1

SEMINARSKI RAD
TEMA: ORGANIZOVANJE PREDMET: OSNOVI MENADMENTA

SADRAJ
UVOD 1 UOPTE O ORGANIZOVANJU 2 ORGANIZACIONI NIVOI I RASPON UPRAVLJANJA 3 IZBOR RASPONA 4 OBUENOST PODREENIH 5 JASNOA DELEGIRANJA OVLAENJA 6 JASNOA PLANOVA 7 KORIENJE OBJEKTIVNIH STANDARDA 8 BRZINA PROMENA 9 TEHNIKE KOMUNICIRANJA 10 KOLIINA POTREBNOG LINOG KONTAKTA 11 STRUKTURA I PROCES ORGANIZOVANJA 11.1 Logika organizovanja 11.2 Neke pogrene odluke 12 OVLAENJA I MO 4 5 5 6 7 7 7 7 7 8 8 9 9 10 10

2
13 POJMOVI LINIJSKOGA I TABNOGA 13.1 Priroda linijskih i tabnih odnosa 13.2 Linijsko i tabno kao odnosi ili kao organizaciona podela? 14 FUNKCIONISANJE OVLAENJA 14.1 Delegiranje funkcionalnog ovlaenja 15 DECENTRALIZACIJA OVLAENJA 15.1 Priroda decentralizacije 15.2 Razliite vrste centralizacij 16 DELEGIRANJE OVLAENJA 16.1 Kako se delegiraju ovlaenja 16.2 Podeljenost ovlaenja 16.3 Vraanje delegiranog ovlaenja 17 VETINA DELEGIRANJA 17.1 Lini stavovi prema delegiranju 18 SMERNICE ZA PREVAZILAENJE SLABOG DELEGIRANJA 19 INIOCI KOJI ODREUJU STEPEN DECENTRALIZACIJE OVLAENJA 19.1 Trokovi odluke 19.2 elja za ujednaenom primenom poslovne politike 19.3 Veliina i vrsta organizacije 19.4 Istorija i kultura preduzea 19.5 Filozofija vrhovnih rukovodilaca 19.6 elja za nezavisnou 19.7 Potreban broj menadera 19.8 Tehnike kontrole 19.9 Decentralizovano poslovanje 19.10 Dinamika preduzea: brzina primene 19.11 Uticaji okruenja 20 POTREBA DA SVI RAZUMEJU ORGANIZOVANJE 20.1 Obuavanje o prirodi organizovanja 20.2 Voenje rauna o vanosti neformalne organizacije 21 NAPREDOVANJE ZAVISI OD ORGANIZACIONE KULTURE 21.1 Definisanje organizacione kulture 21.2 Uticaj voe na organizacionu kulturu ZAKLJUAK STRANICA CITIRANIH DELA 11 12 13 13 14 15 15 16 16 16 17 17 17 18 19 20 20 21 21 22 22 23 23 24 24 25 25 26 26 26 27 28 29 31 32

UVOD
U dananje vreme, vreme modernog biznisa, modernog naina poslovanja i globalne trgovine, kada se ceo svet moe smestiti u jedno globalno selo, sve ree moemo videti organizacije zasnovane na starinskim metodama poslovanja. Jer, kako vreme odmie, ono sa sobom nosi i izvesne promene koje moramo slediti i pravila kojih se moramo pridravati da bismo opstali u tom svetu modernog poslovanja. Samim tim, kompanije koje su bile zasnovane na starim nainima poslovanja, polako gube na vrednosti, zaostaju u trci za konkurencijom i nestaju sa borbenog polja na kome se odvija bitka za opstanak. Godinama unazad naunici pokuavaju da daju odgovor na pitanja: kakvu ulogu ima menader i kakve atribute mora da poseduje. Najei odgovor na prvo pitanje je: menader je lider i kameleon sposoban i spreman ovek. Najei odgovor na drugo pitanje je: znanje, kreativnost, originalnost i smisao za organizovanje i motivisanje. eldrejk je razvio teoriju o morfogenom polju koje utie na formiranje kluture jedne drutvene zajednice, koja nama, i mnogim drugim zajednicama ne ide u prilog. Ono to se mora imati na umu jeste da svest jedne drutvene zajednice, njeni obiaji, moral i kultura utiu na formiranje i funkcionisanje menadmenta kao procesa. Primera radi: japanski model menadmenta, koji mnogi strunjaci smatraju idelanim, ne funkcionie svuda podjednako dobro kao u svojoj postojbini. Menader i menadment moraju biti po meri drutva: uskladjeni sa drutvenim procesima i globalnim trendovima na optimalan nain. Usklaivanje je veoma zahtevan zadatak, jer korenite promene uvek izazivaju otpor. Menadment se definise kao proces planiranja, organizovanja, vodjenja, koordinacije i kontrole ljudskih, materialnih, finansiskih, informacionih i drugih resursa, radi ostvarivanja ciljeva preduzea pod najpovoljnijim uslovima.1 Kao jedan od bitnijih procesa menadmenta, organizovanje, je tema ovog rada, prema tome konkretniji razlog za izbor ove teme nije potrebno posebno isticati. Organizovanje je drugi element menadmenta, i jasno je da bez te vane karike u menadmentu ne bi mogli da se ostvare efektivni i efikasni ciljevi preduzea.

. Radosavljevi i R. Tomi: Menament u modernom biznisu Novi Sad 2007

1 UOPTE O ORGANIZOVANJU
organizovanje sadri 1. proverljive ciljeve 2. jasno shvatanje glavnih dunosti ili aktivnosti za realizaciju ciljeva 3. dogovoreno podruje odluivanja ili ovlaenja nosioca uloga organizovanje predstavlja: 1. ustanovljavanje i klasifikovanje potrebnih aktivnosti 2. grupisanje neophodnih aktivnosti za postizanje ciljeva 3. dodeljivanje svake grupe aktivnosti pojedinom menaderu zajedno sa ovlaenjima neophodnim za njihovo nadgledanje 4. osiguranje koordinacije u organizovanoj strukturi i to horizontalne i vertikalne

Organizaciona struktura razjanjava ko e obavljati koje zadatke i ko je odgovoran za koje rezultate. Delovi organizacije (departments) predstavljaju posebnu celinu u organizaciji ili njen ogranak nad kojim menader ima ovlaenja radi obavljanja odreenih aktivnosti. (proizvodnja, odeljenje prodaje, ogranak u drugom gradu, sekciji za istraivanje trita itd. primer hijerarhijskih odnosa 1. predsednik kompanije 2. podpredsednik jednu celimu u okviru kompanije (a division) 3. direktor sektora (a department) 4. menader ogranka (a branch) 5. ef sekcije (a section)

2 ORGANIZACIONI NIVOI I RASPON UPRAVLJANJA

Nivoi organizacije postoje zbog ogranienja raspona upravljanja. Drugim reima, organizacioni nivoi postoje zbog toga to menader moe efikasno da nadgleda samo ogranien broj ljudi, premda je taj broj razliit zavisno od situacije. Odnosi izmeu raspona upravljanja i organizacionih nivoa prikazani su na slici :

5 a) Organizacija sa uskim rasponima

Prednosti: - nadgledanje iz blizine - kontrola iz blizine - brza komunikacija izmeu podreenih i nadreenih

Nedostaci: - nadreeni se obino suvie ukljuuju u rad podreenih - mnogo nivoa menadmenta - visoki trokovi zbog mnogo nivoa - prevelika udaljenost izmeu najvieg i najnieg nivoa

b) Organizacija sa irokim rasponima

Prednosti: - potrebne su jasne politike - podreeni moraju da bude paljivo odabrani

Nedostaci: - tendencija da preoptereeni nadreeni postanu uska grla u odluivanju - opasnost da nadreeni izgubi kontrolu - zahteva izuzetno kvalitetne menadere

Organizovane strukture sa uskim i irokim rasponima

3 IZBOR RASPONA
U svakoj organizaciji mora da se odlui sa kolikim brojem podreenih moe da upravlja jedan nadreeni. Istraivai menadmenta su ustanovili da je taj broj ljudi obino etiri i osam podreenih na viim nivoima organizacije, kao i osam i petnaest ili i vie na niim nivoima.

4 OBUENOST PODREENIH
to je bolja obuenost podreenih, tada je manji broj neophodnih odnosa nadreeni- podreeni. Podreeni koji su dobro obueni potrebno je ne samo manje vremena od njihovih menadera, ve i manje kontakata s njima. U novim se i sloenim industrijama poveavaju programi obuke. Primer: - menaderi u eleznikom saobraaju, - menaderi u industriji aviona.

5 JASNOA DELEGIRANJA OVLAENJA

Najozbiljniji simptom uticaja loe organizacije na stepen upravljanja je neodgovarajue i nejasno delegiranje ovlaenja. Ako menader jasno delegira ovlaenja - uz minimum menaderove panje i vremena.

6 JASNOA PLANOVA
Kada su planovi jasno odreeni, lako ih je mogue ostvariti; ako su delegirana ovlaenja neophodna za njihovo realizovanje i ako podreeni razume ta se oekuje, tada e da bude potrebno malo vremena menaderu za nadgledanje. Takav je esto sluaj rukovodioca proizvodnje kod operacija koje se esto ponavljaju. Na primer, u jednom velikom preduzeu konfekcije rukovodioci proizvodnje su zadovoljavajue obavili svoj posao ak sa trideset podreenih.

7 KORIENJE OBJEKTIVNIH STANDARDA

Menader mora utvrditi, bilo linim posmatranjem ili korienjem objektivnih standarda, da li podreeni ispunjava planove. Oigledno, dobri objektivni standardi koji jednostavno razotkrivaju sva odstupanja od planova, omoguavaju menaderima da izbegnu mnoge kontakte koji oduzimaju vreme, tako da usmere panju na izuzetke u trenutcima koji su presudni za uspeno izvrenje planova.

8 BRZINA PROMENA
Neka se preduzea menjaju bre nego druga. Brzina promena je vana determinanta stepena u kojem moe da se formulie zadatak i da se odri njegova stabilnost. Brzinom promena bi se mogla objasniti organizaciona struktura kompanija, koje funkcioniu sa irokim rasponom upravljanja i s druge strane vrlo uskim rasponom upravljanja kakav je koristio Ajzenhauer tokom Drugog svetskog rata.

7 Uinak sporosti promena na formulisanje zadataka i na obuku podreenih dramatino se ogleda u organizaciji Rimske katolike crkve. Promene u procedurama i politikama pripremaju se desetinama godina, a glavni su ciljevi ostali isti ve gotovo 2000 godina.

9 TEHNIKE KOMUNICIRANJA
Efikasnost korienja tehnika komuniciranja takoe utie na raspon upravljanja. Objektivni standardi kontrole su u neku ruku sredstvo komuniciranja, ali i mnoge druge tehnike smanjuju vreme potroeno s podreenima. Ako svaki plan, ulaza, naredbi ili smernica mora da bude prenet linim kontaktom i svaka promena organizacije ili problem kadrovskog popunjavanja moraju da budu reavana usmenim kontaktom, menaderovo vreme e oigledno da bude mnogo optereeno. Neki rukovodioci koriste pomonike ili administrativno osoblje za komuniciranje kako bi im olakali sreivanje njihovih problema s podreenima. Pismene preporuke podreenih, u kojima se iznose vana razmiljanja, esto ubrzavaju donoenje odluka. Neki rukovodioci proiruju svoj raspon upravljanja insistirajui na saetom podnoenju pismenih preporuka, ak i kad se radi o izuzetno vanim odlukama. Dobro obrazloena i izloena preporuka moe rukovodiocu da donese dobru odluku za nekoliko minuta, dok bi i najefikasniji sastanak trajao sat vremena. Sposobnost jasnog i saetog saoptavanja planova i uputstava takoe doprinosi proirenju menaderovog raspona. Podreeni koji, po odlasku iz kancelarije nadreenog ili nakon to je primio uputstva, jo uvek nije siguran ta se trai, ili ta je bilo reeno, pre ili kasnije e sigurno traiti nove sastanke. Posao podreenog znatno olakava nadreeni koji zna dobro i precizno da se izrazi. Menaderov oputeni, leeran stil moe podreenima da bude prijatan, ali kada se ta leernost izrodi u zbrku i izgubljeno vreme, jako e smanjiti efikasan raspon upravljanja, a esto i moral.

10 KOLIINA POTREBNOG LINOG KONTAKTA

U mnogim su sluajevima neophodni direktni susreti. Mnoge se situacije ne mogu u potpunosti reavati pismenim izvetajima, podsetnicama, iskazima planskim dokumentima ili nainima komuniciranja u kojima nema linog kontakta. Rukovodilac e moda oceniti da bi bilo vano i motivaciono za podreene ako se sastanu s njima i rasprave probleme razmenom miljenja na sastanku. Neki su problemi toliko delikatni da se mogu srediti samo sastancima oi u oi. Postoje i druge situacije u kojima je lini kontakt najbolji nain ukazivanja na problem, davanja uputstava podreenom ili sticanja oseanja ta ljudi stvarno misle o neemu. Takoe se postavlja pitanje koliko bi utroeno vreme na lini kontakt bilo mnogo bolje iskorieno da je bilo posveeno razmiljanju i prouavanju.

8 S druge strane ima se utisak da mnoge kompanije nisu dovoljno svesne kako novije tehnike bavljenja osobljem pogaaju rukovodioce iz prve linije kojima raspon upravljanja esto nadmauje njihove sposobnosti da mu udovolje. Ocenjivanje uspenosti, programi osiguranja, postupci pritubi i druga kadrovska pitanja, koja sada zahtevaju vreme rukovodilaca u direktnim kontaktima, smanjili su njihov tradicionalno irok raspon. eli se rei da se te inovacije ne isplate, ve da se ogranienja raspona upravljanja moraju proceniti imajui u vidu te inioce. Moda je dostignuta taka u kojoj su rukovodioci na prvom nivou, s tradicionalno velikim brojem podreenih- najzaposleniji menaderi.

11 STRUKTURA I PROCES ORGANIZOVANJA

Da bi se organizovanje posmatralo kao proces, potrebno je razmotriti nekoliko osnovnih naela. Prvo, struktura mora da odraava ciljeve i planove, budui da se, iz njih izvode aktivnosti. Drugo, ona mora da odraava ovlaenja, koja ima uprava preduzea. Ovlaenja su, u nekoj organizaciji, drutveno determinisano pravo odluivanja po nahoenju; kao takve podlone su promenama. Tree, organizaciona struktura, kao i svaki plan, mora da odraava svoje okruenje. Kao to pretpostavke plana mogu da budu ekonomske, tehnoloke, politike, socijalne ili etike, takve mogu da bude i pretpostavke organizacione strukture. Ona mora da bude oblikovana tako da funkcionie, da doputa doprinose pripadnika grupe i da olaka ljudima efikasno postizanje ciljeva u promenama budunosti. Takva organizaciona struktura ne moe nikada da bude statina. Nema neke odreene organizacione strukture koja bi bila najbolja u svim moguim situacijama. Efikasna organizaciona struktura zavisi od situacije. etvrto, s obzirom da je organizacija popunjena ljudima mora se, pri grupisanju aktivnosti i stvaranju odnosa ovlaenja u okviru organizacione strukture, voditi rauna o ljudskim ogranienjima i obiajima. To ne znai da se organizaciona struktura mora oblikovati prema pojedincima umesto prema ciljevima i prateim aktivnostima. Meutim, vano je imati u vidu vrste ljudi koji ine organizaciju. 2

11.1 Logika organizovanja

Postoji osnovna logika organizovanja. Iako su koraci 1 i 2 zapravo delovi planiranja, proces organizovanja se sastoji od sledeih est koraka: 1. Utvrivanje ciljeva preduzea
2

David P. Hanna: Designig Organizations For High Performance (Reading, Mass: Anderson- Wesley, 1998).

9 2. Formulisanje pomonih ciljeva, politika i planova 3. Ustanovljavanje i klasifikovanje aktivnosti koje su potrebne da bi se ovi ostvarili 4. Grupisanje tih aktivnosti imajui u vidu raspoloive ljudske i materijalne resurse i najbolji nain njihove upotrebe u datim okolnostima 5. Delegiranje ovlaenja potrebnih za sprovoenje tih aktivnosti elniku svake grupe 6. Horizontalno i vertikalno povezivanje grupa odnosima ovlaenja i tokovima informacija

11.2 Neke pogrene odluke

Organizovanje ne podrazumeva krajnju specijalizaciju po zanimanjima zbog koje je u mnogo sluajeva rad nezanimljiv, dosadan i nepotrebno ogranien. Nema u organizaciji samoj po sebi niega to bi to nalagalo. Kada se kae da zadaci moraju da budu odreeni, to ne znai da oni moraju da bude ogranieni i mehaniki. Na organizatoru je da, imajui u vidu eljene rezultate, razmotri da li treba zadatke rastaviti na najmanje delove - kao kod tipine pokretne trake- ili ih treba odrediti dovoljno iroko da obuhvate konstrukciju, proizvodnju i prodaju maine. U svakoj organizaciji poslovi mogu da se odrede tako da dopuste malo ili nimalo line slobode odluivanja ili najire mogue odluivanje po nahoenju. Ne sme se zaboraviti da ne postoji neki najbolji nain organizovanja i da primena teorije organizacione strukture mora da vodi rauna o situaciji.

12 OVLAENJA I MO
Bitno je ustanoviti pre ovlaenja u organizaciji, razliku izmeu ovlaenja i moi. Mo, pojam mnogo iri od ovlaenja, je sposobnost pojedinaca ili grupa da podstaknu ili utiu na verovanja ili delovanja drugih pojedinaca ili grupa.3 Ovlaenje u organizaciji je pravo koje pripada nekom poloaju da po nahoenju donosi odluke koje imaju uticaja na druge. Naravno, to jeste jedna vrsta moi, ali moi u organizacionom okviru.4 Legitimna mo se normalno javlja s poloajem i proizlazi iz naeg kulturnog sistema prava, obaveza i dunosti, na osnovu kojeg ljudi prihvataju "poloaj" kao "legitiman". U privatnom preduzeu, ovlaenje poloaja nastaje prvenstveno iz drutvene institucije ("grupe prava) privatnog vlasnitva. U delovanju drave, ta se ovlaenja zasnivaju na instituciji predstavnike vlasti. Saobraajni policajac koji vam
3 4

Majkl Kord: Mo, dosije Salijeri Beograd 1992. Zvonko Sajfert: Menadment proizvodnje i poslovanja, Tehniki Fakultet Mihajlo Pupin, Zrenjanin, 1999.

10 urui prijavu za prekraj ima mo da to uini jer imamo sistem predstavnike vlasti u kojem smo izabrali zastupnike da stvaraju zakone i osiguraju njihovo sprovoenje. Mo moe takoe da proizlazi iz strunosti osobe ili grupe. To je mo znanja. Lekari, pravnici i univerzitetski profesori mogu da imatju znatan uticaj na druge jer su cenjeni zbog svojih posebnih znanja. Mo takoe moe da poiva na ugledu, to jest, na uticaju koji ljudi ili grupe mogu da ostvare zbog toga to drugi veruju u njih i njihove ideje. Tako je Martin Luter King imao vrlo malo legitimne moi ali je snagom svoje linosti, svojim idejama i svojom sposobnou javnog govora, snano uticao na ponaanje mnogih ljudi. Slina bi mogla da bude mo filmske zvezde ili ratnog junaka. Pored toga, mo proizilazi iz okolnosti da neki ljudi mogu da nagrauju. Kupoprodajni zastupnici, s malom moi poloaja, mogu da imaju veliki uticaj zbog mogunosti da ubrzaju ili uspore isporuku neophodnog rezervnog dela. Isto tako, univerzitetski profesori imaju veliku mo nagraivanja; oni mogu da daju ili ne daju visoku ocenu. Dalja vrsta moi je mo prisile. Iako je usko povezana s moi nagraivanja i obino proizlazi iz legitimne moi, to je mo kanjavanja, bilo otputanjem podreenog, bilo odbijanjem zasluene poviice. Iako organizaciona ovlaenja jesu mo odluivanja po nahoenju, ona gotovo uvek proizilaze iz moi poloaja, legitimne moi. Kad ljudi govore o ovlaenjima u menederskim okvirima, oni obino imaju u vidu mo poloaja. Drugi su pak inioci na primer ukupnost linih svojstava i stil ophoenja s ljudima, elementi vodstva.

13 POJMOVI LINIJSKOGA I TABNOGA

Velika su razilaenja nastala, i u literaturi i meu menederima, oko znaenja pojmova "linijskoga" i "tabnoga. Zbog toga verojatno nema podruja u menedmentu koje bi stvaralo vie potekoa, trvenja i gubitka na vremenu i efikasnosti. Meutim, linijski i tabni odnosi su vani kao nain ivota u organizaciji, a odnosi ovlaenja pripadnika organizacije utiu na poslovanje preduzea. Po jednom iroko prihvaenom shvatanju linijskog i tabnog smatra se da su linijske one funkcije koje imaju direktan uticaj na postizanje ciljeva preduzea. S druge strane, tabne funkcije su one koje pomau linijskom osoblju da to efinasnije radi na postizanju tih ciljeva. Ljudi koji prihvataju to shvatanje gotovo uvek svrstavaju proizvodnju i prodaju (i ponekad finansije) u linijske funkcije, a nabavku, raunovodstvo, kadrovske poslove, odravanje pogona i kontrolu kvaliteta u tabne funkcije.

11 Nesporazumi koji nastaju iz takvog shvatanja odmah su vidljivi. Tvrdi se na primer da nabavka samo pomae pri postizanju glavnih ciljeva preduzea jer, za razliku od proizvodnih delova kao to su bojenje ili sastavljanje delova, ona nije direktno neophodna. Da li je za postizanje ciljeva preduzea nabavka zaista malo manje neophodna nego proizvodni delovi? Zar kompanija ne bi mogla da nagomila obojene ili sastavljene delove i da bude neko vreme obezbeenih sa tim delovima, ba kao to bi neko vreme mogla i bez nabavke? Zar se ne bi moglo postaviti isto pitanje i za druge takozvana tabna odelenja i odelenja usluga kao to su raunovodstvo, kadrovsko odelenje i odravanje pogona? Verovatno nema niega to bi moglo potpunije da zaustavi zadovoljavajuu proizvodnju i prodaju veine proizvedenih dobara od nedostatka kontrole kvaliteta.

13.1 Priroda linijskih i tabnih odnosa

Preciznije i logiki ispravno je shvatanje linijskog i tabnog da se u oba sluaja radi naprosto o odnosima. Linijska ovlaenja daju nadreenome podruje ovlaenja nad podreenim.- (Smatra se da smanjivanjem formalnog ovlaenja, ono mora da bude poveano uticajem.) Ona postoje u svim organizacijama kao neprekidna lestvica ili niz stepenica.5 Prema tome, postoji skalarno naelo u organizaciji: to je jasnija linija ovlaenja od najvieg poloaja u upravi preduzea do svakog podreenog poloaja, to e jasnija biti odgovornost za donoenje odluka i to efikasnija komunikacija u okviru organizacije. U mnogim velikim preduzeima ta lestvica je duga i sloena ali, ak i u najmanjima, sama injenica organizacije uvodi skalarno naelo. Prema tome, iz skalarnog naela postaje oigledno da su linijska ovlaenja odnos u kojem nadreeni direktno nadgleda podreenog - odnos ovlaenja u direktnoj liniji ili lestvici. Priroda tabnih odnosa je savetodavna. Funkcija ljudi u isto tabnom svojstvu je da ispituju, istrauju i daju savete linijskim menederima.

Jerome Wilkenfeld: Managing Staff Functions In A Large Company, Management Review (Jun), 1996. str. 41-44

12

13.2 Linijsko i tabno kao odnosi ili kao organizaciona podela?

Neki menederi i autori smatraju linije i tabove vrstama odelenja. Iako odelenje moe da bude u preteno linijskom ili preteno tabnom poloaju u odnosu na ostala odelenja, linijsko i tabno se razlikuje po odnosima ovlaenja, a ne po tome ta ljudi rade. Kad se pogleda organizaciona struktura kao celina, izbija na videlo opti karakter linijskih i tabnih odnosa u celoj organizaciji. Neka su odelenja u svom odnosu prema celoj organizaciji preteno tabna; drugi su prvenstveno linijska. Iako je esto pogodno, pa ak i ispravno da se nazove jedno odelenje linijskim, a drugo tabno, nisu njihove aktivnosti ono to karakterie ta odelenja. Linijsko i tabno se karakterie odnosima, a ne odelenjskim aktivnostima.

14 FUNKCIONISANJE OVLAENJA
Funkcionalno ovlaenje je pravo delegirano pojedincu ili odelenju da kontrolie sasvim odreene procese, praksu ili druga pitanja vezana za aktivnosti koje preduzimaju osobe u drugim organizacionim jedinicama. Kad bi se u potpunosti pridravali naela jedinstvene komande, ovlaenja bi nad tim aktivnostima bila samo u rukama onih koji su za njih linijski nadreeni. Mnogobrojni razlozi - kao to su nedostatak posebnih znanja, nedostatak sposobnosti procesa i opasnost razliitih tumaenja politika - objanjavaju zato tim menaderima povremeno nije doputeno da koriste ta ovlaenja. U takvim sluajevima linijski menaderi su lieni dela ovlaenja. Zajedniki nadreeni delegira taj deo ovlaenja strunjaku iz taba ili menaderu u nekoj drugoj organizacionoj jedinici.

13 Funkcionalna ovlaenja nisu ograniena na menadere odreene vrste odelenja. Ona mogu da pripadnu elnicima linijskih, uslunih ili tabnih organizacionih jedinica, ali ih najee imaju elnici zadnje dve vrste odelenja jer su obino u njima strunjaci ija znanja postaju osnov funkcionalne kontrole.

Raunovodstvene procedure

LINIJSKA OVLAENJA PREDSEDNIKA OVLAENJA PRI DELEGIRANJU

Procedure u kadrovskim poslovima

Menader Menader odnosa s odnosa janvou s janvou

Procedure u odnosima s javnou

ef ef raunovodstva raunovodstva

Kadrovski Kadrovski menadment menadment

Menader Menader nabavke nabavke

Menader Menader prve jedinice prve jedinice

Menader Menader druge jedinice druge jedinice

Uobiajeni linijski odnosi Delegiranje funkcionalnih ovlaenja iz linijskih ovlaenja predsednika

Delegiranje funkcionalnih ovlaenja

14.1 Delegiranje funkcionalnog ovlaenja

Funkcionalno ovlaenje moe bolje da se shvati ako se zamisli kao tanak reanj ovlaenja linijskog nadreenoga. U isto tabnoj situaciji, kadrovski i raunovodstveni savetnici ili savetnici nabavke i odnosa s javnou nemaju ni deli linijskih ovlaenja. Njihova je dunost samo da savetuju. Kad predsednik delegira

Nabavne procedure

Menader Menader tree jedinice tree jedinice

14 tim on savetnicima daje pravo da daju uputstva direktno linijskim organizacijama, kao to prikazuje slika to se ustvari zove "funkcionalno ovlaenje." etiri rukovodioca taba i usluga imaju funkcionalna ovlaenja nad linijskim organizacijama s obzirom na procedure u podrujima raunovodstva, kadrova, nabavke i odnosa s javnou. Dogodilo se da je predsednik, smatrajui nepotrebnim da lino reava tako specijalna pitanja, delegirao linijsko ovlaenje tabnim pomonicima (menaderima) da sami daju uputstva operativnim organizacionim jedinicama. Naravno, podreeni menaderi mogu postupiti na isti nain da propisuju procedure koje e primenjivatu operativni menaderi.

15 DECENTRALIZACIJA OVLAENJA
U ovom odeljku je stavljen naglasak na disperziju ovlaenja u organizaciji.

Potpuna centralizacija (nema organizacione strukture)

Potpuna decentralizacija (nema organizacione strukture)

Delegirana ovlaenja Ovlaenja koja nisu delegirana Centraliazija i decentralizacija kao tendencije

15.1 Priroda decentralizacije

Organizaciono ovlaenje u stvari pravo odluivanja po ubeenju dato ljudima kako bi koristili svaju sposobnost rasuivanja pri donoenju odluka i davanju uputstava. Decentralizacija je tendencija da su ovlaenja odluivanja rairena u okviru organizacione strukture. Ona je osnovni aspekt delegiranja: u meri u kojoj ovlaenje nije delegirano, ona je centralizovana. Koliko bi ovlaenja trebala da budu koncentrisana ili rasprena u organizaciji? Mogla bi postojati apsolutna centralizacija ovlaenja u jednoj osobi, ali to podrazumeva da nema podreenih menedera, pa prema tome ni strukturirane organizacije. Stvarna decentralizacija postoji u svim

15 organizacijama. S druge strane, ne moe da bude apsolutne decentralizacije jer kad bi menederi delegirali sva svoja ovlaenja oni vie ne bi bili menederi, njihovi bi poloaji bili ukinuti i opet ne bi bilo organizacije. Centralizacija i decentralizacija su tendencije, kao to pokazuje slika.

15.2 Razliite vrste centralizacije

Izraz "centralizacija" ima vie znaenja: 1. Centralizacija poslovanja se odnosi na teritorijalnu koncentraciju: to je, na primer, oznaka kompanije koja posluje na jednom jedinom mestu. 2. Odelenjska centralizacija se odnosi na koncentraciju specijalizovanih aktivnosti, obino u jednom odelenju. Na primer, poslove odravanja moe za itav pogon da obavlja jedano jedino odelenje. 3. Centralizacija kao aspekt menedmenta je tendencija da se ogranii delegiranje donoenja odluka. Veliki deo ovlaenja pripada menederima na vrhu ili pri vrhu organizacione hijerarhije.

16 DELEGIRANJE OVLAENJA
Koliko god delegiranje ovlaenja izgledalo jednostavno, istraivanja pokazaju da su mnogi menederi neuspeni zbog toga to nedovoljno delegiraju. Bez delegiranja, organizacija ne bi mogla da postoji. Kao to nema osobe u preduzeu koja bi mogla da obavi sve zadatke potrebne za postizanje grupnog cilja, isto tako je nemogue, kad preduzee poraste, da jedna osoba ostvari sva ovlaenja odluivanja. Objanjeno je da postoji granica broja linosti koje menader moe efikasno da nadgleda i za njih da odluuje. Kad pree taj broj, ovlaenja moraju da se delegiraju podreenima koji e donositi odluke u okviru podruja koja su im dodeljena.

16.1 Kako se delegiraju ovlaenja

Ovlaenja se delegiraju kad nadreeni da podreenom slobodu donoenja odluka. Oigledno, nadreeni ne mogu da delegiraju ovlaenja koja sami nemaju, bilo da su lanovi odbora direktora, predsednici ili podpredsednici. Proces delegiranja ukljuuje: (1) odreivanje rezultata koji se oekuju od nekog poloaja (2) dodeljivanje zadataka osobi na tom poloaju, (3) delegiranje ovlaenja za ostvarenje tih zadataka i (4) dranje osobe na tom poloaju odgovornom za ostvarenje zadataka. U praksi je nemogue razdvojiti taj proces, jer bi bilo nepravedno da oekujemo od osobe da ostvari neki zadatak a da joj nisu data potrebna ovlaenja kao to bi bilo nepravedno delegiranje ovlaenja a da se ne znaju krajnji rezultati za koje e se one koristiti. S obzirom da se odgovornost nadreenog ne moe delegirati, ef mora da dri podreene odgovornima za ostvarenje njihovih zadataka.

16

16.2 Podeljenost ovlaenja

Podeljenost ovlaenja postoji tamo gde se bez udruivanja ovlaenja dva ili vie menedera ne moe da rei neki problem ili donese neka odluka. U svakodnevnom poslovanju svake kompanije postoje mnogi sluajevi podeljenih ovlaenja. Mnogi se menederski sastanci dre zbog toga to je neophodno udruiti ovlaenja radi donoenja odluka. Takvi problemi mogli bi da se ree premetanjem odluke prema gore sve dok ne dospe do osobe koja ima ovlaenja da je donese sama. U sluaju dva rukovodioca pogona, takva bi ovlaenja mogao da ima podpredsednik zaduen za proizvodnju. U mnogo sluajeva podeljenih ovlaenja izmeu odelenja jedini im je zajedniki -predsednik kompanije. Pri donoenju odluka nije mogue u potpunosti izbei deljenje ovlaenja. Meutim, ponavljanje takvih odluka o istim pitanjima moe da bude znak da ovlaenja nisu pravilno delegirana i da je potrebna stvarna reorganizacija.

16.3 Vraanje delegiranog ovlaenja

Kad meneder delegira ovlaenje, on ga ne odbacuje zauvek; delegirano se ovlaenje uvek moe ponovo vratiti. Reorganizacija neizbeno ukljuuje stvarni povratak i ponovno delegiranje ovlaenja. Kad u organizaciji doe do promene, odgovorni elnik preduzea ili odelenja uzima natrag svoja prava i ponovno ih delegira menederima novih ili izmenjenih odelenja; elnik novog odelenja moe da dobije ovlaenje koje su pre imali drugi menederi.

17 VETINA DELEGIRANJA
Propusti menedera da efikasno delegiraju ovlaenja ne dogaaju se zbog toga to oni ne razumu prirodu i naela delegiranja, ve najee zbog toga to nisu u stanju ili ih ne ele da primene.6 Delegiranje je, na neki nain, elementarni in upravljanja. Uprkos tome, prouavanja menederskih neuspeha redovno pokazuju da im je glavni ili jedan od glavnih uzroka nedovoljno ili loe delegiranje. Razlog tome su veinom lini stavovi prema delegiranju.

17.1 Lini stavovi prema delegiranju

Iako e izrada organizacionih grafikona i opte utvrivanje ciljeva i zadataka menedera pomoi pri delegiranju, a poznavanje naela delegiranja e biti osnov tog posla, u stvarnosti delegiranje poiva i na nekim linim stavovima. Sposobnost prihvatanja tuih ideja, je jedna od osnovnih obeleja menedera koji e delegirati ovlaenja, njegova spremnost da prui priliku idejama drugih ljudi.
6

Charles D. Pringle, Sven reasons why managers don t delegate, Management Solutions (novembar, 1986.) str. 26-30.

17 Kod menedera koji zna da delegira prisutan je barem minimum "inilaca NJ (nisam jedini)": on mora da bude sposoban ne samo da prihvati tue ideje, ve i pomagati drugima i pohvaliti njihovu dosetljivost (inovativnost). Spremnost na preputanje zadataka. Menader koji eli da efikasno delegira ovlaenja mora da bude spreman da prepusti podreenima pravo odluivanja. Meu najveim pogrekama nekih menedera koji napreduju rukovodilakom hijerarhijom ili pionira koji je iz skromnih poetaka izgradio veliko poduzee, recimo, iz automehaniarske radionice - to eli i dalje da donosi odluke za one poloaje koje su napustili. Predsednici i podpredsednici korporacija koji istrajavaju na tome da potvrde svaku nabavku ili odobre postavljanje svakog radnika ili pomonog slubenika, ne shvataju da im to oduzima vreme i panju potrebnu za daleko vanije odluke. Ako veliina ili sloenost organizacije na delegiranje ovlaenja, menederi bi trebali da shvate da postoji "zakon menederske komparativne prednosti", donekle slian zakonu ekonomske komparativne prednosti koji vai za zemlju. Po logiki zasnovanom i ekonomistima dobro poznatom zakonu ekonomske komparativne prednosti, bogatstvo e jedne zemlje poveati ako ta zemlja izvozi ono to proizvodi najefikasnije, a uvozi ono to proizvodi s najmanjom efikasnou, ak i ako bi dobra koja uvozi mogla da proizvede jeftinije nego bilo koja druga zemlja. Slino tome menederi e poveati svoje doprinose preduzeu ako se usmere na one zadatke koji najvie doprinose ciljevima preduzea, a dodele podreenima druge zadatke, i pored toga to bi sami mogli da ih obave bolje. Prihvatanje mogunosti greaka. Iako nijedan odgovorni meneder ne bi mirno sedeo i dopustio podreenome da uini greku koja bi mogla da ugrozi kompaniju ili poloaj podreenog u kompaniji, neprekidno proveravanje podreenog kako bi se osiguralo da nikada ne bude greaka onemoguie ispravno delegiranje. Svi ponekad pogree pa se to mora dopustiti i podreenom, a trokovi takvih greaka moraju da se smatraju investicijom u njegov lini razvoj. Ozbiljne ili ponavljane greke mogu se dobrim delom izbei bez ukidanja delegiranja ili spreavanja razvoja podreenog. Strpljivo savetovanje, postavljanje pitanja koja upuuju na zakljuak ili pomau razluivanju i paljivo objanjavanje ciljeva i politika, neke od tih metoda to moe da ih koristi meneder koji eli da dobro delegira. Ni jedna od ovih tehnika ne obeshrabruje podreene zastraujuom kritikom ili stalnim prigovaranjem njihovih slabosti. Poverenje u podreene. Nadreeni treba da veruje svojim podreenimadelegiranje podrazumeva stav uzajamnog poverenja. Ponekad je teko doi do tog poverenja. Nadreeni moe otezati s delegiranjem zbog toga to misli da podreeni jo nisu dovoljno iskusni, da se ne snalaze s ljudima, da jo nisu razvili sposobnost samostalnog rasuivanja ili da nisu u stanju da imaju u vidu sve injenice prisutne u nekoj situaciji. Ponekad su takve brige opravdane ali bi nadreeni onda trebao ili da obui podreene ili odabere druge koji su pripremljeni za preuzimanje odgovornosti. Meutim, efovi esto ne veruju svojim podreenima jer ne ele da se odreknu

18 ovlaenja, oseaju se ugroenim uspesima podreenih, jer ne delegiraju mudro ili ne znaju kako bi uspostavili kontrolu radi osiguranja pravilnog korienja ovlaenja. Spremnost da se uspostavi i koristi opta kontrola. S obzirom da nadreeni ne mogu da delegiraju odgovornost za obavljanje posla, ne bi trebali da delegiraju ni ovlaenja ako nisu spremni da pronau nain da dobiju povratnu informaciju; drugim reima, trebaju da se uvere da korienje tih ovlaenja doprinosi ostvarenju ciljeva i planova preduzea ili odelenja. Oigledno je da kontrolu ne moe da uspostavi i sprovede bez korienja ciljeva, politika i planova kao osnovnih standarda za ocenjivanje aktivnosti podreenih. Do nespremnosti da se delegira i veruje podreenima najee dolazi zbog neadekvatnog planiranja od strane nadreenog i njegovog razumnog straha da e izgubiti kontrolu.

18 SMERNICE ZA PREVAZILAENJE SLABOG DELEGIRANJA

Sledei praktini saveti e olakati uspeno delegiranje: 1. Odredite dodeljena zaduenja i delegirajte ovlaenja potrebna za postizanje eljenih rezultata. Drugim reima, dajte onoliko ovlaenja koliko je dovoljno da postizanje zadanih ciljeva bude mogue. 2. Odaberite osobu sposobnu za posao koji treba da obavi. Iako e dobar organizator pristupiti delegiranju prvenstveno sa shvatanja zadatka koji treba da se obave, ne moe se u krajnjoj analizi zanemariti kadrovsko popunjavanje organizacije kao deo ukupnog sistema delegiranja. 3. Odravajte otvorene komunikacione linije. S obzirom da nadreeni ne delegira sva ovlaenja i ne odrie se odgovornosti, pa prema tome ne postoji nezavisnost menedera, decentralizacija ne bi smela da dovede do izolacije. Izmeu nadreenog i podreenog bi trebao da postoji slobodan tok informacija koji podreenog snabdeva informacijama potrebnim za donoenje odluka i pravilno tumaenje delegiranih ovlaenja. Delegiranje, prema tome, zavisi od situacije. 4. Uspostavite pravilnu kontrolu. S obzirom da meneder ne moe da se odrekne odgovornosti, delegiranje mora da bude praeno tehnikama kojima se osigurava pravilno korienje ovlaenja. Da bi kontrola poveala delegiranje ona mora da bude relativno uspena, oblikovana tako da pokae odstupanja od planova a ne da se uplie u rutinske aktivnosti podreenih. 5. Nagradite uspeno delegiranje i uspeno preuzimanje ovlaenja. Menederi bi trebali stalno da trae sredstva kojima e se nagraditi i uspeno delegiranje i uspeno preuzimanje ovlaenja. Iako su mnoge takve nagrade novane, dodeljivanje vee slobode odluivanja i poveavanje ugleda - kako na trenutnom poloaju tako i postavljanjem na vii poloaj - esto je jo vei podsticaj.

19

19 INIOCI KOJI ODREUJU STEPEN DECENTRALIZACIJE OVLAENJA

Menaderi po pravilu ne mogu da budu za ili protiv decentralizacije ovlaenja. Oni mogu da bude skloniji delegiranju ovlaenja ili pak radije da sami donose sve odluke. Iako temperament pojedinih menadera utie na meru u kojoj se delegiraju ovlaenja, na nju utiu i drugi inioci. Veina njih je izvan kontrole pojedinih menadera. Menaderi se mogu opirati njihovom uticaju ali uspean ih menader ne moe zanemariti.

19.1 Trokovi odluke

Moda je, kao i u drugim aspektima poslovne politike, najvaniji inilac koji odreuje meru decentralizacije - njeno kotanje. Opte je pravilo: to je akcija skuplja to je verovatnije da e se odluka o njoj doneti na viim nivoima upravljanja. Trokovi se mogu raunati direktno u dinarima i parama ili u neopipljivim dobrima kao to su ugled kompanije, njen konkurentski poloaj ili moral zaposlenih. Tako e se u sluaju avio prevoznika odluka o kupovini aviona donositi na najviim nivoima, dok se odluka o kupovini kancelarijskih stolova moe doneti u drugom ili treem sloju operativnog nivoa. Kontrola kvaliteta e u fabrici lekova, gde bi greka mogla ugroziti ivote, a da i ne govorimo o ugledu kompanije, po pravilu direktno e izvetavati neki visoki nivo, dok inspekciju kvaliteta u proizvodnji neke manje vane stvarice moe izvetavati mnogo nii nivo. injenica da trokovi greke utiu na decentralizaciju ne zasniva se obavezno na pretpostavci da vrhovni menaderi gree ree nego podreeni. Oni e verovatno manje greiti jer su po pravilu bolje obueni i raspolau sa vie podataka, ali razlog kontroli je teret njihove odgovornosti. Delegiranje ovlaenja nije delegiranje odgovornosti; nadreeni su i dalje odgovorni za organizacione aktivnosti svojih podreenih. Zbog toga menaderi redovno nisu skloni delegiranju ovlaenja za donoenje kljunih odluka. Potreba za vrhovnom kontrolom zavisi od podruja odluivanja. U tipinoj velikoj kompaniji, vrhovni menader e sa razlogom smatrati da ne mogu da delegiraju ovlaenja za kapitalne izdatke. Finansijski aspekti operacija General Motorsa su centralizovani kod izvrnog potpredsednika odbora direktora, a ne predsednika kompanije. Ovo je primer o vanosti centralizacije u podruju finansija.

19.2 elja za ujednaenom primenom poslovne politike

Oni kojima je iznad svega do doslednosti u primeni poslovne politike redovno su skloni centralizovanju ovlaenja jer je ono najlaki put do tog cilja. Njihova je elja da se, na primer, sa svojim kupcima postupa jednako s obzirom na kvalitet, cenu,

20 kredit, dostavu i uslugu, da se pri poslovanju s dobavljaima provodi jedna te ista poslovna politika i da se standardizuje politika odnosa sa javnou. Jedinstvena poslovna politika i kompletne unutranje prednosti. Na primer, standardizovani raunovodstveni, statistiki i finansijski izvetaji olakavaju uporeivanje relativnih efikasnosti odeljenja i sniavaju trokove. Ujednaenja politika nadnica, unapreenja, godinjih odmora, otputanja i slinih pitanja olakava izvrenje kolektivnog ugovora sa sindikatom. Porezi i dravna regulacija dovode do manje briga i manje prilika za greke ukoliko postoji ujednaena politika. Meutim mnoga preduzea se naroito trude da neke politike ne budu sasvim izjednaene. Ona podstiu raznolikost u svim pitanjima osim glavnih, nadajui se da e iz takve raznolikosti proizai menaderska inovacija, napredak, konkurencija izmeu organizacionih jedinica, poboljanje morala i efikasnosti kao i poveanje broja menadera podobnih za unapreenje.

19.3 Veliina i vrsta organizacije

to je organizacija vea to se vie mora odluivati, a to je vie mesta na kojima se odluuje to je tee koordinirati odluke. Te sloenosti organizacije mogu iziskivati da se pitanja poslovne politike prosleuju prema gore i rasprave ne samo s menaderima u lancu ve i s mnogim menaderima na svakom nivou jer horizontalna saglasnost moe da bude jednako neophodna kao i vertikalno doputenje. Spore odluke - spore zbog broja strunjaka i menadera s kojima se mora posavetovati - su skupe. Ovlaenja bi, radi minimizacije toga troka, trebalo da se decentralizuju gde god je to mogue. Svakako, veliki poduhvat koji se prenosi pravom vrstom decentralizacije moe se znatno razlikovati od kompanije do kompanije to zavisi preteno od kvaliteta menadmenta. Trokovi povezani s veliinom preduzea mogli bi da se smanje njegovim organizovanjem u nekoliko posebnih jedinica, na primer na osnovu proizvoda ili teritorija. Moe se poveati efikasnost ako se jedinica napravi dovoljno malom da njeni vrhovni rukovodioci budu blizu taaka gde se donose odluke. To omoguuje bre odluivanje, tedi vreme koje bi rukovodioci inae utroili na koordinaciju svojih odluka s drugima, smanjuje administrativne poslove i poboljava kvalitet odluka time to ih svodi na realne razmere. Kod utvrivanja veliine vane su i oznake jedinice. Da bi decentralizacija bila sasvim uspena, jedinica mora da bude do odreene mere ekonomski i menaderski samodovoljna. Funkcionalna odeljenja, kao to su prodaja, proizvodnja ili konstrukcija, ne mogu da budu samostalne jedinice, a odeljenja iste veliine koja se zasnivaju na proizvodu ili teritoriji mogu, jer obuhvataju gotovo sve funkcije preduzea. Iz toga proizilazi da je, ele li se smanjiti neekonomini aspekti veliine, bolje je izvriti podelu na osnovu proizvoda, teritorije ili kanala distribucije. Ne bi valjalo, od silne elje da se uklone male veliine smanjenjem jedinice odluivanja, prevideti odreene loe strane decentralizacije ovlaenja: moe da

21 izostane ujednaenost primene poslovne politike i koordinacija. Ogranak preduzea, njegov poseban deo zasnovan na proizvodu ili neka druga samodovoljna jedinica mogli bi da budu toliko zaokupljena svojim ciljevima da izgubi iz vida ciljeve preduzea kao celine.

19.4 Istorija i kultura preduzea

Ford Motor Company je bila, pod vostvom svog osnivaa, poseban sluaj centralizovanih ovlaenja; Henry Ford, stariji, hvalio se da nema nikakva organizaciona imena u vrhovnoj upravi osim onih predsednika i generalnog menadera, pa je insistirao, koliko god je mogao, da sam donese svaku glavnu odluku u toj golemoj kompaniji. S druge strane, preduzea koja nastaju fuzijama i konsolidacijama obino pokazuju, barem u prvi mah, sasvim odreenu tendenciju zadravanja decentralizovanih ovlaenja, pogotovo ako pripojena jedinica ve posluje profitabilno. Naravno, ta tenja da se ne remeti postojee mogla bi da bude pre podstaknuta poslovnom politikom nego zasnovana na razlozima upravljanja. elja za samostalnou nekad samostalnih jedinica naroito je snana i morae moda mnogo godina da proe pre nego to se glavni rukovodilac udruene kompanije usudi da bitno smanji stepen decentralizacije. U nekim sluajevima prvi odraz fuzije ili akvizicije moe da bude tenja ka pojaanoj centralizaciji. Ako grupa koja ima kontrolu eli da postavi svoju upravu ili odmah iskoristiti ekonomske prednosti zajednikog poslovanja, zahtevi ujednaene politike i brzog delovanja mogu da tee ka centralizaciji.

19.5 Filozofija vrhovnih rukovodilaca

Osobine i filozofija vrhovnih rukovodilaca ima vaan uticaj na meru decentralizacije ovlaenja. Vrhovni menaderi ponekad se ponaaju despotski pa ne trpe meanje u ovlaenja koja ljubomorno poveavaju. Ponekad opet vrhovni menaderi zadravaju ovlaenja ne samo zato da bi zadovoljili svoju elju za statusom ili moi nego i zbog toga to jednostavno ne mogu da se odreknu aktivnosti i ovlaenja koja su imali pre nego to su doli na vrh ili pre nego to se preduzee u kome je vlasnik ujedno bio i menader proirilo do sadanjih razmera. U mnogim sluajevima, vrhovni menaderi vide decentralizaciju kao nain organizacionog ivota koji koristi prednosti uroene elje ljudi da stvaraju, da budu slobodni i da imaju status. Mnogi uspeni vrhovni menaderi vide u decentralizaciji sredstvo napredovanja elje za slobodom na ekonomsku efikasnost kao to je sistem slobodnog preduzetnitva zasluan za veliki industrijski napredak SAD-a i Japana Najvei problem organizacija posebno velikih je kako da ouvaju efikasnost i disciplinu, a istovremeno da dopuste ljudima da se izraze, pokau inicijativu i da imaju odreeni uticaj na poslovanje organizacije.

22

19.6 elja za nezavisnou

Pojedinci i grupe esto ele da imaju odreeni stepen nezavisnosti u odnosu na efove koji su daleko. Nije ni malo udno to su u kompanijama iji je centar u Beogradu njihove podrunice ili posebni delovi u Niu ili Zrenjaninu pomalo neprijateljski raspoloeni prema nareenjima menadera iz centra koji, veruje se, ne poznaju uslove u pomenutim gradovima. Pojedinci mogu postati frustrirani kanjenjem odluka, dugim linijama komunikacija i velikom igrom prebacivanja odgovornosti na druge. Ta frustracija moe dovesti do opasnog gubitka dobrih ljudi, do vetog manevrisanja slubenika politikanata i do stava "ne menjaj nita" kod onih koji su manje sposobni, a tee ka sigurnosti.

19.7 Potreban broj menadera

Stvarna nestaica menadera ograniila bi decentralizaciju ovlaenja jer nadreeni, da bi mogli da delegiraju ovlaenja, moraju da imaju kvalifikovane menadere kojima e ih dati. Meutim, nedostatak dobrih menadera isuvie se esto koristi kao izgovor za centralizaciju ovlaenja; rukovodioci koji se ale da nemaju kome da delegiraju ovlaenja, tako pokuavaju da uveaju svoju vrednost preduzeu. Postoje i rukovodioci koji veruju da bi preduzee trebalo da centralizuje ovlaenja, jer bi tada bilo potrebno vrlo malo dobrih menadera. Jedna od potekoa je to preduzee koje tako centralizuje ovlaenja moda tada preduzee nee da bude u stanju da obui menadere da preuzmu dunosti vrhovnih rukovodilaca pa e se morati da se oslone na spoljnje izvore kako bi pribavili potrebne zamene. Klju za pouzdanu decentralizaciju je odgovarajua obuka menadera. Iz istih razloga je decentralizacija moda najvaniji klju obuke. Mnoga velika preduzea u kojima je zbog veliine neophodna decentralizacija, svesno pomeraju donoenje odluka prema niim nivoima u organizovanju kako bi se razvijali menaderi; u tim preduzeema veruje se da je iskustvo najbolja obuka. S obzirom da ta politika obino nosi mogunost greaka koje bi poetnici napravili, dobra je praksa, bar u poetku, da se ogranii vanost delegiranih odluka.

19.8 Tehnike kontrole

Jo jedan inilac koji utie na meru decentralizacije je stepen razvijenosti tehnika kontrole. Dobar menader na bilo kojem nivou organizacije ne moe da delegira ovlaenje ako ne postoji nain da sazna da li e da se koristiti to pravilno. Neki menaderi ne znaju kako bi da ostvare kontrolu, pa zato ne ele da delegiraju ovlaenja. Verovatno misle: da im treba vie vremena da isprave greke nego da sami obave posao.

23 Poboljanja statistikih metoda, raunovodstvena kontrola, korienje raunara i druge tehnike dovele su do toga da je postao mogu dananji trend prema velikoj decentralizaciji upravljanja. Teko da bi ak i najvatreniji zagovornici decentralizacije, kao to su General Motors, Du Pont i Sears, zauzeli takav stav da nema odgovarajuih tehnika pomou kojih bi menaderi, od vrha do dna, mogu da vide da li se radi u skladu sa planovima. Decentralizacija nije gubljenje kontrole, a premetanje odluivanja nanie u organizaciji nije naputanje odgovornosti.

19.9 Decentralizovano poslovanje

Decentralizacija poslovanja oznaka je situacije u kojoj su menaderi preduzea smeteni na raznim takama nekog geografskog podruja. Razlog decentralizovanog obavljanja posla je zapravo tehniki. Re je o iniocima kao to su ekonomija podele rada, mogunosti korienja maina, priroda posla (poslovi eleznice su neophodno teritorijalno rasprostranjeni) i mesta na kojima se nalaze sirovine, ponuda rada i kupci. Ova teritorijalna decentralizacija utie na stepen decentralizacije ovlaenja. Kad je poslovanje decentralizovano, obino se decentralizuju i ovlaenja, ako ni zbog ega drugog a ono zbog toga to odsutni menader nije u stanju da upravlja. Ipak, postoje izuzeci. Na primer, neka od preduzea s velikim lancima robnih kua su vrlo decentralizovanog poslovanja ali lokalni menader robne kue ima moda vrlo malo ili uopte nema ovlaenja nad odreivanjem cena, metodama reklamiranja i plasiranja robe, zalihama i nabavkom kao i proizvodnom linijom; sve to verovatno kontrolie centralna ili regionalna uprava. Ovlaenja rukovodioca lokalnog proizvodnog pogona neke velike organizacije moda se svode na pravo zapoljavanja i otputanja, a ak mu i u tom delovanju biva ogranieno kompanijskom politikom i procedurom ovlaena centralizovanog kadrovskog odeljenja. Istovremeno, decentralizacija poslovanja ograniava mogunost centralizovanja ovlaenja. Krajnje diktatorski nastrojen vrhovni menader organizacije sa seditem u Beogradu ne moe da nadgleda njen pogon u Zrenjaninu onako budno kako bi ga nadgledao da je u blizini centralne kancelarije. Iz ovog, meutim, ne proizilazi da sa centralizovanim poslovanjem i ovlaenja moraju da budu centralizovana. Naii ete na kompaniju koja je sva na jednom mestu a ovlaenja su znatno decentralizovana zbog povoljnog stava vrhovnog rukovodioca prema delegiranju. Ipak, lake je centralizovati ovlaenja u kompaniji koja se sastoji od jednog pogona nego u onoj s mnogo pogona na udaljenim lokacijama.

19.10 Dinamika preduzea: brzina primene

Na stepen decentralizacije ovlaenja utie brzina kojom se preduzee menja. Ako preduzee brzo raste i nailazi na sloene probleme ekspanzije, njegovi menaderi, posebno oni odgovorni za vrhovnu politiku, mogu da budu prisiljeni da donose veliki deo odluka. Meutim, ista ta dinamika moe da prisili te menadere na

24 delegiranje ovlaenja i na prihvaanje proraunskog rizika trokova greaka. Ta se dilema uglavnom reava u prilog delegiranju, a da bi se izbeglo davanje ovlaenja podreenima koji su jo nedovoljno obueni, posveuje se velika panja brzom stvaranju poslovne politike i ubrzanoj obuci u upravljanju. Druga je mogunost, koja se esto prihvata, usporiti promene, pa i njihov uzrok, ekspanziju. Mnogi su vrhovni menaderi ustanovili da je nedostatak obuenog osoblja kojem bi se moglo delegirati ovlaenja onaj presudan inilac koji ograniava njihovu sposobnost da se nose s promenama i proire preduzee ili neki drugi organizovani poduhvat. U starim ili dobro uhodanim preduzeima ili u onima koja napreduju polako, postoji prirodna tendencija centralizovanja ili ponovnog centralizovanja ovlaenja. Kad se mora donositi samo mali broj vanih odluka, prednost jedinstvene politike i utede do kojih bi dolo tako to bi svega nekoliko vrlo kvalifikovanih osoba donosilo te odluke to uslovljava centralizaciju ovlaenja. U preduzeama koja polako napreduju, previe bi centralizacije moglo da bude opasno. Nova otkria, estoka konkurencija iz neoekivanih izvora i politike promene, samo su neki od faktora koji bi mogli stvoriti uslove u kojima su promene neizbene.

19.11 Uticaji okruenja

inioci koji se odraavaju na stepen decentralizacije koje smo do sada razmotrili uglavnom su inioci u okviru preduzea. Meutim, ekonomija decentralizacije poslovanja i karakter promena sadre elemente koji su sasvim izvan kontrole menadera preduzea. Regulisanje mnogih aspekata poslovne politike oteava, a ponekad i onemoguuje decentralizaciju. Menaderi prodaje ne mogu da imaju mnogo stvarne slobode pri odreivanju cena ako su one regulisane od strane preduzea. Menaderi nabavke i menaderi pogona ne mogu da kupe i da koriste onoliko sirovina koliko bi eleli ako ih se alocira u ogranienim koliinama.. Menader posebnog dela preduzea ne moe slobodno da odreuje radne sate i dnevnice ako postoji ogranienje broja radnih sati a plaanje je unapred odreeno. Ni vrhovna uprava vie nema ovlaenja nad mnogim aspektima politike, pa stoga ne moe da delegira ovlaenja koja sama nema. Mnoga ovlaenja u podrujima pod kontrolom preduzea jo uvek bi se mogla decentralizovati ali se menaderi esto ne usuuju da podreenima povere tumaenje propisa preduzea, naroito zato to su u sluaju krenja zakona otre kazne i javna kritika i zato to je tumaenje veine zakona posao specijalizovanih strunjaka.

20 POTREBA DA SVI RAZUMEJU ORGANIZOVANJE

Potrebno je da svi pripadnici preduzea razumu strukturu svoje organizacije kako bi ona funkcionisala. To zahteva obuku. S obzirom da formalnu organizaciju

25 dopunjava neformalna, pripadnici preduzea moraju osim formalne da razumu i opte delovanje neformalne organizacije.

20.1 Obuavanje o prirodi organizovanja

Mnogi dobro zasnovani organizacioni planovi ne uspevaju jer ih pripadnici organizacije ne shvataju. Dobro napisan organizacioni prirunik - u kojem je navedena filozofija organizacije, programi, grafikoni i kratki pregled opisa radnih mesta - u velikoj meri doprinosi razumevanju organizovanja. Vei su izgledi da e organizaciona struktura biti jasna ako se izrazi u pisanom obliku i grafikonima. Meutim, s obzirom da ni najbolje napisane rei i grafikoni ne donose uvek svakom itaocu isto znaenje, uspeni menaderi ne mogu da se zadovolje pisanim objanjenjem. Oni moraju ljude u svom delokrugu da obue o znaenju organizacione strukture, o njihovom poloaju u organizaciji i odnosima koje ona sadri. Menaderi to mogu da ine pojedinanom obukom, dodatnim sastancima osoblja ili posebnim sastancima ili jednostavno praenjem funkcionisanja strukture. Ako podreeni prosleuju na gore odluke koje bi trebali da donose sami, menaderi mogu iskoristiti tu priliku da razjasne ovlaenja. Slino tome, ako je komuniciranje meu pripadnicima grupe neadekvatno, menaderi mogu da trae uzroke u loe zasnovanoj ili u loe shvaenoj organizacionoj strukturi. Previe sastanaka grupe ili previe rada odbora siguran je znak menaderima da izvre istraivanje. Prema tome, menaderi moraju neprekidno da obuavaju osnove organizovanja, jer e u protivnom njihovo preduzee ili organizaciona jedinica verovatno doiveti neuspeh.

20.2 Voenje rauna o vanosti neformalne organizacije

Jo jedan nain postizanja efikasnog funkcioniranja formalne organizacije je prepoznavanje i potpuno iskoriavanje neformalne organizacije. Prirodu neformalnih organizacija i njihovo razlikovanje od formalnih organizacija razmotrili smo ranije. Mnoge neformalne organizacije proizlaze iz formalne organizacije u kojoj deluju. To su meusobni odnosi koji se obino ne nalaze na grafikonu, na primer nepisana pravila ponaanja u okviru organizacije, putevi saznavanja ko "vue konce", koji ljudi u preduzeu imaju mo koja ne proizlazi iz njihovog poloaja u organizaciji. Jedan od najpoznatijih primera vane neformalne organizacije koji, izgleda, postoji u svakom odelenju i organizaciji su glasine. Glasine. Neformalna organizacija obino postoji kad se pripadnici formalne organizacije (recimo dela kompanije) dovoljno dobro poznaju da prenose jedni drugima informacije - ponekad samo traeve - na neki nain povezane s preduzeem. U tipinom preduzeu - iji pripadnici svakodnevno provedu mnogo asova pribavljajui na osnovu neformalnih informacija ne samo zadovoljstvo druenja nego i materijalnu sigurnost i status - elja za informacijama o preduzeu i zaposlenima

26 dovoljno je jaka da takve informacije brzo prenose meu ljudima koji se poznaju i uivaju meusobno poverenje. Glasine se sigurno dopunjavaju informacijama koje nisu otvoreno dostupne celoj grupi bilo zbog toga to se smatraju poverljivim ili zbog toga to su formalne linije komunikacije neadekvatne za njihovo prenoenje ili zato to se, kao to je sluaj kod veine traeva, ne bi nikad formalno objavili. ak ni menaderi koji savesno informiu zaposlene putem kompanijskih biltena ili novina nikad se ne objave sve informacije koje mogu da zanimaju zaposlene ili potpuno tako da neformalno prenoenje informacija postaje lieno svrhe. Budui da svi oblici neformalne organizovanosti slue bitnim ljudskim komunikacionim potrebama, glasine su neizbene i vredne. Inteligentan menader verovatno e biti dovoljno mudar da ih dopuni tanim informacijama jer su vrlo efikasne za brzu komunikaciju. Menader e dobro da uini ako ih osigura sebi - lino ili putem pripadnika slube u koju ima poverenja. Prednosti. Neformalna organizacija prua formalnoj organizaciji odreenu unutranju povezanost. Ona lanovima formalne organizacije daje oseaj pripadnosti, statusa, samopotovanja i zadovoljstva. Shvatajui tu injenicu mnogi menaderi svesno koriste neformalna organizovanja kao kanale komuniciranja i sredstva za uticaj na moral zaposlenih.

21 NAPREDOVANJE ZAVISI OD ORGANIZACIONE KULTURE

Efikasnost organizacije zavisi i od organizacione kulture, koja utie na obavljanje menaderskih funkcija planiranja, organizovanja, kadrovskog popunjavanja, voenja i kontrolisanja.7 Ilustracija organizacione kulture je navedena u tabeli. Kad bi imali mogunost izbora, veina ljudi bi verovatno vie elela da radi u organizaciji koja ima okruenje B: u njemu pojedinac moe uestvovati u procesu odluivanja; ocenjuju ga na osnovu kriterijuma radne uspenosti, a ne na osnovu prijateljstva; komunikacioni kanali su mu otvoreni u svim pravcima; pruena mu je prilika da u velikoj meri sam sebe kontrolie. Thomas Peters i Robert Waterman, autori bestselera o menadmentu, u svom prouavanju vrsnih kompanija utvrdili su da u njima prevladava skladna organizaciona kultura.8 Tabela:. ILUSTRACIJE ORGANIZACIONE KULTURE I PRAKSE MENADMENTA Okruenje A Okruenje B Planiranje Ciljevi se postavljaju autokratski. Ciljevi se postavljaju uz prilinu
7

Tajlor Cox, jr: The Multicultural Organisation, Academy of Managment Executive (maj, 1991) str. 34-37. 8 Thomas Peters & Robert Waterman: U potrazi za vrhunskim, Global, Novi Sad, 1996.

27 participaciju. Odluivanje je centralizovano. Odluivanje je decentralizovano. Organizovanje Ovlaenja su centralizovana. Ovlaenja su decentralizovana. Ovlaenja su odreena usko. Ovlaenja su odreena iroko. Kadrovsko popunjavanje Ljudi se biraju na osnovu kriterijuma Ljudi se biraju na osnovu prijateljstva. radne uspenosti. Obuka iz mnogih funkcionalnih Obuka za usko odreena podruja. podruja. Voenje Menaderi sprovode direktivno Menaderi sprovode participativno vostvo. vostvo. Tok komunikacije je odozgo prema Tok komunikacije je uglavnom odozgo dole, odozdo prema gore, horizontalan prema dole. i dijagonalan. Kontrolisanje Nadreeni vre strogu kontrolu. Znatna je mera samokontrole. U sreditu su finansijski kriterijumi. U centru su viestruki kriterijumi. Meutim, razumevanje vanosti organizacione kulture uopte nije nova pojava (iako nas neki gurui menadmenta ele uveriti u to). Pre vie od 2000 godina, 431. godine pre nove ere, Perikle je u staroj Grkoj uveravao Atinjane, u ratu sa Spartancima, da se dre vrednosti poput onih koje su inherentne demokratiji: neformalnost u komunikaciji, vanost dostojanstva pojedinca i napredovanje na osnovu uspenosti. Perikle je shvatio da bi od tih vrednosti mogli da zavisi pobeda ili poraz. Nije velika razlika izmeu tih vrednosti i onih koje su usvojile mnoge uspene kompanije.

21.1 Definisanje organizacione kulture

Kultura je, kad je re o organizacijama, opti obrazac ponaanja, zajednikih uverenja i vrednosti njihovih pripadnika. O njoj moe da se zakljuuje iz onoga to ljudi govore, ine i misle u okviru organizacionog ambijenta. Ona ukljuuje uenje i prenoenje znanja, uverenja i obrazaca ponaanja tokom nekog razdoblja, to znai da je organizaciona kultura prilino stabilna i da se ne menja brzo. Ona esto odreuje ton kompanije i uspostavlja podrazumevana pravila ponaanja ljudi. Mnoge parole daju optu predstavu emu tee kompanije. Evo nekoliko primera:

Za General Electric, "Napredak je na najvaniji proizvod." American Telephone & Telegraph Company se ponosi svojom ''svestranom uslugom". Delta Airlines opisuje svoju unutranju klimu parolom "oseaj porodice Delta".

28 Du Pont pravi "hemijom bolje stvari za bolji ivot". KLM Royal Dutch Airlines eli da bude poznat kao "pouzdana vazduhoplovna kompanija". Predsednik KLM-a, Jan F.A. de Soet, jednom je rekao da KLM nije raskona vazduhoplovna kompanija. Umesto toga, organizaciona kultura u njoj je odraz nesklonosti Holanana razmetanju.9 Slino tome, IBM eli da bude poznat po svojoj usluzi, Sears po kvalitetu i ceni, Caterplillar po svojoj 24-satnoj isporuci delova, Polaroid po inovaciji, Maytag po pouzdatosti itd. Orijentacija ovih kompanija, izraena parolama, doista je esto doprinela uspenom voenju njihovih poslova.

21.2 Uticaj voe na organizacionu kulturu

Menaderi, naroito top menaderi, stvaraju klimu u preduzeu. Njihove vrednosti utiu na usmerenost preduzea. Iako se izraz vrednost razliito koristi, nju moemo definisati kao prilino trajno uverenje ta je ispravno a ta nije, uverenje koje usmerava akcije i ponaanje zaposlenih pri postizanju ciljeva organizacije. Moe se rei da vrednosti stvaraju ideologiju koja proima svakodnevno donoenje odluka. U mnogim uspenim kompanijama, voe kompanija koji se rukovode vrednostima slue kao model svojih uloga, postavljaju standarde performanse, motiviu zaposlene, ine kompaniju posebnom i simbol su za spoljanje okruenje. Edwin Land, osniva Polaroida, stvorio je povoljno organizaciono okruenje za istraivanje i inovaciju. Jimu Treybigu iz Tandema, u Silicon Valley blizu San Francisca, bilo je kljuno da se naglasi stav da je svaka osoba ljudsko bie i da se prema njoj treba tako i odnositi. Williams Cooper Procter iz Procter & Gamble vodio je kompaniju geslom: "inite to je dobro." Theodore Vail iz AT&T iao je u susret potrebama kupaca naglaavajui uslugu. Glavni izvrni slubenik Du Ponta, Woolard, pokrenuo je program "Usvojiti kupca" kojim je podsticao radnike da jednom meseno posete svoje kupce kako bi saznali njihove potrebe i brige. Organizaciona kultura koju stvaraju voe korporacije moe u potpunosti promeniti naine izvravanja menaderskih funkcija. Iako glavni izvrni slubenik mora da odredi smer, neki tvrde da promene moraju da dou s dna organizacije. U pogonu kompanije Du Pont u mestu Towanda (u Pennsylvaniji) ljudi su organizovani u timove koji sami sobom upravljaju. Zaposleni su u velikoj meri slobodni da sami planiraju izvrenje svojih radnih zadataka, reavaju svoje probleme pa ak sudeluju u izboru svojih saradnika. Znaajno je za tu kulturu to da se menaderi zovu olakavateljem a ne nadreenim. Menjanje kulture moe da traje dugo, ak 5 do 10 godina. Menjanje organizacione kulture zahteva menjanje vrednosti, simbola, mitova i ponaanja. Potrebno je prvo da se razume stara kultura, prepoznati poeljnu potkulturu u organizaciji i nagraditi one koji je sprovode u ivot. Nagrade ne moraju da budu finansijske. U Sharpovoj fabrici
9

Susan Carey, Quiet KLM: Agile, Agresive, Profitable, The Wall Street Journal, (14. jula 1989.)

29 u Japanu, najbolji radnici se nagrauju tako to postaju lanovi tima "zlatna znaka" koji je direktno podreen predsedniku. U svakom sluaju, glavni izvrni slubenici moraju da simboliu kulturu koju ele da unaprede. Jasna vizija zajednike svrhe stvara predatost. Osim toga, kad ljudi uestvuju u procesu odluivanja i tada sami sebe usmeravaju i kontroliu, privreni su vlastitim planovima. Medutim, prihvaene vrednosti moraju da se pojaaju nagradama i podsticajima, sveanostima, kompanijskim legendama i simbolinim delima.

30

ZAKLJUAK
Funkcija organizovanja predstavlja aktivnost svojstvenu preduzeu kao dinamikom poslovnom sistemu. Organozacioni sistem preduzea deluje svojom unutranjom snagom, koja se podstie ciljevima njegovog poslovanja, a potie od ljudskog elementa u njegovoj strukturi. Preduzeu je svojstveno da stalno usavrava i razvija svoje poslovanje. Organizovanje se ispoljava i kao svesna priprema aktivnosti preduzea i njena uloga dolazi do izraaja neposredno po utvrdjivanju ciljeva poslovanja. A posto se ciljevi poslovanja preduzea utvruju u procesu planiranja, ove dve funkcije menadmenta medjusobno se dopunjuju. Tako, posle planski utvrdjenih ciljeva, menadment pristupa obezbedjenju uslova za skladno povezivanje ljudskih potencijala sa materijalnim elementima proizvodnje. To podrazumeva i aktivnosti na angaovanju potrebnih kadrova, na nabavci sredstava za proizvodnju, kao i na obezbeenju to povoljnije pozicije preduzea na tritu. Dobro organizovano preduzee uspeno posluje i stie to vei profit na ulozeni kapital. Menadment preduzea koristi organizovanje da to efikasnije kombinuje ljudske i materijalne resurse, prilagoavajui se uslovima u okruenju preduzea. Pri tome naroito dolazi do izrazaja nastojanje menadmenta da dobrim organizovanjem obezbedi to povoljniji poloaj preduzea na tristu, jer se tek u trisnoj razmeni proverava opravdavost ukupnog poslovanja, pa time i organizovanja. Organizovanje, kao element menadmenta, ispoljava se preko organizacione strukture i organozacionog oblika kao odgovarajueg ostvarenja aktivnosti skladnog povezivanja delova u celinu poslovnog sistema preduzea.

31

STRANICA CITIRANIH DELA

1. . Radosavljevi i R. Tomi:
2007 Menament u modernom biznisu Privedna akademija Novi Sad.

2. D. P. Hanna
1998. Designig Organizations For High Performance Anderson- Wesley

3. M. Kord
1992. Mo, dosije Salijeri Beograd

4. Z. Sajfert
1999.Menadment proizvodnje i poslovanja, Tehniki Fakultet Mihajlo Pupin, Zrenjanin

5. Jerome Wilkenfeld
1996. Managing Staff Functions In A Large Company, Management Review Jun

6. Charles D. Pringle
1986. Sven reasons why managers don t delegate, Management Solutions novembar

7. Tajlor Cox, jr
1991. The Multicultural Organisation, Academy of Managment Executive maj

8. Thomas Peters & Robert Waterman

1996. U potrazi za vrhunskim, Global, Novi Sad

9. Susan Carey,
1989. Quiet KLM: Agile, Agresive, Profitable, The Wall Street Journal, 14. jula