Poglavlje 6 Osnovni koncepti motivacije

Što god radio postavite mi kao zadatak i nezamisliva će biti jačina moje želje da radim nešto drugo. - G. B. Shaw Nakon proučavanja ovog poglavlja trebali biste moći: 1. Ukratko izložiti motivacijski proces. 2. Opisati Maslowljevu hijerarhiju potreba. 3. Usporediti Teoriju X i Teoriju Y. 4. Razlikovati motivatore od higijenskih čimbenika. 5. Navesti karakteristike koje u poslu preferiraju oni koji postižu puno. 6. Ukratko opisati vrste ciljeva koji povećavaju radni učinak. 7. Opisati utjecaj nedovoljnog nagrađivanja na zaposlenike. 8. Razjasniti ključne odnose u teoriji očekivanja. 9. Objasniti kako se suvremene teorije motivacije nadopunjuju. Motivacija je problem i organizacije nastavljaju tražiti rješenje. Na primjer, nedavnom anketom koju je proveo Gallup ustanovilo se da većina zaposlenika u SAD-u – točnije, 55 posto – nemaju poleta za svoj posao.1 To je poprilično zapanjujuća statistika! Menadžment je koristio nekoliko pristupa poboljšanju motivacije zaposlenika. Pokušali su tradicionalne pristupe poput povećavanja plaće i poboljšanja povlastica. Također su pokušali neke bizarnije ideje. Na primjer, gigant za pohranu podataka EMC je među nekolicinom kompanija koje šalju svoje zaposlenike da hodaju po 1,500 stupnjeva vrućem ugljevlju.2 Zašto? Menadžment vjeruje da kad se zaposlenici jednom suoče sa strahom, spremni su na svojim poslovima uhvatiti se u koštac s nemogućim. Potpredsjednik EMC-a Jeff Goldberg, trostruki hodač po vatri, priznaje da nema nikakav čvrst dokaz da hodanje po vrućem ugljevlju povećava postignuća uništavanjem straha na radnom mjestu, ali kaže da ima mnoštvo anegdotalnih dokaza. Jan Gunneson (vidi fotografiju), jedna od područnih menadžerica prodaje, kaže da će prodajni agenti koji su hodali po ugljevlju u pokušajima da pokrenu novi biznis vjerojatnije agresivnije nazvati CEO-e i ostale više izvršitelje, preskačući pri tom tradicionalnije kontakte na nižim razinama. I Gunneson vjeruje da je motivacija dobivena hodanjem po vatri trajna. “Sigurna sam da 50 godina od sada, ako budem govorila sa svojom unučadi, ovo će biti iskustvo kojeg ću se sjećati i podijeliti s njima.” Je li tajna motiviranja ljudi u tome da ih se nagovori da hodaju po žaru? Vjerojatno ne. Motivacija je jedna od najčešće istraživanih tema u OP-u.3 Unatoč činjenici da menadžeri nastavljaju tražiti inovativne načine za motiviranje svojih zaposlenika i da je značajni dio zaposlenika danas nemotiviran, mi zapravo znamo dosta o tome kako poboljšati motivaciju zaposlenika. U ovom poglavlju i onom koji slijedi pregledat ćemo temelje motivacije, procijeniti nekoliko teorija motivacije, pružiti integrativni model koji pokazuje kako se najbolje od ovih teorija uklapaju zajedno i pružiti neke vodilje za oblikovanje djelotvornih motivacijskih programa.

Definiranje motivacije
Što je to motivacija? Možda je najbolje započeti iskazivanjem što motivacija nije. Mnogi ljudi pogrešno gledaju na motivaciju kao ličnu osobinu – to jest, neki ju imaju, a drugi ne. U praksi, neiskusni menadžeri često zaposlenike koji izgledaju kao da im nedostaje motivacije označuju lijenima. Takvo označavanje pretpostavlja da je pojedinac uvijek lijen ili mu nedostaje motivacije. Naše znanje o motivaciji nam govori da ovo jednostavno nije istina. Ono što znamo jest da je motivacija ishod interakcije pojedinca i okolnosti. Sigurno, pojedinci se razlikuju po svom osnovnom motivacijskom porivu, ali isti student kojemu je teško čitati udžbenik duže od 20 minuta može proždrijeti knjigu o Harryu Potteru u jedno poslijepodne. Za ovog studenta,

promjena u motivaciji je izazvana okolnošću. I tako, dok analiziramo koncept motivacije, imajte na umu da se razina motivacije razlikuje i između pojedinaca i unutar pojedinaca u različitim trenutcima. Definirat ćemo motivaciju kao proces koji je odgovoran za jačinu, usmjerenje i upornost nastojanja pojedinca za postizanjem cilja.4 Dok se opća motivacija bavi s naporom prema bilo kojem cilju, mi ćemo suziti fokus na organizacijske ciljeve kako bi odrazili naš jedini interes za ponašanje povezano s radom. Tri ključna elementa u našoj definiciji su intenzitet (jačina), smjer (usmjerenje) i postojanost. Intenzitet se bavi time koliko napora ulaže osoba. Ovo je element na koji se većina nas usredotočuje kad govorimo o motivaciji. Međutim, nije vjerojatno da će visoki intenzitet dovesti do željenih učinaka na poslu osim ako se taj napor ne kanalizira u smjeru koji je koristan za organizaciju. Stoga, moramo razmotriti kvalitetu napora jednako kao i njegov intenzitet. Vrsta truda koju tražimo jest napor usmjeren prema i u skladu s organizacijskim ciljevima. Naposljetku, motivacija ima dimenziju postojanosti. Ovo je mjera koliko dugo osoba može ulagati istu razinu truda. Motivirani pojedinci ostaju uz zadatak dovoljno dugo da ostvare svoj cilj.

Rane teorije motivacije
1950-e bile su plodonosno razdoblje u razvoju motivacijskih koncepata. Tijekom ovog razdoblja razvile su se tri specifične teorije, koje iako jako napadane i sad upitne po svojoj ispravnosti, vjerojatno su još uvijek najbolje poznata objašnjenja za motivaciju zaposlenika. To su teorija hijerarhije potreba, Teorije X i Y i dvofaktorska teorija. Kao što ćete kasnije u ovom poglavlju vidjeti, od tad smo razvili vjerodostojnija objašnjenja motivacije, ali trebali biste znati ove rane teorije iz bar dva razloga: (1) Predstavljaju temelj na kojem su izrasle suvremene teorije i (2) Menadžeri u praksi još redovno koriste ove teorije i njihovu Maslowljeva hijerarhija potreba Fiziološke Sigurnost Društvene Poštovanje terminologiju kad objašnjavaju Samoaktualizacija motivaciju zaposlenika. Eksponat 6-1 Izvor: Motivation and Personality, 2. izdanje, A. H. Teorija hijerarhije potreba Maslow, 1970. Reprint s dozvolom Prentice Hall, Inc., Vjerojatno se pouzdano može reći Upper Saddle River, New Jersey. da je najpoznatija teorija motivacije hijerarhija potreba Abrahama Maslowa.5 On je pretpostavljao da unutar svakog ljudskog bića postoji hijerarhija pet potreba. Te potrebe su: 1. Fiziološke: Uključuju glad, žeđ, sklonište, seks i ostale tjelesne potrebe 2. Sigurnost: Uključuju osiguranje i zaštitu od fizičkog i emocionalnog zla 3. Društvene: Uključuju naklonost, pripadanje, prihvaćanje i prijateljstvo 4. Poštovanje: Uključuje unutarnje čimbenike poštovanja kao što su samopoštovanje, samostalnost i postignuće; i vanjske čimbenike poštovanja kao što su status, priznanje i pažnja 5. Samoaktualizacija: Poriv postati ono što si sposoban postati; uključuje rast, ostvarivanje svojih potencijala i samoispunjenje. Kad se svaka od ovih potreba znatno zadovolji, sljedeća potreba u hijerarhiji postaje dominantna. U smislu eksponata 6-1, pojedinac se penje po koracima hijerarhije. S motrišta motivacije, teorija bi rekla da iako se ni jedna želja ne ispuni do kraja, znatno zadovoljena želja više ne motivira. Znači, ako želite nekoga motivirati, prema Maslowu, morate razumjeti na kojoj je trenutačno razini hijerarhije i usredotočiti se na zadovoljavanje potreba na toj ili višim razinama.

Fiziološke potrebe i potrebe za sigurnošću opisane su kao potrebe nižeg reda. rad je na niskom mjestu na ljestvici mogućnosti zadovoljavanja pojedinčevih potreba.Mit ili znanost? “Ljudi su nepromjenjivo lijeni” Ova izjava je pogrešna na dvije razine. a budući da rad nije svakome važan.000 $40. Svi ljudi nisu nepromjenjivo lijeni. Oni se samo razlikuju po pitanjima aktivnosti koje najviše uživaju izvoditi.000 $25. .000 Preko $50. Bez obzira jesu li motivirani izvana ili pogonjeni iznutra. rangirano po podgrupama* Spol Dob Razina prihoda Vrsta posla Organizacijska razina Svi zaposlenici Muškarci Žene Ispod 30 31-40 41-50 Preko 50 Ispod $25. Tako. Što radnici žele. dobar dio radne snage je sve samo ne lijen. a društvene potrebe. ali ovi isti zaposlenici često su poprilično radišni u jednoj ili više aktivnosti posla. previše rade i pate od premorenosti. Razlikovanje između ova dva reda napravljeno je na pretpostavci da se potrebe višeg reda zadovoljavaju interno (unutar osobe). nažalost. Na nesreću za zaposlenike. Rezultati su iz istraživanja 1. George Mason University. Ako se ovom izjavom htjelo reći kako su svi ljudi nepromjenjivo lijeni. Kovach.11 Kao što oslikava eksponat 6-2. naslovu posla i razini u organizaciji. Eksponat 6-2 Izvor: Ljubaznost Prof.10 Mnogi ljudi danas pate od suprotne zaraze – previše su zauzeti. posebno među menadžerima u praksi. razini prihoda. dokazi snažno upućuju na suprotno. isti zaposlenik koji zabušava s odgovornostima na poslu može zaposjednuto raditi na renoviranju antiknog automobila.001-$40. Maslow je razdvojio pet potreba u niži i viši red. A. mogu izgledati lijeni. Menadžeri često zaključuju da su ljudi lijeni promatrajući neke od svojih zaposlenika koji su možda lijeni dok rade.001-$50. potreba za poštovanjem i samoaktualizacijom kao potrebe višeg reda. održavati vrt koji dobiva nagrade. usavršavati vještine kuglanja ili prodavati Amwayove proizvode vikendima. K. Međutim.000 zaposlenika provedenog 1995. Strukture potreba ljudi se razlikuju. i “lijenost” je više funkcija okolnosti nego nerazdvojive karakteristike pojedinca. dobi. sindikalnim ugovorima i vlasničkim pravima).000 Plavi ovratnici nekvalificirani Plavi ovratnici kvalificirani Bijeli ovratnici nekvalificirani Bijeli ovratnici kvalificirani Niža nenadgledničkaSrednja nenadglednička Viša nenadglednička Zanimljiv posao 1 1 2 4 2 3 1 5 2 1 1 2 1 1 2 3 1 1 Puna zahvalnost za učinjen posao 2 2 1 5 3 2 2 4 3 3 2 1 6 3 1 4 2 2 Osjećaj da ste u toku sa stvarima 3 3 3 6 4 1 3 6 1 2 4 5 2 5 4 5 3 3 Sigurnost posla 4 5 4 2 1 4 7 2 4 4 3 4 3 7 5 2 4 6 Dobre plaće 5 4 5 1 5 5 8 1 5 6 8 3 4 6 6 1 6 8 Promocija i rast u organizaciji 6 6 6 3 6 8 9 3 6 5 7 6 5 4 3 6 5 5 Dobri radni uvjeti 7 7 10 7 7 7 4 8 7 7 6 9 7 2 7 7 7 4 Osobna odanost zaposlenicima 8 8 8 9 9 6 5 7 8 8 5 8 9 9 8 8 8 7 Disciplina s puno takta 9 9 9 8 10 9 10 10 9 9 10 7 10 10 9 9 9 10 Suosjećajna pomoć za osobne probleme 10 10 7 10 8 10 6 9 10 10 9 10 8 8 10 10 9 * Rangirano od 1 (najviše) do 10 (najniže). dok se potrebe nižeg reda većinom zadovoljavaju izvanjski (stvarima poput plaće. dokazi upućuju da se radne potrebe razlikuju po spolu. Maslowljeva teorija potreba stekla je široko prihvaćanje. Ovo se može pripisati intuitivnoj logici teorije i lakoći razumijevanja. Vrlo mali broj ljudi je neprestano lijen.

Ljudi će prakticirati samousmjeravanje i samokontrolu ako su posvećeni glavnim ciljevima. postoji malo dokaza da su strukture potreba organizirane uz dimenzije koje je predložio Maslow. . Sposobnost donošenja inovativnih odluka široko je raspodijeljena među populacijom i nije nužno isključivo područje onih na menadžerskim položajima. kontrolirati ili im prijetiti kaznom kako bi postigli ciljeve. 3. Teorija X pretpostavlja da potrebe nižeg reda dominiraju pojedincima.7 Preciznije. označen kao Teorija X i drugi u osnovi pozitivan.6 Stare teorije.844 događaja na poslu koji su vodili do krajnjeg nezadovoljstva Čimbenici koji karakteriziraju 1. rujan/listopad 1987. pokušat će ga izbjeći. da nezadovoljene potrebe motiviraju ili da zadovoljena potreba aktivira kretanje na novu razinu potreba. 2. Većina radnika stavljaju sigurnost iznad svih ostalih čimbenika povezanih s poslom i iskazivat će jako malu ambiciju. za svoja predviđanja imaju minimalnu empiričku podršku.8 Teorija X i Teorija Y Douglas McGregor predložio je dva različita pogleda na ljudska bića: jedan u osnovi negativan. Zaposlenici inherentno ne vole rad. označen kako Teorija Y.753 događaja na poslu koji su vodili do krajnjeg zadovoljstva Postignuće Priznanje Sam rad Odgovornost Napredovanje Rast Politika i administracija kompanije Nadgledanje Odnosi s nadzornikom Radni uvjeti Plaća Odnosi s jednakima sebi Osobni život Odnosi s podređenimaStatus Sigurnost Svi čimbenici koji su pridonosili nezadovoljstvu poslom Svi čimbenici koji su pridonosili zadovoljstvu poslom Higijena Motivatori Odnos i postotak Učestalost postotka Eksponat 6-3 Izvor: Reprint s dozvolom Harvard Business Review. 3. Koje motivacijske implikacije nastaju ako prihvatite McGregorovu analizu? Odgovor se najbolje izražava u okviru kojeg je iznio Maslow. Maslow nije pružio nikakve empiričke dokaze i nekoliko istraživanja koja su pokušala ispitati teoriju. Iako su teorija hijerarhije potreba i njena terminologija ostale omiljene među menadžerima. nisu našla nikakvu potporu za nju. odgovornost. Pod Teorijom X. Budući da zaposlenici ne vole posao. čak i tražiti. istraživanje uglavnom ne potvrđuje teoriju. McGregor je zaključio da je menadžerov pogled na prirodu ljudskih bića utemeljen na određenom grupiranju pretpostavki i da on ili ona nastoje stopiti svoje ponašanje prema zaposlenicima u skladu s tim pretpostavkama. menadžeri drže sljedeće četiri pretpostavke: 1. 2. Teorija Y pretpostavlja da potrebe višeg reda dominiraju pojedincima. Zaposlenici će izbjegavati odgovornosti i tražiti službeno usmjerenje kad god je moguće. 4. Prosječna osoba može naučiti prihvaćati. kad god je moguće. Eksponat iz One More Time: How Do You Motivate Employees? Frederick Herzberg. Zaposlenici mogu doživljavati rad prirodnim kao i odmor ili igru. posebno one koje su intuitivno logične. 4.9 Nakon što je gledao način kako menadžeri rade sa zaposlenicima. Copyright © 1987 President and Fellows of Harvard College: Sva prava pridržana. U suprotnosti s ovim negativnim pogledima o prirodi ljudskih bića. McGregor je naveo četiri pozitivne pretpostavke koje je nazvao Teorija Y: 1. očigledno brzo umiru.Usporedba stvaratelja zadovoljstva i nezadovoljstva Čimbenici koji karakteriziraju 1. mora ih se prisiljavati.

Herzberg je ispitao pitanje “Što ljudi žele od svojih poslova?”. Dvofaktorska teorija ignorira situacijske varijable. nema dokaza koji bi potvrdili da je ijedan skup pretpostavki točan ili da će prihvaćanje pretpostavki Teorije Y i mijenjanje svojih akcija u skladu s njom dovesti do motiviranijih radnika. . Ovo su karakteristike koje ljude nagrađuju iznutra. Podaci upućuju. ljudi su skloni sami uzimati zasluge. menadžeri koji traže uklanjanje čimbenika koji mogu stvoriti nezadovoljstvo poslom mogu donijeti mir. Nažalost. kao higijenske čimbenike. odnosi s drugima i sigurnost posla. Ispitanici koji su se dobro osjećali o svom radu bili su skloni citirati ekstrinzične čimbenike kao što su nadgledanje. stoga mogu onečistiti nalaze tumačenjem odgovora na jedan način. Procedura koju je koristio Herzberg ograničena je svojom metodologijom. Osoba može ne voljeti dio svog posla i još uvijek smatrati da je posao prihvatljiv. kao što smo tradicionalno vjerovali. predložio je ideje poput participativnog donošenja odluka. a drukčije postupati sa sličnim odgovorom. Izgleda da su intrinzični čimbenici. Upitna je pouzdanost Herzbergove metodologije. Oni će prije umirivati svoju radnu snagu nego što će je motivirati. Iz kategoriziranih odgovora. Suprotno tome. Nije uvedena sveukupna mjera zadovoljstva. politike kompanije. a druge s nezadovoljstvom poslom. Teorija je nedosljedna prethodnom istraživanju. Dvofaktorska teorija Dvofaktorsku teoriju (nekad zvana i teorija motivacije-higijene) predložio je psiholog Frederic Herzberg.12 U uvjerenju da je odnos pojedinca prema radu temeljan i da nečiji stav prema radu može itekako utjecati na uspjeh ili neuspjeh. ali ne nužno i motivaciju. čimbenici koji vode do zadovoljstva poslom mogu se razdvojiti i razlikovati od onih koji vode do nezadovoljstva. Kao što se može vidjeti na eksponatu 6-3. Herzberg je okarakterizirao uvjete koji okružuju posao kao što su nadgledanje kvalitete. priznanje. da suprotno od zadovoljstva nije nezadovoljstvo. priznanje. kao što su napredovanje. 3. Herzberg je predložio da njegovi nalazi upućuju na postojanje dvojnog kontinuuma: suprotno od “Zadovoljstvo” je “Bez zadovoljstva” i suprotno od “Nezadovoljstvo” je “Bez nezadovoljstva”. prilike za osobni rast. plaća. Kao rezultat. 2. Kao što je oslikano na eksponatu 6-4. 4. određene karakteristike imaju sklonost biti dosljedno povezane sa zadovoljstvom poslom. do detalja. Prema Herzbergu. fizički radni uvjeti. Stoga. Ovi odgovori kasnije su bili tabelirani i kategorizirani. u određenoj situaciji. Stoga. Uklanjanje karakteristika koje stvaraju nezadovoljstvo iz posla ne čini posao nužno zadovoljavajućim. Pitao je ljude da opišu. odgovorne i izazovne poslove te dobre grupne odnose kao pristupe koji će maksimalizirati motivaciju zaposlenika.Sam McGregor držao se uvjerenja da su pretpostavke Teorije Y vjerodostojnije od pretpostavki Teorije X. politika kompanije i radni uvjeti. za neuspjehe krive vanjsko okruženje. Herzberg predlaže naglašavanje čimbenika povezanih sa samim poslom ili ishoda koji su neposredno izvedeni iz njega. pretpostavke bilo Teorije X ili Teorije Y mogu biti prikladne. Herzberg je zaključio da su se odgovori koje su ljudi davali kad su se osjećali dobro o svojim poslovima značajno razlikovali od odgovora danih kad su se osjećali loše. odgovornost i postignuće. Dvofaktorska teorija nije bez klevetnika. Ocjenjivači moraju tumačiti. Kad su prisutni u dovoljnoj količini. okolnosti u kojima su se osjećali iznimno dobro ili loše u vezi njihovih poslova. niti će biti zadovoljni. plaća. Kao što će postati očitije kasnije u ovom poglavlju. Kad stvari dobro idu. povezani sa zadovoljstvom poslom. kao što su prilike za napredovanje.13 Kritike teorije uključuju sljedeće: 1. odgovornost i postignuće. Ako želimo motivirati ljude na njihovim poslovima. kaže Herzberg. ljudi neće biti nezadovoljni.

ili sve tri kategorije potreba mogle bi istodobno djelovati. Na primjer. Dokazi pokazuju da ljudi različitih kultura različito redaju kategorije potreba – na primjer. Tijekom prošlih 35 godina. dolazi do pojedinčeve želje da poveća neku od potreba nižeg reda. osoba mora pretpostaviti snažan odnos zadovoljstva i produktivnosti. zahtijevaju interakciju s drugima i uspoređuju se s Maslowljevom društvenom potrebom i ekstrinzičnom komponentom Maslowljeve klasifikacije poštovanja. da zadovoljena potreba nižeg reda vodi do želje za zadovoljenjem potreba višeg reda. Varijable poput obrazovanja. Herzberg je pretpostavio odnos između zadovoljstva i produktivnosti. ali metodologija istraživanja koju je koristio gledala je samo na zadovoljstvo. Suvremene teorije motivacije ERG teorija Clayton Alderfer s Yale sveučilišta preradio je Maslowljevu hijerarhiju potreba kako bi ju bliže uskladio s empiričkim istraživanjima.14 Alderfer govori da postoje tri grupe središnjih potreba – postojanje (existence). Na primjer.5. Napokon. Maslowljeva hijerarhija potreba prati kruto. a ne i na produktivnost. ERG teorija govori. Tako frustracija može voditi do regresije (pada) na nižu razinu. povećava se želja za zadovoljenjem potrebe nižeg reda. ERG teorija dosljednija je s našim znanjem o pojedinim različitostima između ljudi. One uključuju intrinzičnu komponentu iz Maslowljeve kategorije poštovanja i karakteristike uključene pod samoaktualizaciju. kao Maslowljeva teorija. Alderfer izolira potrebe za rastom – intrinzičnu želju za osobnim razvojem. obiteljske pozadine i kulturalnog okruženja mogu promijeniti važnost ili snagu poriva koju sadrži grupa potreba za specifičnog pojedinca. Bez obzira na kritike. ako se žele zadovoljiti. Njegova revidirana hijerarhija potreba nazvana je ERG teorija. govorio je da bi pojedinac ostao na određenoj razini potrebe dok se ta potreba ne bi zadovoljila. ERG teorija pokazuje da (1) istodobno mogu djelovati više od jedne potrebe i (2) ako se zadovoljenje potrebe višeg reda uguši. Pored zamjene tri potrebe s pet. kako se Alderferova ERG teorija još razlikuje od Maslowljeve? U suprotnosti s teorijom hijerarhije potreba. Ukratko. Maslow. osoba može raditi na rastu iako potrebe za postojanjem ili povezanošću nisu zadovoljene. One sadrže stavke koje je Maslow smatrao da su psihološke i potrebe za sigurnošću. Grupa postojanja brine se za pružanje naših temeljnih potreba za materijalnim postojanjem. Druga grupa potreba su one za povezanošću – želja koju imamo za održavanjem važnih interpersonalnih odnosa. ali višestruke potrebe mogu istodobno djelovati kao motivatori te frustracija u pokušaju zadovoljenja potrebe višeg reda može rezultirati regresijom u potrebu nižeg reda. rođeni Španjolci i Japanci stavljaju društvene potrebe prije njihovih psiholoških zahtjeva15 – što bi bilo u skladu s ERG . popularnost poslova koji se okomito proširuju i preko kojih se radnicima omogućavaju veće odgovornosti u planiranju i kontroliranju njihovog posla može se vjerojatno velikim dijelom pripisati Herzbergovim nalazima i preporukama. Kako bi se takvo istraživanje učinilo relevantnim. stepenasto napredovanje. mnogi su čitali Herzbergovu teoriju i malo je menadžera koji nisu upoznati s njegovim preporukama. ERG teorija ne pretpostavlja da postoji kruta hijerarhija u kojoj se niža potreba mora znatno zadovoljiti prije nego osoba može krenuti naprijed. ERG teorija suprotstavlja se ističući da kad je razina potreba višeg reda frustrirana (poljuljana). nemogućnost zadovoljenja potrebe za društvenom interakcijom može povećati želju za više novca ili bolje radne uvjete. povezanost (relatedness) i rast (growth) – odatle i naziv: ERG teorija. sjetit ćete se. ERG teorija također sadrži dimenziju frustracije-regresije. Ove društvene i statusne želje.

osoba koja postiže puno? Postoje upitnici koji ispituju ovaj motiv. Vrlo malo ljudi može pogoditi metu D. Meta C isplaćuje $8 i otprilike pola ljudi koji pokušaju mogu je pogoditi. Važno je naglasiti da oni izbjegavaju one zadatke za koje opažaju da su vrlo laki ili vrlo teški. Nekoliko istraživanja je poduprlo ERG teoriju.18 Teorija se usredotočuje na tri potrebe: postignuće. Oni preferiraju izazov rada na problemu i prihvaćanja osobne odgovornosti za uspjeh ili neuspjeh radije nego ostavljanja ishoda slučajnosti ili akcijama drugih. dobivate $2. Preferiraju zadatke srednje težine. McClellandova Teorija potreba Imate jednu zašivenu vrećicu od platna napunjenu bobicama i pred vama je postavljeno pet meta. Naposljetku. Ako je pogodite. Pojedinci s visokim motivom za pripadanjem teže prijateljstvu. težiti za uspjehom • Potreba za moći: Potreba činiti druge da se ponašaju na način na koji se inače ne bi ponašali • Potreba za pripadanjem: Čežnja za prijateljskim i bliskim interpersonalnim odnosima Neki ljudi imaju neugušivu potrebu za uspjehom. slika može prikazivati muškarca koji sjedi za stolom u zamišljenom stavu . mogu je pogoditi. od eng.20 ali većina testova koristi test projekcije u kojem subjekti reagiraju na slike. na primjer.16 ali postoje i dokazi da u nekim organizacijama ne radi. op. Meta B je nešto dalje od vas. Slično. oni ne vole uspijevati slučajnošću. to jest.21 Subjektu je svaka slika prikazana na trenutak i zatim on ili ona napiše priču utemeljenu na toj slici. Kako ćete saznati da je netko.prev. Istraživači su ovoj potrebi pružali najmanju pažnju. od eng. Zašto? Čitajte dalje.17 Sveukupno gledano. Treća potreba koju je izolirao McClelland je pripadanje (nAff. Oni ne vole kockanje s visokim omjerima jer. Plaća $4. need for power. Od istraživanja potreba za postignućem. need for achievement. Oni koji postižu puno nisu kockari. Ovaj poriv je potreba za postignućem (nAch.).5. međutim.prev. preferiraju kooperativne okolnosti radije nego kompetitivne i žele odnose koje uključuju visok stupanj međusobnog razumijevanja. need for affiliation. iz uspjeha ne dobivaju zadovoljstvo postignuća. od eng. Pojedinci s visokom nPow uživaju biti “odgovorni”. vjerojatno ste osoba koja puno postiže. Potreba za moći (nPow. Koju biste metu vi pokušali? Ako odaberete C. ali je isplativost $16 ako je uspijete pogoditi. Oni vole postavljati ciljeve koji zahtijevaju od njih da se malo protegnu. Oni koji postižu puno rade najbolje kad zapažaju svoju vjerojatnost uspjeha da je oko 0. McClellandovu teoriju potreba razvio je David McClelland i njegovi suradnici. preferiraju biti smješteni u kompetitivne i statusu usmjerene okolnosti i skloni su biti više okupirani s ugledom i stjecanjem utjecaja nad drugima nego s djelotvornim učinkom rada. Kao primjer. zbog upletene slučajnosti. McClelland je pronašao da se oni koji puno postižu razlikuju od ostalih po njihovoj želji da stvari obavljaju bolje. Svaka je progresivno dalja i stoga teža za pogoditi. teže za utjecajem nad drugima. ne vole niske omjere (visoka vjerojatnost uspjeha) jer onda nema izazova za njihove vještine. kad procijene da imaju 50-50 šanse za uspjeh. op.) je želja imati utjecaj. op.teorijom. Oni teže za osobnim postignućem radije nego za nagradama uspjeha per se. Meta A je sigurni pogodak. moć i pripadanje.prev.19 Oni traže okolnosti u kojima se mogu domoći osobne odgovornosti za pronalaženje rješenja za probleme u kojima mogu primiti brze povratne informacije o svojem radnom učinku tako da lako mogu ustanoviti poboljšavaju li se ili ne i u kojima mogu postavljati umjereno izazovne ciljeve.). meta E isplaćuje $32. postignuti nešto u odnosu na skup standarda. ERG teorija predstavlja točniju verziju hijerarhije potreba. ali oko 80 posto ljudi koji pokušaju. Imaju želju učiniti nešto bolje ili učinkovitije nego što je prije učinjeno. Definirane su na sljedeći način: • Potreba za postignućem: Poriv za uzdizanjem. biti utjecajan i kontrolirati druge. ali ju je gotovo nemoguće postići. Gotovo vam je na dohvat ruke.

potrebe za pripadanjem i moći obično su usko povezane s menadžerskim uspjehom.27 Ako je teorija kognitivne evaluacije ispravna u tvrdnji da vanjske nagrade. dobri odnosi s nadglednikom i ugodni radni uvjeti.29 Kao što ćemo pokazati.25 Naravno. promocije. upitno je što je uzrok. što je prethodilo ovoj situaciji. poticanje jednog ne bi utjecalo na drugo. teorija kognitivne evaluacije upućuje na drugi zaključak. ako posao traži osobu koja postiže puno. Teorija kognitivne evaluacije U kasnim 1960-ima. smanje se intrinzične nagrade koje proizlaze iz toga što pojedinci rade ono što im sviđa. povratnom informacijom i srednjim stupnjem rizika.28 Ovaj prijedlog – kojeg se na kraju počelo zvati teorija kognitivne evaluacije – istraživao se na široko i veliki broj istraživanja su ga potvrđivala. Kada ove karakteristike prevladavaju. Međutim. Prvo.gledajući u fotografiju žene i dvoje djece koja se nalazi na kutu stola. jedan istraživač predložio je da bi uvođenje ekstrinzičnih nagrada. priče postaju testovi projekcije koji mjere nesvjesne motive. veći je dužnosnikov motiv za moći. Iako je napravljeno manje istraživanja o potrebama za moći i pripadanjem. dokazi dosljedno pokazuju kako su oni koji postižu puno uspješni u poduzetničkim aktivnostima kao što je upravljanje vlastitim biznisom i menadžment samoodržive jedinice unutar velike organizacije. menadžment može odabrati osobu s visokim nAch-om ili razviti svojeg vlastitog kandidata kroz obuku za postignuće. što će se dogoditi u budućnosti i slično. povratnu informaciju i umjerene rizike. smanjuju unutarnje motive. Subjekta se zatim zamoli da napiše priču koja opisuje što se događa. kao što je to koncertni violinist. mogu se postaviti neke razumno dobro podržane pretpostavke o odnosu potrebe za postignućem i učinkom rada na poslu. To jest. Oslanjajući se na izdašnu količinu istraživanja. Stoga. pojedinci s visokom potrebom za postignućem preferiraju okolnosti na poslu s osobnom odgovornošću. kao što je plaća. posebno u velikim organizacijama. Ljude s visokom potrebom za postignućem zanima kako im osobno dobro ide.22 Drugo. Treneri su bili djelotvorni u učenju pojedinaca da razmišljaju o podvizima. Zadnji argument predlaže da što se pojedinac uspne na višu razinu u organizaciji. kao što je prikazano na eksponatu 6-5. Prodavači s visokim nAch-om ne čine nužno dobre menadžere prodaje i dobar generalni menadžer u velikoj organizaciji nema tipično visoku potrebu za postignućem. oni koji postižu puno bit će snažno motivirani. Naposljetku. Na primjer. Kao učinak. glavne implikacije za ovu teoriju odnose se na način kako su ljudi u organizacijama plaćeni. . Svaka ocjena boduje se i na kraju se dobiju ocjene subjekta po sva tri motiva. Ona govori da kad se ekstrinzične nagrade koriste kao isplate za natprosječan radni učinak. moćne pozicije bile bi stimulans za motiv visoke moći. Kao rezultat. motiv visoke moći može biti uvjet za menadžersku djelotvornost. Najbolji menadžeri imaju visoku potrebu za moći i nisku potrebu za pripadanjem. izgleda da je to manje istinito za poslove koji su inherentno zanimljivi. visoka potreba za uspjehom ne vodi nužno do toga da je netko dobar menadžer.23 Treće. za radni napor koji je prije toga bio iznutra nagrađujući zbog ugode povezane sa sadržajem samog posla. zaposlenike se uspješno uvježbalo da potiču svoje potrebe za postignućem. Povijesno. kao što je plaća. pobjeđivanju i uspjehu i zatim u pomaganju da nauče kako djelovati na način da se ostvaruju visoka postignuća preferirajući okolnosti u kojima imaju osobnu odgovornost.24 Zapravo. a što posljedica. a ne zanima ih utjecanje na druge tako da ti drugi rade dobro. i ovdje postoje dosljedni nalazi. odgovornost i sposobnost bile neovisne od ekstrinzičnih motivacija kao što su visoka plaća. smanjivalo ukupnu razinu motivacije. teoretičari motivacije općenito su pretpostavljali da su intrinzične motivacije kao što su postignuće.

Zamijenili smo vanjski poticaj s unutarnjim poticajem(?) mislim da je obratno pisac htio reći. Istraživanja bi promatrala što se događa s ponašanjem studenta kad bi se osigurana nagrada zaustavila. to utječe kao smanjenje na intrinzično zanimanje za zadatak. imalo bi smisla učiniti plaću pojedinca neovisnom o radnom učinku kako bi se izbjeglo smanjivanje intrinzične motivacije. posebno na metodologiju korištenu u ovim istraživanjima30 i u tumačenju nalaza. Međutim. Prvo. Zapravo. Ako je teorija kognitivne evaluacije ispravna. kad se ekstrinzične nagrade zaustave. to obično znači da pojedinac više nije dio organizacije. moraju se učiniti ovisnima o radnom učinku pojedinca. 8. Ali.33 Čak i kad je posao inherentno zanimljiv.35 Stoga se teorija može ograničeno primjenjivati na radne organizacije jer većina poslova niže razine inherentno ne zadovoljavaju dovoljno da bi gajili visoko intrinzično zanimanje i mnoga menadžerska i profesionalna mjesta nude intrinzične nagrade. dao je svojoj skupini sljedeće zadnje riječi prije nego što su pristupili na liniju za utrku za prvenstvo lige: “Svatko od . Ako čitate jednu novelu tjedno zato jer to od vas traži učitelj hrvatskog. teoretičari kognitivne evaluacije rekli bi da bi ovo samo smanjivalo unutarnje zadovoljstvo koje pojedinac prima obavljajući posao. Teorija kognitivne evaluacije može biti relevantna na onaj skup organizacijskih poslova koji padaju između – oni koji nisu ni krajnje tupi ni krajnje zanimljivi. trener cross-country tima Hamilton visoke škole. dokazi nas uistinu vode do zaključka da je međuovisnost ekstrinzičnih i intrinzičnih nagrada stvarna pojava. njen utjecaj na zaposlenikovu motivaciju na poslu. Drugo. prirodno ste skloni reći “Mora da uživam čitajući novele budući da još uvijek čitam jednu tjedno”. nakon što je kolegij završen. Ovo je zanimljivo. Nadalje. uklanjanje ekstrinzičnih nagrada može proizvesti pomak – s vanjskog na unutarnje objašnjenje – u percepciji pojedinca o uzrokovanju zašto on ili ona radi na zadatku. izgleda da ekstrinzične nagrade na tupavim zadacima povećavaju intrinzičnu motivaciju. mnoga istraživanja koja su ispitivala teoriju rađena su sa studentima. Reprint s dozvolom Cartoon Features Syndicate. veljače 1995. dokazi upućuju da se vrlo visoke razine intrinzične motivacije čvrsto opiru lošim utjecajima ekstrinzičnih nagrada.34 Na drugoj krajnosti. Iako su daljnja istraživanja potrebna da bi se razjasnile neke trenutačne nejasnoće. Izvor: Iz Wall Street Journala. Među specijalistima za naknade godinama je postojao otrcani izraz da kako bi plaća i druge ekstrinzične nagrade bile djelotvorni motivatori.Drugim riječima.32 Međutim.31 Ali. u suprotnosti s motivacijom općenito. to čine na štetu intrinzičnih interesa i motivacije za posao koji se obavlja? Odgovor nije jednostavno “Da” ili “Ne”. ali ne predstavlja tipičnu organizacijsku situaciju. trebala bi imati bitne utjecaje na menadžersku praksu. U pravom svijetu. Teorija postavljanja ciljeva Gene Broadwater. i dalje postoji moćna norma za ekstrinzičnu isplatu. ako je teorija kognitivne evaluacije ispravna. kako se ova teorija drži danas? Možemo li reći da kad organizacije koriste ekstrinzične motivatore kao što su plaća i promocije da potaknu radni učinak radnika. svoje ponašanje čitanja možete pripisati vanjskom izvoru. Zašto se takav ishod događa? Omiljeno objašnjenje je da pojedinac doživljava gubitak kontrole nad svojim ponašanjem tako da se gubi prethodna intrinzična motivacija. može biti znatno manji nego što se početno smatralo. Ranije smo spomenuli da brojna istraživanja podržavaju teoriju kognitivne evaluacije. a ne s plaćenim organizacijskim zaposlenicima. kad se nagrade nekome za obavljanje zanimljivog zadatka daju ekstrinzične. ako nastavljate čitati jednu novelu tjedno. ali se ona susrela i s napadima.

dojmljivi po pokazivanju djelovanja kojeg određenost. Razlog je što su pojedinci predaniji izborima u kojima su sudjelovali. to je veća razina radnog učinka. da teški ciljevi. Samostalno generirana povratna informacija – za koju je zaposlenik u stanju pratiti svoje vlastito napredovanje – pokazala se moćnijim motivatorom nego eksterno generirana povratna informacija. možemo reći da specifični ciljevi povećavaju radni učinak.36 To jest. ciljevi govore zaposleniku što se treba napraviti i koliko će se napora trebati uložiti. kad su prihvaćeni. izazovnost i povratna informacija o cilju imaju na radni učinak. možemo također izreći da što je cilj teži. 8.” Ali što to znači “učiniti najbolje što možeš”? Znamo li ikad da smo ostvarili taj magloviti cilj? Bi li cross-country trkači zabilježili brža vremena da je trener Broadwater dao svakome od njih poseban cilj na koji treba pucati? Biste li mogli biti bolji na satovima vašeg hrvatskog u srednjoj školi da su vam roditelji rekli “Trebao bi težiti ka 85 posto ili više na svakom radu iz hrvatskog” umjesto da su vam govorili “učini najbolje što možeš”? Istraživanje o teoriji postavljanja ciljeva obraća se ovim pitanjima. logično je za pretpostaviti da je vjerojatno da će se prihvatiti lakši ciljevi. ako su sve ostale stvari jednake. Postoje li neke situacijske ovisnosti u teoriji postavljanja ciljeva ili ju možemo uzeti kao univerzalnu istinu da će teški i specifični ciljevi uvijek voditi do višeg radnog učinka? Uz . dok su u drugim slučajevima pojedinci djelovali najbolje s ciljevima koje im je dodijelio šef. sudjelovanje doista povećava vjerojatnost da će se ljudi složiti oko težih ciljeva i postupati po njima. Nitko od vas ne može tražiti više od toga. participativno postavljeni ciljevi izvukli su superioran radni učinak. da će kamiondžija sa specifičnim ciljem nadići svog kolegu koji djeluje bez ciljeva ili s poopćenim ciljem “činiti najbolje što možeš”. veljače 1995.” I sami ste mnogo puta čuli frazu: “Samo učini najbolje što možeš. U kasnim 1960-ima. to jest. glavna prednost sudjelovanja može biti u povećavanju prihvaćanja samog cilja kao poželjnog i prema kojem se može ići djelovati. kako ćete vidjeti. Edwin Locke predložio je da su glavni izvor radne motivacije namjere (ulaganja) rada prema cilju. snizi ili napusti. on ili ona ulagat će veliku količinu truda dok se on ne ostvari. Možemo reći. otpor je veći kad su ciljevi teški. Ako ljudi sudjeluju u postavljanju cilja. Određenost samog cilja djeluje kao unutarnji poticaj. izađite i učinite najbolje što možete. ova namjera mu daje specifični glavni cilj kojeg će pokušati ostvariti.37 Dokazi čvrsto podupiru vrijednost ciljeva.38 Eksponat 6-6 Specifični teški ciljevi proizvode Izvor: Iz Wall Street Journal. Bliže temi. i da povratna informacija dovodi do višeg radnog učinka nego što to čini nepostojanje povratne “Kako to misliš novac nije sve? Ovo je banka!” informacije. rezultiraju višim radnim učinkom nego što to čine laki ciljevi. Na primjer. Ali nisu sve povratne informacije jednako jake. vjerojatnije je da će prihvatiti čak i težak cilj nego ako ga njihov šef proizvoljno dodjeli. Reprint s višu razinu ishoda nego što to čini dozvolom Cartoon Features Syndicate. Stoga. hoće li se jače truditi? Dokazi su izmiješani u vezi superiornosti participativnih nad dodijeljenim ciljevima. To je sve što bilo tko može tražiti. Ljudi će djelovati bolje kad dobivaju povratnu informaciju o tome kako dobro napreduju prema svojim ciljevima jer povratna informacija pomaže ustanovljavanju neusklađenosti između onog što su učinili i onog što žele učiniti. i nalazi su. generalizirani cilj “učiniti najbolje što možeš”. Ali jednom kad zaposlenik prihvati težak zadatak. Sad.39 Ako zaposlenici imaju priliku sudjelovati u postavljanju vlastitih ciljeva. kad se vozač kamiona posveti postizanju 12 povratnih prijevoza između Toronta i Buffala (New York) svakog tjedna.vas je fizički spreman. iako participativni ciljevi možda nemaju superiornost nad dodijeljenim ciljevima kad je prihvaćanje datost. Međutim. Ako se čimbenici kao što su sposobnost i prihvaćanje ciljeva drže nepromjenjivim. Međutim.41 Kao što smo naveli.40 U nekim slučajevima. povratna informacija služi za vođenje ponašanja.

Pod ispravnim uvjetima. karakteristike zadatka i nacionalna kultura.44 Dodatno. nije teorija motivacije. Oni govore da se ne trebate zamarati s unutarnjim kognitivnim događajima.42 Samodjelotvornost se odnosi na uvjerenje pojedinca da je on ili ona sposoban/sposobna izvoditi zadatak. Okarakterizirano je jakom koncentracijom i motivacijom koja se usredotočuje više na proces nego na sam cilj. ne postoje dokazi da su takvi ciljevi povezani s povećanim zadovoljstvom poslom. imamo bihevioralni pristup. Budući da se ne bavi onim što pokreće ponašanje.povratnu vezu. ali pruža moćna sredstva analize onoga što kontrolira ponašanje i zbog toga se obično razmatra u raspravama o motivaciji. Ona pretpostavlja da će zaposlenici biti relativno nezavisni (ne previsok rezultat na ljestvici udaljenosti moći). Teorija pojačanja zanemaruje unutarnje stanje pojedinca i koncentrira se jedino na ono što se događa osobi kad on ili ona poduzmu neku akciju.48 Detaljno smo raspravili proces potkrepljivanja u drugom poglavlju. Unatoč tome. stavove. To su: predanost cilju.43 Što je vaša samodjelotvornost veća. u teškim okolnostima. Tako. Stoga nemojte očekivati da će postavljanje ciljeva nužno dovesti do višeg radnog učinka zaposlenika u zemljama kao što su Portugal ili Čile gdje postoje suprotni uvjeti. Naš sveukupni zaključak je da su namjere – oblikovane kao teški i specifični ciljevi – jaka sila koja motivira. prije dobro naučeni nego novi i prije nezavisni nego zavisni. očekivanja i ostale kognitivne varijable za koje se zna da utječu na ponašanje. koji govori da potkrepljivanje uvjetuje ponašanje. imate više povjerenja u vašu sposobnost da uspijete u zadatku. Najvjerojatnije je da će se to dogoditi kad se ciljevi naprave javnima. u svom čistom obliku. Ove dvije su filozofski očigledno na suprotnim stranama.47 Iskustvo “toka” javlja se češće tijekom rada nego tijekom odmora.46 Grupni ciljevi preferiraju se na međuzavisnim zadacima. kad odmah prati reakciju. dok su oni s niskom samodjelotvornošću skloni smanjivanju svojeg truda ukoliko im se preda negativna povratna informacija. mogu voditi do višeg radnog učinka.45 Istraživanja ukazuju da pojedinačno postavljanje ciljeva ne djeluje jednako dobro na svim zadacima. Međutim. Dobro je prilagođena zemljama kao što su Sjedinjene Američke Države i Kanada jer se njene ključne komponente s prihvatljivim rezultatima uklapaju u sjevernoameričke kulture. da će menadžeri i zaposlenici tražiti izazovne ciljeve (nizak rezultat na ljestvici izbjegavanja neizvjesnosti) i da oboji smatraju radni učinak važnim (visok rezultat na ljestvici kvantitete života). ne možemo zanemarivati činjenicu da potkrepljivanje kao motivacijsko sredstvo ima veliko sljedbeništvo. to jest. ono što kontrolira ponašanje su potkrjepitelji – bilo koja posljedica koja. Prijašnja je kognitivan pristup koji predlaže da pojedinčeve svrhe usmjeravaju njegovo ili njeno djelovanje. ustanovljavamo da je vjerojatnije da će ljudi s niskom samodjelotvornošću umanjiti svoj napor ili potpuno odustati. ona. prikladna samodjelotvornost. strogo govoreći. Teorija postavljanja ciljeva tvrdi da je pojedinac predan cilju. dok će se oni s visokom samodjelotvornošću više truditi kako bi svladali izazov. Teoretičari potkrepljivanja vide ponašanje kao uzrokovano okolinom. U teoriji potkrjepljenja. Naposljetku. Teorija potkrjepljenja Suprotna teorija teoriji postavljanja ciljeva je teorija potkrjepljenja. povećava vjerojatnost da će se ponašanje ponoviti. kad pojedinac ima unutarnje mjesto kontrole i kad su ciljevi radije samostalno postavljeni nego pridodjeljeni. pronađena su druga četiri čimbenika koji utječu na odnos ciljeva i radnog učinka. . odlučan je ne sniziti ili napustiti cilj. Dokazi govore da izgleda kako ciljevi imaju značajniji utjecaj na radni učinak kad su zadaci prije jednostavni nego složeni. teorija potkrjepljenja zanemaruje osjećaje. teorija postavljanja ciljeva vezana je uz kulturu. Međutim. izgleda da pojedinci s visokom samodjelotvornošću reagiraju na negativne povratne informacije s povećanim trudom i motivacijom. Kuhar Benjamin Ford doživljava “tok” dok priprema flambirano jelo u Chadwick’s restoranu u Los Angelesu. Pokazali smo kako nam korištenje potkrepljivanja za uvjetovanje ponašanja daje značajan uvid u to kako ljudi uče.

Obično ima jasne ciljeve. Međutim. Bio je to zadatak. što pruža izazov. može se pojaviti i na radu. da. ali kao što ćemo pokazati. Uočite ponovo.51 Ova nadopuna koncepta toka ustanovljava ključne elemente koji stvaraju intrinzičnu motivaciju. on ili ona je potpuno intrinzično motivirana. te poslovi obično potiču koncentraciju i sprječavaju odvlačenje pažnje. Tok i teorija intrinzične motivacije Možete li se sjetiti vremena u svom životu kad ste se tako duboko vezali uz nešto da je izgledalo kao da vam ništa drugo nije bilo važno? Zadatak vas potpuno zaokupi i izgubite pojam o vremenu. Ljudi povezuju odmor sa srećom. vaša niža produktivnost također se može objasniti ciljevima. Na primjer. Model intrinzične motivacije U modelu intrinzične motivacije Kena Thomasa nudi se jasno razumijevanje toka. Jedan od najiznenađujućih nalaza istraživanja vezanih uz tok je da nije povezan s odmorom. Istraživanja nad tisućama ljudi upućuju da su ljudi općenito u krivu glede ovog uvjerenja. Ne. Vjerojatno će se to dogoditi kad obavljate omiljenu aktivnost: trčanje. Stoga. Zadaci su zahtijevali potpunu koncentraciju i kreativnost i zadaci su ih tako preokupirali da ljudima nije preostalo pažnje da razmišljaju o bilo čemu nevezanom za zadatak ili se brinuti o problemima. nejednakošću ili očekivanjima. Istraživači motivacije ovo nazivaju stanje toka potpune koncentracije. on ili ona bivaju preplavljeni osjećajima zahvalnosti za to iskustvo.49 Potkrepljivanje je nesumnjivo važan utjecaj na ponašanje. Aktivnost kojoj ljudi teže kad postižu bezvremenski osjećaj toka dolazi prije iz procesa same aktivnosti nego pokušavanja dostizanja cilja. Atletičari ga obično nazivaju “biti u zoni”. . odgovor je gotovo uvijek Da. ali malo je ljudi iz akademskih krugova spremno reći da je to jedini utjecaj. Drugo iznenađenje je da je vjerojatnije da će se pojaviti na poslu nego kod kuće. Većina ljudi se može sjetiti. A rad ima mnoga svojstva koja stimuliraju tok. Obično su vještine ljudi usklađene s njihovim poslovima. Zadaci su bili izazovni i zahtijevali su visoku razinu vještina. Misle da će biti sretniji ako imaju više vremena. kad osoba iskusi tok. Ako vas neprestano ukoruju jer nadilazite svoje kolege u proizvodnosti. iako je zadatak bio orijentiran cilju. Osjećaju li se ljudi tipično sretnima kad doživljavaju tok? Odgovor koji vas može iznenaditi je.Zapravo. Bili su usmjereni ciljevima i imali su povratnu informaciju koliko su ih dobro izvodili. Ponašanja u koja se upuštate na radu i količina svojeg napora koju osiguravate za svaki zadatak pod utjecajem su posljedica koje slijede iz vašeg ponašanja. kad ljudi provode vrijeme kod kuće. Želja za ponavljanjem iskustva je ta koja stvara neprestanu motivaciju. skijanje. nešto im odvlači pažnju i osjećaju da njihove vještine nisu iskorištene. Ako pitate ljude bili li voljeli manje raditi. Pruža ljudima povratnu informaciju kako im ide – bilo iz samog radnog procesa ili kroz šefovu evaluaciju. Postoje li uvjeti koji su skloni proizvesti tok? Da. cilj nije bio taj koji je pružio motivaciju. Kad su ljudi opisivali iskustva toka. Tada se ostvaruje zadovoljstvo primljeno iz iskustva. vjerojatno ćete smanjiti svoju proizvodnost. igranje računalne igre. kuhanje elegantnog jela. često im nedostaje jasna svrha. slušanje muzike.50 Iskustvo toka Ključni element iskustva toka jest da je njegova motivacija nevezana za krajnje ciljeve. Često opisuju da im je dosadno. čitanje novele. neki istraživači proučavaju iste pokuse koje koriste teoretičari potkrepljivanja kako bi poduprli svoje stajalište i protumačili nalaze u kognitivnom okviru. ne znaju koliko im dobro ide. Previše su zaokupljeni u dubokoj koncentraciji. Ali kad je zadatak u toku dovršen i osoba pogleda unatrag što se dogodilo. ples. Iskustvo toka je zapravo vrlo rijetko spominjano kad su ljudi izvodili aktivnosti odmora kao što je gledanje televizije ili opuštanje. govorili su o zajedničkim karakteristikama zadataka koje su izvodili.

prihvatila je mjesto u jednoj od najvećih javnih računovodstvenih firmi u naciji i dodijeljena je njihovom uredu u Bostonu. za $4. nagrade koje zaposlenik dobiva iz intrinzične motivacije radije dolaze iz samog posla nego iz ekstrinzičnih čimbenika kao što su povišice plaće ili pohvale šefa. Kompetencija je postignuće koje osjećate kad vješto izvodite aktivnosti zadatka kojeg ste odabrali. osoba slobodna odabrati raditi na tom zadatku. Jane je bila jako zadovoljna s primljenom ponudom: izazovan rad u prestižnoj firmi. Trenutačno je nejasno hoće li ove četiri komponente predvidjeti intrinzičnu motivaciju. . napredovanje uzdiže naše osjećaje da se naše vrijeme i trud isplaćuje. Rad se pokazao izazovnim i ispunjajućim kakvome se i nadala.550 mjesečno.$50 više nego koliko sada zarađuje Jane! Bilo bi podcjenjivanje kad bi se Jane opisala bilo kako drugačije nego bijesnom. kad traže bolje načine za njegovo izvođenje i kad im njegovo dobro izvršavanje daje energiju i ispunjenje. nedavno je primila povišicu od $200 mjesečno. Međutim.53 Naposljetku. Ali Jane je bila najbolji student u svom razredu. zapravo. svrhu koja znači nešto u većoj shemi stvari. Napredovanje je osjećaj da činite značajno napredovanje u postizanju svrhe zadatka. Kad zadatak pruža iskustvo toka. Nakon intervjua s brojnim organizacijama u kampusu.$4. običnih radnika plavih ovratnika.Thomas opisuje zaposlenike kao intrinzično motivirane pod uvjetima kad ih je istinski briga za njihov posao. Jane čak govori o traženju drugog posla. smislenosti i napredovanja. Kao s tokom. manje smislenim zadacima. Potpuno su absorbirani u intrinzično motiviran zadatak razmišljajući o njemu cijelo vrijeme. gotovo su sva istraživanja koja je naveo Thomas rađena s profesionalcima i menadžerima. Kad je zadatak smislen. Kompetencija također stimulira iskustvo toka. ljudi zamjeraju što moraju provoditi vrijeme na nekim drugim. obično je za razliku od ostalih zadataka. Janenina razina motivacije dramatično je pala prošlih nekoliko tjedana. bila je ambiciozna i razgovijetna i u potpunosti je očekivala da će primiti proporcionalnu plaću. Nastojimo biti “najviše uključeni u zadatak kad najkompetentnije izvodimo aktivnosti – kad nam je sva pažnja usmjerena na odgovaranje izazovu aktivnosti koje izvodimo”. kompetencije. Ove komponente definira na sljedeći način: Izbor je prilika mogućnosti izbora aktivnosti zadataka koje vam imaju smisla i njihovog izvođenja na način koji izgleda prikladnim. Primijetite kako se Thomasove četiri komponente intrinzične motivacije povezuju s konceptom toka. na primjer. Thomasov model predlaže da se intrinzična motivacija postiže kad ljudi iskuse osjećaje izbora. Zašto? Njen poslodavac je upravo zaposlio svježeg diplomanta sa State Universitya kojem nedostaje jedna godina iskustva koju je Jane stekla. Njen poslodavac je iznimno zadovoljan njenim radnim učinkom. Osjećate se zaneseno za zadatak i nestrpljivi ste da u njega nastavite ulagati svoje vrijeme i trud.52 Međutim.800 mjesečno . Smislenost je prilika težiti za dostojnom svrhom zadatka. Prošlo je dvanaest mjeseci otkako se Jane pridružila svojem poslodavcu. Thomas navodi nekoliko istraživanja koja pokazuju da su ove četiri komponente intrinzične motivacije znatno povezane s poboljšanim zadovoljstvom poslom i povećanim radnim učinkom onako kako ga ocjenjuju nadglednici. Od njih možemo očekivati da posuđuju vrijeme od drugih aktivnosti kako bi posvetili više vremena nečemu što je smisleno. Teorija jednakosti Jane Pearson diplomirala je prošle godine na State Universityu s diplomom iz računovodstva. sjajna prilika za stjecanje vrijednog iskustva i najviša plaća koju je itko iz računovodstva na Stateu dobio prošle godine .

iskustvo. J. Ovo također Famea s dvije leđa-o-leđa Cy Young upućuje da ako su žene tolerantnije prema nižoj plaći. oni u profesionalnim rangovima i . Zaposlenici na višoj razini. doživljavamo napetost jednakosti. Zaposlenici uspoređuju svoje uložene resurse u posao (npr. vrhunski bacač u baseballu. susjedima. povišice.55 Postoje četiri referentne usporedbe koje zaposlenik može koristiti: Vlastita-unutarnja: Iskustva zaposlenika na drugom mjestu unutar njegove ili njezine trenutačne organizacije Vlastita-vanjska: Iskustva zaposlenika u okolnosti ili mjestu izvan njegove ili njezine trenutačne organizacije Druga-unutarnja: Drugi pojedinac ili grupa pojedinaca unutar zaposlenikove organizacije Druga-vanjska: Drugi pojedinac ili grupa pojedinaca izvan zaposlenikove organizacije Zaposlenici se mogu uspoređivati s prijateljima. To nas zbog nesuglasice oko plaće. Kao biti zbog usporednog standarda kojeg koriste. to može nagrade (?)želio je još novca. zaposlenici s impresivnim statistikama. Doživljavamo našu situaciju poštenom – da prevladava pravednost. godine referenta sklona je računati niži usporedni standard.54 Referirana osoba koju zaposlenik odabire pridodaje na složenosti teorije jednakosti. obrazovanje.. Ako zapažamo naš odnos kao jednakog odnosu nama relevantnih s kojima se uspoređujemo. uloženi trud. kolegama na poslu ili u drugim organizacijama ili uspoređivati sadašnji posao s prošlim poslovima koje su sami imali. Stoga. priznanja) s tuđima. dugim stažem se za usporedbu jače pouzdaju u kolege. Iako je bilo vodi na zaključak da će zaposlenici u poslovima koji nisu dogovoreno da zarađuje $12. razinu plaće. Martineza je Zaposlenici s kratkim stažem u svojoj trenutačnoj organizaciji frustriralo što nije zarađivao više od obično imaju malo informacija o drugima u organizaciji stoga mnogih bacača s daleko manje se pouzdaju u osobna iskustva. Stacy Adams predložio je da ovo stanje negativne napetosti pruža motivaciju za pokretanjem nečega da se ono ispravi. budući pripadnik Hall of poslovima gdje dominiraju ili muškarci ili žene.. Dokazi upućuju da je odabrana referentna osoba važna varijabla u teoriji jednakosti. kaže se da postoji stanje jednakosti. Ovo je vodilo do usredotočivanja na četiri moderirajuće varijable – spol. Istraživanja također pokazuju da su žene tipično manje plaćene od muškaraca na poslovima koji Pedro Martinez. napetost stvara srdžbu. kompetenciju) i ishode (npr. Eksponat 6-7 (izlaze) u odnosu s onim što uložimo (ishode) i uspoređujemo razmjer izlaza i ishoda s razmjerom izlaza i ishoda drugih relevantnih ljudi. Kad vidimo odnos nejednakim. Ovo je prikazano u eksponatu 6-7. Zapažamo ono što dobivamo iz okolnosti posla Teorija jednakosti Usporedbe razmjera* Percepcija O/IA < O/IB Nejednakost jer je podnagrađen O/IA = O/IB Jednakost O/IA > O/IB Nejednakost jer je prenagrađen *Gdje O/IA predstavlja zaposlenika. razina u organizaciji i količina obrazovanja ili stručnosti.5 milijuna spolno odvojeni više činiti međuspolne usporedbe nego oni u po sezoni. Na odabir referenta zaposlenika utjecat će informacije koje zaposlenik ima o referentima kao i privlačnost referenta.56 Istraživanja pokazuju da i muškarci i žene preferiraju usporedbe s istim spolom. S druge strane. a O/IB relevantni drugi ljudi. napetost stvara krivnju. žena koja uzima drugu ženu za timskih vježbi u veljači 2001. kad se doživljavamo previše nagrađenima. veličina staža.Janina okolnost oslikava ulogu koju jednakost igra u motivaciji. zvijezda bacač za se mogu usporediti i imaju za isti rad manja očekivanja o Bostonske Red Sox izostao je šest dana plaći nego muškarci. Kad se doživljavamo nedovoljno nagrađenima.

”) 6. ali s boljom kvalitetom nego jednako plaćeni zaposlenici. teorija jednakosti usredotočivala se na distribuiranu pravdu ili zapaženu pravednost količine i raspodjele nagrada među pojedincima. Stoga će ovi zaposlenici činiti više druga-vanjska usporedbi. pojedinci plaćeni po radnom učinku mogu promijeniti plaću proizvodnjom veće količine jedinica manje kvalitete) 3. Zaposlenici plaćeni na temelju učinka povećat će napor da postignu jednakost. povjerenje u njegovog ili . Promijeniti svoje ulaze (na primjer. što može rezultirati s većom kvalitetom ili kvantitetom. Zaposlenici s programima plaćanja po komadu mogu dovesti jednakost jer će žrtvovanje kvalitete izlaza za kvantitetu rezultirati povećanjem nagrada s malim ili nikakvim povećanjem doprinosa. Predviđanja iz teorije jednakosti vjerojatno neće biti vrlo točna za ove “blagonaklone tipove”.”) 5. previše nagrađeni zaposlenici proizvesti će više od jednako plaćenih zaposlenika. Uz plaćanje po količini proizvodnje. nedovoljno nagrađeni radnici proizvodit će manje ili izlaze lošije kvalitete. ali mi ide puno bolje nego je išlo mom ocu kad je bio mojih godina. Iskriviti percepciju samog sebe (na primjer. Iskriviti percepciju drugih (na primjer. pokazalo se da korištenje naslova poslova koji ostavljaju dojam visokog statusa kao i veliki i neštedice opremljeni uredi mogu za neke zaposlenike funkcionirati kao ishodi u njihovoj formuli jednakosti. dok proceduralna pravednost nastoji utjecati na organizacijsku predanost zaposlenika. nisu svi ljudi osjetljivi na jednakost.61 Povijesno gledajući. jer svaka proizvedena jedinica rezultirat će s daljnjom preplaćenošću. Međutim. Napustiti polje (na primjer. napor se usmjerava prema povećavanju kvalitete radije nego povećavanju kvantitete. jednakost bi također trebala razmatrati proceduralnu pravdu – doživljenu pravednost procesa korištenog za određivanje raspoređivanja nagrada. izgleda da zaposlenici traže jednakost u distribuciji drugih organizacijskih nagrada. Stoga. ljudi imaju daleko veću toleranciju za nejednakosti preplaćenosti nego za nejednakosti potplaćenosti ili su ih u stanju bolje racionalizirati. Drugo. povećanja u količini samo će povećati nejednakost. Na primjer. nedovoljno nagrađeni zaposlenici proizvodit će veliki broj jedinica niske kvalitete u usporedbi s jednako plaćenim zaposlenicima. Temeljeno na teoriji jednakosti.oni s većim količinama obrazovanja obično su veći kozmopoliti i imaju bolje informacije o ljudima u drugim organizacijama. Dokazi ukazuju da distributivna pravednost ima veći utjecaj na zadovoljstvo zaposlenika nego proceduralna pravednost.”) 4.60 Naposljetku. Zaposlenici plaćeni po satu ili mjesečnom plaćom stvorit će visoku kvalitetu ili kvantitetu proizvodnje kako bi povećali ulaznu stranu omjera i doveli jednakost. Uz plaću po vremenu. kad zaposlenici opaze nejednakost. novije istraživanje usmjereno je na proširivanje onog što se smatra pod jednakošću ili poštenošću. “Mislio sam da sam radio umjerenim tempom ali sad shvaćam da radim puno teže nego svi drugi. Uz plaćanje po količini proizvodnje. “Mikeov posao nije tako poželjan kao što sam prije mislio. Također je važno istaći da dok se većina istraživanja o teoriji jednakosti usredotočivala na plaću. može se pretpostaviti da će odabrati jedan od šest smjerova57: 1. Smanjit će se količina uloženog napora što će dovesti do niže produktivnosti ili izlaza lošije kvalitete nego kod jednako plaćenih subjekata. Međutim. dati otkaz na poslu) Teorija utemeljuje sljedeće tvrdnje vezane za nejednaku plaću: Uz plaćanje po vremenu. Očigledno. izgleda da nejednakosti stvorene preplaćenošću nemaju vrlo jak utjecaj na ponašanje u većini radnih okolnosti. “Ne mogu zarađivati koliko moj šurjak. previše nagrađeni zaposlenici proizvest će manje jedinica. ne iskazivati toliko truda) 2. Odabrati drugog referenta (na primjer.59 Na primjer. Promijeniti svoje ishode (na primjer.58 Prvo. Ove tvrdnje su općenito podržane s nekoliko manjih prilagodbi. postoji mali dio radne populacije koji zapravo preferira da njihov omjer ishoda i ulaza bude manji od referenta za usporedbu.

kao kad sindikati upućuju na druge grupe zaposlenika kojima znatno bolje ide. U zaključku.65 Iako ima svojih kritika. Teorija očekivanja Trud pojedinca Radni učinak pojedinca 1 Odnos truda i radnog učinka 2 Odnos radnog učinka i nagrade 3 Odnos nagrada i osobnih ciljeva Eksponat 6-8 Organizacijske nagrade Osobni ciljevi organizacijsko građansko ponašanje je pod jakim utjecajem percipiranja pravednosti. Odnos učinka i nagrade. kako zaposlenici izlaze na kraj sa sukobljujućim signalima jednakosti. a koje prate dosljedne i nepristrane procedure i započinjati slične prakse kako bi uvećali percepciju proceduralne pravednosti.64 Na primjer. da će dobra procjena voditi do organizacijskih nagrada kao što su bonusi.63 Tako je dodatni plus zaposlenikovih percepcija pravednog (fer) postupanja taj da će biti zadovoljniji i recipročno će volontirati za dodatne poslovne aktivnosti. dok menadžment govori koliko su se stvari poboljšale? Kako zaposlenici definiraju ulaze i ishode? Kako kombiniraju i ponderiraju svoje ulaze i ishode kako bi došli do totala? Kad i kako se čimbenici vremenski mijenjaju? Unatoč tome.68 Teorija očekivanja pomaže objašnjavanju zašto mnogo radnika nije motivirano na svojim poslovima i izvode samo minimum koji se od njih traži. 3. hoće li biti prepoznat u mojoj procjeni radnog učinka? Za mnogo zaposlenika.66 većina dokaza podupire teoriju. što . jedno od najšire prihvaćenih objašnjenja motivacije je teorija očekivanja Victora Vrooma. Teorija se. bez obzira na ove probleme. Teorija očekivanja Trenutačno. važna. Štoviše. Zašto? Njihova razina vještina je možda manjkava. odgovor je Ne. Prvo. napredovanjima i ostalim osobnim ishodima. na motivaciju značajno utječu relativne nagrade kao i apsolutne nagrade.62 Kao rezultat. za većinu zaposlenika. menadžeri bi trebali razmotriti otvoreno dijeljenje informacija o tome kako se donose odluke za raspoređivanje. teorija očekivanja prikazuje da. dokazi upućuju da iako su pitanja distributivne pravednosti.67 Teorija očekivanja govori da jačina i usmjerenje djelovanja na određeni način ovisi o jačini očekivanja da će djelovanje biti popraćeno određenim ishodom i o privlačnosti tog ishoda za pojedinca. pomagati drugima i upuštati se u slična pozitivna ponašanja. Praktičnije objašnjeno. teorija jednakosti nastavlja nam i dalje pružati neke važne uvide u motivaciju zaposlenika. i da će nagrade zadovoljiti osobne ciljeve zaposlenika. 2. kao što je rečeno u Poglavlju 3.njenog šefa i namjere davanja otkaza. teorija očekivanja kaže da će zaposlenik biti motiviran uložiti svoju veliku količinu truda kad on ili ona vjeruju da će trud dovesti do dobre procjene radnog učinka. Odnos truda i učinka. Stupanj do kojeg pojedinac vjeruje da će izvršavanje zadataka na određenoj razini voditi do postignuća željenog ishoda. ali neka ključna pitanja su i dalje nejasna. usredotočuje na tri odnosa (vidi eksponat 6-8). povišenje plaće ili promocija. Stupanj do kojeg organizacijske nagrade zadovoljavaju osobne ciljeve ili potrebe pojedinca i privlačnost tih potencijalnih nagrada za pojedinca. ako dam maksimalan napor. percepcija proceduralne pravednosti je posebno važna za OCB. 1. Posebno. Vjerojatnost kako ju zapaža pojedinac da će određena količina njegovog truda voditi do učinka. Predstavljamo ih kao pitanja na koja zaposlenici trebaju potvrdno odgovoriti ako se želi da se njihova motivacija maksimizirana. stoga. vjerojatno je da će zaposlenici pozitivno gledati na svoje šefove i organizaciju čak i ako su nezadovoljni plaćom. kao što je plaća. Odnos nagrada i osobnih ciljeva. Ovo je očigledno kad malo detaljnije zavirimo u tri odnosa ove teorije. Povećavanjem percipiranja proceduralne ispravnosti.

Na primjer. Kao rezultat. napokon. Earl Berg (desno).69 Neki kritičari govore da teorija ima samo ograničenu primjenu. ali dobije samo par riječi hvale. primjenjuje motivacijsku teoriju očekivanja na vođu tima Perrya Gilberta. Nažalost. ali umjesto toga dobije povišicu plaće. jer objašnjava zašto znatan dio radne snage malo ulaže napora u izvršavanju poslovnih zaduženja. jesu li to nagrade koje osobno smatram privlačnima? Neki zaposlenik radi naporno u nadi dobivanja promocije. teorija predlaže objašnjavanje različitih razina uloženog truda iste osobe pod različitim okolnostima. zaposlenik hoće zanimljiviji i izazovniji posao. Gilbert je rekao Bergu o svojoj želji da postigne promociju. ako sam nagrađen. Razlog. a onda je teško individualizirati nagrade. kriterijskim i mjernim problemima. zapaža da je njen šef ne voli. samo zato što razumijemo koje potrebe osoba nastoji zadovoljiti ne osigurava nam da će pojedinac zapažati da visoki radni učinak nužno vodi do zadovoljavanja ovih potreba. Ovi primjeri upućuju na to da je jedan mogući izvor niske motivacije zaposlenika zaposleničino vjerovanje da bez obzira koliko se jako trudila. Drugo. teorija je pomalo idealistička. kad se plaća raspodjeljuje zaposlenicima na osnovi čimbenika kao što su staž. Kao rezultat. zaposlenik uloži ekstra napor da ga se prebaci u ured kompanije u Parizu. radije nego da oduzima vrijednost teoriji očekivanja. raspravljajući kako je sklona biti točnija kod predviđanja kad pojedinac jasno zapaža veze uloženog truda i radnog učinka te radnog učinka i nagrade. nagrada i zadovoljavanja pojedinčevog cilja. Organizacijski sustav procjene može biti oblikovan da procjenjuje čimbenike koji nisu vezani uz radni učinak kao što su odanost. kooperacija.70 Budući da malo pojedinaca zapaža visoku korelaciju radnog učinka i nagrada u njihovim poslovima. Ili. mnogi menadžeri ograničeni su u nagradama koje mogu raspodijeliti. Kad bi organizacije doista nagrađivale pojedince za radni učinak radije nego po kriterijima kao što su staž. neki menadžeri pogrešno pretpostavljaju da svi zaposlenici žele istu stvar. Berg. očekuje da će dobiti lošu procjenu bez obzira na razinu uloženog truda. menadžer u Trane diviziji proizvođača vodoinstalacijskog materijala American Standard. ispravno ili pogrešno. uloženi trud. U svakom slučaju. ili za “ulizivanje” šefu. hoće li to voditi do organizacijskih nagrada? Mnogi zaposlenici vide slab odnos radnog učinka i nagrade. Važno je reći da mnoga istraživanja nisu uspjela ponoviti metodologiju kako je originalno predložena. Ukratko. Ispravljanje ove mane je uvelike poboljšalo potporu za ispravnost teorije očekivanja. izgledi da dobije dobru procjenu radnog učinka su niski. Ili. onda bi ispravnost teorije bila znatno veća. ključ teorije očekivanja je razumijevanje ciljeva pojedinaca i veze truda i radnog učinka. izgledno je da će zaposlenici doživljavati slab i demotivirajući odnos radnog učinka i nagrade. . teorija očekivanja prepoznaje da ne postoji univerzalni princip za objašnjenje svačije motivacije. motivacija zaposlenika je podmaksimalizirana. Naposljetku. što znači da više truda neće nužno rezultirati s višom ocjenom. vjerojatno neće biti osobe koja postižu visok radni učinak. Ovi primjeri oslikavaju važnost da nagrade budu skrojene za pojedinačne potrebe zaposlenika. razjašnjava Gilbertu njegova očekivanja radnog učinka koji će voditi do ove nagrade. ova kritika može se koristiti za podršku teorije. ali gotovo sva istraživanja su gledala druge ljude. Još jedna drukčija mogućnost je da zaposlenica. Međutim. Kao kontingencijski model. Na primjer. mnoga se objavljena istraživanja koja nastoje podržati ili opovrgnuti teoriju moraju gledati s oprezom. Kao dodatak. razina vještine i težina posla. Radi li teorija očekivanja u praksi? Pokušaji potvrđivanja teorije su se zakomplicirali metodološkim. inicijativa ili hrabrost. Štoviše. kako ćemo ga elaborirati nadalje u ovom poglavlju. ako dobijem dobru procjenu radnog učinka. stoga previde motivacijske učinke raznovrsnijih nagrada. radnog učinka i nagrada i. jest da organizacije nagrađuju puno stvari uz sam radni učinak. kao što je ovdje pokazano.znači da bez obzira koliko se trudili. ali ga umjesto toga prebace u Singapur.

potporu. “The Missing Opportunity in Organizational Research: Some Implications for a Theory of Work Performance. od eng. način razmišljanja o radnom učinku zaposlenika je da je to funkcija (f) interakcije sposobnosti (A. šest iMac računala na raspolaganju polaznicima i ravnatelja koji rado pruža Dimenzije radnog učinka Sposobnost Radni učinak Motivacija Prilika Eksponat 6-9 Izvor: Prilagođeno od M. Razradimo eksponat 6-10. op. to će negativno utjecati na radni učinak. Ima li zaposlenik odgovarajuće alate. plus 15 sati pomaganja u podučavanju svakog tjedna. Robin se odmah suočio s nekoliko prepreka na poslu: veliki razred (42 polaznika). Imao je samo 15 polaznika u svom razredu. to pomaže u objašnjavanju kako marljivi atletičar ili student sa skromnim sposobnostima neprestano nadjačava svoje talentirane. Njegov osnovni temelj je model očekivanja pokazan na eksponatu 6-8. modernu i dobro osvjetljenju prostoriju.prev. op. motivation. D. pogledajte u radno okruženje kako bi vidjeli je li sklono podržavanju.” Academy of Management Review (listopad 1982). od eng. Svaki je uzeo posao učitelja prvog razreda. Našoj jednadžbi moramo dodati priliku za djelovanje (O. Kad pokušate procijeniti zašto pojedinac ne postiže razinu učinka koju smatrate da je on ili ona u stanju postići.72 Eksponat 6-10 prikazuje model koji integrira dosta od onog što znamo o motivaciji. Prethodna epizoda oslikava očitu ali često previđenu činjenicu. samo jedna bila ispravna. opremu. Omiljen. Zapravo. . Ovo je prikazano na eksponatu 6-9 na stranici 176. dovoljno informacija za donošenje odluka povezanih s poslom. na udaru će biti radni učinak. dobro opskrbljen ormarić sa zalihama. ability. to jest. Na primjer. radni učinak = f(A X M).) i radni učinak = f(A X M X O).71 Iako pojedinac može biti voljan i sposoban.) i motivacije (M.prev. kao što smo naveli u Poglavlju 2. Sada je izazov povezati ove teorije zajedno i pomoći vam razumjeti njihove međuodnose. Integriranje suvremenih teorija motivacije U ovom poglavlju pogledali smo mnogo motivacijskih teorija. op. Nije iznenađujuće da je Chris bio znatno djelotvorniji kao učitelj nego Robin na kraju njihove prve školske godine. Zato što je jedna ispravna ne znači automatski da su ostale neispravne. ali u različitim školskim okruzima. nakon prikazivanja nekoliko teorija. od eng. Uspjeh na poslu je pospješen ili umanjen postojanjem ili izostankom resursa za potporu. dovoljno vremena za učiniti dobar posao i slično? Ako nema. inteligencija i vještine pojedinca (sažete pod oznakom sposobnosti) moraju se uzeti u obzir uz motivaciju ako želimo moći točno objasniti i predvidjeti radni učinak zaposlenika. Tako. mnoge od teorija prikazanih u ovom poglavlju su komplementarne.Ne zaboravite sposobnost i priliku Robin i Chris oboje su diplomirali na koledžu prije nekoliko godina s diplomama iz osnovnog obrazovanja. radna pravila i procedure koje daju podršku. ali upitno pojednostavljen. Kako bi bilo jednostavno kad bi. Chrisova situacija ne bi mogla biti suprotnija. Blumberg i C. mala učionica nečistog izgleda i nedovoljne zalihe školskog materijala. Ako je ijedno nedovoljno prisutno. Pringle. ali lijene. rivale.prev. str. 565. opportunity. kolege koji pomažu.). Ali sve ove teorije nisu u natjecanju jedna protiv druge. Ali dio zagonetke još uvijek nedostaje. Stvar se samo komplicira činjenicom da su mnoge ove teorije bile podržane. mogu postojati prepreke koje sputavaju radni učinak. materijale i zalihe? Ima li zaposlenik povoljne radne uvjete.

radnog učinka i nagrada te nagrada i zadovoljavanja osobnih ciljeva. Maslowljeve društvene potrebe. U ovom trenutku u igru bi došla ERG teorija. kompetencije. Nisu okupirani s vezama uloženog truda i radnog učinka. povratnu informaciju i umjerene rizike. Nagrade također igraju ključnu ulogu u teoriji jednakosti. dok je samoaktualizacija na vrhu u Sjedinjenim Državama. Kako bi trud vodio do dobrog radnog učinka. Na sličan način. odatle je skok s truda na osobne ciljeve za one s visokim nAch-om. radnog učinka i nagrada ili nagrada i ciljeva. osobni ljubimci ili drugi kriteriji) taj koji se nagrađuje. Ova strelica teče iz ciljeva osobe. predviđali bi tada da bi temeljenje nagrada na radnom učinku trebalo umanjiti intrinzičnu motivaciju pojedinca.Integriranje suvremenih teorija motivacije Visoki nAch Unutarnja motivacija Usporedba jednakosti O/IA : O/IB Prilika Sposobnost Kriteriji za evaluaciju radnog učinka Trud pojedinca Radni učinak pojedinca Organizacijske nagrade Osobni ciljevi Objektivni sustav evaluacije radnog učinka Poticanje Dominantne potrebe Ciljevi usmjeravaju ponašanje Eksponat 6-10 Počinjemo s izričitim prepoznavanjem da prilika može pomoći naporu pojedinca ili ga omesti. ova petlja ciljeva i truda je namijenjena da nas podsjeća da ciljevi usmjeravaju ponašanje. Teorija očekivanja predviđa da će zaposlenik ulagati veći trud ako on ili ona zapažaju da postoji jaki odnos truda i radnog učinka. Ovo je istinito za mnoge . Ako je menadžment oblikovao sustav nagrađivanja kojeg zaposlenici smatraju da se “isplati” za dobar radni učinak. osobe koje puno postižu imaju poriv iznutra dok god im poslovi koje rade pružaju osobnu odgovornost. Bliži pogled na eksponat 6-10 također će otkriti da model razmatra potrebu za postignućem. Okvir uloženog truda pojedinca ima još jednu strelicu koja vodi u nj. ako zadaci stvaraju intrinzičnu motivaciju kao rezultat pružanja izbora. Odnos radnog učinka i nagrade bit će jak ako pojedinac zapaža da je radni učinak (radije nego staž. Motivacija je vezana uz kulturu. Motivacija bi bila visoka do stupnja da nagrade koje pojedinac prima za svoj radni učinak zadovoljavaju dominantne potrebe koje su u skladu s njegovim ili njezinim pojedinim ciljevima. Caveat emptor: motivacijske teorije su povezane s kulturom U našoj raspravi o postavljanju ciljeva. nagrade će potkrepljivati i ohrabrivati neprestani dobar radni učinak. onda bi trud pojedinca trebao biti unutarnje pogonjen prema ciljevima. intrinzičnu motivaciju i teorije potkrepljivanja i jednakosti. Nadalje. a nejednakosti mogu utjecati na to da se trud istroši. Zapamtite. Teorija potkrjepljenja ulazi u naš model prepoznavanjem da organizacijske nagrade potkrepljuju radni učinak pojedinca. na primjer. bi bile na vrhu hijerarhije u Nizozemskoj. Osoba koja puno postiže nije motivirana organizacijskom procjenom njenog radnog učinka ili organizacijskim nagradama. Zadnja veza u teoriji očekivanja je odnos nagrada i ciljeva. pojedinac mora imati zahtijevanu sposobnost da djeluje te sustav procjenjivanja radnog učinka koji mjeri radni učinak pojedinca mora biti percipiran kao pošten i objektivan. rekli smo da se mora paziti prilikom primjenjivanja ove teorije jer pretpostavlja kulturalne karakteristike koje nisu univerzalne. svaki od ovih odnosa je pod utjecajem određenih čimbenika. smislenosti ili napredovanja. Kad bi teorija kognitivne evaluacije bila potpuno ispravna na stvarnom radnom mjestu. Pojedinci će usporediti nagrade (ishode) koje prime s ulazima koje daju uz pomoć omjera ishoda i ulaza relevantnih ljudi (O/IA : O/IB). U skladu s teorijom postavljanja ciljeva.

zaposlenici su iskazali stav pridržavanja prava na zasluge (?) – to jest. dok druge naglašavaju produktivnost. Australiji i Singapuru.77 Ovi nalazi govore da praksa plaćanja SAD stilom možda će trebati preinake. rast. poštovanje i samoaktualizacija. Ova kombinacija nalazi se u anglo-američkim zemljama poput Sjedinjenih Američkih Država. posebno u Rusiji i bivšim komunističkim zemljama. noviji dokazi predlažu da u kolektivističkim kulturama. To nije iznenađujuće budući da su sustavi nagrađivanja u SAD-u temeljeni na pretpostavci da su radnici posebno osjetljivi na jednakost u raspodjeli nagrada. Izraelu i Sjedinjenim Američkim Državama ocijenili su "zanimljiv posao" brojem jedan među 11 radnih ciljeva.teorije prikazane u ovom poglavlju. Norveška. Zemlje koje su visoko na ljestvici za karakteristike kvalitete života – Danska. Pogled da visoka potreba za postignućem djeluje kao unutarnji motivator predmnijeva dvije kulturalne karakteristike – volju prihvaćanja umjerenog stupnja rizika (koji isključuje zemlje s karakteristikama snažnog izbjegavanja neizvjesnosti) i brigu za radni učinak (koji je primjenjiv gotovo isključivo na zemlje sa snažnim karakteristikama kvantitete života). Nizozemska i Finska – na vrhu bi imale društvene potrebe. uklapa se u američku kulturu. U zemljama kao što su Japan. Ova hijerarhija. Sažetak i implikacije za menadžere Teorije koje smo raspravili u ovom poglavlju odnose se na varijable različitih ishoda. Maslowljeva hijerarhija potreba govori da ljudi započinju na fiziološkoj razini i zatim napreduju progresivno uz hijerarhiju u ovom redoslijedu: fiziološke potrebe. Na primjer. bez obzira na njihovu nacionalnu kulturu. U ovom odjeljku (1) . Nizozemskoj i Njemačkoj. Na primjer. Na primjer. društvene potrebe. Teorije se također razlikuju po svojoj snazi predviđanja.74 Na primjer. ove karakteristike relativno izostaju u zemljama poput Čilea i Portugala. Teorija jednakosti je zadobila relativno snažno sljedbeništvo u Sjedinjenim Američkim Državama. Ali nemojte pretpostaviti da ne postoje međukulturalne nepromjenjivosti. posebno u bivšim socijalističkim zemljama Srednje i Istočne Europe. Međutim. zaposlenici u Belgiji.75 S druge strane.79 Oba ova istraživanja sugeriraju neku univerzalnost važnosti unutarnjih čimbenika u dvofaktorskoj teoriji. u istraživanju koje je uspoređivalo ishode posla i preferencija među diplomiranim studentima u Sjedinjenim Američkim Državama. Britaniji. Drugi motivacijski koncept koji jasno ima američku pristranost je potreba za postignućem. zaposlenici očekuju da nagrade odražavaju njihove pojedinačne potrebe jednako kao i njihov radni učinak. potrebe za sigurnošću bi bile na vrhu hijerarhije potreba. Kanade i Velike Britanije. ako uopće ima ikakvih implikacija. isti čimbenik je ocijenjen ili drugi ili treći u Japanu. A u Sjedinjenim Američkim Državama.73 Možda najočitija proamerička karakteristika inherentna u ovim teorijama je snažan naglasak onog što smo definirali u Poglavlju 3 kao individualizam i kvantiteta života. jednakost je namijenjena uskom povezivanju plaće i radnog učinka. kako bi ju zaposlenici zapažali kao pravednu. Pogledajmo nekoliko motivacijskih teorija i razmotrimo njihovu prenosivost na druge kulture. gdje su snažne karakteristike izbjegavanja neizvjesnosti. postignuće i odgovornost postavljeni su na prva tri mjesta i imali su istovjetni poredak. želja za zanimljivim poslom izgleda da je važna gotovo svim radnicima. Švedska. Grčka i Meksiko. neke su usmjerene na objašnjavanje mijenjanja posla. obje teorije postavljanja ciljeva i očekivanja naglašavaju postizanje cilja kao i racionalnu i pojedinčevu misao.76 Štoviše. dosljedno nasljedstvu komunizma i centralno planiranih ekonomija. predvidjeli bi da će grupni rad više motivirati zaposlenike kad kultura zemlje postiže visoki rezultat po kriteriju kvalitete. Najnovije teorije su razvili Amerikanci u Sjedinjenim Američkim Državama i to o Amerikancima. U istraživanju sedam zemalja.78 Na sličan način. Kanadi. očekuju da će ishodi biti veći od njihovih ulaza. sigurnost.

Međutim. kohezivnih radnih timova i ostalih nemonetarnih čimbenika. ta vrijednost se odnosi na objašnjavanje i predviđanje zadovoljstva poslom. izostanci. posebno po pitanju odnosa postignuća i produktivnosti. Teorija postavljanja ciljeva Malo je nesuglasica oko toga vode li jasni i teški ciljevi do veće razine produktivnosti zaposlenika. Teorija očekivanja Naša posljednja teorija usredotočuje se na varijable radnog učinka. Za veće odluke.80 Teorije potreba Dali smo uvod u četiri teorije koje su usredotočene na potrebe. Ovaj dokaz nas navodi na zaključak da nam teorija postavljanja ciljeva pruža jedno od moćnijih objašnjenja ove zavisne varijable. ako je plaća ovisna o radnom učinku. sporost i učestalost nesreća na radu. Ako ostale tri imaju bilo kakvu vrijednost.b Po ovoj zadnjoj. Čini mnoge od istih pretpostavki koje čini racionalni model o individualnom donošenju odluka (vidi Poglavlje 5). izostanaka i mijenjanja poslova. teorija očekivanja dobro radi jer ljudi ne žure s odlukama ove prirode. kao prihvaćanje ili odustajanje od posla. Međutim. povratne informacije. To su bile Maslowljeva hijerarhija.000 godišnje više.a Kao što predlaže teorija jednakosti. To je obojici poruka organizacije koliko cijeni doprinos svakoga od njih. potaći će radnike da ulože znatne količine napora. najjača je u predviđanju ponašanja izostajanja ili mijenjanja poslova i slaba je u predviđanju razlika u produktivnosti zaposlenika. posebno za pojedince na poslovima niže razine jer takvi poslovi dolaze s pozamašnim ograničenjima postavljenim preko radnih metoda. Ovdje se postavljamo drugačije – to jest. Teorija potkrjepljenja Ova teorija ima impresivnu zbirku zapisa za predviđanje čimbenika kao što su kvaliteta i količina rada.000. Novac je važan zaposlenicima jer je to medij razmjene. Koristimo plaću kao primarni ishod kojega uspoređujemo sa svojim ulazima kako bi ustanovili postupa li se s nama jednako. Stoga bismo zaključiti da se moć teorije očekivanja u objašnjavanju produktivnosti zaposlenika povećava što su poslovi koji se izvode složeniji i viši u organizaciji (tamo gdje pojedinac može raditi više po svom nahođenju). novac ima i simboličnu vrijednost. Međutim. participativnog donošenja odluka. ciljeva. dvofaktorska. uz njegovu vrijednost razmjene. Stajalište – protustajalište Novac motivira! Bihevioralni znanstvenici skloni su umanjivati vrijednost novca kao motivatora. i teorije potkrjepljenja i očekivanja svjedoče o vrijednosti novca kao motivatora. Teorija jednakosti Teorija jednakosti bavi se sa sve četiri zavisne varijable.dajemo pregled najbolje utvrđenih teorija motivacije kako bi ustanovili njihovu bitnost za objašnjavanje naših zavisnih varijabli i (2) procjenjujemo moć predviđanja svake od njih. Ne pruža mnogo uvida u zadovoljstvo zaposlenika ili odluku za otkazom. Ako organizacija plaća jednog direktora $80. novac je taj najkritičniji poticaj za radnu motivaciju. nadglednika i politika kompanije. Ali teorija očekivanja pretpostavlja da zaposlenici imaju vrlo malo ograničenja u svojem nahođenju u donošenju odluka. postojanost uloženog truda. to znači da ovaj drugi zarađuje $15. ali oduzmite novac i koliko ljudi bi došlo na posao? Istraživanjem obavljenim na gotovo 2.500 zaposlenika ustanovilo se da iako se ovi ljudi nisu slagali oko toga što im je bio motivator broj jedan. Ovo sužava njenu primjenjivost.000 godišnje i drugog $95. ERG i McClellandove teorije potreba. U dosljednosti s teorijom očekivanja. teorija se ne bavi odsutnošću. otkazima ili zadovoljstvom. Kao dodatak teoriji jednakosti. jednoglasno su odabrali novac kao svoj broj dva. novac će motivirati do . teorija očekivanja nije dobro objašnjenje za tipičnije vrste radnog ponašanja. Dokazala se u pružanju relativno moćnih objašnjenja produktivnosti zaposlenika. Skloniji su uzeti vremena pažljivo razmotriti nedostatke i prednosti svih alternativa. Preferiraju naglašavati važnost izazovnih poslova. Ljudi možda ne mogu raditi samo za novac. Posljednja je vjerojatno najjača od nabrojanih.

Tako novac može biti teoretski sposoban motivirati radni učinak zaposlenika. 363–83.” Industry Week. str. Suprotstavite distribucijsku i proceduralnu pravednost. Istraživanja pokazuju da povišice za zasluge moraju biti bar 7 posto od temeljne plaće da bi ih zaposlenici doživljavali kao motivatore. D. participativno donošenje odluka i preoblikovanje poslova kako bi radnicima dali više izazova i odgovornosti. Changes in Working Life (London: Wiley. Locke i suradnici. Drugo.775. Mitchell i A. “The Relative Effectiveness of Four Methods of Motivating Employee Performance. U nesindikaliziranim okruženjima. plaća analitičarke sustava kreće se od $4. oni koji postižu puno intrinzično su motivirani. Wallis (urednici). novac mora pojedincu biti važan. možda najbolji primjer za novac je pregled istraživanja koja su razmatrala četiri metode motiviranja radnog učinka zaposlenika: novac. Gupta. Kako se one odnose na ponašanje radnika? 5. N. R. Dolazi li motivacija iz osobe ili je ona rezultat okolnosti? Objasnite. 71–76. Na primjer. Međutim. Koje bi implikacije mogle imati za oblikovanje platnih sustava u različitim zemljama? .dosega kad ga se vidi kao ono što može zadovoljiti osobne ciljeve pojedinca i kad ga se zapaža kao ovisnog o kriterijima radnog učinka. d A. standardi plaća zajednice ili profitabilnost kompanije. tradicionalni ograničeni razredi kompenzacija stvaraju ozbiljna ograničenja na povećanja plaća.” Compensation & Benefits Review. to nahođenje je gotovo na nuli. u jednoj organizaciji. radni učinak i plaća loše su povezani u većini današnjih organizacija. 33. Na nesreću. Kako je primjenjiva na menadžersku praksu? 6. lipanj-srpanj 1995. Kako bi novac motivirao radni učinak pojedinca.775 do $5. “Motivation? Money’s Only No. Novac bi slabo utjecao na ove ljude. Prosječno poboljšanje novcem bilo je dosljednije od bilo koje druge metode. Caudron. srpanj 1999. c E. E. Mitra. Novac može motivirati neke ljude pod nekim uvjetima te pitanje zapravo nije može li novac motivirati ili ne. Opišite tri potrebe koje je McClelland izolirao. moraju se udovoljiti određeni uvjeti.c a S. i Hewitt Associates Salary Survey. Na sličan način. 15. Mickel. Prvo. studenog 1993. str. pojedinac mora percipirati granični iznos novca ponuđenog za radni učinak kao značajnim. postavljanje ciljeva. D. bez obzira kako loše izvodila posao. 4. “The Meaning of Money: An Individual-Difference Perspective. Povećanja plaće određena su puno češće čimbenicima koji se ne odnose na radni učinak kao što su iskustvo. a novac nije svakome važan.” u K. Jenkins Jr. b T. Na primjer. 570. noviji podaci upućuju da su prosječna povećanja za zasluge samo u rasponu od 3.4 posto. Gdje postoje sindikati. Gruenberg. 2. str.9 do 4. Pitanja za ponavljanje 1. A. Duncan. Odgovor na njega je: "Može!" Pitanje koje se više odnosi na problem je: motivira li novac većinu zaposlenika u današnjoj radnoj snazi? Odgovor na ovo pitanje o kojem ćemo raspraviti je – Ne. 2000.500 mjesečno. “The Case of the Invisible Merit Raise: How People See Their Pay Raises. Usporedite i suprotstavite teoriju Maslowljeve hijerarhije potreba s (a) Alderferovom ERG teorijom i (b) Herzbergovom dvofaktorskom teorijom.. str. Bez obzira kako dobar posao ta analitičarka radila. pojedinac mora zapažati novac kao neposrednu nagradu za radni učinak. i G. M. M. Treće. menadžment mora moći po svom nahođenju nagrađivati s više novca one koji imaju visoke radne učinke. njen šef je ne može platiti više od $5.500 mjesečno.d Naposljetku. Na nesreću. Koje su implikacije Teorije X i Y na praksu motiviranja? 3. 1980). neće zaraditi manje od $4.” Academy of Management Review. i D. 2. Objasnite teoriju kognitivne evaluacije. Koja je uloga samodjelotvornosti u postavljanju ciljeva? 7. ali većini menadžera nije dana dovoljna sloboda da učine nešto po tom pitanju.

čišćenje kuće. Jeste li odabrali za vas najvažnije higijenske ili motivirajuće čimbenike? . _____ 1. _____ 12. Prilika za rast kroz učenje novih stvari ____ 11. Dobar šef ____ 3. Zatim. Dobri radni uvjeti ____ 9. _____ 8. držanje dijete s ograničenim kalorijama). 2. Vrlo važno Donekle važno Nevažno 5 4 3 2 1 ____ 1. procedure i politike ____ 10. odlazak zubaru. Timska vježba Što ljudi žele od svojih poslova? Vježba počinje tako da svaki član razreda popuni sljedeći upitnik: Ocijenite sljedećih 12 čimbenika posla prema tome koliko vam je svaki važan. "Menadžeri bi trebali moći. _____ 10. Posao kojeg mogu dobro raditi i u kojem mogu uspjeti ____ 12. analizirajte svaki vaš odgovor kako bi procijenili zašto neke aktivnost stimuliraju ulaganje truda dok druge ne. Objasnite formulu: radni učinak = f(A X M X O) i navedite primjer. Osjetljiva pravila kompanije. _____ 4. _____ 5. 10. 9. _____ Ukupni bodovi _____ Ukupni bodovi _____ Zbrojite svaki stupac. čitanje novele. kroz prikladni odabir i oblikovanje posla. 4. Zadovoljavajući osobni život ____ 6." Slažete li se ili ne? Objasnite. _____ 7. _____ 11. Ustanovite varijable u teoriji očekivanja. ako ikoje. upišite brojeve 1-5 koji predstavljaju vaše odgovore dolje ispod. Prestižan ili statusni posao ____ 7. "Teorija kognitivne evaluacije je kontradiktorna teorijama potkrjepljenja i očekivanja. _____ 9. igranje tenisa.8. Koje se dosljednosti. učiniti da svaki zaposlenik iskusi tok u svom poslu. Odgovornost za posao ____ 8. odlazak u kupovinu)." Slažete li se ili ne? Raspravite. ustanovite tri aktivnosti koje doista ne volite (na primjer. Analizirajte primjenjivost Maslowljeve i Herzbergove teorije na afričke i karipske nacije gdje je nezaposleno više od četvrtine populacije. 3. Upišite broj na ljestvici od 1 do 5 pokraj svakog čimbenika. Koristeći model očekivanja. propisi. Ustanovite tri aktivnosti u kojima doista uživate (na primjer. Zanimljiv posao ____ 2. Sigurnost posla Ovaj upitnik dohvaća dimenzije Herzbergove dvofaktorske teorije. Priznanje i cijenjenje rada kojeg činim ____ 4. među motivacijskim konceptima međukulturalno primjenjuju? Pitanja za kritičko razmišljanje 1. _____ 6. _____ 3. Prilika za napredovanjem ____ 5. Rezultat higijenskih čimbenika Rezultat motivacijskih čimbenika 2. Kako bi ustanovili jesu li vam važni čimbenici higijene ili motivacije. Može li pojedinac biti premotiviran tako da njegov radni učinak opada kao rezultat pretjeranog truda? Raspravite? 5.

Biste li vjerovali da jedan tester softvera dolazi svaki dan na posao odjeven u ekstravagantnu viktorijansku odjeću? Ali tema koja se provlači i koja ujedinjuje Microsoftovce je vjerovanje da je firma proglasila svoju sudbinu da promijeni svijet. znaju da su posebni i da je njihov poslodavac poseban. Jedan menadžer programa je rekao "U mojih prvih pet godina. . Dok je kompanija sigurno više nego samo mjesto gdje se može obogatiti. Ni jedna rasprava o životu zaposlenika u Microsoftu ne bi bila potpuna bez spominjanja kompanijinog unosnog programa udjela u dionicama. motivacijske teorije i kako se primjenjuju. Pretisak s dozvolom. a neki rade svoje poslove i u samo 40 sati. Svi novaci imaju jednu zajedničku stvar – pametni su. provodite svoje vrijeme u izdvojenom uredu pišući kod i sjedeći na sastancima tijekom kojih sudjelujete u traženju i evaluaciji stotina bugova i potencijalnih bugova. bio sam Microsoftov stereotip.Sad se razdvojite u grupe od pet ili šest osoba i usporedite rezultate vaših upitnika. drugo izdanje.000 do kasnih 1990ih. ima visoku toleranciju za nekonformizam. ali 60. padanjem cijena dionica i usporavanja rasta potražnje za Microsoftovim proizvodima. I najmanja posljedična odluka koju donese programer može imati važnost koja prerasta svoje okvire budući da može utjecati na novo izdanje kojeg mogu koristiti 50 milijuna ljudi. odjel ljudskih potencijala je mogao isključiti ventilaciju i svi bi i dalje rekli da su sretni. Kompanija se ponosi time što stavlja sve regrute kroz trnovitu "petlju intervjua" tijekom koje se kandidati sukobljuju s cijelom gomilom mozgalica koje postavljaju budući kolege da bi vidjeli kako dobro mogu misliti. Microsoftovi zaposlenici su poznati po ulaganju velikog broja radnih sati. . Od dana kad novi zaposlenici počnu raditi u Microsoftu. Kompanija čini ovo jer Microsoftovci istinski vjeruju da je njihova kompanija posebna. Njegovi programeri rade grozno duge sate i opsjednuti su s ciljem otpreme proizvoda. Do ljeta 2002. direktori još uvijek shvaćaju da je novac bitan. Lussier. Još je određeni broj ljudi koji rade 80-satni radni tjedan. "Kad je cijena skočila.000 ljudi – je da znatan dio vašeg rada uključuje dane i dane dosade obilježene satima sivila. stvari su se promijenile. Kad bi bili programer. godine.ili 70-satni tjedni su tipičniji."(?) U 1990-ima kad je sve išlo kao po loju. što bi htjeli raditi u Microsoftu? Zašto ili zašto ne? 2. zaposlenici ne samo da su imali prilike sudjelovati u Microsoftovom proglasu sudbine nego su se u procesu mogli i obogatiti. Nisam imao života. Pitanja 1. Microsoft je stvorio više zaposlenika milijunaša i brže nego ijedna kompanija u američkoj povijesti – više od 10. Microsoftu nije problem nalaziti i zadržavati softverske programere. ." Nedavno. IL: Irwin. . Koliko aktivnosti u ovom slučaju možete povezati u specifične motivacijske teorije? Navedite te aktivnosti. Živio sam na kofeinu i hamburgerima iz automata i besplatnom pivu i 20-satnim radnim danima. . . Smatrao sam sve izvan zgrade nužnim zlom. U principu. Jedan bivši menadžer tvrdi da je odjel ljudskih potencijala doista vodio grafikon koji je prikazivao zadovoljstvo zaposlenika nasuprot cijeni dionica kompanije. kad se vrijednost Microsoftovih dionica udvostručavala svakih nekoliko mjeseci i kad su godišnje dividende bile predvidljive. 1993. N. mogli bismo ljudima slati poruke i oni bi nam rekli da su poruke preteške za čitanje. nije bilo jasno što je to pogonilo njegove zaposlenike da nastavljaju nadmoć kompanije u softverskoj industriji. Homewood. (a) Koliko su vaši rezultati slični? (b) Koliko su rezultati vaše grupe došli blizu onog što je pronašao Herzberg? (c) Do kojih motivacijskih implikacija je došla vaša grupa na temelju vaše analize? Izvor: ova vježba je temeljena na R. sa svijetom u recesiji. . Na primjer. Unatoč tome. Kad bi dionice pale. Samo najbolji i najbistriji prežive da bi postali zaposlenici. Human Relations in Organizations: A Skill Building Approach. Slučaj iz prakse Što pogoni zaposlenike u Microsoftu? Stvarnost razvoja softvera u golemoj kompaniji kao Microsoftu – zapošljava preko 48.

. siječnja 2001. Source: temeljeno na M.3. “Smart Is Not Enough!” Fortune. mislite li da će menadžment morati izmijeniti ijednu od svojih motivacijskih praksi? Razradite svoj odgovor. 124– 36. str. Dok Microsoft nastavlja rasti i dok njegove stope rasta nestaju. Gimein. 8.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful