjenice sta znači upotreba prehrambenih proizvoda koji su zagađeni preteranom upotrebom hemijskih sredstava. u Aranđelovcu. ta predviđanja su više očekivanja. 02. potrebno je da ona sagleda svoje mogućnosti kao i svoje ograničavajuće faktore. Posledica toga je zagađivanje poljoprivrednih proizvoda koji ozbiljno ugrožavaju ljudsko zdravlje..7 Naša privreda se nalazi u procesu tranzicije. Istina. preterana hemizacija itd. Poljoprivreda i program strateškog prilagođavanja. Takođe. Sve bivše istočnoevropske socijalističke zemlje krenule su u proces tranzicije. Prima-Est. nezahvalno je prognozirati budući razvoj.

dok je bankarski sistem u celini pod kontrolom države. 61 . a bez discipline pravnih subjekta. pa izgleda kao da nama ni potrebe analizirati konstituišuće elemente njihove reprodukcije. kojeg se treba što pre osloboditi. doveli su do ograničenja daljeg razvoja poljoprivrede. Kao prvo ograničenje u razvoju naše poljoprivrede u prethodnom periodu je to što se ona razvijala na osnovu tzv. ali što se tiče poljoprivrede. str. nema bitne pretpostavke za funkcionisanje tržišne ekonomije u našim uslovima.9 Uporište 8 9 Isto. taj koncept ni do današnjih dana nije zaokružen. zemljoradnička gazdinstva načelno “otpisana”.8 Zbog toga nije bilo moguće izvršiti na osnovu tržišnih kriterijuma pravu alokaciju bankarskog sistema. br. najveći njen deo (zemljište) bio je u rukama privatne svojine. zemlje tržišne privrede imaju zahvaljujući svom pravnom sistemu disciplinu privrednih subjekata što kod nas nije slučaj. Takođe se uprošćeno gleda na zemljoradničko gazdinstvo kao na breme nacionalne ekonomije. Jer mi nismo iz ideoloških razloga priznavali tržište radne snage. Iako su postojali elementi tržišne ekonomije. uz istovremeno kočenje reprodukcije zemljoradničkih gazdinstava. To strateško opredeljenje društva za razvoj i modernizaciju društvenog sektora. Isto tako nije kod nas konstituisano finansijsko tržište. str. Socijalizam. Potresno je tumačenje da se zemljoradnička gazdinstva ne mogu reprodukovati ni u prostom. bez pravne države. Dr Miloš Tomin. iako je ono kod nas delimično delovalo. Istina. Što se nas tiče. 457. Kao glavni razlog za to navodimo da smo mi već 60-tih godina imali elemente tržišne ekonomije. Ograničenje nijednom subjektu u poljoprivredi (kao što je bilo određivanje maksimuma od 10 ha za zemljoradnička gazdinstva) ne treba od strane društva popisivati. Ovo strategijsko opredeljenje razvoja poljoprivrede preti da dovede do toga da ukupni sektor poljoprivrede postane neefikasan.zemlje bez obzira na različit pravac privatizacije postigle najbolje rezultate od svih istočnoevropskih zemalja. Reprodukcija seljačkih gazdinstava i poljoprivrednih zadruga. 17. 4. a kamoli u proširenom razmeru. Zbog toga u narednom periodu treba svim subjektima u poljoprivredi dozvoliti normalan ekonomski razvoj. i kod nas je postojalo veliko lutanje oko vlasničkog koncepta. Takođe. Taj model ogledao se u formiranju društvenog sektora poljoprivrede uz postepeno ukidanje zemljoradničkih gazdinstava. dualnog modela. mi od svih tih zemalja imamo pogodnije tle za privatizaciju. To znači da su ekonomski subjekti.

dolazi do napuštanja najkvalitetnije radne snage sa njega. To je u Jugoslaviji bila praksa: kada planiramo budući razvoj da su nam prioriteti ili hrana. A radi se o tome da se u svetu više i ne opredeljuju za prioritetne grane koje će se razvijati. pa da se problem reši operativno brzo i jednostavno. 62 . Naime. da imamo podruštvljenu poljoprivredu. U našoj zemlji postoji ogroman broj strateških ciljeva razvoja poljoprivrede. iako dobar deo njih može ekonomski da se reprodukuje. Da se ne desi kao kada smo određivali prioritete privrednog razvoja zemlje. Novi Sad. Oni su polazili od prezentativnog inferiornog položaja zemljoradničkih gazdinstava i zalagali se za viziju krupne organizacione napore. Dualni model razvoja poljoprivrede koji je forsirao društveni sektor uz ograničavanje zemljoradničkih gazdinstava doveo je do opterećenja vanpoljoprivrednog sektora. Razvoj zadruga.ovih pogrešnih stavova treba tražiti u učenju klasika marksizma. što je činilo preko polovine društvenog proizvoda. str. Ono što danas odlikuje poljoprivredu visokorazvijenih zemalja je postojanje ograničenog broja strateških ciljeva razvoja. Zbog ograničenja zemljoradničkog gazdinstva. za društvo bi bilo jeftinije da izdržava agrarnu prenaseljenost nego industriju. Istina. pa smo maltene proglasili pola privrede prioritetom. 1975. Odnosno.. Matica Srpska. Prekomernim odlaskom radne snage iz sela i poljoprivrede dolazi do njenog neproduktivnog zapošljavanja u industriji i drugim sektorima. kao i raznim subvencijama. kooperacije i socijalističke transformacije sela. 249–270. ali i to je bilo dovoljno da neki teoretičari traže ukidanje seljačkih gazdinstava. Te autore10 je više brinula forma. nije dao očekivane rezultate. treba u narednom periodu za strateške ciljeve prihvatiti projekte u pojedinim 10 Šire o ovome videti: dr Nedeljko Šuljmalc. oni se nisu decidirano opredelili kada će se to desiti. a to znači da bismo mi u narednom periodu morali da ipak iskristališemo koji su ro osnovni strateški ciljevi razvoja. što je praksa kasnije demantovala. Naime. a ne da sagledamo realno mesto zemljoradničkih gazdinstava i njihovu perspektivu u nacionalnoj privredi. društvena poljoprivredna dobra i pored naklonosti društva nisu uspela da postanu efikasna upoređujući ih u odnosu na poljoprivredna gazdinstva razvijenih zemalja. koji su predviđali propast sitnog gazdinstva. energija itd. Forsirani razvoj društvenog sektora poljoprivrede putem povoljnih kredita.

trgovina predstavlja glavno sredstvo za funkcionisanje savremene privrede. str. postojanje velikog broja strateških ciljeva razvoja poljoprivrede je ograničavajući faktor njenog daljeg razvoja. 5. zahvaljujući velikim trgovinskim kompanijama. kao značajnoj delatnosti u 11 12 Preuzeto od dr Zorana Njegovana. Najveći problem razvijenih privreda danas je kako prodati robu u situaciji njenog nesklada između ponude i tražnje. Takođe. koje su nastale koncentracijom. delo. 22. Zato se sa pravom govori o revolucionarnoj ulozi trgovine. Te promene u osnovi su dovele do toga da se tradicionalni način funkcionisanja trgovine potpuno promenio. 63 . 2. odnosno menadžment u trgovini. koje ona ima u reprodukciji danas. u privrednom razvoju. predstavlja spisak želja kada se detaljno proanaliziraju ti strateški ciljevi. ne preteruju autori kada tvrde da trgovina danas ima izuzetno važnu. Ogromne trgovinske kompanije u svetu. Isto. To u stvari. omogućeno je normalno funkcionisanje privrede. dolazi do opšteg privrednog zastoja. Zahvaljujući njoj. Danas. a posebno će tako biti u budućnosti. Menadžment u trgovini U trgovini razvijenih zemalja intenzivno se odvijaju strukturne. posebno njene maloprodaje. Uloga koju ima trgovina. Odnosno. zahvaljujući svojoj ekonomskoj snazi uspevaju da odigraju odlučujuću ulogu u distribuciji robe i pronalaženju kupaca.granama koji omogućuju razvoj cele privrede. Tamo gde ona ne funkcioniše efikasno. ubrzan je obrt kapitala i premošćeno je zamrzavanje kapitala u robi. To je savremena trgovina uspela. Od velikog broja strateških ciljeva (od 10 do 14) mogli bismo ih svesti u četiri osnovne grupe:11 • ekonomski ciljevi • socijalni ciljevi • poslovni ciljevi • instrumenti politike za postizanje ciljeva. jer ona premošćava taj problem između veće ponude robe i nedostatka platežne tražnje. 22. Po nama. bez trgovine nema razvoja niti funkcionisanja razvijenih tržišnih privreda. po nama. u odnosu na prošli period. Menja se u osnovi mesto trgovine. Zato. ta analiza strateških ciljeva pokazuje njihovu isprepletenost.12 3. str. organizacione i poslovne transformacije. ako ne i odlučujuću ulogu. nav.

(Preuzeto od prof. On je došao do zaključka da kod svih robnih grupa jača uloga trgovine. Kapital u sferi trgovine sve više privlači kapital iz sfere proizvodnje. najviše kapitala je usmereno prema trgovini. iznenađujuće je da se kapital u razvijenim društvima čak i iz banaka seli u sferu trgovine. Međutim. ima revolucionarno obeležje. Zahvaljujući svom kapitalu. “Alpi” i “Spar” u Nemačkoj. što bi koštalo proizvodnju u dodatnom zaduživanju. The Economyis Power Shift. 8) 64 . Kapital kod nas hrli u trgovinu (privatnu) jer će se po mišljenju vlasnika tu najpre i najviše oploditi. kada se posmatra vertikalni sistem razmene. po P. Bez savremene trgovine došlo bi do pravog haosa u funkcionisanju privrede danas visokorazvijenih zemalja. Ekonomski fakultet. kada posmatramo Jugoslaviju. kao što su: “Wal-mart”. moramo da konstatujemo da su danas razvijene zemlje već u informatičkom društvu. nema razvijene trgovine bez razvijene privrede i obratno. Trenutno. dr Stipe Lovrete. Taj proces koncentracije kapitala i informacija dovodi do internacionalizacije maloprodaje. Odnosno postoji uzročna veza između razvoja trgovine i privrede jedne zemlje. shodno činjenici da se sa razvojem privrede kapital iz poljoprivrede i industrije. Druckeru. septembar 1992. The Wall Street Journal. Što se tiče informacija. On takođe zaključuje da su u okviru zapadnoevropskog tržišta procesi ekonomske unifikacije u zastoju u sferi 13 P. Drucker. odnosno maloprodaje. posebno maloprodaju. Odnosno. Druckera menadžment trgovine toliko je značajan za funkcionisanje tržišne privrede razvijenih zemalja da za nju ima revolucionarno značenje. posebno njene maloprodaje. Naime.13 Dominirajuća uloga trgovine u odnosu na proizvodnju je u njenom kapitalu i informacijama. za P. dolazi do koncentracije informacija. Beograd 1996. Ta seoba kapitala iz sfere proizvodnje u sferu promena bi se mogla nazvati normalnom pojavom. a u oblasti trgovine. Drucker analizirajući savremena kretanja u ovoj oblasti. “Itd-Yokado Co” i “7-Eleven” u Japanu. str. 24. “Sears Roebuck” u SAD. odnosno u oblast informatike. kao primarnih grana. Do ovih zaključaka dolazi P.društvu. Trgovinski menadžment. U vezi sa tim Piter Drucker sproveo je istraživanje u praksi najvećih trgovinskih kompanijama u svetu. iako smo mi još uvek daleko od razvijenog društva. U privredama razvijenih zemalja prisutan je trend da se ekonomska snaga seli iz sfere proizvodnje u sferu trgovine. trgovina omogućuje normalni protok robe. U protivnom bi dolazilo do zastoja prodaje robe. “Beneton” u Italiji. “Idea” u Švedskoj. seli u tercijalne delatnosti.

dok intenzivno napreduju u sferi maloprodaje. a to je u razvijenim zemljama krajem 50-tih godina. evidentna je njegova evolucija u zapadnoevropskim zemljama kroz dekade. 8) 15 Prof. “Jedna stvar koju vrlo brzo primetite je da svako ko ovde (Toyota) dođe sa bilo kakvim iskustvom – ubrzo odlazi. izgleda. 8. jer će se vremenom pronaći bolja.14 Kada posmatramo odnos proizvođač-trgovina-potrošač. moto za ulaganje u trgovinu kod nas je stara jevrejska poslovica da se od rada živi. Menadžment u trgovini. a mi koji ostajemo nenormalni. Druckeru ključne ekonomske aktivnosti odvijaju u maloprodaji. To znači da određena dobra rešenja u trgovini nisu trajno opredeljenje. vidimo da su one povezane sa privrednim razvojem zemlje.”16 Promene u trgovini. Ponekad se pitam. onda se u centar pažnje stavlja potrošač. Tako se po P. sami sebe ne poštuju. Tako je 50-tih godina proizvodnja bila u centru. dobar je pristup. Naime. Ekonomski fakultet.15 Kada analiziramo prethodne dekade. str. 14 P. Ako hoćete da razmišljate i radite samostalno. Ali. Menadžment u trgovini. Allen & Unwin. Bogovi menadžmenta. The Wall Street Journal. str. Oni koji ostaju. a 70-tih godina “trgovac je kralj”. Posmatrano u srpskim razmerama. da li su ti koji odlaze normalni ljudi. jul 1993. 16 Japan in the Passing Crowd. Drucker. a ne u proizvodnji i finansijama. jer su očekivanja da će se kapital u njoj najbrže okrenuti. kao i stalno menjanje kanala prodaje. 60-tih godina već je proizvodnja u takvoj mogućnosti da zadovolji raznovrsne potrebe potrošača. ne možete da ostanete. gde je “proizvođač kralj”. Kada je proizvodnja stabilizovana. 1983.. Sve je činjeno da se njom ovlada.industrije i finansija. dr Stipe Lovrete. (Preuzeto od prof. a od trgovine uživa. Želnid. Tako je 50-tih godina proizvodnja bila u centru ekonomske politike. 60-tih godina “potrošač kralj”. Beograd 1996. Beograd 1996. već treba tražiti nove. Trgovina se razvija na osnovu svojih zakonitosti koje se dešavaju kao posledica strukturnih promena uslovljenih privrednim razvojem. vidimo da se tokovi privatizacije najbrže odvijaju u trgovini. The Detail Revolution. iako se to u našoj praksi ne dešava baš tako. To je trgovina uspela zahvaljujući svojim permanentnim promenama kanala prodaje. Beograd 1996. (Preuzeto od Čarls Hendi. Taj pristup da jednom otkriven dobar kanal prodaje ne može biti trajno rešenje.. učinili su trgovinu vodećim sektorom danas u svetu. Sedamdesetih godina trgovina je u centru pažnje. 15. jer ona treba da reši plasman robe koje je sve više u odnosu na platežnu tražnju. Ekonomski fakultet. dr Stipe Lovreta. str 137) 65 .

Ekonomski fakultet. i ne samo u tom slučaju. što je uobičajena pojava. Smatramo da će nezavisni mali trgovci skoro potpuno iščeznuti do kraja veka. McGrow-Hill. Gateway. a veliki tržišni poremećaji se za njih završavaju kobno. London. na primer. Beograd 1996. dr Stipe Lovrete. Ekonomski fakultet. Svaki proces na tržištu. str. dovodi kod malih trgovinskih subjekata do uzbune. teraju na integraciju i kooperaciju sve učesnike u promeni. oštra konkurencija na tržištu i strah od propasti. Beograd 1996.6% učestvuju u ukupnom prometu prehrambenih proizvoda na malo. Agryll i Asda) čak sa 57.Brojne su zakonitosti razvoja trgovine. Zato su mali prinuđeni da se integrišu sa velikim trgovinskim subjektima (što je češća pojava) ili da se više malih udruži u jači trgovinski subjekt (što je ređa pojava).17 Procesi integracije i kooperacije nisu prisutni samo u procesu proizvodnje. 10) 66 . Praktično. ali su dve osnovne. To je uslovilo da efekti prometa utiču na pravce promena u 17 18 Preuzeto od prof. Britaniji) kontrolišu tržište prehrambenih proizvoda. U toj situaciji. str. J. Neizvesni i mali subjekti u prometu imaju sve manje šanse za opstanak. Britaniji pet trgovinskih kompanija (Tesco. Naime. McGoldrick P. (Preuzeto od prof. str. već i u oblasti trgovine. Integracija i kooperacija u svim sferama promena dolazi kao posledica opšte nestabilnosti subjekta u prometu. odnosno ta trgovinska preduzeća imaju dominantnu poziciju u većini kanala prodaje. a samo 15% tržišta kontrolišu nezavisna trgovinska preduzeća. a da će opstati samo jaki udruženi. u V. U tim uslovima nema razvoja ni opstanka proizvodnje bez trgovinske firme (trgovinske marke) koja stoji iza tog proizvođača. 6. Mi danas imamo pojavu da mnogi proizvođači prodaju pod trgovinskom markom. Tako. Trgovinski menadžment.18 Može se konstatovati da ove trgovinske kuce (njih pet u V. Retail Marketing. 5. trgovina diktira proizvodnji sve uslove. Sainsbury. trgovinom u razvijenim zemljama upravljaju krupna trgovinska preduzeća koja kontrolišu sve kanale prodaje. 1990. To znači da za te proizvođače niko ne zna i njihovi proizvodi su prepoznatljivi zahvaljujući trgovinskoj marki. Trgovinski menadžment.. Savremeni procesi integracije i koncentracije koji su zahvatili trgovinu razvijenih zemalja ogledaju se u masovnom prometu robe i usluga. i to: ubrzavanje integracije i kooperacije u svim fazama promena i stalni rast nivoa koncentracije trgovine. dr Stipe Lovrete.

Ekonomski fakultet. str. tako i prema proizvođačima. • evolucija organizacije preduzeća i trgovinske mreže. Zato slobodno možemo konstatovati za trgovinu danas. 10. Trgovina. Te promene u funkcionisanju promena ogledaju se kroz sledeće: (šema 1)19 • promene tehnike i tehnologije. Beograd.20 Trgovina 80-tih godina zakoračuje u elektroniku iz mehaničke etape. Trgovinski menadžment. trgovina dobija neophodne informacije za donošenje odluka. utiče na proizvođača u pravcu menjanja tehnoloških rešenja koja utiču na promene svojstva proizvoda. dr Stipe Lovrete. a posebno onu buduću. zahvaljujući informatici. str. Isto.21 19 20 Preuzeto od prof.funkcionisanju savremene trgovine. pozicija trgovaca u odnosu na proizvođača se poboljšava. 12. Zato možemo slobodno reći: zahvaljujući najnovijim informacijama koje trgovina dobija. Savremeno funkcionisanje trgovine sve više zavisi od primene naučnih dostignuća u upravljanju njom. trgovina naoružana najnovijim informacijama iz zemlje i sveta. odnosno. • promene u strategijskom upravljanju na makro i mikro nivou. kako prema potrošačima. str. primena tehničkotehnoloških progresa postaje savremeni način prodaje u trgovini. da je to sve više kapitalno intenzivna oblast. Sa razvojem informatike. zahvaljujući informacijama. Mi danas s pravom možemo govoriti o elektronskoj trgovini. 67 . 1996. Danas trgovina ne može praktično da funkcioniše bez razvijene informatike i elektronike. utiče na izvesne promene i kod potrošača. 20. Informacije su snažno oruđe za trgovinu. 21 Isto. Takođe. Savremeni napredak informatike svoju ogromnu primenu nalazi baš u oblasti trgovine.

pad broja trgovinskih .integrisanje marketinške i finansijske dimenzije upravljanja Evolucija organizacije Makro nivo: .rast kapitalne intenzivnosti u trgovini .rast tržišnog učešća konkurencije velikih preduzeća u investicijama b) stabilizovanju cena Promene organizacije .intenzivan transfer inovacija .pad broja prodajnih objekata a) regulisanju .ekonomska faza razvoja trgovine Promene u strategijskom upravljanju na makro i mikro nivou Mikro nivo: . kao i kroz strukturne promene trgovinske 68 .afirmacija c) zaštiti potrošača mnogobrojnih konkurencija sistema dominira razvojem .jača ulogu trgovinske preduzeća politike u: .afirmacija trgovinskih konglomerata b) ambijentalna .svestrana primena dostignuća informatičke revolucije .Šema 1.veza tehnologije upravljanja u proizvodnji i trgovini . Porast nivoa koncentracije PROMENE U FUNKCIJI PROMETA Evolucija organizacije i trgovinske mreže Promene tehnike i tehnologije .spoj spoljne i unutrašnje trgovine c) konfliktna . Promene se ogledaju kroz evoluciju trgovinskih subjekata. Integracija i kooperacija u distributivnom lancu 2.sve veća dominacija trgovine u reprodukciji i marketingu .razvoj multinacionalne d) kombinovana trgovine .savremene teorije i vertikalno rasta: integrisanih marketing sistema a) ciklična .dominacija trgovine višestepenih trgovinskih preduzeća .zadržavanje tradicionalne uloge potrošačkih kooperativa Procesi integracije i koncentracije u trgovini razvijenih zemalja dovode i do promena njene organizacije. ZAKONITOSTI RAZVOJA TRGOVINE U SAVREMENIM TRŽIŠNIM USLOVIMA 1.nastajanje trgovinskog menadžmenta i trgovinskog marketinga .

Rastom privrednog razvoja dovodi do većeg i značajnijeg makro uticaja na trgovinu. Trgovinski menadžment.mreže.23 Kada posmatramo promene u strategijskom upravljanju trgovinom. Pod makro upravljanjem podrazumevamo aktivnu ulogu države. Beograd 1996. Naime. Trend promena ogleda se u smanjenju subjekata u trgovini. • dominacija višestepenih trgovinskih preduzeća i vertikalno integrisanih marketing sistema. • spoj spoljne i unutrašnje trgovine. 12 Preuzeto od prof. str. Praktično. a dolazi kao posledica integracije i koncentracije u trgovini. • slabljenje nezavisnih trgovaca. Ekonomski fakultet. Zahvaljujući promenama u organizaciji. • zadržavanje tradicionalne uloge potrošačkih kooperativa. Naime. 11. str. dr Stipe Lovrete. važno je naglasiti da se ono izvodi istovremeno na makro i mikro nivou. Na organizacijske promene u trgovini utiče i to da velike trgovinske kuće povećavaju svoje učešće u ukupnom prometu. mi smo dobili jedno sasvim novo trgovačko preduzeće. trgovinsko preduzeće treba da savlada 22 23 Isto. Dolazi i do smanjenja prodajnih i skladišnih objekata. odnosno razvijena privreda podrazumeva i razvijenu trgovinu. Da bi taj razvoj bio uspešan. stvaraju se prodajni objekti u kojima veliki broj potrošača može da zadovolji svoje potrebe. Kod skladišnih objekata prisutan je proces stvaranja velikih centralnih magacina koji robu prodaju trgovcima na veliko i velikom broju trgovaca na malo. koja svojom ekonomskom politikom svesno usmerava razvoj ove delatnosti sa aspekta društva. • razvoj multinacionalne trgovine. to novo preduzeće odlikuje se sledećim karakteristikama: • afirmacija mnogofilijalnih sistema.22 Taj proces se poslednjih trideset godina odvijao kroz evoluciju trgovine i trgovinske mreže u razvijenim zemljama tržišne privrede. danas se ne može zamisliti upravljanje trgovinom bez istovremeno makro-mikro nivoa delovanja. Mikro upravljanje vezano je za usmeravanje razvoja trgovinskog preduzeća. • afirmacija trgovinskih konglomerata. što u velikoj meri potencira razvoj i usmeravanje trgovinske politike. ali one povećavaju i svoje učešće u ukupnim investicijama u prometu (šema 2). 69 .

Finansijska strategija . Beograd 1996. informacioni sistem. Trgovinski menadžment dobija na značaju zahvaljujući činjenici da trgovina ima dominirajuću ulogu u reprodukciji. dr Stipe Lovrete.Potrošači . a to će uspeti ako primeni celovitu teoriju i praksu savremenog menadžmenta u trgovini. Da bi svako od ovih područja analize bilo uspešno.126 Analiza okruženja . Ekonomski fakultet. Trgovinski menadžment. str. dizajniranje i vizuelno izlaganje Sistemska kontrola integrisani kompjuterski i distributivni sistem 24 25 Preuzeto od prof. mora se voditi trgovinski menadžment koji potencira tržišnost i potrošački vođeni pristup.Organizacija . finansija.Konkurencija . moraju biti adekvatni analiza. kadrova. 12. 70 . 26 Isto. 47.svoju konkurenciju.25 Da bi sve prethodno bilo uspešno. Isto. planiranje i kontrola.Strategija lokacije Realizacija maloprodajne strategije Menadžment asortimana Planiranje budžeta asortimana Planiranje asortimana Određivanje cena Nabavljanje asortimana Promocioni imidž Operativno poslovanje u prodajnom sektoru Organizovanje zaposlenih u objektu Usluge potrošačima Prodaja na malo Uređivanje objekta.Etičke i pravne osnove Razvoj maloprodajne strategije . 13. Šema 2.24 To znači da mora da razvija funkciju marketinga u preduzeću.Tržišna strategija . računovodstva. razvoj kapaciteta i sl.Ekonomsko-socijalni trendovi . Trgovinsko preduzeće prinuđeno je da razvija sve ključne funkcije područja menadžmenta. str. str.

Ekonomika turizma. Druga je situacija kod nerazvijenih zemalja. Clement. Tu se javljaju multiplikativni efekti turizma. Tu je koeficijent obrta sredstava daleko niži. 71 . koeficijent obrta tih sredstava je daleko viši. 1961. 29 Isto. Savremena administracija. nego da smo iste izvezli. a najbolje je ovu problematiku proučio Američki autor Clement. da bi došlo do uspešnog razvoja turizma. str. konzumira naše poljoprivredne proizvode. kao i visina štednje građana. Koeficijent obrta ostvarenih sredstava od stranih turista zavisi od stupnja razvoja zemlje. Naime. Ali. Inače. To je. To je zbog činjenice da treba platiti raznovrstan uvoz. čime izvlače novac iz opticaja. 50. On se u svakoj zemlji vremenski menja sa promenama u privrednom razvoju date zemlje.29 Takođe. Daleko veća korist za privredu i društvo je kada taj inostrani gost. str.3. ustvari. a kamoli izlaska na inostrano tržište. koeficijent multiplikacije nije statična kategorija. kao i zavisno od izvoza i uvoza proizvoda koji učestvuju u podmirenju potreba stranih turista. a to smanjuje mogućnost transakcija.3. po nama. na koeficijent multiplikacije utiču i sredstva koja stanovnici (zemlje koja ima devizni priliv) troše u inostranstvu na putovanja i zadovoljavanje raznih potreba. 5. Turizam odlikuje baš to da domaćinstva koja pružaju razne turističke usluge deo od svog ostvarenog prihoda odvajaju na štednju. kod razvijenih zemalja koje daleko veći broj potreba stranih turista mogu da zadovolje bez uvoza.2 do 4. Menadžment u turizmu Turizam se u svetu nigde ne razvija slobodno. koje moraju mnoge proizvode da uvoze da bi podmirile raznovrsne potrebe turista. Bez daleko veće primene menadžmenta u jugoslovenskom turizmu nema ni unutrašnjeg razvoja. naš izvoz kada imamo posetu inostranih gostiju. samo direktan uticaj na smanjenje koeficijenta multiplikatora u turizmu ima plaćanje za uvoz robe za potrebe 27 H. Naime. str. 50. dr Slobodana Unkovića.28 Ovo dovodi do dodatnih efekata za privrede turističkih zemalja. The Future of Tourism in Pacific and Far East.27 On je dokazao da novac ostvaren od stranih turista napravi 13–14 transakcija pre nego što napusti zemlju. Tako se taj obrt kreće u rasponu 3. a dešava se da bude i veći. (Preuzeto od prof. 1998. kao i od količine ostvarenog priliva sredstava. Turizam je oblast koja je nama uvek donosila značajna finansijska sredstva. 3. G. kao što su menadžment i marketing. potrebna je kod nas veća primena saznanja kategorujalnog instrumentarija naučnih disciplina. npr. 50) 28 Isto.

000 $ podeliti na bazi strukture turističke potrošnje.48 puta. Bez platežne tražnje nema ni turizma. Naprotiv. iako de fakto to umanjuje bilans. kada zahvaljujući njemu raste platežna tražnja. rast nezaposlenosti itd. puna zaposlenost faktora je samo teorijska pretpostavka koja se u praksi nikada ne dešava. Savremena administracija. 72 . odnosno ako imamo punu zaposlenost faktora proizvodnje. Međutim. Zato se strateškim planom predviđa dolazak turista iz inostranstva u našu zemlju. Turistički menadžment mora da predvidi kakve implikacije ima rast nacionalnog dohotka u zemljama iz kojih nam dolaze turisti na naš turizam.30 Tako imamo da turizam deluje pozitivno na rešavanje (R' – N') procesa proizvodnje. moglo bi voditi povećanju inflacije. dovodi do sledećih promena: • • • • 30 smanjuju se izdvajanja za hranu. Ekonomika turizma. turizam pozitivno deluje baš u deflatornim poremećajima (pad obima proizvodnje. odnosno mi ćemo 1. 52. Da bi smo dobili pravu sliku o uticaju koeficijenata multiplikacije od turizma. imalo obrt od 3. Naime. shodno kejnizijanskoj analizi.000 $ pre nego što je nestalo. ne menja se izdvajanje za odeću. To će za privredu imati efekat od 3. Analiza multiplikatora i istraživanje njegovih efekata ima smisla samo u uslovima nedovoljne zaposlenosti proizvodnih kapaciteta i nepovoljne zaposlenosti radne snage date turističke zemlje. smanjenje inflacije. Beograd 1998. dr Slobodana Unkovića. dok svi ostali oblici indirektne efekte. javljaju se višestruki efekti na veliki broj privrednih delatnosti. dolazi do naglog povećanja za “ostalo”. Rast prihoda stanovništva. Menadžment u turizmu mora da vodi računa o tražnji. analiziraju se privredne i društvene prilike zemalja iz kojih nam dolaze turisti. kada bi proizvodni faktori bili potpuno zaposleni. Odnosno. ne menjaju se izdvajanja za stanarinu. To važi samo pod uslovom da su ti procesi prisutni. Tu se posebno analizira rast dohotka po glavi stanovnika. Jer. zahvaljujući njemu.turizma. To znači da je 1.). str. Ako bi bila puna zaposlenost radne snage i kapaciteta.843. ogrev itd. Šire o ovome kod prof. ne treba uključiti izdatke zemlje po osnovu odlaska njenog stanovništva u inostranstvo. ako se analizira na osnovu Engelovih zakona.60 dolara.. mi ćemo analizirati potrošnju stranih turista od 1. tada ne bi bilo dejstva multiplikatora za privredu.000 $ u konkretnoj zemlji. Po nama.

npr. čovek se sam opredeljuje. da li će putovati ili ne.9. U njih spadaju “moda. Objektivni faktori su dati i na njih se bitno ne može uticati. ne utiče svako podizanje cena na pad korišćenja usluga. i pored postojanja dobrih objektivnih faktora. Naime. odnosno gledalo se na turizam kao granu koja donosi direktne i indirektne efekte. dr Slobodana Unkovića. smeštaja. Autori ističu da se subjektivni faktori turističke tražnje temelje na psihološkim momentima. npr. prestiž. vidimo je da koeficijent elastičnosti izdataka za putovanje u inostranstvo u odnosu na dohodak najviši u Austriji – 3. a to je subjektivni čin. U Holandiji – 2. kada posmatramo 12 razvijenih zemalja. To znači da su izdaci za putovanje u inostranstvo rasli za 20% više od rasta nacionalnog dohotka. a najniži kod Belgije i Švajcarske od 1. Beograd 1998. str 124 i 125. Tako.”32 Da bi turizam u budućem periodu donosio povećane prihode. zahvaljujući deviznom prilivu. Međutim. 32 Isto.3 (tabela 2). Od turizma su bile višestruke koristi. mora se voditi računa o održivom turizmu. oponašanje drugih. imao uticaj na ekonomiju na makro i mikro nivou. a tražnja u svrhu odmora doživeće pad. Savremena administracija. tako i subjektivni.U to “ostalo” spadaju i izdvajanja za turizam. Ti negativni efekti su na primer: “uništavanje prostora (njegovo 'žderanje' za potrebe turističke gradnje). javljaju se negativni efekti. snobizam i slično. ako porastu cene avionskog prevoza.2. 131. Francuskoj – 3. Tako. degradiranje prirodnog ambijenta i prirodne aktivnosti. dolazi do pada interesovanja za turističke usluge i obratno. Međutim. deluju na turističku tražnju. ako dođe do rasta cena. Tako npr. tražnja za poslovna putovanja neće opstati. Razni su subjektivni faktori koji odlučuju da li će se putovati.31 Vidimo da je koeficijent elastičnosti progresivan u smislu rasta tražnje turističkih usluga u odnosu na rast prihoda. Ekonomika turizma.6. kako objektivni. Turizam je. Tražnja za turističkim uslugama elastično reaguje na kretanje cena. turizam je sve do 80tih godina bio usmeren od turističkih zemalja i turističkih preduzeća ka ostvarivanju ekonomskih ciljeva. zatomljavanje antropoloških 31 Šire o ovome videti kod prof.2 puta. ishrane i transporta. Mnogi faktori. a u razvijenim zemljama imamo praksu da rast nacionalnog dohotka za 1% dovodi do rasta izdataka za putovanje u inostranstvo za 1. str. komercijalizacija kulturno-istorijskog i drugog nasleđa. 73 . ali posle masovne upotrebe 90-tih godina.

Rezime Iz prethodnog teksta se može konstatovati da postoje brojne definicije i određenja menadžmenta. kao i u odnosu na to da li direktno učestvuje u proizvodnji ili pružanju usluga. Razlika između tipova menadžmenta dovodi i do razlika u njihovoj vremenskoj perspektivi. 3. vođenje. dr Čedomir Ljubojević. odgovaraju različite zone odgovornosti. To je došlo kao posledica masovnih poseta. 6. Po ovom pristupu. Svakom od ovih nivoa. okruženja i društva kao domaćina. Pozicija menadžmenta je uslovljena hijerarhijskim nivoom na kome se menadžer nalazi. Pojam održivog turizma mogao bi se definisati kao: pozitivan pristup koji nastoji da umanji tenzije i funkcije koje nastaju iz kompleksne interakcije između turističke industrije. U osnovi postoje tri nivoa menadžmenta. srednji i niži nivoi. u načinu kako posvećuju svoje vreme i veština koje su im neophodne da bi efikasno i efektivno upravljali. srednjem menadžmentu odgovara organizaciona zona u kojoj se realizuju planovi proizvodnje ili pružanja usluga i nižem menadžmentu odgovara tehnička zona. kao što su: tehnička. po nama biće “održivi”. menadžment treba da bude profesija koja je preuzela od organa upravljanja sve elemente menadžment procesa: planiranje. Ekonomski fakultet. organizovanje. Beograd 1998. menadžment je najbolje definisati kroz procesni pristup. marketing. Funkcionalni menadžeri upravljaju određenim funkcionalnim oblastima. jer su počeli da gube od svoje autentičnosti. Top menadžmentu odgovara tzv. Menadžment se može razlikovati i po vrsti delatnosti u kojoj egzistira. koordinaciju i kontrolu. Dr Ognjen Bakić. 33 74 . devastacije i sl. Ovaj niz funkcija i delova se može smatrati univerzalnim načinom na koji menadžeri upravljaju organizacijama. Strateški menadžment u turizmu mora da vodi računa o budućem razvoju turizma. Ipak. finansijska. dr Aleksandar Živkovič.”33 Mnogi kulturni objekti izgubili su svoju atraktivnost. a taj budući turizam. i to: top. gde se nadgledaju ljudi koji proizvode robe i usluge. str 79. institucionalna zona odgovornosti (upravljanje celinom organizacije). radi ostvarenja postavljenih organizacionih ciljeva. posetilaca. Menadžment usluga u savremenoj ekonomiji. kadrovska.specifičnosti.

kao nauka i veština. bila jedina. Od shvatanja menadžmenta zavisi često i njegov značaj. MENADŽMENT KAO FUNKCIJA I PROFESIJA. za koju se nisu tražile nikakve kvalifikacije. Ovakvo shvatanje je opredeljivalo i status uslovno rečeno menadžmenta. 1. kao profesija. samoupravnim socijalističkim društveno-ekonomskim odnosima. a svako insistiranje na školovanju kadrova za sferu upravljanja nailazilo je na veliki otpor tadašnjeg državno-partijskog establišmenta. stručnost ili sposobnost. NAUKA I VEŠTINA. odnosno rukovođenja. Menadžment je shvaćen kao funkcija. nisu postojale škole u kojima bi se školovali ljudi za upravljanje. uloga i status u ukupnom društvenom i privrednom životu. ODNOSNO TEORIJA I PRAKSA Menadžment se može različito shvatati. Menadžment kao funkcija i profesija U socrealističkoj praksi bivše Jugoslavije. poput političkih funkcija. Zahvaljujući savezništvu politkratije i nesposobnih 75 . već poslovođenjem. nespojiv sa tzv. PROFESIJA I VEŠTINA 1. Privredom su upravljali profesionalni amateri. On se nije ni nazivao menadžmentom. Direktorska funkcija.POGLAVLJE III MENADŽMENT KAO NAUKA. 1. Shodno navedenom. odnosno kao teorija i praksa. ukoliko ima moralno-političku podobnost i ukoliko pripada određenoj političkoj opciji. menadžment je bio shvaćen kao funkcija. Tipična shvatanja menadžmenta su: kao funkcija. odnosno mesto. Ovakvo shvatanje menadžmenta je dovelo ovu složenu profesiju u podređeni položaj. je pored institucije braka. Direktor je mogao postati bilo ko. jer je navodno menadžment bio kapitalistički produkt.

Oni su najelitniji. Direktori koji su pokušavali da se menadžerski ponašaju dobijali su etikete “tehnoliberala”. “menadžera”.direktora. odnosno diploma.. “birokrate”. a potrebno ga je navesti. Zbog svoje nesposobnosti tadašnji direktori bili su na udaru političkih struktura. prisutno u razvijenim tržišnim privredama sveta. odnosno školuju za obavljanje poslova i radnih aktivnosti iz sfere upravljanja. Mnogi od njih su zauvek sklanjani. pa se stepen demokratičnosti u određenim periodima cenio po broju smenjenih direktora. To mu omogućava sertifikat. kojom dokazuje da je stručnjak. Vučenović je analizirao smisao majstorstva. Zbog toga su razvijene visoke poslovne škole na kojima su se školovali budući menadžeri. već više od jednog stoleća. na njima se zauzimali stavovi. Shvatanje menadžmenta kao profesije je. Ovo shvatanje je dovelo do potrebe da se ljudi osposobljavaju. kako se više nikada ne bi ponovio u praksi bilo koje nacionalne zajednice. On sa naučnog stanovišta nema nikakve vrednosti. a oni im za uzvrat bili lojalni u sprovođenju partijskih stavova. jer pripremaju kadrove za obavljanje najsloženijih poslova kojima se čovek može baviti. a to je upravljanje ili vođenje ljudi. Prof. odnosno majstor za upravljanje sistemima. Šezdesetih godina dvadesetog veka u SAD je postojalo preko 150 fakulteta na kojima su se školovali stručnjaci za upravljanje biznisom.. Ono se u konačnom predstavlja kao veština menadžera da 76 . iz različitih oblasti privrednog i društvenog života. a mnogi završavali i na sudovima. Shvatanje menadžmenta kao funkcije je jednom rečju dovelo do visokog nivoa ideologizacije i politizacije. njegove komponente i tehnologičnost i konstatuje: “Majstorstvo u menadžmentu je analogno majstorstvu svakog drugog zanata. Tako se o mnogim stručnim pitanjima raspravljalo na partijskim sastancima i konferencijama. odnosno majstor za upravljanje organizacionim sistemima. Često su bili smenjivani. njihove porodice maltretirane. političke strukture su postavljale nesposobne direktore. kritikovale negativne pojave i tendencije. On nakon završetka menadžerskih škola postaje zanatlija. Menadžer je ovde kao i svaki drugi zanatlija. odnosno svake druge profesionalne delatnosti. itd. V. a time i do neefikasnog društva i privrede.

a ne rađaju. Menadžment kao profesija je stvorila brojne druge profesije. Čitava infrastruktura u razvijenim zemljama je stvorena da bi služila menadžmentu razvijenih korporacija. veštine i sposobnosti se stiču i u toku rada i življenja. U pitanju su brojne agencije. Taj pojam se obično veže za menadžere koji su dostigli najviši nivo umeća i veština u upravljanju poslovnim i drugim sistemima. koja se predstavljaju kao cilj svesnog delovanja”. Znanja. Od ove profesije zavisi efikasnost brojnih drugih profesija u organizacionim sistemima. već da ta profesionalizacija dostigne nivo maestralnosti. Nakon završenih visokih poslovnih škola i sticanje sertifikata za upravljanje poslovnim sistemima. Ove i druge institucije su se specijalizovale za rešavanje određenih problema i mogu za kratko vreme da dijagnosticiraju. od menadžment profesije se zahteva da bude ne samo visoko profesionalizovana. ali i kroz permanentno obrazovanje. Otuda je i neprihvatljivo svako stanovište koje polazi od toga da se menadžeri rađaju i da ukoliko neko nije rođen za menadžera. teško da se od njega može napraviti uspešni menadžer. preduzeća. Mora se shvatiti nesporna činjenica da se menadžeri stvaraju. Nakon završetka visokih poslovnih škola. 77 . a potom za relativno kratko vreme da daju rešenje određenih problema. U turbulentnim i sve složenijim uslovima poslovanja. Najveći broj velikih korporacija je uveo praksu da različiti nivoovski i funkcionalni menadžeri moraju provesti u toku godine po nekoliko sedmica na osvežavanju znanja. Društva koja su shvatila menadžment kao profesiju napredna su i najrazvijenija u savremenom svetu. menadžeri iz pojedinih oblasti mogu upisati magistarske i doktorske studije iz oblasti biznisa. do agenata i konsultanata. Iz navedenog se može konstatovati da je menadžment danas jedna od najznačajnijih profesija. Maestralnost se predstavlja kao umetnost u obavljanju profesionalne delatnosti. preduzetništva i menadžmenta i steći akademske titule za oblast upravljanja. u nova stanja.svojim svesnim delovanjem izaziva efektivnu transformaciju postojećih. menadžeri stiču znanje kroz rad. konsultantske organizacije. zbog čega joj se pridaje i najveći značaj. Rezonuje se da je kapital skupo ekonomsko dobro da bi se moglo poveriti ljudima koji ne prate novine i ne žive sa promenama.

Osim opštih naučnih metoda. (2) zakon prelaska kvantiteta u kvalitet. linearna programiranja. Menadžment treba shvatiti pre svega kao nauku. menadžment nije prestao da bude veština. Lagaš i dr. Menadžment kao nauka je otkrivanje. efikasnije ćemo zakonitostima upravljati. Od posebnog značaja su dve vrste zakona: ( 1 ) opšti i (2) posebni zakoni. a zatim kao veštinu. metode optimalizacije i dr. analize i sinteze) i (2) kvantitativno kvalitativne metode i tehnike (operaciona istraživanja. Isin. a negiranje veštine je u stvari zapostavljanje kreativne uloge čoveka. imaju elemenata subjektivnosti. Što ih više upoznamo. a pre svih operatika i taktika. istraživanje i analiziranje zakonitosti vođenja tržišnih borbi. tehnike planiranja. Time što je postao nauka. dedukcije. Za posebne zakone je karakteristično da se javljaju u svakoj od grana menadžmenta i da izražavaju njihov kvalitet. u Mesopotamiji. u ratovima između tadašnjih plemenskih državica: Iridu. To proizilazi iz nesporne činjenice da pojedini elementi menadžmenta. Menadžment kao nauka i veština Klice menadžmenta kao veštine su nastale oko 3500. (2) zavisnost ostvarenja ciljeva od tehničko tehnološke razvijenosti i LJUDSKOG znanja itd. Negiranje naučnosti menadžmenta je u stvari nepriznavanje zakonitosti tržišne borbe. menadžment upotrebljava specifične metode i tehnike i to: (1) logične metode (indukcije. Na tržištu kao i na ratnom poprištu vladaju objektivni zakoni koje je potrebno upoznati da bi se uspešno upravljalo. Opšti zakoni su osnovni zakoni dijalektičkog materijalizma i to: (1) zakon jedinstva i borbe suprotnosti. U XIX veku pojavom Karl Fon Kaluzevica nastala je nauka o ratnoj veštini ili polemistika. 78 .1. (3) zakon negacije negacija i (4) zakon uslovljenosti društvenih pojava materijalnim i ekonomskim činiocima. 2. Posebni zakoni su: (1) zakon zavisnosti tržišnih borbi od stepena razvoja proizvodnih snaga.) Time se otklanjaju dileme oko naučnosti menadžmenta ili negiranja postojanja veštine u menadžmentu. n. e. godine p. a iz toga verovatno i menadžment kao nauka.

čini te činjenice maksimalno racionalnim i maksimalno dostupnim kritičkom preispitivanju. itd. odnosno menadžment za angrodetaljističke poslovne sisteme. nauka o menadžmentu je multidisciplinarna nauka. veličine ili društveno-političkog sistema u kome egzistira. principi i zakonitosti ove nauke mogu primeniti na sve organizacione sisteme. ali je spreman da svoja saznanja stavi na raspolaganje drugim naukama. 79 . vodi. Ona je nauka nad naukama. Dalja subspecijalizacija ide na formulisanje nauke o upravljanju robnim kućama. grosističkim sektorom. radi oblikovanja i upotpunjavanja njihovih naučnih zakonitosti. industrijski menadžment. Tako se na primer. Time se ostvaruju veći sinergetski efekti i stvaraju uslovi za efikasniji menadžment.Pri tome se mora imati u vidu pa se pod naukom podrazumeva sistematizovano i organizovano saznanje o objektivnoj stvarnosti do koje se dolazi primenom objektivnih metoda istraživanja. Nauka o menadžmentu je zapravo sistemsko i metodološko istraživanje na osnovu kojih se dolazi do zakonitosti i činjenica koje se mogu objektivno potvrditi. principa i metoda. za Internet menadžment. dopunjavanju i usavršavanju. koji izučavaju probleme upravljanja pojedinih privrednih oblasti. Nauka o menadžmentu je univerzalna nauka. To je i prirodno. Pored univerzalnosti. saobraćaja. razvijaju posebni menadžmenti za upravljanje maloprodajom. odnosno da se ne može opovrgnuti. Razvojem proizvodnih snaga i sve brže i složenije promene. nameću potrebu diversifikacije menadžment nauke. koordinira i kontroliše. supermarketima. jer se pravila. turizma i hotelijerstva. menadžment poljoprivrede. Proces specijalizacije menadžment nauke se dalje nastavlja. jer u sebi sjedinjava saznanja i zakonitosti brojnih drugih nauka. hipermarketima. Potreba za ovim menadžmentima se pojavila onog trenutka kada se problemi pojedinih privrednih delatnosti nisu mogli efikasno rešiti primenom nauke opšteg menadžmenta. itd. Princip opovrgavanja naučnih tvrdnji. nezavisno od predmeta poslovanja. kao što su: menadžment u trgovini. popravljanju. Menadžment koristi saznanja drugih nauka. jer se svuda planira. u okviru menadžmenta trgovine. svojinskog odnosa. Tako su nastali granski menadžmenti. Tako su nastali klasični i savremeni naučni metodi u organizaciji i menadžmentu. svuda organizuje.

Veština je spretnost stečena čestim ponavljanjem psihomotornih sposobnosti koje omogućavaju čoveku da brže vrši neku radnju. Bez obzira na navedeno. Teorija i praksa menadžmenta su međusobno uslovljene. dokazano je da je menadžment u isto vreme i nauka i veština. Ona podrazumeva sigurno znanje koje vodi u nauku. Pored toga na nižim nivoima menadžmenta. Ukoliko postoji nesklad između teorije i prakse 80 . Isticanje prakse kao vrhunske vrednosti svega postojećeg je u stvari prakticizam. Ukoliko teorija nema primenu. Ovde se problemi rešavaju bez jasne teoretske osnove i izostaje odgovor na pitanje zašto? Čovek bez teorije koji leči ljude je vrač. jer se često teorija ismejava od strane praktičara. 1. Menadžment kao teorija i praksa U nauci o menadžmentu se često javlja dilema da li je menadžment teorija ili praksa ili jedno i drugo. Svako negiranje jednog ili drugog iz menadžmenta je neprihvatljivo. Teorija je uopštena praksa. a ne lekar. od vas teoretičara koji se bavite samo teorijom”. logično uopštavanje i misaono tumačenje činjenica. Teorija je naučno utvrđivanje. jer ukoliko menadžeri imaju sposobnost da komuniciraju i pridobiju uslovno rečeno svoje zaposlene za svoje ideje. jer je potrebno naučne zakonitosti efikasno primeniti u praksi. Iz navedenog se dolazi do zaključka da je menadžment u isto vreme i nauka i veština. Znanje koje nije dovoljno provereno zadržava se na nivou hipoteze.Mnogi teoretičari ističu da je menadžment veština upravljanja ljudima. Osnova sticanja veštine je trening i iskustvo. veština je dominantna i odlučujući faktor da se efikasno sprovedu strategijske odluke. Teorija menadžmenta ne sme biti u suprotnosti sa iskustvom tj. njima nije potrebna nauka. Razjašnjenje navedene dileme je neophodno. što dovodi do brojnih nesporazuma. U praksi i svakodnevnom životu možemo čuti: “Mi smo praktičari i mi to drugačije gledamo. praksom. 3. onda je to utopija. odnosno oni će i bez nauke biti uspešni.

Visoke poslovne škole drže. Menadžment nije i ne sme biti funkcija u smislu kako se shvatala u prošlosti na prostorima bivše Jugoslavije. Praksa je najvažniji kriterij istinitosti teorije. čiji je sadržaj teorija i praksa. odnosno taktiku čiji su sadržaji veštine. Praksa pokazuje da velika imena svetskog biznisa i preduzetništva nisu ništa znali o nauci menadžmenta. Bez njih. 4. kao i u drugim naukama mora se imati u vidu da nema dobre prakse bez dobre teorije. I u menadžmentu. ove profesije ne bi bilo. Ukoliko teorija ne može biti operacionalizovana. odnosno teorije i prakse na pomenutim nivoima je relevantno pitanje i teško ih je kvantifikovati. ona je utopija. odnosno ona je nastala posmatranjem i analizom prakse i iskustava ljudi. Ovo proizilazi iz nespornog stava.moraju se utvrditi uzroci nesklada i proveriti valjanost i teorije i prakse. Teorija je uopštena praksa. 1. Menadžment kao nauka i veština ima naučni deo koji se zove strategija i koji sadrži teoriju. a time i nikakvu vrednost. a ima i operatiku. Praksa pokazuje da najviše nauke ima u top menadžmentu. a time ni njihova nomenklatura. podjednako nauke i veštine u srednjem menadžmentu i najviše veštine u taktičkom. okupljaju i unapređuju ovu profesiju. da nije dovoljno naučiti zakonitosti nauke o upravljanju i biti uspešan. Koliko ima nauke i veštine. Menadžment je u isto vreme i teorija i praksa. Menadžment je delom nauka. Rezime Iz navedenog se može zaključiti da je menadžment profesija. odnosno zanimanje za koje se čovek osposobljava na odgovarajućim visokim poslovnim školama. već je potrebno imati veštinu u implementaciji. odnosno najnižem menadžmentu. odnosno nesprovodiva i nema nikakvu upotrebnu. 81 . a delom veština. ali su imali osećaj da prepoznaju šansu i da je na odgovarajući način iskoriste. uopštavajući ih i pretvarajući u model. niti ima dobre teorije bez odgovarajuće prakse.

Keopsova piramida kod Gaze je jedan od najvećih spomenika faraonske organizacije.2. n. po tri meseca godišnje u vreme kada se Nil izlivao i kada se nisu mogli obavljati poljoprivredni radovi. koje ga čine različitim i specifičnim u odnosu na druge profesije. Svaki blok bio je težine od jedne do dve tone. U Keopsovu piramidu ugrađeno je preko tri miliona kamenih blokova. Bez obzira na različite opise. do 3000. “Odozgo nas posmatra četrdeset stoleća istorije” izgovorio je veliki i nenadmašni vojskovođa Napoleon Bonaparta. p. Najstarija profesija Koreni modernog menadžmenta datiraju iz daleke prošlosti ljudske civilizacije. profesija i veština ima brojne karakteristike. 2. dvadeset godina. g. Samo delimično navođenje pojedinih karakteristika menadžmenta potvrdiće prethodne navode. Zahvaljujući njoj on je uspeo da se odvoji od životinje i postane misleće biće. Stari Egipćani su u periodu od 5000. 82 . Na izgradnji Keopsove piramide bilo je angažovano oko 100. Da je menadžment jedna od najstarijih profesija potvrđuju brojni podaci i činjenice. ostvarili niz praktičnih poduhvata koji se bez rukovođenja nisu mogli ni zamisliti.000 ljudi. Pred njom je svojevremeno zastao Aleksandar Makedonski da se nagleda genijalnoj izradi ljudskog uma. On je nezaobilazan faktor u poboljšanju uspešnosti poslovanja kako mezoekonomskih sistema. To je verovatno jedna od najstarijih profesija kojom se čovek počeo baviti. KARAKTERISTIKE MENADŽMENT PROFESIJE Menadžment kao nauka. isklesanih na desnoj obali Nila. težili su preko pedeset tona. Menadžment se različito opisuje. tako i nacionalnih privreda. 1. Veliki granitni neotesani blokovi kojima je građen plafon za kraljevsku sobu. a najteži među njima imao je težinu od petnaest tona. Pripreme za izgradnju Keopsove piramide prema Herodotu trajale su više od deset godina. činjenica je da menadžment predstavlja faktor razvoja. e.

70. pri čemu su među prvima primenjivali “terapiju kroz razgovore” radi psihološkog rasterećenja ljudi. 3. • planiranje i koordinacija. Iz prvih Knjiga kraljeva i Biblije. Savremeni menadžment bi se mogao zamisliti nad dostignućima menadžmenta drevne civilizacije u organizovanju i efikasnom upravljanju masovnim radovima u kojima je učestvovalo po 100. možemo zaključiti o organizacionim teškoćama. Razloge takve tvrdnje treba tražiti u nekoliko sledećih činjenica: 83 . Najznačajnija profesija Menadžerstvo kao nauka. pri čemu je data reč bila svetinja. • poštovanje dogovora i ferpleja.000 drvoseča. itd). • radni obračun pojedinaca i grupa u tzv. a obuhvata površinu od pet hektara. pravila i uputstva u vezi sa raspodelom.300 viših službenika koji su nadgledali rad”. znali su za pojedine elemente savremenog menadžmenta. Ljudski um u savremenim uslovima ostaje zaprepašćen nivoom razvijenosti pojedinih elemenata. profesija i veština. “Za seču šume u Libanonu bilo je angažovano 30. • postojanje sistematizovanih pravnih načela i etičkih normi (Hamurabijev zakonik. Vavilonci. prevazilazi po značaju brojne druge profesije. 2.000 ljudi.000 do 200. Stari Egipćani. dugačka 230 metara. metode i tehnike.000 nosača tereta. da se sa pravom može smatrati za jednu od najstarijih profesija sa kojom se čovek počeo baviti. metoda i tehnika menadžmenta u drevnoj civilizaciji. rukovođenju i nadziranju u masovnim radovima. • čuvanje tajne. kao što su: • priprema za izvođenje radova sa preciznim razradama pojedinih faza. 80. “han štapićima”.Keopsova piramida je visoka 147 metara. • uvođenje specijalnih savetnika.000 tesara. • razvijenost psiholoških metoda. obučavanje i upućivanje planera i graditelja u Aziju na usavršavanje. 2. Grci i drugi narodi.

zbog nekompetentnog upravljanja. odnosno nacionalnom nivou onemogućava kako razvoj. Slična situacija verovatno bi bila i sa drugim zemljama real socijalizma. već jaki menadžerski timovi. 2. • menadžerstvo je profesija koja svet sagledava globalno i za koju ne postoje nacionalne granice. jer i najbolji resursi mogu biti uništeni. Iza uspešnih kompanija ne stoje velelepne zgrade niti mašine. sa koliko će uspeha rukovodeći kadar obavljati svoju ulogu”. bivša SFR Jugoslavija bi i dalje ostala stabilna i u ranijim granicama. ali ni oni ne deluju izolovano. tako i opstanak nacionalne zajednice. Zapostavljanje menadžmenta na makro. Navedene tvrdnje su po svemu sudeći tačne! Ekonomski rast zavisi od raspoloživih resursa. već u sprezi sa kompletnom organizacijom. a globalne probleme parcijalizuje i shvata ih kao sopstvene. raz84 . Menadžment je jedan od faktora razvoja. 3. To je i prirodno.• menadžment je profesija koja je usmerena na upravljanje drugim profesijama. odnosno menadžmenta. Prema procenama u svetu postoji oko devedeset pet vrsta menadžmenata. Draker tvrdi dalje: “Opstanak našeg savremenog sveta zavisi od toga. da je postojalo nekoliko velikih transnacionalnih kompanija sa jakim menadžerima. te da je ono pomoglo da te zemlje uspešno prerastu iz malih porodičnih i radnih zajednica u društva sa kompleksnim institucijama ogromnog proizvodnog kapaciteta”. Kapital ne bi dozvolio da se Jugoslavija raspadne. na koga ispoljava značajan uticaj u poboljšanju njegovog funkcionisanja. • menadžment je u neposrednoj vezi i sa političkim menadžmentom. pa od efikasnosti menadžmenta u velikoj meri zavisi i uspešnost drugih profesija. Prema mnogim procenama i analizama. To na najbolji način potvrđuje praksa zemalja real socijalizma. Najbrojnija profesija Menadžment je jedna od najbrojnijih profesija. Draker tvrdi da: “Bogatstvo današnjih najrazvijenijih zemalja počiva na znalačkom rukovođenju. Menadžment je jedna od retkih profesija koja parcijalne probleme globalizuje.

te da ona po broju prevazilazi druge profesije kao što su: saobraćajna. negovati. stvara i razgrađuje. pozorišta. ekonomika. organizacija. onda se sa pravom može konstatovati da ova profesija spada u grupu najbrojnijih profesija. futurologija itd. Procene govore da se upravljačko-rukovodilačkom funkcijom bavi daleko veći broj ljudi nego što to pojedinci misle. sportska društva. brigadiri i drugi rukovodioci). bolnice. Navedena spoznaja je bitna. ugostiteljska. istorija. timski rad. Privremenost organizacije. kako bi se ovoj najbrojnijoj profesiji posvetila odgovarajuća pažnja. umetnost. Prema procenama Ekonomskog fakulteta u Beogradu. Ne postoji nijedan: organizacioni sistem u kome ne postoje odgovarajuće upravljačko-rukovodeće strukture. Ona kreira. utvrđeno je da će Srbiji u narednom periodu trebati blizu 200. pravo. građevinska. sociologija. itd. već profesija koju treba stvarati. To se jednako odnosi na škole. tako i zbog drugih profesija. prostora na kome deluje. elektrotehnička. državnu upravu. usavršavati kako zbog njega samog. U pitanju su kriterijum poslova koji obavlja i nivoa u hijerarhijskoj piramidi. a na osnovu istraživanja potreba menadžera. Ako se prednjem broju doda postojeća menadžerska struktura.000 generalnih i isto toliko funkcionalnih menadžera. odnosno multidisciplinarni pristup u rešavanju menadžerskih problema. zatim srednji i niži menadžmenti (poslovođe. promena i stalni zahtevi da se živi sa promenama. Menadžment ne bi smelo biti zanimanje koje će biti prepušteno samo sebi. itd. U svima njima postoji upravljačko-rukovodilačka funkcija. koju obavljaju određena lica sa različitim nazivima. muzeje. kao što su: filozofija. što zahteva znanje iz brojnih oblasti i disciplina. itd. 4. 2. fizika. Složenost menadžmenta je i u neophodnosti postojanja primenjenog znanja. vojnu organizaciju.vrstanih po različitim kriterijumima. permanentna konkurentska borba zahteva od menadžmenta poznavanje brojnih nauka. U nauci o menadžmentu sve više je u opticaju izraz “teorijska 85 . Najsloženija profesija Menadžment je multidisciplinarna profesija. biologija.

već je isto tako značajno idejni projekat pretvarati u stvarni.praksa”. ljudi vole da upravljaju drugim ljudima. 5. jer se svaka organizacija sastoji od ljudi. Najnapornija profesija Upravljanje je jedna od najtežih aktivnosti sa kojima se čovek može baviti. Vlast nad drugim ljudima i mogućnost da se kroji njihova 86 . Ona zahteva da se promene predvide. a ukoliko je to i moguće radi se o malom stepenu sigurnosti. vladaju snažni menadžerski timovi. tehnološke i političke. To potvrđuju i brojni praktičari. To je i prirodno. menadžment je u uskoj vezi sa timskim radom i multidisciplinarnim pristupom. da nije osnovnog remetioca koji se zove čovek. U vezi sa navedenim. želja i interesa. Danas u razvijenim zemljama Zapada umesto genijalnih pojedinaca. odnosno izvedeni projekat organizacije. Putem njega se mogu sve ekonomske. poznati američki finansijski ekspert MakNamara je konstatovao: “Menadžerstvo treba da reaguje na promene. Iako je navedena činjenica nesporna. ukratko sve ljudske promene racionalno organizovati i rasporediti u celokupnom društvenom organizmu”. Nije dovoljno samo poznavati teorijski aspekt menadžmenta. zahteva. koji imaju različite nivoe obrazovanja. Najveću neizvesnost u menadžmentu predstavlja ljudski faktor. Menadžment se sreće sa velikim stepenom neizvesnosti i nemogućnošću potpunog predviđanja i proveravanja njegovih elemenata. U nauci o menadžmentu već je usvojen stav da moć pojedinih korporacija leži u njihovim visoko profesionalnim timovima. Ona hiljade aktivnosti u kompaniji sjedinjuje po mestu. kada konstatuju: “Sve bi bilo dobro. a potom da se na njih adekvatno odreaguje. 2.” Zbog složenosti. I zaista nema složenije profesije od menadžmenta. a ne u genijalnim pojedincima. Menadžerstvo je dinamična profesija. vremenu i na optimalan način. Nauka i profesija menadžmenta nema egzaktnih instrumentarija za vođenje i upravljanje kompanijom. Njegovo ponašanje se može veoma teško predvideti.

i to: • menadžment stvara organizaciju. Teško jeste. pa ni menadžerskoj profesiji. Rad u zatvorenom prostoru. • menadžer mora biti diplomata. stručnjak.sudbina. Spavanje je za menadžera vreme kada treba da sniva. 87 . Odstupanje funkcionisanja organizacije od njene koncepcije je manje-više redovna pojava u poslovnim sistemima. često izaziva osećaj zadovoljstva. Menadžer je centralna figura u kompaniji. čovek svake mere i vrednosti. od jutra do večeri i od ponedeljka do nedelje. Svako odstupanje mora biti regulisano na taj način da se ono otkloni i uspostavi ponovna funkcija. Otuda se sve više govori o menadžerskim bolestima koje razaraju ljudsku psihu i dovode do toga da relativno mladi ljudi umiru. psiholog. vezanost za sedenje. Problemi. glumac. ali i nasmejan kada mu nije do smejanja. On je u obavezi da reguliše njeno funkcionisanje. • profesija menadžmenta zahteva mnogo rada i upornosti. psihička opterećenost u vođenju kompanije su najčešći uzročnici oštećenja nervnog sistema. ali se malo ko odriče ove naporne profesije. odnosno vraćanje u prethodno normalno stanje. a veliki broj i preko 60 sati. od mladih dana do poznih godina. Slična je situacija i sa drugim menadžerima sveta”. niti spavanja. pre donose zamor. Ona zahteva potpuno i celodnevno angažovanje celog čoveka. trošenje živaca. Prema Rolfu Dalensu: “nemački menadžeri rade od 50–60 sati nedeljno. Taj posao pripada pre svega upravljačko-rukovodilačkoj strukturi u organizaciji. narušavanje zdravlja i skraćenje života. ono što je nekad pomislio ili zamislio. • menadžer je profesija fatalna za čovečije zdravlje i život menadžera. U menadžmentu nema opuštanja. konstatuju brojni analitičari. To znači da se menadžment pre svega bavi rešavanjem problema. zabrinut kada je vreme smejanja i opuštanja itd. Napornost menadžerske profesije može se sagledati kroz nekoliko elemenata. a rešavanje problema nije nikad pričinjavalo nikome zadovoljstva.

Valjane. ali koju mnogi žele i nastoje da se do nje dokopaju. Menadžeri najčešće upravljaju kompanijama koje se bave proizvodnjom proizvoda i(li) pružanjem usluga. Njenu ukletost treba sagledavati kroz činjenicu da je ona jedna od najnapornijih profesija. a misli na budućnost koja je često “crna kutija”. To je prirodan zaključak. odluke menadžera manjeviše tangiraju stanovništvo. 2. a menadžerima daju posebne privilegije i specijalni statusi. Pitanje je da li pojedinci dolaze na menadžerska mesta velikim radom ili su došli na ova mesta da bi se posvetili napornom radu? Praksa pokazuje da se pre radi o jednom i drugom. odnosno da radi u sadašnjosti. Razloge treba tražiti u činjenici. pravovremene i ekonomične odluke direktno utiču na uspešnost poslovanja organizacije. Zbog velikog uticaja privrednih tokova na celokupan život u jednoj nacionalnoj zajednici. i što ljudi vole kada su u situaciji da određuju ljudske sudbine. nego što je u pitanju jedno ili drugo. ali i na 88 .U menadžmentu se često javlja dilema u vezi sa spremnošću menadžera za naporan rad. kako na tržištu tako i šire. i to: • Rizik po državu i okruženje. mezo i ličnom nivou menadžera. ako se zna da menadžer živi sa promenama i u turbulentnom okruženju. Nestabilnost jedne kompanije izaziva niz “potresa” na nacionalnom nivou. Najriskantnija profesija Menadžment je profesija sa visokim stepenom rizika. pa i šire. Navedeni i drugi razlozi su doveli do toga da se menadžment karakteriše kao “ukleta profesija”. Riskantnost menadžerske profesije se može posmatrati na makro. ali da bi opstali oni i dalje moraju puno raditi. 6. Zbog navedenog menadžmentu velikih korporacija se pridaje poseban značaj. što je u ljudskom biću ugrađen fenomen vladanja i potčinjavanja čoveka nad čovekom. Oni dolaze na menadžerski tron zahvaljujući velikom i napornom radu. što čini osnove funkcionisanja privrednog sistema jedne zemlje.

Sa nestankom kompanije ili poremećenim poslovanjem nastaju brojni. jer je dosledno primenjivan princip “nacionalizacije dobitaka uspešnih i socijalizacije gubitaka neuspešnih”. jugoslovenski direktori su bili izloženi ubistvima. dovodeći kompaniju i njene zaposlene na ivicu ambisa. Rizik propadanja poslovnih sistema je u pedesetogodišnjoj praksi bio eliminisan.život ljudi. manji ili veći “tektonski poremećaji” koji u uzročno-posledičnim vezama povećavaju rizik opstanka i drugih sistema. “Seča” direktora sedamdesetih godina potvrđuje da je direktorska funkcija donosila brojne rizike. • Rizik po samu kompaniju. iako je sasvim sigurno da su presudnu ulogu u njihovom nastanku imali drugi LJUDI. Jugoslovenska iskustva ukazuju da je profesija ili bolje rečeno funkcija menadžmenta visoko rizična i za ličnu bezbednost menadžera i članove njihovih porodica. 89 . Brojni menadžeri su zbog jedne ili više značajnih odluka ili pogrešno izvedenih poteza. Praksa razvijenih tržišnih privreda. nego hiljade radnika u višegodišnjem škartu ili drugim propustima. ličnosti ili događaji. Suprotno navedenom. rastu i razvoju kompanije. Razloge treba tražiti u mirnom okruženju koje ne dozvoljava propadanje kompanija. maltretiranju i omalovažavanju od strane okruženja. odnosno osnovni zadatak menadžmenta je da donosi odluke i rešava probleme. Delatnost. Na drugoj strani. • Rizik po samog menadžera. nekvalitetne odluke mogu da razaraju “privredni organizam” jedne zemlje. upropašćivali višegodišnji naporan rad hiljade ljudi. pokazuje da su mnogi uspešni menadžeri iz raznoraznih okolnosti postajali tragičari i krivci za brojne havarije. Nekvalitetna ili nepravovremena odluka strategijskog menadžmenta može više da naškodi opstanku. Menadžment je profesija visokog rizika i za same menadžere. zaposlenih ili onih koji su ih doveli na direktorske funkcije.

porodice itd?” Delimičan odgovor se može dobiti samo od onih koji poznaju svet biznisa i suštinu “Kapitala”. ali i zarade znatno niže. odnosno profesionalcima. koja bi možda i želela da upravljaju kompanijom. Najkontroverznija profesija Menadžerstvo je čudna profesija. Što menadžer ima više vlasti. prema bližnjima. Vlasnici kompanija su svoju vlast mirnim putem predali profesionalcima. Vlasnici kompanije postaju rentijeri. U to se možemo uveriti svakodnevno u razvijenim korporacijama tržišnih zemalja Zapada. 7. • poveravanje funkcije upravljanja ljudima koji su izvan plemena. Vlasnik kompanije nema često milosti ni prema sopstvenoj porodici. U njoj je došlo do odvajanja funkcije vlasništva od funkcije upravljanja. sve je više za njom 90 . 2. i kako je moguće da čovek izvan plemena bolje upravlja kapitalom od nekoga iz plemena. a njime upravljaju menadžeri. Sve ima svoju cenu. • eliminisanje onih članova porodice koji ne prihvataju naporan rad ili se neodgovorno ponašaju prema njegovoj svetosti “Kapitalu”. U menadžmentu nema milosti i sentimentalnosti ni prema kome. Kapital je isuviše skupa stvar da bi se mogao prepustiti emocijama ili nekontrolisanim postupcima. zadovoljstvo u bogatstvu itd.Menadžeri su svojevremeno u Jugoslaviji na sebe preuzeli rizik političara kao kompenzaciju što su nekompetentno dosegli “visinske vrhove”. osećajnost. pa i menadžerska fotelja. i to: • angažovanjem svojih članova porodice u celodnevnom napornom radu na proizvodnji proizvoda ili pružanju usluga. koji treba ne samo da upravljaju kapitalom. ali nemaju profesionalna znanja i sposobnosti. i upošljavanjem kod drugih kompanija gde su napori manji. već i da ga stalno uvećavaju. umesto svojoj deci. Time se dolazi do složenog i kontraverznog pitanja: “Šta je to u vlasničkoj psihi što čoveka nagoni na žrtvovanje najbližih i samog sebe. a o prijateljima da se i ne govori. Menadžerstvo negira humanost.

čiji kvalitet opredeljuje i uspešnost kompanija. 8. 3. Menadžment je na jednoj strani sistem.pohlepniji. Time se ukazuje da je sve deo neke celine. Menadžment je sigurno jedna od najtežih i najsloženijih profesija kojom se čovek može baviti. odnosno plaćaju kao “suvim zlatom” i daju brojne druge privilegije od vlasnika. jer je svaki pojedinac posebno biće. nauka i veština ne deluje u vakumu niti izolovano. koje se ponaša u zavisnosti od sopstvenih interesa. što ima više bogatstva. kako bi se iste stavile u stranu ili u najboljem slučaju dovele u normalu. To je i prirodno. Kontroverznost menadžment profesije upozorava da menadžeri ne smeju da vladaju. sve je više siromašniji. ODNOS MENADŽMENTA I DRUGIH NAUKA Menadžment kao profesija. u odnosu na okruženje ili druge nauke. organizovanja. Navedene i druge kontroverze sve više postaju predmet brojnih analiza i rasprava. odnosno celina nekih delova. 2. naređivanja. a rad sa ljudima je najteži. Oni moraju da vode zaposlene i da budu prvi među jednakim. odnosno da koriste vlast za određivanje ljudskih sudbina. Ona se bavi pre svega ljudima. Shodno navedenom nema 91 . jer su to eksperti za donošenje strategijskih odluka. koordinacije i kontrole. primeniti odgovarajuće motivatore i pridobijati ga za ideje menadžment tima. Zbog toga se menadžeri školuju na prestižnim visokim poslovnim školama i osposobljavaju da vode ljude. To je slično ispijanju slane vode: “Što je više pijete. jer je menadžment sistem koji je sastavljen od više podsistema: planiranja. za navedene elemente. ali i podsistem u odnosu na viši sistem. Rezime Kao što se iz prethodnog razmatranja može videti. sve više ste žedni”. koje je čine karakterističnom u odnosu na druge profesije. svakome treba posebno prići. Od ove profesije zavisi pre svega uspešnost kompanije. Svaki čovek je različit od drugih ljudi. menadžment profesija ima brojne karakteristike.

Menadžment je u tesnoj vezi sa brojnim naukama. manje-više. Odnos menadžment nauke i drugih nauka se može posmatrati na različite načine. ubrzati ili usporiti razvoj drugih nauka. stvara potrebne uslove za funkcionisanje određenih poslovnih sistema. Otuda neophodnost da se menadžerska delatnost odvija u skladu sa ustavom kao najvišim pravnim aktom jedne zemlje. • kao odnos menadžmenta i društvenih nauka. itd. direktno ili indirektno. tj. koja nemaju poslovnu sposobnost). a potom njegov odnos sa drugim naukama. pravnim normama se određuje koja lica ne mogu biti direktno predsednici kompanija ili ne mogu obavljati neku drugu funkciju (lica koja su krivično kažnjavana ili protiv kojih se vodi krivični postupak. Odnos menadžmenta i prava Svaka država svojom zakonskom regulativom. posebnim ili pojedinačnim naukama. Tako na primer. 3. U pitanju je ne samo to što menadžment koristi saznanja i dostignuća drugih nauka. • kao odnos menadžmenta prema opštim. odvija u određenom pravnom sistemu. kao teorije i prakse. koji mogu autonomno. a treće destimulišu. ukazuje na neophodnost shvatanja menadžmenta kao nauke i veštine. 92 . Različiti autori vide različite odnose između menadžmenta i drugih nauka. tj. i to: • kao odnos menadžmenta i prirodnih nauka. Zbog toga se i kaže da se upravljanje određenim poslovnim i drugim sistemima. može se zaključiti da između menadžmenta i drugih nauka postoje interakcijski odnosi. druge sprečavaju. što povećava njihovu raznolikost i obogaćuje teoriju i praksu menadžmenta. zakonskim i podzakonskim aktima. Menadžersko praktična strana analize odnosa između menadžmenta i drugih nauka. bez veze sa okruženjem opstati. već što može svojim praktično teorijskim saznanjima. 1. Pravne norme neke menadžerske aktivnosti podstiču.izolovanih i zatvorenih sistema. Shodno navedenom.

regulišu se poslovni odnosi. Poseban odnos prema menadžmentu ispoljava tzv. dok se za druge izričito zahteva da budu u pismenoj formi. odnosno direktno utiče na efikasnost upravljanja privrednim preduzećima. Pravne norme mogu stimulisati. Ono je u pojedinim zemljama jače od pravnih normi. Na primer. Putem ugovora. One u prvom slučaju mogu da budu tako postavljene da je “dozvoljeno sve što nije zabranjeno”. Oni smatraju neozbiljnim da ono što su strane usmeno dogovorile treba napisati i svojim potpisom to garantovati. Tako na primer. 2. običajno pravo. jer se njima najčešće vrši formalizacija organizacije. jer su menadžeri ljudi koji operacionalizuju ekonomsku teoriju u privrednim subjektima. a u drugom slučaju “da je zabranjeno sve što nije dozvoljeno”. To se pre svega odnosi na ekonomsku nauku koja se bavi optimizacijom korišćenja ograničenih resursa. u određeno vreme i uz postojanje ograničenih resursa. zakon često određuje da se pojedini ugovori mogu zaključiti usmeno. ali i prava i obaveze pojedinaca koja proističu iz rada i u vezi sa radom. u povratnoj sprezi koristi saznanja nauke o menadžmentu. za menadžment Malezije je neshvatljivo insistiranje na zaključivanju pismenog kupoprodajnog ugovora koje zahtevaju evropski partneri. On mora nastojati da racionalno raspolaže ograničenim resursima i da iz istih dobije maksimalne efekte. Odnos menadžmenta i ekonomije Nauka o menadžmentu koristi saznanja brojnih nauka kojima se povećava uspešnost poslovanja. (ugovor o građenju i dr. Rezultati jedne i druge regulative nije potrebno posebno objašnjavati. ali i destimulisati menadžerske aktivnosti. Time se dolazi do zaključka da je racionalno raspolaganje ograničenim resursima (ljudskim i materijalnim) osnovni uzrok postojanja menadžmenta i ekonomije. Ekonomija kao nauka.). Menadžment je upućen da koristi teorijska i praktična saznanja iz ekonomije. Oni su u stanju da identifikuju određene 93 . 3. jer deluje na određenom prostoru.Pravne norme su bitne za menadžment. Pravnim aktima se određuje status delova u poslovnom sistemu. Pravna regulativa omogućava normalno funkcionisanje privrednih subjekata. sporazuma itd.

tako je preduzeće osnovno područje delovanja menadžera. Ekstremni prilaz je onaj koji menadžment ne tretira kao profesiju. Ona određuje “bankine” i društveno političke dimenzije zanimanja ili profesije menadžmenta. zoolog za životinjski svet. ali ni ekonomije bez menadžmenta.probleme i da koristeći svoja iskustva iste uopštavaju radi njihove teorijske obrade. pa se može zaključiti da nema menadžmenta bez ekonomije. U menadžmentu se ne govori jezikom proizvodnje. Dok je kod prvih zemalja menadžment osnova na kojoj se formuliše politika. Odnos menadžmenta i politike Teorija i praksa menadžmenta je u tesnoj vezi sa politikom i društveno-političkim sistemom jedne nacionalne zajednice. ali u povratnoj sprezi utiče i sam na politiku. potrebno je definisati odnos menadžmenta i politike na sledeći način: 94 . Širi aspekt ovog problema ukazuje da se menadžment koristi i u tehničkim. odnosno sistemu zemalja real socijalizma. Kao što je lekar vezan za čoveka. Menadžment kao podsistem društveno političkog i privrednog sistema je zavistan od politike. Odnos menadžmenta i politike je različit u kapitalističkom. već jezikom ekonomije i novca. a često i štetna funkcija. društvenim i drugim naukama koje na posredan i neposredan način povećavaju ekonomiju poslovanja. pa shodno tome utiče i na menadžment. odnosno zanimanje. ali i društveno politički razvoj jedne zemlje. biolog za biljni. tehničkim izrazima i simbolima. • menadžment je vezan za poslovne sisteme. u zemljama real socijalizma menadžment je posmatran kao nepotrebna suvišna. Politika određuje smernice za razvoj brojnih oblasti. što izaziva brojne reperkusije na privredni. tj. kao veštinu mogućeg. 3. Ekonomska nauka je u povratnoj sprezi značajna za nauku o menadžmentu iz najmanje dva osnovna razloga: • preduzeće kao poslovni sistem je osnovna ćelija privrednog života. U cilju otklanjanja mogućih nesporazuma. Pri tome se mora imati u vidu da ekonomija određuje menadžment. 3.

• menadžment mora da prihvati primarnost politike. menadžment uočava i utvrđuje integrativne vrednosti koje povezuju pojedinačne i opšte interese i pojedince u grupu. Oni na najvišem nivou formulišu političke i privredne ciljeve. odnosno političkim menadžerima (u organima uprave. Pored navedenog. čine pre svega ljudi. 95 . Da bi uspešno upravljao kompanijom. odnosno formalnim vezama i interesima. on je prisutan i u političkim sistemima. 4. društveno-političkim organizacijama itd.) kao nosiocima političke vlasti. srednjem i najnižem nivou u skladu sa postojećom sociološkom konfiguracijom. Time se izbegava “tutorisanje” u rešavanju tehničkih problema menadžerske profesije. radi ostvarivanja određenih ciljeva. odnosno strukturama. Menadžment na najvišem. mora artikulisati različite interese. Iz navedenih odnosa. Uz pomoć sociološkog posmatranja i zaključivanja. menadžer mora da poznaje sociologiju. Odnos menadžmenta i sociologije Svaku organizaciju. Navedene činjenice ukazuju da menadžment deluje u određenom sociološkom ambijentu i okruženju. • politika ne sme ulaziti u mezo ili mikro probleme menadžerske profesije. Menadžeri SU ljudi privrede koji u stvorenom društveno političkom ambijentu trebaju realizovati ciljeve koje je politika postavila. Iako se menadžment često vezuje samo za privredne sisteme. udruženi u određene skupine. izvodi se i odnos između političara i menadžera. 3. ali i neformalnim odnosima. ka određenom cilju. odnosno da insistira da politika određuje ciljeve i utiče na stvaranje određenog političkog ambijenta za rast i razvoj profesije menadžmenta. Političari su pre svega ljudi političkog uopštavanja. To nas navodi na zaključak da se može govoriti i o političkom menadžmentu. Pojedinci i grupe u organizacijama povezani su određenim vezama i odnosima. pa shodno tome i svaku kompaniju.

Povezivanje menadžmenta sa prirodnim naukama je uslov da se ova profesija što više objektivizira i eliminišu subjektivnosti ili proizvoljnosti. povećava uspešnost menadžmenta. ostvarivati i svoje sopstvene ciljeve. Čovek krši zakone koje je stvorio i pokušava da ih koristi kada mu odgovara ili da ih izbegne kada narušavaju njegov interes. To je i prirodno. može se konstruisati model upravljanja u nekom organizacionom sistemu. ideologizacija. motivacija itd). Priroda je čudotvoran zakonodavac. Pod tim pojmom se podrazumeva stvaranje takvog sociološkog ambijenta u kome će svaki deo ili pojedinac organizacije ispunjavajući ili ostvarivajući opšti cilj organizacije. Izučavanje prirodnih zakona je korisno. jer su oni stalni i stabilni. I obratno. politizacija i vulgarizacija. U nauci o menadžmentu se sve više koristi sintagma “socijalizacija menadžmenta i organizacije”. Veći stepen socijaliziranosti. što se odražava i na njegovo ponašanje. Odnos menadžmenta i prirodnih nauka Izučavanje prirodnih zakona je višestruko korisno. a nekad nije. Odnosi između hardvera i softvera u tehničkom sistemu se može 96 .menadžment uočava i dezintegrativne tokove koji razbijaju jedinstvo kolektiva ili jedinstvo menadžerskog tima. jer u osnovi čovekove logičnosti i ponašanja stoji interes. Ona je stvorila stabilne zakone. odnosno najlakše razumeti. 5. Prirodnih zakonitosti ima relativno malo u odnosu na društvene. Menadžment je u posebnoj sprezi sa sociologijom rada. On je nekad logičan. 3. jer je broj zakona obrnuto proporcionalan u odnosu na mudrost zakonodavca. jer sociologija rada izučava uticaj unutrašnjih i spoljnih uticaja i elemenata na uspešnost rada (zamor. Iznalaženje mogućnosti da se prirodne zakonitosti primene i na društvene nauke povećava njihovu moć i veštačke sisteme čini više prirodnijim. To je i prirodno. odnosno centralne i periferne osovine u tehničkom sistemu. Priroda sama nikada ili veoma retko narušava ono što je sama stvorila. Priroda je uvek logična. Čovekova logičnost nije stalna. a samo ono što je logično može se spoznati. To znači da je priroda mudrija. Menadžment kao sistem mora funkcionisati na osnovama prirodnih zakona. odnosno prirodnim naukama. Izučavanjem odnosa centralnog i perifernog zupčanika.

što je velikim delom zasluga i medicine. terapija. odnosno na poslovne sisteme. kao što su: dijagnosticiranje organizacije. mogu koristiti menadžerskoj profesiji. anatomija organizacije. jer ono što je “mozak” u čovečjem organizmu. Revolucionarno saznanje u menadžmentu je ono koje je ukazalo da čovek ne može promeniti svet. lečenje putem “hladnih obloga” ili “hirurškim rezovima”. Borba za opstanak i pravo jačeg u biljnom i životinjskom svetu. Kao što biljka na ivici pustinje vodi borbu za život protiv sušenja. Medicina. Razvojem medicine. Time je napušten klasičan pristup u upravljanju. koji postaje “mozak” kompanije. Medicinska nauka. pa do brojnih ergonomskih dostignuća i termina.. koju je objasnio Darvin. ostvaruju se uslovi i za razvoj menadžmenta.. već da se mora menjati kako bi se prilagodio svetu i prirodnim zakonitostima. to je generalni menadžer u poslovnom sistemu. može se primeniti i na menadžment. 97 . jer se odgovarajuća dostignuća mogu primeniti i u menadžmentu. Pravilo da “veća riba.predstaviti kao odnos između centralnih organa upravljanja u jednom preduzeću i generalnog menadžera. odnosno na osnovama izučavanja prirodnih nervnih ćelija – neurona. gde svakodnevno nestaje po nekoliko hiljada preduzeća. Koliki je uticaj medicine na menadžment može se videti i iz upotrebe brojnih termina iz medicine u menadžmentu i organizaciji. isto tako i menadžment u poslovnim sistemima vodi borbu za plasman svojih proizvoda i obezbeđenje novca kao sveže krvi za ponovni nastavak procesa proizvodnje. Oni se baziraju na veštačkim neuronima. a posebno anatomija i fiziologija. Zakonitosti i osnove funkcionisanja i uspostavljanja veza između centralnog i perifernog nervnog sistema u čovečjem organizmu mogu se adekvatno primeniti i na odnos između generalnog i ostalih menadžera u organizaciji. To je i prirodno. koja postaju plen velikih. Pored navedenih i biologija kao prirodna nauka uspostavlja određene odnose sa menadžmentom. uz pomoć drugih nauka. guta manju ribu” iz životinjskog sveta se može preneti i na organizacione sisteme. odnosno druge nauke uz pomoć medicine stvorile su “veštačke mozgove”.

već i bitna činjenica u donošenju strategijskih odluka. odnosno činjenični način razmišljanja u formulisanju opštih zaključaka. Navedena spoznaja je osnova ne samo prirodnih nauka. što zahteva nešto šire objašnjenje 3. mase. On je formulisao induktivni. snage. Arhimed je zahvaljujući poznavanju matematike otkrio zakon plivanja. U pitanju su problemi rada. zakoni održavanja. ali istinito. entropije. ali ne smeju biti njihov plen. Menadžeri moraju plivati sa ajkulama. Paradoksalno je. “Zakoni sveta obrazuju jednu gorostasnu piramidu. 98 .Menadžment je u bliskim odnosima i sa drugim prirodnim naukama kao što su: hemija. potrebno je zaroniti u discipline ispod njega. znači da su sve visokoškolske discipline podgrupa matematike”. 6. fizika sledeći i tako redom. već naprotiv u dnu hijerarhijske piramide. astronomija. odnosno da “umetnost i humanističke nauke jesu viša fizika”. itd. Matematika i fizika su nezaobilazne u dijagnosticiranju i objašnjavanju prirodnih. vremena. brzine. Tako dolazimo do zaključka da matematika u “izvesnom smislu. hemijskim. Objašnjavanje prirodnih zakonitosti i korišćenje pravila prirodnog organizovanja u izgradnji veštačkih organizacija zahteva poznavanje prirodnih nauka. društvenim ili organizacijskim sistemima i procesima. a to se postiže znanjima i veštinama. a pre svega fizike i matematike. čini se da je poseban uticaj matematike i fizike u menadžmentu. pri čemu matematika predstavlja donji sloj. fuzije i fisije. Ipak.. plivanje u nemirnom i turbulentnom okruženju smatra osnovnom vrlinom uspešnih menadžera. odnosno opstanka jednako su primenljivi u biološkim. Na primer. Odnos menadžmenta prema matematici i fizici Izučavanje fizike menadžmenta je potrebno i zbog toga što su problemi fizike u isto vreme i problemi menadžmenta. od svih prirodnih nauka. energije.. ali i društvenih pojava. s tim što će umetnost i teologija biti na vrhu. Matematika i fizika nisu u vrhu. meteorologija itd. Da bismo pronikli u svaki sloj. Danas se u menadžmentu. što pokazuje složenost i multidisciplinarnost ove profesije. da je najveći doprinos u razvoju prirodnih nauka dao veliki grčki filozof Aristotel.

meri promena određenog oblika energije... a treći najliberalnije. pa se isti definiše kao: “Veličina koja predstavlja meru promene datog oblika energije. Njime čovek ostvaruje tri osnovna cilja i to: opstanak. predmete rada. Rad je osnovni pojam fizike. što nam govori o različitim načinima regulacije i upravljanja. U svim (fizičkim i drugim) procesima. u stvari. odnosno povećavaju objektivnost. ni malter. Ni cigla. U fizičkim procesima ona se pretvara iz jednog u drugi oblik i iz jednog u drugi sistem. Svaki sledeći cilj zahteva ispunjenje prethodnog. energija se održava. Prvi cilj ima najstrožije zahteve za ostvarenje. niti obični radnici. Svakom sistemu svojstven je određeni oblik energije. mrežnog planiranja.Složeni ekonometrijski problemi se gotovo ne mogu efikasno rešavati bez korišćenja matematike. itd. već samo menja oblike. delovati i ponašati se jedino kako to njegovi menadžeri čine – po sebi. Draker sa pravom konstatovao: “Preduzeće može odlučiti. U pitanju je primena linearnog programiranja.” Menadžment mora stvarati sile koje će određene resurse (sredstva za rad. On je u uskoj vezi sa energijom koja na sažet način pokazuje sposobnost sistema da u okruženju vrši određene promene. teorije smeša. odnosno njena vrednost se ne menja. rad. Rad osnova menadžmenta Rad je osnovni sadržaj čoveka kao živog bića. ali i menadžmenta. misli se zapravo na organizaciju menadžera i njihovih funkcija. Zbog toga se matematika i fizika smatraju bliskim naukama o menadžmentu. Ove i druge tehnike smanjuju subjektivnost u menadžerskom odlučivanju. teorije zaliha i zamena. O tome je P. Mnogi smatraju da je “matematičkoekonomsko modeliranje najvažnijih ekonomsko-finansijskih procesa presudno važna sastavnica instrumentalističkog uma Zapada”. nemaju nikakvu ulogu u organizaciji”. transportnih programa i problema. Menadžerstvo ima zadatak da upravlja radom i njegovim rezultatima. informacije i kapital) spojiti na 99 . olakšanje opstanka i razvoj. teorije igara. Radom se. Kad se govori o organizaciji – formalnoj strukturi preduzeća.

Kada je sila veća od otpora koje pružaju resursi. Tada nastaju gubici (u fizičkom obimu ili vrednosno). Ukoliko se silom deluje na resurse. Odnosno. kao krajnji cilj svake svesne delatnosti. moguće je da se smanjuje neki elementarni rad zarad maksimizacije efekata ukupnog rada. dotle je u menadžerstvu ostvaren tek minimalan pomak. besmislen kada su ulaganja ista kao i rezultati. kada se ovaj poduhvat ne izvodi radi poboljšanja efikasnosti poslovanja. U srpskom “menadžerstvu” rad je već duže vreme. To je slučaj kada u preduzeću vrednosti inputa postanu veći od vrednosti autputa. pa se isti dovedu u vezu. Za menadžerstvo je bitan odnos elementarnog (parcijalnog) i ukupnog rada. Druga dimenzija ovog problema je u narušenim. To se posebno pokazuje u organizaciji i menadžmentu. pa čak i potpuno uništenim kriterijumima vrednovanja rada. a koristan kada su rezultati veći od ulaganja. nastaje promena određenog stanja. Takav slučaj imamo. Rad je neefikasan kada su ulaganja veća od rezultata. nema rezultata niti promena. na primer.određenom mestu i u određeno vreme i pod najpovoljnijim uslovima. onda postoji rad. Rad se odvija radi rada. svesno se ide na smanjenje efekata podsistema. bilo u pozitivnom smislu. To je u stvari odnos između dela i celine. doživeo potpunu degradaciju i sveden je na najniži stepen njegovog poimanja. možemo govoriti o “pogonskoj sili” koja VRŠI pozitivan rad. u procesu vršenja transformacije preduzeća iz jednog u drugi svojinski oblik. Insistiranjem na maksimizaciji parcijalnih (elementarnih) radova ne postiže se i maksimalan efekat ukupnog rada. odnosno rezultat. Kada su sile koje deluju na određene resurse. Posebno je zapostavljena ekonomska efikasnost rada. Za razliku od nje postoji “sila otpora” koja VRŠI negativan pad. da bi se ostvarili efekti na nivou sistema (preduzeća). što poslovni sistem dovodi u situaciju iskazivanja negativnog finansijskog rezultata. već iz formalnih razloga ili pomodarstva. Dok je rad u fizici izučen sa svih aspekata. Danas je u srpskom poslovnom miljeu sat rada hirurga manje vrednovan od sata rada zidara. jednake sili otpora koje pružaju resursi (materijalni ili ljudski). Ovde nastaje efekat. Na primer. ali nema rezultata rada. 100 .

Za menadžment su od izuzetne važnosti spoznaje Hilfa koje se odnose na rad: (a) Nijedan rad nije toliko dobar da se ne bi mogao poboljšati. uz monotoniju. Otuda se javlja potreba za stalnim menjanjem i usavršavanjem rada. Nikad se ne može ostvariti idealno organizovanje rada. ali i napor da se savladaju otpori koji dolaze od sila koje se suprotstavljaju njegovom ovladavanju. Navedena tvrdnja je dokazana. Prostiji i manje odgovorni poslovi su daleko više vrednovani od složenog i visoko odgovornog rada. tako i u školi. rad sve manje postaje problem. Od posebnog značaja je poznavanje svih vrsta i aspekata uticaja rada na čoveka. odnosno progresa kako pojedinačnih organizacija. 101 . Pored fiziološke. što je svojevrsni apsurd i fenomen. da bi. Do određenog stepena rad predstavlja napor.profesora fakulteta. tj. a sve više zadovoljstvo. ali i razvoja. ali i zadovoljstvo. bez obzira na teškoće u njegovom ovladavanju. jer svesna aktivnost pripada čoveku kao najsloženijem biću čije se ponašanje teško može stoprocentno predvideti. Svaki novi rad izaziva interesovanje. itd. menadžment mora izvesti i organizacijsku efikasnost. Ovladavanjem. prestanka kretanja. U navedenu spoznaju Hilfa možemo se svakodnevno uveriti – kako u porodici. Eventualno ostvarenje idealnog rada značilo bi ostvarenje ravnoteže. tako i društva u celini. preduzeću i drugim profitnim ili neprofitnim organizacijama. Otuda potiče i tvrdnja Hilfa da bi svaki rad mogao biti bolje organizovan i da upravo u njemu postoje najveće rezerve u racionalizaciji ukupnog društvenog života. a još manje kontrolisati. psihološke. kao osnovnog uslova opstanka. ali i opstanak ljudske civilizacije i života na zemlji. od rada automehaničara. (b) U svakom novom radu u početku se precenjuju njegove teškoće. ponovo postao naporan i apatičan. što bi ugrozilo dalji razvoj. krajnji cilj svake svesne delatnosti. ekonomske i sociološke komponente. Zbog toga je neophodna potpuna rekonstrukcija pojma i autoriteta rada.

102 .” (g) Nikad ne zahtevati mnogo. već je nastojao da se zahtevano i ostvari. Pri tome se mora uvažiti spoznaja Kupkea iz 1943. ušteđujemo mnogo toga dobroga. Nadziranje je toliko delotvornije ukoliko ranije reaguje na odstupanje od planiranja. Nadziranje zarada je dobro. tj. kontrolisati. “Za svakog radnog čoveka je bitno da svoju nagradu može smatrati pravednom. Hilf je bio pragmatičan čovek. to efikasno upravljanje radom podrazumeva iskustvo i istraživanje rada. jer megalomanski zahvati u organizaciji često dobijaju suprotne efekte.(v) Svaki rad se mora nadzirati. On je insistirao da se u startu postavljaju minimalni zahtevi. nadziranje učinka je bolje. Menadžer mora nadzirati svaki rad. da se oni dosledno sprovode. odnosno učinka”. nikad se ne sme odjednom zahtevati mnogo. Međutim.” Na navedenu tvrdnju nadograđuje se i sledeća Hilfova spoznaja: “Nikada ne zahtevati više. Mora se imati u vidu narodna mudrost koja dopunjuje spoznaje Hilfa: “Poneka mala muka donosi veliku korist. godine: “Što je neki rad bolje planiran. “Jedna od najvažnijih podloga za rukovodioca preduzeća jesu tabele učinka za postojeće radove. Iako je norma. On nije insistirao na tome da se zahteva nemoguće.” Hilf je podsetio menadžere na humanost rada. ali ni za radnika. To ne sme biti opterećenje za menadžera. (d) U upravljanju radom najteže je zahtevati određeni učinak. Da bi se zahtevi ostvarili. nego što bismo sami bili spremni da izvršimo. to mu je potrebno manje nadziranje.” Pošto se tabele učinka ne mogu raditi bez beleženja. a potom postepeno povećava njihov intenzitet i kvalitet. već onoliko koliko se stvarno može izvršiti. Štedimo li rad. oni u savremenom menadžmentu još uvek predstavljaju osnovu uspešnosti. odnosno učinak sve više stvar prošlosti. čak i vrlo visoka nagrada neće zadovoljiti ako je za isti rad neko drugi više nagrađen.

odnosno rezervne radne snage. Danas su kriteriji mase drugačiji. pripremu. treba imati u vidu činjenicu da količina supstance ostaje neizmenjena. odnosno njene veličine. Bitna karakteristika osnovnih fizičkih veličina je što se one mogu meriti i što svaka od njih ima svoju jedinicu mere. raspodelu po osnovu rada.” Hilf je izučavao i ostale elemente rada: psihologiju. Prema tome osnovna jedinica organizacione mase je čovek sa svojom intelektualnom snagom. raste i masa. Saznanja do kojih je Hilf došao su aktuelna i za savremene organizacije i čini se da ta aktuelnost nikada neće prestati. Povećana masa može da multiplikuje vrednost organizacije. Isti je slučaj i sa uvođenjem rezervnih radnih mesta. odnosno ona može negativno uticati na uspešnost organizacije. Masa znanja koju ima neka organizacija određuje i kvalitet organizacije.Svaki čovek je sklon poređenju. Kvalitet organizacije je često određivan na osnovu broja ljudi. Pri tome. Masa menadžmenta Masa je jedna od osnovnih veličina u fizici. inertni. Ukoliko se povećava brzina. potrebno 103 . Kao takve. Masa je u direktnoj vezi sa upravljanjem. odnosno da raste samo inertnost tela. Masa tela zavisi od njegove brzine. “usko grlo” povećava se efikasnost kompanije. glomazni i tromi. što je utvrđeno teorijom relativnosti. S tim ljudskim stavom treba računati u svim pitanjima nagrađivanja. Iz napred navedene tvrdnje može se zaključiti da fizička vrednost kompanije nije najčešće identična sa njenom vrednošću. odnosno pojam mase i pojam količine materije. Masa je mera inertnosti nekog tela. U organizaciji je masa dominirala od davnina. Uvođenjem većeg broja radnih mesta tamo gde postoji tzv. Veliki sistemi su. one su priznate u celom svetu. ekonomiju. Za fiziku je bitno razlikovati pojam mase od pojma količine supstance. Povećana masa može se pretvoriti u svoju suprotnost. zbog čega imaju internacionalni značaj. To se najčešće dešava kada se povećava broj ljudi do te mere da jedni drugima smetaju ili se tehničkom opremljenošću po glavi radnika onemogućava efikasan rad. uvećan za koeficijent tehničke opremljenosti. po svojoj prirodi. a merila i svoj sud izvodi iz zarada drugih. Da bi se oni pokrenuli. procenjivanje rada itd.

U suprotnom. klasične strukture itd. a umesto toga proizveli smo više siromašnih. moraju biti svesni da će se toj akciji manje-više uvek suprotstavljati neka reakcija. instrumente i tehniku koju koriste u određenoj akciji budu jače od snage reakcije (neformalne grupe. Ove sile ne poništavaju jedna drugu. ako telo A deluje na telo B. Tako će uvođenje inovacija pogoditi rutinske i dugogodišnje radnike. veka. koji su navikli da žive i rade po određenom šablonu. Sila je proizvod mase i ubrzanja. muzika je apsolutno ista. Veličine izvedene iz mase su: sila i gustina. Na primer. pošto deluju na razne delove.” Ukoliko menadžeri žele da promene ili preokrenu određeno stanje odnosno smer postojećih trendova. Njutn je svojevremeno formulisao tri zakona koji se odnose na silu i kretanje. Sem što je vrlo malo utišana koloratura 19.). postoji mogućnost da menadžer zbog nedovoljne sile akcije bude privučen. ali smo i nenamerno načinili klopku. ali suprotnom silom na telo A. telo B deluje jednakom. 104 . Savremeni pristup organizacije polazi od decentralizacije i stvaranje manjih organizacija. Pri tom treba imati u vidu da se i velikim poslovnim sistemima može efikasno upravljati. koja često nedostaje ili je često nedovoljna da putem povećanja brzine poveća i masu. Pored toga u trećem Njutnovom zakonu se kaže: “da se svakoj akciji suprotstavlja isto tolika reakcija”. sa manjom masom. ali se tome treba organizaciono prilagoditi. Zbog toga je neophodno da menadžerski tim izvrši pravilnu i realnu procenu stanja i mogućnosti određenih promena.je dejstvo jače sile. Što je duži pređeni put u jedinici vremena to je brzina veća i obrnuto. poput privlačenja magneta od strane masivnog komada metala. “Pokušali smo da učinimo više za siromašne. Za menadžment je od bitne važnosti treći Njutnov zakon koji kaže “da se sile uvek javljaju u parovima pod imenom akcije i reakcije”. Menadžer mora poznavati i uvažavati Njutnove spoznaje i da snage. Brzina menadžmenta Pod brzinom u fizici podrazumevamo dužinu puta pređenog u jedinici vremena. koje će biti u stanju da se brže prilagođavaju promenama okruženja. Pokušali smo da uklonimo prepreke za bekstvo iz siromaštva.

u menadžerstvu je od posebnog značaja. ali da mora biti brži od drugih. Brzina mišljenja sa naglaskom na komercijalnu komponentu. Svako ubrzanje izaziva promenu promene. Menadžment mora shvatiti da u svojim aktivnostima ne mora biti suviše brz. pa se menadžment mora naviknuti na to da živi sa promenama.) – mogu ostvarivati potpuno različite rezultate. u zavisnosti od brzine razmišljanja i reagovanja od strane menadžerskih timova. Otuda. Neadekvatna materijalna naknada za rad može biti kobna po opstanak. (3) sinhronizacije upravljanja–rukovođenja i izvršavanja. pa su i ovi pojmovi u direktnoj vezi sa menadžmentom. Zbog toga je bitno utvrditi zakone i intenzitet ubrzanja promene. U uskoj vezi sa brzinom je tempo (intenzitet) i inercija. (2) brzine rada. Neophodno je što više skratiti vreme od momenta uočavanja problema do donošenja odgovarajuće odluke za njegovu eliminaciju. posebno kada je konkurencija jaka. Najbolje mazivo u organizaciji su plate. u istom okruženju. sa istim osnovnim fizičkim karakteristikama (broj ljudi. po mnogima. (4) rokova priprema i završetka poslova. dve iste organizacije – sa istim organskim sastavom kapitala. Ukoliko je lider. Promene u odnosima izmeću pojedinih organizacionih delova imaju različite brzine. (5) logističke podrške. sa različitom vremenskom i prostornom dimenzijom. niko ne pita za vreme i energiju. ista struktura kadrova itd. Vreme u menadžerstvu posebno dobija na značaju u procesu donošenja odluka. do sada nije pronađeno bolje mazivo za stimulisanje zaposlenih. Da bi se to uradilo. a obrnuto srazmerna masi. Intenzitet menadžerskog rada je. 105 .” Isti zakon može se primeniti i na menadžment. Iako su plate sredstvo kojim birokratija manipuliše. Svaka promena može delovati periodično i aperiodično. “kopriva koja se mora uhvatiti golim rukama”. Vreme je osnovni činilac u brzini reagovanja. razvoj ili progres određene organizacije.Drugi zakon dinamike koji je definisao Njutn glasi: “Promena brzine srazmerna je intenzitetu sile. problem se prvo mora shvatiti. koja dovodi do različitih rezultata. Intenzitet u menadžmentu zavisan je od nekoliko odrednica: (1) fizičke pokretljivosti i fleksibilnosti proizvodnje.

Zahvaljujući evoluciji. od korisne ka nekorisnoj ili od sređene prema nesređenoj. Evolucija je prirodan tok u kojem se organizmi razvijaju sa nižih ka višim nivoima i sa nižih ka višim nivoima organizovanosti. a u suprotnom smeru deluju sile entropije kako je prikazano na sledećoj slici: Evolucija i entropija Entropija je jedan od razloga za postojanjem regulacije. postojaće i potreba za menadžerstvom. Od dna prema vrhu piramide deluje proces evolucije. došlo je do toga da od virusa nastanu bakterije. On polazi od toga da se materija i energija mogu menjati u jednom smeru. produži svoj opstanak i za sobom ostavi potomke. “Zakon entropije je ubojica modernog doba. potom kolonije organizama. svako živo biće bori. U osnovi. To znači da se svaka ćelija. kako se ne bi vratilo u svoje pređašnje stanje. Kada ne bi postojala sklonost sistema za dezorganizovanost i kad bi organizovanost bila prirodnije stanje od dezorganizovanosti. drugi zakon kaže da sve na svetu počinje 106 . dok postoje zakoni entropije. što označava stalnu borbu protiv entropije. tj. upravljanje bi bilo suvišno. Zbog toga se i kaže da. odnosno upravljanja. do čoveka kao najsloženijeg živog bića. i to od upotrebljive ka neupotrebljivoj. biljke i životinje.Evolucija i entropija u menadžmentu Svako živo biće želi da preživi.

regulisanjem postojati dok postoji živi svet. zaposleni su napuštali preduzeće. U cilju stvaranja odgovarajućeg reda. tj. Osnovni uzrok njenog nastanka treba tražiti u težnji delova jedne celine da se slobodnije ponašaju. Zahtev za uspostavljanje visokog reda u isto vreme je i početak haosa.strukturom i vrednošću. odnosno stanje u kojem nema nikakve koncepcije i organizovanosti u funkcionisanju. a to je stanje haosa. nezavisno od interesa celine. entropija je mera nesređenosti nekog sistema. a to znači da će potreba za upravljanjem. Informacija ima najveću entropiju kada je najmanje upotrebljiva. Suština menadžmenta je u smanjenju sila entropije koje teže razgradnji univerzuma.” U menadžmentu. jer samo što bi menadžeri napustili fabriku. 107 . borba sa entropijom. a time i mogućnost njihovog nepoštovanja. Borba sa entropijom neće nikad prestati. Što je veći red. čime nastaje haos. kao po “komandi”. država donosi brojne zakone. Za menadžment je bitno saznanje da u svakom redu ima entropije i da u svakoj entropiji (haosu) ima reda. tako i “ponašanje ljudi u strukturi. to postoji mogućnost nastanka većeg haosa i obrnuto. U jednoj kompaniji nepoštovanje radnog vremena dostiglo je takav nivo da se moglo govoriti o haosu. to će borba sa njom trajati dok postoji organizacija. Osnovni uslov za suprotstavljanje entropiji je raspolaganje pravim i pravovremenim informacijama. To se može i prikazati na primeru jedne nacionalne zajednice. navedeni haos je bio visoko organizovan. Ali. prelaskom u haos i povećanju energije koja teži organizovanom i sređenom sistemu. Sve to ukazuje na činjenicu da je neophodno ograničiti slobodu kako pojedinih delova. Veliki broj zakona stvara međusobno brojne kontroverze i nejasnoće. je u stvari. a kreće se nepovratno u pravcu besciljnog haosa i gubitaka. radi povećanja slobode koja postoji u celom sistemu”. a pošto je ona uvek prisutna u organizaciji. Pod tim pojmom podrazumevamo “svaku poruku koja otklanja neku neizvesnost”. Menadžerstvo. Visok nivo haosa (nepoštovanje radne discipline) u sebi je nosio visok red i organizovano napuštanje radnog mesta.

istorija umetnosti. Zbog toga se i smatra da perfekcija menadžmenta prelazi u umetnost. književnost.3. dizajn organizacije. “Kada menadžment kao nauka dostigne svoj vrhunac. sa visokim stepenom autonomije. Umetnost razvija maštu. Ali. što je za profesiju menadžmenta od izuzetne važnosti. retorika. Zadatak umetnosti je da u ljudskoj svesti izazove osećaj lepog. Umetnost razvija čoveka i nastoji da u radu i naporima pro nađe zadovoljstvo. Kao što slikar predstavlja određeni pejzaž. on se na svoj način pretvara u nauku. što je teško objašnjivo kada se zna da je menadžment multidisciplinarna nauka. jer su ideje ono što menadžerima omogućava da postanu i ostanu lideri u svom delovanju. kada umetnost menadžmenta doživi svoju najvišu tačku. Menadžment je i sam neka vrsta umetnosti. što ukazuje na postojanje bliske veza između menadžmenta i umetnosti.” U cilju uspostavljanja što skladnijeg odnosa između nauke o menadžmentu i umetnosti. ambijent na platnu. tako i menadžer stvara nove vrednosti koje se izražavaju kroz novac i pomoću novca. muzičar skladno muzičko delo. Odnos menadžmenta i umetnosti Menadžment i umetnost stoje u interaktivnom odnosu. estetske i racionalne strane organizacije. Pomenute oblasti su neophodne i u struktuiranju i dizajniranju organizacije. on se približava i transformiše u umetnost. prijatnog i zadovoljavajućeg. Menadžment kao nauka. Svaki od navedenih umetnika stvara na sebi svojstven i specifičan način. 7. Najvažnija funkcija umetnosti je njena estetsko – emotivna strana. Ovaj odnos se veoma retko analizira. 108 . te uspostavljanju emotivne. Umetnost je jedan od oblika društvene svesti. Navedenim načinom proširuje se opšta kultura menadžera. na visokim poslovnim školama Zapada izučavaju se brojni predmeti iz sveta umetnosti: slikarstvo. profesija i veština teži perfekciji. ideje i fantaziju. što je za menadžment značajno.

Hrišćanstvo. Razlike između pravoslavnog i katoličkog učenja rezultat su različite organizacije crkvenog života. koja se manjeviše pozitivno ili negativno odražavaju na uspešnost njihovog razvoja. kao vekovnih spomenika faraona. obreda i crkvenog učenja. Odnos menadžmenta i religije Religija je. a i danas su u uzročnoposledičnim odnosima. Pojedine religije postaju osnova bez koje se ne može zamisliti opstanak. bez obzira na to što je hrišćanstvo podeljeno na pravoslavnu i katoličku veru. Kombinacijom budističkog učenja i nekih drugih kvaliteta. 8. Da religija ima bitnog uticaja na menadžment. Budizam je osnovno religiozno učenje zemalja istočnoazijskog Pacifika. Zbog jednakosti koju zagovara. Velike svetske religije imaju različita učenja. ne treba posebno dokazivati. koji je iniciran upravo iz religioznih osećanja. pa i čitavih kontinenata. zbog nade u spasenje koju budi. Dok je u katoličkoj veri crkva dizajnirana na principu centralizma. Ono propoveda uobičajene vrline i ističe da se brojne negativnosti mogu otkloniti samo zalaganjem za ono što je dobro i pozitivno. kao i umetnost. verovatno bili primenjeni u crkvenim organizacijama. Buda je isticao potrebu za saglasnošću pri donošenju odluka i potrebu trpljenja. 109 . bilo da ona postoji kao sastavni deo života ljudi.3. Suština hrišćanskog učenja svodi se na deset božjih zapovesti. ili da je kao oblik društvene svesti nepriznat. rast i razvoj pojedinih zemalja. Prvi oblici menadžmenta u ozbiljnijoj formi su. i verovanju u vanzemaljski život. običaja. što se smatra osnovnim razlogom za višestrukim potčinjavanjima na prostorima sadašnjeg Japana i zemalja azijskih tigrova. Navedeni zaključak ne dovodi se u pitanje. Japan i druge zemlje istočnoazijskog Pacifika ostvarile su visok nivo privrednog rasta i razvoja. Samo delimično navođenje pojedinih karakteristika potvrdiće navedene konstatacije: Budizam. poseban oblik društvene svesti. Ona ima naglašen uticaj na razvoj ljudskog društva ili neke nacionalne zajednice. hrišćanstvo postaje svetska religija. Očigledna realizacija vezana je za izgradnju egipatskih piramida. Menadžment i religija su od davnina bili.

zapadna Evropa i dr. Rezime Menadžment nauka je u tesnoj vezi sa brojnim naukama. medicina itd. nalazi među kupcima koji su vernici. Najmlađa svetska religija obuhvata najveći prostor na zemaljskoj kugli. uslov je za uspešno poslovanje kompanija. 9. Menadžmentu je potrebna vera. On reguliše opšti društveni odnos. i hrišćanstvu. ali i druge nauke koriste saznanja i zakonitosti menadžment nauke. čime utiče i na profesiju menadžmenta. Najbliskije odnose menadžment uspostavlja sa pravom. Ove nauke su zasnovane na prirodnim. a pre svih menadžment prodaje. pa su ovo i obavezni predmeti koje izučavaju menadžeri na visokim poslovnim školama. trgovački menadžment. 3. a to znači objektivnim zakonima i mogu koristiti menadžmentu. Taj odnos je uvek iterativan. Islam. između ostalog. Time ona pomaže ne samo menadžmentu već i opštem progresu čovečanstva. ali i na pojedine vrste menadžmenta.). menadžment koristi i saznanja prirodnih nauka. To se odnosi na pojedine vrste religijskog učenja. crkvenih datuma itd. jer mnogi ljudi veruju u dobro i mnogi su verom sprečeni da čine brojna nedela. Jedan i drugi oblik organizovanosti ima svojih dobrih i loših strana. kako bi pravila i zakonitosti iz prirodnog poretka preneo na društveni poredak i organizaciju. Menadžeri moraju da poznaju ove nauke. odnosno misionari kompanije. Pri tome. Čini se da nema nauke koja manje-više nije u direktnim ili indirektnim odnosima sa menadžmentom. sociologijom i političkim naukama. Što se u veštačke 110 . kao što su biologija. odnosno autokefalnosti. Poznavanje verskih običaja. treba imati u vidu činjenicu da uticaj religije na menadžment nije svuda podjednak. Musliman je onaj ko se pokorava volji Alaha. kakvi su profitni ili neprofitni sistemi.pravoslavna crkva funkcioniše na osnovama decentralizacije. Kuran je u islamu ono što je ustav u drugim zemljama. na njegovim prostorima se danas nalaze najrazvijenije zemlje sveta (Amerika. Zahvaljujući. ekonomikom. Njegova suština sastoji se u poslušnosti i pokornosti. odnosno menadžment nauka koristi saznanja drugih nauka. Tako se na primer. kako bi bili uspešni. Pored ovih.

vezuje za privatnu svojinu. odlukea o razvoju i dr. menadžerstvo je 111 . 4. s obzirom na to da su i najreprezentativniji ambasadori svojih zemalja. a poznato je da nema ništa savršenije od prirode. pri čemu se koriste različite ekonometrijske. ODNOS MENADŽMENTA I DRUGIH POJMOVA Menadžment kao profesija. Menadžment koristi matematiku za smanjenje subjektivizma pri donošenju menadžerskih odluka. Menadžment nauka je povezana i sa umetnošću. što zahteva precizno određenje i razgraničenje. interesnih odluka. već i široko obrazovani. religijom. sudar itd. 1. Menadžment ima sva ovlašćenja za upravljanje ljudima. jer se pretpostavlja da oni moraju biti ne samo stručno. Iz napred navedene činjenice može se zaključiti da svaki menadžer nije uvek rukovodilac. besedništvo itd. 4. odnosno svaki rukovodilac nije u isto vreme i menadžer. književnost. Zato menadžeri izučavaju i istoriju umetnosti. statističke i druge metode i tehnike. procesima i resursima. između jednih i drugih pojmova i lica postoje razlike. a menadžer specifičan rukovodilac.sisteme unese više prirodnosti. pa je u njegovoj funkciji donošenje ciljeva. Odnos menadžmenta i matematike je direktan. shodno tome. pre svega. Brojni termini iz fizike primenjuju se u menadžmentu: rad. Vlasnik delegira ovlašćenja za obavljanje poslova menadžmentu. običajima itd. pa. to oni postaju prirodniji. brzina. Bez obzira na to što je menadžment specifičan modalitet rukovođenja. Shodno tome. i između menadžera i rukovodioca. Menadžment je vezan za vlasništvo nad sredstvima za proizvodnju. Isti je slučaj i sa fizikom. Odnos menadžmenta i rukovođenja Objektivna analiza pokazuje da između menadžmenta i rukovođenja postoje razlike. nauka i veština često se meša sa drugim pojmovima i aktivnostima. masa. pa se ovaj pojam.

Druga odlika menadžera je da pri svakom odlučivanju misli na budućnost i perspektivu kompanije. Rukovodioci dobijaju note i ostaje im da po istima postupaju”. Ona nije vezana za vlasnika. zbog čega imaju malo slobode u izboru ciljeva. I ova funkcija vezana je za menadžera. ali veliku slobodu u izboru načina realizovanja zamisli. U svojinskom konceptu menadžment je sistem u kojem organizacija predstavlja jedan njegov deo. 2. Odnos menadžmenta i organizacije Svaka organizacija predstavlja i pretpostavlja povezanost ljudi radi ostvarivanja nekog cilja. Prema njemu. on je u isto vreme i menadžer i rukovodilac. a tu razliku možemo videti na primeru koje nam daje P. U najvišem stratumu hijerarhije nalazi se strategijski menadžment ili “top menadžeri” koji kreiraju politiku cele kompanije i obezbeđuju joj odgovarajuće mesto u tržišnim uslovima privređivanja.vezano za sami vrh hijerarhijske piramide. odnosno on stvara note po kojima će dirigovati. Draker. 4. menadžer najčešće nije rukovodilac. On treba da iz “raspoloživih resursa stvori stvarnu celinu i proizvodno jedinstvo. Imajući u vidu postojeću praksu u velikim kompanijama. dok je kod rukovodioca nema ili je minimalna. Rukovodioci treba dosledno da sprovedu zamisli “top menadžera”. Ona se i izgrađuje zbog toga što je zajednički rad ljudi uvek efikasniji od parcijalnog rada svakog pojedinca. tekućih i dnevnih odluka. postavlja ciljeve. Postavlja se pitanje: “Da li jedan menadžer može biti u isto vreme i rukovodilac?” Odgovor na postavljeno pitanje je potvrdan. jer svaki menadžment postavlja određenu liniju i strukturu rukovođenja. ali i operativne odluke. Na srednjem i nižem nivou hijerarhije organizacije imamo rukovodioce. Odnosi 112 . Rukovođenje je niža hijerarhijska funkcija od menadžmenta. Rukovođenje je vezano za donošenje operativnih. To će se naročito desiti ukoliko se radi o maloj kompaniji ili autoritarnom načinu rada menadžera. a ne menadžere. Ukoliko menadžer donosi interesne. On je u isto vreme i dirigent i kompozitor. menadžer obavlja dve specifične funkcije koje nema nijedno lice ili grupa u preduzeću. odnosno podsistem. ali ih i realizuje.

Tendencije usavršavanja pojedinih organizacionih rešenja tretirane su kao tehno-menadžerske tendencije. Menadžment u kibernetskom smislu stvara. Organizacija je rezultat menadžerskog rada. iako se menjaju menadžerske tehnike i metodi rada. određuje i reorganizuje organizaciju. na određenom mestu. Menadžment je univerzalna profesija osposobljena da stvara raznovrsne organizacije. Za svako nepridržavanje Zakona sledile su sankcije. kao što je to slučaj sa organizacijom. koordinirati i kontrolisati. a. Iste organizacione forme morale su postojati u velikim poslovnim sistemima i u maloprodajnim. zbog kojih je vršena “seča direktora”. a organizacija podsistem imaju veću ekonomsku efikasnost od 113 . ali je celina mnogo važnija. organizovati. zanatskim i drugim objektima. organizacija je bila sistem. Sistemi u kojima je menadžment sistem. Ona se ne menja. Rešenja u kojima je menadžment u jednom slučaju sistem. To se odnosi na fabriku aviona. Stabilnost i stalnost su osnovne karakteristike menadžmenta. “menadžment podsistem”. bez obzira na vrstu i veličinu preduzeća. Zbog toga se ona menja i prilagođava menadžerskim ciljevima. Organizacija je. propisana i nepromenljiva.između dela i celine. deo je važan. Organizacija. U svakoj organizaciji se mora planirati. bila fiksna. predviđanja i vizionarstva. uslovno rečeno. odnosno između podsistema i sistema zasnovani su na kibernetskim načelima. U jugoslovenskoj praksi samoupravnog organizovanja. po Zakonu o udruženom radu. Pravila upravljanja su skoro ista u svim organizacijama. Po njima. voditi. Organizacione forme nisu propisane i obavezne i svaki menadžment stvara onu i onakvu organizaciju koja mu najviše odgovara. u određeno vreme i uz najpovoljnije uslove. odnosno organizacione forme bile su propisane zakonom kao obavezujućim aktom. Menadžment nije mogao da menja pojedine organizacione forme. kao i na fabriku za proizvodnju čokolade ili fabriku slamenih šešira. a u drugom podsistem u odnosu na organizaciju za svoj rezultat imaju i različitu ekonomsku efikasnost. Menadžment je stalna i stabilna funkcija privatnog vlasništva. U svima se moraju sjediniti ljudski i materijalni faktori.

Menadžment je karakterističan za privatno. Ono je izvedeno iz rukovođenja kao klasne funkcije (profesije) i predstavlja viši nivo kvaliteta u vođenju organizacije. Menadžment preuzima ulogu upravnih organa (akcionarske skupštine i upravnog odbora). iako imaju neke zajedničke karakteristike. dok se poslovođenje zasniva na načelu istog statusa ljudi u organizaciji. sa daleko manjim stepenom vlasti u odnosu na ljude. Poslovođenje je vezano za nevlasničku organizaciju i izvedeno je iz predvodništva u životinjskom svetu. U njemu svako ima istu startnu poziciju: u skladu sa svojim sposobnostima i znanjem stiče određene prinadležnosti. Poslovođenje je vladavina tehničko-tehnološkim procesima. Termin rukovođenje ima druge kvalitete u odnosu na poslovođenje. državno i mešovito vlasništvo. jer se zasniva na stručnim i ljudskim kvalitetima.suprotnih rešenja. (3) Menadžment je vladavina nad ljudima. Poslovođenje je daleko složenije. (4) Menadžment je modalitet rukovođenja. a manje na vlasti. što se vidi iz sledećih elaboracija: (1) Menadžment je. To je potvrdila i praksa razvijenih kapitalističkih zemalja Zapada i zemalja realsocijalizma i Jugoslavije. karakterističan za klasičnu organizaciju i tradicionalne sisteme. (2) Menadžment se zasniva na vlasti čoveka nad čovekom. 3. 114 . pre svega. Zajedničko za menadžment i poslovođenje je: (1) Jedna i druga funkcija proizilaze iz vlasništva nad sredstvima za proizvodnju. a poslovođenje je vezano za društvenu ili zajedničku svojinu. Odnos menadžmenta i (poslo) vođenja U naučnoj i stručnoj literaturi često se koriste termini rukovođenje i vođenje a da se često ne zna njihovo pravo značenje. stvarima i tehničko-tehnološkim procesima. Navedena dva termina međusobno se razlikuju. odnosno formuliše politiku i stvara strategiju za njenu realizaciju. 4.

Postoji i dilema: “Da li svaki menadžer može biti i preduzetnik?” 115 . 4. preduzetnička revolucija biti karakteristična za dvadeset prvi vek. Zbog toga se o poslovođenju kao kvalitativno višem modalitetu rukovođenja može govoriti u budućnosti kada bi se i praktično realizovala poznata ideja francuskog utopiste Sen Simona: “Upravljanje ljudima trebalo biti zamenjeno upravljanjem stvarima. a menadžerska revolucija za dvadeseti vek. Kent) ističe: “Nova preduzetnička revolucija će imati verovatno isto toliki uticaj na život ljudi u XXI veku. pa se o poslovođenju uglavnom govori u negativnom smislu. što ukazuje na činjenicu da se zajednički i masovni radovi ne mogu zamisliti bez navedenih profesija. ali je sa brojnim kontroverzama. 4. verovatno.” U budućnosti će menadžment po svemu sudeći. Poslovođenje kao stvarni modalitet vođenja organizacijom do sada nije ostvareno ni u jednom sistemu. koliki je imala industrijska revolucija u devetnaestom. Odnos menadžmenta i preduzetništva Dok je industrijska revolucija karakteristična za devetnaesti vek. To je i prirodno. dok će moć vlasti i formalnih autoriteta biti sekundarna. Menadžer nije isto što i preduzetnik. mada svaki preduzetnik u isto vreme može biti i menadžer. Ekonomista Kalvin Kent (Salvin A. nestati i umesto njega postojaće poslovođenje. jer će u postindustrijskom društvu znanje biti ona moć koja će vladati svetom.(2) Rukovođenje i poslovođenje imaju istovetne ciljeve.” Time se ukazuje na činjenicu da postoji razlika između menadžmenta i preduzetništva. jer se njima obeležavaju i epohe ljudske civilizacije. nelogičnostima doživelo potpuni krah. odnosno vođenje. Ono je teorijski bilo dosta razrađeno u jugoslovenskoj teoriji organizovanja. Navedene profesije povećavaju proizvodnu moć rada i efikasnost funkcionisanja svake organizacije. dotle će.

(3) Svaki preduzetnik može u isto vreme da bude i menadžer. on ne treba mnogo da zna. ali mora znati da poslove upravljanja poveri profesionalcu. algoritme i prioritete. mnogi uspešni 116 . kao što i menadžerska profesija ima svoje zakone. informacije i znanje) u cilju postizanja određenih efekata. neuk ili ispodprosečan čovek. već se stvara putem visokih poslovnih škola. Preduzetništvo nije ni u kakvom odnosu sa znanjem i sposobnošću. a menadžment za upravljanje tuđim kapitalom. Preduzetnik mora da kombinuje faktore proizvodnje (rad. razlike izmeću preduzetništva i menadžmenta mogu se sumirati u sledećem: (1) Preduzetništvo prethodi menadžmentu. treninzima. To će se desiti kada vlasnik kompanije u isto vreme upravlja faktorima i kada su u jednoj ličnosti sjedinjene funkcije svojine i funkcija upravljanja. Menadžment sledi preduzetništvo i ima zadatak da upravlja određenim faktorima proizvodnje i povećava njihovu efikasnost. Da bi preduzetnik uspeo. preduzetništvo eliminiše delegiranje. a kojeg mnogi nisu svesni. (5) Preduzetnička delatnost ima svoje zakonitosti. Menadžment je vezan za profesiju.Bez obzira na različito definisanje i određene sličnosti. Menadžerska funkcija nastaje delegiranjem upravljanja od strane preduzetnika. Po mnogima. Shodno tome. kapital. On se ne rađa. mora da zna da ne zna. Preduzetnik postaje vlasnik određenih faktora putem kupovine ili nasleđem. Da bi neko bio menadžer. Preduzetnik nastaje rođenjem ili nasleđem. mora biti proveren ili ličnost koja uliva poverenje. Zbog navedene činjenice. iskustvom i permanentnim osvežavanjem znanja. To je i najveće znanje koje čovek ima. znanje i sposobnost. da u njegovo ime i za njegov račun kombinuje faktore proizvodnje i proizvodi novac. (2) Preduzetništvo je izvorna funkcija. (4) Preduzetništvo je vezano za vlasništvo. ali svaki menadžer ne može biti i preduzetnik. Preduzetnik može biti i neobrazovan.

poput čoveka koji je izgubio ključeve: Šta tražite ovde? pitao je Smit. odgovori Petar. Zbog toga je preduzetništvo vezano za rizik. Prema pisanju “Nju Timesa” novi preduzetnici unose nove kvalitete. Pa zašto ih onda ovde tražite? zagonetno je upitao Smit. kao što su i uspešni preduzetnici najčešće loši menadžeri. Menadžer je ovde tražio vlasnika. (6) Razlika između preduzetnika i menadžera je i u tome što prvi deluje pre nego što detaljno razmisli o svemu do detalja. jer ovde nisam ni prolazio. a koji su na decu preneli sklonost ka kontrolisanom riziku. (8) Preduzetnik je onaj ko traži menadžera. Pre nego što počne da deluje. neizvesnost i sl. najčešće su napustili kompaniju i sa stečenim znanjem i iskustvom stvaraju biznis u sopstvenim uslovima. Savremeni preduzetnici dolaze iz poznatih poslovnih koledža na kojima se izučava nauka o menadžerstvu. što je neprirodno. (7) Izvori preduzetnika i menadžera su različiti. Oni su najčešće magistrirali na nekoj poslovnoj školi za privredno poslovanje. 117 . Novi američki preduzetnici uglavnom dolaze iz porodica u kojima je jedan roditelj preduzetnik ili su oba roditelja preduzetnici. Tada je menadžer tražio preduzetnika. Zbog toga se za preduzetništvo vezuje inicijativa. U bivšem jugoslovenskom nesvojinskom konceptu situacije je bila obrnuta. menadžer mora dobro da razmisli. što povećava njegovu proizvodnu moć. a za menadžerstvo planiranje i sigurnost. Time se preduzetništvo scijentizira.menadžeri nikad ne bi mogli da budu uspešni preduzetnici. odnosno vlasnika ili subjekta kome će odgovarati. Pa jeste li sigurni da ste ih baš ovde izgubili? Nisam siguran. Ključeve. starosnog su doba 25–40 godina. Njegova profesionalnost nalaže mu da neizvesnost svede na najmanju meru. ali i preduzetništvo.

princip permanentnosti.. 5. 5. PRINCIPI MENADŽMENTA Da bi ostvario svoje ciljeve. Svaki princip deluje u određenim uslovima i na sebi specifičan način. menadžera i preduzetnika itd. Preduzetništvo i menadžment su pojave koje su obeležile pojedine epohe. što zahteva njihovo detaljnije obrazloženje. Ipak. u svom delovanju.Zato što ovde ima svetla. o čemu je bilo reči na početku knjige. a njihovo razlikovanje i razgraničenje je uslov razumevanja. menadžment se razlikuje od organizacije. tako i u praksi. 118 . ali i praksa u kojoj se jedna te ista osoba može naći u različitim ulogama: menadžera i rukovodioca. odnosno principa. dok je za Smita to bio beskoristan rad. rukovođenja. princip pravovremenosti. Za Petra je bilo važno da traži ključeve tamo gde ima svetla. Iako menadžment od svega ima ponešto. određenih načela. Bez obzira na to što postoje različiti pristupi. princip subordinacije. Bez obzira na razlike između jednog i drugog fenomena. odgovori Petar. princip delegiranja ovlašćenja. princip jedinstva komandi. princip “raspona menadžmenta”. kako u teoriji. 4. posebnu važnost za menadžment imaju sledeći principi: • • • • • • • princip ekonomije. ali i praktične primene menadžmenta. poslovođenja i preduzetništva. čini se da ih je najispravnije posmatrati u jedinstvu. Rezime Menadžment i navedeni pojmovi često se izjednačavaju. menadžment mora se pridržavati. Tome su doprineli i neadekvatni prevodi. navedeni pojmovi nisu sinonimi.

5. odnosno proizvodnje koštalo ga je preko 200. Visoki troškovi ukazuju na to da menadžerski tim mora mnogo da radi na sopstvenom usavršavanju i sticanju znanja. Ekonomska dimenzija mora biti prisutna pri svakoj odluci ili akciji menadžera. 1. uz obezbeđenje rasta i razvoja kompanije. Samo se na taj način može obezbeđivati ekonomski rast organizacije. Navedeni zaključak je logičan. ali i određen nivo ličnih primanja zaposlenih. Menadžeri moraju imati u vidu da ekonomija poslovanja nije nikad toliko dobra da ne bi mogla biti bolja.5. kako bi napravio novi proizvodni program. 119 . Menadžer mora da vodi kompaniju tako da obezbeđuje njen permanentan rast i razvoj. ali i čovek ekonomije. Menadžer može ostvarivati i manju dobit. Kratkoročno insistiranje na visokom profitu dovodi kompaniju u tešku situaciju i najčešće je sa tragičnim epilogom. Zaustavljanje traka. Visina profita. Primer velikog svetskog industrijalca Forda to najbolje potvrđuje. jer je celokupna delatnost menadžmenta vezana za određenu ekonomsku dimenziju. kao osnove za efikasno upravljanje.000 dolara. Princip ekonomije Menadžer mora biti lider. njegova ekonomija postaje razumna i ekonomski opravdana.000. On je zaustavio trake u svojim pogonima. Princip pravovremenosti Menadžerski tim mora imati u vidu princip pravovremenosti. Navedeni primer govori o tome kolika je cena određenih činjenja ili nečinjenja. ali. 2. Samo oni koji se tako odnose prema profesiji menadžmenta mogu postati lideri u efikasnosti. drugi je elemenat ili parametar na osnovu kojeg se ocenjuje ekonomija menadžera. Troškovi u ekonomiji su nešto čega se menadžer ne sme osloboditi. Visina troškova je barometar njegove sposobnosti. On je tu zbog smanjenja troškova. ukoliko sigurno i progresivno vodi kompaniju u budućnost.

pa se mora znati menadžerski tim ili menadžer koji je ovlašćen da rešava određene probleme. u svakom trenutku mora postojati kompetentan menadžerski tim za rešavanje različitih problema. odnosno do konfuzije u njenom funkcionisanju. jer zahteva dodatna novčana sredstva. Princip permanentnosti Princip permanentnosti u savremenom. na drugoj strani. U kompaniji. Mnogi po tome ocenjuju uspešnost pojedinih menadžera. To je zahtev da se u kompaniji uvek nalazi ovlašćeni menadžer za izdavanje određenih naloga ili preduzimanje drugih mera za efikasno funkcionisanje određenog poslovnog sistema. a. mogu nastati problemi oko njegovog smeštaja. manipulacije itd. 120 . Ranija nabavka određenog materijala može biti veoma štetna. Princip pravovremenosti u organizaciji obezbeđuje se učenjem i vaspitavanjem kako menadžerskog tima. tj. već baš na vreme. a naročito u budućem menadžmentu dobiće na značaju. čuvanja. Princip “JIT” je izraz ozbiljnosti i profesionalnog odnosa prema poslu. Nepoštovanje navedenog principa dovodi do nesigurnosti organizacije. pa zbog ranijeg dolaska mogu nastati brojne neprijatnosti. Dolazak na određenu svečanost pre vremena može stvoriti neugodnost domaćinu koji vrši poslednje pripreme. za njeno čuvanje i obezbeđenje od kvara. Upravljanje kompanijom je slično upravljanju podmornicom.U menadžmentu brojni teoretičari i praktičari ističu da se svaki posao treba obaviti što brže i što pre. Ranije ili kasnije izvršavanje određenih poslova je odlika nesređenih ili neozbiljnih menadžera ili je u pitanju i jedno i drugo. Japanski i zapadnoevropski menadžment često primenjuje sintagmu “just in time”. tako i radnog kolektiva u celini. kao i u bolnici. što znači da ista ne može isploviti ukoliko nema komandanta. 5. Princip pravovremenosti zahteva da se svaki posao obavi u pravo vreme. Kompanija radi i kad ne radi. što ukazuje na štetnost nepoštovanja principa pravovremenosti. Ranija proizvodnja neke osetljive robe takođe može da predstavlja veliki problem. ni pre ni posle. 3. U to smo se mogli uveriti u svakodnevnom životu i na običnim primerima. To znači da se posao ne sme završiti ni pre ni posle određenog roka.

5. Praksa pokazuje da je prvo rešenje racionalnije. Ne treba potceniti navedene razloge neimenovanja zamenika. jer “zamenici” često obavljaju određene poslove u organizaciji za koje je nadležan generalni menadžer. Razloge takvom stanju treba tražiti u tome što se subordinacija često povezuje sa sistemima van privrede. (komercijalni. 121 . S druge strane zamenici su veliko “zlo” za menadžere. kao što su vojne organizacije ili privredne organizacije koje se nalaze u teškoćama. Bez subordinacije nemoguće je biti efikasan. Princip subordinacije Princip subordinacije retko se razmatra u literaturi. iako je on prisutan. ali je on prisutan u praksi menadžmenta. finansijski. Uzaludna je bilo kakva genijalnost menadžerskog vrha u donošenju kvalitetnih odluka. nastojeći da osvoje njihovu fotelju. jer ih isključuje iz trke za menadžerski tron. jer se izbegava suvišna administracija i automatski se primenjuje kada nastupi razlog odsutnosti. Subordinacija kao princip je nezaobilazan i u upravljanju mezoekonomskim sistemima. Obezbeđenje principa permanentnosti može se ostvariti na više načina: • moguće je da se kroz opšti akt o organizaciji poslovnog sistema odredi zamenik koji automatski stiče ovlašćenja da preduzme određene mere ili radnje kada je generalni menadžer odsutan. kadrovski itd). 4. • moguće je da menadžer za svako svoje odsustvo odredi lice koje će ga zamenjivati. što destimulišu ostale menadžere. Pod subordinacijom treba podrazumevati obavezu nižih upravljačkih organa da izvršavaju naloge i odluke viših organa upravljanja. Istraživanja menadžerske prakse pokazuju da i drugi način uspostavljanja principa permanentnosti ne treba zapostaviti.Poštovanje principa permanentnosti zahteva da generalni ili bilo koji drugi menadžer u svom odsustvu odredi lice koje će ga zamenjivati. zbog toga što često rade o “glavi” generalnom menadžeru. jer u pojedinim slučajevima to može uništiti organizaciju.

Iz navedenog se zaključuje da je osnova principa subordinacije vlast. 122 .ukoliko kod nižih upravljačkih organa ne postoji obaveza da se one realizuju. Korporacijski menadžment mora prožimati duh jedinstva – kako po vertikalnoj. 5. odnosno radnik dobija naloge ili zadatke samo od jednog menadžera. Princip jedinstva komandi u menadžmentu ima veću težinu u odnosu na bilo koju drugu profesiju u organizaciji. tako i po horizontalnoj liniji struktuiranja. Najčešći način uspostavljanja jedinstva komandi je struktuiranje organizacije tako da svaki menadžer. Subordinacija uvek predstavlja pravo jednih da donose odluke i obavezu drugih da te odluke izvršavaju. On multiplikatorno deluje na efikasnost organizacije. Time se stvaraju hijerarhijski nivoi sa više stratuma koji imaju različitu moć. Princip jedinstva komandi je zahtev da se profesija menadžmenta organizuje tako da svaki član menadžerskog tima sprovede one i onakve radnje i postupke koji vode kompaniju ka postavljenom cilju. što u osnovi ne narušava njegov sadržaj. jer se u suprotnom može desiti da pojedini menadžeri vode kompaniju u različitim smerovima. Princip jedinstva komande u menadžmentu se ostvaruje različitim tehnikama. Ukoliko se odluke i nalozi ne izvršavaju. moraju se primeniti sankcije. Uspostavljanje principa subordinacije u organizaciji neminovno stvara hijerarhijsku strukturu menadžmenta. Princip jedinstva komandi Princip jedinstva komandi u literaturi se često naziva i principom jedinstva upravljačke akcije. odnosno vlast u odnosu na druge stratume. Svaki menadžment je u hijerarhijskoj strukturi pretpostavljen u odnosu na svoje potčinjene. To je veoma važno. 5. Jedinstvenost komande za svoj rezultat najčešće ima jedinstvo kolektiva i obrnuto. a pod njom treba podrazumevati moć pojedinca ili organa da prisili nekoga na izvršavanje određenih naloga. ali u isto vreme i potčinjen u odnosu na više menadžerske nivoe. što predstavlja poseban predmet izučavanja.

Time se sistem štiti od suviše velikog upliva funkcionalnih menadžera i sprečavaju se deformacije zbog parcijalizacije interesa i efikasnosti. “Onog momenta kada posao poraste iznad ličnog kapaciteta čoveka. Delegiranje znači dati ovlašćenja nekom drugom da deluje u njegovo ime. To je veština ostvarenja rezultata rada posredstvom drugih. 6. 123 .Time se otklanjaju mogući nesporazumi u mešanju kompetencija i eventualnih nesporazuma oko shvatanja naloga ili zadataka. To nameće potrebu da se ovom pitanju posveti odgovarajuća pažnja. Princip delegiranja ovlašćenja Delegiranje ovlašćenja je bitan elemenat u veštini upravljanja kompanijom. Ovlašćenje je “suma poverene moći i prava da bi neko mogao da obavlja određeni posao”. Ukoliko se radi o organizacionoj strukturi u kojoj jedan menadžer dobija naloge od više funkcionalnih menadžera. 5. Uspešnost njegovog rada zavisi od njegove veštine delegiranja”. čime dobije više vremena i može da se posveti važnijim poslovima i odlukama od interesa za kompaniju. praktična filozofija i verovatno jedna od najvažnijih veština menadžera. princip jedinstva komandi nalaže da se takvo jedinstvo uspostavlja putem menadžera nadležnog za upravljanje nekim poslovnim sistemom. rutinskih poslova i odluka. Koristi koje menadžer ima od dobrog delegiranja su: • menadžer se oslobađa sitnih. kako se ne bi mešale nadležnosti i preplitala odgovornost. Takav menadžer ima ovlašćenja da suspenduje svaku odluku funkcionalnog menadžera ukoliko oceni da je ona protiv interesa sistema kao celine. Princip jedinstva komandi zahteva precizno razgraničenje ovlašćenja i odgovornosti pojedinih nivoa ili vrsta menadžera. Teoretičari klasičnog menadžmenta i organizacije uglavnom se slažu s tim da je pravilno delegiranje jedan od uslova uspešnosti menadžmenta. Delegiranje je. po Luisu Alenu. konstatovao je Alen. njegov uspeh leži u njegovoj sposobnosti da umnoži sebe putem drugih ljudi.

Monopol informacije je uslov uspešnosti upravljanja kompanijom i menadžer uvek mora više znati od svojih saradnika i potčinjenih. menadžer bi morao da delegira rutinske i ponavljajuće poslove. To su uglavnom poslovi planiranja. Ukoliko menadžer za sebe zadrži rutinske i manje važne poslove. Zato se i kaže da menadžer mora da ima tzv. neće imati dovoljno vremena za važnije stvari. jer saradnici kroz delegiranje vide svoje sopstvene vrednosti i važnost u organizaciji. a pasiviziraće i svoje saradnike. ne bi smeo da delegira poslove od strategijskog interesa za kompaniju i poslove čije se odluke dugoročno odražavaju na interes kompanije. morao on da obavi. Onaj ko delegira mora znati šta i koliko delegira. a koje ne bi smeo da delegira. 124 . odnosno manje važne poslove. Menadžer prvo mora da oceni koje poslove može. stvaraju se uslovi u kojima potčinjeni ili saradnici znaju isto koliko i on. što narušava njegov autoritet. Po pravilu. Ukoliko menadžer na svoje potčinjene ili saradnike delegira poslove koje bi. Pod njim se često podrazumevalo delegiranje drugorazrednih i manje važnih poslova. • poboljšava međuljudske odnose između menadžera i saradnika. U isto vreme. a povećava se efikasnost u njihovom otklanjanju. on će se opteretiti suvišnim sitnicama i detaljima. kontrolisanja. U jugoslovenskim uslovima princip delegiranja ovlašćenja često se pogrešno shvatao. • podstiče se inicijativa saradnika i pojačava njihova odgovornost i volja za rad. “rezervisane poslove”. vođenja kadrovske politike itd.• donošenje odluka približava se mestu na kojem i nastaju problemi. koji pripadaju samo njemu i koje ne bi smeo da delegira drugom. po prirodi stvari. investiranja i ulaganja finansijskih sredstava. kako se ne bi desilo da delegiranjem dovede u pitanje opstanak kompanije. Delegiranje je složen posao i proces.

Sa delegiranjem poslova mora se obezbediti njihovo kvalitetno obavljanje. menadžerski pristup ovom problemu polazi od stava da se delegiranjem ovlašćenja ne delegira i odgovornost. moraju se poznavati određena pravila: PRAVILO BROJ 1: DELEGIRANJEM OVLAŠĆENjA. 125 . MENADŽER NE DELEGIRA I ODGOVORNOST. jer će onaj ko delegira odgovarati za njihovo izvršavanje.Praksa i pravila dobrog delegiranja Da bi delegiranje bilo uspešno. Da bi delegiranje u organizaciji bilo što uspešnije. Da bi delegiranje ovlašćenja bilo uspešno. Javlja se pitanje: “Da li se delegiranjem ovlašćenja u isto vreme delegira i odgovornost?” Bez obzira na različita mišljenja. PRAVILO BROJ 3: MENADŽER MORA DA OBUČI SVOJE SARADNIKE DA PRIME OVLAŠĆENJA. potrebno je. PRAVILO BROJ 2: PRI DELEGIRANJU MENADŽER MORA DA POZNAJE SVOJE SARADNIKE I POTČINJENE. Ovo pravilo postaje predmet brojnih diskusija. Ukoliko dobro ne izvrši procenu svojih saradnika. menadžer mora da poznaje svoje saradnike i kao ličnosti i kao stručnjake. DA IH IZVRŠE. da je vezana za pojedinca i da ne može biti delegirana. NE ZLOUPOTREBE I NE SHVATE NA POGREŠAN NAČIN. Pri tome menadžer mora voditi računa o tome šta će i kome delegirati. Time se ovlašćenja štite od svojih deformacija. To proizilazi iz davno utvrđene činjenice da je odgovornost uvek lična. ali odgovornost za delegirane poslove ostaje uvek u njegovom delokrugu rada. Nakon upoznavanja svojih saradnika. mogu nastati brojni problemi u efikasnosti funkcionisanja organizacije. pre svega. Menadžer može delegirati ovlašćenja za obavljanje određenih poslova. menadžer vrši odabir onih saradnika koji će delegirana ovlašćenja izvršiti na najbolji način i koji to neće zloupotrebiti. menadžera obučiti i naučiti da delegira ovlašćenja.

na primer. akcionarske skupštine delegiraju ovlašćenja u vezi sa interesnim odlukama kompanija upravnim odborima. To se može desiti ukoliko oni shvate da se bez njih u organizaciji ne može ništa obaviti i da su oni nezamenljivi. Što više delegira ovlašćenja.. Generalni menadžeri sve više zadržavaju oblast futurologije. mogu nastupiti ozbiljne teškoće u funkcionisanju organizacije. 126 • .Drugi korak je da nauči i obuči svoje saradnike da primaju ovlašćenja i da ih izvršavaju u okvirima datih ovlašćenja. Menadžeri najčešće prave sledeće greške: jedan broj menadžera nastoji da sam izvršava sve poslove ili najveći broj poslova i da se u kompaniji angažuje za sve – od najsitnijih do najkrupnijih pitanja. Celokupna menadžersko-upravljačka struktura je manje-više prožeta delegiranjem ovlašćenja. Treći korak je da se saradnici na koje su delegirana ovlašćenja nauče i obuče da ista ne zloupotrebljavaju. jer prepuštanjem određenih poslova gubi sopstvene pozicije i prestaje da deluje kao menadžer. Tako. finansija i kadrova. a upravni odbori menadžerskoj strukturi. pa im ne poveravaju izvršavanje određenih poslova. dok se ostali poslovi prepuštaju nižim nivoima ili pojedinim funkcionalnim menadžerima. Pri svemu tome menadžer ne sme zanemariti kontrolu. ova rukovodećim strukturama itd. Ukoliko menadžer zanemari ili nedovoljno kontroliše izvršavanje delegiranih ovlašćenja. to više mora da kontroliše. Menadžeri često nemaju dovoljno poverenja u svoje saradnike. • Menadžer se često plaši svojih saradnika. U savremenom menadžmentu delegiranje ovlašćenja dobija sve više na značaju. Praksa pokazuje da se veliki broj menadžera ne pridržava navedenih i drugih pravila u delegiranju ovlašćenja. odnosno globalni nivo. Oni često sumnjaju u svoje saradnike a da prethodno nisu proverili njihove mogućnosti.

5. a u krajnjem slučaju i uspešnost poslovanja kompanije. Veliki broj teoretičara upozorava na to da se raspon menadžmenta ne može slepo prihvatiti. raspon menadžmenta može biti veći. tj. 7. Za većinu savremenih teoretičara ne postoji idealan raspon menadžmenta. rutinski i međusobno nezavisni. odnosno broj potčinjenih u odnosu na jednog nadređenog uslovljen brojnim i varijabilnim faktorima. 127 . treba da iznosi četiri podređena na najvišem nivou hijerarhijske piramide. a na nižim nivoima od osam do dvanaest podređenih na jednog pretpostavljenog. Raspon menadžmenta ima ne samo teoretski već i praktični značaj. već da mu se mora prići daleko elastičnije i konstruktivnije. Samo delimično navođenje pojedinih faktora potvrdiće navedene konstatacije: • Priroda poslova. uhodani. što govori o aktuelnosti ovog pitanja. složeniji i kreativniji. Pod rasponom menadžmenta treba podrazumevati broj potčinjenih kojima može jedan pretpostavljeni uspešno da upravlja (rukovodi). karakter delatnosti Ukoliko su poslovi u kompaniji standardni. jer od njega manje-više zavisi organizaciona struktura. Ovim problemom su se bavili i predstavnici klasične škole organizacije. Ukoliko se pak radi o poslovima koji su puni obrta. Diskutabilnost raspona menadžmenta proizilazi i iz različitog shvatanja ove praktične “menadžerske filozofije”. Taj idealan raspon po predstavnicima ove škole. onda raspon menadžmenta mora biti manji. Predstavnici klasične škole menadžmenta (Fajo1 i Tejlor) zastupali su stanovište da sve organizacije treba da imaju isti raspon menadžmenta. iznenadnih situacija. međusobno povezani i uslovljeni. Savremeni menadžment smatra da je raspon. Princip “raspona menadžmenta” U uskoj vezi sa delegiranjem ovlašćenja je i pitanje “raspona menadžmenta”. sa nepredviđenim ishodima. koji treba uzeti kao osnov za grupisanje i struktuiranje korporacijskog menadžmenta u svim kompanijama i u svim uslovima.

• Kvalitet i sposobnost menadžmenta je jedan od odlučujućih faktora koji utiče na raspon menadžmenta. metodi. tj. dok će lošem menadžeru i pet potčinjenih biti mnogo. u kojoj su ljudi nedisciplinovani. neodgovorni. kompanije u kojima preovlađuje manuelna struktura. može se uvesti veći raspon menadžmenta. radne grupe mogu biti veće.• Tehničko-tehnološka osnova rada U kompanijama koje imaju nisku tehničko-tehnološku osnovu rada. nesavesni. disciplinovanijim i savesnijim ljudima. s obzirom na njegovu tehničku opremljenost. a time i širi raspon menadžmenta. U uslovima gde je rad mehanizovaniji. U savremenom menadžmentu. sposoban i snalažljiv menadžer može da upravlja uspešno sa 10. Suprotno. autonomije itd. obrazovanijim. Ukoliko se radi o autokratskom. čime se stvara uži raspon menadžmenta. Kompanije sa većim učešćem intelekta u stanju su da imaju veći raspon menadžmenta. činjenica je da je mnogo lakše i efikasnije upravljati mlađim. stilovi i tehnike menadžmenta Ukoliko je menadžerski tim orijentisan na razvijanje i podsticanje samoinicijative. samoinicijativa. samostalnosti. neophodno je postojanje manjih grupa. Kvalitetan. pa shodno tome nastaje i uži raspon menadžmenta. 128 . • Sistemi. • Kvalitet i sposobnost potčinjenih je bitan elemenat za raspon menadžmenta Bez obzira na različite pristupe pitanju uspešnosti upravljanja. samostalnost i sloboda pojedinca i grupe je smanjena. prinudnom i klasičnom načinu upravljanja. što nameće potrebu za užim rasponom menadžmenta. moraju se svrstavati u manje grupe. gde preovladava ručni i manuelni rad. iskusni menadžeri mogu uspešno da komuniciraju sa nekoliko desetina menadžera. veći stepen automatizacije i intelektualizacije rada. 15 ili više potčinjenih.

kako je prikazano na sledećoj slici. prisutniji su znaci centralizacije. Oni po pravilu povećavaju mogućnost kontrole rada potčinjenih. što je nivo menadžmenta niži. efekti su veći. ali se smanjuje mogućnost razvoja inovacija. raspon menadžmenta je uži odnosno. Najveći broj teoretičara slaže se sa stavom što je viši nivo. Raspon menadžmenta određuje visinu organizacione strukture. jer je izraženija tendencija ka decentralizaciji kojom se povećava broj ljudi. 0 1 2 3 Odnos nivoa i širine menadžmenta U principu. raspon menadžmenta može se projektovati tako da ima užu ili širu dimenziju raspona.• Uži i širi raspon menadžmenta (plitki i duboki raspon) Imajući u vidu navedene i druge faktore. dok kod užeg raspona postoji duboka organizaciona struktura. Ukoliko je raspon menadžmenta uži. kako je prikazano na sledećim slikama: 129 . to je raspon menadžmenta širi. Kod šireg raspona postoji plitka organizaciona struktura. što je raspon menadžmenta širi. ali se smanjuje mogućnost kontrole rada ljudi.

čime se ubrzava tok informacija i smanjuje mogućnost dezinformacije. jer suviše velika bliskost i poznavanje problema sa kojim se potčinjeni susreću slabi odgovornost i želju za njihovim rešavanjem. • postojanju manjeg broja stratuma. Prednosti plitkog raspona menadžmenta leže u: • uprošćenoj liniji komuniciranja. struktura Jedna i druga organizaciona struktura ima svojih prednosti i nedostataka. Nedostaci plitkog raspona menadžmenta su u tome što njihova horizontalna komunikacija može biti otežana odsustvom autoriteta. struktura Duboka org. Prednosti dubokog raspona menadžmenta su sledeće: • omogućava veći broj kontakata nižih menadžera sa višim menadžerskim nivoima.Plitka org. • olakšana je koordinacija i razumevanje između pretpostavljenih i podređenih. 130 . čime se povećava kooperativnost između članova grupe i između pojedinih nivoa kompanije. Nedostaci dubokog raspona menadžmenta su: • stvaraju se uslovi za birokratizaciju menadžera u celini. • preferiranju ka većem stepenu decentralizacije. • narušava se autoritet višeg menadžera. • viši nivoi menadžmenta su bliži problemima i mogu ispoljiti veći uticaj na njihovo rešavanje.

a pretpostavljenom omogućava da se koncentriše na one slučajeve. menadžer će utrošiti manje vremena za rešavanje nastalih nesporazuma. 131 . U cilju rešavanja navedenog problema. pa se ovde može preporučiti “širi” raspon menadžmenta. nesamostalni i ljudi zavisni od menadžera. • informisanjeMenadžer može utrošiti svoje vreme neposredno upravljajući potčinjenima. Nakon elaboracije problema “raspona menadžmenta” postavlja se pitanje gde treba da bude “plići”. • pojednostavljivanje donošenja odluka. većim stepenom obrazovanja itd. U određenoj situaciji donošenje odluka može biti pojednostavljeno putem propisivanja pravila koja daju potrebne poje dinosti za njihovo donošenje. kako bi potčinjeni mogli bez “tutorisanja” da obave svoje poslove. istim treba upravljati. potrebno je preduzeti sledeće mere: • obučavanje potčinjenih da samostalno donose veći broj odluka i da time smanje obim svoje upućenosti na pretpostavljenog.) onda u vrhu piramide treba da bude “uži” raspon menadžmenta. U prilaženju problemu raspona savremeni menadžment posebnu pažnju posvećuje pitanju smanjenja kontakata i upućenosti potčinjenog na pretpostavljenog. a gde “dublji” raspon menadžmenta. na dnu hijerarhijske piramide nalaze se manje obrazovani. Ova mera je vezana za treću meru. sa relativno visokim nivoom samostalnosti. Ako analiziramo vrh kompanije (gde se nalaze funkcionalni menadžeri. • kooperiranje Potčinjeni su skloni da sami rešavaju svoja neslaganja u poslu ili da njihovo rešavanje traže od pretpostavljenog. Menadžment mora da preduzima određene mere kako bi njegovi efekti bili što veći. Suprotno. koji odstupaju od standarda. Ako postoji atmosfera saradnje. Moguće je naći alternativu i ustrojiti takav informacioni sistem koji zaposlenom daje jasan standard koji se od njega zahteva. jer će potčinjeni eventualne nesporazume sami rešiti.Da bi se raspon menadžmenta pravilno projektovao i ostvario željeni cilj.

Rezime Principi ili pravila su osnova svake nauke. Savremeni menadžment nastoji da poveća raspon kontrole. Zbog toga je nezahvalno procenjivati i ocenjivati značaj pojedinih principa. Ipak. Menadžment ne primenjuje sve principe odjednom. 132 . odnosno profesije. dok se povećava raspon menadžmenta na srednjem i najvišem nivou. nego da li ona lovi miševe”. čini se da je princip ekonomije. 8. Mnogi ističu da principi pre sprečavaju neuspeh. jer u menadžmentu nije važno “kakve je boje mačka. bez opasnosti od toga da menadžeri budu prekomerno opterećeni. dok druge možda neće nikada primeniti. nego što donose uspeh. niti je njihova primena vezana za određene situacije. 5. pa i menadžment nauke i profesije. uslov opstanka i funkcionisanja svake organizacije. shodno svojim procenama ne principe primenjivati manje ili više. subordinacija i delegiranje ovlašćenja. Svaki menadžer će. praksa pokazuje da je ovo pitanje irelevantno. Međutim.Automatizacija i scijentizacija menadžmenta sve više smanjuje broj neposrednih izvršilaca na dnu piramide.

Bez obzira na to što postoje i drugi prilazi u definisanju problema. Bez bola. Ona ukazuje na nekoliko osnovnih karakteristika: • Svako odstupanje funkcionisanja organizacije od njene projektovane zamisli ne predstavlja problem. proces. Pojam i određenje menadžerskih problema Pod problemom u menadžmentu treba podrazumevati svaku pojavu. to je problem u organizacionim sistemima. Ono što je bol u čovečijem organizmu. Dozvoljena odstupanja ili dozvoljene tolerancije. Nepriznavanjem postojanja problema. On pokazuje da je došlo do poremećaja u funkcionisanju organizma. neki poslovni sistem može doći u stečaj. u stvari. MENADŽERSKI PROBLEMI Bol je prijatelj čoveka. ukazuje na to da postoji određeno odstupanje prirodnog i trenutnog funkcionisanja organizma i neophodnost dodavanja određenih stimulatora da bi se funkcionisanje organizma vratilo u prethodno stanje. Otuda se javlja velika potreba za razmatranje i analizu problema u menadžment nauci. koje su predviđene 133 . čini se da je navedena definicija najprihvatljivija za nauku o menadžmentu. odnosno situaciju koja se odvija mimo projektovane koncepcije funkcionisanja organizacije. a da prethodno nisu preduzete radnje neophodne za njegovo dovođenje u normalno stanje. On ukazuje na to da je došlo do odstupanja funkcionisanja organizacije od njene projektovane koncepcije. moglo bi doći do propadanja organizma. Bol. kao simptoma određenih poremećaja. a da prethodno nisu preduzete nikakve mere. a za čije rešavanje je potreban određen analitički i stručan rad. 1.POGLAVLJE IV MENADŽERSKI PROBLEMI I METODE RADA MENADŽERA 1. 1.

Problemi savremenog menadžmenta Upravljanje preduzećem je. Promene nastaju zbog kretanja.). Oni se često nazivaju i socioemocionalnim problemima. mora biti složeno. Međuljudski odnosi i izučavanje njihovih odnosa dovelo je do formulisanja brojnih teorija (teorija “h”. ne bi bilo ni problema. odnosno njihovog izvorišta je pretpostavka razumevanja menadžmenta.koncepcijom. ali su najznačajniji: (1) ljudski. Što su promene veće i brže. jer ne zahteva studioznost. kompleksni. informacione. to su i promene veće. što je osnovni cilj funkcionisanja svakog sistema. Poremećaj koji rutinski može rešiti i najmanje dete ne predstavlja problem. U preduzeću dominiraju brojni problemi. teorija “z” itd. a to zahteva ne samo da se promenama upravlja već da se živi sa promenama. Ovako shvatanje problema. Da nema promena. (5) na vertikalne i horizontalne. (4) na eksterne i interne. jer je za njihovo rešavanje potrebna ne samo socio-psihološka naobrazba menadžera. problemi su veći i složeniji. (7) na opšte i specijalizovane. čime se dolazi do potrebe za njegovim analitičkim i studioznim rešavanjem. a time ni problema. ne bi bilo ni promena. finansijske itd. pre svega. materije i svega što postoji na svetu. Da nema kretanja čestica. analitičnost i specijalistička znanja. 2. utoliko pre što se na ovakav način veoma retko objašnjava i potreba za regulacijom. (6) na proste i složene. jer joj ne ugrožavaju opstanak. ne predstavljaju problem. teorija “u”. • Da bi neko odstupanje funkcionisanja od projektovanog koncepta predstavljalo problem. 1. Ljudski problemi su dinamični. već i njihova taktičnost i veština. Što su kretanja brža. raznovrsni. Problemi nastaju zbog promena. Ljudski problemi su poremećaji funkcionisanja organizacije koji su prouzrokovani ljudskim faktorom. rad sa ljudima i upravljanje promenama. Uspešno 134 . (8) na materijalne. Ljudski problemi su najsloženiji. (2) stručni i (3) organizacioni problemi.

Da bi se neko složeno stručno rešenje operacionalizovalo. promociju. Takva očekivanja su logična. U okviru menadžmenta posebno se izučava teorija motivacija. pre svega. potrebama i željama. a sve više ljudskih problema. potrebno je angažovanje brojnih struka. iako ono mora biti stalna škola. u kojoj će se pojedinci obučavati.). jer će čovek u imati sve više slobodnog vremena i sve više će zahtevati da se udovolji njegovim zahtevima. Smanjenje stručnih problema moguće je izvršiti permanentnim obrazovanjem. poboljšanjem kvalifikacione strukture. Menadžeri moraju. Stavovi prema kojima menadžeri moraju obučavati svoje saradnike su neprihvatljivi i prevaziđeni. a ne da sam u tome učestvuje. Nije u pitanju samo to što preduzeće nije škola već i to što menadžer nije u stanju da u uslovima razvijene diversifikacije i specijalizacije rada kompetentno obuči saradnika. zbog čega oni postaju primarni u odnosu na druge probleme. uvođenjem konsultanata i dr. u izgradnji motivacionih sistema angažuju se multidisciplinarni timovi. Organizacioni problemi su bitni jer neko rešenje može biti idealno sa stručnog stanovišta. Stručan je onaj ko poznaje svoju struku. U budućnosti će biti sve manje stručnih i organizacionih. dizajniranje itd. koji se mogu klasifikovati po različitim kriterijumima: 135 . Stručni problemi dolaze posle ljudskih problema. Menadžment ima i druge probleme. Kao što svaki radnik u preduzeću mora biti stručnjak za svoju oblast (prodaju.rešavanje ljudskih problema stvara uslove za rešavanje i ostalih problema u organizaciji. tako i menadžer odgovarajućeg nivoa ili funkcije mora biti profesionalac za upravljanje. ali nemoguće sa organizacionog. Menadžer mora da podstiče obrazovanje. Preduzeće nije škola. a menadžer nije nastavnik. inovacionim postupcima. trenirati i prekvalifikovati. da izaberu stručan i kvalitetan kadar koji će ih pratiti u svom radu. Oni su vezani za potrebu stručnosti u donošenju upravljačkih odluka.

već da se za njima traga. Za njih je karakteristično to da menadžment nekog poslovnog sistema ima male mogućnosti uticanja na njihovo eliminisanje. Mali i jednostavni problemi. Oni se rešavaju intervencijom pojedinih nivoa menadžmenta ili razvijanjem osećaja za saradnju. Horizontalni problemi nastaju između delova ili pojedinaca na istim nivoima hijerarhijske piramide. ukoliko se ne rešavaju na vreme. Nemogućnost rešavanja svedena je na minimum. dijagnosticiranje određenih problema. 136 . otklanjanjem kvarova. njih prouzrokuje materijalni faktor. redovnim održavanjem itd. pri čemu se primenjuju različite metode i tehnike (autoritet. Za nauku o menadžmentu bitno je da se problemi ne prikrivaju. a nebitni u daljoj fazi razvoja mogu preći u eskalaciju i razoriti organizaciju. veština itd. tehnologija. To je potpuno suprotno klasičnom menadžmentu.). tj. a u određenim situacijama. Za sve vrste problema karakteristično je da im se mora pokloniti odgovarajuća pažnja. Time se stvara veći kvantum stvaralačke energije za unapređenje organizacije i olakšavanje ostvarenja postavljenih ciljeva. Oni se rešavaju stručnim uticajem ili intervencijom dodatnih servomotora (rezervom. Vertikalni problemi nastaju između pojedinih organizacionih struktura ili pojedinih nivoa menadžmenta. odnosno vrstama problema treba vršiti njihovo provociranje. tj. ublažavanje ili rešavanje. te njihovo provociranje sa stanovišta stručnosti. Na njih menadžment može da utiče. provociranje. uvođenje tehnika. Njihovo rešavanje je u nadležnosti strategijskog menadžmenta. Savremeni menadžment je orijentisan na otkrivanje. Od posebnog je značaja da se provociraju stručni problemi. eliminisanje usklađivanje pojedinih organizacionih nivoa itd. Materijalni problemi nastaju iz materijalne sfere organizacije. rešavanje. odnosno okruženjem. koji nastoji da probleme prikrije ili ne prizna njihovo postojanje. Interni problemi su poremećaji koji nastaju delovanjem unutrašnjih faktora u nekom poslovnom sistemu.). mogu prerasti u velike.Eksterni problemi su odstupanja koja su izazvana eksternim faktorima. Danas se na visokim poslovnim školama posebno izučavaju problemi: njihovo otkrivanje.

ali i potcenjeni u odnosu na stvarne mogućnosti. To znači da neadekvatno funkcionisanje višeg sistema može biti uzrok nastanka problema i u nižem sistemu. Dijagnosticiranje problema Problemi u organizaciji nastaju iz brojnih razloga. Zbog toga. vertikalne i horizontalne neusklađenosti. tj. njima se mora ići u susret. odnosno nedostatak informacija. na koje se može sa manjim ili većim stepenom uticati. kako bi se onemogućilo njihovo širenje. socioemotivne i stručne prirode itd. 3. Nedostatak znanja o određenom problemu je čest razlog povećanja entropije nekog sistema. • Nepotpuno informisanje. 137 . Ciljevi mogu biti predimenzionirani ili preambiciozni. • Povezanost kompanije sa okruženjem. Najčešći uzroci nastajanja problema su: • Neusklađenost ciljeva i mogućnosti. već najčešće kao mešoviti.Za menadžment je bitno da se problemi nikada ne pojavljuju u čistom obliku. s obzirom na to da se ne može utvrditi zbog čega neka retrogradna pojava nastaje i kako je neutralisati. • Složenost kompanije kao proizvodnog ili uslužnog organizma. kao uslova efikasnosti svake organizacije. jer proističe iz specifične kompleksnosti proizvodnog programa kompanije. koji mogu biti poznati ili nepoznati. 1. odnosno kao problemi čiji je uzrok eksterne i interne prirode. podsistemu određenog sistema. Svaki poslovni sistem je deo nekog višeg sistema koji deli njegovu sudbinu i na koga manje-više utiče. Polazi se od stava da se problemi moraju spremno dočekati. tj. U jednom ili drugom slučaju stvaraju se uslovi za nastanak problema. Savremeni menadžment je ukazao na potrebu otkrivanja problema. mnoge organizacije koriste posebne detektore. Ovaj uzrok nastanka problema je najčešće objektivne prirode. kojima se utvrđuju slabe strane organizacije i tačke na kojima se mogu pojaviti eventualni problemi.

Menadžeri moraju rešavati probleme. Mnogi su odlazili sa uverenjem da su kompaniju ostavili bez problema. samo ih treba motivisati i ne sprečavati njihovu inicijativu. iako je evidentno da su oni postojali i dobrim delom uticali na neuspešnost organizacije. (v) prakticistički pristup. (b) formalistički pristup.Najveća opasnost leži u činjenici da menadžerska struktura može biti zatečena. Pristupi u rešavanju menadžerskih problema Rešavanje problema je višestruko važno za teoriju i praksu menadžmenta. iznenađena određenom pojavom. (g) dogmatski pristup. (d) naučni pristup. Ukoliko to ne čine. U dijagnosticiranju problema moguće je koristiti različite metode i tehnike. 1. Pristupi u rešavanju menadžerskih problema su u direktnoj vezi sa karakteristikama menadžmenta i postojanja određene menadžerske kulture. U rešavanju problema moguće je primeniti različite pristupe. Praksa pokazuje da zbog nepravilnog pristupa mnogi menadžeri nikad nisu ni rešili problem. 138 . Svaki pristup odgovara nekom problemu i sa manje ili više uspeha se može primeniti. Teorija i praksa menadžmenta izdiferencirala je sledeće pristupe u rešavanju menadžerskih problema: (a) pomodarski pristup. različitu tehnologiju. 4. postaće i sami problemi. Najefikasniji ili jedan od najefikasnijih načina za njihovo otkrivanje je obučavanje i motivisanje ljudi u određenim organizacionim strukturama. To nameće potrebu za pravilnim izborom određenog pristupa ili tehnologije. Od sposobnosti menadžmenta u rešavanju određenih problema u velikoj meri zavisi i efikasnost funkcionisanja organizacije. tj. Menadžeri moraju shvatiti da se svaki problem u organizaciji može otkriti i rešiti sa ljudima iz organizacije. tj.

a u stvarnosti se nazaduje. ono stvara iluziju da se “ide napred. Pomodarstvo u rešavanju problema praktičari menadžmenta ocenjuju uglavnom negativno. pa i krivičnog gonjenja. To potvrđuje i bivša jugoslovenska praksa organizacije i rukovođenja. Izabrani po sumnjivim kriterijumima vrednovanja najuspešnijih menadžera. Pomodarstvo nastoji da prikaže menadžment kao trend. ističući da sve počinje kao “modni hit”. da bi se kasnije pretvorilo u naviku i običaj. • Lepota radi lepote? • Istina radi istine. oni već za nekoliko meseci postaju tragičari i predmet brojnih preispitivanja. Pomodarski pristup u rešavanju menadžerskih problema različito se ocenjuje. predstavlja nazadovanje”. jer svaka statika u određenoj vremenskoj dimenziji. stvaranje menadžerskog lobija. formiranje menadžerskih udruženja nije poboljšalo situaciju u privredi i društvu.(a) Pomodarski pristup u rešavanju menadžerskih problema Pomodarski pristup u rešavanju menadžerskih problema polazi od stava da se rešavanju problema pristupa iz pomodarstva. čini se da praktična strana ovog pitanja upozorava na to da je pomodarstvo u rešavanju problema štetno i da ga iz prakse treba eliminisati. koji su se prerušili u tehnomenadžere. 139 . Preko noći su nestali samoupravni socijalistički direktori. Proglašavanje menadžera godine. Na osnovu navedenih razloga. Ne ulazeći u dalje rasprave o ovom pitanju. možemo konstatovati da je pomodarstvo opasan pristup u rešavanju menadžerskih problema i u menadžmentu uopšte. Teoretičari menadžmenta najčešće nastoje da pomodarstvo prikažu pozitivno. odnosno da je na nivou savremenosti i time stvara pozitivan imidž u određenoj sredini i okruženju. Godinama isticana moralno-politička podobnost nestala je i u vrednovanju prihvatila iz pomodarstva kriterije razvijenih tržišnih privreda. odnosno zbog toga što to rade i drugi. Oni polaze od toga da je pomodarstvo opasno ne samo zbog toga što ne rešava probleme već zbog toga što stvara “lažnu” sliku o rešavanju problema i time nanosi višestruku štetu ukupnoj efikasnosti i efektivnosti organizacije.

uputstva i ostali birokratski instrumentariji. niti posebno istican ako je plan bio premašen. šeme. Na taj način. U njemu je bitno na koji se način pristupa rešavanju nekog problema. ali niko nije bio odgovoran za njegovo neizvršavanje. koji formi daju prednost nad sadržinom. Tako su na primer. Formalistički pristup u rešavanju problema bio je zastupljen u sistemu dogovorne ekonomije u bivšoj Jugoslaviji. Ovaj pristup je. kao i pomodarski. nastoji se pokazati visok stepen organizovanosti organizacije. Prakticistički pristup polazi od prošlosti. stvari se lažno predstavljaju i na kraju dolazi do klevetanja stvarnosti.• Dobro radi dobra. Privredni subjekti isticali su da je donošenje srednjoročnog plana veliki uspeh menadžera. (v) Prakticistički pristup u rešavanju problema Prakticistički pristup u rešavanju problema polazi od prakse. Njegova polazna 140 . formalizuje i prikriva. Praksa pokazuje da formalizacijom organizacije menadžeri često zapostavljaju njenu sadržajnu stranu. Ovo su tri oblika zlobnog gledanja na stvarnost. već ih određenim formalnim instrumentima uobličava. Formalistički pristupu rešavanju problema karakterističan je za birokratske menadžere. dok je njegovo izvršavanje bilo nebitno. odnosno iskustava koje je menadžer imao u svom životnom ili radnom veku. U formalističkom pristupu nastoji se pokazati da je eliminisan uzrok nastanka problema. jer ne rešava probleme. svi privredni subjekti bili obavezni da donesu srednjoročni plan razvoja. instrukcije. dok je moguće u stvarnosti da postoji potpuno drugačije stanje. Kao osnova formalističkog pristupa uzimaju se odgovarajući propisi. konstatovao je Niče. opasan. odnosno efikasnost njegovog rešavanja. a nije bitna njegova kvalitativna strana. na primer: ukazivanjem na to da postoje sve normativne regulative u organizaciji. (b) Formalistički pristup u rešavanju menadžerskih problema Formalistički pristup u rešavanju nekog problema polazi od forme kao primarne vrednosti. Gubi se iz vida činjenica da suvišna regulacija može uništiti organizaciju. odnosno iskustva kao primarnog elementa u rešavanju određenih poremećaja u organizaciji.

koje se mora eliminisati. Pozivanje na odluke višeg upravljačkog nivoa je. dok je teorija manje važna. odnosno prihvatanje nekog učenja kao istine koju ne samo da ne treba preispitivati već je preispitivanje nedozvoljeno. Svako nastojanje da se OOUR podvrgne naučnoj opservaciji i ekonomskoj efikasnosti tumačeno je kao tendencija rušenja postojećih samoupravnih socijalističkih odnosa. pa se. Njegovog postojanja često nisu svesni ni sami menadžeri. Prakticistički pristup u rešavanju problema preferiraju stariji i manje obrazovani menadžeri. Oni ističu da menadžerska profesija zahteva praktičnu stranu. On je bio proglašen idealanim modelom uređenja organizacije. a praksa nešto drugo. a pozivanje na sopstveno iskustvo može biti katastrofalno za rešavanje problema. ne mogu na njih ni primeniti ista pravila. odnosno religioznim zakonima. (g) Dogmatski pristup u rešavanju problema Pod dogmom se podrazumeva slepo verovanje. U dogmatskom pristupu obično se traži autoritet. shodno tome. Menadžer usvaja određene stavove pretvarajući ih u dogmu i najčešće ne dozvoljava da se oni preispituju. Učenje na sopstvenim greškama je najskuplje. iako je vidljivo da su one loše. Dogmatska praksa bila je zastupljena u Zakonu o udruženom radu. kao što je to slučaj sa verskim. odnosno menadžer ne može osloboditi odgovornosti za sprovođenje odluka viših nivoa ukoliko je evidentno da one nanose štetu organizaciji. Prakticistički pristup je najjednostavniji. Kriv je svaki menadžer koji izvršava odluku za koju unapred zna da proizvodi negativno dejstvo. u kojoj je osnovna privredna ćelija bila osnovna organizacija udruženog rada. Pri tome se gubi iz vida činjenica da je praksa uopštena teorija i da teorija bez prakse i nije teorija. Dogmatski pristup je manje-više prisutan u svim poslovnim sistemima. ali i najskuplji. a eventualno nastojanje da se to čini proglašava se “jeresom”. odnosno ne negira teorije i nauke. 141 . dogmatsko ponašanje menadžera. Pri tome. praktičari ističu da je teorija jedno. već utopija. jer nikada ne postoje dva identična problema.osnova je praksa. bez obzira na to koji je menadžerski nivo neku odluku doneo. Menadžersko-stručni pristup polazi od toga da se rukovodilac. Dogmatski menadžer najčešće polazi od toga da postoji određena konstanta u upravljanju koja se ne treba menjati.

U njihovo rešavanje moraju biti uključeni brojni specijalisti i integratori. Nauka je najviši nivo čovekovog saznanja. prioritete i pravila koja su zasnovana na nauci. 142 . Problemi u rešavanju menadžerskih problema U rešavanju problema menadžmenta postoje brojni problemi. poslednje poglavlje u istoriji čovečanstva i najvažniji predmet filozofije o čoveku”. Praksa pokazuje da se u rešavanju menadžerskih problema najčešće pojavljuju sledeći problemi: PROBLEM BROJ 1: MENADŽERI NE PRIZNAJU DA PROBLEMI ZAISTA POSTOJE. Ona je “vrhunac i kraj svih naših ljudskih delatnosti. shvati i reši probleme koji nastaju u kompaniji ili nekom njenom delu.(d) Naučni pristup u rešavanju problema Naučni pristup u rešavanju problema je rezultat razvoja nauke o organizaciji i menadžmentu. 5. Menadžment razvijenih tržišnih privreda osposobljen je za to da identifikuje. Pri tome se akcenat stavlja na utvrđivanje uzročno-posledičnih veza i odnosa između određenih elemenata. Naučni pristup u rešavanju problema ima svoje metode. Složeni problemi ne mogu se rešavati prakticističkim ili bilo kojim drugim pristupom. Savremeni menadžment je rešavanje problema scijentizirao do te mere da su formirane posebne discipline koje osposobljavaju menadžment za najefikasniji način u rešavanju određenih konfliktnih situacija. 1. odnosno za menadžment najskuplji. istraživački metod utvrđivanja činjenica. Za srpski menadžment je karakteristično to da je naučni pristup u rešavanju problema najmanje zastupljen i da njegovo zapostavljanje nanosi velike štete uspešnosti. procesa ili pojava. odnosno o složenosti problema koji nastaju u organizaciji. ali i najefikasniji (kada se uzme u obzir efekat koji se ostvaruje u pravilnom otklanjanju određenog problema). Osnovu naučnog pristupa u rešavanju problema čini analitički. Naučni pristup u rešavanju problema je najsloženiji. tehnike.

Ovo je tipičan problem u rešavanju menadžerskih problema. neefikasno funkcionisanje pojedinih organizacija obrazlagano je ovom činjenicom. Od stepena zakašnjenja zavisi i uspešnost rešavanja problema. odnosno rešavanje. Za svoju neuspešnost mnogi direktori iz bivše Jugoslavije okrivljivali su dogovornu ekonomiju. Nakon njene eliminacije. Kada menadžment dođe u situaciju da mora priznati problem. Uvođenjem ekonomskih sankcija. PROBLEM BROJ 3: RAZLOGE NASTAJANJA ODREĐENIH PROBLEMA MENADŽERI ČESTO NALAZE U DRUGIMA. Može se tvrditi da razloge nijednog problema amaterski direktori neće naći u sopstvenom biću i nesposobnostima. Prvi uslov za rešavanje problema je priznavanje najvišeg nivoa hijerarhijske strukture da on zaista i postoji. A RETKO ILI NIKAKO U SEBI SAMIMA. mnogi menadžeri isticali su da se moraju priviknuti na život bez sankcija i da za to treba određeni vremenski period. Nekompetentni menadžeri su razloge svoje neuspešnosti najčešće nalazili u objektivnim faktorima i time pravdali sopstvenu nesposobnost. PROBLEM BROJ 2: MENADŽER SA ZAKAŠNJENJEM PRIZNAJE POSTOJANjE PROBLEMA. Nakon suspenzije sankcija. uvek će se tražiti novi razlozi i formule neuspešnosti. Navedeni problem je svoj uspon posebno doživeo u menadžerskoj praksi zemalja realsocijalizma. što dovodi u pitanje opstanak organizacije. razloge su tražili u okruženju i nerazumevanju sveta. Samim nastojanjem da menadžment prikrije postojanje problema ne postoje uslovi za njihovo otklanjanje. on to obično čini sa zakašnjenjem. Bolest je obično zahvatila veći deo organizma i tada se mora uložiti mnogo više energije za njegovo eliminisanje. 143 . Po svemu sudeći.

koji se ne može produžiti ili nadoknaditi. Iako je rešavanje menadžerskih problema osnovni zadatak menadžmenta. Nesistematičnost. PROBLEM BROJ 5: MENADŽER NEMA VREMENA ZA REŠAVANJE PROBLEMA. Ona u menadžmentu dobija na značaju jer se višestruko odražava na ostale elemente menadžmenta. Mora se imati u vidu činjenica da se nijedan problem ne može rešiti ukoliko se ne eliminiše uzrok njegovog nastanka. odnosno odsustvo upornosti je veliki nedostatak ljudi u bilo kom starosnom dobu na bilo kojoj funkciji. stihijski. Vreme je osnovni resurs u menadžmentu. upravljačka struktura kao razlog za nerešavanje problema često ističe nedostatak vremena. PROBLEM BROJ 6: MENADŽERI NISU ISTRAJNI U REŠAVANJU PROBLEMA. a nemaju dovoljno vremena da donesu manji broj dobrih odluka. neorganizovano i od slučaja do slučaja. Problemi se rešavaju s vremena na vreme.PROBLEM BROJ 4: NESISTEMATIČNOST U REŠAVANJU PROBLEMA. već posledice. pa i u neodgovornosti u obavljanju menadžerske funkcije. odnosno kampanjski način rešavanja problema je veliki problem u menadžerskom radu. Praksa pokazuje apsurdnost navedenog problema. srpski menadžment za svoj rezultat ima neefikasnu privredu. Malodušnost. Malodušni menadžeri su po pravilu neuspešni. kojima se otklanjaju određeni poremećaji. Pri tome se postavlja pitanje kako je moguće da menadžeri imaju isuviše mnogo vremena da donose brojne loše odluke. ONI NAJČEŠĆE STANU PRE NEGO ŠTO SU I POČELI DA REŠAVAJU PROBLEM. Razloge takvom stanju treba tražiti u nesposobnosti menadžera i njihovoj nekompetentnosti. Stihija u rešavanju problema dovodi do toga da se problemi rešavaju parcijalno i površno. Zbog nesistematičnosti u rešavanju problema. 144 . U njima se najčešće ne otklanjaju uzroci.

a manje talentu. čuvaju sopstveni mir i. Pri tome se mora imati u vidu činjenica da talentovanost i upornost u radu često ne ide “ruku pod ruku”. Mora se imati u vidu činjenica da “poneka mala muka donosi veliku korist”. Primeri velikih svetskih menadžera potvrđuju da su oni uspeli zahvaljujući upornom radu. traženje razloga za takvim postupcima itd. Menadžeri često odustaju od posla u najtežim fazama. odnosno ljude koji obavljaju određeni posao. Talentovani često nisu istrajni. PROBLEM BROJ 8: PROBLEM SE MORA ODVOJITI OD LjUDI. ne ulaze u bitku za eliminaciju određenog problema. problem i želja za njihovim rešavanjem mora se odvojiti od ljudi. odnosno upornošću u radu i delovanju. iz straha. Umesto da ulože još malo napora u savladanje određene prepreke oni odustaju i time uništavaju sav prethodni trud. Menadžeri moraju shvatiti da sreća prati hrabre i da je strah nešto što ne sme egzistirati ni u upravljačkoj ni u izvršnoj strukturi organizacije. PROBLEM BROJ 7: STRAH JE VELIKI PROBLEM U REŠAVANJU MENADŽERSKIH PROBLEMA. Menadžeri moraju savladati sopstveni strah i svojim potčinjenima permanentno ulivati optimizam govoreći im da se problemi moraju rešavati i da se njihovim rešavanjem ostvaruju određeni rezultati za koje se treba “žrtvovati”. Iako je najveći broj problema vezan za ljude. Veliki broj menadžera nema hrabrosti da pristupi rešavanju određenih problema. 145 . Ukazivanje na činjenicu da problem kod nekog organizacionog dela postoji nije direktan atak na subjekte. Praksa pokazuje da se u netržišnim uslovima svako ukazivanje na postojanje problema pokušava protumačiti kao neprincipijelni napadi na ličnost pojedinca. kada su na dohvatu rešavanja određenih problema. a uporni često nisu talentovani. Oni radije statiraju. Navedeno pravilo je uslov za uspešno rešavanje problema.Najveći broj uspešnih menadžera odlikuje se istrajnošću.

Praksa pokazuje da se najveći efekti ostvaruju kada menadžer ukazuje na problem u prijatnoj atmosferi i na prijateljski način. NITI IMA TAKVIH USPONA KOJI NE MOGU BITI PRAĆENI KRAHOM. Ova spoznaja je život kompanije. 146 . a ako bi i bilo predstavljalo bi “hodanje u prazno”. “usijanih glava”. da li se razume njegov sadržaj i njegova složenost. Navedeno pravilo je praktične prirode. PROBLEM BROJ 11: MENADŽERI SE ČESTO NALAZE U DILEMI: KADA PRISTUPITI REŠAVANJU NEKOG PROBLEMA. što negativno utiče na dalje poslovanje. U suprotnom može se desiti da se rešava pogrešan problem ili. PROBLEM BROJ 9: MENADŽER MORA NEKOLIKO PUTA PROVERITI DA LI JE PROBLEM DOBRO DEFINISAN. Menadžeri moraju znati da posle svakog pada može nastati uspon koji prevazilazi mnoga očekivanja. PROBLEM BROJ 10: MENADŽERI MORAJU ZNATI DA NEMA TAKO RAZORNOG PROBLEMA KOJI NE MOŽE BITI PRAĆEN USPONOM. sa mogućnostima nekontrolisanog delovanja i menadžera i izvršioca. U menadžmentu ništa nije pravolinijsko. da se daje ispravan odgovor na pogrešno pitanje. na primer: problem konkretnih nesposobnosti može biti značajan razlog za to da menadžment uđe u promene tehničko-tehnološke ili proizvodne orijentacije preduzeća sa značajnim usponom. Tada su i menadžeri i izvršioci napeti. Pre rešavanja problema. što je još gore. ali i u toku njega stalno se mora proveravati da li je problem pravilno shvaćen. Najveća greška koju menadžeri mogu da naprave pri ukazivanju na problem je ako ga iznesu u trenutku kada je problem zaista i nastao.Menadžeri moraju pronaći odgovarajući način ukazivanja na probleme.

jer je zahvaljujući njemu izbegao smrt. tako i za uvođenje novih elemenata koje poboljšavaju kvalitet rada. Veliko zakašnjenje ne mora uvek biti katastrofalno za neku kompaniju. nacionalnih država itd. Time se dokazuje da pesimizmu nema mesta u menadžmentu i da za rešavanje problema nije nikad kasno. obrazložio ju je sledećim stavom: “Oni koji kasnije stižu brže se razvijaju. PROBLEM BROJ 12: MENADŽERI ČESTO PADAJU U DEPRESIJU KADA UTVRDE KOLIKO SU PROBLEMI VELIKI I KOLIKO ORGANIZACIJA ZAOSTAJE ZA DRUGIM KOMPANIJAMA. Menadžeri moraju da imaju odgovarajuće i pouzdane informacije na osnovu kojih bi pristupili rešavanju nekog problema. Oni kupuju najsavremenije mašine i opremu. mezoekonomskog sistema. To su potvrdila i velika imena svetskog biznisa. problem treba rešavati pomoću postojećim informacionog depoa.Brzina u rešavanju problema je bitna kako za sprečavanje njegovog širenja. Ovo pravilo važi za one koji su zakasnili. Možda se oni brže razvijaju od svojih prethodnika. sele se u profitabilne grane.” Navedena tvrdnja može se svakodnevno proveravati. Na primeru seoskog domaćinstva. Vendell Berr postavio je tvrdnju: Isplati se zakasniti i. kao što i druga zakašnjenja nisu uvek negativna. 147 . Zamislimo čoveka koji je zakasnio na avion koji se sat vremena nakon poletanja srušio. U slučaju da menadžer ne raspolaže dovoljnim ili pouzdanim informacijama. Iz navedenog može se zaključiti da oni koji su zakasnili ne moraju večito nositi “fenjer”. dilema da li pristupiti rešavanju problema rešava se odgovorom na dodatno pitanje: “Koje su to i koliko su pouzdane informacije koje očekujemo?” Ukoliko se dođe do zaključka da bi obezbeđenje dodatnih informacija bilo neracionalno ili da bi se mogle očekivati nepouzdane informacije. Njegovo kašnjenje bilo je dobro.

1. Najbitnije je da menadžerski tim shvati da je u kompaniji zbog problema. a onda ni problemi. ali i najefikasniji. ne bi postojale promene.PROBLEM BROJ 13: MENADŽERI SE ČESTO NALAZE PRED DILEMOM DA LI PRVO TREBA REŠAVATI PROSTIJE ILI SLOŽENIJE PROBLEME. U rešavanju problema koriste se različiti načini. On je najteži. odnosno promena koje nastaju iz tog kretanja. ali je naučni pristup dao najbolje rezultate. Da ne postoji odstupanje funkcionisanja organizacije od njene projektovane zamisli. Zbog toga. Iz navedenog proizilazi da su problemi sastavni deo života i da čovek bez problema i njihovog rešavanja ne bi mogao da opstane. 6. Rezime Menadžerski problemi su rezultat kretanja materije. očekujući da pristupimo rešavanju neprijatnog ili složenog problema. Da ne postoji kretanje materije. ali i rešavanju problema. Probleme treba rešavati postupno: od pojedinačnog ka opštem i od prostijeg ka složenijem. Ovo se naročito odnosi na probleme koji čine jednu celinu. Menadžment mora znati da je rešavanje problema najsloženiji i najnaporniji posao. ali i svega što postoji na svetu. Teorijski aspekt ovog problema polazi od indukcije u rešavanju problema. Nepostojanje problema dovodi u pitanje opstanak živih bića. Menadžeri prvo treba da rešavaju složene probleme i da to čine u onom delu radnog dana kada bioritam dostiže svoj najveći uspon (jutarnji časovi). Okončavanjem najsloženijih problema stvaramo prijatnu atmosferu za preostali deo radnog dana. Menadžment ima odlučujući uticaj u dijagnosticiranju. Iskustva pokazuju da rešavanje prvo složenih pa prostijih problema ima veći stepen efikasnosti i zadovoljstva. menadžeri ne bi ni bili u organizaciji. Zbog toga se i ističe: da nema problema. ne bi trebalo da bude ni menadžmenta. U obrnutoj situaciji upropastili bi smo sebi radni dan. u rešavanju menadžerskih problema 148 . Menadžment ima i druga pravila u dijagnosticiranju i rešavanju problema.

složenosti poslovanja. Raznovrsnost metoda Savremeni menadžment sve više napušta klasične metode u radu i primat daje participativnom. alokativnih i selektivnih funkcija. ali se oni tada multiplikuju. . U najvećem broju svetskih korporacija Zapada primenjen je tejloristički metod rada. Ukoliko poslovni sistem nema efekta.) su osnovno merilo uspešnosti menadžera.postoje problemi. hijerarhijska nadređenost i podređenost. Usmeravanje prema ciljevima Tvorac ovog načina menadžerskog rada je P. Njegovu osnovu čine: normiran rad i plaćanje po učinku.preklopnih grupa” zajednički utvđuju strateške ciljeve koji predstavljaju instrument upravljanja i koordinacije u organizaciji. disperzije poslovnog sistema. “šef misli za vas”. odnosno kooperativom metodu rada. zbog čega su se pojavili brojni i po pravilu “mekši” metodi u menadžment procesu. MENADŽERSKI METODI RADA Menadžeri mogu imati različite metode u rešavanju problema. iskustva i starosnog doba. Draker. U modernom menadžmentu tejlorističko-fajolistički pristup je sve manje prisutan u praksi. Na tržištu se verifikuju rezultati zajedničkog rada kompanije. Suština usmeravanja prema ciljevima je u tome što nadređeni i podređeni putem tzv. što je i logično. 1. Rezultat poslovanja (dobit. rast itd. b. 2. pravo jednih da naređuju i obaveza drugih da te naloge izvršavaju itd. pa ga 149 . Menadžment može odustati od rešavanja problema. znači da menadžment nedovoljno čini i da metod rada nije efektivan.. Modaliteti načina rada su različiti i svode se na nekoliko sledećih: a. 2. menadžera itd. jer se svaki cilj može ostvariti na više načina. preko svojih distributivnih. stratumiranost organizacije. To će zavisiti od brojnih i relevantnih faktora: vrste delatnosti. Rukovođenje prema rezultatima U ovom metodu rada osnov za donošenje upravljačkih odluka predstavlja tržište. stručnosti.

U ovom metodu menadžer definiše programsku koncepciju koja vodi ka ostvarenju definisanog cilja. onoliko puta koliko je potrebno. ali i zaposleni upoznaju se sa filozofijom ostvarenja ciljeva. Rukovođenje prema pravilima odlučivanja. Rukovođenje putem motivacije. koji traži stav grupe i nastoji da od izvršioca dobije kvalitetne predloge za donošenje odluke. U kompaniji se mora raditi ispočetka. Nemačkoj. Ovaj metod rada primenjuje se u korporacijama razvijenih tržišnih zemalja sveta. Menadžer je ovde čovek informacije. Rukovođenje putem delegiranja. a naročito na donošenju interesnih. sa velikom verovatnoćom. Akcenat se stavlja na učešće saradnika u donošenju odluka. pre svega u Švedskoj. Japanu. U ovom metodu rada menadžer treba da pronađe motiv. Ovaj metod menadžerskog rada svodi se na precizno određivanje nadležnosti i odgovornosti svakog menadžera u organizaciji. Od posebnog je značaja i to da menadžer pronađe izazovni zadatak kao motiv stimulacije. odnosno odluka koje bitno utiču na život i rad zaposlenih. g. Rukovođenje na principu participacije. odnosno stimulans koji će podsticati saradnike i zaposlene na postizanje maksimalnih rezultata.treba preispitati i po mogućnosti promeniti ili izmeniti pojedine elemente menadžment procesa. d. može očekivati ostvarenje postavljenih ciljeva. Kada se navedena sintagma dosledno sprovede u kompaniji. đ. i ostati hrabar posle svakog pada. v. Menadžer u ovom metodu rada mora da bude uporan i da kod zaposlenih razvija upornost kao bitno svojstvo uspešnog biznisa. U ovom metodu radu opisi radnih mesta sa organizacionim priručnicima predstavljaju osnovne instrumente regulacije. Saradnici. On mora mnogo puta pokušati. uspeh će doći na kraju ili ga uopšte neće biti. zemljama azijskih tigrova itd. a potom im se ostavlja sloboda utvrđivanja načina njihovog ostvarenja. ovi na sledeće nivoe i tako po hijerarhijskoj dubini cele organizacije. Viši nivoi delegiraju ovlašćenja na niže nivoe. onda se. 150 .

Modaliteti i intenziteti prinude su različiti. liberalni metod. demokratski metod. lični (individualni) metod. On traži slepu poslušnost i izvršavanje zadataka onako kako je naređeno. dok horizontalnog povezivanja i usmeravanja nema. što zahteva šire obrazloženje. uključujući i fizičku prisilu. Zbog toga je teorija i praksa menadžmenta izdiferencirala na šest osnovnih metoda rada: • • • • • • autokratski metod. U autokratskom metodu rada primenjuje se pravilo vertikalnog povezivanja i usmeravanja pretpostavljenih i potčinjenih. Autokratski metod Autokratski metod je metod u kojem je menadžer apsolutni autokrata. To je za autokratu prirodno. Sva vlast je koncentrisana u vrhu hijerarhijske piramide i kod jednog čoveka. ono nije ni poželjno. biće primenjene sankcije.Od posebne važnosti je shvatanje da se nijedan od pomenutih metoda ne primenjuje u čistom obliku. Svaki od navedenih metoda ima svoje karakteristike. 2. Ovde se kažnjava čak i bolje izvršavanje zadataka. a u slučaju da to ne učine. što je neminovno izvorište za sukob interesa imaoca vlasti i obespravljenih. U autokratiji menadžer ima apsolutnu vlast i ne deli je sa bilo kim. Veliki broj modaliteta upravljanja zajedničkim radom doveo je do njihovog grupisanja u skupine ili metode na osnovu sličnosti. ali ne efektivne. Upoznavanje sa specifičnostima svakog modaliteta moguće je u direktnoj analizi svakog od njih ponaosob. 2. već se oni najčešće kombinuju. Svi članovi organizacije moraju se pokoravati autoritetu koji oličava vlast. jer on traži izvršavanje zadataka onako kako je naloženo. Autokrata u menadžment procesima po pravilu primenjuje prinudu. kolegijalni metod. dobre i loše strane i primenu u određenim situacijama. Zahvaljujući navedenom. timski metod rada. On posebnu pažnju 151 . autokratske organizacije mogu biti efikasne.

nema kome da odgovara. Pri tome on češće sankcioniše. pa se o odgovornosti u pravom smislu reči i ne može govoriti. bez obzira na to što one mogu da proizvede čak i gubitke. dok u povratnom smeru teku informacije o izvršenim nalozima. jer time dokazuje svoju apsolutnu moć. neću da padnem”. Autokrata sa saradnicima razgovara preko paragrafa i najčešće pismenim putem. Onda je prišao gospodinu i upitao ga: “Kako si znao da ću pasti?” Kalidasa je bio nitkov jer nije hteo da prihvati dobar savet. Autokrata je sličan priči o velikom Kalidasi koji je u isto vreme bio i veliki nitkov. On sa saradnicima komunicira jednosmerno. Na kraju je pao. 152 . ne. S obzirom na to da autokrata najčešće ne deli vlast. Pohvale. On jedini predstavlja subjekt. nagrade i sankcije su u isključivoj nadležnosti autokrate. a od ljudi koji misle svojom glavom nastoji da se oslobodi. On donosi samostalne odluke. kada treba da se uradi. kako treba da se uradi. autokrata izvodi zaključke o uspešnosti. pašćeš. Jedan gospodin ga je upitao: “Zašto sečeš tu granu. ko treba da uradi. Autokrata nikome ne objašnjava zašto nešto treba uraditi tako kako je naloženo. Najbolje ocenjuje one koji se slepo drže naredbi. Autokratski menadžer ništa ne prepušta slučaju. pre svega starešina koji disciplinuje zaposlene. svi ostali su objekti u kompaniji.” “Ne. odgovorio je Kalidasa i nastavio da seče granu.poklanja načinu izvršenja naređenja. dok ga efekat ne interesuje. već je nastavio da radi suprotno. Predloge saradnika ne samo da ne prihvata već ih najčešće odbacuje i ocenjuje kao nekvalitetnim. Priča se da je jednom Kalidasa sedeo na grani drveta i u isto vreme sekao granu na kojoj je sedeo. On direktno izdaje naloge i ne dozvoljava delegiranje ovlašćenja na niže ili druge organe. Upoređujući izvršeno i kako je naloženo. ali i sam snosi odgovornost za njihov kvalitet. Autokratski menadžer odlučuje o tome: • • • • šta treba da se uradi. On je.

Time se postiže stanje potpunog otuđenja. zaposlenje itd. zatvara se u svoje birokratske čaure i vremenom se stvara birokratska organizacija koja prelazi u neke modele ili modalitete diktature. Autokrata najčešće ostaje usamljen i odsečen od kolektiva. Autokratska metoda se u menadžmentu vrlo retko primenjuje. Autokrata zaboravlja da je njegov prvenstveni cilj da kompaniji obezbeđuje opstanak. Ja sam sada generalni menadžer. već da radi ono što mu je naloženo. On nije u stanju da odvoji glavne i sporedne ciljeve i zadatke pa se bavi detaljima i sitnicama. Kada bi trebalo da budem najsretniji. odnosno živo biće kome je zabranjeno da misli. Sada su samostalni i imaju svoje porodice. Modaliteti autokratske vladavine nalaze najpogodnije tlo u društvenim sistemima koji funkcionišu na principima jednopartijske 153 . Precizni analitičari zabeležili su tužnu. ali istinitu priču jednog generalnog menadžera: Savlađivao sam prepreke od mladosti. Često veću pažnju posvećuje sitnim i trivijalnim nego strateškim pitanjima organizacije. Autokratski metod rada ne šteti samo ljudima.U autokratskom menadžmentu se dosledno primenjuje praksa “tutorisanja” i ispiranja mozga. Ovaj primer pokazuje da put karijeriste i autokrate ka vlasti i moći nije u isto vreme i put ka ljubavi i sreći. Ona najčešće i nije predviđena koncepcijom ili nije predviđen toliki nivo autoritarnosti. sve sam više gubio prijatelje. ja sam tužan. On ostavlja ozbiljne posledice i na samog menadžera. jer sam ostao sam. ali ih nisam osetio. Autokratski menadžer najčešće se bavi svim i svačim. posebno kada se izabere nemoralan put do karijere. rast i razvoj i da kompanija ne može biti predmet zadovoljenja njegove pohlepe za vlašću. Te dve stvari često su u suprotnosti. Ja se nisam promenio. Čovek u autokratskom menadžmentu postaje “stroj”. Kako sam se penjao stepenicama hijerarhije. Deca su porasla pored mene. odnosno depersonalizacije čoveka. Autokrata najčešće traži da zaposleni dolaze na posao “bez glave” i da za vreme rada ne uključuju mozak. ali osećam da me ljudi preziru i sve manje vole. odnosno kompaniji u kojoj se primenjuje. Radnik nema šta da misli. To je najčešće osvojena apsolutistička vlast. Tutorisanjem se propisuju ne samo ciljevi već i način na koji se oni ostvaruju.

jer je demokratija postala ili sve više postaje primarna ljudska potreba. I ovi modeli mogu biti različiti. i to. odnosno u diktatorske sisteme vladanja. Oni imaju sve uslove da prerastu u diktaturu. po pravilu. ne primenjuje ni u birokratskim organizacijama. gde postoji finansijska oligarhija.vladavine. kao što su vojne. Autokratski model efikasno funkcioniše zahvaljujući monopolu informacija. odnosno autokrata ne zna gde treba stati. Posebni modaliteti autokratskog rada menadžmenta su oligarhijski i poliarhijski modeli. Poliarhijski model rada u menadžmentu ogleda se u tome što se vlast raspoređuje na više ljudi koji upravljaju u ime i za račun većeg broja učesnika. pa se pojavljuju u akcionarskim društvima. – kada ne postoji mogućnost konsultovanja. partnerskim preduzećima itd. to se vremenom povećavaju konflikti interesa ljudi u strukturi birokratskih organizacija. a u cilju ostvarenja postavljenih ciljeva. odnosno u sistemima gde se volja svih često treba podrediti volji jednog čoveka. Model autokratskog menadžmenta primenjen je u vojnim organizacijama. poplave. u svom izvornom obliku. a time i do ukidanja birokratskih. a uvođenja drugih modaliteta upravljanja i rukovođenja. On se može dugo održavati ukoliko se u birokratskim organizacijama obezbeđuju privilegije za menadžment i rukovodstvo. odnosno za njihove poltrone. vatrogasnim organizacijama. itd. sve veće i sve raznovrsnije. 154 . policijskim snagama. zadružnim organizacijama. policijske. Ovaj model se može primeniti u vanrednim okolnostima kao što su zemljotresi. Ovaj model je posebno primenjen u finansijskoj sferi. kao najokrutniji modalitet autokratije. već kada se mora čuti jedan nalog koji svi moraju poštovati. Autokratski model rada u menadžmentu je bio dominantan u prošlosti. apatičnim organizacijama. što dovodi do revolucionarnih promena. koji su po pravilu demokratičniji. nesreće itd. rudnicima. Pošto želja za vlašću nikada ne prestaje. Oligarhijski modeli su takvi metodi rada menadžmenta pri kojima se vlast koncentriše kod manje grupe vlasnika ili njihovih zastupnika. koja posredstvom svog kapitala vlada pojedinim sferama privrede i društva. koji čine vrh hijerarhijske piramide. u monofaznim i stabilnim organizacijama. U modernom menadžmentu on se. To je i prirodno jer demokratski odnosi i odnosi međusobnog uvažavanja i poštovanja sve više žive i u tzv.

znači. U demokratskom metodu rada ne postavlja se pitanje postojanja vlasti i moći. Međutim. On traži. odnosno uspešnost kompanije kao celine. a to neminovno dovodi do anarhije.2. ali i pruža pomoć i daje sugestije od saradnika ili članova kolektiva. a povećani efekat svih zaposlenih povećava i produktivnost. ali i u uslovima u kojima svi zaposleni imaju isti status. pre svega. organizacija bi funkcionisala po principima apsolutnih sloboda. 155 . odnosno entropije. već se postavlja pitanje kvantuma i načina na koji menadžer koristi tu vlast i moć. Demokratski menadžer nije samo naredbodavac. a ne samo u njihovom izvršavanju. odnosno ograničenje slobode ponašanja svakog člana organizacije. On se savetuje sa članovima o bitnim pitanjima života i rada kolektiva. polazi od pridobijanja ljudi: kroz ostvarenje svojih ličnih interesa. što je i primarni zadatak demokratskog modela rada. To je i prirodno. Uključivanje pojedinaca u upravljački proces je jedan od načina pridobijanja ljudi kako bi u proces rada uključili svoju kinetičku i kreativnu energiju i nastojali da se taj proces izvede na što efikasniji i efektivniji način. oni ostvaruju i interese organizacije kao celine. Demokratska metoda. Demokratski menadžer ne vodi kompaniju sam i po svom nahođenju. ali i realizovala odluka. sa tendencijom da pređe u haos. To znači da i u demokratskom metodu upravljanja postoji prinuda. već prvi među jednakim. U protivnom. imati od toga koristi. Demokratski metod Demokratski metod u menadžment radu podrazumeva uvažavanje svakog pojedinca u organizaciji. Dakle. jer je obavljanje zajedničkog rada daleko efektivnije ukoliko se obavlja bez sukoba interesa između učesnika u zajedničkom radu. On polazi od toga da svaki pojedinac u organizaciji treba da učestvuje u donošenju različitih upravljačkih odluka. 3. Demokratski metod rada menadžera je najefikasniji i najefektivniji jer koristi kolektivnu pamet da bi se donela. Time se odstranjuju i sukobi interesa ljudi u kompaniji. on će. demokratski metod rada je u isto vreme i najteži način pomoću kojeg menadžment ostvaruje ciljeve. Ako pojedinac neki posao uradi uspešnije. ovde se shvata da je ono što je korisno za pojedinca korisno i za organizaciju.

U teoriji i praksi menadžmenta razvijena su dva osnovna oblika demokratskog načina upravljanja: neposrednim putem ili direktnim učešćem svih članova u upravljačkim procesima i njihovoj realizaciji (ovaj 156 . Isti status članova u kompaniji rezultat je demokratskog metoda rada menadžmenta. strah i pretnja zamenjuju mišljenjima. po pravilu skraćuje vreme izvršenja. a svoj opstanak na mestu generalnog menadžera proverava kod svojih saradnika i kolektiva kojim upravlja. ali i podstiče saradnike na davanje predloga. a time i ukupno vreme. s obzirom na to da su u istoj i sami učestvovali. Do donošenja odluke članovi grupe imaju demokratiju u predlaganju. zapravo. jer oni koji realizuju odluku najčešće je shvataju kao svoju. To je i prirodno. ona se mora realizovati. • nepodesan je za hitne i vanredne poslove koje treba operativno okončati u što kraćem vremenu i gde bi traženje saglasnosti svih izazvalo veće štete. Loše strane demokratskog menadžmenta su: • gubi se dosta vremena na razmatranje pojedinih pitanja. a menadžer podstiče horizontalne linije komuniciranja i saradnje. dobrim međuljudskim odnosima i spremnosti članova na dosledno izvršavanje donetih odluka. demokratski orijentisan generalni menadžer će poštovati stav grupe i neće raditi protiv njene volje. Dobre strane ove metode menadžerskog rada su u poverenju između članova grupe. jer se prisila. organizaciji itd. Demokratski menadžment je teži metod rada od bilo kog drugog metoda. Ukoliko grupa ne prihvata potencijalnog menadžera. predlozima stavovima. ali kada se odluka donese. Demokratski menadžer posebnu pažnju posvećuje prikupljanju predloga za inovacione procese. čime se. jer je bolje izgubiti više vremena u donošenju nego u sprovođenju odluka. Članovi grupe mogu komunicirati međusobno. ne samo u proizvodnji već i u menadžmentu.Demokrata nastoji da ideje i predloge saradnika primi. Menadžer se stavlja u delikatne situacije: između mnoštva predloga mora da izabere rešenje koje najviše odgovara pojedincima i kompaniji. mada je i to relativno. ostvaruje veći efekat. Više vremena provedeno na pripremama. Pri postavljanju funkcionalnih i drugih rukovodilaca demokrata se konsultuje sa članovima grupe.

Njegov autoritet i aktivnost nisu posebno naglašene niti vidljive. međutim. smatrajući ga najefikasnijim i najefektivnijim. Menadžer daje zadatke i informacije saradnicima. prepuštajući im da odaberu način i vreme njihovog izvršavanja. odnosno putem posrednika članova organizacije u menadžment procesima (ovaj oblik je manje demokratičniji od prethodnog). Favorizovanje jednih. više orijentisan na ispomaganje nego na pokazivanje kvantuma vlasti i moći od strane menadžera. Liberalni metod ili metod “slobodnih ruku” se neopravdano izostavlja iz menadžerske teorije i prakse. pokazuje da liberalni metod u menadžmentu može biti. a sve više demokratije. Liberalna metoda U teoriji i praksi su modelirani i takvi načini rada u kojima dolazi do izražaja slobodoumno ponašanje članova organizacije. ali analitičari teorije i prakse menadžmenta konstatuju da je za njegovu primenu neophodno stvarati određenu organizacionu kulturu i ponašanje. Svaki član kompanije prima zadatke i stara se da se oni izvrše u skladu sa tehničko-tehnološkom postavkom u kompaniji.oblik se smatra najdemokratičnijim oblikom upravljanja). a zapostavljanje drugih delova je neprihvatljivo jer je organizacija lanac čija je snaga uslovljena jačinom najslabije karike u njemu. Analiza pokazuje da je liberalni metod prihvaćen od izvršioca. Praksa menadžmenta. jednako efikasan kao i demokratski metod menadžerskog rada. posredni način upravljanja. Ovaj metod se naziva liberalni metod. Odnos između menadžera i izvršioca je prijateljski. Budućnost menadžerskog rada pripašće demokratskom menadžmentu. Demokratski orijentisan menadžer nastoji da svim delovima u organizaciji da isti status. Mnogi teoretičari su oduševljeni demokratskim metodom. 4. jer će u budućoj organizaciji biti sve manje prinude. 2. U ovakvim metodama najpotpunije se realizuju pojedinci. To znači da je nizak nivo radne kulture nepodesan za 157 . pre svega čovek informacije. slobodan i više neformalan nego formalan. njihovi interesi i sposobnosti za obavljanje određenih radnih aktivnosti. ako ne efikasniji. U liberalnom metodu menadžer je.

Jedan od njih je usmeravanje koje maksimalno omogućava slobodu ponašanja ljudi u funkcionisanju organizacije. njihova pojava će ostati produkt slučajnosti i nešto što je nametnuto sa 158 . 5. Sve dok taj fenomen ne budemo bolje opisivali. Razvoj liberalnog menadžmenta uslovio je usmeravanje u dva osnovna pravca. novi proizvod itd. Ovaj model je pre svega razvijen u intelektualnim organizacijama ili delovima u kojima se razvijaju inovacije. u kojem prestaju da deluju zakoni i autoritet. shodno tome. Najradikalniji zahtev za navedeno je u nastanku pokreta za uspostavljanje društva bez klasa i vlasti. Dok ne budemo imali teoriju događaja pri timskom radu. O apsurdnosti ovog pravca ne treba govoriti. a menadžer mora stvoriti homogen tim ljudi koji se međusobno poznaje i koje on dobro poznaje. On je u menadžment literaturi prikazan kao najveća poslovna prilika i najveći izazov biznisa. nastao bi apsolutni haos. timski rad je veoma slabo shvaćen. Ukoliko bi to i bilo uspostavljeno. Zato. bićemo nesposobni da razdvojimo grupnu inteligenciju od timskog razmišljanja. kada individualci podlegnu pritisku grupe zbog skladnosti. Za sve njih je karakteristično da je autoritet vođe ili menadžera sveden na najmanju meru i da u njima manje-više postoji anarhija.liberalno upravljanje organizacijama. Dokle god se ne pojavi unutrašnja potreba za formiranjem timova i timskim radom. a obavljena su i određena istraživanja. menadžment koji želi da primeni liberalni metod rada. Razlozi takvih organizacija nalaze se u nastojanju da se postigne potpuna sloboda ljudi u delovanju. i društveni poredak ne mogu funkcionisati po principima apsolutnih sloboda. on će ostati misterija. Uprkos svojoj važnosti. Timski metod O timskom radu je napisano dosta knjiga. jer i prirodni pa. 2. mora raditi na izgradnji kolektiva. pri čemu se postavljaju granice koje se moraju poštovati. Drugi pravac je razvijanje anarhističkih organizacija u različitim modalitetima. Zbog toga se i uspostavljaju određena ograničenja u ljudskom ponašanju i radu. odnosno stvaranje apsolutno slobodne ličnosti. članaka. jer je u prirodi čoveka da ide linijom manjeg otpora i da slobodu često zloupotrebljava. Članovi kolektiva moraju biti obučeni da rade u liberalnoj organizaciji.

ali da je neprimenjiv u menadžmentu. potrebno je da govorimo o genijalnom timu koji ima kompetentnost u svim delovima procesa poslovanja. kao i nedovoljno poznavanje prednosti timskog rada u odnosu na individualni rad ili upravljanje. Razlozi ovakvog stanja su brojni. ipak. stručne sposobnosti i znanje. treba tražiti u još uvek velikom prisustvu klasičnog i tradicionalnog načina upravljanja organizacijom.strane. po prirodi stvari. 2. koji. Na ovu činjenicu ukazuje i jedan od najpoznatijih teoretičara menadžmenta – P. koji je konstatovao: “Tim sa vrhom da. To uverenje je dobrim delom izraženo kroz stavove jednog švajcarskog menadžera. Drucker. tim u vrhu ne. shvatajući da je individualistički način upravljanja efikasniji i da snaga organizacije leži u individualističkom i genijalnom pojedincu koji planira. zasluge pre treba tražiti u liderstvu top menadžmenta.” Timski rad se neretko zapostavlja. nego u tome što se u timskom radu vidi spasonosno rešenje korporacijskog menadžmenta. Tome treba dodati i nedovoljnu spremnost sadašnjih menadžera da rade u timu. zahteva individualna ovlašćenja i odgovornost za upravljanje kompanijama. mi danas praktikujemo. Nemali broj teoretičara i praktičara smatra da je timski rad primeniv po dubini korporacije ili u međufunkcionalnim oblastima. Kada se timski rad uspostavi. a svaka studija dovodi do zaključka da je za posao top menadžmenta zaista neophodan tim. Članovi tima mogu predstavljati celu organizaciju ili mogu biti birani iz različitih oblasti poslovnog sistema. i to ne samo u američkoj industriji. Poslovni svet je još uvek u zabludi. On konstatuje: “Neprekidno pričamo o timovima. s tim da imaju različito obrazovanje. savlađivanje problema putem timova biće kritičan korak pri izgradnji uspešnih organizacija. najekstremniji mogući kult ličnosti generalnog direktora kao supermena. 5. Zbog ovoga. vodi i motiviše. 1. Šta je timski rad? Tim nije slučajno izabrana grupa pojedinaca iz različitih oblasti rada. organizuje. Problem timskog rada je i u disparitetu između teorije i prakse. Veliki tim može se 159 .” Fenomen timskog rada treba detaljnije analizirati. Umesto što se priča o genijalnom pojedincu. To je grupa ljudi koji rade zajedno radi postizanja ciljeva koji se pred njima postave. ali osnovne. čak i u korporacijama razvijenih zemalja. Pa ipak.

Da bi uspeli. Timski rad je zajedničko rešavanje nekog složenog problema.podeliti na podtimove. unakrsno-funkcionalni poslovni problemi zahtevaju set raznovrsnih stručnjaka. s obzirom na to da je zajednički. Japanci i Amerikanci su pre uspostavljanja bilo kakve saradnje morali da otkriju šta im je zajedničko u pogledima. Svaki član tima odgovoran je za uspeh celog tima i izvršenje specifičnog zadatka. Jednom prilikom je Fren Engoran. Postoje brojni načini po kojima se razvrstavaju timovi (u zavisnosti od autora). stariji partner zadužen za intelektualnu svojinu u kompaniji “Price Waterhause Consulting”. 2. Tim može biti sastavljen od dva čoveka ili od 20 do 30 ljudi. 2. Razlog formiranja tima je zajednički rad na nekom problemu. Konvergencija. Frank definiše tim kao kolektivni napor u postizanju zajedničkih ciljeva. potrebno je poznavati divergenciju i konvergenciju kao osnove timskog rada. dopala i Amerikancima. ali kolege procenjuju samo suštinu. Ignorišući njihova različita mišljenja. 5. a ujedinjuje ih zajednički cilj. Da bi se razumela suština tipologije. rekao: “Kompleksni. U njemu učestvuje više stručnjaka istih ili različitih specijalnosti. prodaja. a ne da se trudi da šef shvati koliki je pojedinačni doprinos u ukupnom radu tima. Šef se može prevariti. Tipologija timova Teorija i poslovna praksa su u poslednjih 15–20 godina razvile čitav niz različitih oblika i vrsta timova. Samodisciplina koju su Japanci doneli u američke kompanije prihvaćena je kao nešto progresivno i napredno. marketing razvoj. odnosno timski rad efikasniji od pojedinačnih radova. koja se doslovno primenjuje u Japanu. Tako se sigurnost zaposlenja. investicije ili neki drugih segment rada iz delatnosti i aktivnosti grupe kojoj pripadaju. Takođe.” Zadatak svakog pojedinca u timskom radu je da doprinese dobrom utisku tima. Toyotin stil zajedničkog odlučivanja brzo je prihvaćen od strane američkog menadžmenta i sindikata. bilo da je u pitanju proizvodnja. Zbog toga je spas potrebno tražiti u timskom radu i učenju kako zajednički raditi. U timskom radu reč je o otvorenoj seriji dvosmerne saradnje i višestrukog ponavljanja. dobija se opšteprihvaćena podela timova. Neophodan je timski rad. Veliki menadžeri u 160 .

Tako ću umesto 'Ja te volim'. 161 . Ipak. jundžijski analitičar i profesor na Kyoto univerzitetu. Ovaj sto nije drugačiji od vas i mene. • prema stručnoj specijalnosti članova tima. Često ako pitate Japance: 'šta ti misliš?'. principom koji je snažno ukorenjen u japanskom društvu. Japanci će potrošiti sate i sate. Primera radi. objašnjavao je osnove japanskog duha zajedništva. Ignorišući njihova različita mišljenja. u zavisnosti od autora i stanovišta sa kojeg polaze u razmatranju ove problematike. “Japanska deca su”. Pojedine nacionalne kulture su ustanovile da dele neke fundamentalno važne stavove. rekao je. biljkama i ljudima.američkim kompanijama dive se japanskom pristupu analiziranju problema. između pojedinih kultura vidljiva je značajna razlika. Međutim. postoje brojni kriterijumi po kojima se mogu razvrstavati timovi. Ali. Govoreći 'ja'. Hayao Kanjai. na primer: američki individualizam se često sukobljavao sa japanskim ubeđenjima o zajedništvu. što je još važnije. on će reći: 'Ne znam. To multiplikuje upravljanje timskim radom i zahteva ne samo profesionalne vođe za upravljanje timovima već i profesionalce kada su u pitanju članovi timova. odnosno formalan ili neformalan. što govori o tome koliko su oni temeljiti i analitički. i to po sledećim kriterijumima: • prema poreklu članova tima. za menadžment su posebno važne tri vrste timova. Praksa pokazuje da se u rešavanju složenih problema često angažuju različite vrste timova. Ne volimo da koristimo 'ja' i 'ti'. tim može biti sastavljen od članova iz okruženja i iz poslovnog sistema. odvajamo se jedni od drugih. radije reći samo 'Volim'. Divergencija. Na istoku se smatramo povezanim sa svima: životinjama. ali može biti i povremen ili stalan. • prema nivou formalnosti. Uspeli su da integrišu dve različite kulture zahvaljujući nekim osnovnim konceptima: uzajamnom poštovanju i poverenju. sedeće u nedogled stotinu puta postavljajući pitanje “šta” i “zašto”. oni su izuzetno sumnjičavi na brze odgovore. “uzdizana u skladu sa matrijarhatom.' Shodno navedenom. To je dovoljno. Pored navedenog i članovi tima se mogu tipizirati po različitim kriterijumima. japanski duh zajedništva ima dublje korene. što daje različite karakteristike i mogućnosti timova.

svakako. timovi se po ovom kriterijumu mogu podeliti na: interne. eksterne i mešovite.a) Tipologija timova prema poreklu članova tima Tim se može formirati od članova iz poslovnog sistema. odnosno predlože linijskom ili funkcionalnom menadžeru rešenje određenog problema. sažive se sa istima i zbog dugogodišnje prakse često ne žele promene ili. ali i svojih dobrih. jedan od velikih slabosti timskog rada. a da suština ostane ista. čiji je zadatak da prouče ili reše neki problem. Članovi timova obično dugo žive sa problemima. Ovo je. Interni timovi su dominirali u zemljama realsocijalizma. odnosno loših strana. Negativna strana internih timova je u subjektivnostima i prakticizmu. Praksa pokazuje da pri davanju konačnih predloga ili rešenja članovi tima polaze od subjektivnih ocena. članovi tima se vraćaju u svoje organizacione delove. Shodno navedenom. Ovde se polazilo od stava da se problemi trebaju zadržati unutar poslovnog sistema i da je neprihvatljivo da se o lošim pojavama i stanju upoznaju pojedinci izvan organizacije. Dobra strana ovih timova je u tome što članovi tima dobro poznaju situaciju i ljude u poslovnom sistemu. Interni timovi Interni timovi sastavljeni su od članova iz poslovnog sistema. što nameće potrebu za tim da menadžment poslovnih sistema u timove imenuje ljude koji su spremni na promene i koji će se stvarno angažovati u njihovoj operacionalizaciji. ukoliko do njih mora doći. brže uspostavljaju međusobne kontakte i troše manje vremena u izvršavanju zadataka zbog kojih su i formirani. iz okruženja i mešovito. opšte je nastojanje da one budu što manje i kozmetičkog karaktera. Oni se brže konstituišu. zapostavljajući interese celine. pa mogu dati kvalitetnije predloge za rešavanje određenog problema. nastojeći da sačuvaju lične interese ili interese pojedinaca. Pored navedenog. interni timovi imaju problema i sa prakticizmom. odnosno pojedinih delova poslovnog sistema. Svaki od njih ima svojih specifičnosti. polazeći od toga da eksternim članovima treba mnogo vremena za upoznavanje sa problemima. Kada se problem reši. Uvođenje internih timova pravdalo se i njihovom produktivnošću. Eksterni timovi 162 .

koji i imenuje tim. od rada se odustaje. Oni mogu poticati iz različitih institucija: fakulteta. Eksterni timovi često se više cene od internih. Kombinovani timovi Kombinovani timovi formiraju se od članova iz poslovnog sistema i eksperata iz okruženja. vladinih organizacija i institucija. što zbog poznavanja individua. nisu opterećeni unutrašnjim problemima organizacije. koje je direktor godinama odbijao. pri čemu se navodi da su oni neupućeni u probleme poslovnog sistema. U svakom slučaju. Top menadžment često ima negativan stav prema ekspertima sa strane. Mešoviti timovi sastavljeni su od članova iz poslovnog sistema i iz okruženja. Menadžment često prihvata stav eksternih timova. Oni. agencija. Dobra strana eksternih timova je u objektivnosti. mogu biti angažovani u različitim statusima: po ugovoru o delu. Zato se oni uglavnom primenjuju u velikim poslovnim sistemima. mora imati procenu u kojim odnosima treba da budu 163 . jer na najbolji način eliminišu loše strane internih i eksternih timova. Članovi tima dolaze iz okruženja. U njima mogu postojati različiti odnosi između internih i eksternih članova. često nemaju dovoljno poverenja u članove koji potiču iz organizacija što zbog sujete. putem uopštavanja iskustava iz drugih organizacija. pa su u stanju da daju kvalitetna i objektivna rešenja za rešavanje određenih problema. najbolje rešenje. drugih poslovnih sistema. Njihova uspešnost je u velikoj meri uslovljena spremnošću menadžmenta poslovnog sistema da prihvati predloge tima za rešavanje određenog problema. iako je isti predlog godinama dolazio iz unutrašnjih struktura.Eksterni timovi sastavljeni su od članova izvan poslovnog sistema. kao honorarni radnici ili putem angažovanja pojedinih institucija po ugovoru o pružanju usluga. niti ljudstvom. Eksperti sa strane su u stanju da. da su nezainteresovani za efikasno rešavanje problema i da su njihovi predlozi najčešće neodgovarajući za konkretni poslovni sistem. koliko znaju i koliko vrede. na određeno vreme. odnosno timova. Oni su. top menadžment. Praksa pokazuje da se prilikom angažovanja timova sa strane preciziraju prava i obaveze naručioca usluge i davaoca usluge. instituta. prenesu najbolja rešenja u organizacije za koje obavljaju poslove. takođe. izgleda. Menadžeri koji formiraju timove. a pojačavaju njihove dobre strane. Ukoliko menadžment nije spreman na sprovođenje određenih predloga.

članovi iz okruženja. istorijskoj opredeljenosti ili drugim karakteristikama). koja negira različitost. a tamo gde bi eventualno i postojala bila bi opasna za opstanak živih bića i univerzuma. kao i jednoobrazni timovi smrt za svaku organizaciju i za svaki rad. tu ima manje kreativnosti i 164 . Sastavljači timova nastojali su da u tim uključe ljude slične po raznim osnovama (stručnoj specijalnosti. Ovako sastavljeni timovi imaju veću stvaralačku moć u odnosu na paritetne timove. tehnološka itd. Jednoobrazni timovi Dugo su timovi formirani po principu jednoobraznosti. koji se uglavnom praktikuju. zavisi od brojnih faktora. b) Tipologija timova prema specijalnostima članova tima Timovi se mogu razlikovati prema specijalnostima. Mnogi su verovali i još uvek veruju da slični ljudi pružaju veći stepen harmonije i da pozitivno utiču na uspešnost rešavanja problema. Praksa pokazuje da se bolji rezultati postižu ukoliko se imenuje veći broj članova tima iz okruženja. a ovo do totalitarizma. obavljaju poslove na istovetan način. odnosno timu ima više jednoobraznosti. pravna. nema progresa. S obzirom na taj kriterijum. jer i u prirodi ne postoji jednoobraznost.) koju imaju pojedini članovi tima. odnosno vrsti stručne spreme (tehnička. kulturnoj. pokazuju da je jednoobraznost. Iz navedenog se može zaključiti da je jednoobraznost velika kočnica i opasnost u razvoju ljudske civilizacije. Precizne analize. odnosno obavi svoju misiju. u toj meri će poslovni sistem i biti uspešan. Taj zaključak se nameće sam po sebi. eksterni ili mešoviti timovi. kada svi razmišljaju na isti način. timovi mogu biti: jednoobrazni i raznovrsni. Da li će se u rešavanju nekog problema angažovati interni. Zbog toga. Jednoobraznost razmišljanja i pristupa je smatrana pretpostavkom da tim može da funkcioniše. istoj nacionalnoj. godinama starosti. U vezi s tim može se reći da. U kojoj meri se top menadžer okruži sposobnim timovima. vrhunski menadžeri najveći deo svog vremena provode u odabiru ljudi kojima će biti okruženi. Menadžeri moraju da insistiraju na kompetentnosti pojedinaca koje imenuju. što je i prirodno jer. ukoliko u nekom sistemu. ekonomska. Jednoobraznost dovodi do uniformnosti. međutim. već u dužem vremenskom periodu nastaje stagnacija.

nacionalne i slične) daju bolje rezultate. poliva. odnosno uspešnosti. U timove se uključuju i pacijenti. Nikada se ne treba navikavati na to da radite na jednom mestu. Raznovrsni timovi Praksa pokazuje da je univerzalizam i uniformnost opasnost za razvoj društva. Alex Trotman. ali individue koje imaju komplementarne profile unapređuju rad tima. negovanje i unapređenja raznovrsnosti. tehničke eksperte. obrezuje i štiti. a u kompanijama organizuju treninzi za poštovanje. za Sunday Business kaže: “Razmišljajte globalno. 165 . farmaceute. bivši šef Forda. jer oni stvaraju kreativnu kompoziciju u realizovanju ideja i savlađivanju prepreka. Zahvaljujući multidisciplinarnim timovima. Simens. Umesto toga. Mobil Oil. različitost obogaćuje svet i čini ga srećnijim. kao što je drvetu potrebno da se zasadi. a po mogućnosti engleski. pacijenti se ne kreću od odeljenja do odeljenja. Zato je za uspešnost timskog rada neophodna raznovrsnost. potom razvijati.” Multidisciplinarni timovi se danas uvode u profitne i neprofitne institucije. Naviknite se na ideje intenzivnog nadmetanja. General Electrik – imaju razvijene programe za učenje raznolikostima. Du Pont. Timovi sastavljeni od pojedinaca koji imaju različitu profesionalnu opredeljenost. Uspešne svetske kompanije – kao što su Monsanto. životno iskustvo i kulturne osobenosti (korporacijske. Nasuprot tome. Xerox. Ukoliko ljudi u timu imaju slične profile. radiologe. dotle je upravljanje sa raznolikostima složenije. medicinske sestre.inovativnosti. Saznanje da je neko genijalac ima ograničenu upotrebu ukoliko se ne shvati kontekst tima. Govorite više od jednog jezika. Dok je upravljanje sa jednoobraznošću jednostavnije. oni se takmiče i potiskuju jedan drugog. Danas se deca uče raznolikostima. laboratorijske tehničare. timovi imaju pribor i sredstva koja su im potrebna za obezbeđenje potpune nege pacijenata. nema beskonačnog čekanja. Budite spremni da radite u nekoliko različitih zemalja. Raznolikost se mora upoznati. Uprkos početnim nesporazumima. na primer: bolnice za intenzivnu negu na Floridi ili u Melburnu u Australiji prihvatile su multidisciplinarne timove koji uključuju lekare. Utvrđeno je da je za uspešnost timova bitno da budu raznovrsni. Zreli timovi mogu postati samorukovodeći ukoliko im se predoči njihova snaga i njihova slabost. zavođenja u delovodnike itd.

c) Tipologija timova prema nivou formalnosti Razlikovanje timova po ovom kriterijumu za svoju osnovu ima nivo formalizacije funkcionisanja i rada pojedinih timova. Sva četiri načina dugo su bila kompromitovana u demokratskim društvima. Formalni timovi Formalni tim je odeljenje ili odsek stvoren unutar priznate strukture i ima obavezu da obavi određene zadatke. 166 . od kojih su najvažnija četiri: • Stvaranje konsenzusa o potrebi za raznolikostima. Korporacije dvadeset prvog veka moraju da razmišljaju o multidisciplinarnim timovima kao prirodnim načinu obavljanja poslova. • Zaposleni moraju shvatiti nužnost življenja i rada sa raznolikostima. • Stvaranje društva i kompanija koje su spremne za promene. S obzirom na ovaj kriterijum. Rešavanje navedenog problema zahteva stalan razvoj menadžmenta i ukazuje na potrebu za raznolikostima i za implementacijom ovog fenomena u kompanijama. odnosno stvaranje uslova u kojima kulturološko-sociološke osobenosti neće izazivati tenzije i konflikte. kako bi organizacija mogla da ostvari svoje ciljeve. povećana propusna moć bolnica. to se lakše kreira sredina za raznolikost postupaka. pred menadžmentom je ozbiljan problem. Što je veći konsenzus. ideja i načina rada. a kamoli biti uspešan. ali se danas bez raznolikosti ne može živeti. Smanjeni su operativni troškovi. horizontalni i timovi specijalne namene. Formalni timovi mogu biti vertikalni. To je moguće ostvariti na različite načine. Ukoliko poslovni sistem nije načisto sa činjenicom da se problemi najefikasnije mogu rešavati putem eksperata iz različitih funkcionalnih i(li) hijerarhijskih nivoa. • Svođenje etičkih i drugih osobenosti na najmanju meru. mogu se razlikovati dve vrste timova: formalni i neformalni timovi. ali i osoblja koje je bilo u timu.rezultati su bili dramatični. povećano zadovoljstvo pacijenata.

Ženska grupa se. odnosno odbor koji. Ove grupe nastaju u okviru formalne organizacione strukture. Dok se članovi komiteta menjaju. koji sam odabira članove tima.Formiranje formalnih timova vrši se planski. Za formalne timove svojstven je visok stepen angažmana menadžmenta u koordinaciji. Za uzvrat. 167 . na primer. po pravilu. Neformalne grupe imaju četiri važne funkcije: • Održavaju i jačaju norme (očekivana ponašanja) i vrednosti koje su zajedničke za njene članove. vođe i metode rada tima. dugo traje i bavi se redovnim. može sastati da bi razmatrala različite akcije kojima bi se poboljšao položaj žena u organizaciji. kontroli i definisanju aktivnosti koje taj tim preduzima. komitet ostaje. Ovi timovi se formiraju da bi rešili određeni problem i obično se raspuštaju čim obave zadatak ili reše problem. Najčešća vrsta formalnog tima je komandni tim. od strane menadžera. • Članovima grupe pružaju osećanje društvenog zadovoljstva. u kojima mnogi ljudi misle da ih njihovi poslodavci ne poznaju. Druga vrsta formalnih timova jeste komisija. Neki formalni timovi su privremeni. članovi neformalnih timova podređuju svoje pojedinačne potrebe potrebama tima kao celine. a članove tima “saradnicima”. podrškom i sigurnošću. U organizacijama koje žele da umanje značaj hijerarhije menadžere komandnih timova nazivaju “trenerima”. neformalne grupe omogućavaju zaposlenima da se šale i jedni drugima žale i da se druže van posla. Neformalni timovi Neformalni timovi nastaju kada se ljudi redovno sastaju i rade. Najčešće se sastoje od rukovodioca i izvršioca. status i odgovornost. na primer: u okviru univerziteta postoji komitet za studentska pitanja i bavi se uobičajenim pitanjima koja se odnose na život studenata. dobijaju podršku i zaštitu tima. koji obuhvata menadžera i sve radnike koji su odgovorni tom menadžeru. odnosno grupe. uobičajenim problemima i odlukama. razvijaju osećaj međusobne povezanosti i stremljenja nekom zajedničkom cilju. U velikim poslovnim sistemima. Mogu se nazvati radne grupe ili projektni timovi. Aktivnosti neformalnih timova mogu da podrže i interese organizacije. Neformalne grupe zadovoljavaju ljudsku potrebu za prijateljstvom.

Ove grupe imaju veliki uticaj na organizacioni život. na primer: za menadžere na srednjem nivou menadžeri na višem nivou mogu biti referentna grupa. Menadžeri često koriste neformalne kanale da bi “nezvanično” preneli informacije. odnosno grupe s kojom se pojedinci identifikuju i porede (imaju referentnu moć). štafeta. pre označavajući stalnu usmerenost članova tima nego njihovu zatvorenost. Mogu pomoći bolesnom ili umornom radniku. jer ljudi teže da oponašaju referentne grupe. 2. U dijalogu postoji slobodan i kreativan pretres složenih i retkih tema. 168 . kao i individualni. kao osnovnih načina sporazumevanja. Metode timskog rada U organizaciji timskog rada ispoljava se nekoliko načina postavljanja radne strukture. mogu uticati na neproduktivne radnike. a) Metode zatvorene grupe Poznato je iz kibernetike da nema zatvorenih sistema. pažljivo međusobno slušanje i oslobađanje sopstvenih ograničenja i zabluda. pri čemu se ostvaruju značajni sinergetski efekti. To je ono što najviše nedostaje timskom radu u savremenim korporacijama. u zavisnosti od toga radna struktura timova može se grupisati kao zatvorena grupa. Dijalog i diskusija se relativno dopunjuju. niti zatvorenih grupa. neformalne grupe mogu imati funkciju referentne grupe. a to je i prirodno. obrade i dostavljanja informacija. Kroz neformalne kanale komunikacije članovi prikupljaju informacije koje ih interesuju. zahteva praksu. Zamislimo uspešan sportski tim koji nije imao nijedan trening.• Neformalne grupe pomažu svojim članovima da komuniciraju. Zatvorena grupa podrazumeva praksu dijaloga i diskusije između članova tima. jer “zamislimo pokušaj da se napravi velika predstava ili simfonijski orkestar bez probe”. Ovde se zatvorena grupa uslovno posmatra. Pored ove četiri funkcije. Međusobna povezanost članova tima uslovljena je načinom prijema. Timski rad. grupna štafeta i njihova kombinacija. 3. • Neformalne grupe su korisne za rešavanje problema. Timovi najbolje uče kroz kontinuiranu smenu vežbe i nastupa u rešavanju problema. 5.

odnosno neprestana otvorenost i prohodnost svih kanala međusobne saradnje i povezanosti. U zatvorenoj grupi svaki član ima tačno definisanu dužnost vezanu za konkretni zadatak koji treba da obavi. već tim sastavljen da izvrši određene analize ili da prati situaciju u određenom području. Metod zatvorene grupe često se naziva i cirkularno usmereni timovi. Svi članovi tima naizmenično i cirkularno rade na sve boljoj organizovanosti sebe. kao što je prikazan na sledećem grafikonu: Osnovna karakteristika zatvorene grupe je cirkularna kontaktnost.Iako je iz kibernetike poznato da nema zatvorenih sistema pa. dijalogom ili uvidom u rad ostalih. u metodu zatvorene grupe postoji problem. ali i kroz kritiku ili podršku drugih predloga ili rešenja uticati na povoljnost krajnjeg rešenja nekog problema. ali i članovi tima i vođa. U metodu zatvorene grupe svi aspekti problema koji se razmatra dostupni su svim članovima tima. radi relativno jasnijeg prikazivanja njegove suštine. članova pored sebe i vođe tima. To nije stalno telo. metod zatvorene grupe ovde se uzima uslovno. ni zatvorenih grupa i da njihova zatvorenost predstavlja opasnost za opstanak. svako može menjati svoje polazno stanovište. Za svakog člana tima otvoren je svaki aspekt problema. Ovaj metod ne troši vreme i energiju na branjenju 169 . Dok kod metode rada po principu štafete tim povezuje zajednički problem. koji preuzimaju živu i aktivnu ulogu u razmatranju ideja i kreiranju novih ideja u međusobnim komunikacijama i odnosima. dati određen doprinos. Grupa se sastavlja tako da svaki član može. Oni su cirkularno povezani i otvoreni za saradnju i komunikaciju na jednom mestu i uz učešće vođe tima. shodno tome.

njegovog dijagnosticiranja i propisivanja određene terapije da se bolest izleči. odnosno u situacijama kada su rezultati rada vezani za lančani tok. odnosno svaki član ima obavezu da se i sam prilagodi timu. Time se eliminiše konfliktizacija i poboljšavaju međuljudski odnosi. odnosno problem reši. Dijalog je osnovni način rada. odnosno timskom načinu rada i razmišljanja. Ovde je postavka organizacije nešto drugačija. skuplji u odnosu na druge metode rada. Članovi tima ovde nisu međusobno povezani (na jednom mestu. vremena i načina razmatranja problema. jer se kroz feedback otklanjaju nesporazumi i dileme. ipak. i to je relativno. b) Metode štafete U praksi timskog rada metoda štafete često se naziva i individualno usmerena metoda timskog rada. a ne kao zbir pojedinih njegovih članova. koje se proširuje i izvan određenog problema. već su odvojeni i samoorganizovani po pitanju mesta. Metod zatvorene grupe je. Sa stanovišta ekonomije moraju se posmatrati ukupni troškovi. Metod rada po sistemu zatvorene grupe ima prednost jer je veoma efikasan.sopstvenih mišljenja ili napadanju tuđih. Ne smeju se posmatrati samo parcijalni troškovi koji se odnose na tim već i to koliki su efekti ostvareni kroz brzinu i kvalitet datog rešenja za eliminisanje nekog problema. za sve članove tima. Tim se shvata kao celina. Često se kroz slobodan i otvoreni razgovor i komunikaciju oslobađa energija za rešavanje problema. odnosno efekti koji se ostvare rešenjem nekog problema. No. koji predstavljaju ključ za uspešnost funkcionisanja tima. U metodu rada po principima zatvorene grupe od svakog člana tima zahteva se prilagođavanje timu. Komunikacijski kanali moraju biti otvoreni u svim smerovima. u isto vreme). pa se isti pretvara u svojevrsni “cirkalog”. kako je prikazano na sledećoj šemi: 170 . Tim prestaje biti samo mesto za rešavanje timskog zadatka već se pretvara u celovito timsko druženje. zavisno od prirode problema.

što znači da se grupe ne ostavljaju da “čekaju”. ali postoji zavisnost rešenja. jer nema timske povezanosti između članova tima. postoji stalna razmena informacija. svoja znanja i iskustvo. Svaka podgrupa u timu ima svoju organizaciju i rukovodioca podgrupe. pojedinci iskorišćavaju tim za dalje napredovanje stepenicama hijerarhijske piramide. Ovakav tim se najčešće sastoji od specijalista za uska područja. Između članova timova postoji “brisani prostor” na koji se ne izlazi bez preke potrebe. takođe. On teži parcijalnom efektu. U rešavanju problema svaki član misli samo na svoj deo problema. a rukovodilac tima je koordinator koji na kraju daje sopstvena rešenja u okviru rešenja ostalih. radi u granicama svoje profesije i struke i ne zanimaju ga tuđi stavovi i mišljenja. Preciznije posmatrano. dotle u metodi rada po štafeti članovi tima iskorišćavaju tim i pretvaraju ga u sopstveni servis. Ovde. Dok u zatvorenoj grupi članovi tima služe timu. U slučaju uspeha. izbegavajući dodirne tačke sa drugim članovima koji rade na problemu. već samo povezanost članova putem problema. ovo i nije pravi tim. koji često može da umanjuje efekat na nivou celine. a ne na celinu problema. Nakon razmatranja dela problema i davanja mišljenja sa stanovišta svoje struke. Rad po metodu grupne štafete zasniva se na podeli zadataka prema područjima i prirodi problema. individualno dozirana i često obeležena egoističkim motivima. Predajom dela završenog zadatka narednoj grupi vrše se dopune sve do konačnog rešenja. što se relativno dobro može prikazati na sledećoj slici: 171 . za potvrđivanje vlastitih stavova. Sam rad organizuje se onako kako je planiran njegov tok. brani i pomirljivo deluje. Saradnja među članovima je strogo individuizirana. kruta. član tima omogućuje sledećem članu da da sopstveno rešenje. Timovi su nalik na “bunkere” iz kojih se napada. Svaki član tima oslanja se na sebe.U metodu rada po sistemu štafete svaki učesnik radi deo svog zadatka. To treba da bude skup poslova jednog procesa gde se posle završenog rada jedne grupe nastavlja rad druge grupe.

Individualno usmereni timovi su autopersonalni. Primljene i poslate poruke se ne usklađuju. Individualno nezadovoljstvo pojedinih članova u liniji štafete mogu se pretvoriti u kolaborativne (izdajničke) subjekte. već da učestvuju u rešavanju problema kada oni za to nađu vreme i onako kako sami zamisle.Rešenje: A. Međutim. koji se često distanciraju od celine problema i orijentisani su na individualno zadovoljenje. Ovde se ne želi izaći iz sopstvenih atara i dodirnuti sa tuđim. U njima se često govori o racio- 172 . koja može da minira ili dovede u pitanje angažovanje ostalih članova tima. suparnici. Prema nekim mišljenjima u ovom metodu rada lako je ostvarljiva poznata narodna izreka: “Čovek je čoveku vuk”.. Najvažnije je postojanje suparništva i rivalstva. C = X. Granice odvajaju umesto da spajaju pojedine struke i parcijalni rad. Timski odnosi u metodu rada po štafeti nisu stabilni. Z R područje = vođa tima = rukovodilac tima Dobra strana timskog rada po metodi štafete je što je to relativno jeftin način rada. Članovi tima ponašaju se kao rivali. ovaj metod timskog rada ima i nedostataka.. odnosno “petu kolonu”. Članovi tima ne proveravaju poslate poruke ili ispravnost poslatog mišljenja. koji se moraju uzeti u ozbiljna razmatranja. On ne zahteva od svih članova da tima budu na jednom mestu sve vreme. Dato mišljenje smatra se “crvenim slovom”. Komunikacijski feedback kod metode štafete ne postoji. a svako dovođenje u pitanje njegove ispravnosti nailazi na reagovanje davaoca takvog mišljenja. Y.

c) Kombinovana metoda Grupe u timu (analitičke. interpersonalni dijalozi i druženja. ali im nedostaje timski duh. Ovde se putem parcijalnih pregleda i mišljenja analitičkih grupa daju dijagnoze i prepisuju terapije za rešavanje određenog problema. odnosno konzilijum svih eksperata timski razmatra kakvo rešenje treba dati i njihova odluka je konačna. kako je prikazano na sledećoj slici: Kombinovana metoda je najčešće primenjena u velikim poslovnim sistemima i na najvišem nivou hijerarhijske piramide. iz ponašanja pojedinih članova pre proizilazi neracionalnost i nesvesnost. Ukoliko se želi organizovati rad po metodi štafete. gde se putem sistematskih pregleda svakom članu tima ostavlja da obavi deo svog posla.) uključuju se u praktičnu operacionalizaciju. 173 . Ipak. tehničari na medicinskoj tehnici itd.nalnosti i svesnosti međutim. prosleđujući integratorskom stručnjaku (internisti) da na osnovu parcijalnih mišljenja donese konačni stav o zdravstvenom stanju pojedinca. Tipičan kombinovan metod timskog rada je konzilijarni pregled bolesnika. potrebnom radu i međuzavisnosti. radi parcijalnog sagledavanja problema i davanja pojedinačnih doprinosa za njegovo rešavanje. Konačno. potrebno je da članovi tima budu profesionalci i moralisti. grupa za odlučivanje. atmosfera. negativni efekat se može formulisati. Takav je slučaj u medicini. Rad po metodi štafete dovodi u pitanje razvijanje kreativnosti i sinteze. timski susret. operativne) formiraju se prema skupovima poslova. Oni mogu biti i dobro organizovani. Operativne grupe (radiolozi. kontakt.

već disciplinuju ljude koji imaju različita mišljenja. • Pauza počinje i završava se tačno na vreme. može se konstatovati da Adižesov model ne sprečava ljude da iskažu svoje ideje i daju rešenja određenih problema. a ne prezimena. • Treba koristiti fraze koje integrišu. • U međusobnom komuniciranju koriste se samo imena. Jedan minut pre kraja pauze administrator zvonom upozorava na kraj pauze. pri čemu se kao osnova poštovanja uzima disciplina. Adižes ne insistira na obaveznom konsenzusu pri donošenju odluka.d) Adižesov metod timskog rada Adižesov metod timskog rada zasniva se na poštovanju članova tima i na međusobnim interakcijama. titule. konsenzus se postiže postepeno. korak po korak. Navedenim pravilima ne može se ništa prigovoriti. Sastanak treba da počne na vreme. • Uspostavlja se demokratija. bez obaveznog konsenzusa. funkcije itd. odnosno saveta koje vođe treba da primene kako bi se vodila disciplinovana i konstruktivna diskusija i rad. ukoliko se ne postigne. a ne koje polarizuju. • Novčane kazne se primenjuju u kršenju dogovorenih pravila ponašanja (upadanja u reč. naprotiv. Svi koji zakasne plaćaju dogovoreni iznos za svaki minut kašnjenja. Bez obzira na navedenu dilemu. Po njemu. Pri tome se navodi 10 pravila. to nije nešto loše. a ne osobi koja je podigla ruku. ironičnog oslovljavanja itd. dok ostali moraju da slušaju. Ona su neophodna za uspešnost vođenja tima i moraju biti zastupljena u svakom zajedničkom radu. ali treba nagrađivati i tim kao celinu. • Treba odati priznanje za doprinos pojedinaca. Dilema se javlja u tome da li se ovde može govoriti o posebnom metodu rada ili o pravilima koja se manje-više primenjuju i kod drugih metoda rada.). • U jednom trenutku može da govori samo jedna osoba. • Reč se predaje prvoj osobi sa desne strane. 174 . Umesto “Ja se ne slažem”. bolje je reći “Imam drugačiji stav”. • Treba koristiti i primenjivati principe bez izuzetaka.

ali pod uslovom da pomažu jedni drugima. Kolektivni metod rada rukovodioca bio je primenjen u bivšoj Jugoslaviji u vreme dogovorne ekonomije. To na prvi pogled može izgledati tačno. 6. Niko od njih ne može da obavi taj poduhvat samostalno. kada se govori o fazama rada tima. Adižes odgovara da. 2. Po njemu. ma kako oni genijalni bili. To je i prirodno. 175 . “kada je odluka finalizovana (konkretizovana). neko od njih bi se zaglibio već u toku odmrzavanja. dok je direktor bio izvršni organ radničkog saveta. U savremenim uslovima kolektivni organ upravljanja je akcionarska skupština ili upravni odbor korporacije. Ulogu kolektivnog organa upravljanja imao je radnički savet. Praksa pokazuje da nema nijedne oblasti u poslovnom sistemu u kojoj ne deluju timovi. jer je neko od njih slep. Kolegijalni metod Kolegijalni metod menadžerskog rada ogleda se u uvođenju kolegijalnih organa koji obavljaju funkciju upravljanja kompanije. odnosno frustracije. drugi ima polomljenu nogu. Zajedno imaju veliku šansu da prođu kroz džunglu. Ovome treba dodati činjenicu da možda nije bitno ni vreme donošenja odluke. Ako bi kao izdvojeni pojedinci napredovali bez uzajamnog oslanjanja. posebno u početku.Adižes posebnu pažnju posvećuje timskom donošenju odluka. ali i drugi organi. ali može da hoda. Međutim. Kada se radi pojedinačno. kao što i zajedničko hodanje oduzima vreme. taj proces prolazi kroz osam faza. nego donositi brze i nepraktične odluke koje se sporo ili u nekim fazama ne sprovode. Adižesovom modelu timskog rada prigovara se sporost u donošenju odluka. ali dobro vidi itd. jer je u savremenim uslovima snaga organizacije u visoko profesionalizovanim timovima. Bolje je potrošiti više vremena na pripremi i donošenju kvalitetne odluke. a nikako u pojedincima. što dovodi do neželjenih efekata. ali se svom silinom ustremiti na njenu realizaciju. a upoređuje ga sa “prolaskom brigade ranjenih vojnika kroz džunglu. svako bi želeo da ostali napreduju u skladu sa njegovim tempom rada. već vreme i efektivnost koju je rezultirala određena odluka.” Adižes navodi nespornu činjenicu da zajednički rad oduzima vreme. pojedinci najčešće pogledaju unazad na sam proces donošenja odluke i shvataju da je sve to zajedno urađeno relativno brzo”. To je jedan od načina ignorisanja razlika između ljudi.

Zahvaljujući konsenzusu. Lični metod menadžerskog rada prihvatljiv je i primenjiv ukoliko pokazuje određene rezultate. Naročito je bitno da menadžer na 176 . godinama starosti. koji upravljaju kompanijom na osnovu svojih saznanja iz prošlosti. odnosi na nedefinisanu ili nedovoljno definisanu odgovornost članova. japanska privreda je doživela veliki uspon. Zbog takvog statusa članova u menadžerskom timu. Kolektivni metod menadžerskog rada ima i svojih nedostataka. zdravstvenim stanjem i drugim kvalitetima i karakteristikama menadžera. pre svega. Članovi kolegija su ravnopravni u donošenju odluka. Ova negativnost može se otkloniti pravilnim definisanjem nadležnosti i odgovornosti svakog člana po pojedinim funkcionalnim područjima. iskustvom. stvaraju ss uslovi za dobre međuljudske odnose. kvalitetnije. komiteti. a vođa grupe je prvi među jednakima. lični metod rada koji se razlikuje od svih drugih oblika i načina rada. To se. Posebni načini kolegijalnog rada su: kolegijumi generalnih menadžera ili drugih funkcionalnih specijalista. odbori itd. jer su odluke tima. Lični metod menadžerskog rada uslovljen je stručnim kvalitetima. Ali svaki menadžer u toku obavljanja menadžerskih aktivnosti izgrađuje sopstveni. po pravilu. Teoretski se može govoriti o onoliko metoda rada koliko ima i menadžera. 7. tj. konzilijumi. 2. Lični sistem praktikuju iskusni menadžeri.Kolegijalni metod rada ima visok nivo efikasnosti. što povećava i multiplikuje snagu kolegija. Savremeni menadžment razvijenih svetskih korporacija konsenzus smatra jednim od osnovnih principa u menadžerskom radu. Lični (individualni) metod Svaki menadžer mora poznavati do sada navedene metode menadžerskog rada. Savremeni menadžment u kolektivnom radu poseban značaj pridaje instrumentu konsenzusa. Ovo su savetodavna tela koja se koriste u menadžmentu radi povećanja kvaliteta u donošenju strateških i drugih odluka.

menadžer bez problema je. U demokratskim i liberalnim metodama postoji manje prinude. a sve se više prihvataju demokratski. Za sve menadžerske metode rada karakteristično je da imaju veći ili manji stepen prinude. ali je njihov problem najveći. zaposlene. on mora da poznaje kompaniju. organizacija koja nema posla. prevashodan zadatak menadžera je da rešavaju probleme i da kreiraju one i onakve probleme čije će rešavanje koristiti pojedincima. 2. Kada menadžment nema problema. a tada je problem i najveći. potrebno je biti profesionalac za upravljanje. zbog čega su oni i najmanje efikasni. ali su i najefikasniji. u stvari. Analiza je pokazala da postoje različiti načini za rešavanje problema i da se menadžment mora učiti kako da uspešno rešava probleme. U tom smislu treba razumeti i metode koje menadžment koristi za rešavanje problema. U autokratskom metodu postoji najveća prinuda. 177 . nezavisno od toga da li on to uistinu i jeste. To su “fini” problemi koji proističu iz pune upošljenosti kapaciteta.osnovu svog iskustva stvori povoljnu atmosferu. jer mnogi kažu da samo “mrtvi” ljudi nemaju problema. oni su teži za rad. Da bi menadžer uspeo u svom radu. 8. jer nisu među živima. Najnaporniji. to je velika opasnost. problemi ostvarenja što boljeg kvaliteta. Rezime Kao što se iz ovog poglavlja može videti. Ipak. na izmaku su autokratski metodi menadžerskog rada. ostvarenja rokova prema kupcima itd. Preneto na poslovne sisteme. ali i organizaciji. okruženje itd. Zaposleni u menadžmentu moraju videti ne samo dobrog i iskusnog menadžera već i čoveka koji je spreman da pomogne ljudima i koji voli ljude. ali i najefikasniji je naučni pristup u rešavanju problema da bi se on primenio. timski i liberalni metodi upravljanja. Od posebne je važnosti da se menadžer zna pravilno ophoditi prema ljudima i da ih pridobija za ostvarenje postavljenih ciljeva. odnosno društvu na makro nivou. u kojoj bi ga kolektiv sledio u ostvarenju postavljenih ciljeva. Oni su raznovrsni i svaki menadžer će primeniti onaj metod koji smatra najefikasnijim.

On će koristiti sve navedene načine. Ipak. 178 . bilo na nivou menadžmenta ili na nivou timova i grupa. lični sistem je ono što je rezultat svakog pojedinačnog menadžera. To je i prirodno. a dominirajući način će opredeliti i osnovne karakteristike određenog modaliteta rada.Poznavanje timskog rada je uslov uspešnosti menadžmenta. jer su demokratski modeli upravljanja po pravilu praćeni timskim načinom rada.

a drugima manji značaj. Tako se u elementu planiranja nalaze svi elementi menadžmenta: planiranje planiranja.e može govoriti o navedenim elementima. Ista je situacija i sa drugim elementima. koordinaciju i kontrolu. U svakom elementu se. odnosno elemente koji stoje u iterativnom i često u uzročno-posledičnom odnosu. vođenje u planiranju. Bez obzira na različitost pristupa. Menadžment kao modalitet rukovođenja je u isto vreme i podsistem višeg sistema. naša dalja orijentacija biće usmerena na strukturu menadžmenta koju je dao američki inženjer Henri Fajol. čini se da su postavke klasične škole organizacije i rukovođenja po struktuiranju menadžmenta neprevaziđene. Bez obzira na to što se kod pojedinih autora u strukturi menadžmenta mogu pojaviti i drugi elementi (odlučivanje. turbulentnost orkuženja. Po klasičnoj školi. Jednima pridaju veći. Jedni elementi često prethode drugima. treći kibernetičari. drugi sociolozi. naređivanje–vođenje. kao što je sistem upravljanja. Jedan pristup i struktuiranje menadžmenta imaju ekonomisti. takođ. 1. brzina promena i diskontinuitet 179 . Različiti autori na različite načine prikazuju sistem menadžmenta. organizovanje planiranja. menadžment ima sledeće elemente. elemente rukovođenja koji su sa stanovnšta menadžmenta najobuhvatniji. tj. tj. regulisanje).POGLAVLJE V ELEMENTI MENADŽMENTA Menadžment je sistem koji ima svoje podsisteme. motivisanje. matematičari itd. organizovanje. koordinacija u planiranju i kontrola planiranja. Postojeća naučno-tehnička revolucija. podsisteme: planiranje. Mnogi praktičari zamenjuju pojedine elemente menadžmenta. da bi u drugačijim kompozicijama drugi prethodili prvima itd. PLANIRANJE Svaka budućnost je manje-više neizvesna. Fajol je dao strukturu.

180 . 1. “možete reći gde ste bili. Tamo gde je izvesnost poznata ili postoji veliki stepen verovatnoće da će se nešto desiti potreba za planiranjem se smanjuje ili svodi na rutinske aktivnosti. pre nego što počne da gradi ćeliju od voska. Bez njega je nemoguće racionalno upravljati savremenom organizacijom. stanja na eksternom i internom tržištu itd. kako kaže Arthur Andersen. od veličine preduzeća. procesa ili pojave. Na kraju procesa rada dobija se rezultat koji je već u početku tog procesa postojao u čovekovoj predstavi. Cena neplaniranja je isuviše velika. Da ne postoji neizvesnost.. da planira i progrnozira svoj rad i razvoj. Na to su upozoravali i klasici marksizma: “Najlošiji arhitekta od samog početka se razlikuje od najbolje pčele po tome što. on je već ima napravljenu u svojoj glavi. Iz navedenog razloga. Ono je istraživačko-analitički proces na osnovu čijeg rezultata dobijamo moguće podatke o budućem stanju nekog događaja. tj. Vrste planiranja i planova Kvalitet planiranja zavisi od kvaliteta kadrova koji se bave ovim poslom. U menadžmentu je usvojen stav da se kompanijom može efikasno upravljati samo na osnovu dobro razrađenih i sprovedenih planova svih nivoa i svih vrsta. ali neka vam blagi bog pomogne gde ćete i kada stići. Pod planiranjem se podrazumeva kontinualni proces donošenja i sprovođenja planskih odluka za ostvarenje postavljenih ciljeva. nepoznanice i nesigurnost.u svim sferama nameću potrebu čoveku. po krivudavom i zakrčenom putu”.. 1. a posebno mendžmentu. Upravljanje kompanijom bez planiranja moglo bi se uporediti sa vožnjom automobila. ne bi trebalo ni planirati. U tom slučaju.. Time se ukazuje na to da su neizvesnost i kretanje. Planiranje omogućava da se organizacija suoči sa “šokom budućnosti” i da taj šok spremno dočeka. Veći stepen neizvesnosti u organizaciji zahteva i veću potrebu za planiranjem i obrnuto. promene osnovni uzroci ili razlozi planiranja. “ Cilj planiranja je da se osujete ili ublaže posledice neizvesnosti i kretanja. planiranje se razvilo u posebnu naučnu disciplnnu sa formulisanjem objektivnih postavki na kojima se zasniva i funkcioniše. pri čemu se gleda samo u retrovizor.

Bez obzira na različitost organizacija u kojima se planira. U pojedinim nacionalnim državama propisuje se obaveza poslovnih sistema da izgrađuju srednjoročne planove. Oni često predstav181 . (2) perspektivno planiranje. One vode dnevne bitke i svoje poslovne aktivnosti obavljaju u skladu sa situacijom na tržištu. Obično se polazi od instrukcija. Srednjoročno planiranje. U razvijenim svetskim korporacijama predviđanje se može vršiti i za duži period. (3) srednjoročno planiranje. Predviđanje je. akcija. Perspektivno planiranje je osnova za kvalitetno sprovođenje i drugih faza planiranja. u stvari. Ono se često i ne smatra fazom planiranja. Srednjoročni plan ima manji stepen neizvesnosti. Srednjoročan plan izrađuje se na osnovu perspektivnog plana sa korekcijama koje su rezultat novih saznanja ili promena. već više pretpostavlja futurološko prognoziranje određenih tokova. Predviđanje vrše multidisciplinarni timovi. pa često i po nekoliko decenija unapred. jer se radi za kraći vremenski period. Ova faza planiranja ima najmanji kvantum pouzdanih informacija pa je njen stepen tačnosti najmanji. a sagledavanja svetskih trendova i projektovanja razvoja nacionalnog sistema u dužem vremenskom periodu. u kome je stepen pouzdanosti određenih informacija veći. aktivnost planiranja je manje-više u svojoj tehnologičnosti standardizovana. projektovanje budućnosti i usmeravanje kompanije ka budućim promenama. (4) operativno planiranje i (5) terminiranje. a neizvesnost najveća. Perspektivno planiranje je globalno planiranje koje se vrši za period od deset godina. Ovom vrstom planiranja bave se organi upravljanja (upravni odbori) i top menadžment. Predviđanje se obično vrši na osnovu elemenata koji se mogu dobiti. U menadžerskoj praksi razvijanje planova vrši se u sledećim etapama: (1) predviđanje. Ova faza planiranja obuhvata vremenski period od pet godina. praćenja planova i nove instrukcije. U praksi postoje kompanije koje nemaju planiranje kao posebnu aktivnost.

on predstavlja osnovu za upravljanje organizacijom od strane menadžmenta. • ostvarenja planiranog profita. Ova faza planiranja obuhvata vremenski period od godinu dana. Bez osnovnog plana nemoguće je uspešno poslovanje bilo koje profitne ili neprofitne organizacije. plan investicija itd. 182 . u principu. predstavlja petinu srednjoročnog plana. Godišnji plan se. kao i za pojedine njene autonomne delove. Kao takav. radi “godinu za godinu”. Godišnji plan. u stvari. plan dobiti.ljaju osnovu za razvijanje drugih planova i uslov uspešnog razvoja kompanije. • rekonstrukcija postojećih ili uvođenje novih proizvodno-uslužnih linija i kapaciteta. Osnovni plan konkretizuje: plan proizvodnje ili pružanje usluga (tone. Osnovni plan radi se na osnovu sledećih pokazatelja: • punog ili optimalnog uposlenja postojećih kapaciteta. U srednjoročnom planu navodi se: • eventualno napuštanje postojećih i uvođenje novih proizvoda i usluga. budžet ili finansijski plan. Srednjoročni plan rasta i razvoja radi strategijski menadžment za nivo kompanije. On praktično razrađuje petogodišnji plan. • održavanja minimalnih proizvodnih troškova po jedinici proizvoda ili usluga. m2 itd. • usavršavanje postojećih i prijem novih kompetentnih kadrova. plan troškova.). Osnovno planiranje. • eksterni i interni nastup na tržištima i povećanje rasta i razvoja kompanije. m3. sa korekcijama koje se vrše na osnovu novih saznanja. U pojedinim razvijenim korporacijama sveta praktikuje se da na najvišem nivou kompanije postoje samo planovi profita za preduzeće kao celinu i njegove delove i plan smanjenja primedbi i prigovora kupaca na proizvode ili usluge.

radi optimalnog iskorišćenja resursa i ostvarenja dobiti. U njima se prikupljaju podaci od interesa za granu i preduzeće kojoj sistem 183 . Zna se da mnoga velika imena svetskog biznisa nisu mogla zaspati. Njime se utvrđuje koje poslove treba završiti iz prethodnog meseca. jednu smenu ili pojedine delove smene (jednočasovno. kako bi mogli znati dnevne efekte.Na nivou pojedinih organizacionih delova vode se detaljni godišnji planovi po funkcionalnim oblastima (proizvodnja. 2. ali i svi vanredni ili nepredviđeni radovi ili usluge. Operativni plan radi se za jedan mesec. Menadžeri moraju da uspostave parametre finog planiranja. Operativnim (mesečnim) planom obuhvataju se planovi iz osnovnog plana. Veliki broj poslovnih sistema u svetu radi i dekadne. finansije. kao i druge vrste planiranja. koje započeti. (3) analiza podataka. Naročito je razvijeno u japanskim organizacijama. sedmične ili dnevne planove. a koje okončati ili preneti u sledeći mesec. Prve tri faze. ne sme biti skuplje od efekata koji se od njegove primene ostvaruju. Praksa pokazuje da je poslovni svet terminiranju posvećivao dužnu pažnju. (5) lansiranje planova i (6) praćenje i kontrola planova. odnosno. kadrovi. Terminiranjem se planiraju aktivnosti za jedan dan. 1. razvoj itd. (4) razvijanje planova.). predstavljaju u stvari. Terminiranje mora biti racionalno. Operativno planiranje je faza u kojoj se ravnomerno raspoređuje proizvodnja ili pružanje usluga. Terminiranje se u praksi naziva finim planiranjem. u kojima se precizno planira fizički obim proizvodnje i vrednosni plan ostvarenja pojedinih ciljeva. Za njih je terminiranje bilo zakon. Terminiranje. Proces osnovnog planiranja Proces osnovnog planiranja obuhvata nekoliko faza: (1) prikupljanje podataka. Najčešće predstavlja dvanaestinu osnovnog (godišnjeg) plana. dvočasovno planiranje). Operativno planiranje. (2) selekcija podataka. pripremu za izradu plana. a da prethodno nisu znala kako su u toku dana ili smene poslovali.

otpočinje planiranje u narednoj godini. u stvari. shodno tome. Praćenjem i kontrolom izvršavanja planova ne završava se proces planiranja. 3. kako bi se eliminisao suviše veliki i nepotreban broj podataka. Podaci se prikupljaju iz postojećih statističkih izvora. Uz plan se dostavljaju i pomoćni podaci i potrebna objašnjenja koja detaljišu plan. prelazne obaveze. Pravila i praksa uspešnog planiranja Klasična organizacija smatrala je da je planiranje uslov opstanka. Njime se. tržišnih procena i procesa. moguće je zatražiti dodatne ili proveru postojećih podataka. Ukoliko je stepen pouzdanosti podataka sumnjiv. Naročito je značajna analiza pouzdanosti dobijenih i odabranih podataka. po troškovima itd. ugovoreni poslovi. Prikupljeni podaci selektiraju se po vrstama i značaju informacija. Planiranjem se bavila posebna elita. 1. U izradi planova koriste se i interni podaci iz preduzeća: završni račun. po nosiocima. Savremeni menadžment napušta klasični pristup planiranja smatrajući ga često preprekom uspešnog upravljanja poslovnim sistemima. U procesu realizacije planova neophodno je kontrolisati njegovu realizaciju: po vremenu. po mestu. Nakon selekcije podataka vrši se njihova analiza. državnih organa i organizacija. njihovo dostavljanje odgovarajućim organima na operacionalizaciju. kojoj je često pripisivana magična moć. Razvijanje planova je. 184 . • Sve se manje planiranje predstavlja kao “profesija nad profesijama”. najavljene kupovine itd. što znači da je planiranje neprekidan proces. u stvari. njegovo oblikovanje i izrada za konkretan sistem. srednjoročno i dugoročno planiranje i. Odstupanje realizacije plana od njegove misaone konstrukcije mora biti predmet stalne analize. u stvari. kojom se bavi posebna elita stručnjaka. rasta i razvoja svakog sistema. To se delimično može zaključiti iz sledećih činjenica: • Sve se manje ističe podela na kratkoročno. koji traje dok postoji i organizacija.pripada. Lansiranje planova je. na njihove planove.

Prema tome. Da ne postoji neizvesnost. u stvari. Prednji aksiom je bitan. Mnoge kompanije ističu da ne mogu planirati zbog brzih i naglih promena.) ili se ne izrađuju ili je za njihovu izradu nadležan niži hijerarhijski nivo. osujećenje neizvesnosti. Insistira se na planu kao dogmi. pa planiranje u uslovima velike neizvesnosti gubi na značaju. uzrok planiranja je neizvesnost. Planiranje je. dok se racionalnost stavlja u drugi plan. ne bi trebalo biti ni planiranja. Planske proporcije se u takvim uslovima realizuju sa veoma malim procentom. zaliha. Velike organizacije su često “ugušene” planom. nepoznanice i nesigurnost. veća je i potreba za planiranjem i obrnuto. a kvalitet proizvoda značajno je poboljšan. PRAVILO BROJ 1: PLANIRANJE JE NEOPHODNO. Nauka o menadžmentu negira navedenu praksu. Što je veći stepen neizvesnosti. usporava i sprečava fleksibilnost u organizaciji. JER SE NJIME SMANJUJE NEIZVESNOST. Sa participativnim planiranjem broj žalbi kupaca automobila drastično se smanjio. Ona ističe da u uslovima naglih promena i velike neizvesnosti treba ojačati 185 .“Dženeral motors” je uveo participativno planiranje u svojoj fabrici u Taritaunu. Ostale vrste planova (plan prihoda. koja se mora realizovati kako je planirano. Menadžerski tim u korporaciji mora upravljati planom kako bi se sprečile njegove negativne tendencije. koja je bila na ivici propasti. • Prenormirano planiranje je štetno za efikasnost organizacije. To podrazumeva poznavanje određenih aksioma ili pravila bez kojih je nemoguće zamisliti uspešno planiranje. Ono uništava marketing ili guši. proizvodnje. i dr. kao i spisak poboljšanja proizvodnje i usluga shodno željama kupaca. • Veliki broj razvijenih svetskih kompanija na strategijskom nivou je zadržao plan profita i marketing plan.

proizvodnju treba intenzivirati. Kada su skladišta prazna ili se prazne. Savremeni strategijski menadžment uvažava značaj plana. Kojom se brzinom i intenzitetom skladišta prazne. već skladišna služba i distribucija. Kada su skladišta prepuna. ali mu pridaje još jedno alfa plus. a u drugi plan stavlja planska dokumenta koja su rađena na osnovama prošlosti. kako bi se išlo u susret promenama i neizvesnošću. DIKTIRATI Savremeni menadžment odbacio je klasični pristup planiranja i postulate koji iz njega proističu. osvajanje i proširenje tržišta. pa u najvećem broju slučajeva prednost daje eksternim aktivnostima. tj. ALI VOĐENJE DNEVNIH TRŽIŠNIH BITAKA JE ČESTO BITNIJE. Strategijski menadžer daje prednost tržištu. budućnosti. Menadžeri plana često insistiraju na planskom nastupu na tržištu. prebačaja normi i stimulacije u savremenoj organizaciji doživljava krah. Umesto tradicionalnog shvatanja da je plan instrument 186 . PRAVILO BROJ 2: PLAN JE BITAN. ali i zaposlenih su isto tako značajne. Savremeni menadžment je spoznao navedeni aksiom. ako ne i značajnije od insistiranja na planu. Oni najčešće troše suviše energije i vremena na izradi planskih dokumenata za nastup. Suprotnost strategijskog i funkcionalnog menadžmenta u vezi sa značajem planiranja je razumljiva.plansku funkciju. Oni to vrše po principu spojenih sudova. Neizvršavanje planova u uslovima brzih promena rezultat je pre nekvalitetnog planiranja nego stvarnih nemogućnosti planiranja. Savremena tržišna filozofija izvršila je inverziju pojedinih funkcija. tom dinamikom treba povećavati proizvodnju. Plan je interni dokumenat. PRAVILO BROJ 3: PLANSKI SEKTOR NE SME INTENZITET PROIZVODNJE. Sve što je eksterno ima primat u odnosu na interno. dok je vođenje tržišnih borbi eksterna aktivnost. znači da je tržište zasićeno i proizvodnju treba zaustaviti. Planiranje fizičkog obima i dinamike proizvodnje. Intenzitet proizvodnje ne diktira plan. Svakodnevne tržišne borbe za zadovoljenje potreba i želja potrošača.

U savremenim uslovima. odnosno prognoziranja. koji vrši njegovu verifikaciju. koji organizuju kružoke planiranja i daju moguće varijante plana. Praksa japanskih korporacija potvrdila je navedeno pravilo. Planiranjem se ne eliminiše neizvesnost. U njegovoj izradi učestvovali su svi zaposleni. sa osnovnim strategijskim procenama i tendencijama. U devetnaestom veku hijerarhijska pravila funkcionisanja organizacije bila su dominantna. Participativni način planiranja pokazao je svoje dobre strane u japanskom menadžmentu. već je proizišao iz objektivnih sagledavanja zaposlenih. UMESTO KLASIČNOG I PREVAZIĐENOG “ODOZGO”. savremeno shvatanje ističe da je to skladišna služba koja je često bila marginalizovana i u prošlosti potcenjivana. Oni ih razmatraju i prosleđuju najvišem (strategijskom) menadžerskom nivou. Varijantni predlozi planova dostavljaju se srednjem menadžerskom nivou.upravljanja proizvodnjom. pa postoji visoka verovatnoća da će isti biti i realizovan. Osnove plana dostavljaju se nižim nivoima. poslovni sistemi imaju male mogućnosti da “promene svet”. Ono što će se desiti desiće se nezavisno od naših želja ili planova. Konačni predlog plana dostavlja se strategijskom menadžeru. Plan nije nametnut. Bolje rečeno. što ih je učinilo uspešnijim u odnosu na zapadnoevropske partnere. PRAVILO BROJ 4: PLANIRANjE TREBA VRŠITI “ODOZDO”. a naročito objektivne zakonitosti na kojima svet bitiše. 187 . Odobreni plan transformiše se u naloge organizacionim strukturama. PRAVILO BROJ 5: KVALITETNO PLANIRANJE ZAVISI OD POUZDANOSTI PODATAKA I PROCENE BUDUĆIH TOKOVA I TENDENCIJA. a ostale strukture su ih izvršavale. koji bira najprihvatljiviji predlog plana. strategijski menadžment daje osnovne konture plana. U njima je vrh organizacije planirao i izdavao naloge. koje ih moraju realizovati.

Menadžer mora planirati svoj radni dan. U organizaciji nema ništa hitno. u pitanju su neblagovremeno obavljeni poslovi. grana i nacionalnih država.Planiranjem se organizacija može pripremiti za neizvesnost. nego bezbroj puta odstupati od plana kako šteta ne bi nastala. PRAVILO BROJ 6: DOSLEDNO PRIDRŽAVANJE DNEVNOG PLANA RADA NEZAMENLJIV JE FAKTOR U EFIKASNOM RADU SVIH VRSTA MENADŽERA. Mogućnost pogrešnog prognoziranja je u upravnoj proporciji sa dužinom prognoziranja. Američki naučnik Bell naveo je tri područja primene telefona u momentu njegovog pronalaska: (1) u državnoj upravi. praktičare. neizvesnost je veća. Ovaj aksiom jednako važi za teoretičare. a ukoliko se na ovome insistira. Praksa potvrđuje da je bolje biti jednom dosledan u poštovanju dnevnog plana rada. taktičko planiranje menadžmenta zanemaruje. dok se dnevno. Što je duži vremenski period planiranja. čak i po cenu štete u kompaniji. tj. Tako loše prognoziranje ekspertske grupe moglo je imati dalekosežne posledice da je u potpunosti prihvaćeno. Obično se sva pažnja usmerava na strategijske i operativne planove. (3) u stanovima. (2) u generalštabovima. ali je osporila treće područje. On može imati ozbiljne reperkusije na kreiranje budućnosti preduzeća. Navedeno pravilo navodi se zbog njegove marginalizacije u menadžerskoj praksi. On ne sme bezglavo juriti i goniti svoje saradnike i potčinjene zbog svog neplanskog rada. kako bi se prilagodila budućim događajima. Uspešnost prilagođavanja je zavisna od kvaliteta podataka i kvaliteta prognoziranja. eksperte i naučne prognozere. 188 . Ekspertska grupa određena za ekspertizu najverovatnije upotrebe telefona složila se sa prva dva područja. a ne hitnost situacije.

U osnovi. Plan mora biti razumljiv svim zaposlenima. Tako stvaran. 189 . On mora biti i logičan.Stalno insistiranje na hitnosti je prvi znak neorganizovanosti i neplanskog rada. Pre otpočinjanja procesa planiranja mora se odgovoriti na pitanja: (1) ko smo zapravo mi. Navođenje drugih pravila i prakse planiranja potvrdilo bi konstataciju da je planiranje početni. to mu je potrebna manja kontrola. RAZUMLjIVO I LOGIČNO. Njegova suština je u rasporedu vlasti na pojedine nivoe organizacije. PRAVILO BROJ 7: PLANIRANJE MORA BITI JEDNOSTAVNO. a tako nestvaran. ORGANIZOVANJE Organizovanje je drugi elemenat menadžmenta. Razumljivost i logičnost su uslovi za komuniciranje menadžerskog tima sa zaposlenima. Sa tehničko-tehnološkim razvojem i novom filozofijom u menadžmentu planiranje dobija nove kvalitativne dimenzije i shvatanja. Stara je narodna mudrost: Ko želi da bude uspešan mora bit jednostavan. Što je neki rad ili poslovanje bolje planirano. (2) koji su nam ciljevi i (3) šta smera konkurencija. ali se mora dati i niz drugih odgovora. Organizovanjem se određuje koliko samostalnosti treba da ima neki deo u poslovnom sistemu ili ovlašćenja u donošenju odluka. Ukoliko generalni menadžer stalno treba pomoćnicima. ali i veoma složen elemenat menadžmenta. poslovni sistem može biti organizovan po principu (1) centralizacije ili (2) decentralizacije. utoliko su njemu manje potrebni pomoćnici ili oni koji ga stalno traže i obrnuto. 2. Najveća greška menadžera je nekontrolisanje izvršenja plana.

Prednosti centralizovanog organizovanja su: • • • • lakše određivanje strategije rasta i razvoja sistema. uspostavlja se jasnija i efikasnija kontrola poslovanja. Slabosti centralizovanog organizovanja su: • nemogućnost efikasnog prilagođavanja “paketa ponude” zahtevima lokalnih potrošača i kupaca.2. To je i prirodno. • pruža veće mogućnosti u ostvarivanju prednosti ekonomije obima. Centralizovano organizovanje ima svojih dobrih i loših strana. Centralizovano organizovanje vrši se kada se želi ostvariti prednost nad konkurencijom putem nižih cena i kada poslovni sistem deluje na homogenom tržištu. eliminiše se mogućnost nelojalne konkurencije između delova u celini. 2. jer je u savremenim uslovima nedozvoljeno da neki deo sistema čeka instrukcije od centrale. izbegavaju se konfliktne odluke. 1. u top menadžmentu. U ovom obliku menadžment nižih organizacionih nivoa ima veći kvantum ovlašćenja u donošenju 190 . dok je pojedinim delovima data samo izvršna funkcija. • tromost i sporost u reagovanju na promene u zahtevima i željama potrošača i sporost u reagovanju na konkurenciju. Decentralizovano organizovanje Decentralizovano organizovanje ostvaruje se prenošenjem vlasti na niže nivoe organizovanja. jer je u suprotnosti sa principom fleksibilnosti i brzog reagovanja. • nedostatak ovlašćenja nižih menadžera da stimulišu zaposlene za ostvarenje boljih rezultata rada. Centralizovano organizovanje U centralizovanom načinu organizovanja odluke se donose na najvišem nivou. On mora biti osposobljen i ovlašćen da donosi brze odluke u skladu sa situacijom. Ovaj oblik organizovanja sve više gubi na značaju. Menadžerima pojedinih delova sužen je kvantum vlasti. 2. Vlast se koncentriše na jednom mestu ili se nalazi u jednoj ličnosti. tj.

Otuda se javlja potreba za utvrđivanjem optimalnog odnosa između centralizma i decentralizma. dolazi do labavljenja veza izmeću delova. odnosno direkciju. što negativno utiče na uspešnost sistema. pravilo je da veći stepen decentralizacije zahteva u isto vreme i jak centar. dok se na nivou direkcije zadržavaju osnovne funkcije (kontrola i dr. Prednosti decentralizovanog organizovanja sa menadžerskog stanovišta su sledeće: • odlučivanje je brže i usklađeno je sa određenom situacijom na licu mesta i omogućava menadžmentu decentralizovanog dela da bolje motiviše zaposlene u ostvarivanju većih radnih efekata. koju treba posebno zadovoljiti.). Zbog toga se može konstatovati da nema ni čisto centralizovanih. Loše strane decentralizovanog sistema organizovanja su: • teže je određivanje strategijskih ciljeva zbog prisustva jakog lokalnog ili predmetnog uticaja. niti decentralizovanih organizacija. • povećava se efikasnost u radu i stvaraju bolji uslovi za upravljanje promenama tražnje. Ukoliko se dosledno ne ispoštuje navedeno pravilo. tj. slabosti decentralizovanog organizovanja i obrnuto. kombinovanja jednog i drugog načina organizovanja u efikasnu organizacionu formu.odluka. već se radi o preovlađujućem obliku organizovanja. a time delovi ne poštuju pravila celine. Decentralizovano organizovanje je neminovnost u korporacijama koje posluju u različitim područjima i sa raznovrsnom tražnjom. jer se svi problemi mogu rešiti angažovanjem zaposlenih kod kojih vladaju i bolji međuljudski odnosi u odnosu na centralizovan sistem organizovanja. • bolja je inovaciona atmosfera. • velika autonomija delova može da preraste u veoma “labave” veze sa direkcijom. 191 . što povećava entropiju i narušava ili umanjuje efikasnost celine. u stvari. Prednosti centralizovanog organizovanja su. Bez obzira na stepen decentralizacije.

Model geografske decentralizacije kompanije može se prikazati na sledeći način: 192 . finansije i kadrovi) i da se decentralizovanim. u kojima je manje ili više zastupljen jedan od dominantnih modela organizovanja. linijski koncept. što mu opet povećava vlast. Funkcionalni i operativni. Vlasti je uvek malo i svaki menadžer nastoji da je proširuje. Što više centralizuje vlast menadžer ima i veću moć. strategijske odluke (rast i razvoj. 3. a) Geografska decentralizacija Suština geografske decentralizacije svodi se na filozofiju da se na najvišem vrhu kompanije donose samo najvažnije. Svaki deo je odgovoran za ostvarenje profita u skladu sa definisanom programskom postavkom i usvojenom politikom na nivou kompanije kao celine. U praksi organizovanja teško je naći čist ili isključivo samo jedan oblik.Praksa pokazuje da su generalni menadžeri više skloni centralizaciji. tj. 2. funkcionalni koncept. Modeli decentralizovanog organizovanja Poslovni sistemi u savremenim uslovima mogu biti organizovani na različite načine. linijsko-štabni koncept organizovanja. Najčešće se vrši kombinovanje po vertikalnoj i horizontalnoj liniji. model organizovanja. U klasičnoj organizaciji i tradicionalnoj praksi dominiraju: 1. Za poslovne sisteme najbitniji je geografski. tj. predmetni i matrični model organizovanja. odnosno taktički menadžeri više preferiraju decentralizaciju i participativni oblik organizovanja. odnosno regionalnim delovima daju ovlašćenja za donošenje potrebnih odluka za funkcionisanje decentralizovanog dela. U savremenim uslovima javljaju se brojni decentralizovani modeli po različitim osnovama i kriterijumima.

Slabosti teritorijalne decentralizacije su u dupliranju funkcija. koji sprovode politiku funkcionalnih menadžera. samo što se. Na strategijskom nivou neophodno je postojanje funkcionalnih menadžera za potrebe strategijskog odlučivanja. koje se međusobno preklapaju. na određene regionalne zahteve potrošača i što živi sa stalnim promenama u regionu. dok se na nivou pojedinih regionalnih organizacija donose odluke o sticanju profita i na menadžere delova delegira odgovornost za rezultate poslovanja. umesto regiona. Na nivou pojedinih regionalnih organizacija postavljaju se određeni eksperti u ulozi operativnih i taktičkih menadžera. putem “paketa ponude”. Prednost teritorijalne decentralizacije leži u tome što može efikasno odgovoriti. Raspored vlasti u organizacionoj strukturi izvršen je na više tačaka. Predmetna decentralizacija je slična geografskoj. 193 .Na nivou strategijskog menadžera formuliše se politika i strategija. kao kriterijum decentralizacije uzima predmet proizvodnje ili pružanja usluga. Matrični model organizovanja Matrična forma poslovnog organizovanja karakteriše se na osnovu postojanja višestrukih kanala komuniciranja.

tj. Ona je efikasna kada najmanje dve ključne varijabile (kupci. D. Sa njima se dovodi u pitanje postojanje principa jedinstva komande. finansija. ali i na menadžere projekta A. funkcionalni.Matrični model organizacione strukture može se prikazati sledećom šemom: Kao što se iz šeme (matrice) vidi. tržišni segment ili proizvodi. tj. 2. Navedene i druge forme organizovanja (linijski. upravljačke linije istovremeno su usmerene na funkcionalne menadžere (nabavke. uslovno rečeno. Uosta194 . geografske karakteristike. prema funkcionalnom menadžeru na nivou strategijske uprave. a zbog prijema naloga od više menadžera (strategijskog menadžera i menadžera projekta). koji upravlja. linijsko-štabni) nisu idealne i perfektne organizacione strukture. Podređeni. prema menadžeru dela kao regionalnom ili predmetnom menadžeru. matrične forme organizovanja su jedinstvene. B. C. rukovodi određenim delom. imaju dvostruku odgovornost: 1. Po svim karakteristikama. marketinga i kadrova). Nedostatak matrične organizacije je u tome što je podložna konfuziji između menadžera i izvršioca. usluga) imaju iste strategijske prioritete.

već postoje organizaciona rešenja koja su najprihvatljivija u određenoj situaciji i koja imaju najmanje slabosti u određenom trenutku. A NE ČOVEK PREMA ORGANIZACIJI. 195 . Praksa i pravila uspešnog organizovanja Savremeno shvatanje organizovanja. tako i decentralizovanog načina organizovanja. 3. Menadžerski tim mora naći najoptimalniju kombinaciju jedne i druge organizacije. u organizaciji nema ničeg idealnog. svodi se na brojna pravila: PRAVILO BROJ 1: ORGANIZACIJA TREBA DA SE PODEŠAVA PREMA ČOVEKU. PRAVILO BROJ 2: SAVREMENO ORGANIZOVANJE KOMPANIJE SVE VIŠE POČIVA NA ANALOGNOJ PRAKSI ORGANIZOVANJA CRKAVA. jer su oni kompatibilni sa demokratskim sistemima upravljanja. Zanemarivanje ove činjenice može dovesti menadžere u situaciju da ih kolektiv. Uključivanje kolektiva u izgradnju organizacije je ne samo stvar potrebe već i menadžerske mudrosti. Da bi se stvorila uspešna organizacija. strategijski menadžment u njeno projektovanje mora uključiti i kolektiv. i pored najbolje volje. Decentralizacija je u najvećem broju slučajeva obezbećivala “vizu” za ulazak u Belu kuću Amerike. kao elementa menadžmenta. dok su zagovornici centralizma bili gubitnici. ali je niko efikasnije ne može stvoriti od zaposlenih koji život provedu u jednoj organizaciji. POZORIŠTA.lom. Analize američke predsedničke stvarnosti pokazuju da su kandidati koji su više preferirali decentralizovani način organizovanja dobijali na izborima. koji se sve više traže i koji daju najbolje rezultate. ne razume i da to bude jedan od razloga neuspešnosti. Savremena organizacija više preferira decentralizovane oblike organizacije. Menadžerski pristup problemu organizovanja polazi od negiranja kako čisto centralizovanog. 2. Organizacija se stvara za ljude.

odnosno. A SVE MANJE KAO INTERPERSONALNE I STROGO FORMALNE ORGANIZACIJE. motivisanja i aktiviranja podređenih da slede te inicijative. Kada se organizacija decentralizacije. sa pravom.MUZIČKIH ANSAMBALA. ali i praksi razvijenih korporacija sveta. FUDBALSKIH TIMOVA. U vezi s tim on kaže: Lečenje zrele organizacije se. a organizaciju se može držati u stadijumu “večite mladosti”. stoga. NEGO CENTRALIZACIJOM. poeziji. tamo gde će imati potrebnu pažnju. odnosno koncentracijom sve veće vlasti kod sve manjeg broja ljudi. Takva praksa smanjuje troškove. 196 . Zbog toga se u muzici. Ovo pravilo može se nazreti u literaturi. pozorišnim predstavama vidi osnovno sredstvo za održavanje organizacije i smanjenje troškova. Dugo je u organizacionoj teoriji i praksi vladao sindrom centralizma. sastoji od reorganizacije za buduću decentralizaciju. središta profita. Snaga organizacije ne nastaje disciplinom i prinudom. odnosno suprotnim metodama. tj. Smatralo se da je centralizam sam po sebi efikasniji i da smanjuje troškove. Ono za svoju osnovu ima nematerijalni pristup. preduzimanje inicijative. Na organizacijskoj karti nanose se novi entiteti: tržišta proizvoda. “više energije nastaje sjedinjavanjem misli u pravcu vizionarskih ciljeva. već je rezultat duhovne volje velikog broja ljudi u firmi”. grupnom pevanju. utvrdio da je decentralizacija neophodna svakoj organizaciji koja ima tendencije starenja i propadanja. Isak Adižes je. decentralizacijom. a i efikasnija. skečevima. U vezi s tim Deitmar Gottchal ističe: Sve veći broj firmi počinje analogno praksi velikih crkava da optimizira energetska polja volje. Krize na makro. Savremeni menadžment se pravilno zapitao zašto se kriza ne bi mogla rešiti i potpuno drugačijim. od nižih instanci hijerarhije očekuje se da se ispolji vođstvo. BOLNICA. Takva organizacija je jeftinija. PRAVILO BROJ 3: KRIZA SAVREMENE SVETSKE KORPORACIJE USPEŠNIJE ĆE SE REŠITI DECENTRALIZACIJOM. mezo ili mikro nivou najčešće su rešavane centralizacijom. umesto procesa odvijanja posla.

Savremeni tehničko-tehnološki nivo omogućava da nove organizacije proizvode kvalitetniju robu ili pruže kvalitetniju uslugu za određenog klijenta. ponuditi pojedinačne proizvode za pojedinačne narudžbe. U snažnom naletu je pojedinačna proizvodnja sa velikim stepenom fleksibilnosti. a ne kako je zamislio projektant u službi pripreme. GIGANTIZMOM. 3. Ona je efikasnija od masovne proizvodnje. Organizacija je dobra onoliko koliko su dobri ljudi u najvišem hijerarhijskom nivou i onoliko koliko može zadovoljiti pojedine želje kupaca i zaposlenih. po povoljnijim cenama i drugim uslovima. Savremena organizacija je skoro u potpunosti napustila hijerarhiju vlasti i subordinaciju u organizaciji u kojoj je koncepcijski ugrađeno pravo jednih da naređuju i obaveza drugih da ta naređenja izvršavaju. Danas se zahteva konsenzus. Sve do skoro vladao je mit velikih organizacija. CENTRALIZMOM. Tradicionalne čeličane postaju mini proizvođači čelika. 197 . kao opšte pravilo u menadžmentu. Danas se napušta masovna proizvodnja i gigantske organizacije. 2.PRAVILO BROJ 4: NOVA INFORMATIČNA ORGANIZACIJA KOJA JE ZAHVATILA RAZVIJENE ZEMLjE ZAPADA NESPOJIVA JE SA: 1. uz male i brze pripreme. Univerzalne mašine i radnici mogu. HIJERARHIJOM VLASTI. PRAVILO BROJ 5: ELIMINISANJE VLASTI IZ ORGANIZACIJE POVEĆAVA NJENU EFIKASNOST I EFEKTIVNOST. U fleksibilnim organizacijama stvaraju se uslovi za proizvodnju malih serija različitih proizvoda na istoj liniji. Osvetnička prekretnica nastala je sedamdesetih godina ovog veka. Japanske korporacije prave automobile za pojedince onako kako kupac želi. masovne proizvodnje itd. velikih pogona. uz niže cene i bolji kvalitet. iako su one tradicionalno važile za gigantske organizacije sa masovnom proizvodnjom. koje su bile neprikosnovene skoro jedno stoleće.

INOVATIVNA I GLOBALNA. Raznolikost savremene organizacije posmatra se višedimenzionalno. Problematika elastičnih (adaptibilnih. Savremeni menadžment u organizovanju polazi od davanja primata svetskoj dimenziji organizovanja. fleksibilnih i drugačije nazvanih) organizacija postaje sve omiljenija u savremenom menadžmentu. Jednoobraznost je katastrofa za organizaciju. jer se pretpostavljalo da su svi imali iste potrebe. Ideja je da nema ideja. demokratska organizacija. a globalni problemi se parcijalizuju. Za menadžment je bitno saznanje da se raznolikom organizacijom mnogo teže upravlja nego jednoobraznom. ma u kojoj je dimenziji posmatrali. “Svet je njihova parohija. globalna organizacija je sastavljena iz više parcijalnih organizacija. Problemi globalnih organizacija shvataju se kao sopstveni. kako zbog upravljačke. Kompanija “Vestern Elektrik” osamnaest godina je proizvodila “crni telefon”. tj. pre ili kasnije. Za inovativnu organizaciju bitno je uspostaviti razmenu ideja. Dve ideje uvek daju novi kvalitet. Inovativna je. tako i zbog izvršne strukture. Time se dokazuje da je svaka organizacija deo veće organizacije i da se određena činjenja ili nečinjenja neminovno odražavaju na globalnu organizaciju. RAZNOLIKA. Sa druge strane. jer će. Danas se traži nešto posebno. Univerzalnost organizacije je glavna prepreka razvoju ideja. Parcijalni problemi organizacije se globalizuju. Nijedna parcijalna organizacija ne može ostati indiferentna na probleme koji se pojavljuju na globalnom nivou. a to je nemoguće bez slobode. “virus” zahvatiti i delove parcijalne organizacije. već mnogo više ideja.” On zapostavlja nacionalni interes i lokalnu dimenziju njenog razvoja. univerzalnom organizacijom. Mora se ponuditi veliki izbor robe i usluga. 198 . a deinovativna je totalitarna organizacija.PRAVILO BROJ 6: SAVREMENA ORGANIZACIJA MORA BITI ELASTIČNA. u stvari. Osporavanjem ideja ne uništava se samo jedna ideja.

Čini se da napred navedeni elementi obezbeđuju povezivanje ciljeva i resursa u organizaciji i da od kvaliteta vođenja zavisi i efikasnost funkcionisanja organizacije. PRAVILO BROJ 1: VOĐENJE JE OD ŽIVOTNE VAŽNOSTI ZA SVAKI SISTEM. a menadžeri dobijaju priznanja. interpersonalni i hijerarhijski odnosi. onda se može govoriti o demokratskim organizacijama. potrebama i motivima članova organizacije. 199 . Ukoliko u vođenju preovladavaju formalni. ali i zavoditi. odnosno elemenat menadžmenta. Bez obzira na različite pristupe vođenju. (2) izvršavanje pomoću drugih. 3. jer je rad više ljudi nemoguće efikasno organizovati bez vođenja poslova. zbog jedne ili više grešaka. Svaka organizacija mora imati vođstvo. Ukoliko se pak vođenje zasniva na individualnim ciljevima. put ka opstanku ili propasti organizacije. VOĐENJE Vođstvo je sledeća funkcija. tada govorimo o klasičnim organizacijama. To pravilo važi kako za klasičnu. Praksa i pravila uspešnog vođenja Savremeni menadžment u vođenju primenjuje određena pravila i principe kojima obezbeđuje efikasno funkcionisanje organizacije. Menadžeri na najvišem nivou moraju voditi. svoj proces. Vođenje ima svoju tehnologiju. gubi ono što je godinama stvarano. poput dobijanja generalskih zvezdica u ratnim dejstvima. Zavodnici se dugo pamte i urezuju u sećanje svakog zaposlenog. (3) motivisanje. kako bi organizovanje bilo u funkciji povećanja efikasnosti funkcionisanja poslovnih sistema. 1. 3. tako i za svaku drugu organizaciju. treba konstatovati da su njegovi elementi: (1) odlučivanje. Njima se . Vođenje je stvar života i smrti.Menadžment mora imati u vidu navedene činjenice. Uspešnim vođenjem osvajaju se visovi. neformalnom povezivanju i delovanju. Porazi donose mrtvačke kovčege. što za menadžment nije ni bitno. odnosno uspešnost menadžmenta. pa se organizacije i razlikuju po načinu vođenja.

da se između više mišljenja izabere najbolje. jer primena napred navedenih pravila može biti i kontraproduktivna. Menadžment mora insistirati na demokratiji u odlučivanju i disciplini u izvršavanju. PRAVILO BROJ 2: AKO ODLUKA NIJE JASNA. a naročito one koja je u suprotnosti sa njihovim mišljenjem. smatrajući da uspešnost donosi diktatura u odlučivanju i diktatura u izvršavanju. 200 . U odnosima odlučivanja i izvršavanja mnogi menadžeri prave kardinalne greške. ALI. Jedni nastoje da budu efikasni sa “demokratijom u odlučivanju i demokratijom u izvršavanju”. DISCIPLINA U IZVRŠAVANJU. najneinteligentniji.Shvatanje pravila broj jedan je uslov za shvatanje i drugih pravila. kazna nas čeka od konkurencije. Ovo pravilo treba da bude primenjeno u vođenju kako porodice. KRIV JE STRATEGIJSKI MENADŽER. KRIVI SU NEPOSREDNI RUKOVODIOCI. Zaključak je jasan. AKO JE ODLUKA JASNA. a nijedna diktatura. PRAVILO BROJ 3: DEMOKRATIJA U ODLUČIVANjU. pa je uzaludno to očekivati i u organizaciji. U protivnom. Njegova suština svodi se na stvaranje propulzivnosti ideja pre nego što se donese neka odluka. Drugi svoju efikasnost vide u diktaturi. Tada obično nastaje anarhija i dezorganizacija. pa ni ova. Pri tome. Zato mnogi ističu da je vođenje. odnosno protivnika. treba primeniti sva raspoloživa sredstva za njeno dosledno ostvarenje. nije nikome donosila dobro i efikasnost. Mudri menadžeri nastoje da čuju mišljenje od svih struktura. Menadžment koji ima u vidu prednje konstatacije pobediće. u stvari veština. najneiskusniji. jer se mnogi stide da pitaju. A NIJE IZVRŠENA. U proveri insistiraj na tome da odluku objasni: najmlađi. Kada se odluka donese. U tome treba biti vešt. Ovako nastojanje menadžera dovodi do diktature u celoj organizaciji. Insistiraj na izjašnjavanju. tako i velike kompanije. Proveri da li je odluka pravilno shvaćena. ona se mora izvršiti.

Slušanje pojedinaca i osluškivanje organizacije je prvi korak saznanja. govore tiho. Ovaj pristup sve više primenjuju menadžeri razvijenih svetskih korporacija. tebi je potreban kasetofon za kola. Ovo slušanje primenjuju uglavnom jugoslovenski menadžeri. A MNOGO MANJE PRIČA. potcenjivanje sagovornika. Ono ne samo da ne doprinosi uspešnosti organizacije već i šteti njenoj efikasnosti. Za osluškivanje organizacije nisu bitne dobre. Ako menadžer uoči da se članovi organizacije okupljaju u grupicama. potrebno je pridržavati se pravila broj četiri. Ignorantsko slušanje je. nastojeći da čini i ono što sagovornik ne kaže i pronikne u dušu sagovornika. pa je posebna veština menadžera da stvori protok loših informacija. u kancelarije itd. Bio je iznenađen i rekao joj: U pravu si. Na visokim poslovnim školama u razvijenim zemljama sveta sposobnost slušanja dobija na značaju. Do dobrih vesti se mnogo lakše dolazi nego do loših. onda je besmisleno iste i donositi. verovatno postoji nezadovoljstvo koje treba dijagnosticirati. jer ne znaš da slušaš. ne Nensi. Mudar menadžer ne očekuje informaciju. On po nju odlazi svakodnevno. a ti siromašan. Najviši stepen slušanja primenjuje onaj menadžer koji usmerava svoju pažnju na sagovornika. 201 . Meni je potreban nov motor za kola. Tomas. odnosno ukoliko se odluke ne izvršavaju. šuškaju. u stvari. na gradilišta. menadžer smišlja kako da mu vrati “kontru”. Dok sagovornik priča. nećeš moći da kupiš motor. VIŠE Da bi se realizovalo pravilo broj tri.Samo se ostvarenjem obezbeđuje svrha odlučivanja. u pogone. Ako ne kupiš kasetofon. PRAVILO BROJ 4: SAVREMENI MENADŽMENT MNOGO SLUŠA. O. već loše vesti. potapšala ga je po ramenu i nastavila: Zato sam ja bogata. Ukoliko se ne insistira na potpunom izvršenju odluke.

Uspešno vođenje može se ostvariti na različite načine. rokovi itd. Za ostvarenje i praktičnu realizaciju ovog pravila potrebno je saznanje o mudrosti. projektanata. srednjih rukovodilaca itd. Savremeni menadžment je uvideo da svaki menadžment ne odgovara svakoj organizaciji. dok zaobilaženje stvara veću verovatnoću uspeha. a vispreni menadžer svoju snagu (cena. vraćanje je brže. “Nije važno koliko si vrčeva mleka prosuo. PRAVILO BROJ 7: SVAKA ORGANIZACIJA. tajnosti i lukavstva u vođenju. kako bi glavni ciljevi ostali netaknuti ili što manje okrnjeni. Danas zemlje realsocijalizma nastoje. Što je brzina veća. Jedni će dolaziti do vrha savlađivanjem. važno je da ne izgubiš kravu.PRAVILO BROJ 5: MUDROST ODLUČIVANjA NALAŽE DA SE DOBRO PROCENE NAŠE JAKE TAČKE I SLABE STRANE KONKURENCIJE. Menadžment mora biti primeren i uravnotežen sa organizacijom. Oni puno rade. Brze korekcije i rezervna rešenja moraju biti predviđena odlukom. iz pomodarstva. menadžeri sve više zaostaju. Naročito je bitna sposobnost menadžera da menja male stvari. Mogućnost i verovatnoća prvih je minimalna. ODNOSNO ZADATAK ZAHTEVA ODGOVARAJUĆI MENADŽMENT. Pokazalo se da su odlični projektanti dobro projektovali. ali su bili loši menadžeri. Što više rade.) pokazuju kako od dobrih stručnjaka postaju loši menadžeri. Uspeh je veći ukoliko protivnička konkurencija ima nebranjene tačke. a drugi zaobilaženjem prepreka. da angažuju vrhunske menadžere iz razvijenih zemalja Zapada. ali uspešno nazaduju. odnosno odlučivanju.” PRAVILO BROJ 6: VOĐENJE JE VEŠTINA OSTVARENJA REZULTATA POSREDSTVOM DRUGIH. Sa sigurnošću se može tvrditi da angažovanjem jakih snaga jedne kompanije (na slabe strane protivničke konkurencije) donosi uspeh. Kao što slab menadžment u jakoj 202 . kvalitet. Analize brojnih rukovodilaca (poslovođa.) usmeri na slabe i nebranjene performanse konkurencije.

Za organizaciju je bitno da strategijski menadžment ne bude detaljista.organizaciji ne doprinosi efikasnosti. Slab menadžment i vrhunski ili nadprosečni radnici stvaraju uslove za stvaranje neposlušnosti. a potom što nepravilno ili nedovoljno motivišu. uvažavanje. jer pametniji radnici teško da će slušati manje sposobnu upravljačku strukturu. U biznisu ljudi ne traže samo novčane nadoknade i novac. Ako pokuša da bude narednik u bici i da se nađe na svakom mestu. ne sme da vodi računa o malim. MENADŽMENT MORA MOTIVISATI. Motivisati zaposlene ne znači mnogo za menadžment. a da zapostavlja velike stvari. Najveća greška koju menadžeri prave je što zaposlene ne motivišu. Praksa je već pokazala da vrhunski menadžment i prosečna organizacija stvaraju uslove za rasulo organizacije. ali i dovoljno priprosti da bi shvatili da samo uspeh kompanije omogućava motivisanje i stimuliranje. U savremenim uslovima teško je motivisati. boljim uslovima života i rada. tako ni jak menadžment u slaboj organizaciji ne znači mnogo. PRAVILO BROJ 8: DA BI NEMOGUĆE POSTALO MOGUĆE. Američki savetnik za preduzeća i prof. Menadžment se često nalazi između želje pojedinaca za ostvarenjem motiva (napredovanjem. stvaralačku slobodu. Menadžeri moraju biti dovoljno mudri i lukavi da motivišu i izgrade kriterijume tog motivisanja. zaradom itd.) i ostvarenja ciljeva korporacija. već priznanja. PRAVILO BROJ 9: U MOTIVISANJU NASTOJ DA USPOSTAVIŠ NAJJEDNOSTAVNIJE ODNOSE IZMEĐU REZULTATA RADA I STIMULATORA. U anketi Instituta za demoskopiju u SR Nemačkoj utvrđeno je da 60% rukovodilaca smatra motivaciju svojim najvažnijim zadatkom. ali znači puno za zaposlene. zapostaviće strateške stvari. Stanford univerziteta Rene Makferson kaže: Najuspešnije rukovođenje preduzećem sastoji se jednostavno u tome da se najmanje polovina saradnika srednjeg nivoa pomakne za stepenicu više. 203 .

Ali. kazniti ili otpustiti. Menadžeri ističu da je teško sa nekim provesti nedeljno popodne na ručku. Menadžment koji je orijentisan na autokratski sistem rukovođenja i koji više primenjuje vlast u ostvarenju ciljeva (kao meru za sprečavanje grešaka) primenjuje sankcije. odnosno stimuliranje treba regulisati i stalno promovisati. 204 .Najuspešniji su menadžeri koji motivisanje postavljaju na takve osnove da izvršilac može sam da odredi stimulaciju koja odgovara njegovim rezultatima rada. pravilo konzistentnosti u biznisu je toliko aktuelno da zahteva ne samo posebne veštine već i specijalnu mudrost. Iskustva pokazuju da se sankcijama mogu destimulisati greške. NA ZAPOSLENE TREBA PRIMENITI POZITIVNE I NEGATIVNE STIMULACIJE (MOTIVACIJE). ali je gotovo nemoguće stimulisati uspeh. motivacije. odnosno da vremenom nastaju devijacije u funkcionisanju stimulacija. Prijateljstvo i poznanstvo u razvijenim korporacijama omogućava da se poslovi bolje obavljaju. PRAVILO BROJ 11: KOMPANIJA SE MORA VODITI KONZISTENTNO. odnosno od prijatelja. a poslovni odnosi obavljaju sa prijateljima i proverenim osobama. jer im udarac dolazi od onih od kojih su najmanje očekivali. fudbalskoj predstavi ili drugom mestu. PRAVILO BROJ 10: RAZDVOJITE SLUŽBENE I PRIVATNE POSLOVE. Privatno druženje menadžera sa zaposlenima pogrešno se shvata i kod menadžera i kod zaposlenih. da se odgovorna mesta poveravaju prijateljima. Za menadžment je bitno da svaki stimulator gubi vremenom svoje stimulativno dejstvo. Oni ne mogu odvojiti poslovni i lični odnos i bivaju još više povređeni. a sutradan na radnom mestu određenu osobu ukoriti. Na balkanskom prostoru je neophodno primeniti pravilo broj 10. Zaposleni ne razumeju menadžere i ne mogu zaboraviti prijatno nedeljno druženje. Na ovo pravilo je dosta stidljivo ukazao veliki poznavalac sportskog biznisa McKormak. Zbog toga. Navedeno pravilo nije aktuelno u visokorazvijenoj poslovnoj kulturi. TJ.

Navedeno pravilo bi mnogo plastičnije mogao da objasni jedan sportski trener. ALI I LUKAV. a da ga u određenim situacijama “spusti” za nekoliko stepenika. već mora težiti konzistentnosti. • prvi tražiti. shodno tome. Prvi deo pravila nije sporan. Lukavi menadžer mora biti pobednik u “sudaru” sa pomoćnicima ili zaposlenima. I jedno i drugo vodi u poraz. Mudrost je poželjna u svakoj pa. 205 . Zaposleni i njegovi pomoćnici. Menadžer mora biti i lukav u obavljanju svoje delatnosti. Sposobnost njegove odbrane je često bitnija od stručnog ili bilo kog drugog znanja. manje-više i svako na svoj način. Ako je neko iz menadžerskog tima previše zadovoljan svojim radom. Nezadovoljstvo ili apatija je opasna jer se ne vidi “šansa” u odnosu na konkurenciju. zabadaju “otrovne iglice” u srce menadžera. PRAVILO BROJ 12: MENADŽER U VOĐENJU MORA BITI MUDAR. On ne sme dozvoliti oscilacije bilo u samozadovoljstvu ili u nezadovoljstvu. U takvim situacijama strategijski menadžer mora pronaći poslove koje taj menadžer odlično obavlja i vratiti mu samopouzdanje. ne obezbeđuje odgovarajući uspeh. Da bi to bio on mora: • prvi pitati. da ne bi morao odgovarati. Samozadovoljstvo potcenjuje protivnika (konkurenciju). Svako drastično odstupanje od linije konzistentnosti može biti opasno za uspeh. da ne bi morao davati. Postoje i deprimirani i apatični menadžeri. strategijski menadžer mu s vremena na vreme mora skrenuti pažnju na to u kojim oblastima ne zadovoljava i gde bi mogao biti angažovaniji.Suština konzistentnosti svodi se na sposobnost menadžmenta da menadžerskom timu u određenim situacijama uliva samopouzdanje. i u menadžerskoj profesiji. Pri tome je bitno saznanje da će svaki menadžer imati mnogo neuspeha ako bude imao i mnogo uspeha. Oni su često nezadovoljni sobom i poslom koji obavljaju. tj. čime se stvaraju uslovi za poraz.

• prvi kritikovati. Upravljanje ljudima radi postizanja većih efekata osnova je nauke o menadžmentu. Time čine dvostruku grešku: • narušavaju određenu disciplinu u poštovanju autoriteta konvencija. Lični primer često se ističe kao osnova dobrog menadžmenta. PRAVILO BROJ 14: MUDAR MENADŽER MORA ZNATI VEŠTINU VOĐENJA LJUDI U BIZNISU. marginalno izučava. ALI I BITI TAKTIČAN KADA LJUDI ODLAZE. Lični primer menadžera deluje multiplikativno na sve zaposlene. menadžer treba da ostane do jedanaest”. To može imati ozbiljne reperkusije na uspešnost kompanije. “Ako menadžer zahteva da neko dođe u šest sati ujutru na posao. Menadžeri su prvi koji krše određene konvencije. Ova delatnost se uči i daje principe za bolje iskorišćavanje ljudskog resursa. sa manje ili više taktičnosti. Odlazak ljudi iz kompanije često se smatra sporednim poslom. ali će njegov uspeh biti neizvesniji. Ako zahteva da neko ostane na poslu do deset naveče. on treba da dođe u pet. da ne bi morao polagati račune. Ljudi se mogu otpremiti na razne načine. u vreme pogodno za kompaniju ili u vreme pogodno za otpusnika ili u najpogodnijem trenutku za kompaniju i otpusnika. Iako na njemu insistiraju menadžeri menadžmenta. Menadžer može i da postupa drugačije. 206 . • lošim ličnim primerom podstiču druge da ne poštuju propise ili propisane standarde. Ništa nije efikasnije od ličnog primera. malo ih je koji se drže “ličnog primera” u praksi. PRAVILO BROJ 13: POŠTUJTE ODREĐENE KONVENCIJE I VODITE KOMPANIJU LIČNIM PRIMEROM. Oni smatraju da su određeni propisi namenjeni drugima. Veština otpuštanja ljudi ili ispraćaja u penziju ne izučava se ili se. u najboljem slučaju.

što znači da su pojedinci gurnuli 207 . Suštinu organizacije Gilbrajt vidi u koordinaciji. Strategijski menadžeri postaju svesni svojih velikih grešaka kada i sami odlaze u penziju. insistira na pitanju kako smo uspeli. humanosti i mudrosti ne bi škodilo ni tako poznatom industrijalcu kao što je bio Ford u otpuštanju ljudi. Vođenje kao elemenat menadžmenta često se uzima kao kriterijum uspešnosti menadžerskih timova. pa kaže: Organizacija je sistem svesno koordiniranih delatnosti ili sila dvaju ili više osoba. a ne zašto smo uspeli. jer su uslovi i situacije u kojima kompanije rade različiti. Na ovakvim scenama mnogi mogu sagledati sve svoje vrednosti. nauke i veštine.Henri Ford je Bankiju Knudsenu jednostavno. To je najvažnija reč. ljudi prirodno odlaze u penziju. Pravila i praksa uspešnog vođenja pokazuje svu složenost menadžmenta kao profesije. 4. Pored otkaza. Oproštaj od kompanije i od rada uopšte. kao i ispraćaj u penzije su stvari koje se najlošije rade u kompanijama i koje nanose neprocenjive štete. jer se ništa ne može ispraviti. a manje je bitno zašto je na Mesecu. Više taktičnosti. Odnos prema onima koji odlaze u penziju je najbolji barometar ljudskih vrednosti menadžera. Važnije je odgovoriti na pitanje kako je čovek uspeo da osvoji Mesec. Bilo je dovoljno da se sa par reči rastane gazda i prvi čovek u kompaniji. pre svega. Rezultati rada se često ocenjuju kao neobjektivni kriterijumi uspešnosti. ali i zablude. rekao: Nismo se uklopili. Njome se ispravljaju ili dopunjuju nedostaci ili greške iz prethodnih faza i elemenata rukovođenja. jer. bez uvoda i taktičnosti. KOORDINACIJA Koordinacija je važan posao menadžmenta. Nekoliko godina kasnije Ford je Liju Ijakoku bez pardona odbrusio: Ne sviđaš mi se. Tada je najčešće sve kasno. Savremeni menadžment u vođenju vidi osnove uspešnosti.

zadataka ili interesa između dva rukovodioca. Strategijski menadžment uspostavlja koordinirajuće odnose sa rukovodstvom. i to neposredno pretpostavljenog i potčinjenog. STRATEGIJSKI MENADŽER MORA KOMUNICIRATI I KOORDINIRATI SA ODREĐENIM HIJERARHIJSKIM RUKOVODIOCEM U PRISUSTVU NEPOSREDNO PRETPOSTAVLJENOG RUKOVODIOCA. PRAVILO BROJ 2: AKO SE NE POŠTUJE PRAVILO BROJ JEDAN U KOORDINACIJI. Efikasna koordinacija zahteva da svaki hijerarhijski rukovodilac bude prisutan ili upoznat sa koordinirajućim aktivnostima višeg rukovodioca u odnosu na nivo kojem je ovaj pretpostavljen. PRAVILO BROJ 1: U VERTIKALNOJ LINIJI KOORDINIRANJA MENADŽMENT MORA POŠTOVATI POSTOJEĆU HIJERARHIJSKU STRUKTURU. Nepridržavanje pravila broj jedan u koordiniranju je najdelotvorniji faktor za nastanak neodgovornosti. odnosno zaobilaženje zvanične linije komuniciranja i koordiniranja. potrebno je da svaki potčinjeni obavesti svog pret- 208 . Efikasna koordinacija zahteva da neposredno pretpostavljeni rukovodilac uspostavlja liniju koordiniranja sa potčinjenim rukovodiocem i obrnuto. Svaka organizacija određuje koncepciju funkcionisanja koordinacije. Vertikalna koordinacija znači usklađivanje ciljeva. utoliko je koordinacija manje važna aktivnost za menadžment i obrnuto. Najčešća greška kojue pravi strategijski menadžment je nepoštovanje. pa je hijerarhijske sisteme sa više nivoa nemoguće zamisliti bez koordinacije.u stranu svoje individualne težnje ili ciljeve i prednost dali ciljevima organizacije. U koordinaciji kao procesu i elementu menadžerskog rada neophodno je poštovati određena pravila i principe. Strategijski menadžment najčešće ne poštuje vertikalnu koordinaciju. Ukoliko ne postoji mogućnost da strategijski menadžer u koordinirajućim aktivnostima angažuje pretpostavljenog ili nije u stanju da ga obavesti o tome. Ukoliko je organizacija efikasnija.

PRAVILO BROJ 3: HORIZONTALNA KOORDINACIJA JE SVE ZNAČAJNIJA ZA EFIKASNOST FUNKCIONISANJA ORGANIZACIJE. kontrolor. U narednom periodu se očekuje realokacija vremena. jer će planiranje zauzeti najveći deo vremena strategijskom menadžmentu. Radnici i nadzornici su imali različita odela. To je i normalno. a onda i sankcije. jer intelektualizacija ne trpi odnose nadređenosti i podređenosti.postavljenog o koordinirajućim aktivnostima sa vrhom piramide ili višim od sebe. Istraživanja pokazuju da je horizontalna koordinacija i komunikacija sve značajnija za intelektualiziranu organizaciju. tj. U izgradnji faraonskih organizacija postojao je običaj da na svakih 10 radnika (ušabita) bude određen po jedan nadzornik. Velike korporacije primat daju horizontalnoj koordinaciji (u odnosu na vertikalnu koordinaciju). 5. dok su radnici imali različita odela. Navedeni pristup kontroli je pogrešan. u zavisnosti od zanimanja (tesari. obrazovnim ustanovama. Praksa razvijenih svetskih korporacija pokazuje da najveći deo vremena menadžer provodi na organizovanju i koordinaciji. Vertikalno komuniciranje u ovim ustanovama je besmisleno. sportskim organizacijama gotovo je nemoguće bez horizontalne koordinacije. drvoseče itd). zidari. Upravljanje bolnicama. jer bi bilo štetno za efikasnost funkcionisanja. Nadzornici su obično imali ogrtače. Kontrola u kompanijama se različito shvata. Većina ljudi kontrolu posmatra kao vlast iza koje stoje propisi. pa samim tim ni formalnu liniju komuniciranja. U ovoj koordinaciji rukovodioci različitih nivoa usklađuju međusobne aktivnosti ili pak izvršioci istog ranga međusobno komuniciraju. a zatim na planiranju. Kontrola je elemenat menadžmenta kojim se upoređuju planirani regulacioni tokovi i procesi u 209 . KONTROLA Kontrola je poznata još u dalekoj prošlosti ljudske civilizacije. naređivanju i kontroli. pozorišnim kućama.

putem različitih instrumenata (lampica. da nema univerzalnih i zauvek datih modela za kontrolu. Kontrolom se završava. Bez toga ona gubi na značaju i postaje sama sebi cilj. ali i otpočinje novi menadžerski proces. Njome se. Njihov cilj je da uprava dođe do podataka o tome kako sistem funkcioniše i šta treba dalje menjati radi efikasnijeg poslovanja. Tek na osnovu ostvarenog uvida u učinak postavljenih standarda možemo početi sa novim menadžerskim procesom. ali može u naknadnom procesu ili radnji. kontrola zaliha. troškova. tj. Njen cilj je da se spreče greške u budućem procesu. U terapeutskoj kontroli se detektuju odstupanja i preduzimaju određene korektivne akcije. 210 . kvaliteta.). a samim tim ni vršiti korekcije u cilju unapređenja poslovanja. 5. u stvari. eksterna. • Kontrola posle rada – usmerena je na rezultat procesa. tj. • kontrola u toku rada – koja se može podeliti na dijagnostičku i terapeutsku kontrolu. pravna. U prvoj kontroli se. Praksa i pravila efikasne kontrole Velika imena svetskog biznisa su izgrađivala sopstvene sisteme i pravila kontrole. To ukazuje na činjenicu da su pravila kontrole različita. Postoje različite vrste kontrole: finansijska kontrola. Ona ništa ne može da popravi u postojećem.sistemu sa njihovim ostvarenjem. proverava učinak u odnosu na postavljene standarde. Menadžeri obično dele kontrolu u tri kategorije: • preventivna kontrola – kojom se utvrđuju uslovi pre nego što počne određeni proces ili radnja. 1. planiranjem. utvrđuje ispravnost funkcionisanja procesa. Otuda potreba za dostavljanjem potpune i pravovremene povratne informacije menadžerskom vrhu o funkcionisanju sistema. Bez nje ne bi bilo moguće sagledati kvalitet ostalih elemenata menadžmenta. zvučnih signala itd. interna itd. U okviru kompanije moguće su i druge vrste kontrole: finansijska.

To dovodi do povećanja entropije same kontrole. a narod kontroliše Bog. a ne suština ostvarenja cilja. UVEK ORGANIZUJ KONTROLU DA BI GREŠKU SPREČIO. niti pojedinac na bilo kom nivou ne želi da bude kontrolisan. Kontrolu ima svako.Praktičan menadžerski pristup izgradio je određena pravila koja se. M. odnosno forma. Nijedan deo u kompaniji.” Konstatacija A. manje-više. Istraživanja pokazuju da. što negativno utiče na poverenje izvršioca. Navedeno pravilo je nesporno. pre svega. što zahteva odgovarajuću akciju menadžera. PRAVILO BROJ 3: NE KONTROLIŠI DA PRONAĐEŠ GREŠKU. sve mi se čini da bi mu najviše upalo u oči nešto što zapravo bode oči. on sve više zanemaruje kontrolu. “Kada bi na zemlju došao kakav inteligentni posmatrač sa Marsa ili Venere i kada bi mu se pružila prilika da izuči rad svih krupnih koncerna (privatnih i državnih). Palmera bi se. Naročito su apsurdne kontrole kojima se proverava način. E. Čitavi timovi kontrolora iscrpljivali su se da bi pronašli greške koje su nastajale i nekoliko godina ranije i koje nisu imale nikakvog uticaja na (ne) 211 . Kongres kontroliše narod. što je menadžer na višem nivou hijerarhijske piramide. i to sa stajališta njihovih poslovanja. kontrola je nepopularna i često su zaposleni prema njoj neprijateljski raspoloženi. Nesređenost kontrole može se povećati i suvišnim detaljisanjem. Njihova potpuna istovetnost. PRAVILO BROJ 2: KONTROLU NIKO NE VOLI. PRAVILO BROJ 1: SVAKI MENADŽER ILI ZAPOSLENI KOJI ZNA DA SE NJEGOV POSAO NE KONTROLIŠE SKLON JE DEVIJANTNIM PONAŠANjIMA. Zato veština rukovođenja leži u tome da se iznađe pravi način i mera v ršenja kontrole. Predsednika Amerike kontroliše Kongres. ali i u ostalim oblastima života i rada. mogu upotrebiti u biznisu. mogla odnositi na kontrolu. da mu se meri učinak i ocenjuje njegov rad. Iz navedenog razloga.

KAKO NE BI ZAGORČALA ŽIVOT ZAPOSLENIMA I KAKO NE BI UGROŽAVALA EFIKASNOST POSLOVANJA KOMPANIJE. umesto da bude sama sebi cilj. Kontrola se tada ne shvata kao nešto strano. Ovde do izražaja dolazi stav da nije važno što su strategijski ili funkcionalni menadžeri ubeđeni u korisnost postojanja kontrole. 212 . Menadžeri najveće efekte mogu postići ukoliko zaposlene u kompaniji uključe u formulisanje politike kontrole i sastavljanje plana kontrole. već nešto bez čega se ne može zamisliti uspešno poslovanje. odnosno tržišta. To su negativni efekti kontrole. već je isto tako važno da u potrebu kontrole budu ubeđeni i zaposleni.uspešnost poslovanja kompanija. Time kontrola postaje funkcija proizvodnje. jer je besmisleno proizvoditi dalje nešto što već ima grešku. TAKO I ZA RADNIKE. a uslov za to je njeno pronalaženje. otuđeno i nametnuto. Kontrola nije sama sebi cilj. PRAVILO BROJ 5: MENADŽERI MORAJU KONTROLISATI KONTROLU. KAKO ZA ORGANIZACIJU. Kontrola može biti poražavajuća za zaposlene. Ona je sredstvo za organizovanje uspešnijeg poslovanja. regulator može i zaustaviti proizvodnju. Pored datog signala. U koncepciji funkcionisanja organizacije ugrađuje se regulator koji reaguje na nastalu grešku. Ona može insistirati na tome da kompanija postupa po određenim pravilima i da u isto vreme gubi. vreme i troškovi rasipani su u dokazivanju da nešto nije dobro urađeno. PRAVILO BROJ 4: MENADŽERI MORAJU UKAZIVATI I DOKAZIVATI ZAPOSLENIMA DA JE KONTROLA NE SAMO NEOPHODNA VEĆ I KORISNA. Velika energija. iako se nalazima nije moglo ništa popraviti ili dobiti. koji moraju biti onemogućeni. Savremeni menadžeri organizuju kontrolu da bi sprečili grešku.

Umesto obučavanja kontrolora. Menadžeri sve manje otpuštaju ljude. Za objektivizaciju kontrole koriste se različiti instrumenti: (1) statističke metode (dijagrami. Biti strpljiv. mestu. KONTROLNA ODELJENJA. posmatrati i slušati je prvi znak autokontrole. jer se shvata da će oni jednog dana biti potrebni. U engleskim kompanijama vidljiv je veći stepen delegiranja ovlašćenja za kontrolu na niže nivoe i na zaposlene. 213 . programiranje itd). po svemu sudeći. jer nema te kontrole koja može da “pokrije” sve delove kompanije. U savremenim korporacijama akcenat se stavlja na izgrađivanje osećaja odgovornosti za izvršavanje zadataka po roku.PRAVILO BROJ 6: SAVREMEN PRISTUP KONTROLI POLAZI OD STAVA DA U KONTROLI NISU PRIMARNI KONTROLORI. Menadžer posebno mora da kontroliše sopstvene postupke prema zaposlenima. To je i prirodno ako se zna da je savremena privreda pod uticajem ljudskog lobija. To je racionalniji i. jer može da dovede do gubljenja kontrole nad sobom. PRAVILO BROJ 9: METODI KONTROLE MOGU BITI RAZLIČITI. troškovima i uz određeni kvalitet. VEĆ ZAPOSLENI U KOMPANIJI. U savremenom biznisu kao instrument kontrole računovodstvo ljudskih resursa dobija na značaju. Moć i vlast koju menadžer ima je velika opasnost. (2) matematičke metode i modeli (mrežno planiranje. uzorkovanja. (3) računovodstvo itd. testiranja). Mnogi menadžeri su sposobni da organizuju kontrolu u kompaniji sa visokim nivoom efikasnosti. PRAVILO BROJ 8: KONTROLU TREBA OBJEKTIVIZIRATI. niti da bude uz svakog pojedinca. naročito ukoliko se razmišlja o ekspanziji. ljudi se čuvaju. PRAVILO BROJ 7: NAJVIŠI NIVO KONTROLE KOJI STRATEGIJSKI MENADŽER MORA DA SPROVEDE JE KONTROLA NAD SOBOM. ispravniji put u odnosu na veličanje ove funkcije. primat treba dati vaspitavanju zaposlenih za kvalitetnije obavljanje zadataka. ali nisu sposobni da sprovedu kontrolu nad sobom.

greške su opasne ukoliko se ne “saseku” u korenu. • “Male” uslovno rečeno. menadžeri nastoje da centralizuju kontrolu i da je stave pod jurisdikciju strategijskog menadžera. jer od malih nastaju velike greške ili su velike greške sastavljene od mnogo malih. Navedeno pravilo ima više potpravila koja su bitna za menadžment kontrole: • ne sme se dozvoliti da činioci grešaka ocenjuju da li je ona velika ili mala. odnosno kontrola svega i svačega negativno utiče na inovacije. Druge kontrole mogu biti povremene. pa se pojedini stručnjaci kompanije (tehnolozi. Najveća greška menadžera je neotklanjanje prepreka koje uništavaju ideje. stara kineska mudrost. KAKO. zavisno od toga ko trpi njene posledice. veterinari i dr. U principu. KADA. tj.Nemačke kompanije. što zavisi od značaja procesa koji se kontrolišu. Veliki svetski diktatori su 214 . Iz navedenih razloga. ređe ili češće. jer svaka je greška u isto vreme ili velika ili mala. plan kontrole mora se sastavljati na najvišem nivo. PRAVILO BROJ 11: NE ISPRAVITI UOČENU GREŠKU U KONTROLI ZNAČI UČINITI DRUGU KOJA JE JOŠ VEĆA. u stvari. KOGA I ZAŠTO KONTROLISATI. Menadžeri francuskih preduzeća orijentisani su na kombinaciju centralizovane i decentralizovane kontrole. ono je bitno za menadžersku profesiju. Neki procesi moraju biti permanentno kontrolisani. Iako je navedeno pravilo. svaka greška je velika. PRAVILO BROJ 10: KONTROLA MORA BITI OPTIMALNA. Suvišna kontrola. delimične. kako ne bi izazvao nepotrebne troškove i opterećenje za objekte koji se kontrolišu. STRATEGIJSKI MENADŽMENT MORA PROPISATI KONVENCIJU KONTROLE I UTVRDITI ŠTA.) upućuju kod snabdevača da kontrolišu kvalitet proizvodnje određenih artikala koje preduzeće koristi.

Svaka menadžerska radnja ili menadžerski poduhvat. Za Srbiju bi po pitanju menadžmenta bio važan rezime koji je dao dr Vinfild M. Može se reći da je u poslednjih šezdeset godina proizvele tip rukovodioca koga dvehiljadite godine jednostavno više ne mogu upotrebiti”. sa svojim delovima i njihovim međusobnim odnosima. mora se biti podjednako dobar i u planiranju. One se sve češće nalaze u svim funkcijama odjednom. Po P. R E Z I M E Analiza elemenata menadžmenta ukazuje na nekoliko nespornih zaključaka: • Menadžment je sistem kao i svi drugi sistemi. Bauer iz Minhena: “Privreda. a koji su vredno doprineli tome da su vremena postala takva kakva su danas. odnosno u ostalim elementima. vođenje. Kao strategijski menadžer. • Svaki makro. 6. 215 . jer je ona u daleko lošijem stanju od Nemačke. organizovanje. • Menadžment je tehnika upravljanja resursima u cilju ostvarenja postavljenih ciljeva. ali i u njihovom pravilnom struktuiranju i povezivanju. opterećena krizama svake vrste stoji pred problemom da se oslobodi rukovodioca koji su to postali zbog srećnih okolnosti. Formule uspeha se sve ređe mogu naći u jednoj funkciji ili elementu menadžmenta. mezo i mikro sistem ima svoje menadžerske koncepcije. • Sadržaj menadžerske profesije svodi se na planiranje. Drakeru.putem rigorozne kontrole uništavali organizaciju kojom su upravljali. savremeni svet je “era diskontinuiteta”. koordiniranje i kontrolu. manje-više sadrži navedene elemente. Njegovo razmišljanje postaje značajnije za Srbiju. kao i u vođenju.

216 .

a odnosi 217 .POGLAVLJE VI RATOVODSTVO. Zbog toga je privrednom ratovanju neophodno prići sa najmanje tri stanovišta: (1) sa stanovišta priprema za vođenje privrednog rata. posedaju područja. kontrolom i drugim instrumentarijem brane se sopstvene teritorije i u isto vreme drže u potčinjenosti druge države i regije. 1.” U njemu se zauzimaju visovi. Sve to ukazuje na činjenicu da savremeni svet živi u permanentnom ratu. naoružanje kompjuterskim rancima. koji je često mnogo okrutniji od klasičnih borbenih dejstava. napisana 1645. Putem proizvodnje vrhunske tehnologije. ORGANI UPRAVLJANJA KOMPANIJOM 1. godine. Eminentni nemački preduzetnik za zapošljavanje dr Maksimilijan Šuberg kaže: “Privređivanje je rat. Umesto klasičnih ratova – u kojima se osvajaju teritorije i potčinjavaju nacije. vođenje borbi preneto je na sferu privrede ili korporacije. Menadžeri velikih svetskih korporacija se upoređuju sa generalima i admiralima koji su vojničku uniformu sa epoletama zamenili lister odelima. 1. (2) vođenje privrednog rata. Naučnici i menadžeri velikih japanskih kompanija često primenjuju pravila klasičnog ratovanja i opisuju kako su njihovom primenom osvojili pojedina tržišta. postala je bestseler u SAD. a upravljanje tim poslovanjem dobija karakteristike ratovodstva. Sa pravom se može konstatovati da je civilni poredak u isto vreme i borbeni poredak i da stalna borba stvara uslove za trajni mir. RATOVODSTVO Savremeno tržišno poslovanje slično je ratnom privređivanju. Knjiga “Pet krugova” Musaši Miamota (Musashi Miyamotoa). a za tržište da je slično ratnom poprištu. (3) rešavanje konfliktnih situacija unutar mezo ekonomskih sistema. uvođenjem standarda kvaliteta. uništavaju neprijatelji. akt tašnama i drugim tehničkim pomagalima. Priprema za vođenje tržišnih borbi Rat je omiljena metafora u poslovnom svetu Japana. Za rukovođenje se kaže da je ofanzivno ili defanzivno.

pa tek onda da stvaraju uslove za pobedu”. Za pripremu vođenja tržišnih borbi bitno je prisustvo konkurencije i stvaranje atmosfere o njenoj stalnoj ofanzivnosti. Onaj ko ima informacije o sebi i protivniku predodređen je da pobedi u svim bitkama. U pripremi za vođenje tržišnih borbi potrebno je imati na umu staro pravilo ratovodstva: “Nije veština izvojevati hiljadu pobeda u hiljadu bitaka. Moderan menadžment i vođenje tržišnih borbi ne može se zamisliti bez dobrih priprema. To je potpuno drugačiji pristup od onoga koji polazi od stava da sa konkurencijom treba prekinuti saradnju i biti u odnosima kakvi postoje između “ljutih protivnika”. Bez obzira na to što menadžment može da primenjuje i druge radnje i postupke. Ovome treba dodati i zahtev da se vođe “prvo obezbede od mogućih poraza. Što bolja priprema. a) Izviđanje Izviđanje je početna aktivnost pod kojom se podrazumeva obaveštajno-izviđačka delatnost o konkurentskom preduzeću. mudre vođe nastoje da u pripremama za vođenje tržišnih borbi to sprovedu. Onaj ko poznaje samo sebe. Uspešna priprema za vođenje tržišnih borbi podrazumeva stalnu vezu sa konkurencijom. maskiranje i demaskiranje. to veći uspeh u tržišnim borbama i obrnuto. iznenađenje. odnosno uspostavljanje svih oblika saradnje i komuniciranja sa protivnikom. odnosno nepoznavanje konkurencije je izvor mnogih pobeda. Uspešnu pripremu za vođenje tržišnih borbi moguće je vršiti uz preduzimanje određenih aktivnosti koje prethode samom sučeljavanju sa protivničkom konkurencijom: izviđanje. manevar i sl.se na militarističke (vojne) tekstove koji su pažljivo čitani i primenjivani u tržišnim pohodima. ali ne i neprijatelja. Potrebno je usmeriti svoju aktivnost na uspostavljanje stalne pripravnosti. forsiranje. proizvodu ili potrošačima. ima male šanse da 218 . odnosno poraza. Priprema je više od polovine obavljenog posla. ali moguće.” To je teško. Vrhunac veštine je savladati protivnika bez borbe. Najopasnije je uzdati se u verovatnoću da konkurencija ne postoji i da se neće pojaviti. Poznavanje. čini se da napred navedene pripremne radnje imaju najveći uticaj na uspešno vođenje tržišnih borbi. da bi se konkurencija uspešno dočekala i da bi joj se uspešno suprotstavili na tržišnom poprištu.

tj. na primer. shodno utvrđenim činjenicama.pobedi. a ni neprijatelja predodređen je da izgubi svaku bitku. 219 . analiziraju dosijei i sklonosti generalnih i funkcionalnih menadžera i. on je mogao da prilagodi svoju taktiku karakteru. Napoleon je u svojim pohodima praktikovao da nosi sa sobom dosije svih neprijateljskih generala. japanske kompanije nastojale su da proizvedu robu sa što nižim troškovima. odnosno da će za odlučivanje uvek nedostajati neke informacije ili će pouzdanost pojedinih informacija biti manja. Mnogi teoretičari smatraju da se suština celog ratovodstva svodi na obmanu i iznenađenje. Danas se u poslovnom svetu izviđaju. Permanentno izviđanje mora se organizovati kako bi se tačno upoznalo i sopstveno preduzeće. inteligenciji i sposobnostima protivničkih vojskovođa. Izviđanje je nezaobilazno sredstvo u stvaranju osnovnih pretpostavki za dalje aktivnosti. japanske firme iznenadile svet uvođenjem netroškovnog pristupa u organizacije stavljajući akcenat na što nižu cenu proizvodnje. kako bi imali najkonkurentniju cenu na tržištu. Tek sa dobrim poznavanjem sopstvenih snaga i vrednosti i njihovim upoređivanjem sa konkurencijom moguće je stvarati strategiju vođenja tržišnih borbi. One su u tome uspele i. Umesto dugo održavanog troškovnog principa. Onaj ko ne poznaje sebe. Zahvaljujući tome. Osnovu savremenog izviđanja čine moderna elektronska sredstva. Analize pokazuju da su iznenađenja moguća i da se ona dešavaju u različitim oblicima i u različitim delovima preduzeća. Zbog toga se ovaj nedostatak nadoknađuje predviđanjima i procenama. zahvaljujući iznenađenju. ostvarile visoke profite. Za strategiju menadžmenta bitno je saznanje da ono nikad neće imati sve potrebne informacije za odlučivanje. Koncept iznenađenja ne odnosi se samo na tehničko-taktičku oblast već i na uvođenje novih organizacionih rešenja i nove pristupe u filozofiji poslovanja. konstruiše model razgovora. zaključivanje ugovora ili drugih radnji. a osnovni cilj je informacija. Tako su. b) Iznenađenje Mnogi menadžeri i rukovodioci smatraju da je u informatičkom dobu nemoguće govoriti o iznenađenju. Često se misli da je izviđanje usmereno samo na protivnika.

izostala je planska odbrana pomorske baze. i to u pravo vreme i na pravom mestu. Danas se posebna pažnja posvećuje moralnom iznenađenju. ali se realizacija te prednosti može izvoditi i na drugom. Mesecima su SAD dobijale indikacije o predstojećem napadu. Uzaludno je imati pouzdanu i u pravo vreme dostavljenu informaciju ako nije obezbeđen njen dalji protok – do odgovarajućeg organa. Ona se najčešće izražava sintagmom: Otkrij. lažiranja i patentiranja. Iznenađenje se može ostvariti na strategijskom nivou. koji je nadležan za donošenje određene plansko-upravljačke odluke. To najbolje potvrđuju primeri iz istorije ratovanja. tako i u području prava kopiranja. Poslednjih nekoliko godina desila su se neverovatna piratstva u poslovanju. Veliki broj američkih kompanija pokrenuo je 220 . razori njegovu filozofiju poslovanja. menadžerski tim mora raspolagati pravom informacijom. Potreba da se održi tajnost u savremenim uslovima je sve veća i veća. ali ni on nije preneo informaciju pravim ljudima. Sedmog decembra 1941. ujutro na sam dan napada američki dežurni oficir primio je potvrdu da je operacija započeta. Progresivno preimućstvo koje stvara moralno iznenađenje sve više može da naruši koncepciju protivnika i da. Zbog prekida u prenosu vitalnih podataka. Menadžeri nastoje da protivnika iznenade moralnom spremnošću i na taj način postignu i materijalnu i psihološku prednost. što je imalo za posledicu na stotine američkih žrtava. u suštini. najveći deo tih podataka nije prosleđivan pravim ljudima u pravo vreme. Ovaj napad uopšte nije bio iznenadan. v) Maskiranje Tajnost je neophodna u menadžerskom radu. uništi. najčešće nižem nivou. Nažalost. godine carsko japansko ratno vazduhoplovstvo izvelo je razorni vazdušni napad na američku pomorsku bazu u Perl Harburu. Zbog toga je potrebno osposobljavati niže menadžerske nivoe za određeno reagovanje u situacijama kada dođe do iznenađenja. kako u pogledu poslovnih krađa. Da bi se iznenađenje sprečilo. Protivniku obično ostaje da mu “dobacimo konopac da se sam obesi”. odluči.Sposobnost iznenađenja usko je povezana sa brzinom korišćenja određene situacije. Štaviše.

Maskiranjem se konkurenciji ne dozvoljava da sazna koju ćemoperformansu proizvoda ili deo tržišta napadati. Ukoliko se plan priprema u tajnosti. moraće da se brani na mnogo polja. ukoliko postupa na isti način u svim situacijama. tehnologije – od konkurencije. Zbog toga se moraju preduzimati mere koje onemogućavaju ili otežavaju otkrivanje stvarnih namera ili predstojećih aktivnosti. Maskiranjem se. na primer: veoma je važno dobro čuvati korporativne tajne – patente. Time ostaju maskirane stvarne namere. Poželjno je da lažni glas dođe do protivničke konkurencije. Menadžersko-marketinški pristup maskiranju polazi od stava da strategijski menadžer mora da maskira sopstvene poduhvate. nastoje osigurati sopstvene vrednosti. Maskiranjem treba i najbližim saradnicima onemogućiti da dođu do pravih informacija. pre svega.sudske sporove protiv japanskih i tajvanskih kompanija. Radnja suprotna od maskiranja je demaskiranje. namere ili postupke. ukoliko ne zna. Čak i ključno osoblje i menadžeri moraju biti dobro zaštićeni. potrebno je dobro osmisliti realizaciju i saopštiti je najbližim saradnicima (pomoćnicima) u trenutku izvršavanja. postoji mogućnost da bude “pročitan” od brojnih i radoznalih članova organizacije. pre svega. To je i prirodno. jer. Iskusni menadžeri izbegavaju forsiranje svojih aktiv221 . U forsiranju je bitno ne ponavljati taktiku koja je jednom donela pobedu. Što više performansi bude branio. g) Forsiranje Forsiranje je česta aktivnost koju preduzimaju menadžerski timovi. kako ih konkurencija ne bi preuzela. promocije ili uvođenje novih proizvoda neće ništa značiti ukoliko ih konkurencija otkrije u fazi razvoja i ukoliko nastoji da osujeti njihovu realizaciju. a demaskira protivničke konkurencije. izvodi radi obmane konkurencije. Maskiranje zahteva od strategijskog menadžera često menjanje metoda i izmišljanje novih i neočekivanih smicalica. odnosno da nijedan ne zna celu zamisao i plan inovacije. Poželjno je da svi direktori dobiju samo one delove zadataka koji se odnose na njihove aktivnosti. Ono se. optuživši ih za krađu kompjuterske i sa njom povezane tehnologije. jer. licence. biće slabiji na svakom polju. Izrada najboljih planova.

u pitanju je veština zaobilaženja. Ukoliko je neki poslovni sistem kasnije počeo sa realizacijom ideje i sproveo je pre protivnika. koje predviđaju postupnost baziranu na tehnologičnostima. Svaka faza ima svoje algoritme i značaj za konačan uspeh forsiranja. Načelno. a “kola se strmoglavo kreću nizbrdo”. po svemu sudeći. neracionalan put. Manevar može imati različite nivoe. pobediti se može i savlađivanjem prepreka. Zbog toga se na ovim poslovima moraju angažovati visoko profesionalni timovi. Zapostavljanje bilo koje faze može imati negativan uticaj na uspeh forsiranja. Savremeni poslovni sistemi koriste različite forme forsiranja. Naravno. Malo je literature koja preporučuje kako prečicom doći do određenog cilja. Naročito je složen taktički manevar kojim štetno treba pretvoriti u korisno. Manevar je dinamičan elemenat poslovanja. troma i u nedoumici. Veština zaobilaženja je osnova manevra. psihološkog šoka i dinamike ostvarenja ciljeva. svaki proces forsiranja treba da se sastoji iz tri dela: (1) prilaza problemu. (2) definisanja prepreka i (3) rešavanja problema. Svaki menadžerski tim mora izgrađivati sopstvenu taktiku forsiranja. čime se povećava oštrica forsiranja.nosti kad je elan konkurencije veliki. Primat se daje znanju. Osnovni kriterij za ocenu efikasne veštine zaobilaženja je početak i ostvarenje cilja. ali je to duži i. To je sredstvo za koncentrisanje bitnijih performansi u određenom vremenu i na određenom mestu radi korišćenja prednosti iznenađenja. Napadati i forsirati poželjno je kad je konkurencija neaktivna. U tržišnim borbama strateški menadžment mora imati u vidu činjenicu da ne treba forsirati napad na konkurenciju kad njeno poslovanje počne stagnirati. (d) Manevar Staro je pravilo da će pobediti onaj ko je naučio veštinu zaobilaženja. Odgovore na navedeno pitanje delimično daje teorija manevra. U takvom forsiranju fizički rad dobija sekundarnu ulogu. Takvi poslovni sistemi počinju dobijati klijentelu. Najefikasniji je onaj način u kojim se forsira znanje i intelektualne sposobnosti. 222 . što je najjači udarac konkurenciji. Tragedija menadžmenta je u tome što se ono pokušava naučiti iz knjiga.

Smatra se da je Napoleon u ratovanju najefikasnije sjedinio pokret, manevar i borbu. Time je Napoleon, u stvari, napravio prelaz sa strategije na taktiku. Manevar dobija na značaju kada se kombinuje sa rezervom. Rezervu treba uvesti kada se oseti opadanje tempa prodaje, kada se promene odnosi na tržištu ili kada organizacija doživi sopstvenu zrelost. Za savremeno menadžerstvo veoma je značajno razlikovanje manevra od pokreta. Manevar je filozofija razmišljanja i način poslovanja nekog sistema. Pokret je fizičko angažovanje ili preraspoređivanje snaga u cilju osvajanja određenih performansi na tržištu. Zbog toga se i kaže da je manevar vešta i umešna upotreba elemenata proizvodnje. Mogućnosti manevra su različite. U velikim poslovnim sistemima veće su mogućnosti za vršenje manevra, dok srednji i niži nivoi gotovo da nemaju mogućnosti manevrisanja. 1. 2. Vođenje tržišnih borbi Svaka, pa samim tim i tržišna borba, podrazumeva sukob dve protivničke strane. Tržišna borba je, pre svega, sukob između inteligencije zapovednika protivničkih strana, odnosno njihove pameti i mudrosti, strategije i taktike koje su pretočene u odgovarajuće zamisli. Pored toga, svaka strana želi da rat završi što pre, jer u dosadašnjoj istoriji nije poznato da je neko imao koristi od dugotrajnih borbi. Tržišna borba se, takođe, mora voditi domaćinski kao i ostali poslovi u organizacionim sistemima. Osnovni način vođenja tržišnih borbi je napad i odbrana. I jedan i drugi vid vođenja borbi može se izvoditi na različite načine. Praksa pokazuje da se retko primenjuje jedan način tržišnih dejstava. Najčešće se tržišna dejstva kombinuju. Najbolji je onaj oblik tržišnih dejstava sa kojim se ostvaruju najveći efekti. Za uspešno vođenje tržišnih dejstava, moraju se otkloniti brojne kontroverze i paradigme. Među najvažnijim je ona tržišna paradigma koja se odnosi na maksimizaciju efekata, odnosno profita. Težnja pojedinih delova poslovnog sistema za maksimizacijom, po pravilu, ne dovodi do maksimalnih rezultata na nivou sistema kao celine. Vođstvo tržišnih borbi mora imati u vidu to da celine mogu žrtvovati interese
223

pojedinih delova, kako bi se na nivou celine ostvarili bolji rezultati. Time dolazimo do poznate Aristotelove spoznaje po kojoj je celina uvek nešto više od sume njenih delova i da se obeležja celine ne mogu izvesti iz svojstava delova od kojih je izgrađena, pošto su celine viši stepen razvoja, nešto više od proste sume njenih delova. Navedena spoznaja je bitna za sve vrste poslovnih sistema, a posebno za velike poslovne sisteme. Time se u potpunosti negiraju rešenja iz bivšeg jugoslovenskog ZUR-a, u kome je postojao model da se maksimizacijom efekata OOUR mogao postići optimum radne organizacije ili složene organizacije udruženog rada. Praksa je pokazala da se najveći efekti mogu ostvariti kada se vodi računa o višim oblicima organizovanja. (a) Napad Kompanije pripremaju, organizuju i izvode napade po zamisli koja je unapred pripremljena i osmišljena. Napad se najčešće izvodi jednovremeno, na svim mestima i svim sredstvima. Cilj napada je konkurencija, odnosno njene performanse. Najveći uspesi se postižu ukoliko se napad kombinuje sa cenama, kvalitetom, rokovima, dizajnom, pakovanjem itd. Osnovni cilj tržišnog napada je razbiti, dezorganizovati ili uništiti konkurentsku organizaciju. Cilj napada može biti i zauzimanje povoljnijeg tržišnog položaja u odnosu na položaj protivničke konkurencije. U zavisnosti od cilja napada određuju se resursi, taktika i način ostvarenja bližeg i daljeg cilja. Rezultati napada su evidentni u poslovnom svetu. Svake godine u Americi nastane po nekoliko desetina hiljada preduzeća, ali ih isto toliko i nestane. Mnoga preduzeća nisu uspela da izdrže surovost konkurencije i otišla su u nepovrat. To je normalna pojava, u kojoj američki eksperti upravljanja vide osnovne razloge privredne ekspanzije. “Ta elastičnost, koja omogućava rađanje i umiranje kompanija u velikim razmerama, dovela je u prošloj deceniji do oživljavanja preduzetničkih poduhvata kojima se divi ceo svet.” U zavisnosti od cilja kompanije, izvode različite oblike napada: frontalni napad, napad iz neposrednog dodira, iz okruženja, sa boka, iz pozadine, kombinovan napad itd. Frontalni napad sve više gubi na značaju i postaje prošlost u vođenju ne samo tržišnih već i ratnih dejstava. Danas se prednost daje
224

gerilskom načinu ratovanja, u kojem gerilski napad ima odlučujuću ulogu. U Americi je nedavno izašla knjiga “Gerila marketinga”. Ona podučava one koji nameravaju da počnu sa biznisom u tome kako se mogu napraviti veliki profit iz malog biznisa. U tržišnim borbama gerilsko-partizanski napad polazi od osvajanja novih tržišta putem otkrivanja malih i velikih tajni, prilagođavanja marketinga i strategije i taktike u napadanju. Gerilsko ratovanje često se svodi na sintagmu: Moje naloge smatrajte samo idejama. Menadžment mora znati da improvizuje i da prečicom dođe do cilja. Opšte nastojanje da se napad izvodi po određenim pravilima je poželjno, ali ono često nije efikasno, jer je dugo. Dok menadžment radi postepeno i kako je napisano u udžbenicima, situacija se promeni i “voz ode”. Poslovna istorija nam govori o tome da su japanske kompanije izvele uspešan frontalni napad u proizvodnji kompjutera. Plasmanom minijaturnih kompjutera sa ogromnom brzinom obrade podataka i memorijskom moći Japan je postao jedan od najvećih konkurenata američkim kompanijama. Japanski proizvođač je uspeo jer je odredio glavni pravac napada i odredio cilj da proizvede mini kompjuter sa povećanom memorijom i većom brzinom obrade podataka. Pored toga, kompjuter je imao mali gabarit, veoma je lak, lepog dizajna i jeftin. Ovde su Japanci napali sve performanse proizvoda i, zahvaljujući tome, uspeli da ugroze američke i zapadnoevropske partnere. Bočni napad kompanije izvode kada ne postoje uslovi zato da se konkurencija može ugroziti u nekoj glavnoj performansi, ali postoji mogućnost ugrožavanja na nekoj sporednoj, tj. bočnoj komponenti. U tome su takođe uspeli Japanci. Ironija savremene svetske privrede je da, kada zapadn evropski i američki proizvođači izaberu oblast u kojoj će se takmičiti sa Japancima, Japanci nemaju šanse ni u jednoj oblasti. Međutim, Japanci imaju samo jednu prednost, a to je da ulaze u oblasti koje su njihove zapadnoevropske kolege ignorisale. Tako, na primer, dok je američka i evropska industrija posebno cenila veličinu u automobilima, fotokopir aparata, televizorima, radiju, Japanci su se fokusirali na manje gabarite. Manji proizvodi su potpuno ignorisani od strane američkih i evropskih proizvođača. Uspešan bočni napad izvela je
225

mala privreda tražeći svoje mesto na tržištu, koje je bilo u posedu velike privrede i velikih poslovnih sistema. Obilazni napad izvodi se zaobilaženjem glavnih prednosti i performansi konkurencije. Njime se najčešće napadaju materijali od kojih se izrađuje proizvod, uvode supstituti i sl. Napad iz pozadine izvode snage koje nisu u proizvodnji, ali utiču na njihovu efikasnost. Firma “Simens” u Nemačkoj je svim zaposlenim osigurala celokupnu zdravstvenu, socijalnu i dečju zaštitu, kao i zaštitu članova njihovih porodica. Efekti ovog načina rešavanja problema zaposlenih su više nego zadovoljavajući. Produktivnost kompanije je porasla, cene smanjene, a konkurentska sposobnost kompanije poboljšana. (b) Odbrana Pored napada, menadžeri su često u situaciji da primenjuju i odbranu. Zbog toga, oni moraju ovladati i određenim spoznajama odbrane, tj. defanzivnim načinom poslovanja. Cilj odbrane može biti različit. Odbranom se najčešće teži zaustaviti napad konkurencije i stvaranje uslova za napad, odnosno protivnapad u kojim bi se zauzeli povoljniji strategijski položaji. Mogu se braniti i određeni parcijalni interesi i performanse (cene, rokovi, dizajn i sl.). U odbrani je bitno da se izrazi težište, s obzirom na to da je nemoguće biti podjednako jak u svim performansama proizvoda ili usluge. “Neiskusne vojskovođe hoće da sačuvaju sve”, konstatovao je Fridrih Drugi Veliki. Savremeni menadžment forsira one elemente odbrane koji mogu dati najbolje rezultate. Odbranom se stvaraju povoljniji uslovi za prelazak u protivnapad ili za povlačenje. Kompanije najčešće odolevaju napadima konkurencije. Kada se pokaže da je dalja odbrana nemoguća, kompanija treba da odstupi od postojećeg i uvede nov proizvod ili bitnu novinu na postojećem proizvodu. U strategiji odbrane mora se uvek treba biti spreman na povlačenje. Ono se često prikazuje kao neuspeh, što je netačno. Povlačenje je organizovano odstupanje. Bolje je odstupiti, nego nepotrebno trošiti resurse i vreme na odbranu postojeće performanse.
226

U napadu i odbrani karakteristično je postojanje nelojalne konkurencije, a prisutno je sprečavanje ili otežavanje konkurencije sa obezbeđenjem resursa. Na ovaj način remeti se dinamika, kvalitet i povećavaju troškovi snabdevanja resursima, što slabi konkurenciju i stvara uslove za veće tržišne uspehe. Uspeh napada i odbrane povezan je sa primenom naučnoistraživačkih metoda. U pripremi i izvođenju tržišnih borbi “Japan danas izaziva univerzalno divljenje sa dostignućima visoke tehnologije, što nesumnjivo svedoči o velikim naporima i svotama koje se izdvajaju za naučno-istraživački rad, u nacionalnim institutima, na univerzitetima i u laboratorijama ovlašćenih korporacija”. Danas je nezamislivo izvršiti bilo kakav tržišni nastup, a ne uvesti nauku u njegovo osvajanje. Menadžeri mogu i drugačije raditi, ali rizici su veliki. 1. 3. “Sukobi” u poslovnim sistemima Savremena, moderna organizacija razlikuje se od klasičnih organizacija i na tejlorističkim osnovama postavljenih. To zahteva i drugačiji odnos prema njenom biću. Menadžerska, odnosno organizacija koja nastoji da se interesno ponaša najčešće ima brojne sukobe u sopstvenoj sredini. Varon je svojevremeno ukazao na: Preći sopstveni prag, najduži je deo puta. Menadžerski tim (u promociji ili realizaciji svojih zamisli), nalazi se često u sukobu sa svim strukturama poslovnog sistema. Dok klasične službe, prilagođene proizvodnom konceptu organizacije, nastoje da sačuvaju status kvo, dotle menadžment zahteva brojne promene u mišljenjima, nastupima, filozofiji poslovanja, idejama, interesima itd. Menadžerski tim je najčešće u sukobu sa službama ili organizacionim delovima koji obavljaju vitalne funkcije. U sistemima kao što su tehnički sektor, planska služba, kadrovski sektor, komercijalna služba, finansijska, marketing i dr. dešavaju se permanentni sukobi. Ne treba potceniti i sukobe koji se odigravaju u samom menadžerskom timu. Tako se stiče utisak da u prevođenju proizvodne u menadžersku organizaciju svi ratuju protiv svih. Nekad su pojedine službe u sukobu sa menadžmentom, a nekad se stvaraju koalicije (dve ili više službi). Menadžeri, pre svega strategijski menadžer, mora procenjivati i arbitrirati, tražeći kompromis. Ovde se najčešće radi o borbi starog i
227

novog, a strategijski menadžer uvek mora biti na strani novog i okrenut budućnosti. (a) “Sukob” menadžmenta sa proizvodnjom Menadžerski tim je najčešće u sukobu sa proizvodnjom, odnosno sa tehničkim sektorom. U pitanju su različita shvatanja filozofije poslovanja i različit pristup u rešavanju pojedinih pitanja i problema, što se može videti iz sledećih činjenica: (1) Tehnički sektor želi stabilnu i stalnu proizvodnju. Menadžment polazi od tržišta i nastoji da prenese zahteve potrošača, kako bi tehnički sektor organizovao onu i onakvu proizvodnju ili pružanje usluga koje zahteva tržište. (2) Proizvodnja odbija promene. Za proizvodnju su promene neprijatelj reda i tradicije; one su nepredvidljive, jer se nikad ne zaustavljaju, a u najvećem broju slučajeva teško je predvideti pravac njihovog delovanja. Menadžment smatra da su promene sastavni deo života i rada jedne organizacije. Bez njih nema raznovrsnosti, a raznovrsnost je osnova postojanja tržišta. Živeti sa stalnim promenama je dostignuće kome mora da teži savremena organizacija ukoliko želi da bude uspešna. (3) Proizvodnja polazi od toga da je ona centralna osa, oko koje treba da se “okreću” sve aktivnosti i funkcije. Sve ostale službe i funkcije po njenom shvatanju, servisi koji moraju biti u službi proizvodnje. Menadžment polazi od toga da je proizvodnja servis za zadovoljenje potreba i zahteva potrošača. Prema menadžerskom shvatanju, centralna osa oko koje moraju da se mobilišu sve aktivnosti u organizaciji je “potrošač”. (4) Proizvodnja nastoji da ukaže i dokaže da je ona ne samo najvažnija već i najteža aktivnost i da plavi mantili moraju imati poseban tretman u odnosu na druge strukture, uključujući i “zlatne” i “bele okovratnike”. Menadžment nastoji da ukaže na činjenicu da su tehnički problemi proizvodnje danas neznatni i da u proizvodnji danas ima najmanje nepoznanica. Najveće nepoznanice danas
228

postoje na tržištu gde su prisutne brojne strukture sa različitim zahtevima, ukusima i sl. (5) Proizvodnja smatra da je njen zadatak da proizvodi, pa svoje uspehe meri fizičkim obimom izraženim u tonama, kubicima, kilogramima itd. Menadžment smatra da je fizički obim proizvodnje bitan, ali da je od toga bitnije u kojoj i kolikoj meri je zadovoljan potrošač i koliki je profit ostvaren. Industrija nije proces za proizvodnju bez cilja, već je proces za zadovoljenje potreba mušterija i ostvarenje profita. Najveće probleme proizvodnja vidi u obezbeđivanju resursa i licenci. Menadžment i u ovom elementu ima u vidu, pre svega, potrebe i želje potrošača. Resursi se mogu kupiti, licenca dobiti na poklon, ali potrošači moraju naći interes u kupovini zadovoljstva baš od određene kompanije. Strategijski menadžeri na Zapadu najčešće imaju marketinški pogled na filozofiju poslovanja, što olakšava menadžmentu da izađe kao pobednik. U Srbiji je obrnuta situacija, što izaziva brojne sukobe i nedoumice, u kojima često strada menadžment. (b) “Sukob” menadžmenta i plana Menadžerski tim je često u sukobu sa planskom službom. (1) Planska služba nastoji da ukaže na značaj predviđanja budućih događaja i trendova. Eksperti za menadžment uzvraćaju: trendovi koje možemo predvideti manje su značajniji od događaja koje ne možemo predvideti. Pored toga, predviđanja su često pogrešna. To navodi na zaključak da prema njima treba biti rezervisan. Na takvo stanje ukazuje i James Fallows: Na prekretnici veka, stručnjaci su smatrali da će američke šume iščeznuti. Kraj rezervama drvene građe prognozirao je poznati američki časopis 'The New York Times' na udarnim stranicama još 1900. godine. Međutim, osamdesetih godina je u Americi bilo pod šumama više nego sto godina ranije. Slična je situacija i sa drugim planskim predviđanjima.
229

(2) Planska služba insistira na planskom nastupu na tržištu prema planiranom scenariju, u predviđeno vreme i na predviđenom mestu. Ona ističe da je upravo plan osnova osvajanja tržišta ili njegovog zadržavanja. Menadžerski tim ne potcenjuje plan, ali prednost ipak daje vođenju stalnih dnevnih borbi za pridobijanje poverenja potrošača. Prema menadžerskoj filozofiji, iluzorno je čekati neki planski termin; treba reagovati kada je to neophodno, najcelishodnije i u skladu sa situacijom. (3) Plan nastoji da određuje količinu i dinamiku proizvodnje. “Čvrsti planovi su polazna osnova svakog uspeha”, kažu planeri. Menadžment u modernom biznisu ukazuje na to da
čvrsti planovi pripadaju prošlosti. On insistira na elastičnim planovima. Po menadžerskoj filozofiji, dinamiku proizvodnje treba da daje otprema – distribucija i skladište gotovih proizvoda. Nivo zaliha je taj koji diktira proizvodnju. Prazna skladišta, po principu spojenih sudova, treba da pojačaju intenzitet proizvodnje ili prometa. Postojanje zaliha u magacinima treba da smanjuje proizvodnju ili nabavku robe, jer tržište ne apsorbuje robu. Tada se preispituje marketing plan, politika itd. i donose odgovarajuće odluke za proizvodnju onoga što tržište traži.

(4) Cene su sledeći elemenat na kojem se sukobljava klasičan planski sektor i moderni menadžment. Planska služba insistira na planskim cenama, a naročito na planskom određivanju vrednosne cene i prodajne cene. Cene koje su određene u planskim službama moraju se postići, a svako odstupanje od tog načela se sankcioniše. Menadžerska filozofija ističe da su stanovišta plana po pitanju određivanja prodajne cene neodrživa. Kao glavni argument ističe se činjenica da se cene formiraju na tržištu, a ne u planskim službama preduzeća. Cenu formiraju potrošači i ona je određena na tržištu. Prodavcu ostaje da (ne) prihvati cenu, po principu “uzmi ili ostavi”. Iscrpljivanje planske službe oko utvrđivanja prodajne cene – određivanja njene gornje, donje ili optimalne granice – je po viđenju modernog menadžmenta, besmisleno je.

230

jer je u najvećem broju slučajeva personalija ostajala nedodirljiva ili izlazila kao pobednik. posebne specijalnosti itd. 231 . (2) Klasična kadrovska služba u prvi plan stavlja sistematizaciju i opise poslova i radnih zadataka. Najčešći nesporazumi nastaju u vođenju kadrovske politike. odnosno kvantitativnu stranu ovog problema. Oni nastoje da dokažu kako je stabilna i stalna radna snaga. Promenljivost radne snage i njihova permanentna sposobnost da se prekvalifikuju iz jedne u drugu profesiju je osnova na kojoj počiva savremena kadrovska politika. dok je kvantitativna strana sekundarna. na broj ljudi. a savremeni menadžment nastoji da unese novu i kvalitetniju dimenziju u vođenje kadrovske politike. Ukoliko je organizacija popunjena iskusnijim i starijim kadrovima. Postoji opšte uverenje da su personalne službe te koje dominiraju i da se sa istima ne treba sukobljavati. Između menadžmenta i kadrovskog sektora nastaju brojni sukobi. Menadžment smatra da su napred navedeni elementi manje važni od znanja. Kadrovska služba nastoji da sprovede klasičan pristup.). (3) Sukob menadžmenta i kadrovske službe pojačava se kada kadrovska služba stupi u koaliciju sa tehničkim sektorom i planskom službom. Menadžerski tim u prvi plan stavlja kvalitativnu stranu kadrova (stručnost. sposobnosti i veštine kojima kadrovi raspolažu. odnosno njihova kvalifikacija bitna za uspeh poslovanja. (1) Kadrovska služba nastoji da ima stalnu i stabilnu radnu snagu.(v) “Sukob” menadžmenta sa kadrovskom službom Zavisnost ostalih službi od personalnih službi doživela je svoj uspon u klasičnoj organizaciji. Stalno menjanje profesije i prekvalifikacije su kontraproduktivne za efikasno poslovanje. radno iskustvo. Ona stavlja akcenat na popunu organizacije. Za kadrovsku službu čovek je često broj. Konflikti su veći ukoliko postoji veća razlika između savremenog i klasičnog shvatanja ljudskih resursa. ističu klasični kadrolozi. kadrovska služba ocenjuje da su stvoreni uslovi za efikasniji rad. starosnu i polnu strukturu.

Referat za (re)organizaciju najčešće polazi od stava da je organizacija deo rukovođenja. istraživanja i isprobavanja. Naročito je u likvidaciji manuelna organizacija zasnovana na “plavim mantilima”. Rukovodstvu. 232 . a rad ipak sekundaran. To potvrđuju i brojne svetske analize. Menadžment ističe da su organizacije zasnovane na radnoj snazi na izmaku. robotizovanom proizvodnjom automobila i brojnim drugim proizvodima visoke tehnologije. Potrošači svojim zahtevima diktiraju organizacionu šemu. a kadrovski menadžer nastoji da obezbeđuje one sposobnosti i veštine koje su u funkciji proizvodnje i zadovoljenja kupaca. te da rukovođenje treba da modelira organizaciju. Zbog toga. Time se proširuje sukob menadžmenta sa kadrovskim sektorom. utoliko je veća verovatnoća da ostvari pobedu na tržištu. Zbog toga se moderni menadžment orijentiše na raspoređivanje i upravljanje znanjem. ali i tu trebaju dodatna objašnjenja.. a svega 12% rezultat rada. (5) U nekim poslovnim sistemima referat ili služba za organizaciju i reorganizaciju nalazi se u kadrovskim sektorima. tačna postavka. (4) Kadrovska služba insistira na radnoj snazi. Što neka organizacija ima više pameti i primenjenog znanja. razvoja. proizvodni troškovi poluprovodničkih čipova su oko 70% rezultat znanja. već od tržišta. nemoguća i nehumana. Slična je situacija sa lekovima. u osnovi. Tako je.Menadžment mora povećati svoju aktivnost na dokazivanju da rešavanje problema organizacije stoji u upravnoj proporciji sa nivoom znanja koje postoji u jednoj organizaciji. (g) “Sukob” menadžmenta sa komercijalnom službom Menadžerski tim je u sukobu i sa komercijalnom službom. Bez radnika organizacija je . Menadžment polazi od toga da organizaciju modelira tržište i konkurencija. na primer. organizacija ne zavisi od menadžmenta. tj. odnosno menadžmentu ostaje da prihvati određen model i primeni ga u konkretnoj praksi. To je.bez duše”. Iz toga se izvlači nesporan zaključak da je znanje primarno u svakoj organizaciji.

pouzdanosti i kvaliteta. pripremi i proizvodnji. Direktno naručivanje automobila je već nekoliko godina aktuelna u Japanu. jer se prilikom odlučivanja o prodaji najbolje mogu spoznati zahtevi potrošača. spoljnog izgleda. EDV metode ili telefona. praktično. Time su se stekli uslovi za to da svaka porodica ima svoj butik ukoliko obezbedi odgovarajući katalog ili ima kompjuter. (2) Komercijala insistira na licitacijama. Internet će sve više predstavljati osnovni način kupoprodaje. Pored navedenih načina prodaje. zavisno od cena koje ponude. jer su katalozi. Kupac ispostavlja zahtev o tome koji automobil želi. Kupci ispostavljaju zahteve koji se odnose na boju. Savremeni menadžment insistira na ekskluzivnosti i kvalitetu. telefoni i internet zamenili tezge i klasične prodavnice. telefonskoj i internet prodaji robe. oblik. enterijera i drugih karakterističnih osobina. koje boje. tip i druge karakteristike proizvoda. pri čemu se svake godine menjaju snabdevači. koje u određenom roku izrađuju traženi automobil i dostavljaju ga na kupčevu adresu. Kompjuterizovane kartice za porudžbine popunjavaju saradnici kompanije. sa kojima će se 233 . oblika. odnosno naručiocima. tzv. Menadžment sve više insistira na kataloškoj. Cena je mnogo manje bitna od sigurnosti. što iznosi oko 14% ukupnog prometa. izbacio trgovinu kao posrednika u kanalu distribucije. danas se insistira na stalnim i pouzdanim dobavljačima. izboru najjeftinijeg dobavljača putem licitiranja. koje treba da izrade traženi proizvod. Direktni marketing je. nakon čega se udovoljava kupcima. Iskustva Amerike pokazuju da se obim poslova u Americi ceni na preko 150 milijardi dolara. Narudžbe se daju pripremi i proizvodnji. Umesto stalnog izbora novih snabdevača.(1) Služba prodaje najčešće ističe da je direktna prodaja robe osnova uspešne prodaje. menadžment insistira na korišćenju kreditnih kartica. Zahtevi za nabavku trajnih potrošnih dobara prosleđuju se projektnim službama.

problemi rešavati po principu partnerstva. Referat za obračun plata. Draker upoređuje menadžera sa dirigentom orkestra. Prema tome. Moderan menadžment negira navedeno predstavljanje. Ako se žele veće plate. Primera radi. a u poslednje vreme i direktori preduzeća nastoje da ukažu na to da su oni ti koji obezbeđuju plate radnicima. radnike plaća tržište. Međutim. Bez tržišta i potrošača nemoguće je isplaćivati radnike. (đ) “Sukob” menadžmenta i marketinga Strategijski menadžment ima velikih problema i sa marketingom. Ovde se neguje dugoročna saradnja. U klasičnim organizacijama menadžment najčešće stupa u sukob sa referatom ili službom za obračun plata. Nesporazumi između strategijskog menadžmenta i marketinga najčešće se svode na sledeće: (1) Marketing nastoji da prikaže sebe kao centralnog organa kome su podređene sve strukture organizacije i 234 . Navedene postavke bile bi tačne pod uslovom da radnike plaća preduzeće. koji nije u stanju da odsvira nijednu melodiju. Sve više se između finansija i menadžmenta uspostavlja ravnoteža u težnjama. I jedan i drugi nastoje da materijalizuju aktivnosti u organizaciji i često imaju istovetne poglede. Mnogi analitičari dugoročnu saradnju ocenjuju kao ključni elemenat uspešnosti ovog sistema. Menadžer nastoji da artikuliše sve aktivnosti u kompaniji. (d) “Sukob” menadžmenta i finansija U poslednje finansije vreme dobijaju strategijsko mesto u organizaciji. Benetonu i drugim kompanijama. P. kao što to radi dirigent u muzičkom orkestru. ali je osposobljen da integriše više specijalnosti radi stvaranja skladnog muzičkog dela. Slična je situacija u K-martu. obračunska služba i finansijska operativa ne treba da ističu nepostojeće zasluge. moraju se više uvažavati kupci. jedan od najvećih maloprodajnih trgovinskih lanaca u Ujedinjenom Kraljevstvu – “Marks i Spenser” – uspostavljaju partnerski odnos sa svojim snabdevačima i preko 50 godina. Zbog toga se ova aktivnost visoko ceni i spada u najvažnije aktivnosti u preduzeću.

Upravljani elemenat prima impulse od upravljačkog elementa. Sa stanovišta menadžmenta. a nije u pravu. Zahtevati više dogovorenu cenu u savremenim uslovima je ne samo nemoralan već i nedozvoljen čin. Menadžerski pristup ne zapostavlja kupca. Moderan menadžment često ističe spoznaje holističkosistemskog pristupa u organizaciji i menadžmentu. kada su njegovi zahtevi neopravdani. pod pretnjom sankcija. (3) Marketing insistira na Samuelsovoj izreci: Potrošač je kralj. U ovom pristupu nijedna parcijalna funkcija ili deo ne znači mnogo. vlast nije u menadžerskim timovima. a nikako menadžmentu. što znači da upravljački elemenat (odnosno menadžment). tj. 235 . (2) Marketing ukazuje na to da mesto regulatora u sistemskom krugu pripada potrošaču.koji ima odlučujuću ulogu u ostvarenju postavljenih zadataka. Savremeni menadžment mora posvećivati dužnu pažnju svakom delu. već tamo gde se nalazi novac. Moderan menadžment ističe da u sistemskom modelu postoji upravljački i upravljani elemenat. ali se suprotstavlja njegovom precenjivanju. Shodno navedenom. kupac je uvek u pravu. ali i tu mora biti granica. (4) Menadžment često ističe značaj hijerarhije i subordinacije u izvršavanju zadataka. Kupac je u pravu onda kada je zaista u pravu. Svaki pojedinac i svaki organizacioni deo svojom nesmotrenošću ili neodgovornošću može da uništi višegodišnji trud cele organizacije. već se efikasnost sistema mora posmatrati na nivou celine. Menadžment ne osporava bitnu ulogu marketinga. diktira aktivnosti koje će izvršiti upravljani elemenat (izvršioci). na osnovu impulsa sa tržišta. subordinacija je obaveza nižih organa da izvršavaju naloge viših organa. jer marketing jedini misli na kupca. Savremeni menadžment polazi od stava da poslovni odnos između kupca i prodavca nije socijalan odnos. kao i način njegovog ponašanja. a to su kupci koji imaju apsolutni suverenitet. zasnovan na određenim paritetima. odnosno svih funkcija i delova. već partnerski.

Marketing polazi od sasvim suprotnog stava. Marketing nastoji da ukaže na to da menadžment ne mora da ulazi u rutinske i iskustvene probleme čije se rešenje unapred zna. Za marketing. (5) Menadžment nastoji ne samo da zna šta se u organizaciji dešava već i da sve čita. i ne samo to. najbolji profesori u studentskim amfiteatrima i sl. Šteta je od dobrih stručnjaka stvarati loše menadžere. Brojne poslove menadžer može da delegira na druge organe i pojedince. Što je organizacija više zasnovana na klasičnom sistemu organizacije i ruko236 . On je obavezan da čita primedbe. a smanjuje fetišizaciju menadžmenta. ali čitanje primedbi potrošača pripada isključivo njemu. koji to ne čine moraju biti sankcionisani. Marketing polazi od stava da će efikasnost bolnica. odnosno u uprave kompanije. (e) “Sukob” unutar menadžerskog tima Menadžerski tim je u sukobu i sa samim sobom. Sve strukture organizacije moraju se okrenuti kupcu. ali im daje potpuno drugačiji sadržaj. uslovno rečeno. Time se stvara totalni marketing. Menadžer mora rezervisati vreme u jutarnjim časovima (kada je najodmorniji) za čitanje primedbi potrošača na proizvode. niti mora sve da čita. treba da budu. sugestije i predloge potrošača.Marketing prihvata elemente klasične organizacione strukture. fakulteta. Koncentracija najsposobnijih u vrhu hijerarhijske piramide je ne samo besmislena već za efikasnost organizacije štetno. u glavama izvršilaca. usluge ili druge elemente. Menadžment neretko nastoji da najstručnije i najsposobnije kadrove locira u sam vrh hijerarhijske piramide. subordinacija je obaveza svih struktura kompanije da udovoljavaju zahtevima potrošača. Pamet i znanje. po marketingu. što dovodi do “revolucije u organizaciji”. Na taj način marketing proširuje kompetencije potrošača. Delovi organizacije ili pojedinci. (6) Oštri sukobi između marketinga i menadžmenta nastaju u vezi sa tretiranjem mesta pameti i znanja u organizaciji. građevinskih. intelektualnih i drugih organizacija biti daleko veća ako se najstručniji hirurzi nalaze u operacionim salama. tj. Marketing je ovde u pravu. na dnu hijerarhijske piramide.

Potencijalni protivnici. Proces je dobio dramatične razmere. Svaka pobeda menadžerske koncepcije može biti mala za pojedine segmente službe. Od velike je važnosti da strategijski menadžment dobije prvu i odlučujuću bitku u izboru kvalitetnog menadžmenta. Navedeno stanje utiče na demoralisanost i izaziva nezadovoljstvo u menadžerskom timu. praksa pokazuje da tajne još uvek postoje. odnosno ostvarenja pobede. Nedavno je pred Međunarodnim sudom u Hagu pokrenut sudski spor između Dženeral Motorsa i Folksvagena. ali je nesumnjivo velika za kompaniju u celini. Menadžment najčešće zna i hoće. Pri tome. Na kraju je dokazano da nije bilo špijuniranja. Međutim. mora se imati u vidu da je rat zajednički svima i da sve stvari nastaju i propadaju borbom (Heraklit). Menadžerska špijunaža Špijunaža je bila poznata još u starom veku. jer u savremenom informatičkom svetu ne postoje tajne. u kojem su jedni druge optuživali za špijuniranje razvoja novih tehnologija u proizvodnji automobila. problemi. već i uspešnih napada. Određeni broj analitičara smatra da je špijunaža izgubila na značaju. On se nalazi između “čekića i nakovnja”. 1. a na drugoj okoštale tradicionalne strukture i pojedinci nespremni da u prvi plan stave filozofiju biznisa. jer pokazuje da špijunaža postoji. Na jednoj strani su potrebe. koji će u ratovodstvu biti kreator ne samo odbrane. Sukobi unutar menadžerskog tima su pojačani ukoliko ne postoje profesionalci za upravljanje. posebno u sferi visokih tehnologija. Slučaj je sam po sebi interesantan. To moraju biti istrajni stručnjaci. menadžment je na većim mukama. što na najbolji način potvrđuje postojanje špijunaže. 237 . želje i zahtevi potrošača. pa su morali da se umešaju i državni organi. 4. i nastojanje da se one otkriju. što dovodi do unutrašnjih konflikata. shodno tome. ali to nije dovoljno da bi se rešili problemi. pa i prijatelji međusobno su se prisluškivali sa ciljem otkrivanja tajni kojima su raspolagali.vođenja. što dovodi do formiranja posebne delatnosti u velikim korporacijama. a to je špijunaža. Tako su se razvijala i sredstva za prisluškivanje. spremni da se uhvate u koštac sa okoštalom i zastarelom klasičnom organizacijom. te da se može dokazati njeno (ne)postojanje. pa.

S obzirom na kadrove koji se bave špijunažom. zbog tajnosti ne vodi kao posebna stavka rashoda u budžetima kompanija. lokalna špijunaža – angažuju se lokalne strukture ili stanovništvo lokaliteta na kojem se nalazi sedište kompanije ili lokaliteta za koji je kompanija zainteresovana. vrlo rigorozne sankcije” (prof.Takođe. istina. 238 . Špijunaža u privredi može biti posmatrana sa različitih aspekata. Špijunaža je rezultat postojanja tajni. Ona se. sa ciljem otkrivanja tajnih namera konkurencije. pri čemu se pretpostavlja o čemu se radi. U njoj se angažuju ljudi na odgovarajućim i odgovornim mestima iz najvišeg vrha protivničke kompanije ili nekog njenog “profitnog centra”. analiza budžeta velikih kompanija pokazuje da se za ovu delatnost izdvajaju velika sredstva. službena i profesionalna. ona može biti: 1. Špijunaža može biti: privatna. Nemački savetnik za bezbednost Zigfrid Rajhinger procenjuje da je šteta koju godišnje trpi nemačka privreda od privredne špijunaže najmanje pet milijardi dolara. 2. Tajna je znanje ili saznanje koje se ne sme saopštiti drugim licima. Cilj privredne špijunaže određen je materijalnim ili ekonomskim interesima. Pod špijunažom podrazumevamo plansko. Državnici i menadžeri velikih korporacija moraju znati da štete od špijunaže mogu biti ogromne. Vučenović). Da nema tajni. odnosno konkurentsku stranu. već se obično posmatra u okviru neke druge stavke. Za strategijski menadžment su bitne sve tri vrste tajni i špijunaže. Pravila koja utvrđuju i propisuju ti sistemi obavezna su za sve organizacione delove i svako kršenje tih pravila povlači. da rade i na njenoj zaštiti. Menadžeri moraju. ne bi bilo ni špijunaže. špijunaža kod konkurencije – usmerena je na protivničku. zbog čega se organizuje i posebna delatnost u kompaniji. a razvoj događaja pokazuje tendenciju rasta. organizovano i ilegalno prikupljanje tuđih podataka ili informacija o bitnim namerama i ciljevima protivnika ili potencijalnog protivnika. dr V. pored otkrivanja tajni. “Karakteristično je da se ti sistemi stalno šire i povećavaju svoj uticaj u celokupnoj organizacionoj strukturi. Što je tajnost veća. po pravilu. to su interesi špijunaže veći.

TV stanica NBC nedavno je objavila vest da je državna kompanija “Air France” u sedišta prve klase svojih aviona ugradila mikrofone za prisluškivanje poverljivih razgovora poslovnih ljudi. Pri tome. Suptilniji vid obmanute špijunaže je: naša špijunaža stavlja na raspolaganje konkurenciji određene podatke u ulozi preobraćene špijunaže. Istraga 239 . obmanuta špijunaža –neke stvari. U mnogim korporacijama instalirani su vojni organi koji se bave privrednom. već mnogo ranije i nastavlja se nakon završetka sastanka ili susreta. odnosno neponavljanje jedne te iste radnje na isti način. ali i vojnom špijunažom. Velikim obaveštajnim organizacijama sveta privredna špijunaža postaje sve interesantnija. U privrednoj špijunaži koriste se različite metode. podaci. Ona mora biti dosledno primenjena. Privredna špijunaža mora imati izgrađenu privrednu diplomatiju. kako bi do istih došla protivnička strana. Uhvaćeni špijuni se ne otkrivaju. Nekadašnji francuski špijun tvrdi da je njegova organizacija “ugurala brojne agente u avionske posade. Ona ima delove koji su specijalizovani za pojedine oblasti”. koji su radili protiv interesa određene kompanije. kako bi imala uvid u neobavezna brbljanja stranih privrednika na dugim linijama. “CIA javno govori da se bavi privrednom špijunažom. 4. informacije ili namere iznose se otvoreno. mora se znati da špijuniranje ne počinje susretom predstavnika određene konkurencije. Privrednom špijunažom mogu se baviti vojni i civilni organi zemlje. uz društvo atraktivnih stjuardesa i konzumaciju škotskog viskija”. a za račun konkurencije. “Prolazeći ispred jedne vile u Hjustonu (Teksas). Čuvar je pretpostavio da se radi o privrednoj špijunaži. čuvar je primetio kako dva čoveka diskretno pokušavaju da iznesu više kesa iz kontejnera za đubre i prebace u automobil. preobraćena špijunaža – koriste se otkriveni ili uhvaćeni špijuni protivničke strane. Osnova uspešne špijunaže je raznovrsnost metoda i postupaka. Naročito je važno imati sposobnost zaključivanja i logičnog povezivanja neophodnih činjenica. a radi se o obmani. već se preobraćaju i počinju da rade za potrebe kompanije u kojoj su do tog trenutka špijunirali.3.

Američki ministar inostranih je poslova svojevremeno konstatovao: “Najbolji način da otkrijemo druge jeste da ih pažljivo slušamo. a i. a to je nezadovoljan čovek na odgovornom mestu. 240 . ali. Mora se znati da je najslabija tačka u kompaniji najveća opasnost za privrednu špijunažu. kada je to moguće. a 10% govori. Ona zahteva profesionalce širokog obrazovanja. pa se kao poseban predmet interesovanja usmerava na ljude u blizini strategijskog menadžera. Tajnost postojanja špijuna mora biti zagarantovana. U istrazi je utvrđeno da se radilo o idejnim projektima razvoja proizvoda visoke tehnologije. snalažljive u svim situacijama i odane svojoj kompaniji. Podaci se moraju proveravati i ukrštati i. oni treba da budu prosečno nagrađeni u ličnim primanjima. Istraživanja pokazuju da vozači i sekretarice postaju posebno interesantan izvor podataka. Na drugom mestu je nepažnja. Istraživanja pokazuju da je brzina mišljenja četiri puta veća od brzine govora.je pokazala da je sumnjivo vozilo pripadalo francuskom konzulu koji je u ovom slučaju lično bio angažovan kao đubretar. Zvanično. To moraju biti odani ljudi i naklonjeni ne samo menadžeru već i kompaniji. špijuniranje mora biti u isključivoj nadležnosti strategijskog menadžera. Pozvan da objasni slučaj. nezvanično treba da budu najbolje plaćeni ljudi u kompaniji.“ Menadžeri u špijunaži moraju imati siguran oslonac. Izveštaje sopstvene špijunaže strategijski menadžer mora uzimati sa rezervom.” Špijunaža je visoko profesionalizirana delatnost. jer se do njih teško dolazi. diplomata je zbunjeno izjavio da mu je đubre bilo potrebno za ispunjavanje neke rupe u bašti njegove rezidencije. Špijuni moraju znati da slušaju. Mudri špijuni nastoje da ne opserviraju top menadžment. jer neproverena informacija može razoriti organizaciju. Dobar špijun 90% sluša. U protivnom. Zato strategijski menadžer mora obratiti pažnju na izbor vozača i sekretarice. špijunaža može biti i kontraproduktivna. postavljaju pitanja i logički zaključuju. Zbog toga. Naročito je bitno da se sa špijunima održavaju prisni odnosi. ukoliko se informacije poklapaju iz najmanje dva izvora. koji su preuzeti sa ciljem da se otkrije ideja. oni su osposobljeni da ne odaju tajne. postoji velika verovatnoća da su one i istinite.

turistička). Po istraživanjima. Dokazano je da su žene veštije i snalažljivije u nelagodnim i nezavidnim situacijama. jer jednom izgovorena reč. “Jezik i služi zato da se ne otkrije istina. kako se često shvata i kako na nižim nivoima može izgledati. U velikim svetskim korporacijama u upotrebi je peta generacija satelita koja. ali i da sačuva sopstvene tajne. referate za velika. To nije poltronstvo ili “cinkarenje”. one lakše dolaze do vrha kompanije koji raspolaže poverljivim podacima. Za špijunažu strategijski menadžer može angažovati i specijalizovane agencije. službenici i profesori”. 241 . intelektualci. radnici. muškarci. U novije vreme se sve više govori o totalnoj špijunaži. To je prirodno. Iz napred navedenog može se zaključiti da je špijunaža jedna od bitnih delatnosti. On mora imati ljude u svim organizacionim delovima koji će ga obaveštavati o stanju. Svo zlo ovog sveta se i nalazi u izgovorenim rečima. koju strategijski menadžer mora da organizuje u svojoj kompaniji. Strategijski menadžer mora obratiti pažnju i na špijuniranje u sopstvenoj organizaciji. seljaci. odrasli. ne može se ponovo vratiti u usta. Menadžer mora da ima diplomatske mudrosti i da u brojnim kontaktima sa konkurencijom otkriva njene tajne ili namere. Dok je u delimičnoj špijunaži akcenat na pojedinim privrednim segmentima. Pored toga. U pitanju je neophodnost za efikasno upravljanje. u totalnoj špijunaži predmet interesovanja postaje celokupna konkurencija u svim svojim vidovima. One često imaju odeljenja koja se bave pojedinim vrstama preduzeća (industrijska. Kod nje “nema podataka koji nisu važni. za privredne i neprivredne organizacije itd. vojnici. U totalnoj špijunaži koriste se najsavremenija elektronska sredstva i tehnike. raspoloženju i namerama rukovodećih ljudi. žene. one imaju veće uspehe u špijunaži od muškaraca. trgovinska. i u svetu biznisa zauzima značajno mesto. prikuplja i privredne podatke i špijunira brojne oblasti. a to je delatnost diplomatije.Brojne kompanije su u cilju efikasnijeg rada obaveštajnih službi. Naročito su bitne informacije do kojih menadžer ne može doći zvaničnim putem. pored vojnih. nema mesta koje nije interesantno i za špijunažu su svi sposobni: deca. srednja i mala preduzeća. angažovale žene.” Time špijunaža dobija karakteristike poslovnosti.

5. Ono se dešava. Bekon je isticao: “U jednoj državi nema ničeg goreg nego lukave ljude smatrati pametnim”. 242 . n. odrezavši sebi nos i uši. Oni koji se drže samo lava. koja nikada nisu ispoštovana. a kada su ga ovi postavili za vojvodu.” Nikola Makijaveli je u svom epohalnom delu “Vladalac” ukazao na svu ozbiljnost lukavstva. ne znaju svoj posao. nakit. Tako je krajem 4. Mnoge slavne vojskovođe za svoje uspehe treba da zahvale ratnim lukavstvima i nadmudrivanjima. Kada bi ljudi bili dobri. odnosno prevara postoji i u biznisu. slavni Hanibal je izazvao paniku i pometnju u rimskim redovima na taj način što je krdo pomahnitalih volova sa privezanim buktinjama na rogovima nagnao na njih. Levis farmerke mogu se kupiti za 100 evra. Grčki pisac Polijen iz drugog veka je. a lav kad mora da poplaši vukove. Kako se ljudi ne drže date reči. ali i za 20. predao je grad svom pravom pretpostavljenom – Dariju”. godine p. prevara i slepog verovanja u date reči.” Lukavstvo u poslovnom svetu. “U bici kod Trazimenskog jezera 217. Lažna industrija je danas veliki biznis. zapisao preko devetsto ratnih lukavstava. bez obzira na to šta mi o njemu mislili (da li ga opravdavali ili osporavali). Menadžerska lukavstva Lukavstvo se često tretira sa negativnim konotacijama. Reklame su poznate po nepostojećim performansama proizvoda ili usluge.” Lukavstvo. govoreći da su mu to učinili vojnici Darija. to se ne mora ni vladalac držati. antikvitete. ovaj nauk bi bio ružan. e. u svom delu “Strategomatika”. Lažne trgovinske marke postale su realnost. veka pre nove ere “Darijev vojvoda Zopir. sastavni je deo poslovnih. Puškin ističe “lukavstvo još nije dokaz pameti. ratnih i političkih strategija. Makijaveli ukazuje: “Vladalac mora biti i čovek i zver. Trgovci često pokušavaju da prodaju lažne slike. On treba da je lisica kad treba da raspozna mreže. porcelan kao originalne predmete. vođenju ratova. prevario Vavilonce. Ima glupana pa čak i ludaka. političkim izborima itd. Hiljade primera pokazuju koliko su ugovori o miru postali prazna i nepotrebna obećanja.1. koji su izvanredno lukavi. Mnogi u njemu vide najniži stupanj inteligencije.

• Iskusni menadžeri ponekad koriste ratna lukavstva. stavi pred svršen čin pa će preživeti. pomoćnike i srednji rukovodeći nivo. istinom. ako svako menadžeru može reći istinu. • Najopasniji su lukavi ljudi koji negiraju i potcenjuju nauku. baci je u beznadežno stanje. 243 . U načelu. ali je neophodno shvatiti da je ona realnost. Otuda i izreka: Čuvajte se vojske u odstupanju. Kada to situacija zahteva. on se mora služiti lažnim izveštajima i predstavama. priprosti joj se dive. što održava red u kompaniji. Menadžeri vode svoje kompanije isto onako kako bi vodili jednog jedinog čoveka: milom ili silom. • Menadžer mora da zna kako da zbuni ne samo svoju konkurenciju već i svoje saradnike. a mudri njome koriste. obmanom ili lukavstvom. ako kažu istinu. nema uspešnog upravljanja. ali i rečit kada je to potrebno. Poltroni i laskavci su veliko zlo za menadžment. tako i u politici itd. kako u biznisu. Kada je odnos kompanije prema konkurenciji nepovoljan. dovede je u opasnost. Pri tome treba imati u vidu izreku Bekona: Lukavi ljudi preziru nauku. da bi menadžersko-rukovodilački tim držao u neznanju i čuvao njihov mir. po kojima je vojskovođina dužnost da “okupi svoju vojsku. Slična je situacija sa kompanijama i njihovom odnosom sa konkurencijom. Ćutljivošću se obezbeđuje tajnost predstojećih odluka ili akcija. treba pripremiti tajne planove i rukovodeću garnituru dovesti u situaciju da mora postupiti po određenim algoritmima. a kada se uništi autoritet. Ali. Zbog toga se menadžer mora pridržavati nekoliko načela: • Menadžer mora biti ćutljiv kada je vreme ćutanja. gubi se poštovanje i autoritet.Lukavstvo se danas izučava i usavršava. ne preporučujemo prevaru kao način poslovanja. Cilj lukavstva je postići odgovarajuću prednost nad konkurencijom. Danas se niko ne može baviti ozbiljnim biznisom a da ne uđe u osnovne tajne lukavstva. Polazi se od toga da je vojska spremna da zada odlučujući udarac onda kada je u najvećoj nevolji. pa će se bezbedno izvući”. Menadžeri moraju ne samo da se čuvaju od lukavstva već i da se čuvaju od laskavaca i poltronstva kao prefinjenog lukavstva. Menadžer uništava poltrone ako uverava ljude da ga ne vređaju.

Pravila i praksa ratovodstva Upravljanje organizacijama mora biti okrenuto budućnosti. Tako će “znanje u velikim količinama predstavljati lek.Zato se preporučuje da menadžer bira mudre ljude “koji mu mogu reći istinu kada ih on pita. U osnovi buduće organizacije biće usvajanje novih znanja i razvijanje misaonih. odnosi na: potpunu profesionalizaciju menadžmenta i organizacije. jer će automatizacija i robotizacija upravljati proizvodnjom. odnosno kreativnih sposobnosti. U budućoj organizaciji dominiraće naučna znanja. glasovima. Umesto genijalnih Robinzona. Taj proces će zahvatiti ne samo sve nivoe rukovodeće i upravljačke strukture već i sve zaposlene u organizaciji. Time se eliminiše i laskavost i poltronstvo kao prefinjena vrsta lukavstva. uspešni će postajati jaki i profesionalni menadžerski timovi. Od svih nauka futurologija će imati posebno mesto. pomaže lukavstvo. To je inteligencija u službi koristi. Strategijski menadžeri moraju imati u vidu predstojeće tendencije ili neizbežne pojave koje će se desiti u budućnosti. deonicama. činjenica je da su navedeni elementi najbitniji i da od njihovog uvažavanja umnogome 244 . Oni mogu da manipulišu sa kreditima. dok će “plavi mantili” ostati u muzeju starina. Ključni element te paradigme jeste činjenica da se optimum celine organizacije ne može postići maksimizacijom efekata delova. Sve više će biti upravljanja ljudima. 6. To se. pre svega. Lukavstvo se naročito koristi kada nedostaju drugi elementi. Menadžerima je dozvoljeno sve. a u drugo se ne mešaju”. a u malim otrov”. ugovaranjima i sl. Zbog toga se i kaže: Gde nedostaje snage. a to je sistemsko-modelski postupak i naučno eksperimentisanje. Strategijske odluke moraće se zasnivati na novoj naučnoj piramidi. Budućnost je namenjena “belim okovratnicima”. 1. Bez obzira na to što postoje i druge bitne stvari koje menadžeri moraju da imaju u vidu pri upravljanju. pomoću kojih se može ostvariti prednost. a sve manje procesima. Budućnost je nemoguće zamisliti bez upravljanja.

pravila koja se ističu u radu strategijskog menadžera treba uslovno prihvatiti. Kada organizacija postane “punoletna”. U fazi formiranja organizacije (“detinjstva”) preduzeće mora da ima menadžere kod kojih preovlađuje inovatorska i operativna komponenta. složeni sistemi se pojednostavljuju. samo treba ustanoviti pravila ponašanja. organizaciji su potrebni individualno-marketinški i tržišno orijentisani menadžeri. tj. Kada se uvaže navedene spoznaje. Navedeni aksiom je rezultat poslovne prakse. niti principe koje čovek treba dobro da nauči da bi postao uspešan menadžer. Zbog toga. jer je uzaludno biti inovator. a nemati smisla za operacionalizaciju određene ideje. medicina. ove komponente su povezane i čine jedinstvo. uspešno vođenje tržišnih borbi. PRAVILO BROJ 1: UPRAVLJANJE SLOŽENIM SISTEMOM ILI VELIKOM KORPORACIJOM JE ISTO ŠTO I UPRAVLjANjE MALIM PREDUZEĆEM. A SLOŽENE PROBLEME ANALITIČKI POSMATRATI. 245 . Sve što je veliko ne znači i da je komplikovano. sledeći menadžerski korak jeste primena odgovarajuće strategije i taktike u upravljanju. Principi u nauci o upravljanju predstavljaju poznate stvari koje se mogu primeniti u određenoj situaciji ili prilagođavati tako da odgovaraju svakoj situaciji. kao što i sve malo ne znači da je jednostavno. Menadžeri moraju znati da nauka o upravljanju nije isto što i pravo. arhitektura. PRAVILO BROJ 2: SVAKA FAZA U RAZVOJU PREDUZEĆA ZAHTEVA NE SAMO POSEBNE MENADŽERE VEĆ I POSEBNA PRAVILA PONAŠANJA I TAKTIKU RADA. odnosno kada je stekla neophodne uslove za uspešno vođenje tržišnih borbi. Ona ne obuhvata znanja koja su jednom za svagda prihvaćena i primenljiva. Upravljanje velikim sistemom ni u čemu se ne razlikuje od upravljanja malim. SAMO ŠTO VELIKO PREDUZEĆE TREBA PODELITI. Formalizacijom organizacije.zavisi efikasnost funkcionisanja svake organizacije.

Mnoge korporacije. smelost i sigurnost menadžera u normalnim situacijama jesu kvaliteti koji su retko dovodili pojedince na mesto strategijskog menadžera.U fazi “starosti” preduzeće mora imati menadžere organizatore i reformatore. a da ne dobiju ništa. PRAVILO BROJ 4: MNOGI MENADŽERI U NORMALNIM SITUACIJAMA NISU DOBRI MENADŽERI U KRIZNIM SITUACIJAMA. jer zbog svoje smelosti mogu da izgube sve. smenjuju svoje glavne rukovodioce i dovode “eksperte za krizu”. menadžeri u normalnim situacijama pretežno donose odluke u okviru propisanih pravila i propisa. Za prevođenje organizacije iz stanja potpune zrelosti u stanje mladalaštva neophodna su znanja iz oblasti reorganizacije i reformatorske veštine. jer bi i najmanja njihova greška mogla upropastiti karijeru menadžera. DOK POSLEDICE DOLAZE KASNIJE. pomoćnike ili potčinjene. Osnovno pitanje kojim se strategijski menadžer treba da bavi je zbog čega nastaje neka retrogradna pojava. To znači da bi uzrok neke pojave ili procesa imao prednost u odnosu na posledice (ili kako ona deluje kada se pojavi). • Briljantnost rasuđivanja. jer generali uspešni u miru ne moraju biti uspešni u ratu. kada osete da nastaje krizna situacija. 246 . što je i logično. PRAVILO BROJ 3: OSNOVNO PITANjE UPRAVLJANJA ORGANIZACIJOM JE UZROK. Postoje najmanje dva razloga zbog kojih menadžeri nisu sposobni da upravljaju organizacijom kada nastupe krizne situacije: • oni nisu naučili da delegiraju ovlašćenja na svoje saradnike. Oni ne žele ili malo žele da rizikuju.

Što više ulaze u detalje. Veliki broj menadžera nema u vidu navedeno pravilo. što dovodi do autokratije. Moderni menadžeri moraju integrisati i na taj način uspostavljati sinergetske efekte. a njegov menadžment slab ili slabiji. Ovo pravilo praksa je nebrojeno puta potvrdila. PRAVILO BROJ 6: JAKI MENADŽERSKI TIMOVI U ORGANIZACIJAMA SU OSNOVNI USLOV ZA EFIKASNO FUNKCIONISANJE. Bez njih se ništa u organizaciji ne može uraditi. vuče kola”. Navedeno pravilo je rezultat ratovodstva. treba imati u vidu da i menadžerski timovi ne smeju biti prejaki za kolektiv. sve su manje u stanju da sagledaju interese na nivou celine. jer niko neće da sluša one koji manje znaju. po pravilu. dezintegratori i vremenom postaju neuspešni. Ukoliko pojedine performanse proizvoda ili usluge budu padale. zavisi od nje same. A DA OBEZBEĐENJE OD SOPSTVENIH PORAZA LEŽI U NAŠIM RUKAMA. Detaljisti su. 247 . Čest je slučaj da menadžeri žele da budu detaljisti i da se nađu na svakom mestu. odnosno do diktatorstva. Ukoliko dođe do takve situacije. a ne konj. Kad je kolektiv jak. Zato jaki timovi odgovaraju jakim organizacijama. a priliku da pobedi pruža joj sama konkurencija. Pri tome. To je za funkcionisanje organizacije pogubno i slično je “muvi iz basne koja je verovala da ona. postoji objektivna okolnost da konkurencija pobedi. neminovno se javlja neposlušnost i neautoritativnost donetih odluka.PRAVILO BROJ 5: STRATEGIJSKI MENADŽER MORA BITI INTEGRATOR. Hoće li jedna kompanija biti poražena. kolektiv neće moći da prati menadžment. A NE DETALJISTA. Konkurenti predstavljaju neprijatelje koji nastoje da okupiraju tržište i time ugroze opstanak drugih konkurentskih organizacija. To je i logično. PRAVILO BROJ 7: STRATEGIJSKI MENADŽER MORA ZNATI DA PRILIKU DA BUDEMO USPEŠNIJI NA TRŽIŠTU PRUŽA SAMA KONKURENCIJA.

Što su rizik i odgovornosti veće.PRAVILO BROJ 8: NE TREBA NIKADA STVARATI DOGMU OD NEČEGA ŠTO SE NE POZNAJE. Uživanje u rezultatima svog znoja. Umesto da tražimo način za rešavanje problema. Većina njih. to su i rezultati koji se u takvim uslovima ostvare značajniji. Ono je. Veliki broj menadžera ne zna šta treba da čini u određenoj situaciji ili na duže vreme u svojoj kompaniji. Poseban akcenat stavlja se na loše strane. u stvari. KAO I U DRUGIM PROFESIJAMA OSNOVA USPEHA JE AMBICIJA. jer se samo na osnovu ove spoznaje može insistirati na okupljanju ljudi koji bi ga dopunjavali ili sprečavali da ispoljava svoje loše strane. To je isto kao želja da pomoću jednačine drugog stepena rešite neki problem iz transcendentalne geometrije. Najčešći uzrok stvaranja dogme o nečemu u šta menadžer nije siguran je neznanje. To je najveći problem ne samo pojedinca već i pre svega vrhunskog menadžmenta. PRAVILO BROJ 10: MENADŽER MORA SPOZNATI SVOJE LOŠE STRANE. Dobre strane menadžer ne mora da utvrđuje jer one nisu problem. je posebno zadovoljstvo poslovnih 248 . STVARANJE BIROKRATE DOLAZI KASNIJE. POHLEPA ZA VLAŠĆU I UŽIVANJE U NJOJ. jedino što nam predstoji je da stvorimo dogmu o tome. a mi to ne znamo. i najopasnije u akciji. ne zna zbog čega to čini. voli odgovornost i u njoj uživa. PRAVILO BROJ 9: NAJVEĆA STVAR KOJU MENADŽER MOŽE I MORA DA URADI JE DA ZNA ŠTA. Znati šta se želi je ponekad možda izlišno. ali od odgovora na ovo pitanje zavise buduće akcije svake kompanije. Pošto je to nemoguće. odan poslovnoj etici. PRAVILO BROJ 11: U MENADŽERSTVU. U STVARI NE ZNA. i kada odlazi na obučavanje i treniranje u poslovne škole i na kurseve. Ambiciozan čovek. osobine ili neznanje. mi od toga bežimo i stvaramo uslove da se oni multiplikuju..

ali samo onda ako su svi menadžeri svesni raznovrsnosti svojih sposobnosti i ako ih pravilno koriste”. treba imati u vidu činjenicu da nije dovoljno samo raditi. Praksa pokazuje da sreća služi samo one menadžere koji imaju perfektan sistem upravljanja. ambicije i sposobnost ne samo menadžerskog tima već i cele organizacije. PRAVILO BROJ 13: SREĆA SLUŽI SAMO HRABRE MENADŽERE. “šanse leže u mnogostrukosti karaktera menadžera.ljudi. koja kod menadžera mora uvek biti prisutna. Šansa se ne sme svoditi na hirove sudbine. Navedenu spoznaju je svojevremeno utvrdio Rolf Bert. kako kaže Lidel Hard. Veština uočavanja mora se učiti. U TOME MORAJU BITI 249 . (3) iskorišćavanje šanse. koji ništa više i šire ne vide od sopstvenih atara. Veliku opasnost za menadžerski tim predstavljaju ljudi uskih pogleda. Menadžerska veština sastoji se u preokretanju svake šanse koju možemo predvideti u svoju korist. Ona je. (2) uočavanje. da vidi ono što niko ne vidi i čuje ono što je teško čuti. Po njemu. PRAVILO BROJ 14: STRATEGIJSKI MENADŽER MORA UVAŽAVATI MIŠLJ ENJE I PREDLOGE SREDNjEG MENADŽERA. Uvek prava stvar. PRAVILO BROJ 12: KOMPETENTAN I RAZNOVRSTAN MENADŽERSKI TIM IMA VELIKE ŠANSE DA USPE. U iskorišćavanju šanse mora postojati smelost. Oni su u stanju da unište volju. jer podrazumeva racionalnu komponentu. Menadžerska sreća sadrži više posebnih. Čini se da menadžer mora biti sposoban da pročita ono što nije napisano. To je ponekad važnije. a kockanje gotovo uvek loša. ali međusobno uslovljenih elemenata: (1) rad. već uočiti kada ne treba raditi. Uočavanje ima više komponenti. O radu kao elementu sreće dosta je napisano. treba znati da oni koji su previše orijentisani na sebe i na posao neće stići do najvećeg trona u kompaniji. Pri tome. Pri tome. Zbog toga se kao imperativ nameće zahtev da strategijski menadžer i njegovi pomoćnici moraju gledati globalno i u budućnost.

izmeni ili donese druga odluka. srednji menadžer je dužan da postupi po istom. To. Ovo pravilo posebno važi ukoliko strategijski menadžer nije u dovoljnoj meri ili nije nikako upoznat sa stvarnim problemom na koji se odluka odnosi. Srednji menadžer se ne može osloboditi odgovornosti za svoje greške pravdajući se nalogom generalnog menadžera. Izuzetak ipak postoji. Iz navedene aksiome proizilazi da je kriv svaki srednji menadžer koji izvršava odluku za koju zna da je loša po uspešnost funkcionisanja njegove organizacione jedinice. koji je u stanju da nametne svoju volju do tog stepena da ignoriše mišljenje srednjeg menadžera. Samoinicijativa menadžera srednjeg nivoa ili “profitnih centara” je važan elemenat za uspešnost poslovanja. u krajnjem slučaju. međutim. ne bi trebalo da postane učesnik u uništavanju kompanije ili nekog njegovog dela. U praksi se javlja “jak” generalni menadžer. Niko ne može povlačiti poteze kojima je poraz ili gubitak unapred osiguran. pa shodno tome ni srednji menadžer. Pasivna poslušnost u svetu biznisa nije dozvoljena. funkcioniše dosta dobro sve dok se stvari manjeviše završavaju uspešno. srednji menadžer mora upoznati strategijskog menadžera i pismeno tražiti da se odustane. Ali. On tržišne borbe vidi u skladu sa slikom koju želi da vidi. Na neprihvatljivost odluke potrebno je upozoriti donosioca.IZGRAĐENA ODREĐENA PRAVILA PONAŠANJA. 250 . a ne sa stvarnim stanjem na tržištu. odbora izvršnih direktora itd. Teškoće nastupaju kada stvari krenu naopako. Ukoliko donosilac odluka i dalje ostaje pri svom stavu. a ovaj je dužan da sasluša primedbe. Niko. bez obzira na to što se uporište određenih poslovnih poteza može naći u odlukama generalnih menadžera. Ukoliko do toga dođe. i da podnese ostavku. Odluka generalnog menadžera mora se izvršiti kada se pouzdano zna da je “pretpostavljeni” upoznat sa stanjem stvari. a. i tu moraju postojati određena pravila ponašanja.

najviše rizikuje ako ne rizikuje. PRAVILO BROJ 15: STRATEGIJSKI MENADŽER MORA DATI PRIMAT UPRAVLJANJU PROMENAMA. Umešnost menadžera u pridobijanju ljudi za nove ideje i promene bitna je pretpostavka za njihovu realizaciju. a onda odjednom lansira i u što kraćem vremenu realizuje. uz malo napora. One se prvo ismejavaju. ali i najefikasnije. Kompanija. potom im se pruža otpor i na kraju se odbacuju. Praksa dokazuje da su mnogi dobri projekti propadali zbog toga što se istima nije efikasno upravljalo. narušavajući hijerarhijsku piramidu organizacije. Vreme je najopasniji neprijatelj promena i inovacija. mogle biti otklonjene. To je teško. Zbog toga se razrađuje posebna taktika oko plasiranja i pridobijanja ljudi. Zbog toga je neophodno graditi i izgraditi takvu strukturu organizacije i 251 . Pre konačnog usvajanja inovacija i promena. Često su bile u pitanju sitnice koje su. odnosno ukoliko ne inovira.Problem se usložava kad strategijski menadžer nastoji da nameće svoju volju i nižim menadžerima. neophodno je dobiti prolaznost od svih menadžerskih nivoa. To je često bolji način od onog koji praktikuju pojedini menadžeri: odluka o inovaciji drži se u tajnosti. To nas upućuje na zaključak da je inovacija i promena posebna delatnost strategijskog menadžera i da se ovim poslom ne treba da bave niži menadžerski nivoi. U upravljanju inovacijama i promenama moraju biti prisutne sledeće činjenice: • • Inovacije donose rizik. Organizacija koja u sebi nema potencijale za promene “živi je leš”. ipak. • U samoj organizaciji menadžer treba da instalira određene servomotore za podsticanje promena. Inovacije i promene se najčešće gledaju sa sumnjom.

ukoliko kroz napade ne zadamo više udaraca protivniku itd. ukoliko ne ubacimo više lopti u koš. koje izaziva i nameće menadžment. Najbolji efekti u stvaranju uslova za promene nastaju u preduzetničkoj organizaciji. o privrednom ratovanju da i ne govorimo. “Čovek bogat to je čovek nezavisan bar od ljudi. 7. Danas je teško zamisliti bilo kakav poduhvat. iznenađenje. Od svih radnji u vođenju tržišnih borbi najvažnije je uspešno okončati napad. Na visokim poslovnim školama Zapada školuju se stručnjaci za privredna ratovanja i vrši se subspecijalizacija za: (1) pripremu za vođenje tržišnih borbi i stvaranje eksperata za izviđanje. 1. Tako je revolucija u marketingu u osnovi promenila metode. a ono je čovekov put do sreće. doživeli su vrhunac u razvijenim zemljama Zapada. (2) za vođenje tržišnih borbi – za napad. forsiranje. odbranu i međuradnje koje se dešavaju u jednom i drugom obliku tržišnih borbi. Istina. • Menadžment donosi bogatstvo.kulturu koja će podsticati i stvarati energiju za promene. Sukobi unutar poslovnih sistema su višedimenzionalni: • Menadžment na najoptimalniji način mora da rešava brojne probleme proizvodnje i pružanja usluga. tehnike i shvatanje savremenog menadžmenta. pukovnici i obučeni izvršioci. Borbe i sukobi unutar poslovnih sistema. Ako se treba boriti za udeo na tržištu. Njihovi rezultati često su tragičniji od pustoši koja ostaje iza totalnih i razornih ratova. odnosno slobode. bez profesionalizacije organizacija. manevar itd. jedini način je ofanziva.” • Marketing filozofija proizvodi marketinški menadžment.. druga polovina sreće na zemlji daleka je od toga da se može kupiti zlatom. maskiranje. Rezime Privredna ratovanja zamenila su klasične ratove i nacionalne sukobe. To je i normalno jer se konkurencija ne može pobediti odbranom svojih pozicija. 252 . Za uspešno privredno ratovanje neophodni su “privredni generali i admirali”. kao što se u sportskim takmičenjima ne može pobediti ukoliko samo branimo sopstveni gol.

tehničko-normativna.” 2. energija dolazi od gluposti. 1. Pri tome. Akcionarska skupština Osamdesete godine ovog veka bile su karakteristične po davanju velikih ovlašćenja radnicima u korporacijama razvijenih tržišnih privreda. Osposobljavanje menadžera da dejstvuje brže od konkurencije predstavlja jedan od glavnih izazova sa kojima se nauka i praksa o menadžerstvu mora suočiti. kako bi izvojevao pobedu. ni kulturu s energijom. Nadležnost pojedinih organa. statusna. ORGANI UPRAVLjANjA KOMPANIJOM Bez obzira na različita rešenja. Sposobnost procene predstojećih tržišnih promena i sposobnost pravovremenog pariranja je osobina koju imaju veliki menadžeri..Privredna ratovanja i unutrašnji sukobi u poslovnim sistemima su permanentne pojave. pravna i organizaciona pitanja različitih društava regulisana su na različite načine. 2.. a neodlučnost od preterane mudrosti. Strategijski menadžment mora ovladati osnovnim zakonitostima i principima tržišnih dejstava. akcionarskim društvom upravljaju akcionari. 253 . Prema pravno-organizacionoj regulativi razvijenih tržišnih privreda. nadzorni odbor. U tome je prednjačila Amerika. moramo imati u vidu izreku Perikla: “Niko bolje od nas ne ume da pomiri otmenost sa jednostavnošću. upravni odbor. što zahteva detaljnije obrazloženje. generalnog menadžera. smatrajući participaciju radnika u upravljanju značajnim demokratskim pravom. Kod drugih. kao vlasnici akcija – deonica. akcionarska organizacija najčešće ima sledeće organe upravljanja: • • • • akcionarsku skupštinu.

Redovna skupština akcionarskog društva obično se održava jednom godišnje i. kao najviši normativni akt kompanije. Kvorum za održavanje redovne sednice obično čine akcionari koji imaju najmanje jednu četvrtinu akcija (koje daju pravo glasanja). najveći broj društava je manje-više tipizirao način rada i pravila funkcionisanja skupština. U slučaju da se radi o vanrednoj sednici skupštine. redovne i vanredne skupštine Na sednici osnivačke skupštine donosi se statut društva. kvorum čini jedna polovina akcionara. jer se na njoj donose značajne odluke. b) Kvorum skupštine Značaj ovog pitanja povezan je sa vrstom sednice akcionarske skupštine. Tako se može govoriti o univerzalnim pravilima koja manje-više važe za najveći broj društava u pojedinim nacionalnim privredama. za drugu sednicu se obično propisuje manji kvorum. Razuđenost. kao najvišeg organa upravljanja. raspravlja o određenim i unapred definisanim pitanjima. Skupština je sve manje mesto donošenja strateških odluka. Na ovim ovlašćenjima se i završava sva moć akcionarskih skupština.Detaljna analiza prakse upravljanja i odlučivanja pokazuje da korporacijom upravljaju profesionalni timovi. akcija stvorila je veliki broj nevidljivih vlasnika akcija. na njoj se po pravilu. zbog nezainteresovanosti samih akcionara. odnosno disperzija. a sve više oficijelni organ u čijoj je nadležnosti izbor upravnog odbora i drugih organa. Polazi se od toga da operativnost rada u društvu ne sme doći u pitanje nijednog trenutka. Bez obzira na različita rešenja koja se odnose na regulisanje rada skupštine akcionara. Ako se na jednoj sednici vanredne 254 . Za vanrednu sednicu obično se izglasava poseban kvorum ili veći broj glasova za donošenje odluke. Najvažnija pitanja rada akcionarske skupštine svode se na: a) Regulisanje rada osnivačke. Time se negira snaga i moć radničke participacije i akcionarske skupštine. Ukoliko nema propisanog kvoruma na prvoj sednici. Vanredna sednica skupštine održava se po potrebi tokom poslovne godine.

tj. vreme koje omogućava akcionarima ne samo dolazak već i proučavanje materijala za sednicu. U statutima društva obično se određuje vreme koje mora proteći od dostavljanja poziva do održavanja sednice skupštine. za ponovljenu sednicu kvorum je četvrtina deoničara. U pozivu se mora precizirati dnevni red sednice. U praksi pojedinih društava pravo na sazivanje skupštine dato je i određenom broju deoničara. već koje i kakve odluke skupština donosi. Odredbu iz nacionalnog prava najčešće preuzima i najveći broj akcionarskih društava. a nadzorni odbor smatra da je sazivanje skupštine u interesu akcionara. Društva koja su izdala akcije na donosioce obaveštavaju akcionare putem javnog poziva: sredstvima javnog informisanja. Ukoliko je društvo izdalo akcije na ime. isticanjem na javnim mestima itd. tj. To mora biti razumno vreme. Najveći broj akcionarskih društava propisao je da se na sednici skupštine mogu donositi odluke samo po pitanjima koja su data u materijalima. Deoničari to najčešće rade preko upravnog odbora. npr. poziv za sednicu moguće je poslati svakom akcionaru prema spisku.skupštine kvorum nije mogao ostvariti. Pored upravnog odbora. kako bi mogli da se pripreme i dođu na sednicu. akcionari imaju pravo da to učine sami. u 255 . To se dešava u slučaju da upravni odbor nije sazvao sednicu. skupštinu akcionara može sazvati i nadzorni odbor društva. Način pozivanja i obaveštavanja je različit i zavisi od vrste akcija. v) Sazivanje skupštine Često se smatra da nije od značaja ko saziva skupštinu. Najveći broj nacionalnih prava Zapada odredio je da skupštinu saziva upravni odbor. Ukoliko upravni odbor ne sazove sednicu na zahtev deoničara. i pravo da sazovu skupštinu imaju deoničari čije deonice predstavljaju 10% od ukupnog kapitala društva. g) Mesto i vreme održavanje sednice Akcionari društva moraju na vreme biti obavešteni o mestu i vremenu održavanja akcionarske skupštine.

Veći broj deonica omogućava i veći broj glasova pri donošenju odluka. Lica ili institucije (banke. Kada je prozvan. deoničari – akcionari. Predlog odluke se u toku rada sednice može izmeniti. Deoničar sa najmanje jednom deonicom može učestvovati u odlučivanju. skupština bi mogla da raspravlja. U engleskim društvima glasanje se praktikuje putem dizanja ruke. pod uslovom da sednici prisustvuju svi akcionari i da se tome niko ne protivi. navedena mogućnost je samo teorijske prirode. Svaki akcionar raspolaže jednim glasom. Razlozi su suštinske i praktične prirode. akcionar se izjašnjava o određenom pitanju ili predlogu odluke. upravnog ili nadzornog odbora. Teoretski. Skupština bira predsedavajućeg. komisiju za utvrđivanje kvoruma i broj glasova na sednici skupštine. Vlasnici “kontrolnog 256 .) koja raspolažu sa 51% deonica imaju tzv. što znači da veći broj glasova donosi i veću moć akcionara. U velikom broju društava glasanje se obavlja putem prozivki. Time se onemogućavaju iznenađenja i manipulacije uz izglasavanje dopunskih pitanja za raspravu. Ovo glasanje je moguće ako su akcije izdate na ime. državni organi itd. Praksa pokazuje da je glasanje putem pošte eliminisano iz prakse odlučivanja. d) Predsedavanje sednice skupštine Svaka sednica skupštine akcionara mora imati predsedavajućeg. e) Odlučivanje na sednici skupštine Skupštinu akcionara čine vlasnici deonica tj. pa bi dostavljeno mišljenje akcionara pismenim putem bilo bespredmetno. “kontrolni paket” koji im daje pravo na upravljanje kompanijom.dnevnom redu. Lica koja ne poseduju deonice ne mogu biti u skupštini. preduzeća. bez obzira na broj akcija kojim raspolaže. Pošto je takav slučaj u stvarnosti redak. odnosno odlučuje i o pitanjima koja nisu naznačena u dnevnom redu. Odlučivanju u akcionarskom društvu često se prigovara na principu “majorizacije”. tj. Moguće je birati i zapisničare i overivače zapisnika. đ) Glasanje na sednici skupštine Ovo pitanje nije isto rešeno u svim nacionalnim državama. Sednicu obično otvara predstavnik sazivača.

Tako je srpski Zakon o akcionarskom društvu iz 1896. Upravni i nadzorni odbor društva često odobravaju godišnji obračun i utvrđuje visinu dobiti za raspodelu. nadzorni odbor bira članove upravnog odbora. investiranju i raspodeli dividende. da bi imao pravo glasa u akcionarskoj skupštini. zakonskim ili statutarnim odredbama određen je i najmanji broj akcija koje akcionar mora imati da bi učestvovao u odlučivanju. najčešće. godine predviđao je da svaki akcionar. Time se izbegava tromost. • odluke o pokrivanju gubitaka. • postavljanje i razrešavanje članova upravnog i nadzornog odbora. Pored toga. ž) Ovlašćenja akcionarskih skupština Nadležnost skupština akcionarskih društava je različita. godine određivao da nijedan deoničar nije mogao imati više od 10 glasova. Devedesete godine ovog veka označile su nove tendencije u upravljanju korporacijama. Ovlašćenja akcionarskih skupština u modernom biznisu veoma su reducirana. S druge strane. U cilju neutralisanja negativnih efekata principa “majorizacije”. U nadležnosti akcionarske skupštine društva su. Danas je slična situacija i u najvećem broju tržišnih privreda sveta. Srpski Zakon iz 1896. Manji broj onemogućavao je akcionaru da učestvuje u odlučivanju. a povećava efikasnost rada društva. mora imati najmanje po tri akcije. • odluke o statusnim promenama društva. sledeća pitanja: • usvajanje statuta društva. zvaničnim aktima se ograničava broj glasova koje deoničar može imati u skupštini. • donošenje programa rada i plana razvoja društva. Akcionarske skupštine delegirale su odgo257 . bez obzira na to koliko je akcija dioničar posedovao. Praksa najvećeg broja društava pokazuje da se akcionarske skupštine sve više oslobađaju operativnih poslova i da se vrši njihovo delegiranje na tzv. “izvršnu vlast”.paketa” mogu se ponašati tako kao da ostalih 49% vlasnika akcija ne postoji u skupštini. • odluke (na osnovu predloga upravnog odbora) i raspodeli profita.

jer je jezik ekonomije jedan od najjasnijih. Bordovi direktora postali su temeljna osnova i mozak korporacije. razmatra se varijanta za koju se izjasnio najveći broj članova upravnog odbora. razvoj i progres kompanije.varajuća ovlašćenja na upravne odbore kao izvršnu vlast. Praksa pokazuje da većina akcionarskih skupština upravnim odborima daje različita ovlašćenja i ovlašćenja različitog stepena. U njima je koncentrisan visok nivo vlasti i moći. 2. Članovi odbora komuniciraju jezikom ekonomije. Kada upravni odbor utvrdi potrebu za promenom generalnog menadžera. dok ih tehničko-tehnološke osnove ne zanimaju. teško je osporiti ili izbeći takvu smenu. 2. prepuštajući im kontrolnu funkciju. To smanjuje mogućnost nesporazuma. ispoljava najveći uticaj na poslovanje kompanije. • motivisanje generalnog menadžera za uspešniji rad i sankcionisanje za loše poslovne rezultate. Upravni odbor Upravni odbori postali su jake kohezione grupe. Nakon prikupljanja upitnika. Upravni odbor. U razvijenim tržišnim privredama menadžerska teorija i praksa izdiferencirala je tri osnovna područja na kojima upravni odbori treba da se angažuju: • stvaranje povoljnih uslova za poslovanje kompanije. odnosno formulisanje politike kojom će se obezbediti rast. sa pravom imenovanja i smenjivanja generalnog menadžera. • podržavanje i podsticanje u donošenju upravljačkih odluka. Pri tome postoje različite metode u radu upravnih odbora: • Rad bordova direktora organizovan je tako da svi članovi popunjavaju upitnik za donošenje određene upravljačke odluke. Članovi odbora uopštavaju iskustva iz drugih kompanija i time pružaju značajan doprinos u donošenju kvalitetnih upravljačkih odluka. • Kompanija “Lukens” praktikuje da bord direktora razmatra interesne i dugoročne odluke u vezi sa rastom i razvojem 258 .

čime stavljaju do znanja da im je stalo do informacija o tome gde se kompanija nalazi. On bi trebalo da stupa na scenu kada se od njega traži određeni stav. U slučaju da se upravni odbor meša u dnevne. U takvoj situaciji bolje je da upravni odbor bude slabiji. Da bi kontrolisali. “Dženeral Motors” je putem normativnih akata precizno regulisao rad upravnog odbora. kompetentniji i informisaniji ljudi bolje upravljaju kompanijom od nekompetentnijih. U preko 80% javnih korporacija.društva. generalni menadžeri su u isto vreme i predsednici upravnih odbora. mišljenje. ispolje jak uticaj u kompaniji. kuda namerava da ide i šta to za profit znači. Upravni odbor savetuje menadžerski tim o donošenju najcelishodnije odluke. Brojne ankete pokazuju da generalni menadžeri nastoje da imaju jak upravni odbor. U savremenim korporacijama upravni odbori sve više preuzimaju kontrolnu funkciju. jak upravni odbor može biti kontraproduktivan. Upravni odbori nastoje da. Upravni odbori se često označavaju kao centri velike moći. članovi upravnog odbora moraju imati stalne i tačne informacije. odnosno operativne poslove. Članovi upravnog odbora često dolaze na sednice sa unapred pripremljenim pitanjima za menadžere. putem kontrole. Shodno navedenom. dok se menadžment timovima prepušta kompetentno upravljanje društvom. što unosi nove probleme u menadžerski rad. (b) Sednice upravnih odbora često postaju jedina mesta na kojima se članovi upravnog odbora upoznaju sa stanjem i problemima kompanije. Oni se u svakom trenutku mogu “prerušiti” u silu koja usmerava korporaciju u suprotnom smeru od smera kojim je vodi menadžment. 259 . predlog odluke itd. Razloge takvog stanja treba tražiti u sledeće dve činjenice: (a) Menadžerski timovi daleko više poznaju kompaniju i njene probleme od članova direktorskih bordova. jer neće gušiti menadžersku strukturu korporacije.

U tom cilju. vrši “redukciju” informacija nastojeći da upravnom odboru dostavlja samo informacije određenog stepena obrađenosti. Rad upravnog odbora Upravni odbor je jedan od najvažnijih upravnih organa u akcionarskom društvu. Čine ga akcionari sa najvećim brojem akcija i stručnjaci izvan preduzeća. onda se određena upravljačka praksa preispituje i uspostavljaju nove konvencije. a da mu kontrolna uloga bude sekundarna. Upravni odbor postavlja i razrešava predsednika ili generalnog menadžera ukoliko je to normativno regulisano. pravilo je da se traže što efikasniji instrumenti kontrole. • kontrolisanjem rada menadžera i ocena rada generalnog menadžera. Pri delegiranju ovlašćenja na menadžerske timove. On priprema predloge odluka za 260 . odnosno tokom cele godine i u svim delovima akcionarskog društva. • kontrolisanjem kratkoročnih i dugoročnih rezultata: ovo je bitna kontrola. U njegovoj nadležnosti je donošenje najvažnijih odluka. Tako se stvara začaran krug u upravljanju korporacijom. kako bi se uskladili kratkoročni i dugoročni ciljevi i rezultati poslovanja. On formuliše politiku društva. Što se više delegira. priprema i donosi planove i programe rada. Kontrolu izvršavanja delegiranih ovlašćenja upravni odbor vrši: • permanentno. Upravni odbor najčešće donosi normativna akta. prava i ovlašćenja upravnih odbora društva precizno se uređuju statutom kao najvišim normativnim aktom društva.Menadžerski tim nastoji usmeriti upravni odbor na to da ima savetodavnu ulogu. koji može trajati sve dok se ostvaruju dobri rezultati. Kada kompanija dođe u teškoće. Nadležnost. korporacijama ili upoređivanjem sadašnjih rezultata sa ranijim rezultatima poslovanja. upravni odbor mora uspostaviti određene kontrolne instrumente. • upoređivanjem rezultata poslovanja sa drugim granama. koje utiče na rad kompanije. generalni menadžer.

dok upravne odbore koje čine stručnjaci imenuje nadzorni odbor društva. U francuskom pravu postoji podela na dve vrste upravnih odbora: upravne odbore sastavljene od deoničara i upravne odbore sastavljene od specijalista za pojedine oblasti. Ovakvu formulaciju ima francusko pravo i primenjuje se u francuskim akcionarskim društvima. Tako na primer. što zavisi od veličine. Oni su najčešće nezavisni u kontroli rada menadžmenta. Prve upravne odbore imenuje skupština. član upravnog odbora ne može biti lice koje je član uprave u više od deset drugih deoničarskih društava ili koje je osuđeno ili osuđivano za krivično delo. banke i sl. Zbog toga.). dok drugi deo biraju radnici koji nisu akcionari. Polazi se od stava da je upravni odbor stručni organ koji treba da bude u nadležnosti nadzornog odbora. čime povećavaju objektivnost odluka. koncentrisanja društva. Tada se najčešće radi o licima koja su stručnjaci za pojedina pitanja od posebnog značaja za akcionarsko društvo. Najveći broj članova imenuje skupština ili nadzorni odbor. delatnosti. kome će i odgovarati za svoj rad. U upravni odbor imenuju se fizička lica pojedinačno. 261 . Pojedina nacionalna prava predviđaju to koja lica ne mogu biti članovi upravnog odbora. od strane državnog organa. disperzije pojedinih delova itd. dok u privatnim akcionarskim društvima upravni odbor može da se sastoji i od jednog lica. a broj članova određuju sami akcionari. Po svom sastavu upravni odbor je najčešće mešovit organ. a) Broj članova i sastav upravnog odbora Broj članova upravnog odbora je različit. on predstavlja “izvršnu vlast” društva. Prema francuskom zakonu iz 1972. Moguća su i rešenja prema kojima se u upravni odbor ne imenuje određeno lice. U nemačkom pravu nadzorni odbor društva imenuje upravni odbor. Druga nacionalna prava predviđaju da u upravnom odboru javne korporacije mogu da budu najmanje dva člana. već će ono biti određeno od pravnog lica (npr. predstavnici radnika u upravnom odboru imali su savetodavnu ulogu. U upravni odbor mogu biti imenovana lica koja nisu deoničari ili akcionari. godine. Pojedina nacionalna prava predviđaju da upravni odbor može da ima od tri do dvanaest članova.skupštinu društva i izvršava njene odluke.

Nemačko pravo predviđa da društvo sa preko 50 radnika mora da ima jednu trećinu nadzornog odbora od predstavnika radnika. Upravni odbor donosi poslovnik o radu. odgovornost i trajanje mandata Upravni odbor radi na sednicama. U najvećem broju slučajeva. već kvalitet lica. Francusko pravo propisuje da su svi članovi upravnog odbora odgovorni pojedinačno ili solidarno. Odgovornost članova upravnog odbora je značajno pitanje. Nadzorni odbor U svakom akcionarskom društvu mora da postoji poseban organ za nadzor nad radom i poslovanjem društva. Generalni menadžer Kažu da je Emerson rekao: “Institucije su senke prvog čoveka. koji su biznis ne samo voleli već i osećali. koji se najčešće naziva nadzorni odbor. samo jedno lice može da obavlja funkciju nadzornog odbora. upravni odbor akcionarskog društva donosi odluke većinom glasova prisutnih članova na sednici.b) Način rada. Ova odredba se dosledno primenjuje u nemačkim akcionarskim društvima. kao i njegov sastav. koje treba da bude regulisano određenim normativnim aktima društva. odnosno radnu sposobnost. 3. Prema holandskom pravu. To je najčešće akcionar koji ima najveći broj akcija. za opoziv je potrebno da se član upravnog odbora grubo ogreši o svoju dužnost ili da je izgubio poslovnu. predsednika i da štiti interese akcionara. 4. 2. Predsednika bira upravni odbor (od svojih članova). Sva dostignuća savremenog sveta mogu se pripisati veoma malom broju velikih ljudi. Trajanje mandata članova upravnog odbora društva propisuje se aktima koje donosi upravni odbor. Član upravnog odbora može da bude opozvan i pre isteka roka. Broj članova nadzornog odbora je različit. Ovde nije bitan broj. kojim definiše način rada i donošenje odluka. Osnovni zadatak nadzornog odbora je da kontroliše upravni odbor. Prema nemačkom pravu.” Čini se da se navedena izreka može najbolje primeniti na poslovne sisteme. 262 . 2.

komercijalnog itd. ali i brojnim okolnostima koje im najčešće nisu bile naklonjene nego su im otežavale ostvarivanje zamisli. treba imati u vidu činjenicu da uspeh biznisa zavisi i od drugih nivoa (srednjeg. Da bi to uspešno ostvario. odnosno zaobilaziti. Pod generalnim menadžerom podrazumevaju se prvi ljudi kompanije i oni mogu imati različite nazive: predsednik korporacije.Mnogi velikani svetskog biznisa postali su genijalni zahvaljujući sopstvenom instinktu. (3) lider. energiji i upornosti. Ovim poslom moraju se baviti ne samo profesionalni menadžeri već. što njihov uspeh čini još veličanstvenijim i blistavijim. uključuje sistem u okruženje. (2) vizionar.). generalni direktor itd. a) Strateg Upravljanje biznisom je veoma složen i odgovoran posao. upisani su zlatnim slovima u udžbenike svetskog biznisa. Bez obzira na brojne osobine koje menadžer mora imati. Onaj ko zna kako razviti svoje resurse pobediće. jer su oni najbitniji za uspešnost poslovanja biznisa. dalja izlaganja biće usmerena na navedene elemente. Njihova iskustva i strategije izučavaju se na visokim poslovnim školama sveta. To su biseri svetskog biznisa znali i. ali su tri karakteristike dominantne. Bez obzira na to što postoje i drugi elementi koji utiču na rad menadžera. pre svega. Prepreke se moraju savlađivati. direktor. pobediće. PR. Onaj ko je ujedinio svoje ljude pobediće.” 263 . Strategija i strateg ukazuju na način i put ostvarenja cilja. Veličina čoveka i leži u činjenici da pobedi sam sebe i da ne stane pred prvom preprekom. Uspešno upravljanje biznisom zahteva brojne kvalitete generalnog menadžera. Pri tome. kadrovskog. Onaj ko je dobro pripremljen da iskoristi povoljnu priliku pobediće. donositi odluke. shodno tome. na najvišem nivou. ljudi koji vole ljude i koji su zaljubljeni u biznis. Sun Cu kaže: “Onaj ko zna kada se treba boriti. Strateg ne samo što stvara uslove za uspešno poslovanje. čini se da je strategija osnova uspešnosti svakog biznisa. Generalni menadžer mora biti: (1) strateg. tj. Strateg formuliše strategiju. a kada ne. već i smanjuje nesigurnost u turbulentnom i nemirnom okruženju kakvo postoji u razvijenim tržišnim zemljama. nižeg) i vrste menadžera (finansijskog. on mora procenjivati situaciju i. zahvaljujući tome.

tržišta koja ne treba osvajati. Strateg mora da izabere pravi cilj i da svom silinom pokuša da ga ostvari. Veština da se koncentrisanjem sopstvenih jakih performansi proizvoda na slabije konkurentske performanse je najbolji način stvaranja prednosti. Stvaranje strateške prednosti. lap top kompjutere i mobilne telefone. veština i pravovremenog korišćenja strategije. Navedene oblasti su krucijalne za uspešnost kompanije. Strateg mora da stvori prednost u cilju realizacije definisanog cilja. Postoje četiri oblasti u polju procene o kojima strateg mora voditi računa: • • • • izbor odgovarajućih ciljeva. Japanski menadžment uvek nastoji da pronađe odgovarajuću prednost u odnosu na konkurenciju ili proizvod. Zato treba napadati ono što se može osvojiti i ono što se putem osvajanja može efektirati. prilagođavanje situaciji. Ukoliko se izgubi iz vida navedeno. ali je ekonomska cena koju su platili velika. već od znanja. Britanci su ostvarili političku i vojnu pobedu. jer ostrva imaju zanemarljive resurse koji su udaljeni i V. O ciljevima u menadžmentu je dosta napisano. ali mora da zna šta ne zna. na primer: NEC se više fokusira na konkurenciju nego na proizvode. To je i najveće znanje koje neko može imati. Ne ulazeći detaljnije u ovo pitanje.Strateg ne čini sve to sam. što ih je navelo da investiraju u mikročipove. stvaranje strateške prednosti. On ne mora sve da zna. Njihova prednost bila je u brzini 264 . osećaj za strateški tajming. Izbor odgovarajućih ciljeva. Pobeda ne mora obavezno zavisiti od kvantiteta resursa.To pokazuje primer osvajanja Foklandskih ostrva od Britanije. može se desiti da osvajanjem jednog cilja stvorimo veće teškoće i troškove nego da ga nismo ni realizovali. već putem štaba specijalista i organizacije. Britanija ima velike troškove zbog svog prisustva na ovom lokalitetu. konkurencija koju ne treba napadati. ali i svakog sistema. Analitičari procenjuju da bi za Britaniju bilo bolje da nije nikada osvojila ova ostrva. pri čemu koristi široki spektar mogućnosti. neophodno je podsetiti na to da postoje putevi koje ne treba pratiti.

265 .” Ovde se misli na početak strateških aktivnosti i primenu odgovarajućeg načina izvođenja aktivnosti. Strateg se ne sme rigidno i mehanički pridržavati strategijskih odluka. ona stvara uslove za brzu “okupaciju”. najznačajnija oblast stratega. da li je suprotna društvenim i kulturnim normama. ljudski resurs i da li su oni svesni izazova.prebacivanja sa jedne na drugu tehnologiju (u odnosu na konkurenciju). da li je ona protiv poslovnih ciklusa. Na isti način se Casio opredelio za nadmetanje u minijaturizaciji i stvaranju displeja od tečnog kristala. Strateška prednost može se stvoriti ulaskom na nebranjeni deo tržišta. Ukoliko konkurencija nedovoljno ili nikako ne brani određeni tržišni segment. ali i tržišta drugih zemalja. Primera radi. svojim resursima itd. to je zbog tačnog tempiranja. Strateg se mora prilagođavati i protivniku. “Kada napad sokola polomi telo njegove žrtve. da bi sredinom osamdesetih godina Švajcarci izveli protivnapad i uveli poznati električni časovnik SVOČ kojim su zaustavili ofanzivu Japanaca. Strateški tajming – tempiranje je. verovatno. sredinom sedamdesetih izvela napad na švajcarske proizvođače satova. Kada se odabere meta. strateg mora odgovoriti na pitanje da li strategijska odluka protivreči vladinoj politici. Tako je ova kompanija uvođenjem digitalnih časovnika po upola manjoj ceni od složenih švajcarskih satova. i danas ga koriste. odnosno odgovarati vremenu u kojem se treba realizovati. konkurenciji. On se posebno mora prilagođavati okruženju. japanski biznismeni su ga okupirali i time stvorili prednost za osvajanje drugih tržišta. mora se procenjivati situacija i postupati u skladu s njom. Strategijska odluka mora biti prilagođena okruženju. Ovaj pristup koristili su. odgovarajuću tehnologiju. Strateg mora imati u vidu i sopstvenu organizacionu strukturu po kojoj je kompanija organizovana. Dok je južnoafričko tržište dugo ignorisano od strane Japana (iz političkih razloga). pri čemu je bitno znati njegove moguće poteze ili kontrapoteze. sopstvenu misiju. Japanci osvajajući američko tržište. filozofiju i vrednosti i resurse: da li kompanija ima dovoljno kapitala. Prilagođavanje situaciji je sledeća oblast na koju strateg mora obratiti pažnju. Japanci su naučili Švajcarce bolnoj lekciji osvajanja tržišta.

a znanje ispunjava obećanja i izvršava obaveze. koja je dostupna. Problemi nastaju kada se znanje i zvanje razdvoje i kada zvanje ostane bez znanja. • zvanje postavlja pitanje. On mora iznajmiti znanje. od 266 . zajedno sa menadžerskim timom. tj.” Međutim. odnosno ni pre ni posle određenog trenutka. Porter. nije mogao bolje izraziti osobine strategijskog menadžmenta u jugoslovenskim. Kad se udruži zvanje i znanje. posao mora da “cveta”. Dakle. On polazi od nespornog stava da oni koji prvi uđu na tržište ranije steknu iskustvo. jedan od najboljih poznavalaca poslovne strategije. veliki srpski pesnik. na primer: oni koji su prvi ušli na tržište kompjutera bili su obavezni da uče kupce korišćenju kompjutera. Generalni menadžer je centralna figura. Strateg mora utvrditi da li postoji lak pristup tržištu sirovina. Ukoliko analiza pokaže da ne postoje šanse za pobedu.Tačno tempiranje implicira sposobnost napada u pravom trenutku. procenom troškova. na primer: kupovina modernih mašina i opreme i korišćenje moderne tehnologije. i najvažniji faktor. a početna cena kompjutera je bila visoka. Procenjivanje za uspeh i poraz je slično SWOT analizi. sada srpskim uslovima. i kasniji ulazak u određenu oblast može stvoriti strategijsku prednost. a znanje radi. Sada je osnovna preokupacija sniziti cenu. utvrdio je “da preduzeće može ostvariti bitnu strategijsku prednost samo zbog toga što je prvo izvelo određenu akciju. Iz poređenja šansi i pretnji može se doći do podatka o tome kolike su šanse odgovarajuće strategije. • zvanje stavlja potpis na ono što završi znanje. nema smisla ni planirati napad. tržištu rada i kapitala da li poseduje odgovarajuću tehnologiju. odnosno tempiranja mora biti praćeno procenom tržišta. Generalni menadžer ima vlast. On je. izračunavanjem profita. • zvanje obećava. odnosno ličnost u biznisu. znanje. znanje daje odgovore. ako: • zvanje rukovodi. Duško Radović. Određivanje tajminga. Kasniji ulazak na tržište može sniziti troškove razvoja proizvoda. tj. ti prvi proizvođači su morali da rade dve stvari: da uče kupce korišćenju i da snize cene kompjutera.

kojeg zavisi uspešnost poslovanja kompanije. To ima dobrih, ali i loših strana po generalnog menadžera i njegov tim. Generalni menadžer mora znati da je uspešnost biznisa zasluga svih zaposlenih, ali, u slučaju da kompanija posluje negativno, odgovornost za takvo stanje pripada samo generalnom menadžeru i njegovom timu. Bez obzira na to što na prvi pogled izgleda da je navedena tvrdnja diskutabilna, analitičko-menadžerski pristup je smatra prirodnom i logičnom. Izvršioci, uslovno rečeno, niži nivoi poslovnog sistema mogu imati manjeg ili većeg uticaja na uspešnost poslovanja, na manji ili veći profit itd. Ali, ukoliko kompanija nije adekvatno upošljena i ukoliko posluje sa gubitkom i nema jasnu perspektivu, onda odgovornost za takvo stanje snosi menadžerski tim. Navedeni zaključak je prirodan, jer u biznisu niko ne može da radi onako kako on misli da treba, već onako kako osmisli generalni menadžer sa njegovim funkcionalnim pomoćnicima. U biznisu postoje jasne partiture po kojima se mora raditi, a njih sastavljaju menadžerski timovi. Zbog navedenog, krivicu ne mogu snositi oni koji su postupali po određenim nalozima, već oni koji su partiture sastavljali i nalagali da se po istima radi. Izuzetka nema ni kada zaposleni ne postupaju po pravilima koja su dali menadžeri, jer se zaposleni moraju prisiliti na to da izvršavaju zamisli menadžerskog tima. Tu ne sme biti milosti. Strateg mora stvarati atmosferu stalnog prisustva konkurencije i opasnosti koja dolazi od nje. Pri tome mu mora biti poznato da šansu da pobedi pruža sama konkurencija, a zaštita od konkurencije je isključivo u rukama menadžerskog tima. To je prirodno jer za “sopstvene poraze ne treba nikada kriviti druge, već razloge treba tražiti isključivo u sopstvenom biću”. Ukoliko generalni menadžer, odnosno glavni strateg zanemari navedenu spoznaju, od biznisa nema ništa. Strategijske greške u poslovanju mogu biti manje ili veće, češće ili ređe. Ali, zapostavljanje konkurencije je greška nad greškama. Ona često dovodi biznis do ivice ambisa. Generalni strateg mora težiti proširenju svoje delatnosti, tj. proširenju tržišta svojih proizvoda i usluga. Proširenje i poboljšanje

267

usluga oplemenjuje biznis. To je u skladu sa zapažanjem velikog svetskog hotelijera Statlera koji je rekao: “Život je usluga.” Proširenjem svoje delatnosti, poslovni sistem pruža veće mogućnosti za udovoljavanje želja svojih mušterija i stvaranje profita, ali stvara i veću stabilnost sistema. Kad ne ide jedan, ići će drugi posao. Pobednik je onaj menadžer koji ostvari najveći broj usluga i najveći profit. Pravi izazov dolazi kod investiranja i pravljenja mreže biznisa radi potapanja protivničke konkurencije. Zadržavanje postojećeg tržišta i osvajanje tuđih tržišta direktno je u vezi sa odgovarajućom pripremom menadžerskog tima. Generalni menadžer, poput dirigenta orkestra, mora permanentno uvežbavati rad svog ansambla. On mora dirigovati ansamblom, kako bi nastalo skladno muzičko delo koje se zove profit. U treniranju i odlučivanju do izražaja mora doći filozofija “i” i “i” umesto “ili” – “ili”. Navedeni zahtev sve više se nameće kao imperativ, jer u biznisu nema ništa “ili” – “ili” već je dominantan kompromis, kao osnova svakog uspešnog biznisa. Menadžerstvo u biznisu je interesantno i izazovno. Ono to naročito postaje kad menadžer razvija svoj biznis i razmišlja kako da ga učini još uspešnijim. U biznisu nema statiranja. Menadžeri koji misle da u biznisu mogu biti besposličari, koji troše a ne koriste vreme, ubrzo će i sami sebe korigovati. Vođenja biznisa ne znači slobodan i lagodan život. Menadžeri moraju marširati po muzici koju su sami komponovali, ali često i po tuđim notama (vlasnika), odnosno notama njihovih kupaca ili potrošačke klijentele. Formulisanje strategije se u perspektivi označava kao jedan od osnovnih faktora uspešnosti kompanija. Prema istraživanjima Univerziteta u Kolumbiji, u 1991. god. 68% ispitanika iz dvadeset zemalja sveta označilo je formulisanje strategije kao najvažnije pitanje današnjice, dok 78% ispitanika smatra da će ovo pitanje u budućnosti još više dobijati na značaju. Time je na najbolji način određen dalji smer menadžmenta.

268

b) Vizionar Generalni menadžer mora biti i vizionar. To podrazumeva niz osobina praktičnog delovanja. Generalni menadžer deluje u tri vremenske dimenzije: u prošlosti, sadašnjosti i budućnosti. Takva situacija zahteva da se menadžer potpuno drugačije ponaša u odnosu na druge zaposlene ili u odnosu na druge profesije. Sagledavanje prošlosti je jedan od neophodnih elemenata za projektovanje budućnosti. Menadžer uvek mora da ima u vidu ono što je ranije bilo i kakvo je iskustvo po određenim pitanjima ranije imao. Iskusniji menadžer retko će dva ili više puta pogrešiti. On mora da gleda unapred, ali i da, poput vozača motornih vozila, uvek prati šta se iza njega dešava; i to ne samo po pitanju konkurencije već i u vezi sa njegovim pomoćnicima, odnosno saradnicima. Od naročite je važnosti da generalni menadžer utvrdi da li neko od njegovih saradnika nastoji da usmerava rad kompanije u suprotnom smeru od smera kojim on to želi, odnosno projektovanog smera. Nakon toga, generalni menadžer mora utvrditi koliko ga slede njegovi funkcionalni menadžeri u određenim težnjama i naporima. On ne sme biti usamljen “vitez” među vitezovima. Vizionar mora biti mudar. Veliki biznismeni moraju da teže ekskluzivi i platežno najsposobnijoj eliti. To je radio Cezar Ric, a to treba da rade i savremeni biznismeni koji žele “vrhunske visine”. Ric je za svoje obezbedio hotele najvažniju mušteriju u svom životu – Princa Velikog; jedan, ali vredan. On je upoznao ukus Princa kada je u pitanju vino, hrana, duvan, muzika, žene i razgovor. Ric je utvrdio da Princ posebno voli dobro pečen biftek, pečeno pile, dobre žene, ciganski orkestar i bečke šnicle. Ovaj veliki biznismen je toliko upoznao Princa da mu je ovaj jednom prilikom rekao: “Vi bolje znate šta ja volim nego što to ja znam.” Iluzija je da mnogi generalni menadžeri mogu imati svoje prinčeve, ali je moguće upoznati ili nastojati upoznati ukus i želje i potrebe kupaca. Potrebno je dakle želeti, a to nedostaje velikom broju menadžera. Generalni menadžer mora misliti očima. To znači da njegove misli i aktivnosti moraju biti okrenute budućnosti. Time se stvaraju uslovi za to da i kolektiv kompanije neguje takvu poslovnu filozofiju.

269

Zato se i kaže: “Ako menadžer želi sagraditi brod, on ne treba okupljati ljude i naređivati im da nabave drva, pripreme alat i dele zadatke. Menadžer kod zaposlenih treba da razvija osećaj čežnje za beskrajnim morem.” Nakon toga, vizionarstvo se pretvara u stvarnost. Gledanje u budućnost ne znači da se kolektiv treba odreći sadašnjih zadovoljstava zarad neke bolje budućnosti. Generalni menadžer mora uživati u sadašnjem radu, obezbeđujući bolju budućnost u nekom narednom vremenu. Navedeni pristup je logičan jer ljudski vek ne traje trista ili petsto godina. Kada bi toliko i trajao, moglo bi se dozvoliti žrtvovanje pedeset godina zarad boljeg života sledećih tristapedeset godina. Pošto to nije slučaj i pošto ljudski vek ima relativno kratku vremensku dimenziju, potrebno je da zaposleni u toj vremenskoj dimenziji obezbede što bolji nivo svojih potreba. Generalni menadžer mora znati da će budućnost pripadati službenicima, a ne radnicima, idejama, manuelnom radu, obradi znanja umesto obradi podataka. Umesto danas dominantne teme, kako upravljati radom, u budućnosti će se sve više stavljati u prvi plan tema – kako upravljati slobodnim vremenom i sopstvenim zdravljem. Veći diskrecioni prihodi, više slobodnog vremena sve povoljnije će uticati na biznis, ali će, zbog probirljivosti tržišta, i zadavati muke strategijskim menadžerima. Zbog navedenih i drugih razloga, generalni menadžer mora da sniva budućnost. Snivanje nije isto što i spavanje, ali nema snivanja bez spavanja. Čovek sniva ono što je nekad poželeo, video ili doživeo. Snivanje je dobra stvar; spavanje bez snivanja je opasna stvar. Henri Ford, najveći automobilski mag na svetu, stalno je sanjao točkove. Analitičari kažu da nije prošlo mnogo vremena, a njegovi točkovi su počeli da se okreću po celom svetu. Magija snova treba da zahvati svakog zaposlenog. Toga je bio svestan i veliki američki biznismen Rokfeler. On je jednom iznenadno ušao u kancelariju i naredio knjigovođama koji su zamišljeno gledali u poslovne knjige: “Podignite noge na sto. Naslonite se na stolicu i počnite da sanjate”. Ova komanda Rokfelera odmah je bila izvršena. Knjigovođe su bile iznenađen i upitale: “O čemu želite da sanjamo?”
270

Rokfeler je kratko i jasno odgovorio: “Sanjajte o tome kako ćete zaraditi novac. Od danas to će biti vaša osnovna dužnost.” Menadžerska mudrost nalaže da menadžeri biznisa izučavaju i koriste iskustva uspešnih i poznatih menadžera. Danas u svetu postoje menadžeri koji su veoma uspešni, iako imaju gubitke, odnosno ne ostvaruju profit. To su eksperimentalni sistemi koji nikad nisu bili profitabilni, ali koji nikad nisu ni nestali. Oni su gubili, ali su svojim gubicima omogućili poboljšanje uspešnosti drugih delova u sistemu i time povećali efekte celine. Otuda, menadžeri praktikuju eksperimentisanje u dizajnu, dekoru, usluzi, upravljanju itd., kako bi se pozitivne strane eksperimentalnog dela prenele na sve druge delove unutar sistema. Budućnost menadžmenta treba tražiti u vizionarstvu. Vizija strategijskih menadžera će imati odlučujući uticaj na uspešnost kompanije u budućnosti. Prema istraživanjima Univerziteta u Kolumbiji sprovedenim u dvadeset zemalja sveta, utvrđeno je da 98% slučajeva (od 1.500 ispitanika) za uspešno poslovanje u 2000. godini stavilo je na prvo mesto elemenat “snažan osećaj vizije”. Oko 75% ispitanika misli da će taj elemenat u budućnosti imati dominantno mesto u menadžment procesu. v) Lider Liderstvo je bitna karakteristika generalnog menadžera, njegovog menadžerskog tima i samog biznisa. Umesto univerzalne organizacije, koja je dugo bila zastupljena u praksi jugoslovenskog organizovanja, savremeni menadžment u prvi plan stavlja liderstvo i stvaranje sopstvenog biznisa. Raznovrsnost usluga i drugih sadržaja je nešto bez čega se ne može zamisliti nijedan biznis. Univerzalizam, uniformisanost je smrt za uspešan biznis. Generalni menadžer mora nastojati da svakodnevno menja sadržaj rada, vrstu usluge, kvalitet usluge itd. U biznisu je sve privremeno, samo su promene konstantne. Navedena sintagma mora prožimati celokupnu filozofiju biznisa. Pri tome se mora imati u vidu činjenica da biznis nikada ne može biti perfektan, jer bi tada nastupio haos. Perfektnost je, u stvari, prva faza haosa. Mudri menadžeri nastoje da stvore odgovarajući identitet biznisa, koji će ga odvojiti od drugih sistema. Prava je umetnost od lošeg
271

glasa stvoriti prepoznatljiv i pozitivan imidž. To je slično majci koja nastoji da sakrije manu ćerke i istakne njene dobre osobine, kako bi se udala za odgovarajuću personu. Načini za ostvarenje toga su brojni. Englez Fred Harveu jedan je od prvih velikih menadžera lanaca restorana u Americi. On je želeo da ovaj lanac hotela i restorana bude prepoznatljiv. Fred je slao svoje ljude u Stari Meksiko da nabave voće, povrće, školjke i drugu hranu. Sklapao je ugovore za nabavku zelenih kornjača i morskog celera. Cene su bile bagatelne, a Fred je želeo prepoznatljivost. Za svaku kornjaču Fred je plaćao Britancima po 1,5 dolar, iako je bila puna jaja. Šnicle od kornjače i supa od celera bili su specijaliteti njegovog lanca. Eto šta su sve činila velika imena svetskog restoranstva u stvaranju odgovarajuće prepoznatljivosti firme. Postavlja se pitanje da li je svaki lider u isto vreme i harizmatična ličnost. Ovo pitanje je značajno jer se smatra da lider mora biti harizmatična ličnost ili “estradna zvezda” tipa Elvisa Prislija. P. Draker tvrdi da liderstvo i harizma nemaju nikakve veze i zato navodi brojne primere. Po njemu, harizma je opasna za liderstvo, jer stvara nefleksibilnost, osećaj nepogrešivosti, jačine itd. Truman, Maršal, Ajzenhauer nisu bili harizmatične ličnosti, ali su bili lideri. Staljin, Hitler, Mao Ce Tung i Aleksandar Veliki bili su harizmatični. Oni su svojom harizmom obeležili svet, ali su mu naneli i velike štete. Pravi lider mora biti predvodnik po rezultatima, po profitu ili rastu, odnosno razvoju kompanije. Harizmatsko liderstvo u kome se stvara kult nepogrešivosti je opasno za biznis, pa, shodno tome, i štetno. Zato P. Draker i kaže: “Temelj uspešnosti liderstva je njihovo delovanje kroz grupu – organizaciju. Lider postavlja ciljeve, prioritete i standarde. On ne drži sve u svojim rukama. To su loši lideri.” Da li svaki menadžer može biti lider? Siva eminencija svetskog marketinga – Filip Kotler – tvrdi da treba razlikovati lidera od menadžera, te da u jednoj ličnosti ne može biti sjedinjeno liderstvo i menadžerstvo. Kotler navodi sledeće razlike između lidera i menadžera: (a) (b) lider razvija, menadžer održava; lider računa na poverenje, menadžer na kontrolu;
272

(v) (g) (d)

lider radi prave stvari na pravi način, menadžer radi sve stvari na pravi način; lideri se rađaju, menadžeri se stvaraju; liderstvo je teže, menadžerstvo je lakše.

Bez obzira na to što se radi o jednom od najvećih poznavalaca marketinga, menadžerski pristup i odgovor na postavljeno pitanje jeste da svaki menadžer može biti lider. Liderstvo u menadžmentu je osnova uspešnosti menadžmenta. Svaki lider mora da radi prave stvari na pravi način. Razlika u odnosu na menadžera je u tome što on to radi nešto bolje od najboljeg. Lideri su najuspešniji menadžeri. Liderstva i nema bez menadžmenta. To su oni koji prednjače, koji inoviraju i vode kompaniju u susret promenama. Menadžera-lidera ima malo, jer svi ne mogu biti prvi. Zato se i kaže da jedna grana ili privreda ima mnogo menadžera, ali malo lidera. Biti lider znači biti prvi, tj. najbolji. To ne mogu biti svi, već samo pojedinci. Menadžer-lider mora znati kada treba da naređuje, kada da motiviše, a kada da sankcioniše. Liderstvo i motivisanost su osnove za korekcije i inovacije. “Oluja u mozgu”, pojam koji je uveo Aleks Osborn, jeste izražavanje novih ideja u grupama i timovima. Generalni menadžer mora biti prepoznatljiv i u odnosima prema kupcu. Biznis nije mesto za klasično pružanje usluga kupcu ili mu to nije prevashodni cilj. Biznis je, pre svega, mesto za udovoljenje potreba, želja kupaca koji su se odlučili da pomoću određenog proizvoda reše neke svoje probleme ili zadovolje svoje interese. U upravljanju biznisom generalni menadžer mora biti prepoznatljiv, kao i u odnosima sa zaposlenima. On zaposlenima ne mora pružiti mnogo, ali mora pružiti više nego što to pružaju druge poslovne kuće. Samo u takvim slučajevima menadžer može sačuvati kadrove. Menadžer mora znati da kadrovi ne predstavljaju mnogo, već da predstavljaju sve. Odlazak najboljih i najsposobnijih kadrova iz biznisa je veliki propust generalnih menadžera. Time se nanose velike štete privredi i društvu. Kako se seje, tako će se i brati. Ako sejemo loše, a želimo brati, ubiraćemo tuđe, a to već nije moralno. Osnovni ton prepoznatljivosti kompanije – kako pred kupcima, tako i pred poslovnim i drugim partnerima – daje generalni menadžer. On
273

mora dobro poznavati sebe, a to je najslabija strana ne samo prosečnih, već i vrhunskih menadžera. Praksa pokazuje da menadžeri najčešće dosta dobro poznaju druge, ali da izuzetno malo poznaju sebe. Takvo stanje stvari izaziva brojne probleme, koji multiplikatorno deluju na neuspešnost biznisa. Otuda se javlja potreba da generalni menadžer upozna pre svega sebe i da, shodno toj spoznaji, izabere menadžere koji bi neutralisali njegove nedostatke. “Menadžer mora biti bolje obučen nego glumac, čak i kad ima samo jedan dinar u džepu. On mora biti sposoban da na osnovu kravlje rike oceni kakva će biti šnicla od njenog mesa. Mora znati više o vinu i cigaretama od onih koji to proizvode.” Generalni, ali i ostali menadžeri moraju biti pristojno i elegantno obučeni. Oni i u odevanju moraju biti lideri, jer se prvi utisci o menadžeru ne stiču na osnovu njegovog znanja i sposobnosti, već na osnovu njegove odeće i ponašanja. Nepristojno oblačenje ili ponašanje generalnih menadžera brže i dalje se čuje od bilo koje neprijatnosti u organizaciji. Veoma je bitno da generalni menadžer vozi (i poslovno i lično) reprezentativna kola. To odaje utisak sigurnosti i liderstva kako biznisa tako i generalnog menadžera. Menadžer liderskih apetita mora biti visok, inteligentan, sa razvijenim smislom za druženje i komuniciranje ljudima. On mora biti porodičan i osećajan čovek. Liderstvo podrazumeva i to da supruga generalnog menadžera bude privlačna, komunikativna i inteligentna. Na osnovu njenih kvaliteta često se može oceniti kvalitet generalnog menadžera. To je i prirodno jer se kaže: “Sa kim si, onakav si.” Prethodna analiza pokazala je da generalni menadžer mora biti: strateg, vizionar i lider. Ostvarenje ova tri svojstva u jednoj ličnosti je moguće. Menadžerska mudrost nalaže zastupljenost strategije, vizionarstva i liderstva, uz komponovanje menadžerskog tima sa jako izraženim pojedinačnim kvalitetima.

274

Pri tome.2. Nadzorni odbori gube svoj smisao oličen u jednovekovnoj poslovnoj praksi. treba imati u vidu i brojne teškoće u upravljanju koje postoje između upravnog odbora i menadžerskog tima. sa upravnih odbora na menadžerske timove. nema bitnog uticaja na upravljanje akcionarskim društvom. On je sastavljen od profesionalaca. Ona se sastaje jednom godišnje i. Pravila rada nadzornih odbora sve više se standardizuju i internacionalizuju. koji imaju najveći broj akcija. ali često i vlasnika. zbog depersonaliziranosti vlasnika. 5. sa upravnih odbora na generalnog menadžera. Savremeni menadžment za svoj uspeh treba da zahvali tzv. “izvršnoj vlasti” oličenoj u menadžment timu. 275 . jer se zasnivaju na svojinskom konceptu. Savremeni menadžment je sve više orijentisan na delegiranju ovlašćenja: (a) (b) (v) (g) sa akcionarskih skupština na upravne odbore. Delegiranje i prenos ovlašćenja na druge organe doveli su do uvođenja novih metoda i tehnika u kontroli izvršavanja delegiranih ovlašćenja. Vlasnici najvećeg broja akcija zainteresovani su za uspešno poslovanje društvom. Najveći broj teoretičara akcionarsku skupštinu smatra najvišim oficijelnim organom upravljanja. što je značajan elemenat unifikacije svetskog poslovanja. sve veći značaj imaju ovlašćeni revizori ili druga profesionalna lica iz preduzeća ili okruženja. Rezime Uspešan rad u akcionarskom društvu nemoguće je zamisliti bez postojanja organa za upravljanje. sa nadzornih odbora na ovlašćene profesionalne nadzornike i revizore. a u cilju što bolje oplodnje uloženog kapitala. Umesto njega.

276 .

Vrste proizvodnje Tehnički menadžment bavi se proizvodnim sistemima. Izrada unikatnog proizvoda najčešće traje dugo u fazama. kvalitetna i jeftina izrada određenih proizvoda ili pružanje određenih vrsta usluga. U suštini. Mašine i oprema za izradu proizvoda su univerzalni. Tehnički menadžment obuhvata proces planiranja. TEHNIČKI (proizvodni) MENADŽMENT Pod proizvodnjom se podrazumeva aktivnost na izradi fizičkog predmeta pomoću ljudi. Zbog toga je i upravljanje pod snažnim uticajem vrste i tipova proizvodnje. 1. upravljanje proizvodnjom svodi se na donošenje odluka kojima se osigurava pravovremena. koje se odvijaju po projektnim rešenjima. po pravilu.POGLAVLJE VII FUNKCIONALNI MENADŽMENTI 1. i to po narudžbinama. jer se mnogi poslovi ne mogu mehanizovati ili je mehanizovanost neisplativa. odnosno ima veoma malo specijalizovanih mašina. Svaka vrsta proizvodnje ima svoja pravila upravljanja. Širi aspekt proizvodnje obuhvata i područje usluga. Proizvodnja se bavi izradom i isporukom proizvoda i pružanjem usluga. bez zaliha gotovih proizvoda. Pojedinačna proizvodnja je. U njoj postoji visoko prisustvo živog rada. (a) Pojedinačna proizvodnja Ova vrsta proizvodnje orijentisana je na proizvodnju malih količina proizvoda. radno intenzivna delatnost. 277 . za poznatog kupca i ne obnavlja se u narednom periodu. po pravilu. organizovanja. koordiniranja i kontrole proizvodne funkcije. koja treba respektovati i uvažavati. vođenja. Pojedinačna proizvodnja radi. opreme i materijala. 1.

Kod nje postoje dva aspekta: kontinuirana (lančana) proizvodnja. (b) Masovna proizvodnja Ovaj tip proizvodnje se karakteriše po proizvodnji jednog proizvoda ili sličnih proizvoda u velikim količinama. što zahteva stvaranje uslova za permanentnu proizvodnju. Finansiranje se vrši u fazama.Radna snaga u pojedinačnoj proizvodnji je kvalifikovana. uz avansiranje za nabavku materijala ili obavljanje pripremnih radova. vidi da se proizvodnja automobila može obavljati i po principima pojedinačne proizvodnje. a poseban problem predstavlja zatvaranje finansijske konstrukcije. kosmičkih letilica. od strane ovlašćenih organa. iako se na primeru japanske proizvodne filozofije. mostova itd. tehničkim i drugim uslovima. što nameće nove izazove tehničkom mendžmentu. posebno organizovanje i vođenje izrade. Ona je prisutna i u zanatskoj proizvodnji. od papira do automobila. Kontrola je otežana zbog nemogućnosti upoređivanja unikatnog proizvoda sa nekim prethodnim proizvodom ili sa proizvodom urađenim u drugoj kompaniji. stambenih zgrada. odnosno sticanja uvida u svaku fazu ili postupak. najčešće putem licitacije. jer često mora da rešava različite probleme na različitim proizvodima. U budućnosti će pojedinačna proizvodnja sve više dobijati na značaju. specifikacija itd. a razrađuju se putem skica. Ona je kontinuirana. pre svega u Tojoti. za određenu osobu. koji se nikada ne ponavljaju. Ova proizvodnja je zastupljena u izradi brodova. Za svaki proizvod rade se projekti. tehničku dokumentaciju. Ona se odvija putem nadzora. što je i logično. U upravljanju pojedinačnom proizvodnjom poseban problem predstavlja preciznost planiranja jer se vreme od naručivanja do izrade i isporuke proizvoda sve više skraćuje. Masovna proizvodnja zastupljena je u izradi širokog spektra proizvoda. Kontrola kao elemenat menadžmenta u pojedinačnoj proizvodnji postaje posebno problematična. Svaki pojedinačni proizvod zahteva posebnu pripremu. odnosno visokokvalifikovana. kao što je to slučaj kod 278 . Svaki “komadni” proizvod razlikuje se od prethodnog – po konstrukciji. U pojedinačnoj proizvodnji se primenjuju posebni postupci u nabavkama. kao što je izrada konfekcije po meri. Tehničko-tehnološka opremljenost omogućava da se efikasnost pojedinačne proizvodnje približi masovnoj i serijskoj.

Rad na pokretnim trakama je nehuman. zbog čega se radne operacije često analiziraju od strane eksperata medicine rada. Sa menadžerskog stanovišta. U njoj postoji malo prisustvo živog rada. u masovnoj proizvodnji u prvi plan se stavljaju pripremne radnje za izradu nulte serije. bez specijalista. odnosno ne postoje univerzalne mašine. masovna proizvodnja je radno-ekstenzivna delatnost. pa čak i pojedinačnom proizvodnjom. dotur itd. skladištenje. Akcenat se stavlja na proizvodne operacije. pa se radna snaga pretežno koristi u manuelnim i izdvojenim poslovima. proizvodi za nepoznatog kupca i oslanja se na očekivanu tražnju. pakovanje. kakvi su.izrade papira. na primer. i proizvodnja u diskontinuitetu. Oni smatraju da se velika (masovna) proizvodnja može ostvariti putem malih serija. “Tojota sistem je razvijen da zadovolji tržište koje traži veliki broj varijanti sa relativno malim obimom. kao što je. Suprotno pojedinačnoj. od kojeg u najvećoj meri zavisi šta će se i koliko proizvoditi. na primer. konzerviranog voća i povrća. Ona radi sa zalihama (materijala i proizvoda). itd. koja se preispituje i nakon toga dorađuje. U masovnoj proizvodnji radi se sa specijalizovanim mašinama i opremom. Ovaj tip proizvodnje je težak za radnike. Ljudski resurs u masovnoj proizvodnji je kvalifikovan. plasman i dr. Posebnu pažnju u upravljanju masovnom proizvodnjom menadžerski tim treba da usmeri na “uska grla” i prazne hodove. Otuda se javlja potreba da se. Profesionalna oboljenja su redovni pratioci ove proizvodnje. paralelno sa masovnom proizvodnjom. primenjuje i marketing koncept. jer je brzina izvođenja pojedinih operacija definisana brzinom kretanja trake. koju treba permanentno istraživati. odnosno najveći deo operacija u proizvodnom procesu obavljaju mašine. otklanjanje zastoja i kvarova itd. 279 . koja je ekonomski isplativija od proizvodnje u velikim količinama. jer se proizvodnja odvija po lančanom sistemu. Masovna proizvodnja sve više postaje prošlost. što je i logično jer je proizvodnja automatizovana. pre svega kroz bolovanja. izrada mesnih prerađevina. kako bi se ušlo u masovnu proizvodnju. kako zbog teških uslova rada. Zbog toga se u ovom tipu proizvodnje javlja veliki rastur vremena.” Masovnu proizvodnju Japanci drugačije shvataju od Amerikanaca. još više zbog monotonije izazvane dugogodišnjim obavljanjem jedne operacije. odnosno roboti i kompjuteri.

zbog čega su iskorišćenije. 1. a masovne zbog toga što se u jednoj seriji proizvodi veća količina istih ili sličnih proizvoda. upravljanje proizvodnjom se uglavnom svodi na tri osnovna pitanja: • planiranje proizvodnje. Obično se kombinuje više vidova. U serijskoj proizvodnji se posebna pažnja tehničkog menadžmenta se usmerava na tehničku pripremu određene serije. Bez obzira na različitu problematiku upravljanja u različitim vidovima proizvodnje. Svaka serija proizvoda ima svojih karakteristika i osobenosti. Mnoge kompanije retko primenjuju isključivo jedan vid proizvodnje. tj. Radna snaga u serijskoj proizvodnji je kvalifikovanija u odnosu na radnu snagu u masovnoj. 2. pripremu radnih mesta i mašina za određene serije. Zbog toga. ni kontinualno. • upravljanje procesom proizvodnje. kao što je dizajn. već u određenom broju. što smanjuje troškove proizvodnje. te pripremu nove serije. a delimično masovne proizvodnje: karakteristike pojedinačne nosi zbog toga što se radi pojedinačna serija. Mašine su univerzalnije u odnosu na one koje se koriste u masovnoj proizvodnji. zbog čega se moraju posmatrati jedinstveno. što usložava upravljanje proizvodnjom. ona delimično nosi karakteristike pojedinačne. seriji. Ovde se proizvodi ne izrađuju pojedinačno. Planiranje proizvodnje Planiranje proizvodnje svodi se na definisanje i rešavanje dva osnovna problema: 280 . Sva tri pitanja predstavljaju različite strane istog problema. veličina itd.(v) Serijska proizvodnja Potreba za smanjenjem troškova proizvodnje dovela je do serijske proizvodnje. • kontrolu procesa proizvodnje. Serijska proizvodnja je takav vid proizvodnje koji se svrstava između pojedinačne i masovne proizvodnje. tempiranje vremena proizvodnje i potrebnog nivoa zaliha. Poseban problem u serijskoj proizvodnji predstavlja određivanje veličine proizvodne serije. ali ni masovno.

masovna. posebno ispitivanje vrši se 5–6 puta godišnje. ali i od sposobnosti menadžerskog tehničkog tima. U protivnom. 281 . moguće je doneti marketinšku odluku. uzimaju se u obzir izvršene pojedinačne narudžbe i eventualno uplaćeni avansi. a. Ovde se istraživanje tržišta ne smatra troškom. a tražnja može varirati. Zahvaljujući pouzdanom istraživanju tržišta. Planiranje proizvodnje. Proizvođači moraju tempirati vreme proizvodnje u skladu sa vremenom isporuke. tj. što dovodi do nesigurnosti u plasmanu. Potrošačka tražnja je najprimarnija stvar u kompaniji. Procena platežno sposobne tražnje sve više ustupa mesto proizvodnji po čvrstim narudžbinama. Procena može biti pogrešna. “Toyota Motor Sales” dva puta godišnje ispituje razvoj potražnje na tržištu. pa tu marketinška odluka nije neophodna. već izdatkom koji je u funkciji proizvodnje one količine proizvoda koja će biti apsorbovana od strane platežno sposobne tražnje. odnosno planirati proizvodnju koja će doneti dobit. procenjuje se platežno sposobna tražnja za određenim proizvodima i tek se na osnovu ove procene pristupa planiranju proizvodnje. čime bi se doveo u pitanje novi ciklus proizvodnje. rešava problem kvalitetnog upošljavanja kapaciteta i resursa kompanije. Dosadašnja praksa je pokazala da su Tojotina ispitivanja tržišta vrlo pouzdana i da su isplativa. rešavanje navedena dva problema zavisi od vida proizvodnje (pojedinačna. Ako se radi o masovnoj proizvodnji. Ukupni godišnji troškovi ispitivanja tržišta cene se na 600–700 miliona jena. moglo bi se desiti da se proizvede velika količina robe ili proizvoda koja neće biti prodata. sa druge. Ovo se radi pomoću intervjua 60. a) Procena platežno sposobne tražnje Proizvodni ili tehnički menadžment mora dobiti tzv. Ukoliko se radi o pojedinačnoj proizvodnji. zadovoljava zahteve tržišta. serijska). Pored toga. izrade odgovarajućeg plana proizvodnje koji.000 osoba.(a) (b) ispravne procene platežno sposobne tražnje za određenim proizvodima. a ne proizvodnju za magacine i zalihe. marketinšku odluku. sa jedne strane.

odnosno duži vremenski planovi su. delovanje. On se ne smatra osnovom za izdavanje naloga. (4) sedmicu. (2) za mesec. Jedna i druga komponenta traže akciju. kako bi perspektivni planovi bili ostvareni u budućnosti. već konkretnošću. (5) dan. Savremeni tehnički menadžment više preferira ka fleksibilnom planu proizvodnje. uključuje dve komponente: (1) pesimističku. ukoliko se plan proizvodnje ne realizuje sada. i manje precizniji i obrnuto. Svaki plan proizvodnje.b) Plan proizvodnje Plan proizvodnje proističe iz marketinške odluke. Ukoliko se ne obezbedi opstanak u sadašnjosti. (3) za dekadu. Njihova preciznost je u obrnutoj proporciji sa dužinom planiranja. Pesimistička komponenta polazi od toga da. po Akofu. već informacijom za sve učesnike koji mogu očekivati tzv. već određeni i vremenski definisan period (obično godinu dana). Optimistička komponenta ogleda se u tome što se nešto mora uraditi sada. verovatan nalog za proizvodnju. moramo na vreme početi sa izradom. U klasičnom menadžmentu plan proizvodnje predstavlja osnovni instrument u rukama tehničkog menadžmenta. Vremenski plan Vremenski plan odgovara na pitanje kada će se nešto raditi. (6) smenu. Plan proizvodnje je konkretna ideja kojom se rukovodi menadžerski tim imajući u vidu potrebe tržišta. odnosno ka će biti početa i završena proizvodnja. Proizvodnja se u savremenom menadžmentu obično orijentiše na dva plana: (1) vremenski plan i (2) plan opterećenja. jer se praktično ništa ne dešava iz ničega. nema izgleda da će kompanija opstati u budućnosti. Ako želimo na vreme isporučiti proizvod. One upozoravaju na to da je realizacija plana proizvodnje uslov za opstanak i ostvarenje svih budućih planova. Plan proizvodnje se ne bavi neizvesnošću. Vremenski plan se obično radi: (1) za godinu. nema šanse da se dočeka budućnost. tj. mogućnosti kompanije i konkurentne kompanije na tržištu. (2) optimističku. On ne obuhvata neki budući i neizvesni. po pravilu. 282 .

Petog u mesecu priprema se plan za sledećih deset dana u mesecu. “Electric Company. Folksvagen i dr. Ni na jednom mestu u proizvodnoj liniji ne sme se proizvoditi ništa što nije naručeno ili se neće u najkraćem mogućem vremenu prodati. u stvari.. Diktat proizvodnje sve više se bazira na principima “supermarketa”. Polazi se od stava da je period od godinu dana dug da bi se informacije iz marketinške odluke sprovodile nezavisno od tržišnih kretanja. potrebno je uvesti (1) male serije i (2) kratko protočno vreme. kod kojih se na isporuku čeka i po nekoliko meseci (Ford. On mora biti fleksibilan. a u skladu sa tržišnom situacijom.” 283 . sa mogućnošću stalnih izmena i dopuna.Vremenski i bilo koji drugi plan se ne sme shvatiti kao naredba. Navedeno vreme je znatno kraće od vremena koje utroše drugi proizvođači automobila. nalozi za proizvodnju. koji je i najproblematičniji.” Savremeni menadžeri ističu da proizvodnja nije uslovljena planom proizvodnje. ali ne i dovoljno da bi se proizvodnja normalno odvijala “Planirali smo da na vreme pođemo i stignemo na železničku stanicu. ali je prodaja smrtni čin. a ne plan proizvodnje. Dvadeset petog u mesecu priprema se plan za prvih deset dana sledećeg meseca. orijentisan. ali zbog preopterećenosti voza nismo uspeli da se u njega ukrcamo. Menadžment mora shvatiti da je lako proizvesti. Tojotini vremenski planovi zasnivaju se na proizvodnji bez zaliha. već da je diktirana i vođena od strane tržišta i platežno sposobne klijentele. “Tojota sistem” je svojevremeno uspeo da protočno vreme za proizvodnju automobila svede na deset dana: dva dana za proizvodnju automobila. Prazni depoi robe su.). odnosno od narudžbe do isporuke protekne prosečno oko 48 časova. Danas je to vreme još kraće. šest dana za njegovu opremu i dva dana rezervno vreme. planira na sledeći način: “Sredinom meseca radi se preliminarni plan za sledeći mesec. To je sistem koji “siše” iz proizvodnje. Plan opterećenja Vremensko određenje proizvodnje je potrebno. Da bi proizvodnja odgovarala narudžbini. suprotno od plana koji “gura” proizvodnju.

Za veliki broj kompanija. • Smanjenje proizvodnje i privremeno otpuštanje radnika. Onaj ko zakasni može dobiti pomoć od prethodnika ili narednog izvršioca na liniji. Smatra se da su radnici dovoljno zaradili. da mogu biti plaćeni i kada poslovnom sistemu ne ide dobro. Ukoliko se radi o padu tražnje. uzaludno smo planirali polazak. nije dozvoljeno. U praksi se mogu javiti dva ekstremna slučaja: rast tražnje i pad tražnje određenih proizvoda. ali kašnjenje. menadžment mora voditi računa o tome da oprema sa najmanjim kapacitetom zadovoljava potrebe tržišta. tehnički menadžer može da uspostavi na različite načine: • Proizvoditi za skladišta. U slučaju nesklada između tražnje i proizvodnih mogućnosti vrši se sinhronizacija i ispomaganje. Otpuštanje. nije prihvatljivo jer je 284 . Otuda je neophodno izraditi i plan opterećenja. Njime se ustvari obezbeđuje ravnomerno opterećenje proizvodnih kapaciteta. pružanje pomoći od strane administrativnih radnika. S obzirom na to da savremena proizvodnja treba da odgovori na zahteve tražnje. savremeni tehnički menadžment ima na raspolaganju sledeće mogućnosti: • • • • • isti broj radnika opslužuje veći broj mašina. uvođenje prekovremenog rada i rada u neradne dane. U slučaju rasta tražnje. ovo nije prihvatljivo rešenje i gotovo se ne koristi. Japanske kompanije smatraju da je izvršioce bolje privremeno otpustiti sa posla uz delimično plaćanje nego proizvoditi robu za koju nismo sigurni da će biti prodata. Plan opterećenja je veoma značajan u nestabilnoj tražnji i ukoliko se proizvodi za naručioca. posebno japanskih. pri čemu se računa na to da će proizvedena roba biti i prodata. povećanje mehanizovanosti radnog procesa. angažuju se novi izvršioci.Zbog toga što nismo predvideli mogućnost opterećenja u prevozu. po pravilu. sinhronizaciju i ravnomerno opterećenje proizvodnje. a u slučaju ponovne potrebe primanje.

Oni postaju moćniji. izradom obdaništa. 285 . 3.. uvode inovacije u racionalizaciju proizvodnje itd. nalog po kome pojedini menadžeri treba da postupaju.teško obezbediti kvalitetan kadar odgovarajuće organizacione kulture. • Angažovanjem radnika na drugim poslovima u kompaniji. • sve se više stvaraju proizvodni sistemi koji mogu da daju male serije proizvoda na istoj liniji. oni zaustavljaju proizvodne trake. Navedene i druge promene u procesu proizvodnje nameću potrebu i drugačiji postupak u upravljanju procesom proizvodnje. tj. tj. plan proizvodnje treba shvatiti kao orijentirnu informaciju. po cenama masovne ili velikoserijske proizvodnje. održavanjem mašina. Upravljanje procesom proizvodnje Upravljanje procesom proizvodnje u savremenom menadžmentu dobija kvalitativno nove dimenzije i postulate u odnosu na klasičan sistem poslovanja i proizvodnje: • demokratizuje se radno mesto. jer svako radi svoj posao i ne postoji “tutorisanje” rukovodilaca nad radnicima. 1. uređenje eksterijera fabrike itd. a manje kao instrument. što omogućava da jedan menadžer upravlja velikim brojem ljudi u proizvodnji. po posebno pripremljenim “rezervnim planovima”. pružanje usluga obuke drugim kompanijama i sl. Iz navedenog se može zaključiti da savremeno planiranje. • smanjuje se hijerarhijska piramida i uvodi plitka organizaciona struktura. stvaraju timove za rešavanje određenih problema. • radnicima se omogućava da sami donose odluke kada je u pitanju proces proizvodnje. njenog spuštanja sa vrha na dno hijerarhijske piramide. što dovodi do inverzije upravljačke moći. • prilikom donošenja odluka o proizvodnji traži se mišljenje radnika. Tehnički menadžer može da koristi i druge mogućnosti u uspostavljanju ravnomernog opterećenja: eliminisanje kooperanata. tj. inoviranjem znanja.

tj. 3. potrebno je ukazati na principe kojima se rukovodi savremeni menadžment proizvodnje u konkretnim korporacijama. rukovanje i održavanje zaliha na optimalnom nivou i preduzimanje mera za rad bez zaliha. Bez obzira na značaj navedenih poslova u upravljanju procesom proizvodnje. remont i popravka sredstava za rad. Razloge prosperiteta ovog sistema treba tražiti u brojnim inovacijama koje je “Tojota” primenila u upravljanju proizvodnjom. te eventualna međufazna skladišta. • Primena mera higijensko-tehničke zaštite. alata i pribora sa kojim će se proizvoditi određen proizvod. Ovde se određuje vrsta mašina. utvrđivanje vremenskih standarda i merenje fizičkog obima proizvodnje. • Kontrola kvaliteta ulaznih komponenti i kontrola poluproizvoda ili gotovih proizvoda. • Studija rada. 1. • Održavanje.. ali i u ostalim oblastima. • Kontrolisanje zaliha materijala. Proizvodna filozofija u “Tojota sistemu” “Tojota sistem” je deo japanskog privrednog čuda.Upravljanje procesom proizvodnje obuhvata nekoliko zadataka: • Definisanje tehničko-tehnološke strane proizvodnje. ergonomija itd. • Obezbeđenje životnih i radnih uslova za zaposlene (zdravstvena preventiva. inovacijama. Određuje se način i dinamika dopremanja materijala do proizvodnih linija i između pojedinih tačaka na proizvodnoj liniji. održavanju sredstava za rad i dr. • Uvođenje i primena stimulativnih mera.). odnosno u Tojoti i Volvou. radna mesta. ishrana za vreme rada. uspostavljanje redosleda u tehničkotehnološkom procesu. • Kontrola proizvodnje. • Uspostavljanje evidencija o broju ljudi. U ovoj aktivnosti određuju se metode rada. 286 . 1. • Upravljanje materijalima.

ali njima treba pridodati i operativni. Zbog navedene prakse. Oni moraju izložiti jasnu politiku u upravljanju sa nižim hijerarhijskim nivoima i obezbediti realizaciju vizije top menadžmenta. veze sa “Tojotom”. detaljno ih proučavaju i po sistemu “nimavaši” predaju strategijskom menadžeru na odobrenje. • prenošenje postavljenih ciljeva do nižeg menadžerskog nivoa i nastojanje da se oni dosledno realizuju. oličenje rada po principu “just in time”. planove i inovacije sa nižeg nivoa. smatra se da je srednji menadžerski nivo temelj uspešnosti Tojotinog sistema. Zadaci kačoa svode se na: • predlaganje vizije i strategije top menadžmentu. • usklađivanje poslovanja svog organizacijskog dela sa promenama i novim zahtevima koji dolaze iz sistema ili okruženja. “proizvodnja bez skladišta i zaliha” itd. i to iz redova nadzornika i supervizora. ali i niži menadžerski nivo.Za precizne analitičare Tojota je sinonim za “eliminisanje svega nepotrebnog”. Menadžment proizvodnje “Tojote” U “Tojota sistemu” značajnu ulogu u menadžmentu proizvodnje ima srednji. pre svega. Srednji menadžerski nivo ima zadatak da razradi viziju poslovanja “Tojote” koju daje top menadžment. odnosno taktički menadžment koji upravlja proizvodnim organizmom “Tojote”. • obrazovanje i profesionalna obuka potčinjenih. a) Srednji menadžeri (operativni menadžment) Operativni menadžment radi planove za akciju i upravlja proizvodnjom. Položaj kačoa stiču perspektivni ljudi iz proizvodnje koji se javljaju u ulozi nižeg menadžerskog sloja. Navedene odrednice imaju. Ona znači “potpunu kontrolu proizvodnje”. “Bučo” i “kačo” primaju predloge. • delegiranje ovlašćenja potčinjenom osoblju i kontrola izvršavanja. Bučo se obično regrutuje iz redova pomoćnika šefa proizvodnje. 287 . To su obično ljudi tridesetih godina koji u “Tojoti” rade preko 10 godina. • podržavanje kreativne i inovacione atmosfere i rešavanje problema koji dolaze iz proizvodnje. a imaju zvanja “bučo” i “kačo”.

ali imaju veliko iskustvo i uspeh u radu. Oni imaju duži radni staž i imaju šanse da budu unapređeni u viši rang (kačo i bučo). “Kačo” i “bučo” treba da održavaju “mladalaštvo” duha i tela. odnosno izvršavaju plan proizvodnje. U Tojota sistemu postoji određen broj supervizora koji nisu završili fakultet. a potom direktora. Niži menadžer je odgovoran za radnu disciplinu u pogonu. tj. rokovima. kao i u drugim kompanijama predstavljaju supervizori ili poslovođe različitih naziva: “šunin”. Nadzornici (supervizori) su obično diplomirani inženjeri. Navedeni menadžeri neposredno upravljaju proizvodnjom. U obezbeđenju discipline primenjuje se ubeđivanje. Sankcije i kazne su eliminisane iz menadžerske prakse “Tojote”. b) Niži menadžerski nivoi (taktički) Niži menadžerski nivoi u Tojoti. 288 . u “kačoe”. kvalitetu itd. Da bi bili unapređeni na položaj bučoa. Kakaričo je menadžer koji neposredno izdaje uputstva radnicima. postavlja ciljeve i obezbeđuje uslove da se ti ciljevi realizuju. Oni neposredno kontrolišu 12–15 ljudi i odgovorni su za to da se proizvodnja odvija permanentno i kvalitetno. Ovde se pod disciplinom ne podrazumeva samo poštovanje radnog vremena i supervizora već celokupan odnos prema poslu.• sprovođenje planirane rotacije na radnim mestima radi unapređenja ljudi. Najsposobnijima se u “Tojoti” posvećuje velika pažnja. da se energično prihvataju svakog posla i da iskazuju svoje liderske sposobnosti. objašnjavanje i zajednički rad. do trideset godina i sa radnim stažom oko pet godina. Supervizori su potencijalni kandidati za unapređenje u srednji menadžerski nivo. “šukačo”. • staranje o usavršavanju sopstvene ličnosti i proširenju sopstvenog znanja. supervizori moraju biti najbolji u oštroj konkurenciji. • briga za svakog zaposlenog u organizacionoj jedinici. “hančo” ili “kakaričo”. nadmećući se sa kandidatima koji imaju diplomu. veoma retko ili nikada sankcije.

• drugu čine oni. Šigeo Šingo. harmonija i saradnja se stalno poboljšavaju. On inženjere deli na tri grupe: • prvu grupu čine oni koji sede za stolom i nikada ne odu u proizvodnju. Praksa i pravila upravljanja procesom proizvodnje u “Tojoti” Pravila upravljanja proizvodnjom u japanskim kompanijama imaju specifičnosti koje potpuno odudaraju ili su čak i u suprotnosti sa proizvodnom praksom Zapada. ali i vešti u svojoj struci. konsultant svetskog glasa. Oni rukovode fakultetski obrazovanim ljudima koji počinju od nule. Shodno navedenom. “nekvalifikovani” radnici koji moraju da prođu sve faze rada kompanije. Pravila se. 1. Mnoga originalna japanska rešenja se ne smatraju idealnim. jer su rezultat ljudskog uma. od najnižih radnih mesta. smatraju nesavršenim rešenjima koje stalno treba poboljšavati.Supervizori su zaduženi za prikupljanje ideja i predloga od neposrednih izvršilaca. motivišu i razumeju izvršioce. 3. 289 . supervizori u “Tojoti” moraju biti obrazovani. Oni se nalaze na početničkim radnim mestima. Oni koji su završili škole su. kao i u najvećem broju drugih japanskih kompanija. a neretko i menjati. kao nesavršenog i nedovoljno iskorišćenog resursa. u stvari. Ljubaznost. 2. Poštenje u radu. Supervizori u “Tojoti” su često u delikatnim situacijama. odnosno tamo gde nastaju problemi i upoznaju se sa filozofijom rada “Tojote”. zamera inženjerima jer nisu okrenuti unapređenju i progresu proizvodnje. napredovanjem u hijerarhijskoj piramidi. skromnost i prilagođavanje su osnovne vrline “Tojotinih” menadžera. Oni moraju biti sposobni za to da obuče. stoga. jer onaj ko nikada nije bio u proizvodnji nije u stanju da donese kvalitetnu odluku. Kasnije. Pravila se stalno preispituju i usavršavaju. a imaju znanje. Zajedno sa srednjim menadžerskim nivoom oni oblikuju predlog odluke za viši nivo upravljanja. kreativan duh. koji nemaju svoje ideje. ova iskustva će im dobro doći. kao i svoje pretpostavljene. tvorac savremenog Tojota sistema.

velikom količinom zaliha materijala. Ne postoji ekonomija koja dovodi u sumnju makar delić navedene tvrdnje. Ukazivanjem na osnovna pravila u upravljanju tojotinim proizvodnim organizmom. jer oni žive bez promena i postaju kočničari progresa. Drugu grupu inženjera treba probuditi i ukazati im da je rad bez inovacija spavanje i statiranje koje je u kompaniji nedozvoljeno. Veliki obrt kapitala često premašuje efekte masovne proizvodnje. ocenjuje po broju inovacija u različitim oblastima proizvodnje. Pokazalo se da su one ekonomski isplative jer se radi uz minimalne zalihe i roba se brzo pretvara u novac. stanje u kojem se ostvaruju najmanji troškovi po jedinici. Prvoj grupi inženjera treba narediti da odu u pogone i svoje znanje provere u procesu proizvodnje.• treću grupu čine tzv. PRAVILO BROJ 1: MASOVNA PROIZVODNJA NIJE OPRAVDANA. proizvodnja u velikim količinama ocenjuje se kao željeno stanje. ali i gotovim proizvodima. već u malim serijama. ne zapostavlja se bezbroj “novotarija” koje. Masovna proizvodnja. brzim prodajama i naplatama. poput pisara i drugih neproizvodnih zanimanja. Veliki broj japanskih kompanija primenio je proizvodnju u malim serijama. ali je ona zabranjena i na makro nivou japanskog društva. pojedinačno ili skupa. Inžinjer bez proizvodne hale je sličan lekaru bez bolničke sobe i pacijenata. Izlaz nije u masovnoj proizvodnji i zalihama.. “njet inženjeri” koji za svaku novu stvar kažu “ne može”. već administrativac. zagušenjima itd. što ugrožava prednost ekonomije obima. što je osnovni cilj svake proizvodnje. tj. Bez upoznavanja sa proizvodnjom on ne može biti ekspert za stvaranje novih produkcija. 290 . Zato se kvalitet inžinjera u Tojoti. Inženjer bez inovativnog duha je manipulator onoga što je neko drugi stvorio. pre svega. Precizne analize japanskih konsultanata govore da je proizvodnja u velikim količinama praćena i velikim skladištima. tj. Treću grupu inženjera treba eliminisati. znače život za “Tojota sistem”. “Njet” je inače opasna reč u bilo kom sistemu.

Japanski radnici proizvode. Krajnji cilj menadžmenta proizvodnje je da vreme pripreme bude jednako nuli. Skladišta se ukidaju ako se eliminišu uzroci zbog kojih su i formirana. radi obezbeđenja rezervi za slučaj poremećaja snabdevanja. U “Tojoti” je vreme priprema alata (presa i drugo) skraćeno sa tri časa na 2 minuta i 40 sekundi. (6) obezbeđenje od havarija mašina. (2) sigurnosti. (5) razlike u vremenu dopreme i proizvodnje. Proizvodnja bez skladišta je osnovna sintagma “Tojota” sistema. rezonuju u Tojoti. ali oni. što je izraženo u posebnoj koncepciji pod nazivom SMED. Skladišta nikad fabrici ne donose korist. odnosno otpreme. Konkurencija prisiljava da se troškovi pripreme i dalje skraćuju i da oni iznose jednu sekundu. što dovodi do toga da jedan pogon proizvodi brže nego što naredni može da apsorbuje. Zato treba proizvoditi prave proizvode. pre svega. tj. tj.PRAVILO BROJ 2: VREME PRIPREME TREBA DA IZNOSI NULA MINUTA I SEKUNDI. I sa ovim skraćenjem japanski menadžment nije zadovoljan. Skladišta postoje zbog: (1) pogrešnog proizvodnog programa. potrebno je prethodno proučiti uzroke njihovog postojanja. Potrebno je samo želeti. PRAVILO BROJ 3: PROIZVODNJA BEZ SKLADIŠTA. da se vreme pripreme izjednači sa vremenom početka proizvodnje. snabdevati se 291 . skladištenja proizvoda koje tržište ne apsorbuje. tj. već samo troškove. Traži se dalja racionalizacija. Za mnoge je navedeni cilj utopija. (4) nesinhronizacije u proizvodnji. (3) velikih narudžbi – da se postigne prednost ekonomije obima. Zašto? Ako čovek zaista želi nešto. on će to i ostvariti. misle. Da bi se skladišta eliminisala.

a manje kao autonomne i zatvorene celine. U Japanu je eliminisana praksa da radnik stoji dok mašina radi. Time se kooperanti više shvataju kao delovi sistema Tojote. već smanjenje troškova. Tojota ne posluje sa onima koji ne poštuju rad bez zaliha. u američkoj kompaniji za proizvodnju aviona. Rezonuje se tako da. Eventualne probleme kod snabdevača ili u Tojoti partneri nastoje da reše uz zajedničko angažovanje. odnosno za državu. Najveći broj Tojotinih kooperanata posluje bez zaliha. Polazi se od stava da je ono što je dobro za kooperante dobro i za Tojotu. što omogućava sagledavanje potreba za ovaj period. Pored toga. obezbediti se od havarija itd. moraju postojati kod snabdevača. radnik je ponovo aktivira i nastavlja iste ili slične poslove. 292 . Tojotino poslovanje bez zaliha u poslovnom svetu se često shvata kao prebacivanje tereta odgovornosti na snabdevače. Kada presa završi određeni proces. radnik se okreće i obavlja druge poslove. U Daglasu. Kada posluži presu. pa u krajnjem slučaju Tojota kao kupac to i nadoknađuje. Svaki zaposleni treba da bude angažovan sve vreme procesa proizvodnje. japanski konsultant Šigeo Šingo je primetio veliki broj ljudi koji ništa ne rade. ako zalihe ne postoje u “Tojoti”. što se ukalkuliše u cenu sirovina ili poluproizvoda. Pri tome se mora imati u vidu da glavni cilj nije ukidanje skladišta. Tojotini kooperanti se ovde ne posmatraju kao protivnička već partnerska strana koja se međusobno ispomaže. sinhronizovati proizvodnju. PRAVILO BROJ 4: NAGARA SISTEM JE PRAVILO U “TOJOTI” Princip “Nagara” na japanskom znači “raditi više aktivnosti odjednom“. sarađuje na osnovu jasno postavljenih ciljeva i planova. Ona svojim snabdevačima dostavlja planove proizvodnje sa dinamikom za deset dana. jer zalihe i kod njih povećavaju troškove.od pouzdanih snabdevača. “Tojota” upućuje svoje stručnjake kod kooperanata radi ispomoći oko poslovanja bez zaliha i rešavanja drugih problema. “Tojota” odbacuje ovakvo rezonovanje.

Zašto ovi ljudi ne rade?. 293 . da ne dođe do greške na robotu.. zapitao je Šingo predsednika kompanije. a o relativno skromnoj uštedi u vremenu. praznih hodova itd. kojim se skraćuje vreme za 20%. Oni napregnuto posmatraju. sa težnjom ka daljem povećanju. Prvo se postavlja pitanje da li se utrošak ručnog rada može racionalizovati putem otklanjanja nepravilnih i nepotrebnih pokreta. za 20%. utvrđuje se mogućnost dodavanja jednostavnih i jeftinih alata radi povećanja proizvodne snage rada. pri donošenju odluke o mehanizovanosti. . najčešće prihvata veliki broj menadžera sveta. Mnoge kompanije su tada praktikovale da na jednu mašinu dolazi jedan.Taman posla. Zahvaljujući Nagara konceptu. u “Tojoti” je još 1955. Nema stajanja u proizvodnji.500 mašinskih celina. Ulaganje u investicije je nepotrebna stvar ako se isti efekat može ostvariti malim poboljšanjima i ulaganjima. odgovorio je Šingo. Kod nas to rade senzori. Ukoliko analiza pokaže da sve mogućnosti oko racionalizacije ručnog rada nisu iskorišćene i da bi se studijom pokreta i rada ručni rad mogao smanjiti za 20% investiranje u mašine se nikada ne bi odobrilo. Danas se broj mašina koje opslužuje jedan radnik povećao i na desetine. Ručni rad se u mnogim kompanijama označava kao neproduktivan i štetan za uspešnost proizvodnje. To nije tačno. a ne čovek. u “Tojoti” se razmišlja o racionalizaciji postojećeg ručnog rada. Pre donošenja odluke o investiranju. dva i tri radnika. PRAVILO BROJ 5: MEHANIZOVANOST RUČNOG RADA SE PREISPITUJE. U “Tojoti” se po nekoliko puta pitaju: “Zašto?” Mehanizovanost ručnih operacija. Investiranje uvek mora biti pod duplom lupom. godine 700 ljudi opsluživalo 3. Pored toga. bez obzira na to što se često radi o skupoj investiciji.

tj. pa shodno tome. Proces proizvodnje mora biti jedinstven i pod dirigentskom palicom jadne komande. U “Tojoti” se ne dozvoljava izvršavanje planiranih aktivnosti sa zakašnjenjem. već je svaki deo u funkciji celine. kompanije. izdvajanja i feudalizaciju društva. čuvanje. upozorava se da bi eventualne granice i parcijalizacija predstavljale veliko zlo za “Tojotu”. tj. ali ni ranije. odnosno obavljati planirane aktivnosti kako je planirano i projektovano. porodice itd. Princip “baš na vreme” omogućava: poslovanje bez zaliha. skladišta. Iako u japanskim kompanijama nema komandovanja. Oni. preseraja. Stvaranje “izolovanih ostrva” u “Tojoti” je nedozvoljeno. Menadžment “Tojote” nije tu da radi ono što je lakše. jeftinije. Zbog navedenog. farbare. veliki obrt kapitala i nisku cenu proizvodnje. inače. procesa proizvodnje. mašinske obrade. na primer. materijala i delova zahteva skladišta. jer niko nije dovoljan sam sebi. 294 . u pravo vreme. To jeste teže. grupe. evidentiranje. odnosno prodaje. i kompanije. rezonuju u “Tojoti”. On se u Japanu svodi na termin: “vremenski dobro planirano”. ali je. bez sumnje. nego šta je bolje. uspostavimo jednokomandne tostove od početka do kraja. Šigeo Šingo upozorava menadžerski tim “Tojote”: Moramo da otklonimo granice izmeću kovačnice.PRAVILO BROJ 6: DOSLEDNO SPROVOĐENJE PRINCIPA “JUST IN TIME” Smatra se da je princip “just in time” ugaoni kamen “Tojota” sistema. “just in time” zahteva da se materijal i rezervni delovi dovoze na proizvodnu traku neposredno pred ugradnju. čuvaju jedinstvo celine na svakom nivou: države. montaže i umesto toga pratimo proizvodne tokove. a to znači tačno. Tojotinim rečnikom. u tačno vreme i pod najpovoljnijim uslovima. Ranija isporuka. što povećava troškove. PRAVILO BROJ 7: GRANICE U PROCESU PROIZVODNJE MORAJU SE IZBRISATI. prijem. princip “just in time” znači da svaki proces treba obezbediti pravim elementima u pravoj količini. Japansko društvo teško podnosi podele.

Ceo sistem zasniva se na ispomaganju svakog dela ili pojedinca drugim delovima i pojedincima ili grupama. Kan-ban sistem je specijalitet “Tojote”. tj. poput “praznih rafova”u robnim kućama. Prazno ili gladno tržište je znak za intenziviranje proizvodnje. u stvari. tj. jer je iluzorno proizvoditi nešto što tržište ne zahteva ili ne traži u pravo vreme. Puno korišćenje kapaciteta koje ne uzima u obzir tržište je opasnije od niske iskorišćenosti kojom se zadovoljava tražnja. Ali. Na bazi kan-ban kartice i projektnih rešenja sastavlja se specifikacija potrebnog materijala. Koliko će nečega doći na proizvodnu traku zavisi od tržišta. 295 . PRAVILO BROJ 8: KAN . Nizak stepen korišćenja resursa u Tojoti je prihvatljiv ukoliko iskorišćenost kapaciteta nije povezana sa tražnjom. On je u direktnoj vezi sa tržištem. Kan-ban je. Kan-ban sistem je uveo “revoluciju” u upravljanju proizvodnim linijama. Zasićeno tržište zaustavlja proizvodne trake. odnosno u inostranstvu. neiskorišćenost kapaciteta je retkost. plasman i naplaćuje plasirana roba. daju projektna rešenja. od kupaca. Već narednog dana automobili se isporučuju i najkasnije za 48 sati stižu do kupca u bilo kom delu Japana. jer se velika pažnja posvećuje istraživanju tržišta.BAN SISTEM. Ona se prosleđuje projektnim službama koje zahteve kupca “bace” na papir. jer je proizvodnja otpočela tek kada je izvršena uplata. Naredbe su ne samo efikasnije već i pouzdanije od menadžment odluka. “Tojota” radi po sistemu dnevnih porudžbina. radi se priprema i otpočinje proizvodnja. Japanci kan-ban shvataju kao naredbu da se otpočne sa proizvodnjom. Kartica naređuje umesto menadžera. dnevna kartica porudžbina gotovih proizvoda na kojoj su registrovani svi zahtevi kupca.

I drugi sistemi su iz prakse menadžmenta eliminisali negacije. “Zašto nešto raditi” je mnogo važnije nego kako raditi. Nakon uočavanja. Praktična strana poboljšanja uspešnosti poslovanja nameće potrebu da se uoči problem čak i tamo gde se često misli da problema zaista nema. Rešenje se može potražiti i u rezervama. To puno ničega uvek može biti predmet posebnog istraživanja. a kad se rešenje da.Tojota sistemu” pet puta pita “zašto”. koje se mora eliminisati. Umesto toga. Kada neka mašina zbog kvara stane. oni govore: Ima puno ničega. Rad koji ne povećava upotrebnu vrednost predstavlja trošak i čisto rasipanje. U Tojoti se radi ono što povećava upotrebnu vrednost proizvoda. ali to je u Tojoti nedozvoljeno. nego zato što se to nikome ne sviđa. Menadžeri “Tojote” kažu: Mi jednostavno ne radimo ništa što ne moramo. Na taj način svi shvataju značaj održavanja mašina. 296 . kako bi postalo puno nečega.. Japanci nikada ne kažu: Tu nema ništa ili Prazno je. problem treba rešiti i otkloniti svaku neracionalnost. Smatra se da treba više razmišljati i konstruktivno davati rešenja. a jedanput “kako” (5xZ. Po njima. Japanci se ne obaziru na to šta drugi rade.PRAVILO BROJ 9: U TOJOTA SISTEMU NEMA MESTA ZA REČENICU: “OVDE SE NIŠTA NE MOŽE URADITI”. stoji cela linija. 1xK). PRAVILO BROJ 10: U PROIZVODNJI I UOPŠTE U KOMPANIJI RADI SE SAMO ONO ŠTO SE MORA RADITI. proizvodne linije se ne zaustavljaju zbog toga što se to nekome sviđa. onda tu nema mogućnosti da se ne izvrši. Prvi brzi odgovor u “Tojoti” izaziva podozrenje i sumnju. Japanci polaze od nesporne činjenice da prihvatanje određenog stanja kao neizbežnog dovodi sistem u situaciju da se ne može sprovesti bilo kakvo poboljšanje. Znamo da su naša skladišta i rezerve vrlo male i zato smo stalno na straži. Zato se u .

jer je nepopularno njihovo smanjivanje kada tražnja opadne. VEĆ RAD U TRANSPORTU. Posebna pažnja usmerava se na racionalizaciju transporta kada je on neizbežan. dok procesima i operacijama posvećuju malo pažnje. pa se uvođenjem mehanizacije broj zaposlenih smanjio na četiri. kao što su: viljuškari. TIME SE NE RACIONALIZUJE TRANSPORT. kranovi i dr. Treba štedeti u osoblju. Menadžeri ukazuju na to da je besmisleno štedeti na radu koji samo povećava vreme čekanja. umesto preventive da do “požara” ne dođe. Ako je neki posao u proizvodnoj liniji obavljalo pet radnika. Stvarna racionalizacija transporta svodi se na eliminisanje potrebe za transportom. već povećava troškove. odnosno čeka se da bi se žurilo. Nedozvoljeno je da kamion od 5 tona prevozi teret od 1 tone. 297 . A NE NA RADU. kao što bi bilo neracionalno tenkom gađati vrapca na grani. a proizvodni delovi čekaju. ne vodeći računa o ukupnom proizvodnom ciklusu. učinjena je ušteda i smanjeni su troškovi. Menadžeri “Tojote” preporučuju da je proizvodnju najbolje početi sa najmanjim mogućim brojem izvršilaca. PRAVILO BROJ 12: ŠTEDETI NA OSOBLJU. transportne trake. što je neracionalno. Time se žuri da bi se čekalo. Time se pažnja usmerava na “gašenje požara”. Osoblje koje je do tada radilo čeka ili nadgleda rad mašine. Da bi se racionalizovao transport. potrebno je preispitati unutrašnje stokiranje i distribuciju materijala. Mnogi menadžeri rade obrnuto. Oni energiju usmeravaju na racionalizaciju transporta. Pre rešavanja problema transporta treba preispitati procese proizvodnje.PRAVILO BROJ 11: UNUTRAŠNJI TRANSPORT U KOMPANIJI TREBA MEHANIZOVATI. Mnogi mešaju pojmove racionalizacije transporta sa racionalizacijom rada. U “Tojoti” rezonuju da mehanizacija koja samo štedi na radu ne daje nikakve uštede. Mnoge kompanije nastoje da mehanizuju pojedine proizvodne operacije. One mehanizuju deo trake radi brže proizvodnje.

ceđenja znoja”. već mesto za stvaranje dobara i dobiti. PRAVILO BROJ 15: U PROIZVODNJI JE MNOGO VAŽNIJE DA SE “CEDI ZNANJE” NEGO DA SE “CEDI ZNOJ”.PRAVILO BROJ 13: SVAKI NOVI RADNIK ZA TRI DANA MORA BITI SPOSOBAN ZA SAMOSTALAN RAD. on u “Tojoti” preporučuje “ceđenje troškova”. pored obavljanja svoje operacije. U “Tojoti” praktikuju snimanje rada pojedinaca. tj. pre nego što je gotov izvršilac na sledećoj operaciji. Umesto toga.. On mora biti i učitelj i trener. onako kako se operacija treba izvoditi. Umesto četrdesetčasovnog radnog vremena. iz kojeg se ne može iscediti kap vode. Veći broj dana za obuku nije dozvoljen. Svaki novozaposleni radnik mora za najmanje tri dana biti osposobljen da radi samostalno. Pri tome se obuka vrši na pravi način. Posebno se insistira na tome da svaki zaposleni. Snimci u pogonu ukazuju na greške u radu i kako treba raditi. insistiraju na tome da radnik poznaje više operacija kako bi mogao da “uskače” u pogone gde je intenzitet rada veći. ALI I POSAO RADNIKA ISPRED I IZA SEBE U PROIZVODNOJ LINIJI. jer kompanija nije škola. tada dolazi do čekanja kao u štafetnom plivanju. U Japanu taktički (niži) menadžment je u obavezi da obučava radnike za izvršenje određenih operacija. a ako je izvršilac gotov.” Česti slučajevi kašnjenja ili čekanja zahtevaju od menadžera da izvrši novu preraspodelu posla. nakon čega se vrši analiza pokreta i vrši racionalizacija rada. “Tojota”. ali i ostali sistemi u Japanu. PRAVILO BROJ 14: SVAKI RADNIK MORA DA POZNAJE SVOJ POSAO.. 298 . Šigeo Šingo je ukazao na apsurdnost. Tri dana obuke “Tojota” može da podnese. Kao što ne postoji “suvi peškir”. a ne kako je pojedinci izvode. tj. Šingo traži uvođenje tridesetosatne sedmice. . ali se učenje i treniranje mora obaviti u kratkom roku. poznaje operaciju “ispred” i operaciju “iza”.Ako dođe do kašnjenja na nekoj operaciji. tako ne postoji operacija ili proces iz kojeg se ne može otkloniti suvišan trošak. tada izvršilac sledeće operacije pomaže – kao trkač u nekoj štafeti. novi bilans.

Kada je to učinio i nepoznati mladić. ono se sve više reprodukuje što ga više ima. koja dovodi do iscrpljivanja. 4. jer je to mnogo efektivnije. starac je upitao: “Kako je to moguće?” “Ja sam iz kontrole”. ali ne i ispraviti. Kontrolori su ljudi posebnog kova u Tojoti. Ne ulazeći u specifičnost organizacije kontrole proizvodnje kao elementa menadžmenta. Ovde se ništa ne kontroliše radi kontrole. Praksa i pravila kontrole proizvodnje u “Tojoti” Sistem kontrole u “Tojoti” je. kontrolu iskorišćenosti radnog vremena i čekanja. kontrolu kvaliteta. Što se znanje više deli.Umesto zalaganja za eksploataciju. treba preći na “ceđenje znanja”. u funkciji proizvodnje. NULTO VREME PRIPREMA. kontrolu obrade. a eliminisati loše stvari u kompaniji. kontrolu transporta. NULTO VREME RASIPANJA ITD. Kontrola u Tojoti je posebno usmerena na: kontrolu preterane proizvodnje. NULTNI ŠKART. sistem je uspešniji. Rigorozna kontrola kvaliteta znači proizvodnju bez škarta. Mlađi čovek (u društvu starca) uzeo je komadić već isceđenog limuna i dodatno iscedio limunov sok. potrebno je ukazati na sledeća pravila koja se primenjuju u “Tojoti”: PRAVILO BROJ 1: “TOJOTA” U SVOJOJ POSLOVNOJ FILOZOFIJI NAGLAŠAVA SINTAGMU NEKOLIKO NULA: NULTE ZALIHE. Sva mudrost menadžmenta svodi se na to da inicira sakupljanje pameti od zaposlenih i da obezbedi njegovu operacionalizaciju. 299 . zbog toga što se kontroliše nešto što je prošlo i što se može samo konstatovati. već radi veće efikasnosti ukupnog poslovanja. Ona se ne postiže metodom uzorkovanja. već utvrditi dobre. kontrolu svih vrsta troškova i rasipanja. skladišta i zaliha. 1. Cilj nije kontrola. pre svega. zadovoljan što je on iscedio poslednju kap soka. odgovorio je mladić. a o njihovim karakteristikama najbolje govori sledeća anegdota: U jednoj kafani u Tokiju starac je iscedio limun u šolju čaja. Znanje u “Tojoti” treba prikupljati i plasirati.

cena rada. poštarina i bilo šta drugo poskupelo. uz povećanje kvaliteta. a ne poboljšava kvalitet. U “Tojoti” se kontroliše svaka faza proizvodnje. Prvi put je problem škarta potpunije rešen u Drugom svetskom ratu kada su proizvođači padobrana uspeli da uvedu rigoroznu kontrolu proizvodnje i škart svedu na samo tri posto od ukupne proizvodnje. Suština se svodi na stav da škart u jednoj fazi ne može ići u dalje faze. poput “ceđenja vode iz suvog peškira”. bez obzira na to što je nafta. “Tu se teško odlučuje o povećanju cena. Time se škart potpuno eliminiše.PRAVILO BROJ 2: KONTROLA KVALITETA U SVAKOJ FAZI. “Umrlom se u kovčeg stavlja novac. ali i u Srbiji i drugim zemljama. Tome pribegava najveći broj svetskih proizvođača i time kopa sopstvenu grobnicu. “Tojota” je od 1954. iako ga on nikad neće potrošiti. kao bilo koja kontrola. nakon svake operacije. Šta to znači za konkurenciju na tržištu. što u krajnjoj tački dovodi do povećane dobiti. “Tojota” sistem nastoji da eliminiše sve što je nepotrebno u proizvodnji. Bilo je bolje da je deo tog poklonjenog novca dat dok je umrli bio živ. Tojota svoju energiju usmerava na stalno smanjenje troškova. Zahvaljujući netroškovnom principu.” PRAVILO BROJ 3: KONTROLA I STALNO SNIŽENJE TROŠKOVA. PRAVILO BROJ 4: “POKA JOKA” (ROSA JOKA) KONTROLA Proizvodnja bez škarta je osnovni cilj Tojota sistema. permanentno smanjivala cene svojih automobila. Kontrola kvaliteta. ne sme biti post festum. jer ona samo proizvodi troškove.” Povećati cene je lako. već se eliminiše. malolitražnosti itd. Tu se primenjuju razne metode – od blagih obloga do operacionog reza – kojim se otklanjaju nepotrebni ili oboleli delovi organizma. 300 . ne treba posebno objašnjavati. To je slično običaju u vezi sa sahranom umrlog koji postoji u Japanu. U filozofiji poslovanja dosledno je sproveden netroškovni princip poslovanja.

Radnici mogu smireno da obavljaju svoje poslove. Zaborav je veliki problem savremenog poslovanja. 5. To je. koje samo konstatuju. a zvučni signal pokazuje gde je greška nastala. Mnogi misle da kontrola svake faze usporava proizvodnju. jer se kontrola vrši na svakom koraku. Tu je “poka joka” nezamenljiv sistem. “Tojota” je putem sistema “poka joka” uspela da obezbedi stoprocentnu kontrolu kvaliteta. a obezbeđuje da ljudi u kontroli i sami ne postanu idioti. Elektronika. bez bojazni da će greška nastati. svetlosnim ili kombinovanim signalima. Ona se prevodi sa “idiotski sigurno”. odnosno postojao je konflikt između onih koji su proizvodili i tvrdili da imaju kvalitetan padobran i kontrolora. odnosno onih koji su obavljali kontrolne letove i koji su sumnjali u kvalitet. na primer prilikom zavarivanja. kontrola se nije dovoljno ozbiljno shvatila. traka se automatski pokreće i proces proizvodnje automobila se nastavlja. Po otklanjanju greške. teških građevinskih mašina. ali “poka joka” oslobađa fabriku suvišnih kontrola na kraju procesa. Kako to rade u Volvou? Volvo je jedan od najorganizovanijih sistema iz sveta automobilizma.“Nula defekt” je postignut kada su oni koji prave padobrane počeli sami da ih isprobavaju. Sve do ovog trenutka. “Poka joka” se svodi na kontrolu kvaliteta svake faze proizvodnje putem elektronike: zvučnim. U prvom stepenu se zaborave određene stvari. U drugom se zaboravi šta je zaboravljeno. Umesto ljudi. odnosno upozorenja. Šveđani su ponosni na svoj gigant (zbog svoje organizovanosti i zbog toga što predstavlja višedecenijskog svetskog lidera u toj 301 . “Poka joka” pozitivno utiče na psihu ljudi. Sistem “poka joka” rešava problem zaborava. u stvari. uključujući i zaustavljanje proizvodne trake. a ne ispravljaju greške. kontrola putem tehnike je sigurnija od čoveka. procese kontrolišu senzori – putem zvučnog. traka se zaustavlja. 1. tj. Čim nastane greška. dvostepeni proces. motora građevinske i brodske opreme. svetlosnog ili jednog i drugog signala.

upotreba mobilnih telefona je zabranjena zbog ometanja kompjutera i robota. Ova pravila mogu se naći i u drugim sistemima. prećutno su tržišta podeljena.000 poslovnih jedinica u celom svetu i na svim kontinentima. Fabrike Volvoa uglavnom su locirane izvan gradova. ali i živote i zdravlje zaposlenih. a već na ulazu u fabriku može se videti da su mnoge stvari urađene drugačije nego u drugim sistemima. U livnici nisu zaposlene žene. godišnja proizvodnja iznosi oko 100. najvećeg proizvođača građevinskih mašina u SAD. Tako.delatnosti). pa se obavljanje tih poslova odvija uglavnom u slobodno vreme. menadžer nema pravo na reklamu očigledno da nešto nije u redu sa performansama sopstvenih proizvoda. Svaka zabrana je vidno označena i ima svoj razlog. ukoliko se kupuje roba od konkurencije. Škart u livnici iznosi 2–3%. Nije se gasila punih 30 godina. To je moguće jer je državna administracija u Švedskoj tako postavljena da radi kada poslovni sistemi ne rade. koja je jedna od najsavršenijih na svetu. zabrana korišćenja mobilnih telefona i zabrana snimanja. jer.000 tona čelika. Temperatura u njoj je 1405 stepeni. Tehnologija stvaranja tečnog metala je automatska. 1. na primer. Pravila koja se primenjuju u Volvou U cilju sažetog predstavljanja filozofije menadžmenta i organizacije Volvoa. Svi menadžeri u Volvou voze automobile koji su proizvedeni u ovom gigantu. ali je karakteristično da se ona ovde dosledno poštuju. Volvo ima oko 5. odnosno automatske proizvodnje. U livnici se topi ruda i stvara čelično mleko. najbolje je ukazati na neka pravila koja se ovde poštuju. 302 . Međutim. Zabrana pušenja je opredeljenje menadžera da zaštite okolinu. 5. 1. Primera radi. pri ulasku u fabriku postoje tri zabrane: zabrana pušenja. Njihov logotip reprezentuje dugogodišnju tradiciju. tako da Volvo nije ofanzivan na američkom tržištu. U ovom delu plate su i najveće. U njoj je zaposleno 600 radnika. To je najbolja reklama. Kao glavnog konkurenta označio je Katerpiler. Ovo je najveća livnica u Skandinaviji. Udaljenost od gradova onemogućava zaposlenima da često izlaze iz fabrika radi obavljanja privatnih poslova. kao što Katerpiler manje izlaže i prodaje na evropskom tržištu. Zabrana snimanja ima cilj da sačuva tajne u rasporedu mašina itd. Livnica je srce Volvoa.

kadrolog i ekspert za organizaciju i produktivnost rada.PRAVILO BROJ 1: U VOLVOU. stručnjaci medicine nastoje da eliminišu nepravilne i uvedu pravilne pokrete. uz 303 . što i jeste tačno. Svaki učesnik u timu ima svoja zaduženja. poboljšani konfor i povećanje pouzdanosti mašina. odnosno one pokrete koji će smanjiti profesionalna oboljenja. Menadžment ovog velikog svetskog giganta i jednog od najorganizovanijih svetskih automobilskih sistema praktikuje permanentne analize radnog procesa. Analizom snimaka. Stiče se utisak da se u pogonima Volvoa svakog dana snimaju filmovi. pristupa se analizama obavljanja pojedinih poslova. Svaka fabrika u Volvou je poligon stalnih istraživanja i analiziranja. nema ni proizvodnje. Glavna pažnja usmerena je na motor. Analiza radnih mesta odvija se po planovima koji se usvajaju na nivou tehničkog menadžmenta. Ukoliko nema kupaca. Nakon obavljenih snimanja. koja smanjuju radnu sposobnost zaposlenih. PRAVILO BROJ 2: U VOLVU SE PROIZVODI. Pokazalo se da na pojedinim radnim mestima postoji visok procenat profesionalnih oboljenja. kao dela poslovne biblije na kojoj insistira svaki zaposleni. ali i način rada na pojedinim mestima. bilo da je smanjena buka u motorima ili poboljšana zaštita kabine. Ovo pravilo implicira na poštovanje marketing koncepta. Menadžment razvoja je dosta učinio na poboljšanju konfora vozača. posebno na teškim građevinskim mašinama. snimaju se filmovi o radu. Zato je zadatak i obaveza svakog zaposlenog da misli na kupca i da se stavi u njegov položaj kada obavlja poslove i radne zadatke. lekar. Organizator u timu ima zadatak da poveća produktivnost rada kroz eliminaciju suvišnih pokrete. Nakon obavljenih snimanja. Posebno su zadovoljni sa stepenom smanjenja buke u kabinama. ALI U ISTO VREME I ANALIZIRA I ISTRAŽUJE. U pogonima se danima mogu videti brojni timovi koji snimaju proces proizvodnje. Lekar ima zadatak da utvrdi pravilnost pokreta radnika sa stanovišta smanjenja profesionalnih oboljenja. Istraživačku grupi za analizu rada čine: kamerman. SVE POČINJE OD KUPCA.

timovi stručnjaka nastoje da pronađu najbolje pokrete sa stanovišta svih (a ne pojedinačnih) komponenti rada. Zahvaljujući navedenom.učešće stručnjaka za produktivnost. PRAVILO BROJ 3: U VOLVOU SE POJEDINAČNA PROIZVODNJA ODVIJA PO PRINCIPIMA MASOVNE PROIZVODNJE. odnosno na povećanju produktivnosti rada. ne ulazeći u stepen krivice. Svaka narudžba se evidentira na kan-ban kartici i svaki kupac koji je naručio automobil. podsklopovi i sklopovi. Volvo je u samom vrhu svetskih proizvođača automobila i ima i veliku produktivnost rada. nema ni proizvodnje. svi oni koji su učestvovali u njegovoj proizvodnji se kažnjavaju. odnosno motora. Kupci se analiziraju sa brojnih stanovišta: iz koje zemlje dolaze. Od momenta naručivanja automobila. odnosno dokumenat o analizi rada i radnog procesa. U svim fabrikama Volvoa poštuje se princip kan-nan narudžbe. Ovde se insistira na “i – i”. On treba da napravi zapis. Ukoliko se posle nekoliko godina pojavi kvar ili greška. Menadžment ne dozvoljava da se propišu pokreti koji će dati veću produktivnost rada ukoliko bi oni povećali profesionalna oboljenja radnika. mašinu ili motor u momentu naručivanja dobija broj šasije. sve do otpreme proizvoda kupcu. Ekspert iz kadrologije zadužen je za permanentnu obuku i iskorišćavanje ljudskog resursa. Nakon višečasovnog snimanja pokreta i tehnoloških procesa. kao i rezervni delovi. a ne “ili – ili”. Ukoliko nema narudžbi. U dokumentu. svi radnici koji su na bilo koji način bili u vezi sa proizvodnjom tog broja vozila ili mašine se evidentiraju. administracija. što znači da se ovde proizvodi za poznatog kupca. evidentira se šta su radili i u koje vreme. zaključci i rokovi za okončanje pojedinih zaključaka. Na pitanje koliko se to često dešava 304 . koja je kategorija kupca. šta kupac želi itd. odnosno zapisu opisuje se tok analize. ali uz to i na smanjenju profesionalnih oboljenja. treba izvršiti korekciju nepravilnih pokreta.

ovaj automobilski gigant ima visoko automatizovano skladište regalnog tipa. jer se akcenat prenosi sa skladišta na 305 . Radnici su uglavnom angažovani na kontrolisanju i održavanju automatskih sistema. U fabrikama Volvoa skoro da nema radnika. Pojedinačna proizvodnja po principima masovne proizvodnje moguća je zbog visokog nivoa automatizacije.odgovoreno je da za poslednjih 10 godina do toga nije došlo. ali i strategijski menadžment u Volvou posebnu pažnju poklanja upravljanju zalihama. Svaki blok ili bilo koji deo ima svoj dan. Svi zaposleni su ponosni na takve rezultate. Rukovodilac proizvodnje smatra da se delovi koji se ugrađuju u vozila moraju čuvati kao malo dete. Roboti sa kompjuterskom podrškom i komandom obavljaju sve poslove. pa je od 2003. uvede proizvodnju bez skladišta. godine preduzeo mere za odabiranje pouzdanih snabdevača strateških artikala. Iz njega se automatski naručuju delovi i isti automatski dolaze na proizvodnu traku. Softverska podrška ovde ima odlučujući uticaj na brzu promenu programa kod univerzalnih mašina i osposobljavanje mašina za obavljanje druge operacije. ZALIHAMA POKLANJA SE Tehnički. Menadžment ističe da se ukidanje skladišta ne odnosi samo na promenu rada komercijalne tehničke funkcije već i na sve delove ovog poslovnog sistema. Pored svakog robota postoji kompjuter. kada se i ugrađuju. ali i za to da svoju logističku podršku osposobi za ovaj način rada. Blokovi motora dolaze uz zaštitu. PRAVILO BROJ 5: UPRAVLJANJU PAŽNJA. PRAVILO BROJ 4: VISOK NIVO ROBOTIZACIJE I KOMPJUTERIZACIJE. Menadžment planira da do 2007. odnosno u predviđenu šaržu na rafu ukoliko je ispražnjena. Ovaj princip primenjuju sve fabrike Volvoa. Dolazak sklopova i podsklopova je tako sinhronizovan da oni dolaze putem trake na određeno mesto i u određeno vreme. Iako nastoji da uvede princip JIT. Rad bez zaliha unosi takve novine da ništa više neće biti kao pre. čas i minut proizvodnje i lice koje je na njemu radilo.

za poslednjih 10 godina Volvo nije imao reklamacija na svoje proizvode. Švedska spada u grupu zemalja u kojoj su socijalne zaštite veoma velike. a istu podgrevaju u prostorijama koje su opremljene pećnicama. Ukoliko se. već zaposleni donose hranu od kuće. ali i sankcioniše grupa. Interesantno je da u Volvou ne postoje restorani. posebno one 306 . Individualna odgovornost utvrđuje se u grupi i od strane grupe. već se nagrađuje. U prostorijama gde se prave pauze postoji dovoljan broj aparata za napitke i kafu. pojavi greška u korišćenju vozila ili mašina nakon nekoliko godina i kupac je reklamira. na primer. Radnici Volvoa ne samo što rade u grupi već žive u grupi i za grupu i u pauzama. Menadžment ne interesuje pojedinac. mineralnu vodu ili voće. daju se stimulacije grupama za kvalitetno obavljen posao. komunikacije itd. Socijalizacija u Volvou je dostigla takav nivo da se primat daje grupi.snabdevače. PRAVILO BROJ 6: U VOLVOU POSTOJI VISOK STEPEN SOCIJALIZACIJE. godini menadžment Volvoa je svakom zaposlenom isplatio po 2000 evra za kvalitetan rad. Primera radi. za takve propuste kažnjava se cela grupa. i van radnog vremena. koji su i štedljivi i nisu skloni velikoj konzumaciji hrane. kafu. Ukoliko nema primedbi. ali i na širu društvenu zajednicu kada je u pitanju transport. a ne pojedincu. pa samim tim nije bilo ni razloga za primenu kolektivnih sankcija. U pauzama radnici zajedno konzumiraju napitke. nezavisno od toga koliko je učešće pojedinca u određenom činjenju ili nečinjenju. To je jedini podatak u vezi sa platama i naknadama koji se javno iznosi. a narušavanje tajnosti se tretira kao povreda radne discipline. on ostavlja grupi da utvrdi ili artikuliše doprinos svakog pojedinca određenom uspehu ili sankcije za određene propuste. u Volvou ne postoje individualne norme. U 2003. To je tradicija Šveđana. Prema fabričkim analizama. ali i dovoljan broj činija na kojima se nalazi sveže voće. dok je plata pojedinca poslovna tajna. Grupe i timovi predstavljaju osnovu funkcionisanja ovog velikog giganta.

jer su tereni obično u živopisnim predelima. To je moguće uz veliki nivo tehničke opremljenosti i eliminacijom ljudskog faktora. mladih i starih u popodnevnim časovima. odlaze na prostrane golf terene). Visok nivo kontrole proizvodnih procesa obezbeđuje se kroz zvučne ili svetlosne signale koji ukazuju na nastalu grešku. Menadžment Volvoa ističe da su 307 . s obzirom na to da su mašine mnogo pouzdanije u obezbeđenju kvaliteta. loš var ili druga obavljena radnja ne može proći u sledeću fazu obrade. Preći desetine hektara ovih travnatih terena predstavlja značajnu aktivnost za sticanje kondicije. koja u švedskoj i ne postoji. sa jezerima i drugim sadržajima za odmor i rekreaciju. a za poslednjih deset godina nije bilo reklamacije na njihove proizvode. PRAVILO BROJ 7: TOTALNA KONTROLA OBEZBEĐUJE POTPUNI KVALITET. Tri glavne performanse Volvoa – kvalitet. Menadžment ističe da za 30 godina poslovanja nije bilo greške koja je rezultat mašina. kardiovaskularnih oboljenja itd. Najintenzivnija druženja su na golf terenima. ali i smanjenje napetosti i stresa. kao što je. nakon čega se može ugraditi u sklopove ili podsklopove vozila. Neispravan deo se ne može ugraditi. U Volvou je sistem kontrole razrađen po principima totalne kontrole. na primer. Ovde se ljudi najbolje rekreiraju. U Volvou je obezbeđena trostepena kontrola. Zato se Švedska nalazi u grupi zemalja koje imaju najmanji broj obolelih od povišenog krvnog pritiska. Svaki deo koji se ugrađuje se testira i obezbeđuje odgovarajući atest. Drugu kontrolu vrši robot posle svake obavljene operacije. po čemu je Švedska poznata (čitave kolone ljudi i žena. a posebno neradnim danima. a potom se greška beleži i analizira mogućnost otklanjanja. u kojoj je nemoguće doći do greške ili propusta.sa velikom količinom ugljenih hidrata i masti. Čovek dolazi i analizira zbog čega je došlo do greške. Radnici se druže i posle radnog vremena. ograđeni šumama. zavarivanje. sigurnost i zaštita životne sredine – zauzimaju centralno mesto u strategiji razvoja ove kompanije. posebno na opasnim mestima.

308 . PRAVILO BROJ 9: UPRAVLJANJU VREMENOM POKLANJA SE POSEBNA PAŽNJA. pa ih treba čuvati. kada on ide u laboratoriju na ispitivanje njegove funkcionalnosti u trajanju od 36 časova. Svi rukovodioci moraju misliti na troškove i nastojati da se određene operacije izvode po nižim troškovima. top menadžeri razmišljaju o premeštanju administrativnih radnika u Indiju i Poljsku. svaki put kada Volvo potroši neopravdano više na nabavku nekog dela. i to kroz različite vidove. Na svakom koraku se mogu videti satovi (koji su na vidnom mestu u funkciji počinjanja i završetka radnog vremena. Upravljanje vremenom je primetno na svakom mestu. a da neće dovesti u pitanje brzinu i kvalitet donošenja odluka.motori kao bebe. što je praksa i u drugim velikim svetskim korporacijama koje funkcionišu na principima finansijsko-razvojne i kadrovske koncetracije i poslovne decentralizacije. pre svega od strane menadžera. Pri donošenju odluka u prvi plan se stavljaju troškovi. PRAVILO BROJ 8: TROŠKOVI SU NAJVAŽNIJI ZA MENADŽMENT. ali i od svih zaposlenih. odnosno upravljanje parama i razvojem. sklopa ili podsklopa. Interesantno je da menadžment ne želi da izmesti finansije. a pre svega kroz povećanje produktivnosti. već se ove aktivnosti zadržavaju u centrali Volvoa. a time se smanjuje konkurentska sposobnost kompanije. zbog niskih nadnica: u Indiju zbog izuzetno sposobnih informatičkih stručnjaka i jeftine radne snage. smanjenje vremena. Menadžment procenjuje da će na ovaj način uštedeti nekoliko stotina miliona evra. jer. Zato se troškovima poklanja velika pažnja. Ovo pravilo je povezano sa marketing konceptom koji predstavlja bibliju za menadžment. uvođenje novih ili modifikovanje postojećih proizvoda. to se prenosi na kupca. Menadžment smatra da se na taj način najbolje čuva “džep” kupca. a u Poljsku zbog jeftine radne snage. U cilju smanjenja troškova. Treći nivo kontrole obavlja se nakon urađenog motora. eliminisanje prekovremenog rada.

što ubrzava. i odnosi se na godišnje odmore. Komunikacija između zaposlenih obavlja se putem intraneta. korišćenja pauza ili merenja nekih aktivnosti). porodiljska odsustva. odnosno kada su narudžbe veće od uobičajenih. ali i pojeftinjuje informacione procese. Pored korišćenja viljuškara za prenos rezervnih delova. Radno vreme je uglavnom u dve smene. materijala itd. Za to su potrebne velike organizacione i kulturološke promene i prilagođavanja. ali i niži menadžerski nivoi posebnu pažnju posvećuju ispravnosti satova. U Volvou se praktikuje ekskluzivnost snabdevača. 309 . PRAVILO BROJ 10: OSTALA PRAVILA KOJA SE PRIMENJUJU U VOLVOU. U Volvou se rastur vremena kreće oko 10%. odnosno postoji veoma mali broj snabdevača određenih komponenti. jer on iscrpljuje radnike u osmom ili devetom času produktivnost se smanjuje. a troškovi prekovremenog rada su veći od troškova redovnog rada. U cilju povećanja produktivnosti rada i povećanja brzine.obavljanja pojedinih operacija. nego sa privremenim snabdevačima. snabdevanje gumama obavljaju tri snabdevača sa kojim su zaključeni dugoročni ugovori. Kontrolori. Organizacionih smetnji gotovo da i nema. jer je dugoročna saradnja kvalitetniji način obavljanja poslova. u pogonima se sve čini da se ubrza kretanje ljudi. Prekovremeni rad je izuzetak i praktikuje se samo u laboratorijama. Svaki časovnik je ispravan i svaki ima sekundaru. godini postavio povećanje iskorišćenosti vremena. Prekovremeni rad smatra se neracionalnim. tricikli. Primera radi. bolovanja. Njihova saradnja je partnerska i u funkciji zajedničkog rada na unapređenju kooperacije. Top menadžment je kao cilj u 2004. čime se stavlja do znanja da su ovde i sekunde veoma važne. To znači da se ova imperija ne odlučuje na godišnji izbor novih snabdevača. koriste se i bicikli. pa i rošule. tražeći povoljnije. a treća smena postoji samo u livnici i izuzetno u slučajevima “uskog grla” u pojedinim delovima sistema.

velikim snabdevačima. 6. ne obrazuju ili dodatno ne edukuju. Glavni teret pada na srednji menadžment. svodi na proizvodnju visoko kvalitetnih i jeftinih proizvoda u pravo vreme i njihovo dostavljanje na pravo mesto. Zato je svakom zaposlenom obezbeđeno da u toku godine provede do pet dana na seminarima. uvesti i u druge nacionalne privrede ili poslovne sisteme. Stepenasto ili postepeno napredovanje pozitivno utiče na smanjenje fluktuacije radne snage. Rezime Tehnički (proizvodni) menadžment je značajna vrsta funkcionalnih menadžmenta. Smatra se da nove tehnologije ne mogu biti primenjene ukoliko se radnici.Radnici imaju tri nivoa napredovanja u okviru svoje stručne spreme. Menadžment Tojote pokazuje niz karakteristika koje dovode do vrhunskog rezultata. Menadžer. Efikasno upravljanje. Unutrašnjost organizacije je manje bitna za top menadžment. uz veće napore. pre svega. a pre svega top menadžer je nevidljiv. a o trošku kompanije. Menadžer je okrenut velikim kupcima. Tojota je primer uspešnog menadžmenta proizvodnje koji mnogo govori o tome kako treba raditi. tako da je ovo sistem u kome ima najmanje fluktuacije radne snage na svetu. On se bavi upravljanjem proizvodnim sistemima i resursima. Proizvodna funkcija. bankarskim organizacijama. To omogućava da se zaposleni iste stručne spreme ili kvalifikacije napreduju tokom radne karijere i time stiču određene povoljnosti. treba imati u vidu 310 . obukama ili treninzima iz svoje struke. a pre svega inžinjeri. kompjuterizacije i robotizacije. 1. Pri tome. tj. Svako radi svoj posao. zbog svoje tehničko-tehnološke opremljenosti. Permanentno obrazovanje. osvežavanje znanja i treninzi su pravilo u Volvou. Pravila i praktična rešenja tehničkog menadžmenta Tojote mogu se. Problemi proizvodnje sve manje zaokupljaju pažnju menadžera. efikasan menadžment proizvodnje se. a time i tehnički menadžment doživeli su velike kvalitativne promene.

Nijedna organizacija (profitna ili neprofitna) ne može opstati ukoliko ne nabavlja materijalne resurse iz okruženja. potrebno je savladati prostor i vreme. dobar govor mogu učiniti veliko dobro. U modernom menadžmentu poslovi i radni zadaci komercijale nisu standardizovani. najveći broj poslovnih organizacija je komercijalni menadžment komponovao tako da se isti bavi upravljanjem: nabavke – snabdevanjem. pa se pojedini poslovi mogu locirati u tehnički menadžment (na primer. 2. Pored toga. Komercijalni menadžment je podsistem menadžmenta organizacije koji je orijentisan na upravljanje nabavkom. postoji sezonska potreba u uslovima kontinuelne proizvodnje. prodajom i skladištenjem. iako je njihova proizvodnja sezonska. Sve te lokalne. Materijalna dobra prenose se iz mesta gde ima viška u mesto gde postoji potreba za njima. informacionih i drugih resursa. odnosno upravljanjem zaliha sirovina ili gotovim proizvodima. ali dobar primer govori najrečitije. Da bi se materijalna dobra i usluge prenele od proizvođača ili trgovine na veliko do određenog poslovnog sistema. Ovi resursi se javljaju kao neophodan input. ali tu aktivnost treba obaviti po ekonomski najprihvatljivijim uslovima. finansijskih. interpersonalne i intertemporalne razlike praćene su određenim poslovima i aktivnostima u vezi sa isporukom. kadrovski pravni sektor). zadržavanji311 . prodajom i zalihama. Na drugoj strani. MENADŽMENT NABAVKI Poslovni sistemi predstavljaju složene privredne organizme koji ne mogu opstati bez uspostavljanja poslovnih i drugih odnosa sa okruženjem. bez kojog organizacije ne bi mogle da opstanu.misao Konfučija koja predstavlja jednu od osnovnih stubova uspešnosti: Dobra knjiga. Oni su povezani sa okruženjem po pitanju obezbeđenja potrebnih materijalnih. Zbog toga će se u daljem razmatranju poći od navedenog dizajna poslovnih i drugih organizacija. Ipak. odnosno robom. Nabavka je ekonomska nužnost koja postoji u svakoj organizaciji. organizacija ima potrebe za nekim proizvodima i artiklima tokom cele godine. nabavka sirovina i materijala ili ugovaranje u opšti.

ona kupuje od ovog dobavljača gotovo automatski i poslovi su gotovo rutinski. Shodno navedenom. opremom. Skup navedenih i drugih poslova i aktivnosti koji se odnose na snabdevanje organizacija sirovinama. i to tržišta robe široke potrošnje i industrijskog tržišta. zaključnicama. unosi neizvesnost u pogledu izbora snabdevača. Tehnologija nabavki Kao što je istaknuto. nalazi se u povoljnoj situaciji. Imajući u vidu navedeno. tehnologija i ponašanje menadžmenta nabavke u velikoj meri je uslovljeno vrstama nabavki. pored složenosti sistema kojim se nabavlja. Ako je organizacija nabavljala robu od određenog dobavljača i godinama je zadovoljna takvom nabavkom. odnosno robe. onda će se i tehnologija određivanja novog snabdevača promeniti.ma. Kod redovnih nabavki. Ova nabavka se tretira kao nabavka novih proizvoda i podrazumeva kompleksno sagledavanje odluke o nabavci i njene tehnologije. modifikovanoj ili nabavci novih proizvoda. dokazivanjem prava svojine i kvalitetom materijalnih resursa. transfer od prodavca do kupca. Ukoliko je kupac nezadovoljan trenutnim dobavljačem. priborom i alatima. kod modifikovanih se radi o složenijim i 312 . povećava se osećaj nesigurnosti i zabrinutosti. S obzirom na to da je nabavno tržište osnovni ambijent rada menadžera nabavki. odnosno robom (ukoliko je u pitanju trgovinsko preduzeće) spada u domen menadžmenta nabavke. i ponašanje snabdevača. Nabavka nove tehnologije. nabavka će se realizovati u zavisnosti od toga da li se radi o redovnoj. materijalom. to će se u osnovnim crtama objasniti karakteristike pojedinih tržišta nabavki. Iz ovoga proizilazi da je ključni elemenat za donošenje odluke o tehnologiji nabavke. izjavama o oslobađanju od poreza. ugovorima itd. koja ima strateški značaj. nabavni menadžment. ali i dobavljač. 2. kao i brojne aktivnosti treba regulisati određenim dokumentima (narudžbenicama. što se često zanemaruje u praktičnoj operacionalizaciji nabavki. atestima – sertifikatima.). putovanjima. ali i brojnim unutrašnjim i spoljnim faktorima. 1.

sa stanovišta ekonomije nabavki. crtež na kome se iskazuju tehnički zahtevi i karakteristike. Svaka od navedenih nabavki (redovna. Dobro razrađeni planovi nabavke često predstavljaju i odluku o tome: šta. • izvršenje nabavki. Ukoliko je asortiman proizvoda veći i raznovrsniji. U nekim delovima ili nivoima organizacije pažnja se usmerava na planiranje. U cilju što efikasnijeg definisanja. Svaki menadžer nabavke treba da pronađe onaj način i tehnologiju nabavki koja mu najviše odgovara i koja je. (4) za nabavku intelektualnih usluga. kataloškom broju. modifikovana i nabavka novih proizvoda) ima svoje taktike koje su različite u zavisnosti od toga da li se radi o aktuelnim ili zastarelim dobavljačima. u trećima na jedno i drugo. Bez obzira na različite probleme i nabavke različitih proizvoda. a) Planiranje nabavki Planiranje nabavki je uslov uspešnosti svake organizacije. Zahtev za nabavku je 313 . pri izradi plana nabavki potrebno je da zahtevi budu sastavljani po robnim grupama: (1) za nabavku sirovina i materijala. Plan se radi na osnovu zahteva za nabavku koji menadžeru nabavki dostavlja tehnički menadžer. dok je kod nabavke novih proizvoda problem obezbediti nove informacijea. u drugima na izbor dobavljača. (3) za nabavku sredstava za rad. (2) za nabavku rezervnih delova. kao i obaveze isporučioca. utoliko je složenije organizovati nabavku. nabavni menadžment obavlja nabavku po sledećoj globalnoj tehnologiji: • planiranje nabavki. kada i po kojoj ceni treba nabaviti. • izbor dobavljača. U definisanju predmeta nabavki moraju se definisati i eventualna ograničenja i važne činjenice za isporučenu robu. Plan nabavki radi organ koji je zadužen za snabdevanje. najprihvatljivija. inicijator nabavke mora precizirati: naziv. identifikacioni podaci (naziv sredstva prema nomenklaturi.dužim nabavkama. a u cilju racionalnosti. sklopova i podsklopova. pa su one najsloženije. Zbog niza specifičnosti. što znači da tehnologija nabavki nije precizna niti jedinstvena. koliko. osnovnom broju crteža itd). mašina i uređaja.

odnosno parcijalnih radova. kvalitetu. 314 . kada. tipovima. po poreklu materijala koji treba nabavljati (sa domaćeg ili stranog tržišta) itd. odnosno da se plan nabavki bazira na odobrenom finansijskom planu. prodajnim objektima. Pre izrade plana nabavki potrebno je analizirati i steći uvid u skladišta i zalihe koje postoje na određenim nivoima organizacije. Učešće komercijalista. jer su oni nosioci planiranja nabavki i stručna lica za obavljanje tog posla pod najpovoljnijim uslovima. On precizira: šta. od koga i po kojoj ceni treba nabavljati. Praksa pokazuje da u izradi plana nabavke treba da učestvuju stručnjaci iz oblasti nabavke.inicijalni dokumenat kojim se definišu potrebe za određenim proizvodima ili uslugama. To znači da plan nabavki i finansijski plan treba da budu usklađeni. tehnolozi ili tehnička lica i stručnjaci iz oblasti finansija. Uspostavljanje integracionog informacionog sistema i povezivanje svih mesta potrošnje sa centralnom memorijom može omogućiti kvalitetno planiranje. koliko. eventualnim supstitutima i drugim tehničkim podacima koji prate svaku nabavku. odnosno onemogućiti nabavku onih proizvoda kojih ima u skladištima. Njegova struktura može biti različita. odnosno finansija je neophodan. Ekspert iz oblasti ekonomije. po nosiocima proizvodnje ili pružanja usluga (pogonima. Učešće tehničkog lica ili tehnologa je potrebno radi pružanje podataka o vrstama. Zajednički rad navedenih lica u nabavkama ima veće sinergetsko dejstvo. b) Izbor dobavljača Svaki menadžer nabavki nakon definisanja plana nabavki mora izvršiti izbor dobavljača. odnosno nabavljača u koncipiranju plana nabavki je logično. Planovi nabavki se mogu raditi po vrstama materijala. koji se dostavljaju nosiocima nabavki. U tome značajnu pomoć može pružiti materijalno knjigovodstvo i skladišna evidencija koja se vodi u svakom magacinu. Obično se radi plan za period od jedne godine. Osnovni instrument planiranja nabavki je plan nabavki. itd). Iz ukupnog godišnjeg plana nabavki mogu se raditi izvodi planova. od pojedinačnih. kako bi planirana nabavka bila uspešno realizovana.

Izbor dobavljača će dobrim delom biti uslovljen time da li se potencijalni dobavljač nalazi na domaćem ili spoljnom tržištu.). odnosno komponenata. sirovina. mleka. ocenjivanje kroz sistem kvaliteta (uvođenjem standarda ISO 9000 itd. materijala za proizvodnju ambalaže itd). informacije od banaka i drugih privrednih finansijskih institucija. Deming u vezi toga daje praktičan savet za izbor dobavljača: “Napustite pravilo kupovine po nižoj ceni. U slučaju da se javi potreba za analizom dobavljača iz inostranstva. rezultate i dr. vremenu i dinamici) i koji ugovorne obaveze izvršava savesno. poluproizvoda. Nabavna filozofija se mora zasnivati na snabdevanju iz što bližih izvora. Svedite na minimum broj snabdevača po artiklu. uspostavljajući na duži rok veze poverenja i lojalnosti. žitarica. uvid u njegove knjigovodstvene iskaze. podsistema. dobijanje korisnih informacija od drugih kupaca. Radije idite na to da se smanje ukupni troškovi.). jer se relevantne informacije mogu brže dobiti. Analiza domaćih isporučilaca je relativno jednostavna. tada se koriste ovlašćene i za to registrovane spoljnotrgovinske organizacije koje su osposobljene za trgovinu sa određenim vrstama proizvoda (uvoz mesa. bilans uspeha. ocena na osnovu odgovarajućeg upitnika. rezervnih delova. da li se potencijalni isporučilac nalazi u statusu monopoliste itd. kao i da realizuju obuku. isporuku tehničke doku315 . odnosno izveštaje (bilans stanja. Pouzdan je onaj dobavljač koji poštuje dogovorene uslove kupoprodaje (po mestu. Time se smanjuju troškovi dopreme. mada će i to zavisiti od složenosti sredstava koja se nabavljaju.“ Pri izboru dobavljača prednost treba dati pouzdanim i solidnim dobavljačima. U izboru dobavljača treba prednost dati onim liferantima koji su u stanju da robni promet realizuju kao promet kompletnih proizvoda. Praksa pokazuje da se u izboru snabdevača dobavljača mogu koristiti različiti načini: poseta isporučioca. održavanje. sticanje uvida u njegov rejting na određenom tržišnom segmentu. ali i zaliha. Za usluge pružanja pomoći oko izbora dobavljača spoljnotrgovinske organizacije naplaćuju određenu proviziju i troškove komuniciranja sa stranim komitentom. Ovaj parametar poslovanja se mora razmatrati u paketu sa drugim faktorima.

Uspostavljanje dobrih poslovnih odnosa podrazumeva da kupac uvažava teškoće sa kojima se dobavljač sreće u svom radu. što učvršćuje međusobno poverenje. Parcijalne nabavke su. već da se nalaze na istom poslu.mentacije. neefikasne. odnosno da ostvari što veći profit. tj. umesto parcijalnih. Prodavac. tj. kolaboracije. što povećava kvalitet ekonomije. To zahteva formiranje jedinstvenih. odnosno dobavljača: (1) dostavljanje brzih i hitnih zahteva za isporuku robe. U savremenom nabavnom poslovanju odnosi rivalstva zamenjeni su odnosima saradnje. Obilazak je naročito važan za obezbeđenje stalnosti i kvaliteta u snabdevanju. On često pruža tehničku pomoć za prevazilaženje teškoća. u velikim poslovnim sistemima sarađuje se po nekoliko desetina godina. korisno je da nabavni organi obiđu potencijalne snabdevače – liferante i upoznaju se ne samo sa postojećim stanjem već i sa filozofijom njihovog poslovanja. i to robe sumnjivog kvaliteta. dobavljač nastoji da njegov prihod po osnovu prodaje bude što veći. Ovi sistemi ne smatraju da su međusobno suprotstavljene strane. Ovo treba posebno praktikovati u uslovima kada postoji veliki broj “komerca”. te otklanjanja određenih slabosti ili poboljšanja određenih performansi. koji se često bave preprodajom. proizvođača radi pružanja pomoći oko proizvodnje. ali one negativno utiču i na ekonomiju poslovanja. Tržišni pristup polazi od parcijalnih interesa kupca i prodavca. po pravilu. U izboru dobavljača moguća su dva pristupa: (1) tržišni pristup i (2) kolaborativni pristup. Pre konačnog izbora dobavljača. (2) storniranje naručene robe ili promenu specifikacija. U razvijenim organizacijama prisutna je praksa da se organi nabavne službe ili njeni pojedini eksperti (tehnolozi) upućuju kod dobavljača. po nižoj ceni i uz što niže troškove nabavke. Zahvaljujući dobrim poslovnim odnosima. (3) ispostavljanje zahteva koje dobavljači ne mogu da realizuju na odgovarajući način. Kupac je zainteresovan za to da nabavi robu pod što povoljnijim uslovima. dizajna proizvoda. ciljeva u reprodukcionom lancu. tj. Nabavni menadžment treba da izbegava određene radnje koje stvaraju probleme kod snabdevača. 316 . Nabavni organi moraju permanentno održavati dobre poslovne odnose sa dobavljačima.

iako je moguće da troškovi nabavke budu minimizirani. odnosno u direktnim kontaktima. Da se to održi. a eliminišu elementi antagonizma i suprotnosti.” c) Izvršenje nabavki U svakodnevnoj praksi organizacije pojavljuju se brojne dileme iz oblasti organizacije nabavnog poslovanja. Bez obzira na kompleks problema i dilema u vezi sa izvršenjem nabavki. a ne samo troškove nabavke. Pri donošenju konačne odluke o načinu izvršenja nabavki moraju se uvažavati određeni faktori: nabavna snaga preduzeća. disperzija delova nabavne organizacije. a) Dilema – direktna ili indirektna (posredna) nabavka Direktna nabavka. Ono što kupac dobija.Tržišni pristup svodi se na sintagmu minimaksa. To je trećina veka. sa pravom. collaboratio) jeste zajedničko (partnersko) privređivanje. Interesi su ne samo parcijalni već i antagonistički. kolaborativni pristup snižava ukupne troškove u reprodukcionom lancu. već ih po pravilu povećava. odnosno načina izvršenja nabavki. Oni moraju biti dugoročni. Suprotnost interesa ne smanjuje ukupne troškove u kupoprodajnoj transakciji. čovek – mora biti pošten. osposobljenost organa nabavki itd. konstatovao: “Biznis i nabavka ne smeju biti jednostrani. • da li nabavku treba vršiti centralizovano ili decentralizovano. U vezi s tim. Savremeni menadžment nabavke u izboru dobavljača daje prednost kolaborativnom pristupu. Kolaborativni pristup (lat. U ovom načinu nabavki menadžment stupa u direktan 317 . Mi sa nekim firmama radimo i po trideset godina. Zahvaljujući harmoniji. Pod direktnom nabavkom podrazumevamo sučeljavanje kupca i prodavca bez posrednika. U ovom pristupu akcenat se stavlja na princip saradnje. dve dileme zaslužuju posebnu pažnju. Ovaj pristup polazi od izbora optimalnih dobavljača sa kojima se uspostavljaju harmonični odnosi. asortiman proizvoda. Sve drugo je ad hok posao. i to: • da li organizacija treba da nabavlja robu direktno od proizvođača ili trgovine na veliko kao posrednika. generalni direktor “Sileksa” iz Kratova je. međusobno ispomaganje i razumevanje. karakteristike izvora snabdevanja. to prodavac gubi. To mora biti obostrano.

Sa njima održava poslovne odnose. Nastala je onog trenutka kada je trgovina shvaćena kao korisna 318 . Posredna nabavka je nastala iz nužde. odnosno njihove podsisteme. po pravilu. što ne ide u prilog proizvođačima. odnosno prodavac ne završava svoje poslove isporukom opreme i mašina. Kada u određenom vremenskom periodu sabere sve transportne troškove i vreme koje su nabavljači utrošili odlaskom kod proizvođača radi kompletiranja svega onog što je potrebno. reprodukcionog materijala itd.kontakt sa proizvođačima određenih roba. Ukoliko su nabavke manje. od svakog proizvođača nabavlja ono što proizvodi. odnosno isplativosti malih isporuka. a ni kupcima. odnosno nabavku od proizvođača. kako je prikazano na sledećoj shemi: Iz prethodne sheme može se videti da direktna nabavka ne odgovara ni proizvođačima. može se konstatovati da je opravdanije vršiti direktnu nabavku. s obzirom na količinu materijala koja se nabavlja. fakturiše. obavlja kod nabavke sredstava za rad. već se prodaja nastavlja i u obuci. a time poskupljuje i samu nabavku. jer brojnim kupcima isporučuje robu u malim količinama. vrši prevoz nabavljene robe. Ovde je svako posredovanje suvišno. opreme. vrši evidentiranje potraživanja i obaveza itd. troškovi se drastično povećavaju. Što se tiče nabavki repromaterijala. održavanju. jer proizvođač. što povećava transportne troškove. a time se smanjuje i ekonomija nabavki. Direktna nabavka se. odnosno iz ekonomske realnosti. skladišti je i svakom od njih isplaćuje fakture. ali tu može biti izuzetka. Male isporuke često su praćene istim fiksnim troškovima kao i velike isporuke. Male nabavke nisu isplative ni za nabavnu organizaciju. Za proizvođača je to loše rešenje. one su češće. servisiranju mašina itd.

odnosno jednim odlaskom. proizvođači su orijentisani na trgovinu na veliko.delatnost. Za nabavnu organizaciju korisno je to što 319 . Posredna nabavka otklanja slabosti direktne nabavke. potrošačima i velikim kupcima. koji su rezultat kupovine u manjim količinama i od brojnih specijalizovanih i prostorno disperzovanih proizvođača. što se može videti iz sledeće sheme: Kao što se vidi iz prethodne sheme. Njima je trgovina koristila u tome što su mogli da kompletiraju svoj asortiman na jednom mestu. pre svega ogledaju u znatno većim nabavnim troškovima. tako i za organizaciju kupca. kako za proizvođača. Uključivanje posrednika u prometni proces u savremenom robnom prometu najefikasnije se ostvaruje putem trgovine na veliko. Koristi od ovakvog usmerenja su obostrane. a da prometnu sferu povere trgovini. Za proizvođača je dobro to što je orijentisan samo na jednog kupca (trgovinu na veliko). koje se. i to jednom nabavkom. Proizvođačima je trgovina koristila u tome što su mogli da se posvete proizvodnji kao osnovnoj delatnosti. Posredna nabavka podrazumeva unošenje jedne karike – posrednika između proizvođača i krupnih potrošača (kupaca) i koja omogućava da se na jednom mestu kompletira sav asortiman koji treba organizaciji. kome prodaje veće količine raznovrsne robe. odnosno angrodetaljističke organizacije. kao posrednika u kanalima distribucije.

Pored toga. Praksa pokazuje da su proizvodi sa trgovinskom markom jeftiniji i do 15% od istih proizvoda sa proizvodnom markom.). troškovi nabavljača. promene će biti sve brže i brže. 2. Promene u organizacionoj tehničkotehnološkoj sferi organizacije neminovno se odražavaju i na sferu nabavke. po kibernetskim pravilima. 320 . U modernom nabavnom menadžmentu nabavni sektori nalaze se pred posebnim izazovima: • Promenljivost potreba. proizvoda itd. U sadašnjem. Praksa pokazuje da posredna nabavka.može jednom nabavkom i na jednom mestu da kompletira svoje potrebe ili prometni asortiman. Organi nabavki moraju biti spremni na to da prihvate promenljivost dizajna organizacije i da nastoje da udovolje njenim zahtevima. jer su u mogućnosti da se snabdevaju iz bližih izvora i u količinama koje ne dovode do prenaglašenih zaliha. smanjuje zalihe. Svako fetišiziranje direktne ili indirektne nabavke može biti fatalno za ekonomiju poslovanja organizacije. Iz navedenog proizilazi da se pri donošenju odluke o posrednoj ili neposrednoj nabavci mora tražiti ekonomska računica. odnosno lekova. Novi izazovi u nabavci Upravljanje nabavkom u velikoj meri zavisi od upravljanja kompanijom u celini. Taj zaključak proizilazi iz nesporne činjenice da je nabavna funkcija deo svake organizacije i da. odnosno gde trgovac vrši zakup proizvodnih kapaciteta sa ciljem da proizvođač proizvodi ono što mu trgovac naloži. 2. ređa kupovina. sa većim količinama poboljšava ekonomiju nabavki (smanjuju se transportni troškovi. Brzina promena dovodi do što kraćeg životnog veka opreme. administracije itd. a naročito u budućem periodu treba očekivati veliku promenljivost u potrebama savremenih organizacija. po pravilu. što će tražiti sposobnost brze dijagnoze problema i pronalaženje određenih i efikasnih terapija. deo uvek nosi karakteristike celine. Posredna nabavka je posebno značajna kod nabavke robe široke potrošnje i u sredinama gde dominiraju trgovinske marke. Pored navedenog. za svaki konkretan slučaj.

Što se promene budu brže dešavale. To nameće potrebu standardno visokog nivoa kvaliteta u svim situacijama. što će u osnovi zahtevati ne samo drugačiji kvalitet već i tehniku nabavke. Nabavni menadžment mora u najkraćem vremenu da naruči potrebne resurse i da ih što pre stavi na raspolaganje. jer su njeni resursi neograničeni. 2. Ova činjenica je već postala realnost savremenog sveta. tj. ideja i informacija je budućnost nabavnih menadžera. sve je manja mogućnost da neznanje ugrozi znanje. Postindustrijsko društvo će sve manje biti orijentisano na proizvodnju. Pamet. Kroz nabavnu funkciju troši se veliki deo budžeta poslovnog sistema. ali uz optimalno trošenje finansijskih sredstava za nabavku potrebnih resursa. Menadžment nabavki će u budućoj postindustrijskoj eri biti na ispitu i po brojnim drugim pitanjima. • Proizvodnja sve više ustupa mesto uslugama. • Visok kvalitet. Nabavni menadžment će se više orijentisati na tzv. odnosno znanje će se sve više ceniti i postajati predmet nabavki. a sve više na usluge. što je više u nekom sistemu ima. U razvijenim korporacijama proizvodnja počinje nakon naručivanja proizvoda. koji se moraju i brže rešavati.• Proizvodnja po narudžbi. sekundarni i tercijalni sektor. Od načina na koji nabavna služba obezbedi navedene ciljeve u velikoj meri zavisi i efikasnost. Rezime Nabavka je bitan elemenat menadžment procesa svake kompanije. što se više eksploatiše. Najveći broj proizvoda na svetskom tržištu nosi vrhunski kvalitet. • Nabavka znanja. na proizvodnu liniju u odgovarajućem pogonu. odnosno efektivnost funkcionisanja organizacije u celini i 321 . 3. Variranje kvaliteta proizvoda zbog loših ulaznih komponenti je opasno za funkcionisanje organizacije. Menadžment nabavki ima veliku odgovornost jer treba da obezbedi permanentno delatnost organizacije. Ova roba se razlikuje od svih drugih. to će nastajati ne samo veći već i složeniji problemi. sve se više reprodukuje i.

Poznavanje kriterijuma (cene. Ekonomska računica mora biti najznačajniji elemenat u donošenju odluke o nabavkama. pouzdanosti itd. Organizacije se pojavljuju na strani ponude (radi prodaje svojih proizvoda. MENADŽMENT PRODAJE Prodaja u svakom sistemu predstavlja jednu od najvažnijih aktivnosti.” Prodaja je kod klasika marksizma zauzimala znatno više prostora od nabavke. Nabavka je posao koji zahteva profesionalnost. pri čemu se treba uvažavati i prednosti i nedostatke koji su dati u ovoj analizi. Pravila treba shvatiti kao principe. U praksi menadžmenta pojavljuju se određene dileme kada je u pitanju način nabavke određenih materijalnih dobara. Pravila su univerzalna i mogu se primeniti i u nabavkama drugih organizacija. čime ispunjavaju jedan od elemenata svoje misije.njenih podsistema. Zato je Robert Stevenson s pravom konstatovao: “Svako živi od nečega što proda.) i pravila uspešnih nabavki često je uslov za to da se one ekonomično i realizuju. zbog toga što ima svoju tehnologiju i zakonitosti u radu. brzinu. 3. odnosno da je sam sebi svrha. Da bi nabavka bila uspešna. koji se moraju poznavati i bez kojih nijedan nabavni organ ne može biti uspešan. Iako tehnologije i tehnike nisu univerzalne. Time dolazimo do nespornog zaključka da ne postoji poslovni sistem koji nešto nekome ne prodaje. najveći broj nabavnih menadžera se orijentiše na tehnologiju koja je data u prethodnom tekstu. Budućnost će opredeliti i novi dizajn organizacije. Oni su u prodaji videli onu fazu u kružnom kretanju 322 . jer povećavaju troškove. Skupe nabavke su velika opasnost za svaku organizaciju. korišćenje elektronske trgovine (interneta) itd. potrebno je da nabavni menadžment upozna opšte i posebne karakteristike tržišta na kojima se novac pretvara u potrebne materijalne resurse. Sve to će zahtevati i sasvim drugačiji profil stručnjaka za nabavku. ali i ekonomije nabavki. To će nametnuti nove zadatke nabavnog menadžmenta: promenljivost. Dileme treba rešavati sa stanovišta pravovremenosti i brzine. što povećava njihovu upotrebnu vrednost. kvaliteta. a to je zadovoljenje neke potrebe. odnosno usluga).

kao i nabavka ima svoju tehnologiju i algoritme koji se moraju poznavati.kapitala u kojoj se roba pretvara u novac. stvaraju se uslovi za opstanak. Ovaj posao se operacionalizuje kroz određenu organizacionu regulativu. kako bi se ostvarili što bolji efekti. odluka itd. u toj i tolikoj meri treba očekivati i poboljšanje ukupne ekonomije u svakom poslovnom sistemu. a time i opstanak organizacije. Shodno navedenom. Po klasicima marksizma. odnosno uslov za otpočinjanje novog ciklusa poslovanja. Na najvišem nivou organizacije potrebno je formulisati opštu politiku kompanije. čiji kapetan ne poznaje osnovna pravila navigacije. nautike. kao što je to slučaj u drugim strukturama poslovnog sistema. odnosno manji ili veći stepen ekonomije rada. (2) istraživanju tržišta prodaje. Tehnologija prodaje Prodaja je zanat kao i svaki drugi. roba ili usluga ne budu apsorbovani od strane kupaca ili potrošača. I za ovaj posao moraju postojati obučeni ljudi. a na nivou prodajnog menadžmenta principe. 323 . 3. U prodaji je čak potrebna veća stručnost i veština. 1. Prodaja bez principa je slična brodu koji plovi na uzburkanom moru. instrukcija. i u prodajnoj funkciji mogu se ostvariti manji ili veći efekti. Ukoliko se u poslovnim sistemima uspešno reši ovaj problem. nego kupiti. rast i razvoj sistema. Na nivou taktičkih menadžmenta. i to putem uputstava. (3) prodaja. Uslov za ostvarenje uspešnosti je poznavanje karakteristika tržišta ponude i sposobnost menadžmenta prodaje da valorizuje utroške koji su nastali u proizvodnom ili prometnom ciklusu. (4) pružanju postprodajnih usluga. dovodi se u pitanje ponovno obnavljanje ciklusa poslovanja. U kojoj meri se prodajna funkcija bude razvijala. Bez obzira na različite pristupe ovom fenomenu. odnosno filozofiju prodaje. jer je daleko teže prodati. prodaja je “smrtni čin”. Ukoliko proizvod. odnosno filozofiju prodaje. upravljanja itd. a) Formulisanje prodajne filozofije Prodajni menadžment mora formulisati principe. praksa pokazuje da prodaja treba da ima svoje algoritme po sledećim elementima: (1) formulisanju prodajne filozofije. Ovo proizilazi iz nespornog stava da i prodaja. odnosno prodajnog osoblja realizuje se filozofija prodaje.

) god. što povlači primenu određenih sankcija. 324 . analizirati i na njih reagovati. a promenljiva politika otežava principijelan pristup u obavljanju ovog posla. Posebno je neprimereno primenjivati politiku iz stabilnih na nestabilne uslove privređivanja. niti je formulisana prodajna politika. ali ni suviše promenljiva. b) Istraživanje prodajnog tržišta Prodajna aktivnost je složena i vezana za česte promene. odnosno jednom i zauvek data. a ne propisi ljudima. Za formulisanje tržišne filozofije poznati svetski hotelijer Ellsworth Statler (1863. ova aktiva se ne knjiži. Istraživanje tržišta ima cilj da menadžment prodaje dođe do važnih informacija koje utiču na donošenje određenih odluka u vezi sa prodajom. Najveće rezerve u organizaciji postoje u fleksibilnosti donošenja odluka. promocije. Prodaja je jedna od dve važne stvari. Prodajno tržište je podložno permanentnim i brzim promenama. oni se moraju dovesti u sklad sa situacijom i vremenom u kome se neka aktivnost sprovodi. ali nije najvažnija. kojom se može ostvariti i najveća ekonomija rada. odnosno na to kakvo je tržište. kao i svaka druga politika ne sme biti kruta. kako bi odgovarala opšteformulisanim. što je neopravdano. što se mora imati u vidu pri donošenju prodajne.Prodajna. Ova aktivnost treba da pruži odgovor na karakteristike tržišta. šta se i po kojoj ceni može prodati. odnosno ne vrednuje. kaže: “Prodavac greši ukoliko misli da je njegova osnovna dužnost da proda. U formulisanju prodajne politike mora se voditi računa o formiranju određenog “tržišnog koktela” ili marketing miksa. Ukoliko su postojeći propisi smetnja takvom nastojanju. Kruta politika često se mora “kršiti”. ali i specifičnim principima koji se odnose na prodaju pojedinih proizvoda ili usluga. Nažalost. Ljudi upravljaju propisima. ali i svake druge odluke. Pravi prijatelji su najbolja aktiva svake organizacije. Sva tri pitanja nalaze se u odnosima međuzavisnosti. Zato se i u organizaciji mora uspostaviti fleksibilna politika prodaje. Time se obezbeđuje optimalna kombinacija elemenata koji daju i najveće efekte u prodaji. Osnovna je dužnost prodavca da stvori prijatelje svoje firme”. Pod tim pojmom podrazumeva se kombinacija prodajne cene sa kanalima prodaje. Prodaja ne poznaje univerzalne recepte. koje treba evidentirati. pružanjem postprodajnih usluga ili drugih povoljnosti koje se odnose na necenovnu konkurenciju.

To je “živi pesak”. Ali. ali teško izaći. Sledeća karakteristika prodajnog tržišta može biti njegova nevažnost. reklamiranja. promocije. onda je ulazak na njega lak. pri čemu zapadnoevropske kompanije nisu bile sigurne u kinesku politiku ili u njoj nisu videle neke velike mogućnosti. ali bez vidnih rezultata. kao što se to desilo pri otvaranju Kine. 325 . jer ovde ništa ne važi za sve sisteme i sva vremena. zbog male kupovne snage. U istraživanju tržišta prodaje treba obezbediti informacije o: • kupovnoj moći potencijalnih kupaca ili određene ciljne grupe. tako da su neprikosnoveno zadržali svoja tržišta. Primera radi. jer bi sav uloženi novac bio izgubljen zauvek. zbog visoke konkurentnosti na ovom tržištu. ali su one uspele da odbrane svoje tržište putem: marketinga. Prilikom istraživanja prodajnog tržišta potrebno je definisati i vreme lansiranja nekog proizvoda. planiranja i distribucije. to može negativno uticati na visinu prodajne cene. izlazak nakon nekoliko miliona potrošenih dolara je veoma skup. treba biti oprezan. Analize pokazuju da blizu 70% malih trgovinskih detaljista ne preživi tri godine svog rada na datom tržištu. to vreme ne bi bilo povoljno za postizanje tržišnih efekata. na primer. Procena može da omane i nanese štete u kompaniji. prodaja letnjih cipela planirala u zimskoj sezoni ili prodaja skijaške opreme u letnjim mesecima. “Verovatno svaka druga osoba misli da može napraviti bolji hamburger nego Burger King i McDonalds.” Postoje tržišta na koja je lako ući. često ne uspeju da prežive tri godine na maloprodajnom tržištu. odnosno ulaganje. kontrole inventara. što zapadnoevropska industrija brze hrane i potvrđuje. Ako se odredi pogrešno vreme prodaje (tempiranje).Ukoliko se utvrdi da se radi o pristupačnom tržištu. prodaja industrijske hrane na malo je tipična. pri čemu je menadžment prodaje indiferentan na isto i čeka da neko drugi istraži ili osvoji neke njegove segmente. Mali nezavisni detaljisti. Ukoliko bi se. Međutim. Međutim. Mnogi su pokušali da ugroze prodajno tržište ovih kompanija. jer su barijere za ulazak kapitala i tehnologije veoma male. na primer: tržište istraživanja i razvoja konstrukcionih i drugih projektnih rešenja omogućava lako investiranje. izlazak sa tržišta brze hrane je veoma lak i uobičajen.

potrebno je da organizacija ima organizovanu prodajnu službu. moguće je doneti i najekonomičniju odluku u vezi sa prodajom. Na javnim nadmetanjima kupci se 326 . sajmovi). to će se nešto detaljnije obraditi prodaja putem aukcija. Aukcijska prodaja Aukcijska prodaja je. • najpogodnijem vremenu prodaje (posebno ako se radi o aukcijskoj prodaji). U ovom modelu pojedini stručnjaci se čas bave nabavkom. Objedinjena nabavna i prodajna služba najčešće se sreće u malim poslovnim sistemima porodičnog tipa. Kod nje se obično vrši prodaja robe u velikim količinama. • prodajnoj ceni i postprodajnim uslugama. U skladu sa kvalitetom dobijenih informacija. Ona može biti objedinjena sa službom nabavki ili snabdevanja ili da bude organizovana kao posebna organizaciona jedinica.). • najpogodnijem načinu prodaje (neposredna pogodba. u stvari. supermarketi. berze. prodaja putem maloprodajnih trgovinskih institucija (robne kuće. prodaja putem javnog nadmetanja. čas prodajom ili su pak jedni određeni za prodaju. Pošto je u okviru menadžment prodaje dužna pažnja posvećena maloprodajnim trgovinskim institucijama – kao posebnoj grani trgovinskog menadžmenta. U organizaciji postoje brojni načini prodaje: prodaja putem posebnih tržišnih institucija (tržnice na malo. Organizovanje prodajne službe dobrim delom opredeljuje i način prodaje. trgovinski centri. Prodajna služba može biti organizovana na različite načine. a drugi za nabavku. Posebne prodajne službe formiraju se u velikim poslovnim sistemima ili sistemima sa diversifikovanom proizvodnjom. klasične prodavnice itd. a time i ostvarenje najvećih efekata.).• konkurenciji koja nudi ista ili kompatibilna materijalna dobra. i to nestandardizovanih proizvoda. (c) Prodaja Da bi predmeti prodaje našli platežno sposobnog kupca. licitacija i dr. što će uticati i na njen kvalitet funkcionisanja. na veliko. odnosno prometom.

što nameće potrebu i za upravljanjem svakim načinom prodaje. koja može biti razvrstana prema različitim kriterijumima na klasične prodavnice. ali je i necenovna (ljubaznost. (4) određivanja datuma razgledanja sredstava koja su objavljena za licitaciju. kataloga. uvećaće moju šansu da uspem u sledećem pokušaju. (6) postaukcijske aktivnosti. poznati bankar Herbert Prochnow (1897) opisao je uspešnog prodavca na sledeći način: “Najbolji prodavac je onaj koji je prodao dve mašine za mužu seljaku koji je imao samo jednu kravu.) konkurencija uvek aktuelna. Svako sadašnje NE dovešće me bliže do sledećeg DA. da bi aukcija uspela. U vezi s tim.takmiče u kupovini robe koja nije standardizovana i viđena. Pod tim pojmom podrazumevamo usluge koje 327 . virtuelnih prodavnica itd. Svako mrštenje pripremiće me za osmeh. prodavnice po principu samoizbora (robne kuće) i samoposluživanja (supermarketi i hipermarketi). I ne samo to.” Prodaja može biti obavljena i izvan trgovinskih objekata. Tehnologija aukcijske prodaje sastoji se iz sledećih faza: (1) procene pojedinačne vrednosti svakog sredstva koje se izlaže javnom nadmetanju. nego je uzeo i kravu kao garanciju za dve isporučene mašine. udobnost prilikom kupovine itd. Prodaja putem trgovačke mreže Prodaja može biti organizovana putem trgovačke mreže. veliki trgovac Og Mandino kaže: “Svaki neuspeh u prodaji. U vezi s tim. (3) objavljivanja javnog nadmetanja u sredstvima javnog informisanja. (5) samog čina javnog nadmetanja. d) Postprodajne usluge U kontekstu ekonomije prodaje značajno mesto pripada postprodajnim uslugama. robnih aparata. Uspešnost rada u trgovačkoj mreži dobrim delom je uslovljen sposobnošću prodajnog osoblja da pridobije poverenje kupaca za kupovinu u ovim objektima. visina uplate akontacije za učešće na licitaciji i drugo). rokova. koji sledi. da bi se malo ili samo jednom uspelo. To nameće potrebu poštovanja posebnih postupaka i procedura. Upornost u direktnom sučeljavanju kupca i prodavca je opšta karakteristika trgovačke mreže. pri čemu se trenutni neuspeh u prodaji ne sme tragično shvatiti. (2) određivanja uslova prodaje (početne cene. Mora se doživeti mnogo neuspeha.” U kriznim vremenima od posebnog značaja je cenovna konkurencija.

nameštaja itd. pri čemu se ne dolazi u dodir sa robom ili trgovinskim institucijama. remontovanje. koji se isporučuju sa mašinama ili naknadno. Internet nema centralni kompjuter.prodavac pruža kupcima pre. Prilikom prodaje mašina. druge opreme koja se proizvodi u industriji. 2. podsklopovi i sklopovi u odgovarajućim količinama. Internet je svetska kompjuterska mreža koja omogućava pojedinačni pristup informacijama i dokumentima iz dalekih izvora. svaka poruka se šalje na šifrovanu adresu koju daje svaki kompjuter u mreži. Svake godine se broj korisnika internet usluga udvostručuje. bele tehnike. Elektronska nabavka i prodaja Elektronska trgovina je savremeni način kupovine i prodaje. obezbeđuju se stručne ekipe koje su osposobljene za obavljanje servisnog održavanja. Nastala je šezdesetih godina dvadesetog veka. a danas se prikazuje kao kupoprodaja putem interneta. Postprodajne usluge su naročito važne u prodaji opreme. Procenjuje se da je na desetine miliona računara sa nekoliko stotina miliona korisnika povezano putem interneta (sa tendencijom stalnog povećanja). a sada je to svetska mreža koju nazivaju “informacioni superautoput”. 3. UCLA i Utah univerziteta (u vezi sa odeljenjem odbrane). to je kombinacija svetskog komunikacionog sistema i svetski najveće biblioteke ili arhive. Pored toga. Odeljenje odbrane je bilo povezano zbog toga što je bilo potrebno usavršavanje i razvoj komunikacijske mreže koja bi možda preživela nuklearni rat. One obezbeđuju normalno funkcionisanje prodate opreme. za vreme i posle kupovine. Kalifornija. Za kupoprodaju se koriste telekomunikacije na daljinu. Internet je pokrenut krajem šezdesetih kao eksperimentalna veza između računara Stanford. Instaliranje. U suštini. montaža i demontaža često su u nadležnosti stručnjaka proizvođača ili drugih specijalizovanih organizacija. modernizaciju. rekonstrukciju itd. Postprodajne usluge su obavezne u prodaji sredstava za rad. Time se ostvaruje i najbrži porast sredstava komunikacije u istoriji ljudskog razvoja. Umesto toga. 328 . Svako sredstvo treba da prati uputstvo za rad i održavanje. Internet je postepeno prerastao u nacionalnu mrežu. sredstava itd. neophodno je da se obezbede rezervni delovi. Na taj način se produžava vek upotrebe opreme ili udobnost korišćenja.

Savremeni poslovni sistemi imaju interes da trguju putem interneta. Mnogo malih mreža sadrži hiljade podataka koje su dostupne korisnicima interneta bez plaćanja. Internet omogućava veću udobnost u snabdevanju. Internet nema fizičkih ograničenja koja imaju arhivi.Značaj interneta stalno raste. koji se odnosi na sve oblasti proizvodnje. Može se ići maksimalno u širinu. To znači da se do važnih informacija može doći trenutno. Osnovni ciljevi nabavki i prodaje putem interneta su u efikasnosti pristupa snabdevaču. kako domaćih. svodi na brzinu pronalaženja i ulaženja u određenu bazu podataka. tako i inostranih (pre nego pojedinačni kompjuteri). Kupoprodaja (trgovina) preko interneta je izbrisala nacionalne granice i trgovinu je učinila globalnom i raznovrsnijom. u odnosu na ranija vremena kada je često trebalo i po nekoliko dana ili meseci. hotelijerstva. velike enciklopedije. To je upravljačko računovodstveni softver. teoretski. dopunu komunikacije i interaktivnost. formiranje baze podataka i donošenja brže odluke o zalihama itd. dubinu. konsaltinga. knjige itd. Krajem devedesetih godina dvadesetog veka u svetu se koristi oko bilion internet adresa. a očekuje se da će se u narednim godinama taj broj povećati na preko 10 milijardi. što je i normalno jer se povećava konkurencija i ponuđači se bore za svoje mesto pod “suncem”. izradi varijantnih rešenja. jer se time ostvaruju ne samo veći ekonomski efekti nego se ubrzava i povećava efikasnost nabavke i prodaje. Prosečan provajderski sat u Srbiji košta oko petinu evra. Sa umnožavanjem provajderskih firmi i stvaranjem potrebnih uslova (društveno-ekonomskih. Internet omogućava brže prikupljanje podataka od različitih snabdevača. kulturno-obrazovnih) cene sata korišćenja interneta se smanjuje. Brzina pristupa se. a u poređenju sa odlaskom kod dobavljača da se i ne govori. uz smanjenje troškova. tehničko-tehnoloških. Internet i njegovo uvođenje u savremenu organizaciju je višestruko značajno: • Omogućava brz pristup informacijama. jer on predstavlja hiljade malih mreža. sa mogućnošću supstitucije. trgovine. moderne arhitekture. što je minimalno u odnosu na bilo koju drugu informatičku tehnologiju. 329 .

• Omogućava upoređivanje brojnih informacija. Pojedinac može pretraživati veliki broj baza podataka, tražeći područja koja ga interesuju, a nakon toga može da upoređuje informacije i pronalazi one mogućnosti za snabdevanje ili prodaju koje najviše odgovaraju ekonomiji poslovanja, odnosno njenoj efikasnosti. To je posebno značajno prilikom izbora dobavljača, pronalaženja alternativnih proizvoda, zatim izbora kvalitetnijih i jeftinijih proizvoda itd. • Ubrzava sticanje novih znanja. Internet je postao glavni izvor u sticanju novih znanja. On je primenjen u obrazovanju kao način brzog učenja i sticanja novih informacija za veoma kratko vreme. Brojni podaci se skladište na telekomunikacijske mreže i uz klik miša veoma se lako i brzo može ući u bilo koju bazu podataka. Umesto što naučnici šalju svoje naučne radove u časopise, oni ih mogu slati i na internet. Članci se pojavljuju kada su ukucani, što znači da nije potrebno čekati izdavača, štampača itd. • Omogućava bržu trgovinu. Kupovina i prodaja elektronskim putem postala je stvarnost. Procenjeno je da je putem elektronske trgovine u 1999. godini obavljen promet oko 20 milijardi dolara, a da će se u narednih deset godina ovaj promet povećati za najmanje sto puta. Elektronizacija trgovine omogućiće svođenje manuelnih aktivnosti na najmanju meru, a u isto vreme će povećati brzinu nabavke, plaćanja i isporuke. Elektronska trgovina omogućava i uštede u papiru za štampanje, uštedu živog rada prilikom slanja pošte itd. U poslovnim sistemima svi nabavljači bi trebalo da imaju lične računare u kancelarijama, sa priključkom na internet, kao i brojne druge dopune ovom sistemu. Uvođenje računara za ovu namenu često je ograničeno finansijskim sredstvima, ali svaka kompanija može početi sa određenim brojem računara koji su priključeni na internet, koji bi radili u tri smene. Od ušteda u nabavkama koje se ostvare na ovaj način treba dalje razvijati nabavku i prodaju putem interneta. Nakon ili paralelno sa obezbeđenjem informatičke tehnologije potrebno je organizovati obuke za rad na računarima i korišćenje interneta. Racionalno je da se zajedno sa kupovinom kompjutera kupi i
330

određen broj sati za internet. Ovo su minimalni iznosi kojima se ostvaruju višestruko veći efekti. Internet se može upotrebiti u brojnim oblastima: u finansijama, prodaji i nabavci, administraciji, u proizvodnim pogonima i uslužnim servisima itd. Samo delimično navođenje aktivnosti koje se mogu obaviti putem interneta potvrdiće njegovu neophodnost i isplativost. U proizvodnim pogonima i uslužnim delatnostima (servisi za opravke, održavanje, instituti, zdravstvene organizacije, bibliotekarstvo, itd. Internet se može koristiti u izdavanju radnih naloga i koordinaciji poslova putem e-maila, praćenju procesa proizvodnje i remonta, dostavljanju potrebne tehničke i druge dokumentacije, prezentacijama itd. U nabavci i prodaji putem interneta moguće je komunicirati sa klijentima: u vezi sa zahtevima, usaglašavanjem elemenata iz ponude, traženjem drugih izvora nabavki ili novih tržišta za prodaju, prezentacijama određenih proizvoda (na primer, izdavaštvo), davanjem ekonomsko-propagandnih poruka, video konferencija itd. Putem interneta je moguće pripremati i slati ugovore, potrebne crteže, stručna uputstva itd., kao i prikupljati značajne podatke o berzama, berzanskom poslovanju i kotiranju određene robe na raznim robnim, odnosno produktivnim berzama (vuna, žitarice, obojeni metali itd.). U oblasti finansija i knjigovodstva internet se može koristiti za elektronsko plaćanje, sastavljanje i dostavljanje pregleda sredstava (deviznim, u lokalnoj valuti itd.), dostavljanje multimedijalnih izveštaja, dostavljanje izveštaja o poslovanju akcionarima, potpisivanje bankarskih, finansijskih i drugih aranžmana. U menadžment strukturi internet se može koristiti za organizovanje službenih putovanja, godišnjih odmora i ostale vrste takozvanih specijalnih aktivnosti. Posebno je važna mogućnost da se putem interneta može efikasno pratiti kretanje ljudskih, materijalnih i finansijskih resursa: uspostavljanjem određenih baza podataka, izradom i dostavljanjem dokumenata za upravljanje (naredbi, naređenja, instrukcija, uputstva itd.). Internet se može uspešno upotrebiti i u turizmu i hotelijerstvu, oglašavanju, konsaltingu, izdavaštvu, promocijama, rezervisanju smeštaja itd. Internet je posebno koristan u unutrašnjoj i spoljnoj trgovini. Putem interneta može se istraživati, prikupljati podaci, analizirati i vršiti
331

izbor najpovoljnije varijante za nabavku ili prodaju opreme, investicionih radova, pružanje određenih usluga, itd. Paralelno sa značajnom primenom interneta pojavljuju se i određeni problemi u njegovom korišćenju, od kojih je najznačajniji tehnološki problem, a u okviru njega problem bezbednosti, odnosno zaštite informacija i njihovih tokova. Već se ispoljio problem krađe kreditnih kartica, informacija, zatim ulazak u eventualne planove razvoja, nabavki ili uvođenja novih tehnologija. Drugi bezbednosni problem na internetu je neautorizovan pristup povezanim kompjuterima. Internet se pokazao kao “osetljiv na nameru” onih koji stvaraju probleme zbog lakog pristupa mreži. Iako je uključen sistem lozinki (password), ovaj način zaštite nije kvalitetan. Sa tehnološkim usavršavanjem, problem bezbednosti će biti rešen, kako je to uvek bilo u tehnološkom razvoju svake inovacije. 3. 3. Rezime Prodaja je značajna delatnost u svakoj organizaciji. Ciljevi nabavke i prodaje često su u suprotnosti. Tako je, na primer, cilj nabavke da kupi što povoljnije, a cilj prodaje je da plasira robu po što većoj ceni. Zato nije daleko od istine konstatacija jednog praktičara: “Prodaja je isto što i nabavka, samo su joj ciljevi suprotni i radi se na obrnuti način od nabavke.” Menadžer prodaje, ali i svi menadžeri moraju razmišljati o tome kako da unaprede prodaju, odnosno kako da prodaju svoj proizvod ili uslugu delu organizacije ili okruženju. Ukoliko se proizvod ili usluga ne proda pod najpovoljnijim uslovima, dovodi se u pitanje dalji opstanak kompanije. Otuda i potreba da menadžer svakog dela kompanije poznaje osnovne plansko-obračunske i prodajne kalkulacije u kojima će pravilno obuhvatiti sve elemente prodajne cene i kroz nju obezbediti, odnosno valorizovati utrošene resurse. Tehnologija prodaje je raznovrsna, što uslovljava veliki broj faktora. Menadžment prodaje mora da pronađe onaj algoritam kojim će se ostvarivati najveći efekat u ekonomiji poslovanja. U tom smislu se mora osposobljavati ljudstvo koje radi na poslovima prodaje. Pri tome treba imati u vidu da je prodaja, kao i nabavka, pre svega ekonomski posao i da treba da ga obavljaju lica ekonomske struke, uz učešće i
332

stručnjaka za marketing, propagandu, itd. Samo timskim radom je moguće ostvariti zadovoljavajuće rezultate. U vezi sa prodajom, korisno je podsetiti se izreke poznatog velikana svetskog biznisa Petra Druckera koji kaže: “Budući da je jedini razlog postojanje firme stvaranje kupaca, svaka organizacija ima samo dve osnovne funkcije: marketing i inovacije. Marketing i inovacije stvaraju rezultat, sve ostalo su troškovi”.

4. MENADŽMENT ZALIHAMA
Zalihe predstavljaju značajan faktor uspešnosti svake organizacije. Nepostojeće ili nedovoljne zalihe dovode u pitanje uspešno funkcionisanje kompanije. S druge strane i prevelike zalihe su opasne za organizaciju, jer se njima blokiraju novčana sredstva, čime se često dovodi u pitanje izmirivanje drugih obaveza poslovnog sistema. Otuda potreba da se zalihama upravlja, kako bi se izbegli negativni efekti podcenjenih ili precenjenih zaliha i pronašao optimalan nivo zaliha, odnosno onaj nivo koji prouzrokuje najniže ukupne troškove. 4. 1. Pojam i određenje zaliha Zalihe su bile poznate još u dalekoj prošlosti ljudske civilizacije. Stari ljudi su od davnina znali za ambar, kao prvobitno skladište kojim se osiguravala budućnost ljudi. Zalihe za potrebe vojske nalazimo kod starih Egipćana, 2000. g. p. n. e. Kineski vojni pisac i vojskovođa Sun Cu je još u VI i V veku p. n. e. komoru smatrao za jedan od pet osnovnih elemenata rata. Od prvobitnih do savremenih organizacija, pitanje zaliha je bilo uvek predmet razmatranja rukovodioca, ali i teorije i nauke ekonomisanja. Pod pojmom zaliha podrazumevaju se različita materijalna sredstva, proizvodi, sirovine, energija i informacije koja se čuvaju sa ciljem da se kasnije upotrebe ili prerade u određenom trenutku. Držanjem zaliha obezbeđuje se normalno zadovoljenje potreba organizacije. One su zapravo amortizer u kontinuitetu realizovanja određenih aktivnosti. U zalihama se mogu čuvati različite količine sredstava za rad (mašine, uređaji, oprema itd.), gotovih proizvoda i poluproizvoda (poljoprivrednih, industrijskih i dr.), sirovina (strategijskih i drugih).
333

Zalihe su složena ekonomska kategorija koja se pojavljuje u različitim oblicima angažovanih sredstava. One su instrumenti u prevazilaženju interlokalne i intertemporalne razlike i raznolikosti. Zalihe osiguravaju permanentnu proizvodnju, ali i potrošnju. Otuda se može reći da zalihe po svom značaju prevazilaze interese organizacije i da problem zaliha treba posmatrati integralno između svih subjekata koji učestvuju u snabdevanju poslovnog sistema. Na visinu zaliha u organizaciji utiču brojni faktori, ali su sledeći dominantni: obim i učestalost tražnje, vreme tražnje, uslovi snabdevanja, raspoloživa finansijska sredstva, mogućnost skladištenja, rizik skladištenja i organizovanost okruženja. Uslovi snabdevanja su bitni faktori za formiranje zaliha. U uslovima nestabilnog tržišta, kao što je na primer permanentan nedostatak ili smanjena ponuda, nameće se potreba za većim zalihama. Što veća nestabilnost, to su po pravilu i veće zalihe. Iz toga se izvlači zaključak da pouzdanost u obezbeđenju ima prioritetno mesto u određivanju nivoa zaliha. Raspoloživa finansijska sredstva predstavljaju uslov za formiranje zaliha. Ovaj elemenat je posebno značajan kod formiranja rezervi (kao posebne vrste zaliha). U sezonskim uslovima proizvodnje određenih artikala (voća, povrća, itd.) i kontinuelnoj potrošnji ovih artikala, neophodno je u vreme sezone angažovati finansijska sredstva za otkup, kako bi se obezbedila kontinuelna potrošnja tokom cele godine. S druge strane, postoji kontinuelna proizvodnja tokom cele godine, a sezonska potrošnja za određenim artiklima. Proizvođači nalaze interes da redovno proizvode tokom cele godine, zbog visoke tražnje u toku sezone. Ovaj problem se takođe rešava putem zaliha, odnosno uskladištenja. Iz navedenog se može zaključiti da zalihe imaju funkciju da ublaže ili otklone vremenske i prostorne nepodudarnosti i teškoće koje nastaju u međusobnim odnosima u procesu poslovne logistike. 4. 2. Pristupi u upravljanju zalihama U ekonomiji zaliha, najvažnije je pitanje upravljanja. Način upravljanja zalihama je uslovljen pitanjem samog razumevanja zaliha. Zbog nerazumevanja, mnogi proizvodi ili sirovine su bili precenjeni ili podcenjeni, što je dovodilo do neekonomskog ponašanja. U savremenoj
334

organizaciji se po pitanju upravljanja zalihama, mogu razlikovati dva pristupa i to: klasičan i moderan. a) Klasičan pristup Klasičan pristup u ekonomisanju zaliha polazi od toga da se zalihe dele na tri grupe i to: na minimalne, maksimalne i optimalne. Minimalne zalihe predstavljaju najmanje količine proizvoda, sirovina, poluproizvoda ili drugih materijalnih resursa, koje obezbeđuju kontinuitet u izvršavanju zadataka organizacije, uz najmanji nivo troškova uskladištenja. Minimalne zalihe su po svom karakteru rezervne i koriste se tek po iskorišćenju tekućih zaliha. Minimalne zalihe nisu i najekonomičnije. One zahtevaju češće nabavke u manjim količinama, što uvećava troškove nabavke. Minimalne zalihe su opravdane u slučaju ako su troškovi nabavke manji od troškova skladištenja ili kada se zbog sezonskih i drugih razloga očekuje pad cene nekog artikla, a nabavka po tako sniženim cenama donosi veće efekte, nego što su troškovi skladištenja. Minimalne zalihe su sa stanovišta ekonomije povoljnije, ali one nose rizik u prekidu kontinuiteta poslovanja. Nedostatak sirovina, gotovih proizvoda, dovodi do sledećih problema: • gubi se poverenje u logističku pouzdanost, • nedostatak jednog artikla, sirovine ili materijala, često dovodi u pitanje upotrebu drugog materijala i shodno tome dovodi u pitanje i potpuno obavljanje određenih zadataka; • jednom izgubljeno poverenje u pouzdanost snabdevanja se teško vraća. Minimalne zalihe materijalnih resursa se mogu matematički odrediti na osnovu dnevne potrošnje i prosečnog prekoračenja rokova isporuke dobavljača u nekom prethodnom periodu. Shodno navedenom, minimalne zalihe bi predstavljale proizvod dnevne potrošnje i prosečnog kašnjenja isporuka, odnosno: Zmin = Qp x Tk Simboli u prethodnoj formuli imaju sledeće značenje: Qp = predstavlja količinu pojedinačne porudžbine. Tk = prosečno vreme kašnjenja isporuka u prethodnom periodu.
335

Primer: Ako je prosečna dnevna potrošnja brašna u jednoj pekari 15 tona, a prosečno kašnjenje rokova isporuke u poslednjih godinu dana 10 dana, minimalne zalihe po prethodnoj formuli bi bile: Zmin = 15 x 10 = 150 tona Pekara bi morala da ima minimalne zalihe u iznosu od 150 tona, kako bi obezbedila kontinuelnu proizvodnju. Svaka količina ispod navedene, dovodi u pitanje kontinuitet snabdevanja, što može negativno uticati na funkcionisanje pekare, ali i šire. Ukoliko bi se poboljšala disciplina dobavljača u isporuci brašna, pa se vreme kašnjenja skratilo sa 10 na 5 dana, tada bi minimalne zalihe iznosile (15x5) 75 tona, što je duplo manje, a ukoliko zakašnjenja ne bi uopšte bilo, teoretski ne bi bile potrebne ni zalihe. Međutim, oprezni menadžeri treba da imaju zalihe od najmanje jedan do dva dana ili da imaju alternativno rešenje (pozajmica, i dr.), bez obzira što u prethodnom periodu nije bilo kašnjenja u isporukama. Minimalne zalihe se mogu formirati i prema dnevnoj potrošnji i vremenu potrebnog za realizaciju nabavke ili isporuke. Imajući u vidu ovaj način, minimalne zalihe predstavljaju proizvod dnevne potrošnje sirovina, materijala i vremena potrebnog za njegovu nabavku. Kod ovog načina kompanija drži zalihe koje pokrivaju potrebe perioda od jedne do druge nabavke. U cilju eliminisanja negativnih posledica minimalnih zaliha, menadžment struktura preduzima mere za formiranje tzv. zaštitnih zaliha. To je u stvari sigurnosna količine robe koja se drži preko minimalnog nivoa i koja se koristi kao interventna za slučaj zakašnjenja isporuke ili nepredviđeno povećane potrošnje. Kada se prihvati filozofija minimalnih zaliha, tada se mora razvijati odgovornost svih subjekata u organizaciji, ali i šire, da poštuju rokove isporuke, da se obezbede bliži izvori snabdevanja, alternativni izvori, siguran i brz transport, itd. Treba imati u vidu da minimalnim zalihama u organizaciji preferiraju finansijski organi, koji nastoje da što manji iznos finansijskih sredstava “vežu” za zalihe. To se naročito odnosi na krizna vremena, kada u prvi plan dolazi hronična nelikvidnost i nemogućnost izmirenja prispelih obaveza.

336

Maksimalne zalihe su suprotnost prethodnim zalihama. To je u stvari gornji nivo zaliha koji postoji u kompaniji. Maksimalne zalihe su ekonomski opravdane kada su uštede koje se ostvaruju u korišćenju prednosti ekonomije obima nabavki, veće od troškova skladištenja i blokiranja novčanih sredstava. Ove zalihe mogu biti ekonomičnije od minimalnih, što je uslovljeno efektima korišćenja ekonomije obima. Maksimalne zalihe se mogu formirati u slučajevima nestabilnih uslova snabdevanja, kada postoji opasnost da poslovni sistem ostane bez osnovnih resursa za izvršavanje postavljenih zadataka. One su prihvatljive u inflatornim uslovima kada se očekuje rast cena neke sirovine, pa se one često nazivaju špekulativnim zalihama. Maksimalne zalihe imaju tu dobru stranu, što pružaju viši nivo pouzdanosti jedinicama i ustanovama u izvršavanju zadataka. Njihova loša strana je u tome što umrtvljuje finansijska sredstva, kao najkvalitetniji deo imovine organizacije (posebno u stabilnim uslovima privređivanja), što povećava troškove skladištenja. Druga slabost je u tome, što postoji mogućnost kvara, kaliranja sirovina ili proizvoda zbog dužeg vremena skladištenja, naročito kada su u pitanju poljoprivredni proizvodi. Maksimalne zalihe se mogu matematički izraziti formulom: Zmax = Zmin + N Kao što se iz formule vidi, maksimalne zalihe se dobijaju kada se na minimalne zalihe doda količina resursa koja je potrebna za obezbeđenje tekućih potreba organizacije ili njenih delova. Primer: Ako je u prethodnom primeru, pekara imala minimalne zalihe u iznosu od 150 tona, a količina pojedinačnih nabavki iznosi 75 tona brašna, maksimalne zalihe bi iznosile (150 + 75) 225 tona. Prethodno utvrđene maksimalne zalihe bi se mogle smanjiti izborom pouzdanih snabdevača, pravilnim izborom transportnih sredstava, dobrom organizacijom otpreme i prijema sirovina, itd. Ukoliko bi se količina brašna iz prethodnog primera povećala iznad utvrđene, takve zalihe bi bile prekomerne i štetne. One nisu u funkciji obezbeđenja kontinuiteta, a pored toga izazivaju nepotrebne troškove. Maksimalne zalihe su najveće u trenutku prijema robe, odnosno pošiljke koja je usledila na osnovu porudžbine. Kako vreme odmiče, maksimalne zalihe se sve više smanjuju, da bi bile najmanje u trenutku
337

Oni nastaju nezavisno da li naručili jednu ili sto tona neke robe. Zato se pri utvrđivanju maksimalnih zaliha mora uvek konstatovati vreme njihovog utvrđivanja. To je u isto vreme i najpoželjniji nivo zaliha. Optimalni nivo se može poklapati sa minimalnim ili maksimalnim nivoom. osiguranja itd. Za optimalnu količinu zaliha je potrebno utvrditi ukupne godišnje potrebe za nekim resursom i dinamiku. istovara. vode. Podelom ukupnih potreba sa brojem narudžbi. odnosno broj narudžbina u toku godine. Troškovi držanja zaliha se sastoje od troškova angažovanja novčanih sredstava. izdavanja narudžbi. grejanja. ovaj pristup je i najekonomičniji. amortizacije objekata. utovara. Ovde spadaju troškovi prevoza. Sa stanovišta klasičnog pristupa. ali je češći slučaj da se nalazi između ova dva nivoa. možemo podeliti u dve grupe: troškove nabavki i troškove skladištenja. a optimalnim nivoom zaliha smatramo onaj nivo pri kome je zbir ovih troškova najniži. Troškovi naručivanja (nabavke) su uglavnom fiksnog karaktera. troškove kvalitativnog i kvantitativnog prijema. lični dohoci ljudi koji rade u nabavnim službama. Optimalne zalihe predstavljaju onaj obim robe na skladištu koji dovodi do najnižih ukupnih troškova nabavki i skladištenja. a pojačava njihove dobre strane. One obezbeđuju kontinuitet funkcionisanja kompanije pod najekonomičnijim uslovima. Maksimalnim zalihama preferiraju tehničke specijalnosti. jer eliminiše slabosti minimalnih i maksimalnih zaliha. Ukupne troškove.ponovne isporuke. troškova osvetljenja. Troškovi dopreme su uglavnom proporcionalnog karaktera. odnosno tehničko-proizvodno osoblje. zašto podgrevaju atmosferu stalnog nabavljanja i gomilanja zaliha. Optimalne zalihe su kompromisne zalihe. manipulacija itd. počev od nabavne cene do poslednjeg troška u vezi sa skladištenjem. U ovu grupu troškova spadaju: troškovi pribavljanja ponude. jer je za organizaciju najekonomičniji. dobija se 338 . itd. Zbir ovih troškova čini konačnu cenu koštanja robe u ekonomskom smislu. pretovara. Ono se po pravilu uvek zalaže za princip da “od viška glava ne boli” i da je najbolje da skladišta i magacini budu puni.

Izračunavanja optimalne količine porudžbine može se pokazati na sledećem primeru: Preduzeće A ima potrebe da u toku godine nabavi robe u iznosu od 100.05) 2 × 5000 100000 × 10 × 0.količina pojedinačne isporuke i na taj način određuje optimalna količina nabavke.15 10000 Χ= Χ = 150 X = 12 Da bi kompanija A ostvarila optimalnu nabavku. sa količinom u jednoj narudžbi u iznosu od oko 8. odnosno broja narudžbi i intervala izvršenja nabavki. po prosečnoj ceni od 10 dinara po kilogramu (Pc).000 kilograma (P).000:12). treba da izvrši nabavku robe u 12 rate. k = kamata na zalihe robe u %. P = potrebe u resursu za godinu dana. Troškovi skladištenja ove robe iznose 10% od nabavne cene (L). 300 kilograma (100.000 dinara (f). može se koristiti formula koju je dao nemački ekonomista Melerovič (Mellerowich): P × Pc(L + k ) Χ= 2× f Simboli u formuli imaju sledeće značenje: X = traženi broj nabavki (porudžbina). odnosno svakih 30 dana (360:12). Pc = prosečna nabavna cena resursa.10 + 0. Za izračunavanje optimalne količine nabavki. L = troškovi skladištenja u % od nabavne cene. f = fiksni troškovi koji su nezavisni od količine materijala. a fiksni troškovi po jednoj narudžbi iznose 5. Sa 339 . kamata na zalihe iznosi 5% (k). Zamenom određenih simbola u prethodnoj formuli sa navedenim vrednostima dobijaju se sledeće kvantifikacije: Χ= 100000 × 10(0.

Ukoliko se utvrdi da je uzrok velikih zaliha nepouzdanost snabdevača. odnosno najviši nivo ekonomije skladištenja. Savremeni pristup u upravljanju zalihama polazi od eliminacije uzroka koji dovode do potreba za zalihama. Savremeni pristup u upravljanju zalihama nastoji da eliminiše navedene uzroke i da zalihe svede na što manju meru. ali i upravljanje zalihama. mogu biti uzroci velikih zaliha. koji se kreće između minimalnih i maksimalnih.ovakvom dinamikom nabavke. Ova mogućnost postoji naročito kada nabavna služba nabavlja po dinamici koja je određena u Planu nabavki. Zato se rešenje traži u optimalnim zalihama. neophodno je preduzeti mere radi povećanja discipline u isporukama ili u krajnjem slučaju izvršiti promenu snabdevača. odnosno da isti ne poštuju rokove isporuke. odnosno neekonomične. Uzroci koji dovode do zaliha su: • nesigurni i nepouzdani snabdevači. ali su one isuviše skupe. što opredeljuje i različit odnos. U savremenim organiza340 . a to je onaj nivo zaliha. S druge strane sa stanovišta kontinuiteta najbolje bi bilo da postoje maksimalne zalihe. Nesinhronizovan rad organa planiranja. cenama itd. a nakon toga insistira na kvalitetnom upravljanju zalihama.). • neusklađen rad organa u kompaniji. • korišćenje prednosti u ekonomiji nabavki. jer bi se doveo u pitanje kontinuitet. Dok američki menadžment smatra da su svake zalihe nužno zlo. • nepravovremeno i nekvalitetno održavanje materijalnih sredstava. ostvaruju se najniži troškovi nabavke i uskladištenja. Japanci smatraju da su zalihe apsolutno zlo. ali je to nemoguće. ne vodeći računa o zalihama koje još nisu potrošene. Za svaku organizaciju sa stanovišta ekonomije bilo bi najprihvatljivije da se posluje bez ikakvih zaliha. kao najprihvatljivije. nabavki i drugih. b) Savremeni pristup Savremeni pristup u ekonomiji zaliha je nastao u drugoj polovini dvadesetog veka i rezultat je dostignuća japanske privrede u ovoj oblasti. Nesigurnost isporuke je čest razlog za postojanje zaliha. • nabavka neodgovarajuće robe (po kvalitetu.

što pre dovedu u ispravno stanje. Najidealnija situacija bi bila kada bi materijalni resursi pristizali po principu spojenih sudova. Ekonomija održavanja opreme zahteva da se nakon ispunjenja određenih resursa (moto časova. odnosno čiji je ekonomski vek istrošen i koji nikada neće biti upotrebljeni. stiču se uslovi za adekvatnu primenu klasičnog pristupa u upravljanju zalihama. itd). Troškovi skladištenja često mogu da nadmaše uštede koje se ostvaruju korišćenjem prednosti ekonomije obima. pa se o vremenu nabavki mora uvek voditi računa. kako bi se nakon kvara odmah intervenisalo. jer su neodgovarajući u odnosu na savremenije materijalne resurse. a ne kad se sredstvo pokvari ili doživi havariju. nego opravke po principu ad hoc. To je daleko ekonomičniji način rada. Praksa pokazuje da se često nabavljaju novi resursi. cenama itd. što nameće potrebu analiziranja ovih odnosa. 341 . pređenih kilometara. sredstva podvrgnu redovnim planskim opravkama. kako bi se ostvarili određeni popusti (niže cene. preglede i investiciona ulaganja (remonte). itd. jer loša ili skupa roba stvara loš ili skup proizvod. mašine i uređaji u kvaru. Nabavka rezervnih delova se vrši po defekticionim listama i u vreme kada se planira opravka ili remont. najčešće povećava zalihe robe. Pri tome se često zapostavljaju troškovi skladištenja i problemi koji proizilaze iz nesolventnosti organizacije. zbog čega je potrebno držati velike zalihe rezervnih delova kojima bi se intervenisalo kada nastane kvar. Razlog za držanje zaliha može biti i težnja da se oprema. Tek kada se on u celosti primeni. To je i logično. materijali se nabavljaju po principu “just in time” (JIT). a jedno i drugo stanje utiče negativno na smanjenje zaliha. odnosno “baš na vreme”.). Nabavka neodgovarajuće robe po kvalitetu. Zbog toga se na zalihama drže rezervni delovi. Takva situacija je nemoguća. Ovaj uzrok formiranja zaliha se može eliminisati ili smanjiti uz redovno održavanje. koje je vreme prevazišlo. sklopovi i podsklopovi koji čine određena sredstva. Kao što se iz navedenog vidi. kasa skonto. savremeni pristup u ekonomiji zaliha ima veću specifičnu težinu. rabati.cijama. U poslovnim sistemima se često insistira na nabavkama u velikim količinama.

Japanske kompanije se ni sa ovim ne zadovoljavaju. Zato i kažemo da smanjenje zaliha nije cilj. Efekti koji se ostvaruju upravljanjem zalihama Upravljanje zalihama nije samo sebi cilj. Osoblje koje radi u skladištima i magacinima zahteva odgovarajuću opremu (odeću. efikasnost upravljanja zalihama je veća i obratno. Što je koeficijent obrta veći. kaliranja itd. Japanske kompanije (Tojota. Uspešno upravljanje zalihama je korisno za kompaniju. izdavanje. kao velikog problema svake kompanije. smanjuje se i rizik koji one donose. što se u praksi Tojote i realizuje. Koeficijent obrta je najbolji barometar upravljanja zalihama. što znači da se u ovim sistemima magacini pune i prazne svaka 4 dana (360:90). Ukidanjem ili smanjenjem zaliha. • smanjenje rizika.). I pored najveće pažnje zalihe mogu zbog svoje prekomernosti da postanu neupotrebljivi (usled kvara. Ono nema cilj smanjenja zaliha.) imaju koeficijent obrta i do 90. 3. već smanjenje troškova skladištenja. • smanje broja osoblja u skladištima.4. Smanjene zalihe direktno utiču na smanjenje potreba za skladištima. što zahteva i određene izdatke za njihovu nabavku. obuću itd. opremom i uređajima koji se nalaze u skladištima. odnosno da rade bez zaliha. ali i za okruženje. loma.). • smanjenjem zaliha smanjuje se blokada finansijskih sredstava u materijalni resurs i stvaraju uslovi za smanjenje nelikvidnosti. a time i eventualni troškovi njihovog uništenja. Njima se postižu sledeće prednosti: • smanjenje investicionih izdataka za skladišta. evidentiranje i praćenje. manipulaciju. Smanjenjem zaliha. i dr. a time i povećanje troškova. Micubiši. • povećanje koeficijenta obrta sredstava. poplavama ili drugim nepogodama u kojima može biti uništena i sva količina zaliha. One teže sprovođenje principa “just in time”. Pored toga. smanjuje se i broj osoblja za prijem. skladišta su riskantna i mogu biti zahvaćena vatrom. već sredstvo za ostvarenje ekonomskih ciljeva. 342 . odnosno ukupnih troškova.

problema zapravo ne bi ni bilo. Značajni efekti se posebno ostvaruju u uslovima projektovanja i funkcionisanja jedinstvenog informacionog sistema. Rezime Problem ekonomisanja. Zato ovo pitanje ne sme biti delegirano na magacinsku službu i skladištare. To se u prošlosti i dešavalo kada se ocenjivalo da su uspešne one organizacije koje su imale velike količine rezervi ili robe na zalihama. Uvođenje savremenih dostignuća naučno-tehničkog progresa se pozitivno odražava na smanjenje učešća živog rada u skladištima. 343 . Problem upravljanja zalihama je pre svega ekonomske prirode. posebno kada se radi o ekonomiji upravljanja zalihama iz grupe A materijalnih resursa. 4. a na drugoj strani je u stanju da menadžmentu pruži pravovremenu i pouzdanu informaciju radi donošenja odgovarajuće odluke. Efikasnost upravljanja zalihama i rad sa njima je u direktnoj vezi sa uvođenjem informatičke tehnologije i automatizacije u poslovanju.Iz navedenog se može konstatovati da je upravljanje zalihama važan zadatak komercijalnog menadžmenta. odnosno upravljanja zalihama i rezervama u savremenim organizacijama predstavlja veoma značajno pitanje. 4. već na menadžment strukturu. odnosno u skladištima. pa bi prenatrpanost određenih resursa moglo biti ocenjeno kao poželjno stanje. preko skladišta do subjekata koji se javljaju kao potrošači određenih resursa. od nabavnih organa. Jedno i drugo pozitivno deluje na ekonomiju zaliha. Ukoliko bi se zalihe posmatrale izvan njihove ekonomske sfere.

Pri tom nije bitno da li neko voli ili ne finansijski menadžment. verovatno. Ova pitanja su najproblematičnija. ali i kako da ga zadrže. kakav bi danas haos vladao na ulicama. Učenje finansija je postalo neophodno. Kroz finansije se može zaraditi mnogo više. upravo je ovo glavni nedostatak menadžmenta. posebno kada postoje moderni finansijski softveri. Na primer. (2) upravljanjem finansijskim alatkama i (3) upravljanjem troškova. može li se zamisliti kako bi izgledali fakulteti i obrazovni sistem. itd. da li uopšte postoji mogućnost odlaska na odmor. pošto je cela priprema zasnovana na ograničenim informacijama i pretpostavkama. a zaraditi mnogo više. a menadžment može doći i u sukob sa zakonom. 5. FINANSIJSKI MENADŽMENT Poznavanje finansijskih instrumenata. odnosno plan priliva i odliva finansijskih sredstava. One pokazuju kako se može raditi manje. Međutim. nikada se prvo ne polazi od toga koliko je para potrebno. Malo studenata uživa u pripremanju i polaganju bilo kog ispita. odakle obezbediti novac. ali i zabavno. menadžeri uče kako da zarade novac. Ali. Ili. ali i u porodičnom budžetu. kada se planira godišnji odmor. To se u običnom životu često potvrđuje. Zato se kroz finansije.5. Menadžment finansija se u osnovi bavi nekolikim najvažnijim aktivnostima. nego u bilo kojoj drugoj sferi proizvodnje ili pružanju usluga. Upoznavanje finansija danas nije teško. Da bi se uspešno uradio 344 . Nepoznavanje finansija može uništiti bilo koju kompaniju. 1. i to: (1) budžetiranjem. On pokazuje kada i iz kojih izvora sredstva dolaze i zašto su finansijska sredstva potrošena. Budžetiranje Budžet predstavlja finansijski plan. Pripremanje budžeta je. ali i funkcionalnih menadžera. tehnika i troškova je jedan od najvažnijih zadataka top. gde i kada ići. kad se ne bi polagali ispiti. Top menadžeri često zapostavljaju poznavanje finansija i potcenjuju njihov uticaj na dugoročni uspeh kompanije. kada vozači ne bi poznavali pravila vožnje i saobraćaja. najizazovniji deo u finansijskom menadžmentu. Pre toga se mora odgovoriti na pitanje.

Za svaki posao je potreban poseban budžet. Podjednako je važno početi sa sakupljanjem finansijskih podataka za budžet koji se trenutno priprema. projekat se odbija. Dalje. odnosno istoriju prethodnih budžeta. moraju se vršiti procene i davati pretpostavke. postojeći fondovi). kako bi isti bio što realniji. Kod ove tehnike. Ovaj metod je posebno koristan kod malih ili srednjih investicionih poduhvata koji se izvode pod finansijskim ograničenjima i gde nema puno mesta za greške. kao i za bilo koji drugi posao. zbog troškova i projekcija. menadžer mora da se osloni na slučajeve sličnog obima i okvira da bi razvio budžet. • izvori finansiranja (pozajmljeni fondovi. Nije samo važno bazirati budžet na istoriji. Navedene faktore treba posmatrati u korelativnim odnosima sa marketing odlukom. Praksa pokazuje da je tehnika visoko – nisko (high – low). pokazala najbolje rezulte u projektovanju prihoda. • prognoze za budućnost. menadžer upoređuje dva scenarija: najbolji i najgori. jer njegov slučaj može biti prvi takve vrste bez postojeće istorije. Svaki budžet pojedinačnog posla bazira se na sledećim faktorima: • opšti istorijat prethodnih identičnih ili sličnih slučajeva. Finansijska istorija. procene će biti tačnije. Što je menadžment iskusniji. Ako ne. U ostalim slučajevima. ako jesu. Svi posebni budžeti se ujedinjuju u godišnji budžet. • prihodi i troškovi koji se mogu očekivati u okviru postojećih resursa. Menadžment mora koristiti prošlost. 345 . Budžet je najvažnije oruđe koje se koristi u donošenju finansijskih odluka u okviru menadžment procesa. prihvata taj projekat. a nakon toga planirati i iznos novčanih sredstava. menadžer odlučuje da li su gubici koji se mogu dogoditi kod najgoreg scenarija podnošljivi i. U nekim slučajevima nije moguće konstruisati preciznu istoriju i menadžer se mora osloniti na ono što je poznato u vreme stvaranja istorije ili na pretpostavkama. plaćanje unapred. Ovi podaci postaju istorija slučaja i pomažu da se sledeći put napravi bolji budžet. odnosno sa planom proizvodnje ili prometa. Svakodnevne poslovne aktivnosti zahtevaju da menadžment koristi godišnji budžet.budžet za ovaj. Najbolja finansijska istorija je ona koja se radi za period od tri godine.

Opšte stanje ekonomije. može se sprovesti anketa među radnicima. da li to znači da se sa razlogom može očekivati veća potrošnja novca? Jedini način da se utvrdi ova pretpostavka je istraživanje. baziran na dostupnim izvorima. uključuju kapitalne investicije od strane lokalne. kada je u pitanju projektovanje budžeta. Grčka reč logos ili logika znači “raditi razumno”. menadžment najčešće pravi dve tipične greške. Pre nego što se zaključi finalni budžet. Logički projektovan prihod. mora sakupiti činjenice. potražiti objektivna mišljenja i savete. ali troškovi dolaze na brojna vrata”. a onda oprezno projektovati prihod koji se realno može i ostvariti. U praksi. poklona ili donacija. a druga kada potcenjuje rashode. Finansijski menadžment. Osim toga. Mogu se kontaktirati organizatori sličnih događaja i opsega i da se proceni njihovo iskustvo u sličnim situacijama. Drugi indikatori. Budžet baziran na određenim logičkim pretpostavkama ili projekcijama prihoda. kada počinje proces budžetiranja. da bi se utvrdilo da li će oni posetiti festival i ako hoće. 346 . odnosno troškove. ako se filmski festival održava ove godine u danu kada ljudi dobijaju plate. Uspeh kompanije će u velikoj meri zavisiti od opšteg uspeha nacionalne ekonomije. Prva je kad precenjuje prihode. predstavnikom lokalne uprave za ekonomski razvoj i tražiti mišljenje o ekonomskim perspektivama. jer sve nastaje iz nečega. Stvaranje logičnih pretpostavki o projektovanom prihodu je jedna od najbitnijih aktivnosti kojom se menadžment mora baviti. ostalih prihoda itd. Na primer. Pri projektovanju se mora imati u vidu da: “Prihodi najčešće dolaze na jedna vrata. kao finansijski ekspert. istraživanju tržišta kao i opštem poznavanju ekonomije. državne ili federalne vlade. menadžment mora realno projektovati i troškove. što je i logično. može biti snažna osnova za donošenje kvalitetnih menadžment odluka. da li će to zavisiti od vremena prijema plate. treba se konsultovati sa konsultantom sa univerziteta. Prihodi mogu poticati od prodaje proizvedenih ili nabavljenih proizvoda ili usluga. je razuman. Realno projektovanje prihoda i troškova. Menadžment mora koristiti podatke iz lokalnih. Indikatori zdrave ekonomije obično uključuju nisku stopu nezaposlenosti i stabilnu stopu inflacije. regionalnih i nacionalnih institucija i organizacija. Pored realnog planiranja prihoda.

na osnovu kojih je napravljen. 2. Računi su opšte kategorije budžeta gde su predmeti slične vrste i uticaja grupišu i evidentiraju. često dolaze iz istorijskih podataka ili iz iskustava drugih. U tome istorijska arhiva kompanije može dati značajan doprinos. utvrđivanje bruto i neto profitne stope. Ove stavke troškova. Svaki računovodstveni kod ima numerički listing. na osnovu koje se donose odluke ili predlaže generalnom menadžeru donošenje strategijskih odluka. Najvažniji instrumenti. krajem devedesetih pokazuje. 5. što olakšava pronalaženje individualnih odrednica. Struktuiranje računovodstvenih kodova Svaki prihod i rashod moraju imati odgovarajući račun za evidentiranje. 2. Uspešan finansijski menadžment se ne može zamisliti bez precizno definisanih vrsta troškova i mesta njihovog nastanka. radi efikasnije analize. su: struktuiranje računovodstvenih kodova. 1. Upravljanje finansijskim alatima Finansijski menadžment. Na primer. Kvalitet budžeta će zavisiti od pouzdanosti informacija. 5.Praksa. Razvijanje čvrstih. nego procenjivati prihode. odnosno kontnog plana. Svaki predmet ima poseban numerički listing: 100 administracija 500 marketing 347 . odnosno naučnu infrastrukturu. Ove elemente u finansijskoj analizi treba posmatrati u jedinstvu i međusobnim interakcijama. jer je bilo lakše upravljati troškovima. da je menadžment radije projektovao i više se bavio troškovima. utvrđivanje granice rentabilnosti i obezbeđenje solventnosti. odnosno alatke koje finansijski menadžment koristi u cilju izvođenja odgovarajućih zaključaka. administracija bi bila 100. Struktuiranje računovodstvenih kodova se vrši putem Jedinstvenog kontnog okvira. kao i drugi menadžmenti ima svoja pravila i principe. Tada se stiču uslovi za visok nivo ekonomije. jer kako kaže Bendžamin Ruzvelt: “Sačuvan peni je zarađen peni”. predvidljivih kategorija troškova je bitno za zdrav finansijski menadžment. marketing 500 i tako redom. nego projektovanjem prihoda. Opšte kategorije počinju sa 100.

Umesto toga radi se o višku prihoda preko troškova. Utvrđivanje bruto i neto profita Finansijski cilj svakog orijentisanog biznisa je stvaranje profita. Izazov je u tome što menadžer mora da radi sa velikim brojem klijenata i teško je praviti budžet za svaki slučaj posebno i osigurati čist profit. Toliko toga treba osigurati da bi se ostvario profit svaki put. adekvatno ih koristiti i štititi. odnosno pružaju odgovor na pitanje gde je kompanija u odnosu na okruženje i na kojem je nivou. Ustvari. a i neophodno u menadžerskom poslu. mora se utvrditi bruto i neto profit. Računovodstveni kodovi moraju korespondirati sa okruženjem. Da bi se ovo postiglo. Stvaranje profita je i izazovno. 2. profitna stopa = profit ostvaren prihod Profitna stopa je mera profitabilnosti poslovanja kompanije. odnosom profita i ostvarenog prihoda od prodatih proizvoda i pruženih usluga. jer se tek prodajom i naplatom proizvoda i usluga potvrđuje ispravnost i podobnost proizvodnog programa. što je u praksi ponekad neizvodljivo. 5. tj. Tako usaglašeni računovodstveni kodovi omogućavaju interpretacije i analize. što se postiže primenom Međunarodnih računovodstvenih standarda. Finansijsko računovodstveni radnici moraju poznavati softvere. 2.501 reklamiranje 502 posebno reklamiranje 503 brošure. zarada se ne zadržava na duži period. kao što neke profitne organizacije rade. Profitabilnost se izražava profitnom stopom tj. već se reinvestira u dalje poslovne operacije. Ona integriše ne samo proizvodne. U budžetiranju i izradi finansijskih projekcija su u širokoj primeni računovodstveni softveri. već i konkurentske sposobnosti. Neprofitne organizacije iz očiglednih razloga ne koriste termin profit. umesto da se prosledi deoničarima. 348 . Termin profit označava zaradu koja premašuje ukupne troškove. itd.

• koliki fizički obim proizvodnje treba povećati da bi se nadoknadili fiksni troškovi proizvodnje ili prometa. Model prelomne tačke može se koristiti u traženju odgovora na sledeća pitanja: • koji se profit može očekivati sa određenim obimom proizvodnje ili prometa. pa i analizu profitabilnosti. odnosno kada se menja obim proizvodnje ili prometa ili koji obim proizvodnje treba ostvariti kada se smanji prodajna cena. • koliki je obim proizvodnje potreban. • drugi korak je utvrđivanje stope varijabilnih troškova. • koliki je obim proizvodnje potreban da bi se ostvario određeni profit. Granica rentabilnosti se često izražava putem prelomne tačke. • upoređenjem sa drugim granskim preduzećem ili sa prosekom na nivou privrede. Utvrđivanje granice rentabilnosti Menadžment je često u dilemi kakvu odluku doneti u zavisnosti od promene pojedinih varijabli. 2. Prelomna tačka se utvrđuje u sledećih pet koraka: • prvi korak je razvrstavanje ukupnih troškova na fiksne i varijabilne troškove. • upoređenjem profitabilnosti jednog te istog preduzeća u dva različita vremenska perioda. da bi se nadoknadili neizbežni varijabilni troškovi.Kompanija treba stalno da preispituje profitnu stopu i utvrđuje stepen njenog ostvarenja. 349 . To se može vršiti na tri načina: • upoređenjem planirane i ostvarene profitabilnosti. Sa prelomnom tačkom je moguće simulirati uticaj promena pojedinih varijabila na ukupan profit preduzeća. jer se u njima nalaze uspešni i neuspešni organizacioni delovi preduzeća. 5. U navedenom pristupu analize treba voditi računa da su proseci veoma ozbiljni za svaku. Zbog navedenog se mora odrediti rang kompanije koja se analizira (uspešno ili neuspešno) i upoređenja vršiti sa njima sličnim. 3.

000 din.000 din.• treći korak je utvrđivanje stope profita. Primer: Na primeru trgovinskog preduzeća se može pokazati utvrđivanje granice rentabilnosti.000 din.000 din.000 din. To je u stvari razlika između stope bruto marže (40%) i stope varijabilnih troškova (20%).000 din. a u varijabilne one troškove koji su zaista varijabilni. tj. • četvrti korak je izračunavanje stope marginalne dobiti. 40. s tim da se relativno fiksni i poluvarijabilni troškovi moraju dekomponovati i u fiksne svrstati one troškove koji su zaista fiksni. 30. 60. Prvi korak obuhvata razdvajanje ukupnih troškova na fiksne i varijabilne. 10. 40000 × 100 = 40% 100000 U četvrtom koraku utvrđuje se stopa marginalne dobiti. stavljanjem u odnos ukupnog iznosa bruto marže sa ukupnim prometom. U drugom koraku se utvrđuje stopa varijabilnih troškova. 20000 × 100 = 20% 100000 Funkcionalni menadžment U trećem koraku utvrđuje se stopa bruto marže. stavljanjem u odnos iznosa varijabilnih troškova prema ukupnom prometu tj. odnosno prelomne tačke na osnovu sledećih podataka: Neto promet Troškovi nabavljene robe Bruto marža Operativni troškovi Fiksni troškovi Varijabilni troškovi Neto profit 100. 10. Md = 40–20 Md = 20% 350 .000 din. • peti korak je utvrđivanje prelomne tačke. 20.

Ovaj iznos pokazuje u stvari procenat od obima prodaje tj. obezbeđuje marginalnu dobit u iznosu od 10.000 din. Navedene relacije se mogu i grafički prikazati: Model prelomne tačke se može koristiti u svakom preduzeću. Iznos od 50.000 din. U petom koraku utvrđuje se prelomna tačka (granica rentabilnosti) stavljanjem u odnos fiksnih troškova sa stopom marginalne dobiti. povećava uspešnost poslovanja. (ili 20%) koliko iznose fiksni troškovi. različitim prilikama i to: 351 . tj. omogućava da se sa njim nadoknade svi fiksni troškovi. prometa. prometa koji ostaje za pokriće fiksnih troškova i za realizaciju neto profita trgovinske kompanije.000 din. 10000 1000000 × 100 = = 50000 20 20 Utvrđena prelomna tačka od 50.000 din. dok svako povećanje prometa iznad granične linije od 50. Svako smanjenje prometa ispod ove granice dovode trgovinsku kompaniju u gubitak.

Ove kompanije su u svojim knjigama prikazivale profit. 5. Da bi menadžeri smanjivali troškove. a to se najbolje postiže smanjenjem troškova. U tom smislu je neophodno konsultovati se sa stručnjacima iz finansijske sfere. Na osnovu navedenog može se konstatovati da postoje razne mogućnosti primene prelomne tačke u donošenju optimalnih odluka finansijskih menadžera. Mnogi se više iscrpljuju obezbeđenjem finansijskih sredstava od bankarskih i drugih institucija. finansijski menadžer treba da uvede sledeće mere: 352 . kako bi se računi kompanije brže punili. dve mere daju posebne rezultate. sa dobavljačima se mora promeniti. nego da smanje potrebe za novcem. menadžment treba permanentno da radi na smanjenju potreba za novcem. 4. Protok novca je likvidnost koja omogućava da se izmiruju obaveze. odnosno operacije. moraju se preispitati i rokovi plaćanja od strane kupaca. Kada nema likvidnosti i reputacija kompanije je u krizi. ali i sa deoničarima kako bi se utvrdilo šta bi značilo za profit. Ovakva situacija se zove insolventnost. ali su im računi bili prazni. 2. Obezbeđenje solventnosti U okviru ove aktivnosti. Praksa pokazuje da nije dovoljno imati samo profitabilne zadatke i delatnost. (2) U donošenju cenovnih odluka. (3) U donošenju odluka u vezi profita. uključujući i isplatu plata na vreme. ukoliko bi se odustalo od nekih troškova. zato što su uvek bile bez novca. Najbolji način da se izbegne insolventnost je osiguravanje zdravog protoka novca. moraju uspostaviti prioritete u procesu budžetiranja troškova. Drugo. što će menadžmentu omogućiti da prikupi novac i izmiruje obaveze u dogovorenim rokovima. Sposobnost menadžera da permanentno smanjuje troškove i osigura konstantni profit je uslov uspešne karijere. Prvo. Da bi menadžment osigurao pozitivan protok novca. sa mogućnošću njihovog skraćivanja.(1) U donošenju odluke o povećanju prometa ili proizvodnje da bi se nadoknadili dodatni fiksni troškovi pod pretpostavkom da varijabilni troškovi ostaju isti. odnosno produžiti rok plaćanja. U cilju pravovremene naplate od kupaca. Mnoge profitabilne kompanije su bile neuspešne.

(4). 353 . menjaju se i troškovi. ali i svi subjekti organizacije. Troškovi su kao zla svekrva. menadžment treba da formira poseban fond. Fond za likvidnost smanjuje tenzije i posebno je koristan kada se vrši isplata plata. 3. Organizacije koje nisu u stanju da od svojih prihoda pokriju rashode. da je oboleo i da je neophodno preduzeti hirurške rezove u cilju eliminisanja visokih troškova. što je upravljanje i kontrolisanje troškova najznačajnija. Menadžment troškova Troškovi i upravljanje troškovima je ključna aktivnost svake organizacije.(1). Zato svaka organizacija mora biti zainteresovana da zadatke izvršava uz što viši nivo efikasnosti i uz što niže troškove. da ponudi pomoć kod bankarske ili druge finansijske institucije. Oni se moraju uvek preispitivati. organizacionih i dugih osnova. koji ne shvata da je osnovna stvar u poslovnim transakcijama da se ugovori izvršavaju kako je dogovoreno i da se plaćanje obaveza izvršava u ugovorenim rokovima. 5. Visoki troškovi su kao visoka temperatura u čovečjem organizmu. U cilju ublažavanja nelikvidnosti. Najviši nivo efikasnosti upravljanja troškovima je kada se uz njihovo smanjenje. nisu sposobne za život. Oni prate funkcionisanje organizacije i aktivnost menadžera. te dovesti poslovni sistem u sklad sa realnim kriterijumima po kojima se određuje njegova efikasnost. da svakodnevno dobija informacije od finansijske operative o dospelosti naplate od velikih kupaca. Ovim poslom se moraju baviti pre svega ljudi iz menadžmenta. da u ranim jutarnjim časovima telefonski urgira za plaćanje i traži eventualnu informaciju kada će obaveza biti plaćena. (3). Troškovi nisu nikad optimalni. niti zadovoljavajući. analizirati i smanjivati. Ovo posebno važi za menadžment u tranziciji. da odlučno zahteva da se obaveza izmiri. (2). ono je u isto vreme i najneprijatnija delatnost. One su pre ili kasnije osuđene na propast. Oni pokazuju da privredni organizam nije zdrav. Pored toga. Sa promenom tehničko tehnoloških. radi dobijanja kredita ili pozajmice za izmirenje nastale obaveze. povećava kvalitet funkcionisanja organizacije.

) je azbuka menadžmenta. da bi se održala. S obzirom na taj kriterijum. Navedena konstatacija je bitna za poslovne sisteme. najprihvatljivije bi bilo kada bi se poslovanje u organizaciji obavljalo bez ikakvih trošenja. postoje fiksni i varijabilni troškovi. ali uz najmanje troškove. Problem nije u nalozima. Efikasno upravljanje troškovima podrazumeva poznavanje vrste. od strane menadžmenta. varijabilni. a) Fiksni troškovi Kod fiksnih troškova je bitno da oni nastaju nezavisno od obima učinka u organizaciji. pojava iz žive prirode zahteva trošenje. pitanje upravljanja organizacijom ne bi iziskivao nikakve probleme. svaka stvar. ali i šire. da se ostvaruju neki ciljevi i efekti bez trošenja. što se može potvrditi u običnom porodičnom životu. već u trošenju i troškovima. jer oni različito utiču na efikasnost organizacije. Poznavanje pojedinih vrsta troškova (fiksni. Zato se ovaj vrući krompir mora uzeti u ruke i pozabaviti se sa njim. Postoje različite podele troškova. 5.Sa stanovišta ekonomije. jer svako može izdavati naloge. svaka organizacija. moraju se evidentirati i preispitivati. Takvo stanje je nemoguće. 1. 3. Problem često nije ni u prihodima. Problem je odlučivati i izdavati naloge tako da se istima ostvaruje postavljeni cilj. Podela troškova Da bi se troškovima efikasno upravljalo. karakteristike i tendencije troškova. kako ne bi eskalirao i povećao entropiju funkcionisanja organizacije. već u njihovoj adekvatnoj kontroli. što zavisi od stanovišta sa koga se isti mogu posmatrati. odnosno opstala i kako bi obezbeđivala rast. Da ne postoji taj zahtev. Svaka odluka ili nalog proizvodi troškove. odnosno efikasnom upravljanju. moraju se poznavati. niti će biti. Oni ostaju isti bez obzira da li kompanija radi ili ne 354 . opšti itd. jer nikada i nigde nije bilo. odnosno menadžment odluke. Ona upozorava da nije rešenje u negiranju troškova. razvoj i progres u svom bitisanju. a da bi se poznavali. Praksa menadžmenta pokazuje da je najvažnije razlikovati troškove sa stanovišta reagovanja na obim učinka. Menadžersko-rukovodeći kadar svih nivoa mora poznavati vrste i karakteristike troškova. Shodno tome.

prosečni fiksni troškovi će imati degresivni karakter i koeficijent elastičnosti fiksnih troškova će uvek biti jednak nuli. jer oni nastaju i kada se u kompaniji u toku godine ne odvijaju nikakve aktivnosti. zakupa. odnosno. Praksa pokazuje da se u kompanijama često prave greške kada se ekonomska opravdanost pojedinih delova analizira sa stanovišta parcijalnog posmatranja fiksnih troškova. odnosno stepenu. Apsolutno fiksni troškovi su oni koji nastaju samim formiranjem kompanije. troškovi investicionog održavanja. pa se može govoriti o apsolutno fiksnim i relativno fiksnim troškovima. ako se analiza izvodi za njega kao celinu. a sa njima sve više rastu i fiksni troškovi. Analiza fiksnih troškova sa stanovišta pojedinih delova organizacije može biti opasna. itd. Fiksne troškove treba posmatrati uvek na nivou organizacije. sa manjim ili većim kapacitetom. Melerovič (Mellerowitz) ih naziva neželjenim troškovima. doprinosa i članarine. fiksni troškovi će imati drugi iznos. Zakonitost troškova u pojedinim zonama ili intervalima će uvek biti ista. Zakonitosti u upravljanju fiksnim troškovima Upravljanje fiksnim troškovima je značajno. Ovi troškovi su fiksni samo u određenoj zoni ili intervalu. ni svi fiksni troškovi se ne ponašaju na isti način pri svakom obimu učinka. intervalno fiksnim. Izlaskom iz određene zone ili intervala. Za savremeni menadžment. No. Rukovodeći kadar mora nastojati 355 . kao celine. fiksni troškovi se menjaju. Na primer: Ako preduzeće u toku godine planira da izvrši investiciono održavanje u sopstvenoj režiji. administracije. Pri tome se najčešće izvode pogrešni zaključci i donose pogrešne odluke. fiksni troškovi će u masi ostati isti. stepenasto fiksnim. a ukoliko se planira na 80%. jer oni opredeljuju prelomnu tačku opravdanosti ulaganja. odnosno na nivou jednog podsistema. U praksi menadžmenta najznačajniji su sledeći fiksni troškovi i to: amortizacija. na 60% raspoložive opreme. Praksa menadžmenta pokazuje da se pored apsolutnih mogu pojaviti i relativno fiksni troškovi. analiza fiksnih troškova je sve značajnija.radi. osiguranja. odnosno oni ne reaguju na promene iskorišćenosti kapaciteta u okviru postojećih kapaciteta. pa se često nazivaju zonalno fiksnim. nosiće sa sobom jednu vrstu fiksnih troškova. jer su kompanije postale tehnički opremljenije.

U praksi organizacije se pod varijabilnim troškovima često smatraju direktni troškovi materijala i troškovi 356 . mora se skrenuti pažnja na promenljive ili direktne troškove. • koeficijent elastičnosti fiksnih troškova je uvek jednak nuli. a to znači da se mora ostvariti veći prihod. ovo nije uvek moguće. kirija je fiksni trošak. njihova cena je fiksna. Što se ostvare niži fiksni troškovi. to će se ostvariti veći profit. Ako menadžer hotela angažuje lokalni bend da zabavlja goste. Troškovi za hranu i piće za 100 ljudi biće dva puta veći. Ovi troškovi konstantno opadaju i postižu svoj najniži nivo kod maksimalnog iskorišćavanja kapaciteta. itd. a svoj najviši nivo pri malom iskorišćavanju kapaciteta. U svakoj organizaciji se fiksni troškovi moraju smanjivati po jedinici učinka ili usluga. ali u isto vreme da se ostvari čist profit. Mnoge firme su pretrpele velike gubitke ili čak ispale iz biznisa. pa u kom stepenu rastu efekti. tj.da upozna zakonitosti fiksnih troškova. jer sve više opterećuje jedinice proizvoda. b) Varijabilni troškovi Pod varijabilnim troškovima se podrazumevaju oni troškovi koji nastaju u zavisnosti od veličine proizvodnog učinka. nezavisno da li muziku sluša sto ili deset ljudi. Na primer. a suština tih zakonitosti se svodi na sledeće: • fiksni troškovi u masi su uvek konstantni. Ekspanzija donosi veće troškove prodaje. Fiksni troškovi pojedinačnih poslova ne zavise od broja učesnika. većom produkcijom efekata. • prosečni fiksni troškovi imaju degresivni karakter. Oni se nalaze u srazmeri sa stepenom iskorišćenosti kapaciteta. jer su pokušale da se prebrzo prošire. Promenljivi troškovi su oni koji zavise od broja prisutnih. na primer hrana i piće. jer je to vrsta troškova koja ne reaguje na promene u stepenu iskorišćavanja kapaciteta. Ista je situacija i kod smanjenja proizvodnje ili usluge. nego ako 50 ljudi prisustvuje događaju. To se može ostvariti sa većim stepenom iskorišćenosti kapaciteta. Ovi troškovi se ne menjaju ako se broj učesnika u poslu promeni. u tom procentu će rasti i varijabilni troškovi. Jednom kada se fiksni troškovi dovedu na nivo koji omogućava da se zadrži kvalitet. Međutim.

Intenzitet dinamike ukupnih i prosečnih troškova se može označiti kao: proporcionalni.izrade. a to znači i ekonomično.000 150.000 100. dok se kod manjeg korišćenja kapaciteta veća pažnja posvećuje fiksnim. Ono je uslov za efikasno upravljanje. Kompanije mogu imati različite varijabilne troškove. u odnosu na varijabilne troškove. dok su varijabilni troškovi po jedinici uvek na istom nivou. a to je da su oni po jedinici proizvoda konstantni. u odnosu na fiksne troškove. Varijabilnih troškova nema ako poslovni sistem nema aktivnosti. pa se u stranoj (američkoj) literaturi. kada se kapaciteti koriste maksimalno. Zakonitosti varijabilnih troškova Varijabilni. progresivni i degresivni. Iz toga proizilazi i osnovna karakteristika varijabilnih troškova. odnosno varijabilni troškovi. ukoliko imaju čvrste normative utroška materijala po jedinici proizvoda i čvrste radne norme. Ove troškove treba prihvatiti kao varijabilne. Opšta karakteristika varijabilnih troškova je ta što se oni menjaju u istoj srazmeri (proporciji) kao i obim učinaka. Razlikovanje fiksnih i varijabilnih troškova i poznavanje njihovih karakteristika je od izuzetne važnosti za svaku organizaciju i ustanovu. kao i fiksni troškovi imaju svojih zakonitosti. Teorija i praksa troškova je utvrdila da su varijabilni troškovi bitniji od fiksnih. Pored toga. To se relativno dobro može videti i na primeru proizvodnje hrane u restoranu nekog hotela. ovi troškovi često nazivaju troškovima produkata (product costs). u kompanijama gde dominira manuelni rad. Proporcionalni troškovi.000 200.000 500 500 500 500 357 . odnosno rentabilno poslovanje. na značaju dobijaju proporcionalni. One se sa stanovišta ukupnih troškova ponašaju različito. odnosno obroka: EFEKAT UKUPNI VARIJABILNI TROŠKOVI VARIJABILNI TROŠKOVI PO JEDINICI PROIZVODA 100 200 300 400 50.

Kao što se iz tabele vidi. Degresivni troškovi imaju tu osobinu da se povećavaju sa porastom efekata (tona. koje su stabilne i ne menjaju se često. Dok je učinak porastao pet puta. To znači da za količinu od 100 obroka ukupni varijabilni troškovi iznose 50. zato što porudžbine ponekad dolaze u poslednjem trenutku i cene mogu biti promenljive. varijabilni troškovi će se povećati četiri puta i iznosiće 200. ukupni varijabilni troškovi su rasli u istoj srazmeri kao i efekti. odnosno proporcionalno. porastom učinka. što uslovljava i proporcionalnu promenu ukupnih varijabilnih troškova.000 1.000 novčanih jedinica. rastu i ukupni troškovi. Oni su ostali isti po jedinici i kada se ostvarivao efekat od 100. što se može videti na sledećoj tabeli: UČINAK (TONA) UKUPNI TROŠKOVI TROŠKOVI (PO JEDNOJ TONI) 100 200 300 400 500 100. dok za efekat od 400 tekućih obroka. varijabilni troškovi po jedinici ostaju uvek na istom nivou. ali znatno sporije. Ovi troškovi se zasnivaju na normativima utroška artikala ishrane i normama rada. Nasuprot tome. Razloge ovakvog stanja treba tražiti u tome što varijabilne troškove pretežno čini materijal za izradu (artikli ishrane po normativima). što onemogućava njihovu stabilnost u planiranju. kao i kada je iznosio 300. Oni su pri učinku od 100 tona iznosili 1. kilograma. koji se menjaju u zavisnosti od obima rada. odnosno 400 obroka. kvadratnih itd.000 jedinica. ali tako da je njihov rast sporiji od rasta učinka. metra kubnih. ukupni troškovi su porasli samo dva i po puta. Varijabilne troškove je teže predvideti.000 900 700 600 500 Kao što se iz tabele može videti.000 240.).000 210. Za razliku od ukupnih varijabilnih troškova.000 dinara. kao i plate kuvarsko uslužnog osoblja koje radi na izradi i posluživanju.000 180. što pokazuje da se oni po jedinici ne menjaju bez obzira na obim proizvodnje ili pružanja usluga.000 250. prosečni troškovi po jednoj toni su opadali. dok su pri obimu od 500 tona bili duplo manji i 358 .

500. troškovi će porasti za 25% itd.000 1. Povećanjem učinka sa 100 na 359 .000 novčanih jedinica ili 4%. Tako na primer. dovodi do poskupljenja proizvodnje. pri proizvodnom učinku od 500 tona ukupni troškovi su iznosili 250. Nasuprot punom korišćenju kapaciteta.000 l. ukupni troškovi bi se smanjili samo za 10.000 1. Sa smanjenjem proizvodnje sa 500 na 400 tona. što se povoljno odražava na sniženje cena po jedinici. Kod progresivnih troškova imamo potpuno suprotnu tendenciju kretanja od degresivnih troškova. ali i na poslovni rezultat. kod kojih dominiraju varijabilni troškovi. Svako smanjenje stepena korišćenja kapaciteta.000 2. što dovodi do pogoršanje ekonomije poslovanja kompanije. što je za ekonomiju poslovanja lošije. Iz navedenog se može konstatovati da se pri porastu efekata i učinaka ukupni troškovi smanjuju. što bi se na prethodnom primeru u obrnutom posmatranju moglo i potvrditi.500 2. smanjenje učinka može imati ozbiljne posledice za ekonomiju organizacije.000 600. ali se troškovi povećavaju brže od porasta tog efekta.000 novčanih jedinica.000 Iz pregleda se može videti. (20%). a troškovi po jednoj toni 500 novčanih jedinica. Kompanije u čijoj strukturi ukupnih troškova dominiraju fiksni troškovi.500 3. imaju jaču degresiju. da su ukupni troškovi pri proizvodnom učinku od 100 tona iznosili 100. što se može prikazati na sledećem primeru: UČINAK (TONA) UKUPNI TROŠKOVI TROŠKOVI (PO JEDNOJ TONI) 100 200 300 400 500 100.000 novčanih jedinica. jer su se troškovi po jednoj toni povećali sa 500 na 600 što je nepovoljnije za organizaciju.000 1. u odnosu na druge. Ako je efekat na primer porastao za 20%. Ovde raste poslovni efekat.000. Iz toga se može zaključiti da je puno korišćenje kapaciteta i veći proizvodni ili prometni učinak dobro stanje koje povoljno utiče na poslovni sistem. odnosno 1000 novčanih jedinica po toni. ali i za društvo u celini.iznosili 500 novčanih jedinica.000 300.

Osnovni razlog progresije troškova je preopterećenost poslovnog sistema. Predlog nije besmislen. Opšte je poznato da se danas obavlja trgovina drogama u iznosu od 500 do 800 milijardi dolara godišnje. pranja novca. zavisi od strukture troškova. loma. a ima manji efekat. Specijalitet mafije: trgovina drogama. aktivnosti u vezi sa “crvenim fenjerima” itd. Da biste našli takvo mesto.500 tona ili pet puta. A ako želite da ostvarite uspeh u svetskim razmerama. ambiciozniji i energičniji od svojih takmaca. Progresija troškova će biti veća kod jedinica i ustanova koje imaju dominaciju varijabilnih u odnosu na fiksne troškove. igrama na sreću i oružjem. 4. Slična je situacija u Italiji. falsifikovanjem novca i hartija od vrednosti. Kolumbiji. jer “živeti sa vukovima podrazumeva da se mora poznavati urlikanje”. nekvalitetnost rada. a troškovi po toni za 3 puta. Kini. povećanje škarta. Mafijaške grupe služe se različitim metodama. To znači da progresija. trgovine oružjem. Tajvanu itd. Nemačkoj. morate da budete inteligentniji. Boliviji. 5. Japanska mafijaška organizacija “Jakuza” smatra se najbolje organizovanom gangsterskom grupom na svetu sa 3. Mafijaško upravljanje kapitalom Poznati svetski menadžeri ili oni koji to nameravaju postati trebalo bi da izuče iskustva poznatih mafijaških grupa u upravljanju ilegalnim kapitalom u svetskoj trgovini. a ne počinjete ma sa kakvim nasleđenim bogatstvom. 360 . U pitanju mogu biti različiti faktori: od slabe organizacije. prekomerne zaposlenosti. ali bez primesa skrupula”. Daljih 500 milijardi dolara mafije ostvaruju u trgovini oružjem. uvođenje prekovremenog ili noćnog rada koji se skuplje plaća. morate uz to imati i sreće. itd. U poznatom svetskom bestseleru “Menadžer na mafijaški način” kaže se: “Fundmentalna tajna uspeha može se rezimirati ovako: nađite u sistemu mesto na kojem možete da komandujete drugima. igrama na sreću.000 članova i prometom preko četiri milijarde dolara. One primenjuju raznovrstan repertoar od reketiranja. kao i degresija.600 bandi i 90. trgovine ljudima. devojkama. povećanje kvarova mašina zbog preopterećenosti. ukupni troškovi su se povećali 15 puta.

krivudaju tako dugo kroz salone za zabavu. Ministarstvo unutrašnjih poslova Rusije u 1995. sami će se uveriti da nisu bili u pravu. U pitanju je nuđenje zaštite za mesta gde se vrše ogromne finansijske transakcije. lokal. Ukoliko kompanija ili preduzetnik nije u stanju da zakonskim putem naplati određeno potraživanje. koju pružaju kriminalci. U igri su brojne prinudne radnje. pa i ljudski život će biti izloženi napadu i oštećenju. Ukoliko preduzetnici ili menadžeri velikih kompanija odbijaju pružanje zaštite. iz čega se zaključuje da su devedesete godine bile sa visokim stepenom rizika za poslovanje sa ruskim bankarskim institucijama. koja je po mafijaškim transakcijama jedna od vodećih zemalja sveta. peru 500 milijardi dolara godišnje. restorane ili fiktivne firme. 5. dok se njihovo poreklo sasvim ne zamagli i time postanu sasvim upotrebljive za legalnu investiciju”. Nemačka je postala pravi Eldorado za nelegalne finansijske transakcije. Trgovci drogom. oružjem. godini je procenilo da preko 95% moskovskih banaka i njihovih filijala potpadaju pod kontrolu organizovanog kriminala. angažuju se mafijaške grupe koje to mogu da iznude uz naplatu od 20–30 procenata od naplaćene sume. 2. 4. ali i drugom kurentnom robom. imovina. “Pranje novca” “Pranje novca” je jedan od načina mafijaškog upravljanja kapitalom. Reketiranje Pod reketiranjem u organizovanom kriminalu treba podrazumevati zaštitu od kriminalaca. “Milijarde zarađene na trgovini drogama. Naplaćivanje dugova od drugih lica je takođe specijalnost organizovanog kriminala. Praksa pokazuje da mnoge monetarne institucije i vladina ministarstva u svetu nisu osposobljena za borbu protiv “pranja novca” i drugih nelegalnih finansijskih transakcija. 1. Za relativno kratko vreme njihov objekat. U Donjoj Saksoniji mafiozi padaju u oči naročito po rasturanju lažnog novca i učešćem u igrama na sreću.5. automobil. 361 . Broj finansijskih prevara u Rusiji se povećava svake godine za oko 80%. ali i kada dug zaista i ne postoji. uz ogromne novčane nadoknade. zbog čega se dug vraća i u situacijama kada je isti zaista teško vratiti. Oko jedne četvrtine profita koji se ostvari “pranjem novca” odnosi se na Kolumbiju. 4.

“Pranje novca” je ilegalna finansijska transakcija koja se radi na legalan način najčešće sa neispravnom dokumentacijom. “pranje novca” itd. Kupujući po “naduvanim cenama”. 362 . “perači novca” iz Amerike mogu mnogo brže da prebace ilegalan novac na legalan način u inostranstvo. što je otprilike 50 puta više od svetske tržišne cene”. Novac se po odobrenju kredita prenosi na veći broj izmišljenih firmi. 5. ali i na poznavanju instrumenata za obezbeđenje naplate. “U jednom od takvih poslova.407 dolara po toni. Sve više se napuštaju klasične forme kao što su: ucene. Drugi oblici mafijaških transakcija Mafijaško upravljanje kapitalom se sve više usavršava i dobija nove forme. uvezena je vrsta dragog kamena po ceni od 975 dolara po karatu. Bankarska dokumentacija. ali roba najčešće ne prelazi carinsku liniju. da bi se kasnije pretvorio u stranu valutu. Novac se prenosi na račune nepostojećim ili lažnim kompanijama. 3. njeno lažno sastavljanje i prihvatanje je suptilniji način mafijaškog upravljanja kapitalom.Istraživanja izvršena na “Florida international Univerzitetu” su i utvrdila legalne transakcije iza kojih se verovatno krije “pranje novca”. iz Velike Britanije uvezen je u Ameriku po ceni od 1. iznuđivanje. Krediti se najčešće odobravaju na osnovu lažne dokumentacije iza koje stoje često ugledne i elitne banke. • Sa lažnom dokumentacijom se otvaraju devizni i žiro računi u bankama ili drugim finansijskim organizacijama i institucijama. • Druga proverena prevarantska šema je korišćenje nenamenskih kredita. “U drugom slučaju sirov šećer. “Novac ide iz ruke u ruku”. a potom dalje transformiše po čitavom svetu. već se lažnom dokumentacijom dokazuje njeno carinjenje. Finansijski menadžeri moraju se permanentno osposobljavati za uspešno suprotstavljanje mafijama i finansijskim transakcijama koje se zasnivaju na lažnim dokumentima. 4. što je preko 22 puta više od svetske tržišne cene”. Najsuptilniji način pranja novca je kada “prljav novac” prolazi kroz “čiste ruke”.

Rezime Finansijski menadžment je velika šansa za savremeni poslovni svet. kad je udariš po repu. jer menadžment odlučuje o određenim stvarima u kompaniji. U budućnosti ova vrsta menadžera će sve više dobijati na značaju. Menadžeri moraju znati da je finansijski kapital skupo ekonomsko dobro i da se kroz njegovo upravljanje može daleko više zaraditi nego što je to moguće u bilo kojoj drugoj funkciji u preduzeću. Odluke o trošenju se donose na svim nivoima hijerarhijske piramide. Tek se na taj način obezbeđuju uslovi za stvaranje preduzetničkih i inovativnih finansija.Upravljanje sa troškovima je alfa i omega uspešnog upravljanja sa kompanijom. koji se premešta u nerazvijena područja. Analiza je ukazala na pravila kojih se menadžeri moraju pridržavati u svim fazama upravljanja finansijama i troškovima.) koji su u nadležnosti faktora koje je teško kontrolisati: (tržište. njihovoj strukturi i izvorima finansiranja. konkurencija itd). To je i prirodno. Troškovi su nešto na šta menadžment može u najvećoj meri da utiče. Svaki rukovodilac kada donosi odluku ili izda 363 . a sve manje na primarni sektor. Finansijski menadžeri su ti koji danas dominiraju svetom. Sve više se ističe da finansijski menadžer mora biti aždaja sa sedam glava i ruku: Kad je udariš po glavi da se brani repom. već ulažu suviše veliku energiju na eksterne elemente (cene i dr. Poznavanje teorije troškova je od posebnog značaja za svakog menadžera i rukovodioca. itd. da se brani glavom. Upravljanje troškovima će sve više zaokupljati posebnu pažnju svih vrsta i nivoa menadžera. Suština finansijskog menadžmenta ipak se svodi na odlučivanje o iznosu ukupnih ulaganja. dok su ostali menadžeri u drugom planu. To potvrđuje i praksa razvijenih zemalja. ali svaka odluka u isto vreme proizvodi i određene troškove. gde se sve veći akcenat daje na plasiranje novca i ubiranje kamata. 5. Već se danas pokazuje da se u svetu troši preko dvadeset puta više na finansijske nego na trgovinske transakcije. 5. Nije jasno zbog čega menadžment glavnu snagu ne usmeri na upravljanje ili kontrolu troškova kad tu mogu imati najveći efekat. Oni nastaju u kompaniji i rezultat su upravljačkih odluka. ali i svakog zaposlenog u okviru svog delokruga rada i nadležnosti.

tako i na neprofitne organizacije. tj. Upoznavanje je prvi uslov ovladavanja. ali i ekonomija svake organizacije. potvrdiće da je ekonomisanje kadrovima i zaposlenima najsloženija ekonomija kojom se menadžeri mogu baviti. koje proizvode manje troškove. naročito u praktičnom odnosu prema organizaciji u kojima ljudi žive i rade. koja je dobrim delom. zavisi efikasnost funkcionisanja. manje ili više. Uslov dobrog ekonomisanja kadrovima je poznavanje ljudi. Zato se u Vladaocu ističe: Čovek koji želi da uvek i u svemu praktikuje dobrotu. Medicina. neizbežno će se naći ožalošćen među tolikima koji nisu dobri. Na nižim nivoima se donose taktičke odluke. Iako se radi o nedozvoljenim transakcijama. Zato nema uspešnog rada. KADROVSKI MENADŽMENT Ljudi su najkvalitetniji resurs kojima raspolaže jedna organizacija. njihovog ponašanja na obim proizvodnje ili prometa. Iniciranje problema mafija i ilegalnih finansijskih i trgovinskih transakcija je neophodnost u savremenim uslovima. koje mogu biti korisne za ekonomiju kadrova. 364 . a pre svega njihovih karakteristika.nalog bilo kome. stvara troškove. Ova konstatacija se odnosi kako na profitne. moraju se poznavati. zadržala svoj uticaj u poslovnim sistemima. I pored toga što menadžment ističe važnost ljudi u uspešnosti. evidentno je da tu postoje još uvek velike rezerve. a i druge nauke su utvrdile brojne karakteristike ljudskog resursa. Pojavom neoklasične škole. kako bi se ukazalo na opasnosti koje vrebaju iz okruženja. Da bi se troškovi kontrolisali. 6. neophodno je shvatiti realnost života. odnosno škole međuljudskih odnosa. Samo delimično navođenje određenih specifičnosti ljudi. Samo ono što se poznaje može biti predmet upravljanja. Još uvek je veliko prisustvo klasične škole naučne organizacije. menadžment sve više preispituje mesto i ulogu kadrologije i nastoji da kadrovima upravljaju po principima neoklasične škole upravljanja. Na najvišem nivou hijerarhijske piramide se donose strategijske odluke koje proizvode i najviše troškove. Od tretmana i upravljanja ljudskim resursom. upravljanja bez poznavanja vrsta i karakteristika troškova.

To nameće potrebu da se ljudi moraju prvo upoznati. od interesa do interesa. a efikasno upravljanje je pretpostavka dobrog ekonomisanja u oblasti ljudskog resursa. Svaki menadžer i rukovodilac u organizaciji mora da poznaje ljude. Praksa je ipak demantovala ovakva shvatanja. Primera radi. 1. Svaka od navedenih karakteristika. on se ponaša potpuno suprotno i nastoji da kupi određenu robu po što nižoj ceni. jer je upoznavanje. 1. ali u istoj situaciji. dr V. odnosno humanog resursa. Čovek kao interesno biće Čovek je jedino živo biće koje funkcioniše na principima interesa. kao što je moguće i njihovo integralno posmatranje u odnosu na druge resurse. jer se smatra da je ljudski rod jedinstven i homogen i da nema potrebe da se o njemu raspravlja.6. Shodno navedenom. kako bi se njima upravljalo. kada se čovek nalazi u funkciji pretpostavljenog. ali i efikasnog i humanog iskorišćavanja. svaki čovek u organizaciji je upućen na ljude. Sve više se ukazuje potreba i neophodnost analiziranja i razmatranja ljudi kao resursa organizacije. pa se zato i kaže da je on interesno živo biće. Ili. 6. prvi uslov ovladavanja. jer smo tobože svi ljudi i da bi svako nastojanje da se objašnjavaju njihove karakteristike bilo samo nepotrebno gubljenje vremena i nešto što se samo po sebi podrazumeva. ali i šire. (2) on je jedinstveno integralno biće. (3) čovek je specifično i kontraverzno živo biće. On se zapravo ponaša od slučaja do slučaja. ako čovek prodaje neku robu. može biti posebna tema za istraživanje njenog uticaja na menadžment kadrova. ali kad se nađe u funkciji 365 . 1. na drugom mestu ili u drugom vremenu se može ponašati potpuno drugačije. Često se misli da je ono izlišno. jer se svi nalaze u dvojakoj ulozi: u ulozi pretpostavljenog u odnosu na svoje potčinjene i u ulozi potčinjenog u odnosu na svoje pretpostavljene. Karakteristične osobine čoveka Ovo pitanje se često zanemaruje u menadžmentu ljudskog. kako kaže prof. Vučenović. on zastupa jedne stavove. U određenoj situaciji će se ponašati na jedan. ali ukoliko kupuje. on nastoji da postigne što veću cenu i efekat u toj prođi. Za menadžment ljudskih resursa su bitne tri osnovne karakteristike čoveka. Poznavanje čoveka kao živog bića je uslov da se njime efikasno upravlja. i to: (1) čovek je interesno živo biće.

6. što bi nosilo negativne elemente. Ono što ljude razdvaja to 366 . rad sa ljudima. odnosno u sistemima koji imaju veliko prisustvo živoga rada.potčinjenog. često potpuno suprotne stavove i ponašanje. da svi imaju iste organe sa istim funkcijama. Iz navedenog proizilazi da je sa čovekom najteže upravljati od svih resursa koji postoje u organizacionim sistemima. Menadžment nauka i profesija su među prvima spoznale činjenicu da se najveća ekonomija kadrova može ostvariti. 2. Čovek kao jedinstvena integralna celina Čovečji organizam je jedinstvena integralna i nedeljiva celina. koja nisu svesna i koja zbog toga nisu interesna. Čovek je najvredniji faktor. To nam ukazuje da su svi ljudi isti po svojoj fizičkoj strukturi. Zato su mnoge organizacije među prvima uvele školovanje menadžerskog kadra za potrebe upravljanja. ali da se razlikuju po intelektu. Što su interesi jači. U nastavnim planovima i programima su uvedeni predmeti koji upućuju na humani resurs kao što su: upravljanje. Ona otklanja zabludu da je čovek spreman da se žrtvuje za neke ideale u kojima ne vidi ili ne ostvaruje neke interese. naravi i ponašanju. ova karakteristika ne važi za materijalne resurse. Tu karakteristiku čovek dobija samim začećem u utrobi majke. naročito ako u njoj ne vidi sopstvene interese ili ne ostvaruje svoje ciljeve. niti da se interesi mogu efikasno ostvarivati bez organizacije. U radno intenzivnim delatnostima. Nauka je dokazala da nema organizacije bez interesa. Ova karakteristika čoveka je potpuno drugačija u odnosu na druga živa bića. koja funkcionišu po postavljenim pravilima i koja ostaju sve dok ih čovek ne promeni. upravljanje međuljudskim odnosima. sociologiju. ali i resurs koji može da uništi svaku organizaciju. itd. Interesna karakteristika čoveka nije nešto loše. to oni postaju integrativnije tkivo za homogenizaciju organizacije. pa i druga živa bića. Interesnost je veoma bitna karakteristika ljudi. on ispoljava drugačije. nastavlja je rođenjem i traje sve do smrti. psihologiju i andragogija. ukoliko se isti prepuste profesionalcima za upravljanje. Praksa pokazuje da je interes snažno “vezivno” tkivo koje može nadjačati bilo koji drugi podsticajni faktor organizacije. Pored toga. 1.

omogućava svu raznovrsnost ljudi i razumevanje bioloških promena u organizmu. zloban. To dalje znači da neznanje homogenizuje ljude. u odnosu na druge ljude. 367 . Pored tog što je čovek najsvesnije živo biće. drugi ili treći na druge načine. tako da je postao nestabilan u fizičkom smislu. Da bi se njegov potencijal više iskoristio potrebno je naučno upravljati njegovim postupcima. On je razumno. zahvaljujući strukturi mozga kroz koji se razvija složena nervna aktivnost. kako bi od njih mogao da dobije maksimum. sve je više dobijao na intelektu. 3. a kada znaju svi znaju na različite načine. teško je tvrditi. tkiva i organa. 1. Čovek je zavidan. on je u isto vreme i najkontroverznije živo biće. Tako shvaćen organizam. ljubomoran. pogleda i predloga. Da li je to kazna za svesnost i razum koju mu je priroda darovala. sujetan. dok to ne čini ni jedna životinja. Čovek je jedino živo biće koje govori i komunicira sa drugim ljudima. odnosno neznanje. dok znanje stvara različitost stavova. a sve više je gubio statiku. Skup organa čini čovečji organizam kao jedinstvenu celinu. Čovek kao integralno živo biće se sastoji iz: ćelija. Za menadžment nauku i profesiju je bitno saznanje da su ljudski potencijali iskorišćeni sa oko 5%. 6. On veoma teško podnosi sopstvene poraze. Znanje je značajan resurs. Svaki čovek predstavlja individuu za sebe i na neke postupke pretpostavljenih reaguje na jedan. odnosno svesno živo biće. Što se čovek više razvijao. Njihova različita povezanost i funkcionisanje dovode do spoznaje da ne postoje dva ista čoveka i da shodno tome nema univerzalnih pravila u upravljanju tako raznolikim ljudima. On je u stanju da uništava svoju vrstu. odnosno stimulisati ga na veće stvaralaštvo ili učinak. svi ne znaju na isti način. što nameće potrebu menadžmenta da svoj stil rada podesi karakternim osobinama ljudi.je znanje. jer se njegovom primenom ostvaruje znatan uticaj na kvalitet funkcionisanja organizacije. Svaki ovaj deo je u isto vreme sistem u odnosu na svoje podsisteme. ali i podsistem u odnosu na viši sistem. Čovek kao specifično živo biće Čovek je simetrično i specifično živo biće. Kada ne znaju. ali treba verovati u ravnotežu koju priroda uvek uspostavlja u funkcionisanju njenih elemenata. a o tuđim uspesima se retko sa pohvalom izražava.

2. 2. ekonomski i privredni sistem. Posebno bitni aspekti okruženja su obimni i složeni zakonski propisi. kao i da se zahtevi okruženja unose u donošenje odgovarajućih odluka. ovlašćenja i prava kadrovskoj funkciji. Teško je. ali i motivi. Ovaj zadatak je proizašao iz transformacije personalne u kadrovsku funkciju. želje i interesi. Za menadžment kadrova je bitno kako su navedeni zadaci kadrologije postavljeni. kao i svakog pojedinca. Formulisanje kadrovske filozofije Kadrovska filozofija se formuliše na najvišem nivou. (3) planiranje kadrova. ako se ne poznaju njegove mogućnosti.Navedene i druge karakteristike pokazuju da je za poslovne sisteme bitno da rukovodioci i menadžeri poznaju karakteristike i karakterne osobine čoveka. obezbeđuje ispunjavanje svih potreba organizacije. Ovi zakonski propisi utiču gotovo na sve kadrovske aktivnosti organizacije. kao i njihovo stalno posmatranje. (7) zadržavanje kadrova i (8) otpremanje. 6. (6) iskorišćavanje kadrova. 6. Drugi aspekti okruženja. a još teže tražiti od nekoga nešto. Posmatranje i analiziranje okruženja U sve većoj meri uspeh upravljanja kadrovima. (4) traženje kadrova. (5) odabiranje kadrova. 2. (2) formulisanje kadrovske filozofije. što se ne poznaje. a potom kako se oni realizuju. uključuje nivoe domaće konkurencije radne snage i demografskih promena kao i opšte trendove u privredi zemlje. Ona je uslovljena brojnim faktorima okruženja. a proizilazi iz politike. pravno zakono368 . 6. Različite kompanije imaju i različite postavke kadrovske politike. ali se manje više njihovi zadaci svode na sledeće: (1) posmatranje i analiziranje okruženja. 1. kao što su: društveno politički sistem. ali i nemoguće upravljati nečim. koja je donela i kvalitativne novine u upravljanju ljudskim resursom. Zadaci kadrovskog menadžmenta Svaka organizacija određuje delokrug rada. 2. Razumevanje unutrašnjih uslova u okruženju. zavisi od posmatranja i analiziranja okruženja kako unutrašnjeg tako i spoljnog.

U poslovnim sistemima predlagači kadrovske politike su obično kadrovske ili personalne uprave. Simptomi loše kadrovske politike organizacije su: • • • • • • • loša kvalifikaciona struktura. loša starosna struktura. odeljenja. Kadrovska filozofija mora biti komplementarna sa okruženjem. što se može definisati kao proces sticanja. Kadrovska filozofija se utvrđuje na najvišem nivou. nemogućnost popune upražnjenih radnih mesta. itd. što zavisi od veličine kompanije i njenog organizacionog ustrojstva. 3. itd. kako ne bi odudarala od opštih ustavnih i drugih rešenja kada je u pitanju zapošljavanje. koji će delovati timski. treniranja. ali i ljudi multidisciplinarnih znanja. odseci. veliki broj kažnjenih i na drugi način sankcionisanih lica. socijalno i penziono osiguranje. Sa lošom kadrovskom postavkom teško da bilo koja organizacija može da ostvari ciljeve zbog kojih je i osnovana. U savremenim organizacijama razvijaju se 369 . 6. Suprotno. 2. odnosno koja je neefikasna i (ili) neefektivna. Kadrovska filozofija je deo opšte politike organizacije iz koje proizilazi i koju u toku realizacije treba dosledno da sledi. loši međuljudski odnosi. Loša kadrologija je veliki problem za svaku organizaciju. međunarodno okruženje. a realizuje na nižim nivoima organizacionim sistemima. nizak nivo životnog standarda zaposlenih.davstvo. Zato se u kadrovske službe poslovnih sistema. moraju regrutovati iskusni profesionalci iz oblasti kadrologije. Planiranje ljudskih resursa Kompanije posvećuju veliku pažnju planiranju humanog resursa (human resource). itd. velika fluktuacija zaposlenih (napuštanje organizacije). razvijanja i procenjivanje ljudskog faktora koji je neophodan za postizanje definisanih ciljeva. loša je ona kadrovska postavka koja daje loše rezultate poslovanja. Postavlja se opravdano pitanje koja je dobra kadrovska postavka? Dobra je ona kadrovska postavka koja daje dobre rezultate u izvršavanju zadataka kompanije.

vrstama specijalnostima. itd. Na primer. • koja struktura obrazovnih ljudi će biti potrebna u narednom periodu. ako se putem predviđanja dođe do zaključka da će biti velike potrebe za obučenim i informatički pismenim pojedincima.specifične aktivnosti i stvara povoljna organizacijska klima koja treba da stvori maksimum zadovoljstva kod zaposlenih. • koji opseg organizacije će biti u narednih 5 do 10 godina. odnosno produktivan. • koji deo zaposlenih će otići iz organizacije po osnovu prirodnog odliva. a u isto vreme opasan za ekonomiju poslovanja svake organizacije. • kakva su predviđanja u vezi sa administrativnim osobljem u budućoj organizaciji. jer samo zadovoljan čovek može biti efikasan. kao i analiziranje poslova u organizaciji u cilju određivanja veština i sposobnosti koje se traže (mikro komponenta). Odgovorom na ova pitanja dolazi se do osnovnih podataka za razvijanje planiranja ljudskim resursom. menadžment treba da definiše poslove i veštine za tim kadrovima. Kadrovsko planiranje uključuje dve važne komponente: planiranje i predviđanje kratkoročnih i dugoročnih potreba organizacije za kadrovima (makro komponenta). Ove dve komponente su od izuzetne važnosti. da razvije sistem za pronalaženje informatičkih ljudi i obezbedi obuku za sadašnju strukturu zaposlenih u organizaciji. Planiranje ljudskih resursa je predviđanje potreba organizacije za ljudima (po broju. 370 . Planiranje ljudskih resursa obuhvata nekoliko značajnih pitanja i to: • koje se nove tehnologije pojavljuju i kako će oni uticati na sistem rada i funkcionisanja organizacije. Ključna uloga za planiranje ljudskog resursa je bilansiranje potreba za budućim kadrovima i stvaranje povoljne klime stabilnosti za zaposlene u kompaniji.) i povezivanje pojedinaca sa očekivanjima organizacije od njegovog prijema do otpremanja. Nezadovoljan čovek je neefikasan. ukoliko se želi uspešno upravljanje kadrovima.

počinjemo da oskudevamo u elektromehaničkim inžinjerima. kao što je General Electric (GE). tehnike grupnog donošenja odluka. U kompanijama se često radna mesta popunjavaju od ljudi koji su u njoj samoj. Statistički podaci se koriste radi procene budućih nivoa zapošljavanja u organizaciji. obavljaju se aktivnosti traženja kadrova u cilju njihovog zapošljavanja. Bez planiranja kadrova.000 elektroinženjera. ali na drugim radnim mestima. Mi nismo planirali ovu promenu i ona nam je proizvela velike probleme. Ovo zapošljavanje ima određenih prednosti: košta manje nego traganje za spoljnim kandidatima. Takav način se naziva unutrašnje upošljavanje ili unutrašnje unapređenje. Zapošljavanje je definisano kao aktivnost ili praksa koja definiše karakteristike kandidata i uslove koje trebaju ispuniti da bi bili primljeni u kompaniju. gde se uključuju eksperti iz pojedinih oblasti za davanje projekcija budućih promena. nisu potrebne veće pripreme kandidata za prihvatanje kulture organizacije. 371 . Tako se ljudi postavljaju na položaje iznad njihovih sposobnosti. One su neophodne pre svega u dugoročnom planiranju kadrova. to treba iskreno i kazati. 4. 6. U ovom planiranju se koriste matematičke metode na bazi prošlosti. Zapošljavanje počinje traženjem radne snage. U oglašavanju je najvažnije biti iskren. Traženje kadrova Kada se odrede potrebe za kadrovima. što nije povoljno za njih same. Posao u oglasima se ne sme opisivati glamurozno. Ako tražimo običnu osobu za običan posao. raste zadovoljstvo celokupnog sastava. ali ni za organizacije”. odnosno oglašavanjem slobodnih radnih mesta. Predsedavajući GE je svojevremeno konstatovao: “Mi kao kompanija sa 30. Uspešno dugoročno planiranje sprovode velike svetske kompanije.U planiranju se koriste matematičko-statističke metode. kompanije kao GE su primorane da izvlače svoje inžinjere iz stabilnih delova da bi podržale rastuće delove. na bazi reprezentativne prošlosti. proizvodi odanost (lojalnost) ljudi koji dolaze na više položaje. Dugoročno planiranje kadrova se operacionalizuje od induktivnog do složenog. jer se svako nalazi na pokretnoj traci za napredovanje i očekuje da se ovi principi primene i na druge pojedince. 2.

elektronskim medijima. ali se ovaj nedostatak daleko lakše može eliminisati ili umanjiti nego prijemom novog člana iz okruženja.Ono ponekad može biti problematično. religiju. zatvorenost sistema često onemogućava “provetravanje” i unošenje novih ideja. bračni status. U tome se mora poštovati princip jednake dostupnosti radnih mesta svim kandidatima koji ispunjavaju propisane uslove. 6. pa do dosijea u vozačkim dozvolama. jer se ljudi nauče na rutinsko obavljanje poslova. pre prijema se zahteva provera kandidata od strane kreditnih biroa. Kakvi se propusti i greške 372 . 2. 5. godine. Tada se raspisuju oglasi ili konkursi u sredstvima javnog informisanja (u novinama. V. Bez obzira na prednosti koje ima popuna određenih položaja od ljudstva unutar nekog sistema. jer se u njoj mogu eliminisati sposobni. ali i socijalni sistem u kome jedna “trula jabuka može da pokvari puno bure zdravih jabuka”. Ona je najkritičnija faza. religijskoj ili polnoj (tamo gde to nije uslovljeno) strukturi. Francuske i dr. Odluke o zapošljavanju ne smeju biti zasnovane na diskriminaciji po rasnoj. pretke itd. odnosno jedna nekvalitetna osoba može negativno uticati na efikasno funkcionisanje cele organizacije. a primiti ili odabrati manje sposobni pojedinci. unapređenja i plaćanja bez obzira na rasu. U kompanijama razvijenih zemalja (SAD. Odabiranje kadrova Odabiranje je sledeća faza koju preduzimaju kadrovske službe u organizaciji radi izbora željenog pojedinca iz grupe odabranih za prijem. sudskih organa. Pored ličnih preporuka. Svaka organizacija mora obezbediti zapošljavanje po važećoj pravnoj regulativi. Britanije. Ovo praktikuju brojne organizacije.) ili angažovanjem posebnih agencija koje raspolažu dosijeima ljudi za određene položaje ili za određene situacije. poreklo. nacionalnoj. itd. jer je svaka organizacija interesni. boju. pol. svaka organizacija je manje više prinuđena da koristi i spoljne izvore za popunu radnih mesta. obučavanja.) traže se usluge u vezi sa prijemom ljudi od agencija koje su specijalizovane za pronalaženje kadrova i koje rade specijalno za potrebe određenih organizacija ili se koriste agenti specijalisti za kadrove. Moderan biznis razvijenih zemalja je odavno uveo praksu zapošljavanja. agencija. Pri zapošljavanje moraju se proveravati biografije ljudi koji ulaze u sastav sistema.

jer ulazi u lični život. prijavni list. test i centar procene. a posebno u odeljenjima za razvoj pro373 . a koliko je prosečnih i ispod prosečnih bilo primljeno i forsirano u organizacijama ostaće večita tajna. Koliko li je pogrešnih izbora u istoriji ljudske civilizacije bilo. Drugorazredni ljudi unajmljuju trećerazredne ljude”. Time se uspostavlja pravi spoj između kvaliteta pojedinca i zahteva organizacije.mogu napraviti u ovoj fazi. Biohemičar Paster u vezi sa odabiranjem i izborom kaže: “U izboru najčešće greše oni koji naglo donose odluke”. već se traže dobro uvežbani i dobro motivisani ljudi. Postao je jedan od najmlađih medicinskih genija na svetu. konkurisao je za prijem na Učiteljski fakultet u Parizu. Prijemni ispit nije položio. Zato efikasnost rada u ovoj fazi opredeljuje i kvalitet kadrovskog prijema i uopšte kadrovske strukture i politike. veština i sposobnosti sa onima kojima kandidat raspolaže. Za razliku od drugih organizacija. Pronašao je lekove protiv: besnila. Albert Ajnštajn nije bio primljen na Tehnološku akademiju u Cirihu. a time i ekonomike u organizaciji. kao jedne od fundamentalnih teorija u objašnjavanju delovanja prirodnih zakonitosti. Drugi velikan takođe nije imao sreće da bude primljen na fakultet koji je želeo. koji su u mnogim elementima obeležili pojedine epohe ljudske civilizacije. U praksi se može naći i medicinsko ispitivanje. On je tvorac teorije relativiteta. postao je genij baš u sferi matematičkih nauka. Taj i tako neuspešni čovek na prijemnom ispitu. Tako je Luj Paster završio gimnaziju sa ocenom “dovoljan” iz hemije. Veliki pisac Leo Roster je konstatovao: “Prvorazredni ljudi odabiraju prvorazredne ljude. možemo se uveriti na primerima velikih ljudi. Nakon završetka gimnazije. iako se taj način odabiranja kritikuje. U procesu odabiranja vrši se upoređivanje potrebnih znanja. testiranje na drogu. U odabiranju ljudstva se koristi nekoliko instrumenata i to: intervjui. odnosno koliko li je talentovanih otpalo i nikada više nije dobilo šansu. U odabiranju se ne traže samo ljudi. a i rezultati na testu mogu biti pogrešni itd. zakon SAD dozvoljava upotrebu poligrafskih (detektora laži) testova u otkrivanju stabilnosti ličnosti koje rade na osetljivim poslovima. Kasnije je Luj doktorirao na Akademiji nauka u Parizu u svojoj dvadeset četvrtoj godini. jer nije uspeo da reši običan matematički problem. upravo iz hemije. crnog prišta i kokošje kolere.

Tehnike ove metode su brojne. dok se razvoj odnosi na učenje rukovodioca i profesionalaca veštinama potrebnim za sadašnje i buduće poslove. Tako na primer u intervjuu često se mogu doživeti brojna iznenađenja i neugodnosti. 374 . 2. Rukovodioci kadrovskog odabira često ističu probleme u korišćenju pojedinih instrumenata odabiranja. Razvoj psihologije u kadrologiji je doveo do nastanka centra za procenu. jer daleko preciznije mere interpersonalne veštine kandidata koje treba primiti. Centri procene su daleko efikasniji od testova inteligencije koji se rade na papiru. treba da usmere svoju pažnju na razvijanje efikasnosti korišćenja primljenih kadrova.izvoda. Obuka kadrova Obuka i razvoj kadrova predstavlja planirani napor organizacije da olakša zaposlenima posao oko učenja vezanog za posao i oko posla. itd. Mogu se koristiti i kombinacije ovih instrumenata. unaprediti ili postaviti na više položaje. zbog čega se na tako nešto treba pripremiti. On se sprovodi putem olovke i papira i ima cilj da se otkrije spremnost i sposobnost kandidata da prihvati kulturu organizacije. Na primer. Mnoge organizacije koriste testove inteligencije prilikom odabira kadrova. tehnika simulacije podrazumeva da kandidat igra ulogu rukovodioca. sposobnosti i veštine u rešavanju određenih problema. Obuka znači da pojedinac treba da nauči tehničke detalje u obavljanju posla. da li određena osoba ima intelektualne kvalitete da obavlja određene poslove. U praksi se koriste i takozvani paneli u kojima dva do tri eksperta posmatraju odluke menadžera ili drugog kandidata i procenjuju u kojoj meri one odražavaju znanja. 6. kako bi se stvorila slika o potencijalima kandidata u postizanju radnog učinka. Kandidat mora da donosi odluke koje se odnose na date pretpostavke (supozicije) u određenom roku. kadrovska odelenja ili timovi. menadžera. Korišćenje kadrova Nakon izvršenog odabiranja i prijema. Koriste se za odabiranje pojedinaca sa visokim potencijalom za rukovodeće položaje u organizacijama. načelnika. Razvijanje efikasnosti kadrova u organizaciji uključuje obuku i procenu učinka. 6. ali i da organizacija dođe do podataka.

koja nema direktne veze za poslom. Francuska je obezbedila svakom pojedincu zaposlenom u organizaciji od 20 do 30 časova permanentnog obučavanja. “Taco” i drugih potvrdila su da je u ovim sistemima 95% ljudstva pohađalo raznovrsne kurseve u jednoj godini i time smanjio odlazak radnika na minimalnih 1%. Univerzalnost često omogućava funkcionisanje organizacije u situacijama kada ne postoji mogućnost angažovanja pojedinaca (zbog bolesti. često se određuju treneri sa određenim brojem časova koje treba utrošiti na obuci pojedinaca koji se primaju u radni odnos. treningu ili razonodi. Time se postižu višestruki efekti. što je sa stanovišta ekonomije kadrova povoljno. Osnovna prednost je što je ova obuka jeftina i ostvaruje se lak prelazak sa posla na učenje. jer je mesto rada ujedno i mesto obuke. jer je dokazano da se smanjuje fluktuacija i odlazak ljudi iz organizacija. kao i brzo prilagođavanje promenama koje često zahtevaju povećano angažovanje na jednim. Prilikom prijema novih lica u organizaciju. odlaska na školovanje. Obuka u učionicama uključuje predavanja. u obuci se koristi i metoda obuke u orijentaciji. pravima i obavezama u vezi sa životom i radom u ovom sistemu. Iskustvo “Cranstona”. Investirajući u sve vrste obuka. audio vizuelne tehnike i simulacije. to nije trošak. Kursevi na kojima se osvežavaju znanja iz pojedinih specijalnosti se sprovode u svim delovima organizacije. itd. Ona uči zaposlene raznim veštinama. Ova obuka se obavlja nad novodošlim članom u organizaciju. a pre svega obavljanju različitih poslova. a manje kod drugih poslova. novodošlo ili primljeno lice u stalni radni odnos i pokazuje mu kako da na najbolji način obavi svoj posao. propisima i regulativom. jer koliko košta traženje. koji se upoznaje sa kulturom rada. Pored navedene. koja se primenjuje u najvećem broju savremenih sistema. Jedna od najefikasnijih metoda obuke.).U obuci na poslu iskusniji stručnjak uzima pod svoje okrilje neiskusnog. odsustva. a pre svega obezbeđenje raznolikosti i otklanjanje dosade u obavljanju samo jednog posla. Čak i kada se radi o obuci. prijem i obuka novih kadrova? Mnogo više nego što je permanentno treniranje i 375 . razvijaju se sposobnosti pojedinaca i povećava lojalnost organizacijama koje vrše permanentnu obuku ljudstva da žive sa vremenom i stalnim promenama. je takozvana unakrsna obuka.

Svaki pojedinac više je osposobljen za jedne. Da bi se učinak pravilno procenio. nego bilo koja druga greška koju mogu da naprave pretpostavljeni u odnosu na svoje potčinjene. 6. tu postoje određeni problemi. a lošiji u odgovornosti za tačno izvršavanje poslova). iako je evidentno da je njegov učinak dobar u jednom. One smanjuju greške procene učinaka. Jedan od načina za prevazilaženje grešaka u proceni učinaka je korišćenje tehnika ocenjivanja zasnovano na ponašanju. Posebno. U poslednje vreme neke organizacije razvijaju sisteme samoocenjivanja učinaka. Mudri rukovodioci objavljuju rezultate i daju pohvale pojedincima koji ostvare ili prebace datu normu. ali i za prihvatanje kulture koja je specifična za svaku organizaciju. Svaka skala ponašanja se ocenjuje opisnim rečenicama. To nanosi veću štetu organizaciji. koji umanjuju produktivnost. već da stvori povoljan ambijent za zadržavanje efikasnih kadro376 . Svaki rukovodilac treba da procenjuje učinke svakog pojedinca. a slabiji u drugom kriteriju (na primer dobar u poznavanju posla. To je veliki problem. iako njihov učinak nije podjednako dobar. a manje za druge aktivnosti. a time i ekonomiju kadrovanja. Svako radno mesto u organizaciji treba da ima svoj opis koga treba stalno preispitivati i procenjivati. Zadržavanje kadrova Kadrologija ima zadatak ne samo da obezbeđuje nove ljudske resurse. • ocenjivač daje svim zaposlenim iste ocene. koje opisuje različite stepene učinka. Greške se svode na sledeće: • pojedinac dobija iste ocene u svim dimenzijama. Time se tačnije procenjuje učinak pojedinaca. potrebno je da ocenjivač učinka procenjuje važne dimenzije učinka. Ali. 2. Pri proceni učinka treba imati u vidu da je procena učinka uvek višedimenzionalna. Procena učinaka Procena učinaka je važna tehnika za povećanje efikasnosti zaposlenih u organizaciji. ako se ocenjivanje uzima kao bitan kriterij napredovanja zaposlenih. 7. jer je velika nepravda da se različiti učinci isto vrednuju.upoznavanje pojedinca sa načinom obavljanja posla.

Manje važnim se smatraju zanimljivost posla i lojalnost organizaciji. povlastice u vezi sa socijalnim i zdravstvenim osiguranjem. a) Plate i naknade Istraživanja američke administracije po pitanju izvorišta visokog morala u velikim organizacijama. a najmanje važnim disciplinovanje ljudi. što u osnovi ne menja zaključak da svaka organizacija ima svoju skalu vrednosti i svoja izvorišta motivacije za rad. a slede je: sigurnost na poslu i unapređenje ljudstva u samoj organizaciji. Struktura plate i naknada je različita u različitim organizacijama i obuhvata: redovnu platu. odnosno prekidom radnog odnosa. itd. Sa ostvarenjem materijalnih interesa. odnosno kadrova koji su obučeni i razvijeni u organizaciji. Svaka organizacija ima svoj sistem plata. zadržavanje ili povećanje produktivnosti zaposlenih u kompaniji. premeštaje. Termin plata i naknade obuhvata sva novčana primanja i sva dobra ili pogodnosti koje zaposleni imaju u organizaciji. Mišljenje zaposlenih nešto odudara od navedenih istraživanja. razumevanje ličnih problema i učestvovanje u donošenju odluka. dodatke (za minuli rad. korišćenje fitnes klubova. plaćene godišnje odmore.va. lošeg morala i loših među377 . povlastice u kupovini odeće i obuće. pojedinci su u mogućnosti da u povratnoj sprezi budu lojalni organizaciji i da vode računa o njenom rastu. Politika plata i naknada mora biti stimulativna za prijem. Zadržavanje postojećih kadrova u organizaciji se realizuje preko sledećih instrumenata: (1) isplatom plata i naknada.). za otežane uslove. U konkretnom slučaju se ispostavlja da su plate i naknade značajan faktor motivacije za sva činjenja i nečinjenja u organizaciji. Neadekvatna plata po pravilu dovodi do neefikasnosti. što je i prirodno. pokazuje da je najvažniji izvor visokog morala dobra nadnica. i uloge organizacije u nacionalnim zajednicama. (3) davanjem određenih privilegija i (3) povremenim davanjem otkaza. povlastice u korišćenju odmarališta. bazena. odnosno povlastica koje proizilaze iz brojnih faktora okruženja i mesta. položajni dodatak. naknada i nadoknada. razvoju i podizanju efikasnosti funkcionisanja. moralno delovanje i ponašanje. jer svako se odlučuje za neki posao ili ulazak u neku organizaciju iz interesa u kome materijalni momenat ima dominantnu ulogu. sportskih terena itd. plaćeni topli obrok.

Povlastice ovde ne predstavljaju trošak ili izgubljenu dobit. Menadžeri mogu i sami da odobravaju određene beneficije. Njegova jednostavnost je pozitivna strana. Tako je i beneficirani radni staž značajna povlastica kojom se kalendarska godina radnog staža uvećava za određen broj meseci. davanje ispomoći (prevoza) prilikom sahrane bivšeg člana ili članova njegove porodice. a njima se dodaju i neki drugi elementi. Ovakav način na prvi pogled daje karakteristike pravednosti i jednakosti. duži godišnji odmori. Zato platni sistem treba dizajnirati tako da bude stimulativan za privlačenje novih i zadržavanje postojećih kadrova. Stimulacija može iznositi i do 30%.ljudskih odnosa. Organizacije daju povlastice zaposlenima da koriste godišnje odmore besplatno u svojim odmaralištima ili hotelima ili po nižim cenama u odnosu na ostale strukture iz okruženja. što olakšava njegovu primenu u praksi obračuna i isplate plata. b) Privilegije (beneficije) Svaka organizacija pored plata i naknada daje brojne beneficije zaposlenima i njihovim porodicama. Na taj način se osvežava ljudski resurs i obnavlja utrošena energija. U odnosu na druge platne sisteme gde se učinak može preciznije meriti. Ipak u velikom broju kompanija. ali ostavlja ozbiljne posledice na stimulacije kao faktoru svakog uspeha. naknada za školovanje dece. Dizajniranje plata se može najefikasnije ostvariti upoređivanjem sa konkurentskim sličnim organizacijama. što sve razara unutrašnje tkivo. Beneficije su nagrade kao što su: formiranje penzionih fondova. već trošak koji je u funkciji ostvarenja većih efekata. što je nagrada za one koji su efektivnije obavili određeni posao. većina organizacija je prihvatila platne sisteme koji se zasnivaju na rangiranju rukovodioca po položaju. jer svi ljudi određenog ranga ipak nemaju iste kvalitete i sposobnosti. što je u skladu sa težinom posla koji pojedinci obavljaju u organizaciju. što je netačno. klasičan sistem raspodele plata po rangu i koeficijentima sve više gubi na značaju. koja je u funkciji većeg stvaralaštva i učinka. On je često destimulativan. pitanja osiguranja. Značajna beneficija je da se u slučaju bolesti članova porodice može 378 . Beneficije su propisane zakonskim aktima sa ciljem da se stimuliše privlačnost zapošljavanja. pri čemu se uvode stimulativne mere kroz godišnje ocenjivanje rada svakog pojedinca. dečjih dodataka. pa ne treba da imaju ni ista lična primanja. bolovanja.

Prvo. a često negativno utiče i na druge pojedince. često preziru loše pojedince koji ostvaruju platu. Problem je u tome što se prijemu poklanja daleko veća pažnja. predstavljaju štetu za organizaciju. raskidanjem radnog odnosa zbog nekvalitetnog učinka ili ponašanja. itd. a ako je to i moguće. naknade i povlastice kao i oni. Pored toga. dok se otpremanje smatra kao manje važna aktivnost. odnosno fluktuacije ljudi i smanjiti troškove koje svaki 379 . itd. ona se bavi i otpremanjem ljudskog resursa. što dovodi često do nehumanog otpremanja ljudi iz organizacije. Ukoliko se u tome ne uspe. Otpremanje kadrova Kadrologija ima zadatak da vrši popunu organizacije do nivoa predviđenih sistematizacijama. za tako nešto je potrebno duže vreme.dozvoliti plaćeno ili neplaćeno odsustvo ili davanje slobodnih dana. Povlastice ne moraju biti velike. zaposleni sa lošim sposobnostima ili ponašanjima se mogu otpustiti i njihovim odlaskom organizacija ne ostvaruje štetu. a da nije otpremljen. gubljenje radnih mesta zbog spajanja. jer poslodavci u konkurentskim sistemima često i sami uvode povlastice radi privlačenja zapošljavanja u njihove organizacije. a da prethodno nije bio primljen. putem takozvanog izlazećeg intervjua. tehnološkog unapređenja. Značaj prekida radnog odnosa za ekonomiju rada se može posmatrati sa dva stanovišta. 8. To znači da se radna snaga prima. Analizom izlaznih intervjua mogu se preduzeti odgovarajuće mere za eliminisanje uzroka odlaska. Produktivni. kvalitetni pojedinci koji odlaze. kako bi se obezbedila prednost i organizacija učinila atraktivnijom za ostanak postojećih i za prijem novih kadrova. jer je teško obezbediti kvalitetan i lojalan kadar. Niko još nije primljen u organizaciju. Drugo. 2. već naprotiv ostvaruje korist. napuštanje organizacije i odlazak u druge sisteme u okruženju. treba insistirati da “odlazeći” ostave podatke o razlozima njihovog odlaska. ali i otprema. Ova grupa često razara organizaciju iznutra. U pitanju je prirodan odlazak u penziju. smrti. 6. sposobni. obrazovni i odgovorni. Beneficije treba stalno preispitivati. što slabi moral i negativno utiče na međuljudske odnose u organizacionim delovima. one moraju biti veće nego u drugim sistemima u okruženju. niti je neko otpremljen. Zato treba preduzeti sve mere da se kvalitetni pojedinci zadrže u organizaciji. odobravanje godišnjih odmora kada to pojedincu treba.

konsultanti. Praksa pokazuje da se penzionisani pojedinci.). Primer Dioklecijana to najbolje potvrđuje. reorganizacije ili tehnološkog progresa. tako i za samu organizaciju. nije popularna mera ni u jednoj organizaciji. posebno ako se radi o tehnološkim viškovima. nova obuka. Nijedna organizacija se ne sme lako odricati sposobnih. učenih i lojalnih ljudi. Sistemskim aktima država propisuje uslove za odlazak pojedinaca zbog ispunjenja zakonom propisanih uslova za penzionisanje. često zadržavaju u kompanijama kao honorarni radnici. to je rastanak sa njom teži. zapošljavanje u drugim organizacijama i drugim sistemima. Ovo posebno važi za menadžment profesiju.” Govori se da je Dioklecijan veće simpatije stekao ovim velikim korakom unazad. Setimo se kako su se iz penzije vraćali poznati velikani srpske istorije: Živojin Mišić. novo uhodavanje.odlazak stvara (novo traženje ljudstva. a posebno eksperti iz pojedinih oblasti. ranije penzionisanje. koja je jedna od najnapornijih i najtežih profesija. upoznavanje. kao što je prekvalifikacija. kako za pojedince koji odlaze. Otpremanje kadrova je tužan i težak trenutak. Oni su odlazak u penziju shvatali kao kaznu. pružanje pomoći u otvaranju privatnog biznisa. Praksa pokazuje da i vrhunski rukovodioci ne prihvataju prinudno davanje otkaza zbog tehničkog progresa. već se preduzimaju na nacionalnom nivou mere zaštite zaposlenih. ali su dobro 380 . zamena zaposlenih sa drugim radnicima iz drugih kompanija. Potčinjeni rado prihvataju i visoko cene dobrovoljan odlazak pretpostavljenih. Što je duže vreme provedeno u organizaciji. nego za sve ono što je uradio za vreme svoje vladavine i upravljanja u Rimskoj Imperiji. Ova nastojanja su humana. “On se odrekao vladanja Rimskom Imperijom i otišao da sadi kupus. a njihov povratak su shvatali kao poverenje. savetnici ili privremeno angažovani na okončanju započetih projekata. Radomir Putnik i dr. u kome su svoje sposobnosti stavljali u službu otadžbine. Smanjenjem broja zaposlenih zbog spajanja radnih mesta. daleko više od nastojanja da se po svaku cenu ostane i posle isteka zakonskih uslova za penzionisanje. ali svako ima svoj životni vek i mora se uvažavati biološka granica sposobnosti ljudi. itd. plaćanje naknade za određeni vremenski period.

došla poslovnim sistemima da koriste višegodišnje iskustvo stručnih ljudi. itd. Bez odgovarajućeg kvaliteta kadrova. Kadrovska služba mora uticati na celokupnu rukovodeću strukturu da se olako ne otpuštaju kvalitetni kadrovi i da se mora sve učiniti kako bi najbolji ostali. što znači da je čovek sastavni deo svake organizacije. Oni mogu nadoknaditi nedostatak drugih resursa. itd. Ako planiranje predviđa da će biti potrebe sa tehničkim obučavanjem pojedinaca. Poslodavci se pohvalno izražavaju o ozbiljnosti ovih ljudi. Kvalitetan menadžment i kvalitetan ljudski resurs su najvredniji resursi kompanije. 6. kadrologija treba da organizuje sa linijskim rukovodiocima tu obuku. lojalni su poslodavcu. Mnogi poslodavci u razvijenim zemljama se rado odlučuju za prijem u privremeni ili honorarni radni odnos penzionisana lica. skoro nikad ne prekoračuju rokove izvršavanja određenih zadataka i imaju veoma nisku stopu izostajanja sa posla (bolovanja. retko kasne na posao. privatni izlasci.). Postizanje navedenih ciljeva zahteva znanja iz oblasti upravljanja i rukovođenja. programe povlastica do prekida radnog odnosa. Organizacija bez ljudi je nemoguća. Postoje i čitava preduzeća koja se sastoje od penzionisanih oficira i podoficira. Planiranje u vezi sa ljudskim resursima je predviđanje potrebe za ljudima i spajanje pojedinca sa organizacijom. jer su ljudi iz vojne strukture veoma pouzdani. veštinu planiranja. Osnovni zadatak kadrologije u organizaciji treba da se svodi na tri globalna cilja: (1) da zadrži postojeće kadrove. 3. dobro regulisan sistem plata i naknada. Rezime Svaku organizaciju čine ljudi sa svojim dobrim i lošim osobinama. (2) da razvija potencijale radne snage i (3) da obezbedi povoljne uslove koji bi bili atraktivni za privlačenje nove radne snage u kompaniju. obuku i procene učinaka. policajaca ili nastavnika koji se angažuju honorarno (po 4 ili više sati). Ako se utvrdi potreba da novoprimljeni članovi treba da budu upoznati sa 381 . ukoliko se istima dobro upravlja. Pored toga oni imaju jak osećaj za kolegijalnost. kako bi se određeni projekti što ekonomičnije realizovali. najbolje ideje ili zahtevi menadžera ostaju samo mrtvo slovo na papiru i osuđeni su na propast.

koristan za organizaciju. a time poboljšavaju ukupnu ekonomiju organizacionih sistema. a primiti nekvalitetni. Jedan od najvećih vojskovođa u istoriji ratovanja Napoleon Bonaparta svojevremeno konstatovao: Nema loših vojnika. Ovi elementi direktno utiču i na produktivnost rada u organizaciji. Ako su međuljudski odnosi loši. što se utvrđuje merenjem učinka i analizom njegove sposobnosti. Odabiranje radne snage je kritična faza u obezbeđenju organizacije kvalitetnim ljudima. Dobri međuljudski odnosi su uslov za izvršavanje postavljenih zadataka. onda taj trening treba organizovati u saradnji sa drugim stručnjacima: sociolozima. Ništa jednostavnije. 382 . njih treba održavati i unapređivati. jer je samo zadovoljan čovek. Odlučujuću ulogu u tome ima rukovodeća struktura. za to je najodgovorniji prvi čovek. koju je u isprepletanim odnosima veoma teško operacionalizovati. Prosto rečeno. ima samo loših oficira. To je i logično. U njoj se mogu odbaciti kvalitetni. Efikasnost zaposlenih se najuspešnije ostvaruje: obukom na poslu i procenom učinaka. ali i za njegovo izvršavanje pod najpovoljnijim uslovima. Dobri međuljudski odnosi se teško stvaraju. kao i ponašanja. ali kada se oni i uspostave.kulturom organizacije. itd. itd. Zadržavanje radne snage se ostvaruje pružanjem zadovoljavajućih ličnih primanja. kadrovicima. povlastica. psiholozima. naknada. najefikasnija ekonomija u korišćenju ljudskog resursa se ostvaruje postavljanjem: “Pravog čoveka na pravo mesto”. menadžment mora posebnu pažnju da usmeri na pretvaranje novoprimljenog u efikasnog pojedinca. Ona mora ličnim primerom da pospešuje stvaranje prijatne radne atmosfere i dobrih međuljudskih odnosa. odnosno menadžer. ali praksa pokazuje da je to veoma složena delatnost. Posle odabiranja.

pa samim tim i u srpskim poslovnim sistemima zahteva stalne promene. Subotom i nedeljom radim da bih pretekao konkurenciju”. Tu postoje različiti pristupi. Moramo znati kako ne treba raditi da bi poboljšali efikasnost funkcionisanja organizacije. a onda nastojati da se isti eliminiše.POGLAVLJE VIII REGIONALNI MENADŽMENTI 1. rukovođenja i upravljanja u Srbiji. Zbog takvog stanja. Teorija i praksa organizacije i rukovođenja u Srbiji je nastojala da eliminiše spoznaje klasičnog i neoklasičnog načina organizovanja poslovnih sistema. Američki teoretičar organizacije Massie razlikovao je dva pristupa u izučavanju naučne organizacije: (1) tradicionalni ili klasični pristup koji formalizuje organizaciju i (2) neo-klasični pristup u kome klasičan pristup povezuje sa ponašanjem čoveka u organizaciji. utvrditi stanje srpskog menadžmenta u sadašnjoj situaciji. Sledeći pristup mora biti u dijagnosticiranju propusta i prošlosti. pri čemu je neophodno pre svega. Ona je uvela mnoga “originalna” rešenja koja su odudarala od iskustva i prakse tržišnih ekonomija. Danas je jednostavno nemoguće živeti bez promena. Srpska teorija. Poznati američki analitičar upravljanja je u vezi sa tim dao sledeći komentar: “Od ponedeljka do petka radim da bih održao korak sa konkurencijom. jer je on veliki problem u savremenim organizacijama. Da bi se dostignuća menadžmenta. a posebno praksa menadžmenta moraju učiniti značajne zaokrete. srpska privreda i društvo su se našli u veoma složenoj situaciji. nauke i tehnike koristila potrebno je raditi na stalnom usavršavanju poslovnih sistema i ljudi koji su u njima zaposleni. Prioritetan zadatak je utvrditi prisustvo Parkinsovog zakona u praksi organizovanja. Korak sa konkurencijom se mora održavati i svaka pasivnost može biti žestoko sankcionisana. SRPSKI MENADŽMENT Razvoj nauke i tehnike u svakoj organizaciji. Detaljnija analiza pokazaće da Srbija nema menadžment ili ga nema u smislu kakvog ga shvataju tržišne ekonomije sveta. 383 .

On je priučen za birokratsko upravljanje ljudima i bitisanje u birokratskoj. odnosno mirnoj organizaciji. Direktor u Srbiji je postalo retko zanimanje koje se ne shvata kao zanimanje. Ista je situacija i sa srednjim rukovodećim kadrom kao što su: direktori i upravnici pogona. itd. kao i neposrednih taktičkih rukovodioca: brigadira. Dok se u celom svetu. a da prethodno nije završio nikakvu školu. Zaboravlja se da je upravljanje poslovnim sistemima zanat. odnosno privrednih komora itd. itd. supervizora. menadžment shvata kao profesija. Srbija nema kvalitetan menadžment Srpski menadžment nije školovan za upravljanje poslovnim sistemima. predradnika. pa i u Srbiji. nije u mogućnosti ni da upravlja poslovnim sistemima na moderan način. poput političkih funkcija. 1. Brojna dostignuća razvijenih zemalja Zapada izostala su i još uvek se ne primenjuju u srpskoj praksi upravljanja i organizovanja. načelnici sektora. 1. Analiza prakse i parcijalna istraživanja koja su rađena za potrebe pojedinih državnih organa i organizacija. poslovođa. 1. odseka. dok je u teorijskom i naučnom smislu napravljen određeni pomak.1. Shodno navedenom. Ova oblast je ostala potpuno po strani prakse. Samo delimičan pogled na neke slabosti potvrdiće prednje konstatacije. algoritme i pravila ponašanja. Zanimanje menadžera je pored instituta braka postalo jedino zanimanje kojim se čovek može baviti. može se konstatovati da Srbija nema ni izdaleka kvalitetan menadžment i da nedovoljno čini da on bude na nivou savremenosti. u Srbiji dominira stav da je to funkcija. Srpski menadžment nije školovan da deluje u preduzetničkoj i turbulentnoj organizaciji kakve postoje u savremenom svetu. 1. tehničara. kao i svaki drugi i da ima svoje zakonitosti. Stanje srpskog menadžmenta Srbija je retka zemlja u svetu na čijim prostorima menadžment nije zaživeo i pored značajnih promena koje su se desile u svetu. odeljenja. a) Menadžment se još uvek shvata kao funkcija. 384 .

a za direktore imenuju ljudi iz 385 . pri čemu se upravni odbori sastavljaju od političkih ljudi. ali i viših. Zahvaljujući visokom nivou ideologizacije i politizacije. pri čemu su uvedeni predmeti. Neophodnost postojanja visokih poslovnih škola ne treba ni objašnjavati. menadžerska sociologija i psihologija. neprofitnim i drugim organizacijama i sistemima. Umesto političke ekonomije uvedeni su semestri mikroekonomije i makroekonomije. teorija sistema. on je još uvek dominantan. iako je sa stanovišta logike i pameti problem relativno jednostavan. informatika. Novo gradivo za ove predmete ima u vidu i “najmanje dostignuće ekonomske teorije na Zapadu”. U Mađarskoj. Istočna Evropa je počela sa otvaranjem visokih poslovnih škola u državnom vlasništvu. U ovoliko velikom rasponu. Na njima se školuju profesionalci za upravljanje ne samo poslovnim sistemima. Srbija je retka zemlja u svetu koja praktikuje da se menadžerskim i direktorskim zanimanjima može baviti bilo ko od KV radnika do doktora nauka. čelna mesta u velikim sistemima zauzimaju ljudi iz određenih političkih opcija. Sve zemlje u tranziciji su manje više otvorile veliki broj visokih. itd. sa visokim rejtingom. Tako je početkom oktobra 1988.(b) Srbija još uvek nema dovoljno menadžerskih visokih i postdiplomskih škola za upravljanje. organizaciologija. Parlamentarni izbori su po pravilu praćeni promenama upravljačkih struktura. odnosno srednjih poslovnih škola na kojima se obrazuju budući menadžeri. državnom administracijom. u Budimpešti. Razvijene zemlje Zapada imaju poznate visoke poslovne škole. već i za upravljanje javnim sektorom i službama. teško je imati prave kriterijume i odlučiti se za pravu ličnost. Bez obzira što kriterij moralno-politička podobnost nije prisutan pri imenovanju srpskih direktora. na Univerzitetu “Karl Marks” izvršena je radikalna promena programa. kao što su: kibernetika. pre svega u javnim preduzećima. bez obzira što nisu kompetentni i što iza sebe nemaju nikakve reference. odnosno moralno političkoj podobnosti. ali i u drugim velikim poslovnim sistemima. godine u Moskvi otpočela sa radom visoka poslovna škola za trgovinu.

(v) Srbija nije organizovala permanentno obrazovanje. a drugi za direktora koji ima akademski nivo obrazovanja. Time se dolazi do zaključka da je menadžment u Srbiji neprofesionalizovan. Jedni sa obrazovne trake silaze. Sve je preduzeto da se sačuva njegova svetost “Kapital”. odnosno postavljen na amaterskim osnovama i kao takav nije u stanju da ostvaruje uspešnost koja je uslov opstanka i razvoja svake privrede i društva. Knjige su često zastareli izvori znanja. jer ukoliko ljudi ne poznaju osnove. odnosio VK radnika. Univerziteti takođe imaju organizovane kurseve za permanentno obrazovanje. Poznato je da se menadžerska znanje ne nalazi u knjigama. Stručno usavršavanje i kada bi se uvelo ne bi se moglo efikasno operacionalizovati. logično je da se ni permanentnom obrazovanju iz sfere upravljanja ne pridaje odgovarajuća pažnja. Zato su oni najvredniji izvor saznanja i zbog toga se menadžment nauka ne može razvijati. odnosno usavršavanje i informisanje sadašnjih direktora. S obzirom da se menadžmentu ne pridaje odgovarajući značaj. zbog velike heterogenosti uslovno rečeno menadžerskih kadrova. Permanentno obrazovanje se u razvijenom svetu smatra kao uslov opstanka na odgovarajućim mestima u korporaciji. 386 . Razvijeni svet je pitanju permanentnog obrazovanja posvetio dužnu pažnju.političkih partija. kako bi pre svega obezbedili privilegije određenoj političkoj opciji. (g) Srbija još uvek nema dovoljno kvalitetne menadžerske literature i biznis časopise kakve poseduje razvijeni svet. drugi dolaze i taj proces je stalan. već u časopisima. To je i prirodno. Sasvim je sigurno da jedan nivo usavršavanja i osvežavanja treba direktoru sa stručnom spremom KV. U uspešnim korporacijama svi se nalaze na stalnoj trci obaveznog usavršavanja. bez raspolaganja kvalitetnim časopisima iz sfere menadžmenta i organizacije. Korporacije najčešće formiraju stalne škole u kojima se u toku godine obrazuje rukovodeća elita. Menadžerski časopisi najčešće govore šta je bilo juče i šta treba preduzeti već danas i sutra. teško je nadograđivati sledeću infrastrukturu menadžment profesije. da ne postoji dovoljan broj visokih škola za obrazovanje.

a to znanje daje. sledi pravna. Direktori moraju imati diplomu visoke poslovne škole. To je i prirodno. menadžment mora da uči iz prakse i stiče iskustva. Stručna sprema srpskih direktora dobija posebno na značaju. 2. kako ne bi zaostajali za konkurencijom. Prema anketi Centra za menadžment Univerziteta u Beogradu u srpskom direktorijumu “dominiraju direktori tehničke i ekonomske struke. 1. Otuda i opšte nastojanje da se poveća stručni nivo zaposlenih svih struktura i svih nivoa. Stručnost srpskih direktora Znanje je najznačajniji i najbitniji faktor ekonomije. jer je ekonomika poslovanja. a naročito upravljanja troškovima osnovna delatnost i zadatak direktora. Pošto veća kvalifikovanost. S obzirom da direktori u Srbiji nemaju diplomu poslovnog koledža. Stručna sprema ima direktnog uticaja na proizvodnost svakog rada. odnosno stručnost multiplikatorno deluje na efikasnost rada. odnosno nadopunjuje svoje teorijske spoznaje praksom. dok je organizaciona struka najmanje zastupljena”. Na taj način se postaje uspešan i konkurentan. pa samim tim i na proizvodnost odnosno efikasnost srpskih direktora. 387 . najbitniji faktor koji utiče na smanjenje troškova i na uspešnost mezoekonomskih sistema. jer u Srbiji još uvek ne postoje masovne visoke poslovne škole na kojima se posebno izučava menadžment i predmeti koji su komplementarni sa menadžment naukom. odnosno lakše se ostvaruju ciljevi i veća profitabilnost poslovnih sistema. Sovjetski akademik Strumelin je dokazao: “Proizvodnost radnika sa četiri razreda osnovne škole veća je za 43% od proizvodnosti nepismenog radnika. jer je to sertifikat kojim se dokazuje da je pojedinac osposobljen za posao upravljanja organizacijama. neophodno je u srpskoj praksi posebnu pažnju posvetiti stručnosti direktora. Dolaskom na odgovarajuće mesto. praksa pokazuje da direktori sa visokostručnim ekonomskim obrazovanjem daju najbolje rezultate. Iz navedenog se može zaključiti da srpski direktori u najvećem broju slučajeva nisu kompetentni za sferu upravljanja organizacijama. Isto tako proizvodnost radnika sa srednjom stručnom spremom veći je za 108%. Menadžment i zaposleni moraju stalno učiti. Opšte nastojanje se mora kretati ka poboljšanju stručne spreme.1. Ono se označava kao centralni kapital. sa visokom stručnom spremom 300% od proizvodnosti nekvalifikovanog radnika”. pre svega ekonomska nauka.

Od svih elemenata menadžmenta. Prema analizama nova radna mesta za žene u Americi u periodu od 1972. godine su se povećala i to na radnim mestima: menadžera i administratora za 100%. Može se sa sigurnošću tvrditi da pol ima uticaja na uspešnost poslovanja preduzetničkih organizacija. četvrti. To je neka nevidljiva sila koja sprečava žene da dođu do čelnih mesta u kompanijama.). nacionalnosti. u praksi. predsednika korporacije. kompjuterskih naučnika za 80%. itd. godine preuzele 80% novih radnih mesta stvorenih u američkoj privredi. biće protiv i nametnuće svoje rešenje. makar bio i menadžer. U razvijenim zemljama Zapada “žene u proseku zarađuju manje od muškaraca za iste poslove i mnoge doživljavaju suptilne oblike diskriminacije”. berzanskih senzala za 250%. veroispovesti. Žene danas u svetu doživljavaju brojne diskriminacije. U strukturi stručne spreme srpskih direktora treba imati u vidu i rejting pojedinih fakulteta. već i mogućnost korišćenja naučne i stručne literature. Iako se ovo pitanje retko pominje u praksi. mesta generalnog menadžera. Iako je kroz međunarodnu regulativu obezbeđena ravnopravnost. U menadžment literaturi je poznat fenomen “staklenog plafona”. Polna struktura srpskih direktora U Srbiji nisu vršena istraživanja uticaja polne strukture srpskih direktora na efikasnost funkcionisanja preduzeća. do 1975. 1. boji kože. Najmanje se bave pitanjem koordinacije. Na drugoj strani. 1. najmanje znanja srpski direktori imaju iz planiranja i organizacije. U pitanju je ne samo kvalitet naučno-stručnih kadrova koji su angažovani na Univerzitetu. odnosno eliminisana diskriminacija zapošljavanja i napredovanja po raznim osnovama (po polu. srpski direktori se najviše bave naređivanjem i kontrolom. Znanje iz ovih oblasti je više nego skromno i na veoma niskom nivou primene. usmeravanja i usaglašavanja stavova: Ako se od četvorice trojica slažu. činjenica je da diploma beogradskog univerziteta ima ili bi morala da ima veću “specifičnu težinu” u odnosu na diplome drugih univerziteta iz unutrašnjosti Srbije. korišćenje tehničko-tehnoloških prednosti i opremljenosti fakulteta. Za veliki 388 . itd. itd. 3. je po pravilu onemogućeno za nežniji pol. Istraživanja u SAD su pokazala da su žene od 1980. itd.

mogu li se uopšte pomiriti kuća i radno mesto. Žene su po prirodi štedljivije i upornije od muškaraca. približno jednako učešće muškog i ženskog pola u srpskoj privredi bi se ostvarilo za oko 400 godina. rezervisani su tradicionalno ženski poslovi. Učešće žena u poslovodnim funkcijama u 1981. odnosno porodičnim preduzećima. veroispovest itd. Za deset godina učešće žena na direktorskim mestima povećano je za nešto više od 1%.broj žena. nego što to ostvaruju pojedine nacionalne manjine u svetu. što je neprihvatljivo. da bi u 1989. Bilo bi korisno kada bi se direktorska profesija u Srbiji više približila “nežnijem polu”. u kojima se godinama ne nalazi nijedna žena na čelnim mestima. U jednoj anketi koja je obuhvatila 91 ženu u Americi. što jasno govori da one sporije ostvaruju svoja prava. nacionalnost. može se zaključiti da su direktorska mesta rezervisana uglavnom za muškarce. a najmanje oblast “industrije i rudarstva”. 389 . Posmatrajući polnu strukturu srpskih direktora. Najveći procenat žena na direktorskim mestima u Srbiji ima oblast “zdravstva i socijalnog”. običaji i tradicije imaju odlučujući uticaj na učešće žena na rukovodećim pozicijama. One češće primenjuju demokratski stil upravljanja. odnosno sa problemom kako zadovoljiti suprotne zahteve porodice i karijere. Shodno navedenom i uspešnost ženskog menadžmenta veća je u odnosu na jači pol. Neki revizionistički mislioci u ženskom pokretu počinju da se pitaju. Žene u svetu imaju različite mogućnosti u napredovanju u državnim. godini to učešće iznosilo 7%. u praktičnoj realizaciji je izostalo. Mentalitet. Oni sugeriraju da možda postoji samo jedan izbor”. konstatovano je da “žene koje rade u porodičnim firmama zarađuju više novca i zauzimaju veće položaje u upravi. a veoma retko autoritarni i prinudni. 9%. onaj koji se pojavio istovremeno sa povećanjem mogućnosti na tržištu rada. Ukoliko bi se nastavio dosadašnji trend povećanja učešća žena u direktorskim profesijama. Andrev Haker kaže: “Verovatno je najdublje i najrasprostranjenije od svih problema sa kojim se žene sreću. godini iznosilo je 5. nego žene u korporacijama koje nisu porodičnog karaktera”. Ustavno pravo da su sva radna mesta jednako dostupna svima bez obzira na: pol.

Prema istraživanjima Centra za menadžment Univerziteta u Beogradu. Analize srpske privredne prakse pokazuju da “u svim slučajevima kada su na mesta prinudnih direktora došli mlađi i sposobniji ljudi. sposobniji i brže misle. energičniji. Prosečna starost srpskih menadžera je veća u društvenim nego u privatnim preduzećima. što je dosta zadovoljavajući prosek u odnosu na ranije godine. koja je u stanju da odgovori svim naporima menadžerske profesije. 4 Starosna struktura srpskih direktora Starosna struktura direktora nije bez značaja na efikasnost funkcionisanja mezoekonomskih sistema. Razloge treba tražiti u tome što je društveni sektor manje podložan promenama u odnosu na privatni sektor koji uglavnom živi sa promenama i traži elastičnije menadžere. koji se bitnije nisu promenili ni početkom dvadesetog veka. Karakteristike srpskih direktora Analize pokazuju da srpski “menadžment” zaostaje po brojnim kvalitetima iza menadžmenta razvijenih tržišnih zemalja.1. 1. Takvo stanje direktno utiče na uspešnost poslovanja mezo-ekonomskih sistema. Statistički podaci iz ranijih godina. Oni su pre svega jaki. 2. Razlog je između ostalog i zbog najvećeg učešća tehničke struke u obavljanju 390 . prosečna starost generalnih menadžera je oko 46 godina. Svaka tržišna privreda mora voditi računa o svom menadžerskom podmlatku. To znači da je privatni sektor atraktivniji za mlađe. zdravi i neopterećeni prošlošću i negativnostima iz ranijeg perioda. Mlađi direktori po pravilu su inovativniji. Velike svetske korporacije imaju mladu menadžersku elitu. da su ostvarivali pozitivne rezultate i određene negativne tendencije pretvarali u ekonomsku uspešnost”. 1. 2. a društveni za starije menadžere. 1. nego u političkoj i lokalnoj strukturi. Proizvodna orijentacija Srpski direktori su još uvek proizvodno orijentisani. pokazuju izuzetno malo učešće mladih ljudi starosnog doba do 30 godina. što i praksa razvijenih tržišnih privreda potvrđuje. 1. U savremenim uslovima mlađi direktori više shvataju da je daleko bolje biti uspešan na domaćem i međunarodnom tržištu.

Iako srpska knjigovodstvena statistika raspolaže velikim brojem finansijsko-računovodstvenim pokazateljima. knjigovodstva i troškova Tržišna orijentisanost preduzeća sve više ističe i zahtev za poznavanjem finansija. na kome zasniva donošenje upravljačkih odluka. Oni najčešće ne poznaju pojedine kategorije troškova. Shodno navedenom. oni se ne koriste u finansijskim analizama i za donošenje važnih strategijskih odluka. Razvijeni svet je proizvodni koncept u poslovanju napustio još pedesetih godina prošlog veka. Oni zbog toga ne znaju odakle su pare došle i gde su pare otišle. Srpski menadžeri ne budžetiraju. Nepoznavanje finansija. moderni menadžment je prihvatio filozofiju marketing koncepta. bilans uspeha. ukoliko im se ne nacrtaju tokovi novca. što stvara velike probleme u brzom donošenju strategijskih odluka. 2.direktorske profesije. ne proračunavaju investicione poduhvate. primarno mesto se daje obezbeđenju privilegija preko političkih struktura koje i imenuju direktore. Taj elemenat ima najozbiljnije reperkusije na efikasnost funkcionisanja poslovnih sistema. Srpski direktori nisu osposobljeni da upravljaju troškovima. zaključni list). Tako je troškovni pristup postao dominantan. ne upravljaju finansijskim tokovima novca. Navedene nepoznanice ostavljaju duboke praznine u menadžment procesima i proizvode brojne negativne efekte u upravljanju poslovnim sistemima. 391 . umesto netroškovnog koga primenjuju menadžeri razvijenih zemalja sveta. a naročito ne poznaju karakteristike troškova. Umesto da efikasno upravljaju finansijama. što je i prirodno kada nisu ništa iz tih oblasti ni učili. 2. Računovodstveno-knjigovodstveni principi upravljanja su sledeća nepoznanica. ne ispišu i opišu finansijske i knjigovodstvene transakcije. Nepoznavanje finansijskih tehnika i instrumenata je veliki problem amaterskog menadžmenta. Srpski direktori ne znaju čitati bilanse (bilans stanja. računovodstva. 1. što onemogućava uspešno obavljanje drugim funkcijama. odnosno knjigovodstvenih metoda i tehnika. Tržište ovde postaje osnovni instrument svih aktivnosti koje treba da se dešavaju u poslovnim sistemima.

4. 3. 2. računar. Ova neophodnost proističe iz nespornog stava da su informacije postale sastavni deo svih ekonomskih. Strani menadžeri jednostavno ne mogu obavljati svoje poslove. Nedostatak veštine komuniciranja Srpski direktori nemaju veštinu komuniciranja. Najveća greška koju prave srpski menadžeri je što nisu osposobljeni da koriste savremena tehnička pomagala. Naročito je teško biti ravnopravan partner u poslovnim odnosima sa kompjuterizovanim menadžmentom razvijenih tržišnih privreda. To je greška koja se skupo plaća. već je neophodno obuhvatiti i obradu informacija putem informacionih tehnologija. za njegovu efikasnost je potrebno znanje i veština. Pošto je komuniciranje suština menadžmenta. Nije dovoljno iscrpljivati se samo analizom potrebnih informacija koje su potrebne menadžmentu da bi se donele odgovarajuće upravljačke odluke.1. teleks i mogućnost korišćenja e-mail. zaključuju ugovore. Kompjuterska nepismenost Jedno od ključnih područja menadžment procesa odnosi se na informatiku.). kompjuterskim rancem u kome postoji: telefon. komercijalu. Oni su opremljeni tzv. odnosno socioloških aktivnosti. direktori uvek komuniciraju. Pošto je obim informacija u menadžmentu gotovo neograničen. aparate i uređaje. kadrovsko razvojnu funkciju. 1. 2. Oni na ovaj način uvećavaju menadžersku moć. a poznati zapadnoevropski menadžer je njihovu potrebu izrazio sledećim komentarom: “Elektronski ranac mi je neophodan. odnosno na informacione sisteme. Kad vode pregovore. Strani menadžeri ne čine navedenu grešku. elektronska sredstva. itd. a naročito kada su u pitanju komuniciranja i ugovaranja sa stranim menadžerima. itd. a pre svih kompjutere. koordiniraju. kao što su mi neophodne naočale. kontrolišu ili donose odluke. Bez naočala ne mogu početi da radim. Teško je voditi poslovne sisteme na stari i nadasve neadekvatan način. Bez korišćenja elektronike. planiraju. ja sam tako nemoćan”. top menadžment mora definisati informacioni sistem za različite hijerarhijske nivoe ili za pojedina funkcionalna područja (tehničku funkciju. finansije. bez tehničkih pomagala. jer ništa ne vidim. telefaks. 392 . Ovo organizaciono ili tehničko sredstvo je stalan rekvizit menadžerskih timova.

Ne poznavanje pre svega engleskog jezika. istoriju umetnosti. 6. Najveći broj direktora ne poznaje nijedan strani jezik. Eliminacija sposobnih je posebno značajna u jednopartijskoj vladavini. jer se mnogi poslovi na međunarodnim pijacama ne dobijaju. 5. a ne sopstvenu poziciju. 1. Na visokim poslovnim školama u Americi. norme ponašanja u pojedinim zemljama. sposobnih i radnih je još uvek srpski specifikum. 2. Kultura odevanja. književnost. Ništa nije ostavljeno slučaju. 2. upravo zbog nepoznavanja ovih fenomena. skromnog znanja. To ostavlja velike posledice. 2. Profesionalizovan menadžment u prvi plan mora stavljati interes kompanije. Eliminacija obrazovanih i sposobnih Eliminacija obrazovanih. itd. odražavaju i opšti nivo kulture.Srpski direktori nastoje da dominiraju poslovnom scenom i onda kada im performanse proizvoda ili usluge to ne dopuštaju. veću mudrost. itd. besedništva. koja profesionalizovan menadžment poštuje. Neadekvatan nivo opšte kulture Razvijanju opšte kulture menadžmenta danas se pridaje velika pažnja. Profesionalni amateri. Sve je profesionalizirano. sa bolesnim ambicijama. Srpski direktorijum ne posvećuje dovoljno pažnje reprezentovanju svojih kompanija. prihvataju se bezpogovornog egzekutora u realizaciji političkih odlu393 . sedenja i slušanja imaju svoja pravila. 1. što se izražava kroz poznatu narodnu poslovicu “koliko znaš stranih jezika. nauku o kulturi. a manje vlast. toliko i vrediš”. Time je onemogućena direktna komunikacija sa menadžmentom Zapada. ljudi koji predstavljaju i najbolje ambasadore svojih zemalja. 1. Oni često ne poseduju osnovna znanja iz bontona za menadžere. Nepoznavanje stranih jezika Nepoznavanje stranih jezika je osobenost srpskih direktora. budući menadžeri izučavaju etiku. književnosti. ulaska i izlaska iz poslovnih prostorija. 7. pravila komuniciranja. veštinu vođenja razgovora. jer je obavezno prisustvo prevodioca. a takođe se stvaraju veliki troškovi u obavljanju poslova sa stranim partnerima.

9. od vrha do dna hijerarhijske piramide. pa je prirodno da sami sebi odaju priznanja”.ka. Eliminacijom sposobnih. birokratski menadžeri idu korak dalje pa koriste zamenicu “oni”. Epilog je poznat. 2. nesposoban menadžment se brani i održava sopstvene pozicije i položaje. Štednja na malo. Tako srpski direktori ispadaju posebno smešni. Za uzvrat političke strukture pružaju zaštitu nesposobnim direktorima i održavaju ih na mestima koja nisu zaslužili. “Ja” se koristi kada treba locirati odgovornost. “Ja” se koristi kada se nešto dobro desilo. a time i uslovi za neefikasnu privredu i društvo. a potom o sadašnjosti. Ova zamenica se koristi kada su ostvareni povoljni efekti i kada treba odati priznanje zaposlenima. Za velike probleme najčešće nemaju vremena. Često koriste “JA” a retko “MI” Analize govora i referata direktora. Oni imaju vremena da donose puno nekvalitetnih odluka. Time je razvoj kompanije prepušten slučaju. 394 . Stvara se tzv. kada pojedinac treba sebi da prepiše sve rezultate. Takva praksa je potpuno suprotna zapadnoevropskim menadžerima. ali nemaju vremena da donesu manji broj kvalitetnih odluka. 1. Ovde postoji opšte nastojanje da se za sve loše stvari u kompaniji okrive drugi i da na taj način opravdaju svoju krivicu ili krivice. jer direktori pre svega moraju da misle o budućnosti. 8. Mudri menadžer uvek na sebe prihvata teret odgovornosti za određena činjenja ili nečinjenja i nastoji da od odgovornosti oslobode svoje. “Ljudi su svesni svojih nedostataka i ograničenja. a rasipanje na veliko “Štednja na malo. koji uglavnom izgovaraju reč “mi”. 2. Reč “mi” srpski menadžeri koriste kada su se desile nepovoljnosti i kada treba svoju odgovornost da umanje. Baveći se malim stvarima. 1. U ovim situacijama. uslovno rečeno. Sitne stvari zaokupljuju najveću pažnju. pokazuju da srpski direktori mnogo češće upotrebljavaju zamenicu “ja” nego zamenicu “mi”. piramida negativne selekcije kadrova. potčinjene. jer žele da budu ono što nisu. a rasipanje na veliko” je stvarnost koja nije eliminisana iz rada srpskih menadžmenta. direktori postaju nesposobni za velike.

drugačiji je od vazduha što ga dole u dolini udišu oni koji ga slušaju i koji mu se pokoravaju”. odnosno ona bića koja moraju da koriste kolektivnu pamet u svom radu. a ne da sam obavlja svoje poslove”. Tome treba dodati ponižavanje direktora od strane onih koji su ih doveli na direktorska mesta. koji moraju mnogo da uče da bi malo naučili. 1. Dok razvijene zemlje primenjuju konsenzus između donosioca i izvršioca odluke. U najvećem broju slučajeva sadašnji srpski direktori su “robovi koji su postali kraljevi”. Analize i drugih kvaliteta sadašnjeg srpskog menadžmenta ukazuju da se brojni elementi menadžmenta moraju poboljšati. jer se njihova vrednost ispoljava kroz visinu ostvarenog profita. Oni čak smatraju sebe nesavršenim ljudima. Kojom će se brzinom to ostvariti. On smatra da je njegova dužnost da pronalazi prave ljude za zajednički rad. od toga zavisi i uspešnost srpske privrede. Takvi direktori su nezreli da budu vođe i oni najčešće ne ostvaruju ni minimalnu efikasnost u funkcionisanju organizacije. srpski direktori primenjuju klasičan i zastareo način rada. kao objektivnog kriterijuma. 10 “Kaplarski način rada” Još uvek postoji veliki broj srpskih direktora koji izdaje naređenja i zapovesti na “kaplarski način”. vršeno je po neregularnim kriterijumima. jer su “uspešne one organizacije koje uviđaju da ih vode nesavršena ljudska bića”. 2. jer kako kaže Dobroljubov: “Niko se tako grubo ne odnosi prema podređenima kao onaj koji se ponizuje pred pretpostavljenima”. Bertrand Jouvenel ove direktore ovako predstavlja: “Čovek koji postane vođa neke grupe ljudi dobija osećaj da se fizički povećao. Onaj ko zapoveda drugima ima utisak da se nalazi na nekom planinskom vrhu. da se naduvao.Zapadnoevropski menadžeri negiraju praksu uzdizanja sopstvene ličnosti. 395 . Njihovo napredovanje ili dovođenje u direktorske funkcije. Ponižavanje time nije završeno. Vazduh koji tamo udiše. Zato kapitalistički analitičari opisuju McDonalda kao seoskog momka. On se ne pravi kao da poznaje finansije ili tehnike menadžerstva. A to je već uslov za veću uspešnost.

kapitalnim investicijama. Rezime Svaka analiza manje više počinje sa dijagnosticiranjem postojećeg stanja. 2. Time se stvaraju uslovi za komparaciju utvrđenog stanja sa onim šta propoveda nauka o menadžmentu i što rade razvijene zemlje sveta i donošenje zaključka na kom je to nivou razvijenosti srpski menadžment. • postojanje menadžerskih visokih škola koje osposobljavaju kadrove za upravljanje. Moralno politička podobnost dominira nad stručnošću. Dijagnoza je pokazala da Srbija nema kvalitetan menadžment i da je on daleko od savremenih tokova koji se dešavaju u ovoj profesiji. • profesionalizacija celokupne strukture zaposlenih u kompanijama.1. Problem je i zbog suviše velikog nivoa birokratizacije koja je zahvatila sve privredne i društvene tokove. 3.) imenuju se politički istomišljenici. sposobnostima i referencama pojedinaca. nema napretka privrede i društva. • postojanje menadžerskog kodeksa. MENADŽMENT RAZVIJENIH TRŽIŠNIH PRIVREDA Menadžment razvijenih tržišnih privreda ima nekoliko bitnih karakteristika i to: • definisanje profesije menadžera u nomenklaturi zanimanja. profesionalnih udruženja i profesionalne kulture. Na odgovorna mesta u javnim preduzećima i drugim državnim sektorima (bolnicama. fondovima. 396 . dok se u ovoj profesiji ne učine radikalni zaokreti. Srpski menadžment je suviše ideologiziran i politiziran. itd. koji za uzvrat trebaju svojoj političkoj partiji da obezbede odgovarajuće privilegije ili finansijske fondove za političke aktivnosti. itd. Normalno je da se i analiziranje srpskog menadžmenta otpočne sa utvrđivanjem njegovog stanja. Brojne greške koje su se pojavljivale i koje se i danas pojavljuju pokazuju kako ne treba i kako se ne sme raditi. Shodno navedenom.

Američki menadžeri su nakon završenih studija od 18 do 22 godine. kome ona nije potrebna. Stari Grci su zahtevali da upravljanje pripadne najmudrijim glavama. je profesionalizovan. Platon je u svojoj “Državi i revoluciji” svojevremeno konstatovao: “Vođenje države odista je nešto. To je nešto što iziskuje svu snagu mišljenja najsposobnijih duhova. Od dvadeset četvrte do dvadeset šeste godine američki menadžeri se šlifuju na visokoj poslovnoj školi. za šta se ne može biti dovoljno inteligentan. 2. Iz navedenog se može zaključiti da je profesionalizacija osnovna karakteristika menadžmenta razvijenih zemalja Zapada. ali i znanje. Gubi se iz vida da je profesionalno vođenje grupe uslov efikasnosti. Oni su u upravljanju videli posebnu veštinu za koju je potrebna mudrost. 1. trgovci. Profesionalizam je lokomotiva svakog društva tj. zajednice: “Onaj ko ne može živeti u zajednici. zbog čega se ovom pitanju mora posvetiti odgovarajuća pažnja.) Za političare početak profesionalizacije vođstva se često označava kao kraj demokratije. Može li neko društvo da se spase i ojača drugačije. kao i američki menadžment.• postojanje specijalizovanih institucija koje se bave menadžerima (rekreativne. zdravstvene i dr. studenti dobijaju zvanje “master of business administration” što je ulaznica za više menadžerske položaje u velikim korporacijama. lekari. 397 . Nakon završetka visokih poslovnih škola. najčešće radili dve do tri godine u struci: kao inžinjeri. zabavne. Zapadnoevropski. nego tako da se uprava poveri njegovim najumnijim članovima”. Američki menadžeri su izučili teoriju menadžmenta i u praksi primenjuju proverena i na nauci zasnovana rešenja. itd. Profesionalizam Pitanje profesionalizacije i demokratije u upravljanju je bilo poznato još i starim Grcima. ekonomisti. konstatovao je svojevremeno Aristotel. jer je sam sebi dovoljan ili je zver ili bog”.

U Americi poslovne škole su posebno dobile na značaju sredinom šezdesetih godina. Otvorene su brojne visoke poslovne škole. Još šezdesetih godina više od polovine menadžera u industriji imalo je završen poslovni koledž. knjiga. Smatra se da je u tim školama sedamdesetih godina osposobljavano oko 600 hiljada budućih menadžera godišnje. 2.. tzv. Osnovu profesionalizma čini školovanje na visokim poslovnim školama. Dekan Harvarda kaže: . intuicije. Zapad je posebnu pažnju posvetio školovanju upravljačkog kadra.Profesionalizam od menadžera zahteva da upravljaju sa kompanijom pomoću znanja. Vrh poslovne elite Amerike traži diplomu Harvarda i gotovo da je nemoguće dobiti značajnije mesto u privrednom životu Amerike bez ove škole. godine posebnu pažnju obratićemo na političke odluke i njihov uticaj na privredu. Školovanju menadžera u razvijenim zemljama Zapada poklanja se posebna pažnja: AMERIKA: U Americi na “oko 160 univerziteta organizuju se predavanja iz preduzetništva i menadžmenta”.Pre dvadeset pet godina učili smo studente kako menadžer donosi odluke. Školovanje menadžera Posle Drugog svetskog rata. high business school. Do 2000. brojeva. od proizvodnje gume za zatvaranje flaša do proizvodnje aviona ili kosmičkih brodova. 398 . Ona je prestižna i otvara vrata i državnoj administraciji. Pre deset godina dominirale su teme iz oblasti marketinga i razvoja. Američki poslovni koledži su najelitnije školske institucije u Americi. 1. Harvardova visoka poslovna škola je stara poslovna škola koja školuje pre svega menadžere za američku privredu. od jedne do druge delatnosti. To je novi kvalitet u upravljanju koji je u osnovi izmenio svet. Profesionalci se sada mogu lako seliti iz jedne do druge kompanije. 1. na primer odluke ORES”. U školskom sistemu Amerike bilo je oko 700 poslovnih škola. Sredinom osamdesetih godina 80% brucoša na najelitnijoj američkoj poslovnoj školi Harvard “izjavilo je da želi jednog dana da ima sopstveno preduzeće i da njime lično upravlja”.

poslovne škole Francuske konkurišu američkim školama. Ovo su elitne poslovne škole koje omogućavaju brzo napredovanje menadžera hijerarhijskom lestvicom u velikim korporacijama. Međutim. ali univerziteti u Oksfordu i Kembridžu osposobljavaju kadrove za vođenje biznisa. kompjuterizaciju. godine. što sa univerzitetskim studijama traje osam. a za studente elektrotehnike osam i po godina.FRANCUSKA: U Francuskoj se menadžeri školuju na čuvenim Grands lekols. Na ovoj školi učestvuju predavači i praktičari iz preko pedeset zemalja sveta. U Francuskoj postoji stara internacionalna poslovna škola pod nazivom INSEAD. Ona je francuska po tome što se nalazi u Francuskoj. Oni u njima ne vide ništa spektakularno. dok je internacionalna jer se na njoj školuju budući menadžeri iz celog sveta. Pored toga u Engleskoj postoji “Institut za rukovođenje” koji je osnovan 1947. kao i za britanske javne službe. itd. ekonomiju. knjigovodstvo. NEMAČKA: U Nemačkoj je sistem obrazovanja budućih menadžera nešto drugačiji. Svojim fleksibilnim i aktuelnim programima. ENGLESKA: U Engleskoj kao i u Francuskoj. Britanci u školovanju poslovnih ljudi akcenat stavljaju na veštine. razvijene su poslovne škole. Prosečno se svaki nemački menadžer priprema oko dve godine za preuzimanje upravljačke funkcije. Nemci su ipak alergični na poslovne škole. 399 . On predstavlja najveći nacionalni informacioni centar za razvoj metoda i tehnika naučnog rukovođenja i međunarodni centar za obučavanje rukovodećih kadrova. jer učenje upravljanja po njima nema nikakve svrhe. U Engleskoj ne postoje ekvivalentne škole francuskim školama. Pri planiranju karijere. budući menadžeri pohađaju poslovne škole i pripremaju se za upravljačku profesiju. Nemci cene pre svega diplomu fakulteta kao uslov da se neko može baviti menadžmentom. britanske kompanije nastoje da daju prednost opšte obrazovnim administratorima. Ima svoje filijale i u drugim evropskim zemljama.

obično imaju preporuke jednog ili više profesora iz prethodne škole. izdržljivost. intuicije. Ž. itd. procenjivanju.4 % veću od onih čija je visina bila ispod 6 stopa”. sistematičnosti u radu. “Muškarci niži od 5 stopa i 8 inča (1 stopa = 30. logičnosti. kreativnosti. karakterne osobine. ali da se samo jedan primi.U poslednje vreme ukazuje se potreba za školovanjem menadžera i otvaranjem poslovnih škola. Nauka je utvrdila da leva i desna strana mozga kontrolišu različite funkcije. humora. Pri prijemu i selekciji kandidata za menadžerske škole sve se više analiziraju i antropološke osobine ljudi. sklonost ka gojenju. kandidati su obavezni da polože rigorozne prijemne ispite. Posebno se analizira broj i brzina kretanja neurona u levoj i desnoj hemisferi mozga. itd. Tako desna hemisfera mozga kontroliše levu stranu tela i ima funkciju: vizuelnosti. 1 inč = 2. istraživačkih sposobnosti. kandidati koji žele da se upišu na poslovne škole.38 cm. Pored proseka ocena iz prethodnih škola. a) Prijem i školovanje kandidata Visoke poslovne škole Zapada su najelitnije škole. Neke poslovne škole pri selekciji kandidata traže i medicinske nalaze u vezi sa strukturom njihovog mozga. umetničkih sposobnosti.) retko postaju uspešne vođe. R. Leva strana mozga kontroliše desnu stranu tela i preferira ka analitičnosti. Kriteriji za upis su strožiji od kriterija za upis na druge škole. Precizni analitičari su izračunali da za jedno mesto na Harvardu konkuriše 16 kandidata. 54 cm. itd. One imaju izuzetno oštre kriterije za prijem kandidata i posebno razrađene tehnike za “lovce na kadrove”. Bez obzira što je mozak jedinstvena celina i što je ovde pojednostavljena podela. 400 . ali je prolaz obezbeđen samo za najbolje. Istraživanja u Americi su pokazala da visina menadžera ima veze sa menadžerskim sposobnostima. Na poslovne škole konkuriše veliki broj kandidata. Nakon ostvarenog visokog proseka u prethodnom školovanju. U pitanju je fizička konstitucija. uspešnost menadžera je zavisna od dominacije jedne ili druge strane mozga u čovečijem organizmu. gde su bili višegodišnje vođeni i praćeni. prim. a diplomirani studenti viši od 6 stopa i 2 inča imali su početnu platu za 12.

laboratorijama i bogatim bibliotekama. itd. dugoročnog. tekućeg. razvojnog. Školovanje profesionalnih upravljača postalo je toliko tradicionalno da je gotovo nemoguće zamisliti obrazovni sistem razvijenih tržišnih privreda bez poslovnih škola. Samo je znanje koje donosi profit kompaniji komercijalno i samo se ono priznaje i traži u kompaniji. Doktoranti su najčešće lica koja su završila visoku školu biznisa i koji vrše pripreme za izradu doktorskih disertacija. Svaki student dobija svog mentora. Zahteva se od studenata da donose odluke u ulozi strategijskih ili funkcionalnih menadžera. Obrazovanje se izvodi u trajanju od 6 do 15 dana i isto je organizovano po pojedinim hijerarhijskim nivoima ili po funkcionalnim 401 . Na visokim poslovnim školama stiču se i najviša naučna znanja. menadžeri moraju svoje stečeno znanje potvrditi i u praksi. završetka poslovnih škola i strogih kriterijuma prijema..osvežavanje” znanja menadžera i drži korak sa savremenim svetskim trendovima. Vežbe se izvode celodnevno. Pored redovnog školovanja. kada se studenti upišu na poslovne škole. Kroz njega se vrši . Kada se “preskoči Rubikon”. tj. U kompanijama postoje kraći programi usavršavanja. Oni se izvode na univerzitetima ili unutar kompanije. inoviranja i dopunjavanja znanja. Kao metodi rada koriste se praktične metode rešavanja problema. Razvijene tržišne privrede Zapada razvile su različite oblike permanentnog obrazovanja. Rešeni problemi od strane studenata se analiziraju i ocenjuju sa više aspekata: kratkoročnog.Zbog navedenog se pri selekciji kadrova za prijem u poslovne škole prilažu i antropološke karakteristike kandidata. Kao obavezna literatura preporučuju se knjige od dva ili tri strana profesora uz obavezan strani udžbenik. Nastava po pojedinim predmetima se izvodi po dva i tri profesora sa najelitnijih svetskih univerziteta. b) Permanentno obrazovanje Razvijene tržišne privrede sveta su uvidele da je “obrazovanje i iskorišćavanje inteligencije jedini izvor napretka” i blagostanja i da drugi ne postoji. očekuje ih mukotrpan i naporan rad u kabinetima.

javnih službi i organa. a drugi dolaze na “traku obrazovanja”. U njoj se objavljuju aktuelni i stručni radovi iz različitih oblasti biznisa. U slučaju da kompanija ne izdvaja propisani procenat za permanentno obrazovanje. HBR stiže do ljudi koji su pripadnici upravnih odbora. a znanje iz njih primenjuju u praksi. 2. itd. Pojedine zemlje su uvele obavezu kompanije da za permanentno obrazovanje izdvajaju 0. Najveći broj kompanija izdvaja više od propisanog iznosa. Ovde se posebna pažnja posvećuje internom obrazovanju. Svaki primerak prođe kroz ruke četiri do pet drugih ljudi. Za permanentno obrazovanje poslovni svet Amerike danas troši preko 30 milijardi dolara godišnje.menadžmentima: marketing. finansije. 2. Permanentno obrazovanje i usavršavanje menadžera vrši se na svim nivoima. informacioni sistemi. Svaki menadžerski nivo i funkcionalni menadžeri imaju određen broj časopisa koje redovno prate. tako da predstavlja značajan način edukacije menadžmenta. dužne su da propisane iznose uplaćuju u državne fondove. Slična je situacija i u drugim kompanijama u svetu. Superprofesionalizacija U razvijenim tržišnim zemljama Zapada razvijen je čitav kompleks delatnosti i institucija koje pomažu upravljačkoj eliti kompa402 . Svi se nalaze na pokretnoj traci inoviranja znanja. McDonalds ima svoj koledž obrazovanja sa jasnim planom o usavršavanju svakog zaposlenog. Zapadnoevropski menadžeri inoviraju znanje i putem stručne literature. predsednika direktorskih bordova ili drugih izvršnih organa kompanije”. učešćem na stručnim seminarima. bogatih biblioteka koje postoje u kompanijama. usavršavanje ili prekvalifikaciju. Neke kompanije imaju i svoje interne koledže na kojima se inoviraju specijalistička znanja za zaposlene. sajmovima. itd.5% (Francuska) do 2%. Poznata “Harvard biznis rivju” izlazi u milion i po primeraka. izložbama. iz kojih će se sredstva usmeriti na obrazovanje. Na primer. organizacije. odnosno rešavanje tehnoloških viškova. To je permanentan proces u kome jedni odlaze. U IBM svi menadžeri početnici dužni su da pohađaju kurs:u trajanju od šest meseci za određen menadžerski nivo.

Menadžerski timovi kompanija su u tesnoj vezi sa univerzitetima i tehničkim koledžima. agencije. “Vodeći profesori američkih i zapadnoevropskih univerziteta uporedo sa nastavničkim radom angažovani su kao konsultanti u upravnim odborima ili menadžerskim bordovima. itd. itd.nije da dijagnosticira. “Konsultantske firme se veoma razlikuju kako po svom obimu tako i po karakteru rada. U tome se baš i vidi najvažniji uslov uopštavanja iskustava upravljanja”. Konsultanti nisu neposredno povezani sa dotičnom kompanijom i u stanju su da problem sagledaju multidisciplinarno. neke države ili regije. U tržišno razvijenim zemljama postoje kompanije koje pružaju usluge u vezi sa upravljanjem. Sprega između privrede i naučnih institucija uspostavljena je i angažovanjem predsednika velikih korporacija u naučno-nastavnim veći403 . automatizacija. itd. konsultanti. Odeljenja su povezana sa profesionalnim kompanijama iz okruženja u korišćenju specijalizovanih usluga i kompjutera. Sa navedenim. ali i rešava upravljačke probleme.” Konsultacije profesora imaju kratkoročni karakter i primenjene su uglavnom na dijagnostiku. Pojedina preduzeća imaju posebne filijale ili agencije koje se bave specijalizovanim pitanjima kao: pronalazak menadžera za osvajanje tržišta. rešenje tehnoloških viškova. agenti. politiku i opštu organizaciju korporacije. U kompanijama se formiraju i jaki sektori za operaciona istraživanja gde se primenom matematike pojedina rešenja optimizuju. superprofesionalizacija u menadžmentu nije iscrpljena. To su specijalizovane. U pitanju su brojna specijalizovana preduzeća. socijalizacije. Konsultanti vide problem u pravim dimenzijama. Polje istraživačkog rada za njih je izvor konkretnih podataka o postojećim problemima u industriji. usavršavanje upravljačkih kadrova. što je bitno za njegovu objektivizaciju. pri čemu se obavljaju naučna istraživanja. Korišćenje specijalizovanih preduzeća i konsultanata u menadžmentu povećava se moć znanja u kompaniji. proveravanju u praksi svojih hipoteza i pronalazaka. ali i neutralne firme koje ne podležu subjektivnim procenama. pritiscima i mišljenjima pri ocenjivanju stanja ili davanju predloga za rešenje nekog problema. Ovde se traži univerzalna kompetencija konsultanata.

Oni učestvuju u koncipiranju programa studija. Oni u rukovodstvu kažnjavaju se isto toliko strogo kao i radnici”. ali da li će do 404 . Menadžeri su po mnogima stubovi društva unutar kojeg se kreću političari. ulozi i statusu menadžera pisao je svojevremeno i Frederik Tejlor. ovlašćenjima i velikom vlašću. ali imaju uticaja na teorijsko oblikovanje odgovarajućih smerova na fakultetu. Generalni menadžeri velikih američkih korporacija imaju ovlašćenja i privilegije izjednačene sa onima koje imaju pojedini resorni ministri. Ljudi iz državne administracije pri posetama drugim zemljama stvaraju uslove za internacionalizaciju poslovanja. Status menadžera O mestu. Predsednik “Dženeral Motorsa” ima sveto pravo da prilikom svakog boravka u Vašingtonu poseti predsednika Amerike. Jak menadžment stvara jaku privredu i razvijeno društvo. Čim rukovodilac podbaci na bilo kom poslu i ne obavi svoju dužnost. u predlaganju tema za magistarske i doktorske radove. ima pravo da poseti ministra odbrane. kako se to može naći u drugim delovima sveta. On je isticao da su rukovodioci u kapitalizmu doživeli potpuni debakl. težnji i potreba masa i realnih mogućnosti. pronalazeći kompromise izmeću znaka vremena.ma fakulteta. Status menadžera na Zapadu je povezan sa snagom kompanije. 3. 2. Ovde nema velikih menadžera iz gerilskih ili “kombi” preduzeća. Za Tejlora menadžeri su u kapitalizmu postali sluge kako prema vlasnicima tako i prema radnicima. diže se buna. koji se često smatraju manipulatorima naroda. a predsednik “Dženeral Dinamika” može posetiti u bilo koje vreme bilo kog generala. radnik dolazi u plansko odeljenje i protestuje. ljudi sa ogromnim pravima. Predsednik “Dženeral Elektrika”. Uz menadžere se “šlepaju” političari. U savremenim uslovima status menadžera u razvijenim tržišnim privredama je potpuno izmenjen. Slična je situacija i sa menadžerima drugih zemalja. Oni se smatraju faktorima društvenog progresa. “Njihova je dužnost da čekaju na radnike i pomažu im na sve moguće načine. Menadžeri su postali posebna “elita”. Menadžer je moćan toliko koliko je jaka kompanija sa kojom upravlja. te da kapitalizam postaje prava grobnica za rukovodioce u odnosu na druge društveno-ekonomske formacije.

državnoj administraciji ostaje da podrži zaključene poslove. Plate menadžera Razvijene tržišne privrede Zapada izdvajaju velika finansijska sredstva za školovanje menadžera. učešću u raspodeli ostvarenog profita. kako u kompanijama. već investicijom koja je ne samo najprofitabilnija. asortimana. 4. Oni se prepoznaju po: načinu razmišljanja. 405 . povlašćenoj kupovini akcija. platama. dobro je i za državu. Menadžerske odluke imaju uticaj ne samo na zaposlene u korporaciji sa kojom upravljaju.000 dolara. Menadžeri Zapada su stvorili svoj prepoznatljiv lik i identitet. tako i u “naseljima pameti”. 2. Razvijene korporacije nude najboljim studentima poslovnih škola stipendiju do 100. Ovde se izdaci za školovanje i pribavljanje najkvalitetnijih kadrova ne smatraju troškom. Oni žive i druže se sa umetnicima. običaje i pravila ponašanja. već koja se i vraća na najbrži način. itd. “Elita u eliti” ima svoje radno vreme. državne administracije. kvaliteta proizvoda. gde je obično koncentrisana celokupna pamet sveta. Kada i dođe do zaključivanja ugovora. To su “naselja pameti”. Godišnja školarina na poslovnim školama iznosi oko 20. Anketirani rezonuju da menadžeri imaju veći uticaj na svakodnevni život građana nego mnogi državni funkcioneri. već i šire. “centri elita” i sl. Vlasnici kapitala posebnu pažnju posvećuju: visini plata. itd. putem cena.povezivanja kapitala pojedinih zemalja doći to prvenstveno zavisi od menadžera. po sposobnostima. kadrova.000 dolara. Brojne ankete na Zapadu pokazuju da su menadžeri često najpopularnije ličnosti pojedinih regiona. jer se polazi od stava da što je dobro za korporaciju. ljudima iz vojske. a malo ili nikako od državnika ili političkih struktura. Menadžeri žive u elitnim centrima. vremenu i načinu isplate stimulativnih nadnica. odevanju. itd. “Kontaminacija” profesionalizacije nastavlja se pri izboru i plaćanju menadžerskih. “centri mozgova”. književnicima. po automobilu koji voze. sa tendencijom stalnog povećanja.

Harvardski profesor Kevin Morvina je kritikovao nemačku praksu. Njihove plate često prevazilaze primanja visokih funkcionera u državnom aparatu. Kod nemačkih menadžera najčešće nema smanjenja plata. Veća plata po pravilu deluje stimulativno na rad menadžera. ako menadžerske plate u ukupnom prometu iznose jedan ili dva posto. što prevazilazi iznos od tri miliona dolara mesečno. Precizni analitičari su utvrdili da je prosečna plata predsednika Amerike iznosila 200. rade sve dobro i da ne prihvataju primedbe. dok je 50 menadžera američkih korporacija imalo prihod od 1. Prema prethodno navedenom izvoru generalni menadžer Krajslera primio je u 1999. Britaniji je karakteristično da su one veće od plata koje imaju ljudi u vladi i državnoj administraciji. kao što male plate imaju demotivirajući uticaj na angažovanje kadrova. jer je to mali izdatak. iznos od preko 40 miliona dolara.Vlasnici po pitanju plata imaju u vidu da su visoke plate ono što svako želi. Podaci iz pojedinih korporacija govore da se vrhunski menadžeri plaćaju basnoslovnim iznosima. Nemački stručnjaci uzvraćaju da oni kad rade. Ovo je suprotno praksi u velikom broju američkih kompanija.000 maraka godišnje. Folksvagen je svom novodošlom menadžeru Špancu Lopezu isplatio 2. Povećanje dobiti ili fizičkog obima proizvodnje za 20% može eventualno povećati platu menadžera za 1% što je zanemarljivo.000. U 1994. Za plate menadžera u V.000 dolara. Ovde su 406 . g. iako ovaj gigant nije ostvario očekivani efekat. Vrhunski menadžeri u velikim korporacijama po pravilu imaju visoke nadnice. gde na fiksnu platu otpada 30% a na varijabilni deo 70%. čak i kada je ostvaren gubitak. Iluzorno je insistirati na manjim platama.000 dolara godišnje. Nemačke kompanije imaju uglavnom fiksne plate. Pored navedenog. g. u odnosu na ono šta dobar menadžer treba da ostvari. a ne kolika će njegova plata biti. Akcenat se daje na to šta će menadžer za određenu platu ostvariti. uključujući i plate pojedinih ministara i predsednika države.000. u razvijenim privredama usvojen je stav da na platama vrhunskih menadžera ne treba mnogo štedeti. Razlika se povećava u korist menadžera kada se dodaju i iznosi koje menadžeri dobijaju po osnovu njihovog učešća u dividendi po osnovu raspolaganja akcija.

tj. Oni obilaze svoje filijale u različitim delovima sveta. što se pokazalo kao značajan motivirajući faktor. To je suprotno političkim liderima koji su više orijentisani na određene prostore. sopstvenim avionima. nekoliko šeika i komunističkih vladara”. 5. uz opšte nastojanje da “feudi” budu što veći kako bi mogli da vladaju nad što većim prostorom. Oni najčešće “uživaju u svetu privilegija i moći. brišu nacionalne granice i ujedinjuju svet. Na primer: plata menadžera se povećava za 10% ukoliko se fizički obim proizvodnje poveća za 5% ili ako se profit poveća za 10% plata se poveća za 10%.menadžeri na velikom ugledu. U razvijenim korporacijama za menadžere se predviđaju posebne stimulacije. Oko 80% američkih menadžera koristi različite forme opcija kao stimulaciju za veću efikasnost. ali i po brojnim naknadama koje imaju japanski radnici (naknada za izdržavanje članova porodice. prodaja akcija menadžerima pod povoljnim uslovima. Položaj u državnoj administraciji je odskočna daska da neko postane generalni menadžer neke velike korporacije. Bivši generalni menadžer Dženeral Motors Džon De Lolern je svojevremeno ukazao: “Ne verujem ni da šefovi država toliko putuju. Ovde se radi pre svega o malim rasponima plata između menadžera i radnika. naknada za decu. Menadžeri velikih korporacija su u stalnom pokretu. u kojem danas uživa samo predsednik Amerike. ustupanjem određenog iznosa akcija po povoljnim uslovima. privilegije za menadžere su normalna pojava. naknada za bolesnog člana. Mnogi od njih po nekoliko puta godišnje obiđu svet i zajedno sa vlasnicima ili svojim saradnicima prelete po nekoliko stotina milja. Za razvijene zemlje Zapada. Plate u japanskim kompanijama po sistemu obračuna se razlikuju od zapadnih zemalja. Viši rukovodioci Dženeral Motorsa putuju privatnim avionima. 2. premije. voze se 407 . itd. Privilegije menadžera Pored visokih plata menadžeri velikih korporacija imaju niz privilegija koje deluju stimulativno na opredeljenje ljudi da se bave ovom profesijom. Posebno je razvijen sistem opcija. naknada za nezaposlenu suprugu. itd. Menadžeri velikih korporacija deluju globalno.). ukoliko se ostvare određeni rezultati. Ja putujem kao naftni šeik.

Bez obzira na različite stavove. opcionih sporazuma.limuzinama tamo-amo. Menadžerski analitičari se pitaju da li jedan menadžer može toliko da doprinese kompaniji koliko je njegova plata. onda se ona približavaju godišnjim prihodima blizu milijardu dolara. upošljenost kapaciteta i ostvarenje očekivanog profita. itd. Menadžeri moraju obezbediti funkcionisanje kompanije. sa relativno visokim primanjima. da je sudbina stotine hiljada ljudi u njihovim rukama i da bi bilo 408 . Gospodin Dreksler u toku godine zaradi koliko i 339 ljudi u njegovoj kompaniji. Njihov interes je da ostvaruju interes vlasnicima. treba imati u vidu da je iznos plate menadžera trivijalna stvar u odnosu na funkcionisanje kompanije. širom SAD.000 zaposlenih. Najveća plata u toku godine koja je poznata. “Mozgovi” korporacija imaju velike iznose odobrenih sredstava za reprezentaciju. Akcionari su zadovoljni kada ovaj sistem funkcioniše. Tu su autonomni i ne podležu pritiscima ljudi iz državne administracije. a sat 250 hiljada dolara. Val Mart na primer ima preko 600. razgledaju štandove i provode slobodno vreme u zadovoljstvu. kao i okruženju. ali i kada se zabavljaju. Bitan je podsticaj i uspeh menadžera iz koga proizilaze i plate. Njegova prosečna plata devedesetih godina prošlog veka je iznosila oko 480 miliona dolara. Ova sredstva se troše po odobrenju menadžera ne ulazeći u to da li su ona opravdano ili neracionalno utrošena. Kada se uzmu u obzir sva primanja super-menadžera uspešnih svetskih kompanija. dobitak po osnovu kupljenih akcija. Dnevna plata ovog uspešnog američkog i svetskog supermenadžera iznosi oko 2 miliona dolara. ali i zaposlenima. Pri tom treba imati u vidu da su plate menadžera tajna i ono što je poznato to su iznosi koji se nalaze u platnim spiskovima i koji su oporezovani. Menadžeri u odlučivanju vode računa o interesima. isplaćena je predsedniku maloprodajnog lanca konfekcije u SAD Milardu Dreksleru. Polazi se od stava da su vlasnici poverili menadžerima na upravljanje milijarde dolara imovine. timovi ljudi putuju dan-dva pre njih da bi se uverili da je sve u redu”. Pored ovih iznosa menadžeri imaju nagrade po osnovu tzv. Menadžeri imaju velika ovlašćenja u donošenju odluka na nacionalnom nivou. kada u njihovim robnim kućama ljudi kupuju.

Veliki broj menadžera poseduje službeni automobil. a uz to je služen čips i čokoladne štangle kakve se mogu dobiti u Tokiju na svakom kiosku”. “U tokijskom ministarstvu finansija. rekreaciju i druženje menadžerskih elita ili menadžera sa poslovnim ljudima iz banaka. buket svežeg cveća na vreme unet ili da se ne desi nešto nepredviđeno.. Menadžerima vrhunskog nivoa su često na raspolaganju brojni servisi u zemlji i inostranstvu koji se staraju da hotelske sobe budu na vreme provetrene. Umesto sale prijem je obavljen u kancelariji. itd. piće. umesto rakije i šampanjca domaćin je nudio australijsko vino. hotelske smeštaje. 6. Za razvoj i utemeljenje menadžerske kulture u jednoj kompaniji potrebno je često po nekoliko decenija. poslovne centre na poznatim letovalištima. ministarstava. Jedno bez drugog ne ide. Domaćini se nisu izlagali velikom trošku. No. Prvi su veoma štedljivi u trošenju sredstava i to po pravilu. velikih kompanija. Jedan broj vrhunskih menadžera poseduje i avione sa kojima najčešće obilazi filijale u zemlji ili inostranstvu. državni sekretar je priredio prijem. Nedavno objavljen članak u “Die Zeit” govori o štedljivosti i skromnosti činovnika u državnoj administraciji. planinama gde se obavljaju značajni poslovi. Menadžeri najčešće imaju reprezentativne zgrade sa izuzetno opremljenim kabinetima i unutrašnjim enterijerom. Velike svetske korporacije imaju tzv. 2. itd. Ovi centri omogućavaju i potpun odmor. menadžment visoko razvijenih zemalja sveta. ima svoj kodeks ponašanja. banjama. Menadžeri često nasleđuju ili pri 409 . za zadovoljenje ličnih ili porodičnih potreba. i kod trošenja reprezentacije postoje razlike kod japanskih i zapadnih menadžera. To su najčešće “Mercedesi” i “Volvoi”.. igranje golfa. Oni se često koriste i u privatne svrhe.nerazumno kontrolisati iznos sredstava potrošen na putovanja. Kodeks menadžerske kulture i ponašanja Pored visokog nivoa profesionalizma. Time se dolazi do spoznaje da profesionalizam oplemenjen etikom stvara uslove za visoku uspešnost. tj. što je hijerarhijski nivo veći to je i skromnost trošenja reprezentacije veća.

Menadžerska etika ima sledeće karakteristike: • obaveza da se radi za opšte društveni interes. • kompleksnost znanja. to ne bi bila tolika šteta. Menadžerski kodeks Zapada pre svega polazi od upornosti i istrajnosti. Kodeks ponašanja prema zaposlenima. izvršavanju poslova i zadataka. kao kada bi bila uništena kultura. Cilj etike je da pripadnici jedne profesije imaju centralnu osu po kojoj bi “ravnali” svoje činjenje ili nečinjenje. Zaposleni i menadžeri celog sveta znaju sa kakvom je lakoćom Čarli Čaplin pravio određene gegove. državnim organima i organizacijama u zapadnoevropskom menadžmentu je izgrađen i on se poštuje. partnerima. čak i bolje nego što su bile. jer je u upravljanju mnogo lakše proste stvari iskomplikovati. sposobnosti i veštine za bavljenje određenom profesijom. • odgovornost u izvršavanju menadžerskih obaveza i usvojene konvencije za slučaj neizvršavanja obaveza. Organizaciona kultura. • pravila pristupanja profesiji. Fabrike se mogu brže napraviti. menadžerski kodeks i menadžerski etika se uče na visokim poslovnim školama. a to je nemoguće bez velikog rada. Oni u svom ponašanju moraju stvari uprošćavati. To znači da menadžeri treba da očuvaju. Tu se utvrđuje da navedeni elementi nisu isto što i mašine. Trening i ponavljanje određenih radnji onoliko koliko je to potrebno je osnova menadžerskog ponašanja. Američki “kralj čelika” Čarls Švob kaže: Kada bi izgorele sve moje fabrike. ali je malo onih koji su znali da je on i za najobičniji “geg” morao da se vraća po nekoliko desetina puta. a zatim konvencije u obavljanju tj. Znalo se da pojava Čarli Čaplina izaziva smeh. Menadžment Zapada je razvio i u praksi sprovodi sledeća etička načela: 410 . već dugoročan proces. Menadžment Zapada ima izgrađenu etiku. razvijaju ili unapređuju. umesto da menjaju postojeću organizacionu kulturu.dolasku u kompaniju zatiču odgovarajući nivo profesionalne kulture. koje se mogu izbaciti i nove kupiti. Menadžeri su toliko veliki koliko ih mogu pratiti zaposleni. nego složene stvari pojednostaviti. ali kultura i organizaciono ponašanje veoma teško i dugo.

Visoko profesionalizovan menadžment zahteva da i svi zaposleni budu profesionalci za svoj posao. koje objedinjavaju. artikulišu i zastupaju njene interese prema okruženju. ali i milione stanovnika kroz obezbeđenje određenih proizvoda ili pružanju usluga. Praktičari ukazuju da menadžer čuva ugled profesije. menadžment je podstaknut i brojnim drugim motivacionim sredstvima.• autonomnost i objektivnost. 7. • poštenje i objektivnost. nepoštene radnje. Ovde se rezonuje da menadžment rešava konkretne probleme stotine hiljade zaposlenih. U pitanju je pre svega visok rejting ove profesije. nelojalnu konkurenciju. Pored profesionalizacije i superprofesionalizacije. Meri Parker Folet smatra da je menadžment tehnologija tj. te da je opasno da sa njim upravljaju ljudi koji nisu dosegli do najvišeg nivoa profesionalizma. 2. koje se naziva maestralnost. Ovde se kao i u drugim brojnim slučajevima pokazalo da je kapital isuviše skupo ekonomsko dobro. Otuda se menadžeri moraju odnositi i prema zaposlenima sa dužnom pažnjom i uz poštovanje njihove ličnosti. a to je moguće uz permanentno učenje. “sposobnost da se poslovi obave preko ljudi”. Rezime Analiza menadžmenta razvijenih tržišnih privreda je pokazala da je menadžment visokoprofesionalizovan zanat. Ovo načelo zahteva da menadžer bude relativno nezavistan od politike i time čuva profesiju od politizacije i ideologizacije. Menadžer u obezbeđenju opstanka. Uspešan menadžment i korporacije kojima upravljaju obezbeđuje finansijska sredstva za izdržavanje državne administracije i obezbeđenje normalnog funkcionisanja države. rasta i razvoja kompanije se ne sme upuštati u konfliktne interese. jer se ovde najviše gubi autoritet. Ova profesija se stiče na visokim poslovnim školama. 411 . • efikasno i efektivno obavljanje poslova. jer je ova profesija smatra važnijom i od poslova visokih državnih funkcionera. ako ne čini nikome ono što i sam ne bi želeo da njemu drugi čine. U obavljanju menadžerske profesije poslovi se moraju uspešno obaviti.

na čelu sa carem. jer je sve zauzete teritorije u kraćem vremenu morao da napusti. Ta i takva situacija bitno je uticala na japanski menadžment.3. diplomatija engleskom. nešto je najviše što jedna zemlja može da učini za sopstvenu budućnost. geografiju. nakon čega je nova vlada izvela krupne reforme u oblasti obrazovanja. Singapur. Istorija Japanska država je prema predanjima nastala u osmom veku pre nove ere. Bila je to robovlasnička država. Krajem devetnaestog i početkom dvadesetog veka. Ovakva istorijska prošlost Japana imala je prvorazredni uticaj na otklanjanju zabluda o sopstvenoj vojnoj moći. sa tradicionalno dobrim trgovačkim odnosima sa Kinom. Japan osvojio navedene teritorije. Japan je utvrdio da je rad ono što odgovara Japancima. Mandžuriji i drugim zemljama. umetnost. običaje i ekonomsku strukturu koja ga izdvaja od drugih zemalja sveta. Japan je kapitulirao. Bačenim atomskim bombama na Hirošimu i Nagasaki. što zahteva šire obrazloženje. a potom odbacujući sopstvene zablude po bitnim pitanjima. Uviđajući. što je imalo pozitivnog uticaja na širenje budizma. Španci i Portugalci su bili prvi evropski narodi koji su sa Japancima uspostavili kontakte. Kao što junaštvo odgovara ruskom. Sredinom sedamnaestog veka Japan je proterao sve strance sa svoje teritorije i za svet ostao izolovan punih dvesta godina. Japan nastavlja sa osvajačkim pohodima. ali i šire. U Drugom svetskom ratu Japan je stupio na stranu fašističkih sila. Bez obzira što je i u Prvom i u Drugom svetskom ratu. ali sa osvajačkim ciljevima prema Kini. osvojivši Tajland. 3. U Prvom svetskom ratu. Sredinom devetnaestog veka ukinuti su feudalni odnosi. kulturu. Mongoliji. Japan je bio na strani saveznika. može se konstatovati da kao vojna sila nije imao veće uspehe. a posledice ovog udara mogu se i danas videti u Japanu. JAPANSKI MENADŽMENT Japan ili “zemlja izlazećeg sunca” ima svoju specifičnu istoriju. 1. Malajsko poluostrvo i deo Indonezije. temeljitost nemač412 .

jer je to najbagatelnija rasprodaja prirodnog bogatstva zemlje. mali rasponi plata. nešto po čemu se oni prepoznaju. 413 . Gustina naseljenosti je najveća na svetu i veća je dva puta u odnosu na zemlje EEZ. što menja tradicionalnu sliku Japana.). vulkana i šuma. Japan je izolovana zemlja. a sto pedeset puta u odnosu na gustinu naseljenosti Kanade. Na drugoj strani kod izvoza se zahteva što veći stepen obrade kako bi se ostvario što veći profit. Japan je po teritorijalnom prostranstvu nešto manji od federalne američke države Kalifornije. 2. Mala obradiva površina. a po broju stanovnika je veći šest puta. Devedesete godine prošlog veka donele su Japanu određene novine i slabosti. 3. veliki broj stanovnika i velika gustina naseljenosti zahteva od svakog Japanca da maksimalno koristi uvezenu robu i uvozi samo ono što se ne može stvoriti u Japanu.000 km2 površine. rast i razvoj. zbog čega je orijentisan na uvoz poljoprivredno prehrambenih proizvoda. Proces recesije prema pojedinim analitičarima zahvatio je Japan i on traje nekoliko godina. Poljoprivredno zemljište je nedovoljno da ishrani japansko stanovništvo. zaljubljenost u rad. Ima preko 150 miliona stanovnika i preko 370. Japan ima oko 17% poljoprivrednog zemljišta i velike površine pod šumama. Kao što su planinski ljudi otporni na prirodne nepogode. njihov opstanak bi došao u pitanje. Japan je gotovo u celosti isključio izvoz sirovina.kom narodu. Ukoliko takvi ne bi bili. Japanci preispituju vekovne tradicionalne vrednosti (lojalnost grupi. tako je rad opšta opsesija Japanaca. Okružen vodom. itd. što ga svrstava na sedmo mesto u svetu. Geografija Japan je zemlja sa preko hiljadu ostrva. misliti i štedeti. jezera. požrtvovanje. Geografska komponenta Japana stvara prirodnu obdarenost čoveka za opstankom. Zbog navedenih razloga Japanci moraju raditi. odlučivanje. tako i ostrvski ljudi traže načine za opstanak. mala teritorija.

ali Japanci kažu: “Zašto ne?” Konfučijevo učenje je našlo pogodno tlo u Japanu. Konfučijevska kultura nastoji da se narod prilagođava okolnostima. Poznati svetski konsultant. gde nema ni strasti ni patnje. slika. žeđ za životom. to Japanac mora sam da stvori. Konfučijanizam je u velikoj meri izmenio budističko shvatanje života. Žak Servin Šrajber u svom epohalnom delu “Svetski izazov” demantovao je mišljenje da su Japanci inteligentan narod i da za svoje uspehe treba zahvaliti prirodnoj nadarenosti. znači smrt koja vodi u stanje blaženstva. volja za životom). Život je patnja. uzroci patnje su strasti (tj. Japanska kultura se zasniva na obožavanju predaka i prirode. tako je obrazovanje i rad komponenata kojom se nadoknađuje siromaštvo Japana u prirodnom bogatstvu. Ono što priroda sama od sebe ne daje. on se sve više orijentiše ka izvozu kulture umesto izvoza visoke tehnologije. japanski stručnjak Šigeo Šingo je ovu Šrajberovu konstataciju ovako prokomentarisao: “Japanski radnik želi da ostvari visoku produktivnost. On shvata potrebu za njom i reaguje na svaki podsticaj koji dolazi od inteligencije ili elite kvalifikovanih radnika”.3. zasnovana na čovekoljublju. Glavno božanstvo Japana je boginja sunca. od koje prema predanjima potiče japanska dinastija. kao racionalnijem načinu života. kojim 414 . To je ideologija Japana. pravičnosti. Njenu osnovu čini budizam čiju suštinu čini patnja i spasenje. Kultura Japanska kultura je specifična sa brojnim osobenostima. Konfučijanizam je racionalna životna filozofija koja propoveda prilagođavanje svetu i apsolutnom i bespogovornom poštovanju autoriteta. Iako Japan nema znamenitosti. 3. jeste mnogo vrednije od raspolaganja ogromnim prirodnim bogatstvom. Crkava gotovo da i nema. itd. Kao što je eliminisana potreba svinjskog mesa u Kuranu rezultat pre svega životnih i zdravstvenih razloga u tropskim uslovima (a ne religije). Japan nema kulturno-istorijske spomenike. Hramovi su veoma skromno uređeni i nemaju nameštaja. Pri tom treba imati u vidu sposobnost da se upravlja onim što je priroda i oskudno dala. Za mnoge narode to bi bilo nemoguće. znanju. Oslobađanjem od strasti.

o viktorijanskom periodu. U britanskim knjižarama se mogu naći knjige o britanskim železnicama. kao patrijarhalan narod. iako imaju ogromno bogatstvo u nafti. Umetnost i običaji Najznačajnija umetnost u Japanu je slikarstvo. 4. Malo koji narod na svetu uživa u radu kao Japanci. o prošlim ratovima i engleskim dinastijama. To je narod posebnog mentaliteta. Japanci posebno doživljavaju prirodu. Ono što bi u Evropi bilo neshvatljivo u Japanu se smatra normalnim i za svakog Japanca njihova osobenost predstavlja ponos. obrazovanju. tehnologijama. ali se masovno prezentuju knjige o budućnosti privrede. dok na primer veliki broj arapskih zemalja. Japance rad osvežava i čini ih vrednim. Dok se na makro nivoima prošlost zapostavlja ili joj se posvećuje onolika pažnja koliko je to u funkciji budućnosti. • Japanci poštuju godine i pretke. veliku pažnju posvećuju godinama. Japanci su čudan narod. činiš ono što meštani čine”. Japanci. Dok Zapad radi da bi živeo. Njihova filozofija je: “Kad uđeš u selo. Pri ulasku starijeg čoveka u javni prevoz oslobađaju se mesta za 415 . • Japanci pre svega neguju kult rada. ukazaće svu šarolikost i bogatstvo japanskog života: • Japanci žive na osnovama prošlosti i tradicije. su u grupi zemalja u razvoju. omladina stoji. naporima i trpnji. boju i kult pijenja čaja koji spada u najbolje napitke na svetu. ali su i ostali narodi čudni Japancima. gradovima. Zbog toga je Japan. religiju i njene običaje. Radoholičari osnovni smisao života nalaze u radu. Samo delimično navođenje običaja Japana. U Japanu je suprotno. Dok većinu naroda rad zamara.se nekvalitetno upravlja. ali su oni pre svega okrenuti budućnosti. U japanskim knjižarama retke su knjige o prošlosti. Japanci žive da bi radili. u grupi najrazvijenijih. itd. što je retkost u svetu. 3. kao relativno siromašna zemlja po prirodnom bogatstvu. Boja žalosti u Japanu je bela. U javnom prevozu stariji ljudi sede. sa posebnim običajima i navikama.

kao što je poslovni turizam. što je i prirodno. 5. Japan nije zemlja za turiste. što je svojevrstan apsurd. • U Japanu postoji veliki broj restorana u nizovima koga čine čitave ulice. Japanci precima pridaju veliki značaj. interesantna za izučavanje. neka stariji sin bude zaista stariji. 3. Japanska porodica Japansko društvo je višestruko hijerarhijski podeljeno i međusobno povezano. Muškarci imaju najveći hijerarhijski nivo u porodici. ređaju se ostali muškarci po godinama starosti. neka supruga bude zaista supruga. Japanska porodica se zasniva na patrijarhatu. Starijim ljudima se često pruža pomoć ili daje prednost u redovima za čekanje. ali oni u Japanu imaju poseban značaj. Iz navedenih i drugih činjenica može se konstatovati da je Japan specifična zemlja. itd.sedenje. a zapostavlja pedesetstoletno izučavanje konfučijanske kulture čiju osnovu čine Japan i Kina? Na drugoj strani. Sobe u hotelima su raskošne. Oni su praktičan narod. iako Japan ima velike probleme sa prostorom na svim nivoima. Navedeno pravilo je konfučijansko učenje koje je plastično dato u Ji Đingu: “Neka suprug bude zaista suprug. itd. jer je porodica temeljna institucija svakog društva. pa Japanci nemaju animozitet prema bilo kome i po bilo čemu. odnosno oni predstavljaju glavu porodice. ukoliko je to korisno za makro. Ipak. Iza muža i oca. a mlađi zaista mlađi sin”. hijerarhija u Japanu počinje u japanskoj porodici. Evropa malo zna o Japanu. Napred navedena dva elementa su osnovne ćelije svakog društva. Postavlja se pitanje zbog čega se danas uglavnom izučava dvostoletno postojanje Amerike. shvatajući da čovek koji ne zna od kuda dolazi ne zna ni ko je. niti zna kuda ide. Japance jako interesuje Evropa i Amerika. 416 . Prema brojnim analitičarima. kakva mu je budućnost. Oni polaze od ispravnog stava da je porodica osnov društva. mezo ili mikro nivo. Hijerarhija se završava sa državnim vrhom u kome japanski car stoji na najvišem hijerarhijskom nivou. zbog izuzetne skupoće hotelskih usluga ili je interesantan za posebne vrste turizma.

nesebična i traži onoliko koliko i sama može pružiti. Ona je požrtvovana. Japanski muškarac je rođen u zamršenom spletu obaveza i odnosa. Sa dozrevanjem. japanski muškarac se interesuje za obaveze prema porodici. Eventualni nastavak rada uslediće kada se deca ožene ili udaju. kad vidiš nekog rđavog. japanska žena prestaje da radi. što japansko društvo i jedinstvo grupe čini snažnijim i jačim. stvorio određene obaveze. a potom snažno povezivanje sa porodicama rođaka i prijatelja. Njihov rang je određen tradicionalno prema rangu muževa. a prihvatljivost svakog od svih je nešto što se podrazumeva. Japanac je najsrećniji i najslobodniji kad je u porodici. Sa formiranjem porodice. ali i u ostalim segmentima društva su uvek nižeg ranga u odnosu na muškarce. 6. Dete je zavisno od roditelja. sa rođacima prijateljima ili sa poznanicima. već i za japansko društvo. bližnjima. Žene u japanskoj porodici. pokušaj da nadmudriš njegov primer. one su rezultat pre svega karakteristika samog Japana. Tako se stvaraju homogeni porodični odnosi. odnosno kada obezbede svoju egzistenciju. kulturu i vrednosti svojih predaka. 3. Iako postoje brojni detalji koji mogu biti od 417 . rođacima.Kada se takav red uspostavi na nivou osnovne ćelije. Japanac najčešće preporučuje: “Kad vidiš nekog dobrog čoveka. starci od mladih itd. a tamo gde ima logičnosti. običaje. On je čovek organizacije. on se prihvata na ostalim i najvišim nivoima jednog društva.. grupe i bez nje Japanac jednostavno ne bi mogao da živi. Neispisana tabla svakog novorođenog Japanca je tako konstruisana da razvojem prihvata mentalitet. Majka u Japanu ima definisanu ulogu i veliki značaj ne samo za porodicu. On je samim rođenjem. U japanskoj porodici “nepodnošljivost prema bilo kome je smešna. ispitaj da i Ti nemaš iste greške”. Stid i krivica su najteže kazne koje može da doživi čovek u nepoštovanju tradicionalnih japanskih porodičnih obaveza. tj. jer se njegovim rejtingom povećava i njen rejting. Osnove japanskog menadžmenta Japanski menadžment ima svojih karakteristika koje nije lako objasniti. što stvara zdravu spiralu socijalizacije društva. prijateljima stečenim ženidbom. Japanska žena nastoji da joj muž postigne što viši rang. žena od muža. ali i ono što mu nameće okruženje. itd.

Japansko društvo vertikalno je povezano tako da svaki nivo ima svoj delokrug rada i odgovornosti. O tome dr V. a završava se državnim vrhom Japana. ukoliko poznaje probleme cele organizacije. Hijerarhija u kompanijama je uspostavljena i između struktura istog nivoa. Pertot kaže: “Upoređujući Japance sa ostalim radnicima u svetu. došlo se do teorije vertikalnosti japanskog društva kao nekog kontrasta na pretežno horizontalno organizirana društva u ostalom svetu”. ali njihov značaj je određen prema veličini kompanije. Godine u Japanu imaju velik značaj. a ukoliko se radi o licima istog nivoa i istog starosnog doba. Hijerarhija japanskog društva počinje u japanskoj porodici. Pri prijemu u kompaniju svaki radnik polazi od najnižeg radnog mesta. a zatim sledi rotiranje na druga radna mesta. Među strukturama istog nivoa. stariji je onaj koji ima više godina života. 6. a posebno radnog 418 . U japanskoj kompaniji najstariji je predsednik kompanije. Japan je retka zemlja u svetu koja ima institut “Savet mudraca”. U odnosu na Zapad. osnovu japanskog menadžmenta čine nekoliko najvažnijih elemenata: 3. u vrhu su velike. Japanski sindikati su konstituisani po granama. piramida banke. Veliki broj značajnih odluka se donosi nakon dobijenog stava od ove institucije.velikog značaja. piramida državne administracije. Hijerarhija Japansko društvo egzistira na višedimenzionalnim hijerarhijskim osnovama. U savetu se nalaze stariji ljudi iz svih struktura. U hijerarhijskom ustrojstvu kompanija. 1. Polazi se od stava da će svaki radnik bolje obavljati jedan posao. ispod njih srednje i na dnu hijerarhijske piramide se nalaze male kompanije. a za njim se ređaju ostali menadžeri. stariji je onaj koji ima završenu školu većeg rejtinga. Vertikalna nadređenost i podređenost je pravilo u svim oblastima privrede i društva. u Japanu se može naći znatno veći broj ljudi koji u poodmaklim godinama uspešno obavljaju poslove u skraćenom radnom vremenu ili putem privremenih poslova. Na njemu se kratko zadržava. Iznad piramide kompanije nalaze se piramida koncerna.

Za Zapad bi bilo nezamislivo da menadžer hotela najmanje jednom mesečno obavlja poslove garderobera. prelazeći iz jednog u drugi stratum. japanski preduzetnici i menadžeri neguju radnu atmosferu. Oni su najčešće deoničari. Nije redak slučaj da često obavljaju najteže ili najjednostavnije fizičke poslove. Umesto vladanja. odnosno male kompanije. je klasičan i u savremenoj organizaciji skoro odbačen oblik organizovanja. polazeći od stava da je za jedno društvo dobro samo ono što je korisno. a i druge beneficije i pogodnosti kojima raspolažu velika preduzeća. servisera ili perača suđa. I obratno. Ona omogućava i stimuliše da se pojedinci penju stepenicama piramide. Tada se smanjuje i plata. A hijerarhija u japanskom društvu je korisna. Hijerarhija. Rad u velikim kompanijama ima veći rejting. a da članovi porodice obavljaju druge poslove. Ovo pravilo Japanci povezuju sa klasom pirinča. od rada u malim ili srednjim kompanijama. Česta je praksa da vlasnik hotela bude glavni kuvar. to postoji i veća skromnost. Kompanija se mora upoznati da bi se uspešno radilo i živelo u njoj. Japanci to negiraju. može biti otpušten ili prekomandovan u srednje. jer su u njima ciljevi najširi na vrhu. U Japanu se takva praksa razumno prihvata i smatra korisnim. 419 . Bez obzira što je organizaciona struktura Japana piramidalna opredeljenja za ciljeve kompanije svakog pojedinca su u istoj ravni. a najuži na dnu hijerarhijske piramide. pojedinac može preći u srednju. Skromnost menadžera je u upravnoj proporciji sa njihovim ovlašćenjima i odgovornostima. Što je veći rang menadžera. ali se oni štedljivo troše i najčešće ostaju neutrošeni na kraju godine. vlasnik bolnice glavni hirurg. Menadžeri raspolažu pozamašnim fondovima reprezentacije. odnosno nastavlja njegov rad. a potom u veliku (državnu) kompaniju. koji se sazrevanjem sve više povija prema zemlji. Startujući od dna piramide. Pojedinac koji se pokazao neuspešan u velikim kompanijama. odnosno struktuiranje organizacije po principu piramide i njeno unutrašnje stratimiranje.mesta koje prethodi i koje sledi. To se razlikuje od američkog organizacionog ustrojstva. Praksa pokazuje da vodeći menadžeri rade bez radnog vremena. uspinjući se do njenog vrha u maloj kompaniji.

420 . Ostale strukture se mogu.3. predsednik. Kompaniju obično predstavlja generalni direktor. Srednji menadžment obično obavlja sledeće poslove: • odgovara za organizacionu jedinicu u operativnom rukovođenju. Skoro sve kompanije imaju obavezno strategijsko rukovodstvo koga čine: (1) predsednik. srednji menadžment u zvanjima “bučo” i “kačo”. (8) odbor direktora. (4) stariji operativni direktor. od generalnog direktora do komiteta najvišeg rukovodstva. odbora operativnih direktora koji imaju od 6 do15 članova ili odbora direktora od 10 do 20 članova. (2) predsednik (3) izvršni pomoćnik predsednika. a manje kao nalog ili instrukcije kojih su obavezni da se pridržavaju. muda što označava nepotrebno razbacivanje i mura što označava neujednačenost. (3) direktor i (4) odbor direktora. Ispod strategijskog menadžmenta nalazi se tzv. predstavljaju osnovu japanske organizacije. a moguća su i druga rešenja. sakupljajući informacije iz različitih struktura. Vrh piramide kompanije je rezervisan za strategijski menadžment. Ovaj menadžment je odgovoran za organizacionu jedinicu kojom rukovodi. (6) direktor. (2) operativni direktor. ali i ne moraju pojavljivati. “Prema japanskom Trgovačkom zakoniku. u različitim nazivima. Struktuiranje organizacije Organizaciona struktura japanskih kompanija je tako projektovana i dizajnirana da eliminiše uglavnom tri izražena nedostatka i to: muni. (9) komitet najvišeg rukovodstva. što zavisi od samih kompanija. Prema anketi Centra za produktivnost pokrajine Kansan na položajima u velikim japanskim korporacijama nalaze se menadžeri u sledećim nazivima: (1) generalni direktor. Prema tome kvalitet “bučoovih” odluka bitno utiče na rezultate poslovanja kompanije”. (7) odbor operativnih direktora. Tri “M” kako se često nazivaju mere na otklanjanju nedostataka u organizacionoj strukturi. svaka kompanija mora imenovati generalnog direktora i odbor direktora”. Oni izrađuju “planove za akciju kako bi se odgovorilo zahtevima koji dolaze odozgo – a mora da otkrije i probleme. Strategijski menadžment nastoji da svoje odluke prosleđuje nižim organizacionim nivoima u vidu institucionalnih preporuka i informacija. što označava preopterećenost. 6. (5) operativni direktor. 2.

radi zajednički. Ovaj menadžerski sloj obavlja svakodnevne rutinske poslove i po pravilu rukovodi sa 10 do 12 ljudi. Niži menadžment bez diplome fakulteta je starosnog doba od oko 50 godina. To su im po pravilu početne dužnosti. Prvi su mlađi i sa manjim radnim stažom. Niži menadžment u japanskim kompanijama čine: nadzornici supervizori i poslovođe koji imaju nazive: “šunin”. Niži menadžment stiče iskustva i veštine u praktičnoj realizaciji postavljenih zadataka. Tako je od 1964 godine i predsednik kompanije “Honda” obavljao poslove sa svojim pomoćnicima u velikim prostorijama”. • usavršava sebe i proširuje sopstvena znanja. sa dužim radnim stažom u kompaniji i na odgovornim mestima. • vodi potčinjene i podržava kreativne i razvojne aktivnosti.• otkriva i rešava probleme unutar organizacionih sistema i okruženja. U Japanu se ne praktikuje evidentiranje i određivanje “šunina” ili “hanča” koji će biti unapređeni u viši rang. Osnovni zadatak nižeg menadžmenta je da organizuje rad ili da se aktivnosti svakodnevno odvijaju bez zastoja. “hančo” i “kakaričo”. obučava i trenira potčinjene. U novije vreme prednost se 421 . a najmanje za radnim stolom u svojoj kancelariji ili kabinetu. • obrazuje. Najviše vremena utroši na komuniciranju. Na primeru japanske organizacije. Smanjenje svih vrsta troškova je pravilo japanskog menadžmenta i osnovni zadatak svih menadžera. • motiviše i stimuliše. a u većem broju japanskih kompanija i strategijski menadžment. To se ne odnosi samo na vođenje računa da se troškovi ne prekorače. ali i loše strane. U Japanu su poslovne prostorije tako izrađene da su prostrane i podešene da srednji. “šunini” ili “hančo” su zaduženi za kontrolu troškova. Srednji menadžment prosečno dnevno radi oko 11 časova i 10 minuta. zajedničke prostorije su se pokazale kao bolje i praktičnije. već i razmišljanje da se oni smanje. “ Za razliku od organizacije drugih zemalja. odnosno u srednji menadžment. To ima dobre. uz propisan i standardan kvalitet. Analize pokazuju da postoje dva tipa nižeg menadžmenta i to: (1) sa diplomom fakulteta i (2) bez diplome fakulteta. šukačo”. Najbolji u grupi nižeg menadžmenta imaju šanse da budu unapređeni u srednji menadžment.

a odlučujuću ulogu u tome imaju personalna odeljenja. Na taj način japanska kompanija postaje univerzalna porodica u kojoj svako svakog. ali hoće li neko biti unapređen u srednji menadžment zavisi od njegove uspešnosti u nižem rangu. je efikasan način upravljanja. To su rukovodioci neposredno ispod strategijskog ili srednjeg menadžmenta. Rezervna radna snaga za posedanje radnih mesta u slučaju odsustvovanja radnika je praksa najvećeg broja japanskih korporacija. odnosno radnika. kao što važi i za većinu zaposlenih. Ljudi iz administracije mogu da “uskoče” u proizvodnju i da često premaše dnevne učinke onih koji rade u pogonima.daje školovanom nižem menadžmentu. Za japanski menadžment važi pravilo da je podložan stalnoj rotaciji. 6. Dugogodišnje zaposedanje rukovodilačkih mesta od jednih te istih lica stvara uslove za nastanak loših međuljudskih odnosa i deformaciju rukovodilaca. U razmacima od nekoliko godina vrši se promena radnih zaduženja zaposlenih i rukovodstva. Zahvaljujući principu univerzalnosti. “rezervu”. Zato se i kaže: Japanskim korporacijama upravljaju menadžeri koji su nekad bili radnici. odnosno regrutuju iz sastava korporacije. Rotacija je po mnogim analitičarima povoljno tlo za razvoj dobrih međuljudskih odnosa. U japanskim korporacijama je pravilo da se srednji i strategijski menadžment popunjava iz kompanije. jer je proizvodnja isuviše ozbiljna stvar da bi mogla da podnese odsustvo pojedinaca. Stil upravljanja Osnova za uspešan rad svakog pojedinca. Niži menadžment ima na raspolaganju i tzv. a naročito bitnijih radnih mesta. “šunini” mogu organizovati poslove i kada dođe do nestašice ljudi u proizvodnji. To je u stvari 422 . 3. pa samim tim i japanskih korporacija. Ona proizilazi iz činjenice da japanski menadžment ne poštuje sistematizaciju kao što se to čini u drugim zemljama. Odlazak na mesto strategijskog menadžmenta može se pripisati njihovim sposobnostima i rezultatima. Oni uspostavljaju komunikaciju između uprave korporacije i izvršilaca. U Japanu je pravilo da se i odbori direktora biraju. To je i logično. 3. može zameniti u obavljanju poslova. Rotacija obuhvata menadžment svih nivoa. Poseban tim nižeg menadžmenta čine rukovodioci koji se nazivaju “kakaričo”.

odnosno njen poslednji stih glasi: “Rasti industrijo rasti. “Prema istraživanju Centra za produktivnost Japana. Stil upravljanja u japanskoj organizaciji razlikuje se od stila upravljanja u drugim razvijenim zemljama. 90% kompanija praktikuje zajedničke konsultacije u kojima radnici i menadžeri razmenjuju gledišta kako bi poboljšali produktivnost”. dok je u malim preduzećima predsednik. tako i emocionalno upućen na život u grupi. Ko to ne shvati.komuniciranje i motivisanje ljudi za uspešniji rad. njegovim običajima. Ostvarivanje ciljeva je moguće ukoliko sve strukture dele zajedničku osnovu koja se zove kompanija. Ovde kompanija postoji zbog ljudi koji u njoj rade. 423 . dok se u japanskim korporacijama rukovodilac ceni kroz kolektivitet. pevajmo ljudi za stalni napredak IBM-a”. U velikim korporacijama uticaj predsednika korporacije je nevidljiv. Ukoliko grupa ostvaruje efekte. japanski metod i stil upravljanja podešen je prema japanskom čoveku. ljudi. Japanski menadžer je usmeren na motivisanje i angažovanje grupe za poboljšanje efekata poslovanja. organizacionu jedinicu ili sektor. a menadžera ocenjuje kroz individualne aktivnosti. Suprotno tome. zasluge u tome ima i rukovodilac. Razlike u statusu menadžera u američkim i japanskim kompanijama su izražene i u korporacijskim himnama. zajednici i kolektivitetu. odnosno menadžer prisutan i u rutinskim poslovima. To nas navodi na zaključak da svaki narod ima onakvo upravljanje kakav je i sam narod. Polazi se od stava da i poslodavac i zaposleno osoblje rade da bi postigli iste ciljeve. a ne pojedinca. navikama i tradicijama. Joši Curumi navodi himnu “IBM” čiji prvi stih glasi: “Naše rukovodioce slavimo i dok smo ovde pokažimo svetu šta mislimo o njima i zato pevajmo. Prema pisanju nemačkog lista “Die Zeit”. Japanski čovek je kako socijalno. Pri tome se polazi od stava da dosta malih stvari u upravljanju čine mnogo za kompaniju. Američka korporacija veliča rukovodioca. Ovde je bitan rezultat grupe. Japansko upravljanje se zasniva na potpuno različitim temeljima u odnosu na Zapad. složenost iskrenosti u Firmi Macušita”. Njegova uspešnost se ocenjuje kroz grupu. himna “MACUŠITE”. I obratno. nikad neće ni shvatiti suštinu japanskog stila upravljanja.

Rezultat navedenog pristupa su dobri međuljudski odnosi. Zbog svoje isparcelizovanosti. postojeća praksa i japanska tradicija ne dozvoljava kult menadžera. pa čak ni osnivač firme ne izmiče tom kulturnom procesu oslobođenja institucije od veličine i ličnosti”. “Najčešće. Japanski menadžment upravlja uspostavljajući prisnu saradnju sa japanskim sindikatima.zatim zbog potrošača i zbog menadžera. Dok jutarnje časove radnog vremena posvećuje radu sa odborom direktora ili odborom operativnih direktora. Javna preduzeća i zaposleni u državnom aparatu nemaju prava na štrajk. Mada su japanski menadžeri visoko cenjeni. već sredstvo za ostvarenje ciljeva kompanije. Predsednik japanske korporacije uspostavlja prisne odnose sa okruženjem. sindikati su sa upravama preduzeća sarađivali. ali i u drugim kompanijama. Talentovane i sposobne kadrove japanski menadžment traži na univerzitetima. a sledeće razmatranje se odvija opet u prva tri meseca naredne godine. (3) da organizuje štrajkove. Iste one okupacione snage koje su svojom politikom demokratizacije podsticale radnički pokret. itd. pa tek onda prijem u kompaniju. Japanski sindikalni pokret je formiran u okviru kompanije. Sledi oštro testiranje. doživotno zaposlenje. To je u skladu sa japanskim shvatanjem da “pojedinac u kompaniji ne može biti iznad kolektivnog izraza institucije. Umesto njega uvodi se kult ciljeva. Kada se postigne dogovor. sada su ga sputavale”. Zadatak sindikalnog pokreta u Japanu je: (1) da se organizuje. kao što to pravo nema ni većina zaposlenih na Zapadu. prijatna radna atmosfera. a u ekstremnim slučajevima to je podsećalo na patriotske industrijske asocijacije u vreme rata. Navedeni elementi ne predstavljaju cilj. sindikat Japana nema veliki uticaj na zaštitu radnika. popodnevni rad je 424 . “Sposobnost i drugi kvaliteti su toliko važni da ni preporuke jednog Akio Morite. (2) da sklapa kolektivne ugovore. Taj zadatak preuzima menadžment. Ova aktivnost se naziva “prolećna ofanziva” i u njoj se definišu pojedini radnički zahtevi. Japanski sindikat svake godine od marta do aprila pregovara sa poslodavcima o visini plate i uslovima rada. daljih sporova po ovom pitanju nema. osnivača i suvlasnika kompanije Soni ne bi ništa značila”.

• da se najkreativniji deo radnog dana posvećuje sednicama menadžerske strukture kompanije ili u razmatranju primedbi kupaca ili njihovih zahteva. prijemima sa poslovnim partnerima. To se pre svega odnosi na klijente.000 jena ili oko 1. Iznajmljivanje golf terena u udarnim terminima subotom i nedeljom košta oko 14. Predsednik kompanije ili generalni direktor večernje časove najčešće provodi na večerama. poslovne i bankarske krugove. Japanski menadžment praktikuje organizovanje zajedničkih večera. • da se večernji izlasci sa finansijskim stručnjacima planiraju i da to čini sastavni deo menadžerske profesije. izleta i drugih vrsta druženja sa radnicima. za total. ali predsednik korporacije ovo vreme planira za učešće na organizovanim golf takmičenjima sa kupcima. predstavnicima državne administracije i drugim uticajnim ljudima.namenjen saradnicima iz okruženja. Radni dan predsednika kompanije po danima i delovima dana izgleda ovako: DANI JUTRO PODNE VEČE Ponedeljak Utorak Sreda Četvrtak Petak Subota Intervju sa menadžerima Sednica operat. grane u kojoj škol. kontrolu finans. 425 . drugova se kompanija nalazi Golf turnir sa glavnim kupcima Iz navedenog pregleda može se zaključiti: • da je japanski menadžer kao najodgovorniji čovek kompanije angažovan cele radne sedmice i skoro čitav radni dan. direktora Sastanak najvišeg tela Večera sa pred. odnosno stalne mušterije. institucija kvaliteta Sastanak šefova podružnica filijala kompanija Sastanak sa predstav. direktora Sednica odbora direktora Sednica šefova sektora Tekući poslovi Konferencija sa Večera sa predsednicima predstavnicima klijenata potrošača Sednica odbora starijih operat. Sastanak generacije industrij.300 USD. itd. Subota je praznik za većinu Japanaca.

potencijalnim potrošačima. U “Tojota sistemu” imaju običaj da kažu: Ovde se pet puta pita šta i zašto. Ovde se smatra da je donošenje odluka jedna od najsloženijih menadžerskih aktivnosti. zbog čega japanski menadžment nastoji da problem sagleda sa svih strana. Japanski menadžment je uspešan. ukoliko ona ne bi bila realizovana u praksi. već i po horizontalnoj liniji komuniciranja. Zbog toga je razvijen sistem konsultovanja ne samo po vertikalnoj. Značajan doprinos u efikasnom upravljanju pružaju “beli”. 426 . odnosno “zlatni” okovratnici. a ne suzama. U američkim kompanijama najvažnije stvari se dešavaju iza scene. itd. 4. Rukovodilac ima zadatak da sasluša predloge grupe i stavi eventualne primedbe na suštinske ili sporne odredbe. 6. Bila bi uzaludna i najbolja odluka. Pri tome ne treba zaboraviti ni “plave mantile” koji nastoje da zamisao i odluku strategijskog menadžmenta dosledno i na vreme realizuju. a posebno sumnja u ispravnost brzog odgovora. nepotrebna gužva i uznemirenost ne samo kolektiva. već i okruženja. pa se može tvrditi da je odlučivanje u japanskim korporacijama u nadležnosti grupe. kako bi došao do optimalnog rešenja. a jednom kako i zašto? Japanski menadžment se nikad ne zadovoljava prvim odgovorom. Odlučivanje Proces i način donošenja upravljačkih odluka u Japanu se razlikuje od tradicionalnog i klasičnog načina koji je primenjen u Zapadnoj Evropi i SAD.• da je subota dan za razonodu. Japanski menadžment je shvatio da je suština upravljanja u donošenju odluka i da upravo taj elemenat ima odlučujuću ulogu na efikasnost funkcionisanja poslovnih sistema. Japanci često kažu: S nevoljom se čovek bori pameću. druženje sa glavnim kupcima. Polazi se od toga da se sa takvim radom ne izaziva publicitet. 3. Prvo “zato” je nepouzdano. a zadatak menadžmenta je da planira i izdaje naloge kako će se određene aktivnosti izvršavati. U japanskim kompanijama situacija je drugačija. Japanski menadžer za donošenje odluke formira grupu od tri do pet izvršilaca. Nijedan japanski rukovodilac ne donosi odluke na prečac. Američki menadžment nastoji da održi svoj nivo smatrajući da radnici treba da izvršavaju poslove onako kako im se naloži.

strategijsko odlučivanje je dovedeno do savršenstva. odnosno dokumenat koji se stavlja na raspolaganje svim učesnicima na koje se odluka odnosi. Niže i srednje rukovodstvo izrađuje tzv. odnosno vrši se promocija odluke. a time i garancija da će ona biti i realizovana. To je u stvari “postupak snabdevanja informacijama onih na koje se one odnose i ugrađivanje njihovih ideja i mišljenja da bi se postigla saglasnost”. srednji ili neki drugi nivo odlučivanja. ali smatraju da ono što je korisno ne treba odbacivati. Odluke vrha kompanije obično predstavljaju odobravanje planova koje su izradili menadžeri srednjeg ranga ili prihvatanje jedne između više ponuđenih alternativa” Japansko odlučivanje je bazirano na sistemu konsenzusa koji se u Japanu naziva “nimavaši”. Japanski menadžeri uvažavaju mišljenja američkih i drugih teoretičara. Pretpostavlja se da su predlozi iskristalizirani sa svih strana i na svim 427 . “Rukovodioci srednjeg nivoa moraju u celosti da obrade i razrade zamisao najvišeg rukovodstva. a to je u kapitalističkim uslovima rada uvek vrh hijerarhijske piramide. Ukoliko se svi učesnici u poslu slažu sa “ringi šo”. Zahvaljujući “nimavaši”. Sociolozi govore o “kvazi konsenzusu”. odnosno njegovom formalizovanom obliku “ringi sistemu”. a konsenzus je jedna od tehnika koja se pokazala visoko efikasnom. Po njima suština donošenja odluka ostaje nepromenjena. bitno je da je ona kvalitetna. Sednice su kratke i imaju više svečani. Američki praktičari upravljanja i rukovođenja su oduševljeni konsenzusom u donošenju odluka. pa je odlučivanje bez njega gotovo nemoguće zamisliti. Za japanski menadžment nije bitno ni ko je ni kako je doneo odluku. Odluke se donose na sednicama. Na sednicama strategijskog menadžmenta vrši se pretvaranje predloga u odluku. Srednji menadžment je instruiran i oseća šta je to o čemu treba da odlučuje strategijski. već ko donosi odluke. bez obzira na teorijska i druga saznanja. Sistem “nimavaši” je po mnogima najznačajniji elemenat za kvalitetno donošenje odluka. nego radni karakter.U japanskom sistemu odlučivanja karakteristično je da se odluke uglavnom zasnivaju na stavovima i predlozima srednjeg menadžmenta. nastala je odluka. Po njima nije bitno ko predlaže. “ringi šo”. američki teoretičari imaju primedbe na takav sistem odlučivanja. jer predlog sa dna dolazi onda kada ga traži vrh kompanije. Za kvalitetnu odluku treba primeniti sve raspoložive metode i tehnike. Ali.

užitkom. jer se nakon završetka škole nastavlja učenje kod kuće i uz često angažovanje nastavnika. 3. 5. Mičio Morišima je ovakav napor “uporedo sa eksploatacijom dečijeg rada u viktorijanskoj Engleskoj”. jer kako kaže Konfučije: “Lenjost tako polako korača. “Japanski tinejdžeri rade preko 15 časova dnevno. Oni provedu svakodnevno u školi po šest časova. Veruje se da inicijative. može se konstatovati da je odlučivanje u japanskim kompanijama prilagođeno mentalitetu i običajima i da kao takvo predstavlja značajan elemenat u poboljšanju funkcionisanja japanskih kompanija. tri do četiri časa u privatnim školama i četiri do pet časova učeći kod kuće”. Izlaz se često traži u samoubistvima. Diskriminacija neradnika je pravilo japanskih kompanija. U Japanu je razvijen kult rada do fanatizma.nivoima. Za razliku od komunističkih ideja u kojima je svaka diskriminacija nešto što 428 . a prevodi se “raditi s radošću. predano i marljivo”. Rad i samo rad je karakteristika svakog Japanca. da bedi nije teško da je stigne”. strategijski menadžment razloge takvog postupka najčešće traži u sopstvenim greškama. Indoktrinacija radom i uspehom zahvatila je japansku omladinu. Radni i moralni kvaliteti Japanaca Glagol raditi u Japanu je “isochima”. Analize pokazuju da strategijski menadžment nikada ili veoma retko vraća nacrt odluke na doradu ili preradu. što znači “nastaviti s naporima”. Oni preziru lenjost. Životna želja japanskog srednjoškolca je da upiše jedan od elitnih japanskih univerziteta. Prema nekim analizama japanska omladina je najopterećenija. te da bi svaka dalja rasprava po istima bila izlišna. Ukoliko do toga i dođe. direktive ili poslovna filozofija za koju su zaduženi strategijski menadžeri nije bila dovoljno jasno razjašnjena srednjem menadžmentu. Bez obzira i na druge brojne osobenosti japanskog sistema odlučivanja. Rad je dobio takvo mesto u Japanu jer svaki Japanac želi da uspe na svom radnom mestu i u životu uopšte. Japan je jedna od vodećih zemalja u svetu po broju izvršenih samoubistava mladića i devojaka do 18 godina. Imperativ je “gambatte”. 6.

Nije redak slučaj da se postavlja pitanje može li neradnik imati japansko državljanstvo. Istraživanja u Japanu su pokazala da je rad. 4 dana odmora. Od prosečno plaćenih 14. One se ne izgovaraju i kada su činjenično potvrđene. Japanski vrhunski menadžer u proseku ima znatno manje organizacionih problema.ne sme dozvoliti. 8 dana stvarno iskoristi. držeći se Konfučijeve maksime: 429 . pravo na uživanje u društvenim blagodetima. “Ne” i “ne može” su najmanje korišćene reči. Japan rešenja problema bolovanja traži u kompanijama. • bolovanje japanskih radnika je retkost i dešava se kada je japanski radnik zaista bolestan. Istraživanja pokazuju da je neradnik u Japanu bačen na najnižu lestvicu društvenog (ne) priznanja. ali postoji mogućnost da dobije i otkaz. Zbog bolesti i godišnjeg odmora u Japanu se izgubi godišnje samo 6% ukupnog radnog vremena. Sve je preduzeto na radnom mestu da se očuva radna sposobnost i da radnik bude što duže u funkciji proizvodnje. To se svakodnevno može videti u japanskim kompanijama: • prosečno nedeljno radno vreme u srednjem preduzeću iznosi 42 sata i 39 minuta. Dok se na Zapadu sa lakoćom izgovara “nema ničega” u Japanu bi se ovakva konstatacija izgovarala “ima puno ničega”. itd. Ali. U osnovi japanskog reda i discipline leži mentalitet. gubi osnovna i elementarna prava koja ima svaki čovek Japana kao što su: pravo izbora. disciplina i marljivost japanskog radnika osnova za uspešnost japanskog menadžmenta. u manjim 42 sata i 1 minut. samo se 8. • zakašnjenje ili ne dolazak na posao u japanskim kompanijama je svedeno na minimum i dešava se u izuzetnim i bezizlaznim situacijama. • u Japanu negacije gotovo da ne postoje. Zakašnjavanje ne posao se tretira kao sraman i nedostojan čin. Zakasneli radnik biće opomenut. Japanski neradnik zbog toga što ne doprinosi prosperitetu Japana. poštovanje propisanih normi ponašanja i shvatanje da je poštovanje discipline uslov za efikasno odvijanje aktivnosti. kada se to mora. japanski menadžment ovo smatra normalnom pojavom. nego njegov kolega u SAD. Japanci imaju svoju mudrost: Kada ti se najviše žuri budi najsporiji.

jer nije uspeo da obnovi gradski vodovod u određenom roku”. Japanci i kada koriste pravo na štrajk. Iz svega se može zaključiti da Japanac voli da radi. Usluge su na dohvat ruke i Japanci nemaju potrebe da napuštaju radna mesta da bi završili neki posao. stopa odsustvovanja u Americi iznosi 3. • Japanski radnici. U većini japanskih kompanija praktikuje se da pošte i banke otvaraju svoje šaltere u kompanijama. Japanski sindikalni pokret je propisao pravo štrajka. Oni ne obustavljaju rad kako to čine većina zemalja razvijenog sveta. to je jedinstveno u svetu. A kada rad postane navika onda on ne deluje zamarajuće. itd. ali i rukovodioci su odgovorni do te mere da njihovu odgovornost Evropa ne može razumeti. u Švedskoj 13. I ne samo to. Na drugom mestu sa 70% bilo je rangirano igralište za golf. ali on i mora da radi. što pozitivno deluje i na produktivnost japanskih kompanija. praznikom. Nema ni uništavanja osnovnih ili drugih sredstava. Prema istraživanjima svetskih eksperata za organizaciju upravljanja i rukovođenja. izvršio je samoubistvo. Veliki deo društvene potrošnje finansira se putem kompanija. ali i kao zadovoljstvo i naviku. dok je u Japanu taj procenat 1. Javne i druge službe (pošte. U anketi jednog japanskog medicinskog fakulteta između ostalih bilo je postavljeno i pitanje: Šta vam je u mestu za odmor najpotrebnije? “Preko 96% ispitanika na prvo mesto je stavilo da mu nedostaje telefonska veza sa kompanijom. servisi itd. u SR Nemačkoj 7. Prost čovek to traži u drugima.5%. Tako kompanije imaju sopstvena odmarališta.) rade u popodnevnim časovima.Mudrac ono što hoće traži u sebi. Zato Japanac doživljava rad kao neophodnost. Japansko društvo je dobro organizovano da izostanak sa radnih mesta svede na minimum. banke. obdaništa.95:%. Štrajk se najčešće izvodi ili 430 . već osvežavajuće. Japanski radnik i kad je odsutan živi sa kompanijom. zdravstvene ustanove.8%. • Stopa odsustvovanja japanskog radnika sa radnih mesta je minimalna. nedeljom.7%. dok je na trećem mestu stavljen nedostatak marine za čamce sa 50% ispitanika”. “Akaši Makamiši (37) šef odseka za snabdevanje razrušenog od zemljotresa grada Kobea.

U novije vreme situacija se menja. Oni štrajkuju. primat daje kvantitetu. ne ostavlja slobodno vreme. Oni su tužni što su stvari došle u tako žalosno stanje. a da radnik radi onoliko koliko je to potrebno. što je za radnike. 6. da radnici budu uvek zaposleni. da se ne slažu sa menadžerima. ali ovako nešto se katkad dešava. a time ni mogućnost veće potrošnje. “belih štrajkova”. 3. Kult rada je nešto što je jedinstveno u Japanu. Nagrađivanje prema učinku izaziva nepotrebne napore. 431 . Preterano angažovanje zaposlenih. sat ili komad. U Japanu je snažno razvijen princip seniorstva. a zapostavlja kvalitet. jer je mentalitet Japanaca takav da na radnom mestu nema demokratije. Pitao sam ko je umro? Niko”. To je običaj po kome se “plate i nadnice uvećavaju i unapređivanje ostvaruje zajedno s dužinom radnog staža u kompaniji”. Ovo su ljudi koji štrajkuju. ali i menadžment kompanije. tradicionalni simbol žalosti na Zapadu. već treba zakupiti celog čoveka i plaćati ga maksimalno da bi ostvario vrhunske rezultate. Raspodela Nagrađivanje prema učinku nije rešenje u japanskim kompanijama. 6.izražava crnim florom na reverima. neprihvatljivo. To u velikoj meri olakšava rad japanskog menadžmenta. takvo stanje se negativno odražava na potrošnju. Jasno je da u ovakvim situacijama nema gubitaka niti za poslodavce niti za radnike. a u povratnoj sprezi i na proizvodnju. Seniorstvo polazi od stava da je doprinos u firmama u direktnoj vezi sa dužinom zaposlenosti pojedinca. ali stvara i obaveze. Zato oni štrajkuju noseći crni flor”. legalnih ili tzv. Naguću Maokau nam opisuje štrajk u kompaniji “Komatsu Osaka” sledećim komentarom: “Prolazim pored grupe radnika s crnim florom. Radnika ne treba zakupljivati na dan. Proizvodnja se odvija normalno i u isto vreme stavlja do znanja menadžmentu da radnici nisu zadovoljni. Pošto je potrošnja funkcija proizvodnje. ali i dalje rade. Veći doprinos uspehu firmi po ovom principu ima onaj koji je duže vreme proveo u kompaniji. zato nose crni flor. Japanci polaze od toga da kompanija treba da obezbedi potreban nivo plata za pristojan život radnika. šverca. Naravno da dužina zaposlenosti može imati ovakav tretman.

Osnovna plata radnika iznosi oko 50% od njegovih ukupnih primanja. 6. Zbog toga je James Falous sa pravom konstatovao: “Japan je jak. u osamdesetim godinama prošlog veka nije prelazio prosek 10:1. zimi i na kraju godine. Na kolektivitet se u Americi gleda sa nepoverenjem. U premijama učestvuju svi zaposleni. na primer. u japanskim kompanijama je uobičajeno nagrađivanje putem premija. težinu posla. Princip seniorstva se odražava i na visinu primanja. To je ono što svakog Japanca razlikuje od svake druge nacije. Veći rasponi u raspodeli su nedozvoljeni. Američka organizacija je jaka kad ljudi ne znaju svoje pravo mesto i kad su u stanju da izmišljaju nove uloge za sebe”. devet “za” jedan se nađe protiv. pojedincu. god. Redovni periodični dohodak (šestomesečni) iznosi 25%. topli obrok.000 jena godišnje. itd. 7. Veće šanse u napredovanju imaju stariji radnici. menadžeri u “Hondi” mogu imati različitu platu i do 200. jer uništava zajedništvo kompanije. posebno kod omladine. a mesečne plate sadrže naknadu po osnovu minulog rada. Japanski radnik je lojalan grupi kojoj pripada. Dok se javno ističe da u V. itd. Dok je taj odnos 1927. a 10% kao naknada za zdravstvene usluge. Američka tradicija je da se prioritet daje individui. Tako. jer svaki čovek zna gde mu je mesto. a pre svega od Amerikanaca. ali to ne ide glatko. 3. penzijsko. troškove prevoza. Pri tom treba imati u vidu da se mnoge stvari po ovom pitanju menjaju u Japanu. u Japanu iznosio 100:1. Ipak. pa i u drugim razvijenim zemljama Zapada. Britaniji. presudnu ulogu u napredovanju imaju menadžeri. noćni rad. Sa godinama provedenim u firmi plata se postepeno povećava. Odnos u raspodeli primanja menadžera i radnika je različit. Napredovanje u kompaniji je u zavisnosti od vremena provedenog u kompaniji. odnosno neposredno pretpostavljeni rukovodioci. tj. Savremeni trendovi govore da se rasponi plata povećavaju.Pored mesečnih plata. ako je u grupi od deset. HTZ opremu. Lojalnost Osećaj pripadnosti grupi je karakteristika svakog Japanca. Naknade iznose oko 15% i odnose se na: naknadu za stanarinu. Mladim radnicima se daju minimalna lična primanja. dva do tri puta godišnje i to: leti. Japanac će u takvoj 432 .

laboratorije. teret će snositi ostatak grupe radnika. To se lako može videti na svakom mestu. koji je skrivio njegovu smrt. Japan je danas zemlja sa najvišim nivoom pismenosti na svetu. Lojalnost podanika je specifikum Japana. Lojalnost je preneta u sve sfere života i rada: fabrike. U jednoj od najpopularnijih japanskih drama “ćušinguri” 47 vazala osvećuje svog gospodara ubistvom plemića. Običaji po ovom pitanju imaju veću snagu i moć.situaciji najčešće prećutati svoje argumente “za” i “protiv”. Njihova snaga je u grupi. odsustvuje ili kasni na posao. U Zakonu o državnim univerzitetima zapisano je: “Zadatak državnih univerziteta je da studente školuju u skladu sa potrebama države i upoznaju ih sa osnovnim načelima njene organizacije”. kompaniji i kolektivitetu osećaj koji prožima Japance više nego bilo koju drugu naciju na svetu. Japanac i van kompanije i u slobodnom vremenu neguje duh zajedništva. Iz toga zaključujemo da je pripadanje grupi. iako znaju da će zbog toga svi biti osuđeni na smrt ritualnim samoubistvom. nego pisani zakoni. On čuva jedinstvo grupe i spreman je da poštuje njen stav. bez obzira na svoje ubeđenje. To ima pozitivne efekte na efikasnost funkcionisanje svake. pa samim tim i japanske kompanije. Osnovno i srednje (niže i više) obrazovanje u Japanu je obavezno. Oni u isto vreme posmatraju jedne te iste stvari. itd. a izražava se izrekom: “Zajedno smo jači”. Japanac shvata da nije moralno da grupa trpi zbog pojedinaca. ovome duguje doživotnu zahvalnost. Japanski turisti su svuda primećeni kao grupa. 8. Samo 0. Japan je zemlja sa 433 . Radije se prihvata da pojedinac trpi zbog grupe.7% stanovnika preko 15 godina je nepismeno. 3. jer ako pojedinac koristi česta bolovanja. U Japanu se smatra normalnim da “čovek koji je recimo doktorirao kod nekog profesora. Obrazovanje je služilo interesima države. To je i logično. 6. što se potvrđuje poklonom za svaku Novu godinu”. fakultete. Smanjeno bolovanje se često objašnjava lojalnošću grupe. Ponašanja su im skoro identična. Japanac bez grupe se oseća bespomoćan. Obrazovanje U predratnom Japanu školski sistem je imao visok rejting u svetu. Manje više su obučeni na isti način.

U Japanu je uspostavljen rang univerziteta. Nije redak slučaj da se postavi zadatak radniku da se za par dana prekvalifikuje kako bi uspešno obavljao nove radne zadatke. koje je besplatno i finansirano od države. Šta to sve znači za jednu zemlju ne treba posebno objašnjavati. Zbog različitog kvaliteta univerziteta. Sledeće tri godine predstavlja školovanje u srednjoj školi. Sva deca Japana su dužna da završe devetogodišnje obavezno školovanje. Za viši menadžment.najvišim nivoom kompjuterske pismenosti i opšte kulture na svetu. “zen samostan” gde se polaznik podvrgava disciplinovanosti. već i proširivanje. Japansko društvo je obezbedilo povoljnu društvenu atmosferu za ostvarenje visokog kvaliteta obrazovanja. Kada student polaže prijemni. Na osnovu njega prednost u zapošljavanju imaju svršeni studenti Tokijskog univerziteta. a sledeće tri godine predstavlja nižu srednju školu. To je univerzitet. Konkurencija na elitnim fakultetima je velika. Na svako slobodno mesto prijavi se preko trideset kandidata. japanske kompanije predviđaju upućivanje u tzv. savesnom radu i životu u grupi. Upisom na elitni fakultet ostvaruje se porodični prestiž. najveći broj roditelja želi da se deca upišu na državni univerzitet Tokijo. Prijemni ispiti na fakultetima su rigorozni. Prvih šest godina predstavlja sticanje osnovnog obrazovanja. Japanskom obrazovanju se prigovara da je i suviše univerzalno i da suviše priprema đake za više školovanje. a manje za život. U Japanu se polazi od stava da se kod “obrazovanih radnika javlja svest da rade za sebe i za svoju zemlju i oni joj žele dobro”. za koga se tvrdi da okuplja najsposobnije kadrove u čitavom Japanu. Nakon zaposlenja potrebno je stalno obučavanje i treniranje zaposlenih. Danas je japansko školstvo zamišljeno kao institucija za školovanje kadrova neophodnih privredi i društvu. Menadžeri ili izvršioci istog nivoa imaju rang zavistan od ranga završenog univerziteta. Polazi se od stava da znanja zastarevaju i da je neophodno ne samo njihovo obnavljanje. zbog čega mnoge majke pripremaju decu od detinjstva za ovaj najvažniji dan u životu. a studije traju četiri godine. Japanski 434 . odnosno ideologizaciji života. u školovanju se veći akcenat daje na “socijalizaciji studenata”.

Kompanija je ta koja isplaćuje radnika za rezultate koje on daje kompaniji. Oni su pokazali brojne prednosti u “prljavim i opasnim poslovima”. Tehnologija Japan je zemlja visokorazvijene tehnologije. ali ona proizvodi robu za zadovoljenje individualnih potreba potrošača. to čovek nije u stanju da uradi ili bi ljudsko angažovanje bilo nehumano. 6. Ovim se objašnjava velika konkurentska sposobnost japanske automobilske industrije.7 3. funkcionalnim osobenostima. a mnogo daju. 9. u SR Nemačkoj 2. ni svetlost. dobre međuljudske odnose. pravilno su shvatili da kompanija nije mesto gde neko treba da se obučava godinama za određene zadatke. Robotizacija povećava humanost organizacije.6 radnika. To je i logično. toplotu. već samo dobro angažovanje i održavanje. ali i japanski radnici. Zbog toga svaki japanski menadžer prosečno na obučavanju u toku godine provede od 12–15 dana. Ona je pored male potrošnje u stanju da proizvede automobil kakvog želi potrošač: po boji. Robotizacija u Japanu je visok razvijena u tradicionalnim i tercijalnim delatnostima. Fabrike automobila u Japanu imaju nekoliko puta veću produktivnost rada u odnosu na iste fabrike u SAD i Zapadnoj Evropi što se može videti iz sledeće tabele: ZEMLJA BROJ ZAPOSLENIH NA JEDAN AUTOMOBIL Japan Nemačka SAD Švedska 1.7 Iako se tehničko-tehnološke osnove proizvodnje menjaju.menadžment. Japanski menadžeri sve više ističu da robot ne traži ni topli obrok.8 4. jer što robot može. broju vrata. 3. Za japansku proizvodnju je bitno da je ona masovna. dizajnu. iz tabele se vidi da je u Japanu za proizvodnju jednog automobila dnevno potrebno 1. Roboti malo traže. u SAD 3. To je moguće u uslovima visoko razvijene tehnologije.8. itd. Ona omogućava masovnu proizvodnju i visoku produktivnost rada. dok je u Švedskoj produktivnost manja skoro tri puta.6 2. nego u Japanu. Japan je zemlja sa najvećim brojem robota na svetu.7. jer zamislimo angažovanje čoveka na kontroli 435 .

ne znači i rešenje svih problema. Razlike između američkog i japanskog menadžmenta Proučavanje američkog i japanskog menadžmenta nije toliko bitno za navedene zemlje. uz obavezu prekvalifikacije za druge poslove. Uvođenje robota ne utiče na otpuštanje radnika. I ne samo to. što povećava socijaliziranost organizacije. Mnogo malih stvari u japanskom menadžmentu stvorili su visokokvalitetni menadžment. Sintetička komparativna analiza američkog i japanskog menadžmenta ukazuje na sledeće karakteristike: 436 . koliko za one zemlje koje treba da primene jedan ili drugi koncept. 3. nego bi taj zahtev bio potpuno dehumanizovan. već samo ukazivanje da se bez analize i praktične operacionalizacije ne mogu rešiti određeni problemi. Japanski menadžeri insistiraju da radnici koje zameni robot padaju na teret preduzeća. jer bi se na taj način destimulisali zaposleni da uopšte uvode inovacije i tehnološka unapređenja.ispravnosti zavarivanja na pokretnoj traci. Ovim se stavlja do znanja svim zaposlenima da nijedno tehnološko unapređenje neće proizvesti tehnološke viškove. Postoje i druge specifični momenti koji imaju značajan uticaj na uspeh japanske privrede i društva uopšte. koji se može uspešno nositi sa menadžmentom razvijenih zemalja sveta. Ne samo da je nemoguće uspostaviti potpunu kontrolu. Svoju superiornost japanski menadžment najčešće kruniše ubedljivom pobedom. Primena jednog ili drugog koncepta menadžmenta. 7. Time je eliminisan strah od robotizacije.

svako se oseća činiocem odlučivanja. Život bez organizacije je nemoguć. Stimulisanju se pridaje veći značaj od sankcionisanja. dugoročnije interese i njenu budućnost. Japanci precizno izučavaju američke i druge organizacije i rukovođenja smatrajući da je njihov menadžment podložan stalnim usavršavanjima. Manji stepen specijalizacije. Zaposlenje je doživotno. “Ringišo” u odlučivanju. Pojedinac se pridružuje kompaniji doživotno. jer je primarna individua. Firma pripada akcionarima na osnovu visine raspolaganja sa akcijama. Nema “heroja”. ostali izvršavaju. a veći univerzalizam. Ciljevi radnika i rukovodstva su isti. Američki menadžment posvećuje pažnju vrhu kompanije i materijalnim resursima što je prisutnost Fajolove i Tejlorove koncepcije. Kreativna imitacija umesto fetišizacije sopstvenog menadžmenta.AMERIČKI MENADŽMENT JAPANSKI MENADŽMENT Pad kooperativnog duha i smisla i plima egoizma u odnosu na kooperativnost. Svako je ostao anoniman. smatrajući da je njihov model menadžmenta najefikasniji. a destimulišu kaznama. materijalni resursi sekundarni. Predlozi od radnika su mogući ali se oni “gube”. delimični čovek za određeno vreme. robotici i kompjuterizaciji. Ljudi su primarni. Američki menadžment je izgubio svoju prevlast i pored brojnih efikasnosti i inovacija. Nema otpuštanja radnika. Time se dolazi do zaključka da su putevi uspeha 437 . Menadžment se bazira na grupi i saradnji između grupa. radni sati po čoveku i kvalifikaciji. Firma formalno pripada vlasnički akcionarima. Svi rade i svi upravljaju. Svi zaposleni učestvuju u odlučivanju. tj. da bi na dnu bilo minimalno. ali u moralnom smislu svim članovima. Zajednički duh se održava. Suficit platnog bilansa. Otpuštanje radnika je normalna pojava. Glorifikacija svega što je američko. industriji satova. jer je primarna grupa. Velika specijalizacija karijere. čeliku. Japansko rukovodstvo zajedno sa radnicima je opredeljeno za ciljeve firme. pa onda radnici. Američki menadžeri su nezainteresovani za japanski menadžment i rukovođenje. Odlučivanje je u nadležnosti posebne elite. Japanski menadžment je efikasniji model naročito u: automobilskoj. Iznajmljuje se stručnost. Iz navedene komparacije vidljivo je da su osnove zapadnoevropskog i američkog menadžmenta u odnosu na japanski ne samo različite. Za loše rezultate prvo rukovodstvo snosi odgovornost. Kadrovi neprocenjiva investicija. Radnici se biraju na osnovu uspeha u školi i sposobnosti uklapanja u preduzeću. Konsenzus zaposlenih. Zajednički duh slabi. Uzima se celodnevna ličnost čoveka za svo vreme. Ciljevi organizacije i radnika su različiti. Japanska organizacija poseban akcenat daje na upravljanju ljudskim resursom i okruženjem. Život bez organizacije je moguć. Profesionalci odlučuju. Egoizam je nedozvoljen. Deficit platnog bilansa. Radnici se biraju na osnovu formalnog obrazovanja koje je u vezi sa njihovim radnim mestom. Veći broj akcija veća moć u kompaniji. Zaposleni se motivišu nagradama. što je prisustvo škole međuljudskih odnosa. već često i suprotne. Razvoj i obrazovanje kadrova nije pažljivo planirano. Vrhunsko rukovodstvo je pre svega opredeljeno za ciljeve i budućnost dok se svakim silaskom prema dnu organizacije to opredeljenje smanjuje. Zaposlenje privremeno.

komad. 3. Između delova u organizaciji i između pojedinaca postoji saradnja kao osnova svakog zajedničkog rada. koje ga razlikuju od drugih organizacija. u japanskom je nedozvoljen. u japanskoj organizaciji se uzima celokupna ličnost čoveka. egoizam dobija na značaju. razumevanja i beskonfliktnosti stvara veće sinergetske efekte od antagonističkih odnosa i protivrečnosti. U japanskoj organizaciji svi zaposleni učestvuju u odlučivanju. Dok je u američkoj organizaciji bitna individualnost. doživotno. Nastanjuju se kao i njihovi poslodavci u manje naseljenim područjima koja nisu ni gradska ni seoska. a vrhunsko rukovodstvo samo verifikuje odluku. Dok je u američkoj organizaciji zaposlenje privremeno. običajima i kulturi. odlučivanje je u nadležnosti profesionalne elite. Rezultati nedavnog istraživanja u Americi pokazuju da ljudi žele da žive odvojeno i dalje jedni od drugih. nameću potrebu da se analiziraju dobre i loše strane japanske prakse menadžmenta. 438 . tonu itd. dan. duhu saradnje i razumevanju. U američkoj organizaciji. Navedene i druge specifičnosti japanskog menadžmenta u odnosu na američki i zapadnoevropski. godinu. jer ruši zajedništvo organizacije. Time je praktično ukazano da duh saradnje. “Stanovnici gradova i predgrađa odlaze u unutrašnjost. Menadžment se bazira na kooperativnosti i ispomaganju.” Dok u američkom menadžmentu. 3. 1. Time se ukazuje i dokazuje da je moć savremenih društava u jakim i snažnim grupama i timovima dok je moć pojedinaca zanemarljiva i često nebitna. a čovek : iznajmljen na određeno vreme (sat.). 8. 8. već mešavina jednih i drugih.različiti i da često sasvim suprotna rešenja donose veću efikasnost od postojećih. ali koje odgovaraju japanskom mentalitetu. Dobre i loše strane japanskog menadžmenta Japanski menadžment ima niz specifičnosti. u japanskoj na značaju dobija grupa. Dobre strane japanskog menadžmenta su: (a) Organizacija kao podsistem menadžmenta se bazira na grupi kao osnovnom elementu japanskog društva.

a ne mržnje. (v) Moralna i radna etika je prepoznatljivost japanske organizacije. U japanskim kompanijama prosečno godišnja fluktuacija radne snage kreće se od 3–4%. (đ) Doživotno zaposlenje je pravilo japanskog menadžmenta. U japanskom menadžmentu proces donošenja odluka je spor. Moralnost je vezana za puritansku etiku po kojoj je uspeh mera svih vrednosti. ali se svako oseća i činiocem organizacije. Kada rad postigne nivo zadovoljstva. a neuspeh bez obzira na okolnosti sraman i nedostojan čin zbog kojeg se pojedinci često odlučuju i na samoubistvo. već stvari koje se mogu usavršavati. Time se ukazuje da efikasna organizacija mora da artikuliše interese kako bi se ostvarila što veća socijalizacija organizacije. Time se iz organizacije eliminišu “heroji”. nastojeći da odgovarajuća dostignuća ugrade u svoju organizaciju. Participacija zaposlenih u donošenju odluka pospešuje kvalitet odlučivanja. (g) Sistem odlučivanja je bitna karakteristika japanske organizacije. Japanci su dobri inovatori. a pre svih američku organizaciju. 439 . To poboljšava međuljudske odnose. Za njih ne postoje savršene stvari. što je najniže na svetu. (d) Japanski menadžeri izučavaju ostale. U navedenoj filozofiji svaki pojedinac ostvaruje opšte interese. ali je njihova realizacija brza. Svako je ostao anoniman. Oni nastoje da modifikuju određene inovacije i kao novotarije prodaju onima od kojih su inovacije preuzeli. Oni se osećaju subjektima i važnim elementom organizacije. ali je u stanju da ostvari i svoje lične interese. Kompanija je druga porodica za pojedinca. Radna etika je dostigla nivo zadovoljstva. Ali u moralnom smislu ona pripada svim članovima organizacije od dna do vrh hijerarhijske piramide. što je suprotnost nekih regionalnih menadžmenata. ali utiče pozitivno i na zaposlene. stvaraju se uslovi za ostvarenje visokih radnih rezultata.(b) Kompnija u japanskom društvu pripada akcionarima. ali isto tako i kreativni imitatori. inovacionu atmosferu i uspešnost kompanije.

a mogu se elaborirati kroz sledeće: 440 . ali u budućnosti možda nećemo imati ljude. 2.Doživotno zaposlenje omogućava pojedincima da permanentno misle na svoju kompaniju i to na dugi rok. japanski menadžment ima i svojih loših strana. Predsednik “Nipon telegrafa” kaže: Imamo finansije. kao što neobrazovana populacija može uništiti prirodna bogatstva. a da se sve ostalo treba preneti na mehanizme i tehniku. Ona je predmet stalnog preispitivanja i usklađivanja. Koliko to znači za uspešnost poslovanja jedne kompanije. ali i filozofija rasta i razvoja. gaje. 8. Ona traži kompletnog. Odlazak najsposobnijih iz japanskih kompanija bi prouzrokovalo niz reagovanja. lojalnost. ali su isuviše gorki”. 3. Socijalizacija organizacije. (e) Japanska organizacija poseban akcenat daje na upravljanje ljudskim resursima. Kadrovi su osnova svake organizacije. a postoji mogućnost i da pogorša svoje zdravstveno stanje. Pacijent koji ne želi da poštuje japanski lek efikasnosti ne može biti uspešan. Ovde se rezonuje da samo čovek ima moć stvaranja ideja. a ne polovičnog čoveka. Japanska organizacija nije tehnika. Japanska organizacija je racionalna i efikasna. To je filozofija života i rada. (ž) Japansko obrazovanje. unapređuju i čuvaju. već filozofija koja je ugrađena u japansko društvo od dna do vrha hijerarhijske piramide. imamo tehnologiju. Loše strane japanskog menadžmenta Japanska organizacija je efikasna. Bez obzira na dobre strane. Veliki japanski konsultant Šigeo Šingo kaže: “Moji lekovi su efikasni. briga za ljude. ali i gorka za one koji bi želeli da je primene. Sa obrazovnim kadrovima može se nadoknaditi bilo kakvo siromaštvo. Oni se stvaraju. ne utiču negativno na tehničko tehnološka unapređenja. jer se samo tako može biti konkurentan na tržištu. može se samo pretpostaviti. tehnologija i automatizacija su skladno povezani sa odgovarajućim kulturnim i nacionalnim dostignućima Japanaca. One su se pokazale i pokazuju u savremenim uslovima u skoro svim segmentima društva. Ovde se polazi od stava da je investicija u kadrove najrentabilnija i da se najbrže vraća.

dok je čovek sekundaran. (đ) “Mali rasponi u platama se sve više napuštaju. ali će u budućnosti sve više dolaziti do izražaja zbog nedovoljne pripremljenosti Japanaca za ulazak u postindustrijsko društvo. (b) pripadnost grupi. znači počiniti drugu”. Time se dolazi do poznate japanske izreke: “Ne ispraviti uočenu grešku. Ovi fenomeni su rezultat pre svega visoke organizovanosti. Rezime Japan jeste “svetsko privredno čulo”. pojava mafije.. 3. pa potrošnja postaje limitirajuća funkcija proizvodnje. jeste početak stvaranja neodgovornosti. odgovoran i komunikativan Japanac. Visoka odgovornost kako moralna. Sve veći broj mladih Japanaca traži individualnost. organizovanog kriminala itd. tj. Sve se više traži samosvestan. jer nijedan pojedinac ne preuzima inicijativu kako bi sačuvao jedinstvo grupe. Mali rasponi su imali cilj da čuvaju jedinstvo grupe. napušta doživotnu lojalnost prema kompaniji i negira princip seniorstva. ali uz uslov očuvanja individualizma i sopstvenog identiteta. Psihologija grupe je na velikom ispitu. One se ne pokazuju u japanskom društvu na sadašnjem stepenu. itd. porodica. Slabosti japanske organizacije ogledaju se i u drugim oblastima. kao što je obrazovanje. (v) tradicionalne vrednosti japanskog društva sve više postaju kočnice u razvoju savremene organizacije.(a) suviše veliki radni entuzijazam ne stvara mogućnost veće potrošnje. ali su oni destimulativni za razvoj firme. su činjenice koje sve više zabrinjavaju japansko društvo. (g) poštovanje i čuvanje grupe često ne poboljšava određena rešenja. tako i radna.” U “Hondi” uspešan istraživač može da zaradi više od predsednika kompanije. 9. Ona je primarna. kolektivitetu i organizaciji je korisna. što dovodi do dezalijenacije (otuđenja) čoveka. niti haosa bez reda. Radna angažovanost ne ostavlja dovoljno slobodnog vremena za potrošnju. Česta samoubistva. Time se dolazi do zaključka da je svaki visoko organizovan red u menadžmentu početak haosa. da nema reda bez haosa. ali čuda u Japanu ipak nema ili ga nema u smislu kakvog ga shvataju narodi razvijenih zemalja 441 . što stimuliše inovacije. (d) Kompanija se u Japanu često shvata kao živi organizam kome se svi elementi organizacije moraju pokoravati.

ali je u japanskim uslovima pokazala svoju potpunu efikasnost. Japan je pronašao efikasnu formulu sopstvenog razvoja.Evrope. 442 . Ona možda nije najhumanija.

hotelijerstva i restoranstva. na Univerzitetu Vojske Srbije i Crne Gore na predmetu “Unutrašnja trgovina” i “Vojna ekonomika” kao i na nekoliko viših škola i fakulteta. izabran je u zvanje redovnog profesora na predmetima “Trgovinski menadžment” i “Organizaciologija”.O AUTORIMA Života Radosavljević je rođen u Trsteniku. Navedeni poslovi omogućili su mu sticanje pre svega praktičnih saznanja iz oblasti organizacije i menadžmenta poslovnih sistema. menadžmenta.. Predavač je na Univerzitetu “Braća Karić” iz predmeta “Savremeni menadžment” i “Menadžment trgovine”. marketinga. prof. Da sada je napisao 14 knjiga/udžbenika. Vojnu akademiju u Beogradu. iz oblasti organizacije. 01-RSN od 28. Srednju ekonomsku školu je završio u Trsteniku. načelnika odseka. Radio je na brojnim poslovima od radnog mesta referenta. Republika Srbija. 443 . referata i dr. Ekonomski fakultet u Beogradu. red. direktora zajedničkih službi u velikim poslovnim sistemima vojne privrede. Mentor na doktorskom radu je bio dr Vojislav Vučenović. na radnim mestima sa posebnim ovlašćenjima i odgovornostima. itd. kao i postdiplomske studije i doktorat iz oblasti rukovođenja.). direktora komercijalno-finansijskih poslova. finansijskog direktora. na Ekonomskom fakultetu u Beogradu. preduzetništva. Odlukom rektora Slovenskog humanitarnog univerziteta “Knezova Šćerbahovih” u Moskvi br. 05. Duže vreme je radio na značajnim poslovima u inostranstvu. Bio je glavni i odgovorni urednik mesečnog časopisa “Turizamugostiteljstvo-biznis” (TUB) kao i član redakcija poslovnih časopisa (“Direktor”. objavljenih u domaćim i međunarodnim časopisima i simpozijumima. kao i preko 200 naučnih i stručnih radova. 2002. “Obrazovni informator” i dr.

odbranom magistarskog rada na temu: “Ekonomska obeležja individualnih poljoprivrednih gazdinstava Vojvodine”. Doktorirao je na Ekonomskom fakultetu u Beogradu sa temom: “Mogućnost unapređenja poljoprivredne proizvodnje na individualnim gazdinstvima Jugoslavije”. Na Fakultetu za menadžment u Zaječaru izvodio je nastavu na predmetu: “Menadžment u poljoprivredi” i “Agrarna politika”. vanrednog profesora i redovnog profesora Univerziteta. 444 . kao i na postdiplomskim studijama na Ekonomskom fakultetu u Beogradu. Objavio je preko 50 naučnih radova u domaćim i međunarodnim časopisima. U zvanje profesora više škole je izabran 1990.50.Radovan Tomić je rođen u Krupnju. za docenta. i “Principi menadžmenta” u zvanju redovnog profesora. Po pozivu na Ekonomskom fakultetu u Subotici izvodio je nastavu na predmetu: “Menadžment u poljoprivredi sa računovodstvenim informacijama”. Po završetku studija zaposlen je u HI “Zorka” u Šapcu. na smeru “Politika privrednog razvoja” sa prosečnom ocenom 9. više udžbenika i monografija. sa prosečnom ocenom 8. Trenutno izvodi nastavu na Višoj poslovnoj školi u Novom Sadu na predmetima: “Osnove političke ekonomije”. Ekonomski fakultet je završio 1978. gde je obavljao poslove pogonskog ekonomiste u fabrici lekova. a za predavača 1985. takođe po pozivu. za asistenta 1982. Na Višoj poslovnoj školi u Beogradu izvodio je nastavu na predmetu “Ekonomija”. god. Srednju školu je završio u Krupnju. na Ekonomskom fakultetu u Beogradu. izabran je na Ekonomskom fakultetu. Za asistenta pripravnika na Višoj ekonomskoj školi u Novom Sadu za predmet “Političke ekonomije” izabran je 1979.10. Postdiplomske studije završio je 1985. godine. Republika Srbija.

DP “Pronalazaštvo” Beograd 1997. dr Života Radosavljević “Menadžment 10 Micio Morisima 11 menadžmenta” “Zašto je Japan uspeo” Lična arhiva i beleške iz obilaska velikih svetskih poslovnih sistema 445 . Beograd 2004. menadžment” 9. DP “Pronalazaštvo” Beograd 1996. Jugoslovenski zavod za produktivnost VPŠ “Želnid” Beograd 1985. dr Vojislav Vučenović 2. prof. dr Vojislav Vučenović 4. dr R. prof. Beograd 1994. Tomić i grupa autora 7. dr Života Radosavljević “Savremeni Novi Sad 2001. “Izvorišta veština rukovođenja”. dr Vojislav Vučenović 5. prof. Beograd 1995. DP “Pronalazaštvo” Beograd 1994. Rad Beograd 1986. Stoner “Menadžment” 8. “Lični sistem rukovođenja” “Menadžment” “Majstorstvo menadžmenta” “Nova japanska proizvodna filozofija” (prevod) “Menadžment” Ekonomski fakultet.LITERATURA: 1. “Želnid” Beograd 1995. prof. dr Vojislav Vučenović 3. Shigeo Shingo 6.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->