Poglavlje 6 Osnovni koncepti motivacije

Što god radio postavite mi kao zadatak i nezamisliva će biti jačina moje želje da radim nešto drugo. - G. B. Shaw Nakon proučavanja ovog poglavlja trebali biste moći: 1. Ukratko izložiti motivacijski proces. 2. Opisati Maslowljevu hijerarhiju potreba. 3. Usporediti Teoriju X i Teoriju Y. 4. Razlikovati motivatore od higijenskih čimbenika. 5. Navesti karakteristike koje u poslu preferiraju oni koji postižu puno. 6. Ukratko opisati vrste ciljeva koji povećavaju radni učinak. 7. Opisati utjecaj nedovoljnog nagrađivanja na zaposlenike. 8. Razjasniti ključne odnose u teoriji očekivanja. 9. Objasniti kako se suvremene teorije motivacije nadopunjuju. Motivacija je problem i organizacije nastavljaju tražiti rješenje. Na primjer, nedavnom anketom koju je proveo Gallup ustanovilo se da većina zaposlenika u SAD-u – točnije, 55 posto – nemaju poleta za svoj posao.1 To je poprilično zapanjujuća statistika! Menadžment je koristio nekoliko pristupa poboljšanju motivacije zaposlenika. Pokušali su tradicionalne pristupe poput povećavanja plaće i poboljšanja povlastica. Također su pokušali neke bizarnije ideje. Na primjer, gigant za pohranu podataka EMC je među nekolicinom kompanija koje šalju svoje zaposlenike da hodaju po 1,500 stupnjeva vrućem ugljevlju.2 Zašto? Menadžment vjeruje da kad se zaposlenici jednom suoče sa strahom, spremni su na svojim poslovima uhvatiti se u koštac s nemogućim. Potpredsjednik EMC-a Jeff Goldberg, trostruki hodač po vatri, priznaje da nema nikakav čvrst dokaz da hodanje po vrućem ugljevlju povećava postignuća uništavanjem straha na radnom mjestu, ali kaže da ima mnoštvo anegdotalnih dokaza. Jan Gunneson (vidi fotografiju), jedna od područnih menadžerica prodaje, kaže da će prodajni agenti koji su hodali po ugljevlju u pokušajima da pokrenu novi biznis vjerojatnije agresivnije nazvati CEO-e i ostale više izvršitelje, preskačući pri tom tradicionalnije kontakte na nižim razinama. I Gunneson vjeruje da je motivacija dobivena hodanjem po vatri trajna. “Sigurna sam da 50 godina od sada, ako budem govorila sa svojom unučadi, ovo će biti iskustvo kojeg ću se sjećati i podijeliti s njima.” Je li tajna motiviranja ljudi u tome da ih se nagovori da hodaju po žaru? Vjerojatno ne. Motivacija je jedna od najčešće istraživanih tema u OP-u.3 Unatoč činjenici da menadžeri nastavljaju tražiti inovativne načine za motiviranje svojih zaposlenika i da je značajni dio zaposlenika danas nemotiviran, mi zapravo znamo dosta o tome kako poboljšati motivaciju zaposlenika. U ovom poglavlju i onom koji slijedi pregledat ćemo temelje motivacije, procijeniti nekoliko teorija motivacije, pružiti integrativni model koji pokazuje kako se najbolje od ovih teorija uklapaju zajedno i pružiti neke vodilje za oblikovanje djelotvornih motivacijskih programa.

Definiranje motivacije
Što je to motivacija? Možda je najbolje započeti iskazivanjem što motivacija nije. Mnogi ljudi pogrešno gledaju na motivaciju kao ličnu osobinu – to jest, neki ju imaju, a drugi ne. U praksi, neiskusni menadžeri često zaposlenike koji izgledaju kao da im nedostaje motivacije označuju lijenima. Takvo označavanje pretpostavlja da je pojedinac uvijek lijen ili mu nedostaje motivacije. Naše znanje o motivaciji nam govori da ovo jednostavno nije istina. Ono što znamo jest da je motivacija ishod interakcije pojedinca i okolnosti. Sigurno, pojedinci se razlikuju po svom osnovnom motivacijskom porivu, ali isti student kojemu je teško čitati udžbenik duže od 20 minuta može proždrijeti knjigu o Harryu Potteru u jedno poslijepodne. Za ovog studenta,

promjena u motivaciji je izazvana okolnošću. I tako, dok analiziramo koncept motivacije, imajte na umu da se razina motivacije razlikuje i između pojedinaca i unutar pojedinaca u različitim trenutcima. Definirat ćemo motivaciju kao proces koji je odgovoran za jačinu, usmjerenje i upornost nastojanja pojedinca za postizanjem cilja.4 Dok se opća motivacija bavi s naporom prema bilo kojem cilju, mi ćemo suziti fokus na organizacijske ciljeve kako bi odrazili naš jedini interes za ponašanje povezano s radom. Tri ključna elementa u našoj definiciji su intenzitet (jačina), smjer (usmjerenje) i postojanost. Intenzitet se bavi time koliko napora ulaže osoba. Ovo je element na koji se većina nas usredotočuje kad govorimo o motivaciji. Međutim, nije vjerojatno da će visoki intenzitet dovesti do željenih učinaka na poslu osim ako se taj napor ne kanalizira u smjeru koji je koristan za organizaciju. Stoga, moramo razmotriti kvalitetu napora jednako kao i njegov intenzitet. Vrsta truda koju tražimo jest napor usmjeren prema i u skladu s organizacijskim ciljevima. Naposljetku, motivacija ima dimenziju postojanosti. Ovo je mjera koliko dugo osoba može ulagati istu razinu truda. Motivirani pojedinci ostaju uz zadatak dovoljno dugo da ostvare svoj cilj.

Rane teorije motivacije
1950-e bile su plodonosno razdoblje u razvoju motivacijskih koncepata. Tijekom ovog razdoblja razvile su se tri specifične teorije, koje iako jako napadane i sad upitne po svojoj ispravnosti, vjerojatno su još uvijek najbolje poznata objašnjenja za motivaciju zaposlenika. To su teorija hijerarhije potreba, Teorije X i Y i dvofaktorska teorija. Kao što ćete kasnije u ovom poglavlju vidjeti, od tad smo razvili vjerodostojnija objašnjenja motivacije, ali trebali biste znati ove rane teorije iz bar dva razloga: (1) Predstavljaju temelj na kojem su izrasle suvremene teorije i (2) Menadžeri u praksi još redovno koriste ove teorije i njihovu Maslowljeva hijerarhija potreba Fiziološke Sigurnost Društvene Poštovanje terminologiju kad objašnjavaju Samoaktualizacija motivaciju zaposlenika. Eksponat 6-1 Izvor: Motivation and Personality, 2. izdanje, A. H. Teorija hijerarhije potreba Maslow, 1970. Reprint s dozvolom Prentice Hall, Inc., Vjerojatno se pouzdano može reći Upper Saddle River, New Jersey. da je najpoznatija teorija motivacije hijerarhija potreba Abrahama Maslowa.5 On je pretpostavljao da unutar svakog ljudskog bića postoji hijerarhija pet potreba. Te potrebe su: 1. Fiziološke: Uključuju glad, žeđ, sklonište, seks i ostale tjelesne potrebe 2. Sigurnost: Uključuju osiguranje i zaštitu od fizičkog i emocionalnog zla 3. Društvene: Uključuju naklonost, pripadanje, prihvaćanje i prijateljstvo 4. Poštovanje: Uključuje unutarnje čimbenike poštovanja kao što su samopoštovanje, samostalnost i postignuće; i vanjske čimbenike poštovanja kao što su status, priznanje i pažnja 5. Samoaktualizacija: Poriv postati ono što si sposoban postati; uključuje rast, ostvarivanje svojih potencijala i samoispunjenje. Kad se svaka od ovih potreba znatno zadovolji, sljedeća potreba u hijerarhiji postaje dominantna. U smislu eksponata 6-1, pojedinac se penje po koracima hijerarhije. S motrišta motivacije, teorija bi rekla da iako se ni jedna želja ne ispuni do kraja, znatno zadovoljena želja više ne motivira. Znači, ako želite nekoga motivirati, prema Maslowu, morate razumjeti na kojoj je trenutačno razini hijerarhije i usredotočiti se na zadovoljavanje potreba na toj ili višim razinama.

Bez obzira jesu li motivirani izvana ili pogonjeni iznutra.10 Mnogi ljudi danas pate od suprotne zaraze – previše su zauzeti. Vrlo mali broj ljudi je neprestano lijen.000 Preko $50.000 zaposlenika provedenog 1995. Menadžeri često zaključuju da su ljudi lijeni promatrajući neke od svojih zaposlenika koji su možda lijeni dok rade. Svi ljudi nisu nepromjenjivo lijeni. A. George Mason University.11 Kao što oslikava eksponat 6-2. dobar dio radne snage je sve samo ne lijen. dokazi upućuju da se radne potrebe razlikuju po spolu. Razlikovanje između ova dva reda napravljeno je na pretpostavci da se potrebe višeg reda zadovoljavaju interno (unutar osobe). Oni se samo razlikuju po pitanjima aktivnosti koje najviše uživaju izvoditi.001-$40. .001-$50. Što radnici žele.Mit ili znanost? “Ljudi su nepromjenjivo lijeni” Ova izjava je pogrešna na dvije razine. Eksponat 6-2 Izvor: Ljubaznost Prof. dobi. Na nesreću za zaposlenike. dokazi snažno upućuju na suprotno. sindikalnim ugovorima i vlasničkim pravima). razini prihoda. mogu izgledati lijeni. Maslowljeva teorija potreba stekla je široko prihvaćanje. Kovach. a društvene potrebe.000 $25. rangirano po podgrupama* Spol Dob Razina prihoda Vrsta posla Organizacijska razina Svi zaposlenici Muškarci Žene Ispod 30 31-40 41-50 Preko 50 Ispod $25. naslovu posla i razini u organizaciji. potreba za poštovanjem i samoaktualizacijom kao potrebe višeg reda. rad je na niskom mjestu na ljestvici mogućnosti zadovoljavanja pojedinčevih potreba. i “lijenost” je više funkcija okolnosti nego nerazdvojive karakteristike pojedinca. Fiziološke potrebe i potrebe za sigurnošću opisane su kao potrebe nižeg reda. Ovo se može pripisati intuitivnoj logici teorije i lakoći razumijevanja. Strukture potreba ljudi se razlikuju. održavati vrt koji dobiva nagrade. Maslow je razdvojio pet potreba u niži i viši red. Ako se ovom izjavom htjelo reći kako su svi ljudi nepromjenjivo lijeni. dok se potrebe nižeg reda većinom zadovoljavaju izvanjski (stvarima poput plaće. a budući da rad nije svakome važan. Tako.000 Plavi ovratnici nekvalificirani Plavi ovratnici kvalificirani Bijeli ovratnici nekvalificirani Bijeli ovratnici kvalificirani Niža nenadgledničkaSrednja nenadglednička Viša nenadglednička Zanimljiv posao 1 1 2 4 2 3 1 5 2 1 1 2 1 1 2 3 1 1 Puna zahvalnost za učinjen posao 2 2 1 5 3 2 2 4 3 3 2 1 6 3 1 4 2 2 Osjećaj da ste u toku sa stvarima 3 3 3 6 4 1 3 6 1 2 4 5 2 5 4 5 3 3 Sigurnost posla 4 5 4 2 1 4 7 2 4 4 3 4 3 7 5 2 4 6 Dobre plaće 5 4 5 1 5 5 8 1 5 6 8 3 4 6 6 1 6 8 Promocija i rast u organizaciji 6 6 6 3 6 8 9 3 6 5 7 6 5 4 3 6 5 5 Dobri radni uvjeti 7 7 10 7 7 7 4 8 7 7 6 9 7 2 7 7 7 4 Osobna odanost zaposlenicima 8 8 8 9 9 6 5 7 8 8 5 8 9 9 8 8 8 7 Disciplina s puno takta 9 9 9 8 10 9 10 10 9 9 10 7 10 10 9 9 9 10 Suosjećajna pomoć za osobne probleme 10 10 7 10 8 10 6 9 10 10 9 10 8 8 10 10 9 * Rangirano od 1 (najviše) do 10 (najniže).000 $40. isti zaposlenik koji zabušava s odgovornostima na poslu može zaposjednuto raditi na renoviranju antiknog automobila. Međutim. Rezultati su iz istraživanja 1. ali ovi isti zaposlenici često su poprilično radišni u jednoj ili više aktivnosti posla. K. nažalost. previše rade i pate od premorenosti. usavršavati vještine kuglanja ili prodavati Amwayove proizvode vikendima. posebno među menadžerima u praksi.

McGregor je naveo četiri pozitivne pretpostavke koje je nazvao Teorija Y: 1. 4.844 događaja na poslu koji su vodili do krajnjeg nezadovoljstva Čimbenici koji karakteriziraju 1. Sposobnost donošenja inovativnih odluka široko je raspodijeljena među populacijom i nije nužno isključivo područje onih na menadžerskim položajima. 4. McGregor je zaključio da je menadžerov pogled na prirodu ljudskih bića utemeljen na određenom grupiranju pretpostavki i da on ili ona nastoje stopiti svoje ponašanje prema zaposlenicima u skladu s tim pretpostavkama. Budući da zaposlenici ne vole posao. istraživanje uglavnom ne potvrđuje teoriju. mora ih se prisiljavati. nisu našla nikakvu potporu za nju. 2. Copyright © 1987 President and Fellows of Harvard College: Sva prava pridržana. Teorija X pretpostavlja da potrebe nižeg reda dominiraju pojedincima. Zaposlenici mogu doživljavati rad prirodnim kao i odmor ili igru. posebno one koje su intuitivno logične.753 događaja na poslu koji su vodili do krajnjeg zadovoljstva Postignuće Priznanje Sam rad Odgovornost Napredovanje Rast Politika i administracija kompanije Nadgledanje Odnosi s nadzornikom Radni uvjeti Plaća Odnosi s jednakima sebi Osobni život Odnosi s podređenimaStatus Sigurnost Svi čimbenici koji su pridonosili nezadovoljstvu poslom Svi čimbenici koji su pridonosili zadovoljstvu poslom Higijena Motivatori Odnos i postotak Učestalost postotka Eksponat 6-3 Izvor: Reprint s dozvolom Harvard Business Review. označen kako Teorija Y. očigledno brzo umiru. da nezadovoljene potrebe motiviraju ili da zadovoljena potreba aktivira kretanje na novu razinu potreba. označen kao Teorija X i drugi u osnovi pozitivan. U suprotnosti s ovim negativnim pogledima o prirodi ljudskih bića. kontrolirati ili im prijetiti kaznom kako bi postigli ciljeve. Teorija Y pretpostavlja da potrebe višeg reda dominiraju pojedincima. rujan/listopad 1987. Ljudi će prakticirati samousmjeravanje i samokontrolu ako su posvećeni glavnim ciljevima. Većina radnika stavljaju sigurnost iznad svih ostalih čimbenika povezanih s poslom i iskazivat će jako malu ambiciju.Usporedba stvaratelja zadovoljstva i nezadovoljstva Čimbenici koji karakteriziraju 1. Iako su teorija hijerarhije potreba i njena terminologija ostale omiljene među menadžerima. Pod Teorijom X. menadžeri drže sljedeće četiri pretpostavke: 1.9 Nakon što je gledao način kako menadžeri rade sa zaposlenicima. . Zaposlenici inherentno ne vole rad. Maslow nije pružio nikakve empiričke dokaze i nekoliko istraživanja koja su pokušala ispitati teoriju. Zaposlenici će izbjegavati odgovornosti i tražiti službeno usmjerenje kad god je moguće.7 Preciznije. Koje motivacijske implikacije nastaju ako prihvatite McGregorovu analizu? Odgovor se najbolje izražava u okviru kojeg je iznio Maslow.6 Stare teorije. pokušat će ga izbjeći.8 Teorija X i Teorija Y Douglas McGregor predložio je dva različita pogleda na ljudska bića: jedan u osnovi negativan. Eksponat iz One More Time: How Do You Motivate Employees? Frederick Herzberg. 3. postoji malo dokaza da su strukture potreba organizirane uz dimenzije koje je predložio Maslow. za svoja predviđanja imaju minimalnu empiričku podršku. 2. kad god je moguće. 3. čak i tražiti. odgovornost. Prosječna osoba može naučiti prihvaćati.

Sam McGregor držao se uvjerenja da su pretpostavke Teorije Y vjerodostojnije od pretpostavki Teorije X. Kad su prisutni u dovoljnoj količini. Ocjenjivači moraju tumačiti. Kad stvari dobro idu. priznanje.13 Kritike teorije uključuju sljedeće: 1. Kao rezultat. prilike za osobni rast. ali ne nužno i motivaciju. Podaci upućuju. stoga mogu onečistiti nalaze tumačenjem odgovora na jedan način. Herzberg je ispitao pitanje “Što ljudi žele od svojih poslova?”. politika kompanije i radni uvjeti. Prema Herzbergu. Pitao je ljude da opišu. plaća. fizički radni uvjeti. Suprotno tome. Herzberg je predložio da njegovi nalazi upućuju na postojanje dvojnog kontinuuma: suprotno od “Zadovoljstvo” je “Bez zadovoljstva” i suprotno od “Nezadovoljstvo” je “Bez nezadovoljstva”. a drukčije postupati sa sličnim odgovorom. odnosi s drugima i sigurnost posla. Uklanjanje karakteristika koje stvaraju nezadovoljstvo iz posla ne čini posao nužno zadovoljavajućim. menadžeri koji traže uklanjanje čimbenika koji mogu stvoriti nezadovoljstvo poslom mogu donijeti mir. Ako želimo motivirati ljude na njihovim poslovima. Herzberg predlaže naglašavanje čimbenika povezanih sa samim poslom ili ishoda koji su neposredno izvedeni iz njega.12 U uvjerenju da je odnos pojedinca prema radu temeljan i da nečiji stav prema radu može itekako utjecati na uspjeh ili neuspjeh. okolnosti u kojima su se osjećali iznimno dobro ili loše u vezi njihovih poslova. 4. Kao što se može vidjeti na eksponatu 6-3. Nije uvedena sveukupna mjera zadovoljstva. u određenoj situaciji. Ovi odgovori kasnije su bili tabelirani i kategorizirani. Stoga. pretpostavke bilo Teorije X ili Teorije Y mogu biti prikladne. Nažalost. predložio je ideje poput participativnog donošenja odluka. ljudi neće biti nezadovoljni. kao što smo tradicionalno vjerovali. da suprotno od zadovoljstva nije nezadovoljstvo. Stoga. Ovo su karakteristike koje ljude nagrađuju iznutra. Dvofaktorska teorija nije bez klevetnika. 2. povezani sa zadovoljstvom poslom. do detalja. plaća. kaže Herzberg. ljudi su skloni sami uzimati zasluge. Iz kategoriziranih odgovora. Procedura koju je koristio Herzberg ograničena je svojom metodologijom. Herzberg je zaključio da su se odgovori koje su ljudi davali kad su se osjećali dobro o svojim poslovima značajno razlikovali od odgovora danih kad su se osjećali loše. Dvofaktorska teorija ignorira situacijske varijable. Dvofaktorska teorija Dvofaktorsku teoriju (nekad zvana i teorija motivacije-higijene) predložio je psiholog Frederic Herzberg. politike kompanije. Oni će prije umirivati svoju radnu snagu nego što će je motivirati. čimbenici koji vode do zadovoljstva poslom mogu se razdvojiti i razlikovati od onih koji vode do nezadovoljstva. određene karakteristike imaju sklonost biti dosljedno povezane sa zadovoljstvom poslom. Upitna je pouzdanost Herzbergove metodologije. . kao higijenske čimbenike. kao što su prilike za napredovanje. 3. Kao što će postati očitije kasnije u ovom poglavlju. priznanje. a druge s nezadovoljstvom poslom. Osoba može ne voljeti dio svog posla i još uvijek smatrati da je posao prihvatljiv. nema dokaza koji bi potvrdili da je ijedan skup pretpostavki točan ili da će prihvaćanje pretpostavki Teorije Y i mijenjanje svojih akcija u skladu s njom dovesti do motiviranijih radnika. za neuspjehe krive vanjsko okruženje. odgovorne i izazovne poslove te dobre grupne odnose kao pristupe koji će maksimalizirati motivaciju zaposlenika. odgovornost i postignuće. Herzberg je okarakterizirao uvjete koji okružuju posao kao što su nadgledanje kvalitete. Teorija je nedosljedna prethodnom istraživanju. kao što su napredovanje. Kao što je oslikano na eksponatu 6-4. odgovornost i postignuće. Izgleda da su intrinzični čimbenici. niti će biti zadovoljni. Ispitanici koji su se dobro osjećali o svom radu bili su skloni citirati ekstrinzične čimbenike kao što su nadgledanje.

Ukratko. Maslowljeva hijerarhija potreba prati kruto. Ove društvene i statusne želje. ali višestruke potrebe mogu istodobno djelovati kao motivatori te frustracija u pokušaju zadovoljenja potrebe višeg reda može rezultirati regresijom u potrebu nižeg reda. Bez obzira na kritike. ERG teorija govori. kako se Alderferova ERG teorija još razlikuje od Maslowljeve? U suprotnosti s teorijom hijerarhije potreba. dolazi do pojedinčeve želje da poveća neku od potreba nižeg reda. Grupa postojanja brine se za pružanje naših temeljnih potreba za materijalnim postojanjem. a ne i na produktivnost. Herzberg je pretpostavio odnos između zadovoljstva i produktivnosti. Dokazi pokazuju da ljudi različitih kultura različito redaju kategorije potreba – na primjer. sjetit ćete se. popularnost poslova koji se okomito proširuju i preko kojih se radnicima omogućavaju veće odgovornosti u planiranju i kontroliranju njihovog posla može se vjerojatno velikim dijelom pripisati Herzbergovim nalazima i preporukama. rođeni Španjolci i Japanci stavljaju društvene potrebe prije njihovih psiholoških zahtjeva15 – što bi bilo u skladu s ERG . povećava se želja za zadovoljenjem potrebe nižeg reda. mnogi su čitali Herzbergovu teoriju i malo je menadžera koji nisu upoznati s njegovim preporukama. Pored zamjene tri potrebe s pet. ERG teorija također sadrži dimenziju frustracije-regresije. Napokon. govorio je da bi pojedinac ostao na određenoj razini potrebe dok se ta potreba ne bi zadovoljila. Njegova revidirana hijerarhija potreba nazvana je ERG teorija. obiteljske pozadine i kulturalnog okruženja mogu promijeniti važnost ili snagu poriva koju sadrži grupa potreba za specifičnog pojedinca. ako se žele zadovoljiti. One sadrže stavke koje je Maslow smatrao da su psihološke i potrebe za sigurnošću. ERG teorija suprotstavlja se ističući da kad je razina potreba višeg reda frustrirana (poljuljana). ERG teorija pokazuje da (1) istodobno mogu djelovati više od jedne potrebe i (2) ako se zadovoljenje potrebe višeg reda uguši. osoba može raditi na rastu iako potrebe za postojanjem ili povezanošću nisu zadovoljene. Tako frustracija može voditi do regresije (pada) na nižu razinu. Alderfer izolira potrebe za rastom – intrinzičnu želju za osobnim razvojem. povezanost (relatedness) i rast (growth) – odatle i naziv: ERG teorija. Na primjer. Kako bi se takvo istraživanje učinilo relevantnim. ali metodologija istraživanja koju je koristio gledala je samo na zadovoljstvo. Suvremene teorije motivacije ERG teorija Clayton Alderfer s Yale sveučilišta preradio je Maslowljevu hijerarhiju potreba kako bi ju bliže uskladio s empiričkim istraživanjima. ERG teorija ne pretpostavlja da postoji kruta hijerarhija u kojoj se niža potreba mora znatno zadovoljiti prije nego osoba može krenuti naprijed. osoba mora pretpostaviti snažan odnos zadovoljstva i produktivnosti. nemogućnost zadovoljenja potrebe za društvenom interakcijom može povećati želju za više novca ili bolje radne uvjete.5. Tijekom prošlih 35 godina. Maslow. Druga grupa potreba su one za povezanošću – želja koju imamo za održavanjem važnih interpersonalnih odnosa. kao Maslowljeva teorija. stepenasto napredovanje. One uključuju intrinzičnu komponentu iz Maslowljeve kategorije poštovanja i karakteristike uključene pod samoaktualizaciju. zahtijevaju interakciju s drugima i uspoređuju se s Maslowljevom društvenom potrebom i ekstrinzičnom komponentom Maslowljeve klasifikacije poštovanja. ERG teorija dosljednija je s našim znanjem o pojedinim različitostima između ljudi.14 Alderfer govori da postoje tri grupe središnjih potreba – postojanje (existence). ili sve tri kategorije potreba mogle bi istodobno djelovati. Na primjer. da zadovoljena potreba nižeg reda vodi do želje za zadovoljenjem potreba višeg reda. Varijable poput obrazovanja.

biti utjecajan i kontrolirati druge.17 Sveukupno gledano.prev.prev. Meta C isplaćuje $8 i otprilike pola ljudi koji pokušaju mogu je pogoditi. McClelland je pronašao da se oni koji puno postižu razlikuju od ostalih po njihovoj želji da stvari obavljaju bolje. Meta B je nešto dalje od vas.18 Teorija se usredotočuje na tri potrebe: postignuće. op. Imaju želju učiniti nešto bolje ili učinkovitije nego što je prije učinjeno. zbog upletene slučajnosti. ERG teorija predstavlja točniju verziju hijerarhije potreba. ne vole niske omjere (visoka vjerojatnost uspjeha) jer onda nema izazova za njihove vještine. meta E isplaćuje $32. McClellandovu teoriju potreba razvio je David McClelland i njegovi suradnici.20 ali većina testova koristi test projekcije u kojem subjekti reagiraju na slike.5. od eng. Oni ne vole kockanje s visokim omjerima jer. od eng. Naposljetku. slika može prikazivati muškarca koji sjedi za stolom u zamišljenom stavu . Oni teže za osobnim postignućem radije nego za nagradama uspjeha per se. Pojedinci s visokim motivom za pripadanjem teže prijateljstvu. Oni preferiraju izazov rada na problemu i prihvaćanja osobne odgovornosti za uspjeh ili neuspjeh radije nego ostavljanja ishoda slučajnosti ili akcijama drugih. Definirane su na sljedeći način: • Potreba za postignućem: Poriv za uzdizanjem. ali je isplativost $16 ako je uspijete pogoditi. Slično.). kad procijene da imaju 50-50 šanse za uspjeh. Nekoliko istraživanja je poduprlo ERG teoriju. od eng. Preferiraju zadatke srednje težine. McClellandova Teorija potreba Imate jednu zašivenu vrećicu od platna napunjenu bobicama i pred vama je postavljeno pet meta. Plaća $4. op. to jest. need for achievement. vjerojatno ste osoba koja puno postiže. na primjer. iz uspjeha ne dobivaju zadovoljstvo postignuća. međutim. moć i pripadanje. Oni koji postižu puno nisu kockari. Od istraživanja potreba za postignućem. Meta A je sigurni pogodak. Treća potreba koju je izolirao McClelland je pripadanje (nAff. osoba koja postiže puno? Postoje upitnici koji ispituju ovaj motiv. Kako ćete saznati da je netko. Istraživači su ovoj potrebi pružali najmanju pažnju. Svaka je progresivno dalja i stoga teža za pogoditi. op. dobivate $2. Potreba za moći (nPow. Ako je pogodite. mogu je pogoditi. oni ne vole uspijevati slučajnošću. ali oko 80 posto ljudi koji pokušaju. Važno je naglasiti da oni izbjegavaju one zadatke za koje opažaju da su vrlo laki ili vrlo teški. Oni koji postižu puno rade najbolje kad zapažaju svoju vjerojatnost uspjeha da je oko 0. Koju biste metu vi pokušali? Ako odaberete C.16 ali postoje i dokazi da u nekim organizacijama ne radi. Vrlo malo ljudi može pogoditi metu D. Pojedinci s visokom nPow uživaju biti “odgovorni”. Kao primjer. teže za utjecajem nad drugima. ali ju je gotovo nemoguće postići.) je želja imati utjecaj. need for affiliation.teorijom. preferiraju biti smješteni u kompetitivne i statusu usmjerene okolnosti i skloni su biti više okupirani s ugledom i stjecanjem utjecaja nad drugima nego s djelotvornim učinkom rada.21 Subjektu je svaka slika prikazana na trenutak i zatim on ili ona napiše priču utemeljenu na toj slici. preferiraju kooperativne okolnosti radije nego kompetitivne i žele odnose koje uključuju visok stupanj međusobnog razumijevanja. postignuti nešto u odnosu na skup standarda. Oni vole postavljati ciljeve koji zahtijevaju od njih da se malo protegnu.19 Oni traže okolnosti u kojima se mogu domoći osobne odgovornosti za pronalaženje rješenja za probleme u kojima mogu primiti brze povratne informacije o svojem radnom učinku tako da lako mogu ustanoviti poboljšavaju li se ili ne i u kojima mogu postavljati umjereno izazovne ciljeve.prev. need for power. težiti za uspjehom • Potreba za moći: Potreba činiti druge da se ponašaju na način na koji se inače ne bi ponašali • Potreba za pripadanjem: Čežnja za prijateljskim i bliskim interpersonalnim odnosima Neki ljudi imaju neugušivu potrebu za uspjehom. Zašto? Čitajte dalje. Ovaj poriv je potreba za postignućem (nAch. Gotovo vam je na dohvat ruke.).

Teorija kognitivne evaluacije U kasnim 1960-ima. Ljude s visokom potrebom za postignućem zanima kako im osobno dobro ide. zaposlenike se uspješno uvježbalo da potiču svoje potrebe za postignućem. Iako je napravljeno manje istraživanja o potrebama za moći i pripadanjem. Treneri su bili djelotvorni u učenju pojedinaca da razmišljaju o podvizima. kao što je to koncertni violinist. Najbolji menadžeri imaju visoku potrebu za moći i nisku potrebu za pripadanjem. teoretičari motivacije općenito su pretpostavljali da su intrinzične motivacije kao što su postignuće. kao što je plaća. upitno je što je uzrok. smanjuju unutarnje motive. izgleda da je to manje istinito za poslove koji su inherentno zanimljivi. a ne zanima ih utjecanje na druge tako da ti drugi rade dobro. mogu se postaviti neke razumno dobro podržane pretpostavke o odnosu potrebe za postignućem i učinkom rada na poslu. Povijesno. što će se dogoditi u budućnosti i slično. Subjekta se zatim zamoli da napiše priču koja opisuje što se događa. veći je dužnosnikov motiv za moći. kao što je prikazano na eksponatu 6-5. teorija kognitivne evaluacije upućuje na drugi zaključak. Naposljetku. Svaka ocjena boduje se i na kraju se dobiju ocjene subjekta po sva tri motiva. poticanje jednog ne bi utjecalo na drugo. što je prethodilo ovoj situaciji. i ovdje postoje dosljedni nalazi. moćne pozicije bile bi stimulans za motiv visoke moći. pobjeđivanju i uspjehu i zatim u pomaganju da nauče kako djelovati na način da se ostvaruju visoka postignuća preferirajući okolnosti u kojima imaju osobnu odgovornost.24 Zapravo. potrebe za pripadanjem i moći obično su usko povezane s menadžerskim uspjehom. Kao rezultat. odgovornost i sposobnost bile neovisne od ekstrinzičnih motivacija kao što su visoka plaća. promocije.29 Kao što ćemo pokazati. . Ona govori da kad se ekstrinzične nagrade koriste kao isplate za natprosječan radni učinak.28 Ovaj prijedlog – kojeg se na kraju počelo zvati teorija kognitivne evaluacije – istraživao se na široko i veliki broj istraživanja su ga potvrđivala. smanjivalo ukupnu razinu motivacije. Zadnji argument predlaže da što se pojedinac uspne na višu razinu u organizaciji. visoka potreba za uspjehom ne vodi nužno do toga da je netko dobar menadžer. Na primjer. dokazi dosljedno pokazuju kako su oni koji postižu puno uspješni u poduzetničkim aktivnostima kao što je upravljanje vlastitim biznisom i menadžment samoodržive jedinice unutar velike organizacije. a što posljedica. motiv visoke moći može biti uvjet za menadžersku djelotvornost. Kao učinak. za radni napor koji je prije toga bio iznutra nagrađujući zbog ugode povezane sa sadržajem samog posla. povratnom informacijom i srednjim stupnjem rizika. Kada ove karakteristike prevladavaju. Prodavači s visokim nAch-om ne čine nužno dobre menadžere prodaje i dobar generalni menadžer u velikoj organizaciji nema tipično visoku potrebu za postignućem. Međutim. priče postaju testovi projekcije koji mjere nesvjesne motive. Oslanjajući se na izdašnu količinu istraživanja.22 Drugo. oni koji postižu puno bit će snažno motivirani. glavne implikacije za ovu teoriju odnose se na način kako su ljudi u organizacijama plaćeni.23 Treće. dobri odnosi s nadglednikom i ugodni radni uvjeti. povratnu informaciju i umjerene rizike. Stoga.25 Naravno. pojedinci s visokom potrebom za postignućem preferiraju okolnosti na poslu s osobnom odgovornošću. jedan istraživač predložio je da bi uvođenje ekstrinzičnih nagrada. Prvo.27 Ako je teorija kognitivne evaluacije ispravna u tvrdnji da vanjske nagrade. kao što je plaća.gledajući u fotografiju žene i dvoje djece koja se nalazi na kutu stola. menadžment može odabrati osobu s visokim nAch-om ili razviti svojeg vlastitog kandidata kroz obuku za postignuće. posebno u velikim organizacijama. ako posao traži osobu koja postiže puno. smanje se intrinzične nagrade koje proizlaze iz toga što pojedinci rade ono što im sviđa. To jest.

svoje ponašanje čitanja možete pripisati vanjskom izvoru. imalo bi smisla učiniti plaću pojedinca neovisnom o radnom učinku kako bi se izbjeglo smanjivanje intrinzične motivacije. može biti znatno manji nego što se početno smatralo. ako je teorija kognitivne evaluacije ispravna. a ne s plaćenim organizacijskim zaposlenicima. dokazi nas uistinu vode do zaključka da je međuovisnost ekstrinzičnih i intrinzičnih nagrada stvarna pojava. Iako su daljnja istraživanja potrebna da bi se razjasnile neke trenutačne nejasnoće. dao je svojoj skupini sljedeće zadnje riječi prije nego što su pristupili na liniju za utrku za prvenstvo lige: “Svatko od . mnoga istraživanja koja su ispitivala teoriju rađena su sa studentima. to čine na štetu intrinzičnih interesa i motivacije za posao koji se obavlja? Odgovor nije jednostavno “Da” ili “Ne”. kad se ekstrinzične nagrade zaustave. dokazi upućuju da se vrlo visoke razine intrinzične motivacije čvrsto opiru lošim utjecajima ekstrinzičnih nagrada.35 Stoga se teorija može ograničeno primjenjivati na radne organizacije jer većina poslova niže razine inherentno ne zadovoljavaju dovoljno da bi gajili visoko intrinzično zanimanje i mnoga menadžerska i profesionalna mjesta nude intrinzične nagrade. Ovo je zanimljivo. i dalje postoji moćna norma za ekstrinzičnu isplatu. kad se nagrade nekome za obavljanje zanimljivog zadatka daju ekstrinzične. Reprint s dozvolom Cartoon Features Syndicate. 8. ako nastavljate čitati jednu novelu tjedno. Među specijalistima za naknade godinama je postojao otrcani izraz da kako bi plaća i druge ekstrinzične nagrade bile djelotvorni motivatori. izgleda da ekstrinzične nagrade na tupavim zadacima povećavaju intrinzičnu motivaciju.33 Čak i kad je posao inherentno zanimljiv. posebno na metodologiju korištenu u ovim istraživanjima30 i u tumačenju nalaza. teoretičari kognitivne evaluacije rekli bi da bi ovo samo smanjivalo unutarnje zadovoljstvo koje pojedinac prima obavljajući posao. Zapravo. Prvo. ali se ona susrela i s napadima. uklanjanje ekstrinzičnih nagrada može proizvesti pomak – s vanjskog na unutarnje objašnjenje – u percepciji pojedinca o uzrokovanju zašto on ili ona radi na zadatku. U pravom svijetu. kako se ova teorija drži danas? Možemo li reći da kad organizacije koriste ekstrinzične motivatore kao što su plaća i promocije da potaknu radni učinak radnika. Izvor: Iz Wall Street Journala. Zamijenili smo vanjski poticaj s unutarnjim poticajem(?) mislim da je obratno pisac htio reći. prirodno ste skloni reći “Mora da uživam čitajući novele budući da još uvijek čitam jednu tjedno”. Teorija postavljanja ciljeva Gene Broadwater. to obično znači da pojedinac više nije dio organizacije. u suprotnosti s motivacijom općenito. Zašto se takav ishod događa? Omiljeno objašnjenje je da pojedinac doživljava gubitak kontrole nad svojim ponašanjem tako da se gubi prethodna intrinzična motivacija.32 Međutim. moraju se učiniti ovisnima o radnom učinku pojedinca. Teorija kognitivne evaluacije može biti relevantna na onaj skup organizacijskih poslova koji padaju između – oni koji nisu ni krajnje tupi ni krajnje zanimljivi. trener cross-country tima Hamilton visoke škole. veljače 1995. nakon što je kolegij završen. ali ne predstavlja tipičnu organizacijsku situaciju. Ranije smo spomenuli da brojna istraživanja podržavaju teoriju kognitivne evaluacije. Međutim. Drugo. Ako čitate jednu novelu tjedno zato jer to od vas traži učitelj hrvatskog. njen utjecaj na zaposlenikovu motivaciju na poslu. trebala bi imati bitne utjecaje na menadžersku praksu. to utječe kao smanjenje na intrinzično zanimanje za zadatak. Istraživanja bi promatrala što se događa s ponašanjem studenta kad bi se osigurana nagrada zaustavila.31 Ali.Drugim riječima. Ako je teorija kognitivne evaluacije ispravna. Nadalje.34 Na drugoj krajnosti. Ali.

otpor je veći kad su ciljevi teški. Međutim. Postoje li neke situacijske ovisnosti u teoriji postavljanja ciljeva ili ju možemo uzeti kao univerzalnu istinu da će teški i specifični ciljevi uvijek voditi do višeg radnog učinka? Uz . možemo također izreći da što je cilj teži. Edwin Locke predložio je da su glavni izvor radne motivacije namjere (ulaganja) rada prema cilju. ciljevi govore zaposleniku što se treba napraviti i koliko će se napora trebati uložiti. izađite i učinite najbolje što možete. hoće li se jače truditi? Dokazi su izmiješani u vezi superiornosti participativnih nad dodijeljenim ciljevima. možemo reći da specifični ciljevi povećavaju radni učinak. izazovnost i povratna informacija o cilju imaju na radni učinak. dojmljivi po pokazivanju djelovanja kojeg određenost. Razlog je što su pojedinci predaniji izborima u kojima su sudjelovali. veljače 1995. Ali jednom kad zaposlenik prihvati težak zadatak. iako participativni ciljevi možda nemaju superiornost nad dodijeljenim ciljevima kad je prihvaćanje datost. Samostalno generirana povratna informacija – za koju je zaposlenik u stanju pratiti svoje vlastito napredovanje – pokazala se moćnijim motivatorom nego eksterno generirana povratna informacija. Međutim. logično je za pretpostaviti da je vjerojatno da će se prihvatiti lakši ciljevi. U kasnim 1960-ima. Ako se čimbenici kao što su sposobnost i prihvaćanje ciljeva drže nepromjenjivim. Na primjer. Nitko od vas ne može tražiti više od toga. i nalazi su. rezultiraju višim radnim učinkom nego što to čine laki ciljevi. da će kamiondžija sa specifičnim ciljem nadići svog kolegu koji djeluje bez ciljeva ili s poopćenim ciljem “činiti najbolje što možeš”. vjerojatnije je da će prihvatiti čak i težak cilj nego ako ga njihov šef proizvoljno dodjeli.39 Ako zaposlenici imaju priliku sudjelovati u postavljanju vlastitih ciljeva. snizi ili napusti.38 Eksponat 6-6 Specifični teški ciljevi proizvode Izvor: Iz Wall Street Journal. glavna prednost sudjelovanja može biti u povećavanju prihvaćanja samog cilja kao poželjnog i prema kojem se može ići djelovati. To je sve što bilo tko može tražiti. to jest. povratna informacija služi za vođenje ponašanja.37 Dokazi čvrsto podupiru vrijednost ciljeva. kako ćete vidjeti. da teški ciljevi.40 U nekim slučajevima. Bliže temi. sudjelovanje doista povećava vjerojatnost da će se ljudi složiti oko težih ciljeva i postupati po njima. Određenost samog cilja djeluje kao unutarnji poticaj. Sad. to je veća razina radnog učinka. 8. Reprint s višu razinu ishoda nego što to čini dozvolom Cartoon Features Syndicate. Možemo reći. dok su u drugim slučajevima pojedinci djelovali najbolje s ciljevima koje im je dodijelio šef. Ako ljudi sudjeluju u postavljanju cilja. ako su sve ostale stvari jednake. participativno postavljeni ciljevi izvukli su superioran radni učinak.36 To jest. ova namjera mu daje specifični glavni cilj kojeg će pokušati ostvariti. on ili ona ulagat će veliku količinu truda dok se on ne ostvari. kad su prihvaćeni.vas je fizički spreman. Ljudi će djelovati bolje kad dobivaju povratnu informaciju o tome kako dobro napreduju prema svojim ciljevima jer povratna informacija pomaže ustanovljavanju neusklađenosti između onog što su učinili i onog što žele učiniti. Ali nisu sve povratne informacije jednako jake.41 Kao što smo naveli.” Ali što to znači “učiniti najbolje što možeš”? Znamo li ikad da smo ostvarili taj magloviti cilj? Bi li cross-country trkači zabilježili brža vremena da je trener Broadwater dao svakome od njih poseban cilj na koji treba pucati? Biste li mogli biti bolji na satovima vašeg hrvatskog u srednjoj školi da su vam roditelji rekli “Trebao bi težiti ka 85 posto ili više na svakom radu iz hrvatskog” umjesto da su vam govorili “učini najbolje što možeš”? Istraživanje o teoriji postavljanja ciljeva obraća se ovim pitanjima. i da povratna informacija dovodi do višeg radnog učinka nego što to čini nepostojanje povratne “Kako to misliš novac nije sve? Ovo je banka!” informacije. generalizirani cilj “učiniti najbolje što možeš”.” I sami ste mnogo puta čuli frazu: “Samo učini najbolje što možeš. Stoga. kad se vozač kamiona posveti postizanju 12 povratnih prijevoza između Toronta i Buffala (New York) svakog tjedna.

Teoretičari potkrepljivanja vide ponašanje kao uzrokovano okolinom. odlučan je ne sniziti ili napustiti cilj. Najvjerojatnije je da će se to dogoditi kad se ciljevi naprave javnima. Dobro je prilagođena zemljama kao što su Sjedinjene Američke Države i Kanada jer se njene ključne komponente s prihvatljivim rezultatima uklapaju u sjevernoameričke kulture. kad pojedinac ima unutarnje mjesto kontrole i kad su ciljevi radije samostalno postavljeni nego pridodjeljeni. Unatoč tome. očekivanja i ostale kognitivne varijable za koje se zna da utječu na ponašanje. imamo bihevioralni pristup. koji govori da potkrepljivanje uvjetuje ponašanje. pronađena su druga četiri čimbenika koji utječu na odnos ciljeva i radnog učinka. ali pruža moćna sredstva analize onoga što kontrolira ponašanje i zbog toga se obično razmatra u raspravama o motivaciji. u svom čistom obliku. mogu voditi do višeg radnog učinka. imate više povjerenja u vašu sposobnost da uspijete u zadatku. Budući da se ne bavi onim što pokreće ponašanje. dok su oni s niskom samodjelotvornošću skloni smanjivanju svojeg truda ukoliko im se preda negativna povratna informacija. Pod ispravnim uvjetima.44 Dodatno. U teoriji potkrjepljenja. To su: predanost cilju. Međutim. Tako. teorija potkrjepljenja zanemaruje osjećaje. ne postoje dokazi da su takvi ciljevi povezani s povećanim zadovoljstvom poslom. .48 Detaljno smo raspravili proces potkrepljivanja u drugom poglavlju.45 Istraživanja ukazuju da pojedinačno postavljanje ciljeva ne djeluje jednako dobro na svim zadacima. Kuhar Benjamin Ford doživljava “tok” dok priprema flambirano jelo u Chadwick’s restoranu u Los Angelesu. Međutim. teorija postavljanja ciljeva vezana je uz kulturu. strogo govoreći. Okarakterizirano je jakom koncentracijom i motivacijom koja se usredotočuje više na proces nego na sam cilj. Oni govore da se ne trebate zamarati s unutarnjim kognitivnim događajima. prije dobro naučeni nego novi i prije nezavisni nego zavisni. Prijašnja je kognitivan pristup koji predlaže da pojedinčeve svrhe usmjeravaju njegovo ili njeno djelovanje.43 Što je vaša samodjelotvornost veća. dok će se oni s visokom samodjelotvornošću više truditi kako bi svladali izazov. karakteristike zadatka i nacionalna kultura. stavove. Stoga nemojte očekivati da će postavljanje ciljeva nužno dovesti do višeg radnog učinka zaposlenika u zemljama kao što su Portugal ili Čile gdje postoje suprotni uvjeti. ustanovljavamo da je vjerojatnije da će ljudi s niskom samodjelotvornošću umanjiti svoj napor ili potpuno odustati. u teškim okolnostima. prikladna samodjelotvornost. ona. Ove dvije su filozofski očigledno na suprotnim stranama. ne možemo zanemarivati činjenicu da potkrepljivanje kao motivacijsko sredstvo ima veliko sljedbeništvo. kad odmah prati reakciju. ono što kontrolira ponašanje su potkrjepitelji – bilo koja posljedica koja. Dokazi govore da izgleda kako ciljevi imaju značajniji utjecaj na radni učinak kad su zadaci prije jednostavni nego složeni. nije teorija motivacije.povratnu vezu. to jest. Teorija postavljanja ciljeva tvrdi da je pojedinac predan cilju. Teorija potkrjepljenja Suprotna teorija teoriji postavljanja ciljeva je teorija potkrjepljenja. da će menadžeri i zaposlenici tražiti izazovne ciljeve (nizak rezultat na ljestvici izbjegavanja neizvjesnosti) i da oboji smatraju radni učinak važnim (visok rezultat na ljestvici kvantitete života).46 Grupni ciljevi preferiraju se na međuzavisnim zadacima.47 Iskustvo “toka” javlja se češće tijekom rada nego tijekom odmora. izgleda da pojedinci s visokom samodjelotvornošću reagiraju na negativne povratne informacije s povećanim trudom i motivacijom. povećava vjerojatnost da će se ponašanje ponoviti. Ona pretpostavlja da će zaposlenici biti relativno nezavisni (ne previsok rezultat na ljestvici udaljenosti moći).42 Samodjelotvornost se odnosi na uvjerenje pojedinca da je on ili ona sposoban/sposobna izvoditi zadatak. Naš sveukupni zaključak je da su namjere – oblikovane kao teški i specifični ciljevi – jaka sila koja motivira. Teorija pojačanja zanemaruje unutarnje stanje pojedinca i koncentrira se jedino na ono što se događa osobi kad on ili ona poduzmu neku akciju. Pokazali smo kako nam korištenje potkrepljivanja za uvjetovanje ponašanja daje značajan uvid u to kako ljudi uče. Naposljetku.

neki istraživači proučavaju iste pokuse koje koriste teoretičari potkrepljivanja kako bi poduprli svoje stajalište i protumačili nalaze u kognitivnom okviru. nešto im odvlači pažnju i osjećaju da njihove vještine nisu iskorištene.51 Ova nadopuna koncepta toka ustanovljava ključne elemente koji stvaraju intrinzičnu motivaciju. Uočite ponovo. on ili ona je potpuno intrinzično motivirana. često im nedostaje jasna svrha. A rad ima mnoga svojstva koja stimuliraju tok. Stoga. ne znaju koliko im dobro ide. Često opisuju da im je dosadno. Kad su ljudi opisivali iskustva toka. čitanje novele. Ne. što pruža izazov. Istraživači motivacije ovo nazivaju stanje toka potpune koncentracije. igranje računalne igre. skijanje. može se pojaviti i na radu. Misle da će biti sretniji ako imaju više vremena.49 Potkrepljivanje je nesumnjivo važan utjecaj na ponašanje. Drugo iznenađenje je da je vjerojatnije da će se pojaviti na poslu nego kod kuće. Zadaci su bili izazovni i zahtijevali su visoku razinu vještina. Ako vas neprestano ukoruju jer nadilazite svoje kolege u proizvodnosti.Zapravo. ali malo je ljudi iz akademskih krugova spremno reći da je to jedini utjecaj. ples. iako je zadatak bio orijentiran cilju. Međutim. vaša niža produktivnost također se može objasniti ciljevima. Bili su usmjereni ciljevima i imali su povratnu informaciju koliko su ih dobro izvodili. vjerojatno ćete smanjiti svoju proizvodnost. Želja za ponavljanjem iskustva je ta koja stvara neprestanu motivaciju. Ljudi povezuju odmor sa srećom. kad ljudi provode vrijeme kod kuće. Obično ima jasne ciljeve. nejednakošću ili očekivanjima. on ili ona bivaju preplavljeni osjećajima zahvalnosti za to iskustvo. Previše su zaokupljeni u dubokoj koncentraciji. slušanje muzike. Ponašanja u koja se upuštate na radu i količina svojeg napora koju osiguravate za svaki zadatak pod utjecajem su posljedica koje slijede iz vašeg ponašanja. Na primjer. da. Postoje li uvjeti koji su skloni proizvesti tok? Da. . Model intrinzične motivacije U modelu intrinzične motivacije Kena Thomasa nudi se jasno razumijevanje toka. kad osoba iskusi tok. Ali kad je zadatak u toku dovršen i osoba pogleda unatrag što se dogodilo. Tok i teorija intrinzične motivacije Možete li se sjetiti vremena u svom životu kad ste se tako duboko vezali uz nešto da je izgledalo kao da vam ništa drugo nije bilo važno? Zadatak vas potpuno zaokupi i izgubite pojam o vremenu. odgovor je gotovo uvijek Da. Istraživanja nad tisućama ljudi upućuju da su ljudi općenito u krivu glede ovog uvjerenja. Osjećaju li se ljudi tipično sretnima kad doživljavaju tok? Odgovor koji vas može iznenaditi je. govorili su o zajedničkim karakteristikama zadataka koje su izvodili. Zadaci su zahtijevali potpunu koncentraciju i kreativnost i zadaci su ih tako preokupirali da ljudima nije preostalo pažnje da razmišljaju o bilo čemu nevezanom za zadatak ili se brinuti o problemima. Atletičari ga obično nazivaju “biti u zoni”. Bio je to zadatak. kuhanje elegantnog jela. Ako pitate ljude bili li voljeli manje raditi. Pruža ljudima povratnu informaciju kako im ide – bilo iz samog radnog procesa ili kroz šefovu evaluaciju. Tada se ostvaruje zadovoljstvo primljeno iz iskustva. cilj nije bio taj koji je pružio motivaciju. Jedan od najiznenađujućih nalaza istraživanja vezanih uz tok je da nije povezan s odmorom. Vjerojatno će se to dogoditi kad obavljate omiljenu aktivnost: trčanje.50 Iskustvo toka Ključni element iskustva toka jest da je njegova motivacija nevezana za krajnje ciljeve. Obično su vještine ljudi usklađene s njihovim poslovima. te poslovi obično potiču koncentraciju i sprječavaju odvlačenje pažnje. Većina ljudi se može sjetiti. ali kao što ćemo pokazati. Iskustvo toka je zapravo vrlo rijetko spominjano kad su ljudi izvodili aktivnosti odmora kao što je gledanje televizije ili opuštanje. Aktivnost kojoj ljudi teže kad postižu bezvremenski osjećaj toka dolazi prije iz procesa same aktivnosti nego pokušavanja dostizanja cilja.

Thomas opisuje zaposlenike kao intrinzično motivirane pod uvjetima kad ih je istinski briga za njihov posao. Ove komponente definira na sljedeći način: Izbor je prilika mogućnosti izbora aktivnosti zadataka koje vam imaju smisla i njihovog izvođenja na način koji izgleda prikladnim.550 mjesečno. običnih radnika plavih ovratnika. prihvatila je mjesto u jednoj od najvećih javnih računovodstvenih firmi u naciji i dodijeljena je njihovom uredu u Bostonu. Zašto? Njen poslodavac je upravo zaposlio svježeg diplomanta sa State Universitya kojem nedostaje jedna godina iskustva koju je Jane stekla. svrhu koja znači nešto u većoj shemi stvari. Kad zadatak pruža iskustvo toka.$4. kompetencije. Nakon intervjua s brojnim organizacijama u kampusu. zapravo. Njen poslodavac je iznimno zadovoljan njenim radnim učinkom. obično je za razliku od ostalih zadataka. Kad je zadatak smislen. Nastojimo biti “najviše uključeni u zadatak kad najkompetentnije izvodimo aktivnosti – kad nam je sva pažnja usmjerena na odgovaranje izazovu aktivnosti koje izvodimo”. na primjer. osoba slobodna odabrati raditi na tom zadatku. gotovo su sva istraživanja koja je naveo Thomas rađena s profesionalcima i menadžerima. manje smislenim zadacima. Prošlo je dvanaest mjeseci otkako se Jane pridružila svojem poslodavcu. Kao s tokom. Primijetite kako se Thomasove četiri komponente intrinzične motivacije povezuju s konceptom toka. Kompetencija je postignuće koje osjećate kad vješto izvodite aktivnosti zadatka kojeg ste odabrali. za $4. smislenosti i napredovanja.$50 više nego koliko sada zarađuje Jane! Bilo bi podcjenjivanje kad bi se Jane opisala bilo kako drugačije nego bijesnom. Teorija jednakosti Jane Pearson diplomirala je prošle godine na State Universityu s diplomom iz računovodstva. Trenutačno je nejasno hoće li ove četiri komponente predvidjeti intrinzičnu motivaciju. Thomas navodi nekoliko istraživanja koja pokazuju da su ove četiri komponente intrinzične motivacije znatno povezane s poboljšanim zadovoljstvom poslom i povećanim radnim učinkom onako kako ga ocjenjuju nadglednici. Međutim.800 mjesečno . napredovanje uzdiže naše osjećaje da se naše vrijeme i trud isplaćuje. Rad se pokazao izazovnim i ispunjajućim kakvome se i nadala.52 Međutim. Jane čak govori o traženju drugog posla. Smislenost je prilika težiti za dostojnom svrhom zadatka. sjajna prilika za stjecanje vrijednog iskustva i najviša plaća koju je itko iz računovodstva na Stateu dobio prošle godine . Napredovanje je osjećaj da činite značajno napredovanje u postizanju svrhe zadatka. Potpuno su absorbirani u intrinzično motiviran zadatak razmišljajući o njemu cijelo vrijeme. Jane je bila jako zadovoljna s primljenom ponudom: izazovan rad u prestižnoj firmi. nagrade koje zaposlenik dobiva iz intrinzične motivacije radije dolaze iz samog posla nego iz ekstrinzičnih čimbenika kao što su povišice plaće ili pohvale šefa. Osjećate se zaneseno za zadatak i nestrpljivi ste da u njega nastavite ulagati svoje vrijeme i trud. .53 Naposljetku. bila je ambiciozna i razgovijetna i u potpunosti je očekivala da će primiti proporcionalnu plaću. kad traže bolje načine za njegovo izvođenje i kad im njegovo dobro izvršavanje daje energiju i ispunjenje. ljudi zamjeraju što moraju provoditi vrijeme na nekim drugim. Kompetencija također stimulira iskustvo toka. Ali Jane je bila najbolji student u svom razredu. nedavno je primila povišicu od $200 mjesečno. Od njih možemo očekivati da posuđuju vrijeme od drugih aktivnosti kako bi posvetili više vremena nečemu što je smisleno. Thomasov model predlaže da se intrinzična motivacija postiže kad ljudi iskuse osjećaje izbora. Janenina razina motivacije dramatično je pala prošlih nekoliko tjedana.

Stoga. S druge strane. Ako zapažamo naš odnos kao jednakog odnosu nama relevantnih s kojima se uspoređujemo. žena koja uzima drugu ženu za timskih vježbi u veljači 2001. Zaposlenici uspoređuju svoje uložene resurse u posao (npr. Eksponat 6-7 (izlaze) u odnosu s onim što uložimo (ishode) i uspoređujemo razmjer izlaza i ishoda s razmjerom izlaza i ishoda drugih relevantnih ljudi. veličina staža. Iako je bilo vodi na zaključak da će zaposlenici u poslovima koji nisu dogovoreno da zarađuje $12. Ovo je vodilo do usredotočivanja na četiri moderirajuće varijable – spol. kad se doživljavamo previše nagrađenima. oni u profesionalnim rangovima i . a O/IB relevantni drugi ljudi.. Martineza je Zaposlenici s kratkim stažem u svojoj trenutačnoj organizaciji frustriralo što nije zarađivao više od obično imaju malo informacija o drugima u organizaciji stoga mnogih bacača s daleko manje se pouzdaju u osobna iskustva. uloženi trud. zaposlenici s impresivnim statistikama.56 Istraživanja pokazuju da i muškarci i žene preferiraju usporedbe s istim spolom. povišice. obrazovanje. to može nagrade (?)želio je još novca. Ovo je prikazano u eksponatu 6-7. Stacy Adams predložio je da ovo stanje negativne napetosti pruža motivaciju za pokretanjem nečega da se ono ispravi. kolegama na poslu ili u drugim organizacijama ili uspoređivati sadašnji posao s prošlim poslovima koje su sami imali. Na odabir referenta zaposlenika utjecat će informacije koje zaposlenik ima o referentima kao i privlačnost referenta. Ovo također Famea s dvije leđa-o-leđa Cy Young upućuje da ako su žene tolerantnije prema nižoj plaći. kompetenciju) i ishode (npr. To nas zbog nesuglasice oko plaće.. razinu plaće. Zapažamo ono što dobivamo iz okolnosti posla Teorija jednakosti Usporedbe razmjera* Percepcija O/IA < O/IB Nejednakost jer je podnagrađen O/IA = O/IB Jednakost O/IA > O/IB Nejednakost jer je prenagrađen *Gdje O/IA predstavlja zaposlenika. kaže se da postoji stanje jednakosti. priznanja) s tuđima. iskustvo. Doživljavamo našu situaciju poštenom – da prevladava pravednost. Dokazi upućuju da je odabrana referentna osoba važna varijabla u teoriji jednakosti. napetost stvara srdžbu.54 Referirana osoba koju zaposlenik odabire pridodaje na složenosti teorije jednakosti. napetost stvara krivnju.Janina okolnost oslikava ulogu koju jednakost igra u motivaciji. razina u organizaciji i količina obrazovanja ili stručnosti. J. vrhunski bacač u baseballu. budući pripadnik Hall of poslovima gdje dominiraju ili muškarci ili žene. godine referenta sklona je računati niži usporedni standard. doživljavamo napetost jednakosti. Istraživanja također pokazuju da su žene tipično manje plaćene od muškaraca na poslovima koji Pedro Martinez.55 Postoje četiri referentne usporedbe koje zaposlenik može koristiti: Vlastita-unutarnja: Iskustva zaposlenika na drugom mjestu unutar njegove ili njezine trenutačne organizacije Vlastita-vanjska: Iskustva zaposlenika u okolnosti ili mjestu izvan njegove ili njezine trenutačne organizacije Druga-unutarnja: Drugi pojedinac ili grupa pojedinaca unutar zaposlenikove organizacije Druga-vanjska: Drugi pojedinac ili grupa pojedinaca izvan zaposlenikove organizacije Zaposlenici se mogu uspoređivati s prijateljima. Zaposlenici na višoj razini. Kao biti zbog usporednog standarda kojeg koriste. Kad se doživljavamo nedovoljno nagrađenima. zvijezda bacač za se mogu usporediti i imaju za isti rad manja očekivanja o Bostonske Red Sox izostao je šest dana plaći nego muškarci.5 milijuna spolno odvojeni više činiti međuspolne usporedbe nego oni u po sezoni. susjedima. dugim stažem se za usporedbu jače pouzdaju u kolege. Kad vidimo odnos nejednakim.

oni s većim količinama obrazovanja obično su veći kozmopoliti i imaju bolje informacije o ljudima u drugim organizacijama. dati otkaz na poslu) Teorija utemeljuje sljedeće tvrdnje vezane za nejednaku plaću: Uz plaćanje po vremenu.61 Povijesno gledajući. Međutim. kad zaposlenici opaze nejednakost. Očigledno. Uz plaću po vremenu. Uz plaćanje po količini proizvodnje. izgleda da nejednakosti stvorene preplaćenošću nemaju vrlo jak utjecaj na ponašanje u većini radnih okolnosti. nedovoljno nagrađeni zaposlenici proizvodit će veliki broj jedinica niske kvalitete u usporedbi s jednako plaćenim zaposlenicima. Odabrati drugog referenta (na primjer. ali mi ide puno bolje nego je išlo mom ocu kad je bio mojih godina. može se pretpostaviti da će odabrati jedan od šest smjerova57: 1.”) 4. nisu svi ljudi osjetljivi na jednakost. Iskriviti percepciju samog sebe (na primjer.58 Prvo. dok proceduralna pravednost nastoji utjecati na organizacijsku predanost zaposlenika. “Mikeov posao nije tako poželjan kao što sam prije mislio. izgleda da zaposlenici traže jednakost u distribuciji drugih organizacijskih nagrada. Također je važno istaći da dok se većina istraživanja o teoriji jednakosti usredotočivala na plaću. Stoga će ovi zaposlenici činiti više druga-vanjska usporedbi. Smanjit će se količina uloženog napora što će dovesti do niže produktivnosti ili izlaza lošije kvalitete nego kod jednako plaćenih subjekata. Ove tvrdnje su općenito podržane s nekoliko manjih prilagodbi. jer svaka proizvedena jedinica rezultirat će s daljnjom preplaćenošću. Dokazi ukazuju da distributivna pravednost ima veći utjecaj na zadovoljstvo zaposlenika nego proceduralna pravednost. jednakost bi također trebala razmatrati proceduralnu pravdu – doživljenu pravednost procesa korištenog za određivanje raspoređivanja nagrada. novije istraživanje usmjereno je na proširivanje onog što se smatra pod jednakošću ili poštenošću.60 Naposljetku. Predviđanja iz teorije jednakosti vjerojatno neće biti vrlo točna za ove “blagonaklone tipove”. previše nagrađeni zaposlenici proizvesti će više od jednako plaćenih zaposlenika. ljudi imaju daleko veću toleranciju za nejednakosti preplaćenosti nego za nejednakosti potplaćenosti ili su ih u stanju bolje racionalizirati. Zaposlenici plaćeni po satu ili mjesečnom plaćom stvorit će visoku kvalitetu ili kvantitetu proizvodnje kako bi povećali ulaznu stranu omjera i doveli jednakost. Zaposlenici plaćeni na temelju učinka povećat će napor da postignu jednakost. napor se usmjerava prema povećavanju kvalitete radije nego povećavanju kvantitete.”) 6. Napustiti polje (na primjer. Drugo. Promijeniti svoje ishode (na primjer. Međutim. što može rezultirati s većom kvalitetom ili kvantitetom. Zaposlenici s programima plaćanja po komadu mogu dovesti jednakost jer će žrtvovanje kvalitete izlaza za kvantitetu rezultirati povećanjem nagrada s malim ili nikakvim povećanjem doprinosa. postoji mali dio radne populacije koji zapravo preferira da njihov omjer ishoda i ulaza bude manji od referenta za usporedbu. Temeljeno na teoriji jednakosti. Na primjer. Uz plaćanje po količini proizvodnje. teorija jednakosti usredotočivala se na distribuiranu pravdu ili zapaženu pravednost količine i raspodjele nagrada među pojedincima. povjerenje u njegovog ili . ne iskazivati toliko truda) 2.”) 5. pojedinci plaćeni po radnom učinku mogu promijeniti plaću proizvodnjom veće količine jedinica manje kvalitete) 3. povećanja u količini samo će povećati nejednakost. pokazalo se da korištenje naslova poslova koji ostavljaju dojam visokog statusa kao i veliki i neštedice opremljeni uredi mogu za neke zaposlenike funkcionirati kao ishodi u njihovoj formuli jednakosti. “Ne mogu zarađivati koliko moj šurjak.59 Na primjer. “Mislio sam da sam radio umjerenim tempom ali sad shvaćam da radim puno teže nego svi drugi. Stoga. Promijeniti svoje ulaze (na primjer. nedovoljno nagrađeni radnici proizvodit će manje ili izlaze lošije kvalitete. Iskriviti percepciju drugih (na primjer. previše nagrađeni zaposlenici proizvest će manje jedinica. ali s boljom kvalitetom nego jednako plaćeni zaposlenici.

67 Teorija očekivanja govori da jačina i usmjerenje djelovanja na određeni način ovisi o jačini očekivanja da će djelovanje biti popraćeno određenim ishodom i o privlačnosti tog ishoda za pojedinca. napredovanjima i ostalim osobnim ishodima. vjerojatno je da će zaposlenici pozitivno gledati na svoje šefove i organizaciju čak i ako su nezadovoljni plaćom. Vjerojatnost kako ju zapaža pojedinac da će određena količina njegovog truda voditi do učinka.njenog šefa i namjere davanja otkaza. ali neka ključna pitanja su i dalje nejasna.64 Na primjer. hoće li biti prepoznat u mojoj procjeni radnog učinka? Za mnogo zaposlenika. Prvo. ako dam maksimalan napor. menadžeri bi trebali razmotriti otvoreno dijeljenje informacija o tome kako se donose odluke za raspoređivanje. kao što je rečeno u Poglavlju 3. Stupanj do kojeg pojedinac vjeruje da će izvršavanje zadataka na određenoj razini voditi do postignuća željenog ishoda. povišenje plaće ili promocija. teorija jednakosti nastavlja nam i dalje pružati neke važne uvide u motivaciju zaposlenika. Odnos učinka i nagrade. usredotočuje na tri odnosa (vidi eksponat 6-8). i da će nagrade zadovoljiti osobne ciljeve zaposlenika. 2. a koje prate dosljedne i nepristrane procedure i započinjati slične prakse kako bi uvećali percepciju proceduralne pravednosti. Štoviše. Teorija se. Ovo je očigledno kad malo detaljnije zavirimo u tri odnosa ove teorije. percepcija proceduralne pravednosti je posebno važna za OCB. za većinu zaposlenika. teorija očekivanja prikazuje da.63 Tako je dodatni plus zaposlenikovih percepcija pravednog (fer) postupanja taj da će biti zadovoljniji i recipročno će volontirati za dodatne poslovne aktivnosti. što .62 Kao rezultat. stoga. Teorija očekivanja Trenutačno. na motivaciju značajno utječu relativne nagrade kao i apsolutne nagrade. Teorija očekivanja Trud pojedinca Radni učinak pojedinca 1 Odnos truda i radnog učinka 2 Odnos radnog učinka i nagrade 3 Odnos nagrada i osobnih ciljeva Eksponat 6-8 Organizacijske nagrade Osobni ciljevi organizacijsko građansko ponašanje je pod jakim utjecajem percipiranja pravednosti. kako zaposlenici izlaze na kraj sa sukobljujućim signalima jednakosti. Povećavanjem percipiranja proceduralne ispravnosti. bez obzira na ove probleme. Odnos nagrada i osobnih ciljeva. Zašto? Njihova razina vještina je možda manjkava.68 Teorija očekivanja pomaže objašnjavanju zašto mnogo radnika nije motivirano na svojim poslovima i izvode samo minimum koji se od njih traži. važna. 3. pomagati drugima i upuštati se u slična pozitivna ponašanja. Posebno. 1.66 većina dokaza podupire teoriju. U zaključku.65 Iako ima svojih kritika. odgovor je Ne. Predstavljamo ih kao pitanja na koja zaposlenici trebaju potvrdno odgovoriti ako se želi da se njihova motivacija maksimizirana. Stupanj do kojeg organizacijske nagrade zadovoljavaju osobne ciljeve ili potrebe pojedinca i privlačnost tih potencijalnih nagrada za pojedinca. da će dobra procjena voditi do organizacijskih nagrada kao što su bonusi. dok menadžment govori koliko su se stvari poboljšale? Kako zaposlenici definiraju ulaze i ishode? Kako kombiniraju i ponderiraju svoje ulaze i ishode kako bi došli do totala? Kad i kako se čimbenici vremenski mijenjaju? Unatoč tome. kao kad sindikati upućuju na druge grupe zaposlenika kojima znatno bolje ide. Praktičnije objašnjeno. kao što je plaća. jedno od najšire prihvaćenih objašnjenja motivacije je teorija očekivanja Victora Vrooma. dokazi upućuju da iako su pitanja distributivne pravednosti. Odnos truda i učinka. teorija očekivanja kaže da će zaposlenik biti motiviran uložiti svoju veliku količinu truda kad on ili ona vjeruju da će trud dovesti do dobre procjene radnog učinka.

a onda je teško individualizirati nagrade.69 Neki kritičari govore da teorija ima samo ograničenu primjenu. raspravljajući kako je sklona biti točnija kod predviđanja kad pojedinac jasno zapaža veze uloženog truda i radnog učinka te radnog učinka i nagrade. Razlog. izgledno je da će zaposlenici doživljavati slab i demotivirajući odnos radnog učinka i nagrade. što znači da više truda neće nužno rezultirati s višom ocjenom. . Ispravljanje ove mane je uvelike poboljšalo potporu za ispravnost teorije očekivanja. ali ga umjesto toga prebace u Singapur. ali gotovo sva istraživanja su gledala druge ljude. jesu li to nagrade koje osobno smatram privlačnima? Neki zaposlenik radi naporno u nadi dobivanja promocije. samo zato što razumijemo koje potrebe osoba nastoji zadovoljiti ne osigurava nam da će pojedinac zapažati da visoki radni učinak nužno vodi do zadovoljavanja ovih potreba. vjerojatno neće biti osobe koja postižu visok radni učinak. Ovi primjeri upućuju na to da je jedan mogući izvor niske motivacije zaposlenika zaposleničino vjerovanje da bez obzira koliko se jako trudila. teorija predlaže objašnjavanje različitih razina uloženog truda iste osobe pod različitim okolnostima. menadžer u Trane diviziji proizvođača vodoinstalacijskog materijala American Standard. onda bi ispravnost teorije bila znatno veća. ili za “ulizivanje” šefu. teorija očekivanja prepoznaje da ne postoji univerzalni princip za objašnjenje svačije motivacije. motivacija zaposlenika je podmaksimalizirana. kooperacija. neki menadžeri pogrešno pretpostavljaju da svi zaposlenici žele istu stvar. radije nego da oduzima vrijednost teoriji očekivanja. Na primjer. ispravno ili pogrešno. Kad bi organizacije doista nagrađivale pojedince za radni učinak radije nego po kriterijima kao što su staž. Earl Berg (desno). Štoviše. Kao kontingencijski model. hoće li to voditi do organizacijskih nagrada? Mnogi zaposlenici vide slab odnos radnog učinka i nagrade. očekuje da će dobiti lošu procjenu bez obzira na razinu uloženog truda. jer objašnjava zašto znatan dio radne snage malo ulaže napora u izvršavanju poslovnih zaduženja. Berg. primjenjuje motivacijsku teoriju očekivanja na vođu tima Perrya Gilberta.znači da bez obzira koliko se trudili. zapaža da je njen šef ne voli. kako ćemo ga elaborirati nadalje u ovom poglavlju. uloženi trud. Kao rezultat. teorija je pomalo idealistička. Ili. Gilbert je rekao Bergu o svojoj želji da postigne promociju. inicijativa ili hrabrost. Međutim. radnog učinka i nagrada i. kad se plaća raspodjeljuje zaposlenicima na osnovi čimbenika kao što su staž. kriterijskim i mjernim problemima. napokon. zaposlenik hoće zanimljiviji i izazovniji posao. stoga previde motivacijske učinke raznovrsnijih nagrada. Ovi primjeri oslikavaju važnost da nagrade budu skrojene za pojedinačne potrebe zaposlenika. ključ teorije očekivanja je razumijevanje ciljeva pojedinaca i veze truda i radnog učinka. kao što je ovdje pokazano. mnogi menadžeri ograničeni su u nagradama koje mogu raspodijeliti. Naposljetku. ako dobijem dobru procjenu radnog učinka. ako sam nagrađen. ova kritika može se koristiti za podršku teorije. Na primjer. nagrada i zadovoljavanja pojedinčevog cilja. mnoga se objavljena istraživanja koja nastoje podržati ili opovrgnuti teoriju moraju gledati s oprezom. razjašnjava Gilbertu njegova očekivanja radnog učinka koji će voditi do ove nagrade. Nažalost. Ukratko. Radi li teorija očekivanja u praksi? Pokušaji potvrđivanja teorije su se zakomplicirali metodološkim. razina vještine i težina posla. ali umjesto toga dobije povišicu plaće. Ili. U svakom slučaju. izgledi da dobije dobru procjenu radnog učinka su niski. Kao dodatak. Organizacijski sustav procjene može biti oblikovan da procjenjuje čimbenike koji nisu vezani uz radni učinak kao što su odanost. ali dobije samo par riječi hvale. Važno je reći da mnoga istraživanja nisu uspjela ponoviti metodologiju kako je originalno predložena. jest da organizacije nagrađuju puno stvari uz sam radni učinak. Još jedna drukčija mogućnost je da zaposlenica. Kao rezultat. Drugo. zaposlenik uloži ekstra napor da ga se prebaci u ured kompanije u Parizu.70 Budući da malo pojedinaca zapaža visoku korelaciju radnog učinka i nagrada u njihovim poslovima.

samo jedna bila ispravna. način razmišljanja o radnom učinku zaposlenika je da je to funkcija (f) interakcije sposobnosti (A. to pomaže u objašnjavanju kako marljivi atletičar ili student sa skromnim sposobnostima neprestano nadjačava svoje talentirane.prev. Zato što je jedna ispravna ne znači automatski da su ostale neispravne. mala učionica nečistog izgleda i nedovoljne zalihe školskog materijala.). Ali dio zagonetke još uvijek nedostaje. kolege koji pomažu. od eng. Sada je izazov povezati ove teorije zajedno i pomoći vam razumjeti njihove međuodnose. šest iMac računala na raspolaganju polaznicima i ravnatelja koji rado pruža Dimenzije radnog učinka Sposobnost Radni učinak Motivacija Prilika Eksponat 6-9 Izvor: Prilagođeno od M. modernu i dobro osvjetljenju prostoriju. ali u različitim školskim okruzima. Tako. to jest.Ne zaboravite sposobnost i priliku Robin i Chris oboje su diplomirali na koledžu prije nekoliko godina s diplomama iz osnovnog obrazovanja. opremu. Našoj jednadžbi moramo dodati priliku za djelovanje (O. na udaru će biti radni učinak. Pringle. Stvar se samo komplicira činjenicom da su mnoge ove teorije bile podržane. Ima li zaposlenik odgovarajuće alate. ability. D.prev. kao što smo naveli u Poglavlju 2. 565. Ali sve ove teorije nisu u natjecanju jedna protiv druge. radni učinak = f(A X M). Na primjer. potporu. Ovo je prikazano na eksponatu 6-9 na stranici 176. Zapravo. Njegov osnovni temelj je model očekivanja pokazan na eksponatu 6-8. Razradimo eksponat 6-10. od eng. Svaki je uzeo posao učitelja prvog razreda.71 Iako pojedinac može biti voljan i sposoban. op. Kad pokušate procijeniti zašto pojedinac ne postiže razinu učinka koju smatrate da je on ili ona u stanju postići. Uspjeh na poslu je pospješen ili umanjen postojanjem ili izostankom resursa za potporu.prev.) i motivacije (M. Nije iznenađujuće da je Chris bio znatno djelotvorniji kao učitelj nego Robin na kraju njihove prve školske godine. Ako je ijedno nedovoljno prisutno. str. motivation. .” Academy of Management Review (listopad 1982). dovoljno vremena za učiniti dobar posao i slično? Ako nema. dovoljno informacija za donošenje odluka povezanih s poslom. op. rivale. plus 15 sati pomaganja u podučavanju svakog tjedna. “The Missing Opportunity in Organizational Research: Some Implications for a Theory of Work Performance.) i radni učinak = f(A X M X O).72 Eksponat 6-10 prikazuje model koji integrira dosta od onog što znamo o motivaciji. ali lijene. od eng. materijale i zalihe? Ima li zaposlenik povoljne radne uvjete. nakon prikazivanja nekoliko teorija. ali upitno pojednostavljen. to će negativno utjecati na radni učinak. Imao je samo 15 polaznika u svom razredu. Chrisova situacija ne bi mogla biti suprotnija. Robin se odmah suočio s nekoliko prepreka na poslu: veliki razred (42 polaznika). opportunity. mnoge od teorija prikazanih u ovom poglavlju su komplementarne. inteligencija i vještine pojedinca (sažete pod oznakom sposobnosti) moraju se uzeti u obzir uz motivaciju ako želimo moći točno objasniti i predvidjeti radni učinak zaposlenika. dobro opskrbljen ormarić sa zalihama. op. Blumberg i C. Integriranje suvremenih teorija motivacije U ovom poglavlju pogledali smo mnogo motivacijskih teorija. pogledajte u radno okruženje kako bi vidjeli je li sklono podržavanju. Prethodna epizoda oslikava očitu ali često previđenu činjenicu. radna pravila i procedure koje daju podršku. Kako bi bilo jednostavno kad bi. mogu postojati prepreke koje sputavaju radni učinak. Omiljen.

ova petlja ciljeva i truda je namijenjena da nas podsjeća da ciljevi usmjeravaju ponašanje. ako zadaci stvaraju intrinzičnu motivaciju kao rezultat pružanja izbora.Integriranje suvremenih teorija motivacije Visoki nAch Unutarnja motivacija Usporedba jednakosti O/IA : O/IB Prilika Sposobnost Kriteriji za evaluaciju radnog učinka Trud pojedinca Radni učinak pojedinca Organizacijske nagrade Osobni ciljevi Objektivni sustav evaluacije radnog učinka Poticanje Dominantne potrebe Ciljevi usmjeravaju ponašanje Eksponat 6-10 Počinjemo s izričitim prepoznavanjem da prilika može pomoći naporu pojedinca ili ga omesti. Ako je menadžment oblikovao sustav nagrađivanja kojeg zaposlenici smatraju da se “isplati” za dobar radni učinak. Teorija očekivanja predviđa da će zaposlenik ulagati veći trud ako on ili ona zapažaju da postoji jaki odnos truda i radnog učinka. Kad bi teorija kognitivne evaluacije bila potpuno ispravna na stvarnom radnom mjestu. osobni ljubimci ili drugi kriteriji) taj koji se nagrađuje. Maslowljeve društvene potrebe. Bliži pogled na eksponat 6-10 također će otkriti da model razmatra potrebu za postignućem. Motivacija bi bila visoka do stupnja da nagrade koje pojedinac prima za svoj radni učinak zadovoljavaju dominantne potrebe koje su u skladu s njegovim ili njezinim pojedinim ciljevima. Zadnja veza u teoriji očekivanja je odnos nagrada i ciljeva. Okvir uloženog truda pojedinca ima još jednu strelicu koja vodi u nj. radnog učinka i nagrada ili nagrada i ciljeva. svaki od ovih odnosa je pod utjecajem određenih čimbenika. Teorija potkrjepljenja ulazi u naš model prepoznavanjem da organizacijske nagrade potkrepljuju radni učinak pojedinca. Ovo je istinito za mnoge . Caveat emptor: motivacijske teorije su povezane s kulturom U našoj raspravi o postavljanju ciljeva. nagrade će potkrepljivati i ohrabrivati neprestani dobar radni učinak. Nisu okupirani s vezama uloženog truda i radnog učinka. radnog učinka i nagrada te nagrada i zadovoljavanja osobnih ciljeva. odatle je skok s truda na osobne ciljeve za one s visokim nAch-om. Odnos radnog učinka i nagrade bit će jak ako pojedinac zapaža da je radni učinak (radije nego staž. intrinzičnu motivaciju i teorije potkrepljivanja i jednakosti. Osoba koja puno postiže nije motivirana organizacijskom procjenom njenog radnog učinka ili organizacijskim nagradama. predviđali bi tada da bi temeljenje nagrada na radnom učinku trebalo umanjiti intrinzičnu motivaciju pojedinca. Nagrade također igraju ključnu ulogu u teoriji jednakosti. U skladu s teorijom postavljanja ciljeva. kompetencije. bi bile na vrhu hijerarhije u Nizozemskoj. Zapamtite. onda bi trud pojedinca trebao biti unutarnje pogonjen prema ciljevima. povratnu informaciju i umjerene rizike. na primjer. Pojedinci će usporediti nagrade (ishode) koje prime s ulazima koje daju uz pomoć omjera ishoda i ulaza relevantnih ljudi (O/IA : O/IB). pojedinac mora imati zahtijevanu sposobnost da djeluje te sustav procjenjivanja radnog učinka koji mjeri radni učinak pojedinca mora biti percipiran kao pošten i objektivan. U ovom trenutku u igru bi došla ERG teorija. smislenosti ili napredovanja. Nadalje. osobe koje puno postižu imaju poriv iznutra dok god im poslovi koje rade pružaju osobnu odgovornost. dok je samoaktualizacija na vrhu u Sjedinjenim Državama. a nejednakosti mogu utjecati na to da se trud istroši. Na sličan način. Motivacija je vezana uz kulturu. Kako bi trud vodio do dobrog radnog učinka. rekli smo da se mora paziti prilikom primjenjivanja ove teorije jer pretpostavlja kulturalne karakteristike koje nisu univerzalne. Ova strelica teče iz ciljeva osobe.

zaposlenici su iskazali stav pridržavanja prava na zasluge (?) – to jest. neke su usmjerene na objašnjavanje mijenjanja posla. Teorija jednakosti je zadobila relativno snažno sljedbeništvo u Sjedinjenim Američkim Državama.77 Ovi nalazi govore da praksa plaćanja SAD stilom možda će trebati preinake. Međutim. U zemljama kao što su Japan.75 S druge strane. društvene potrebe.73 Možda najočitija proamerička karakteristika inherentna u ovim teorijama je snažan naglasak onog što smo definirali u Poglavlju 3 kao individualizam i kvantiteta života. sigurnost. Maslowljeva hijerarhija potreba govori da ljudi započinju na fiziološkoj razini i zatim napreduju progresivno uz hijerarhiju u ovom redoslijedu: fiziološke potrebe. očekuju da će ishodi biti veći od njihovih ulaza. uklapa se u američku kulturu.teorije prikazane u ovom poglavlju. dok druge naglašavaju produktivnost. Na primjer. Norveška. Australiji i Singapuru.76 Štoviše. Na primjer. Najnovije teorije su razvili Amerikanci u Sjedinjenim Američkim Državama i to o Amerikancima. Kanade i Velike Britanije. zaposlenici u Belgiji.79 Oba ova istraživanja sugeriraju neku univerzalnost važnosti unutarnjih čimbenika u dvofaktorskoj teoriji. Britaniji.74 Na primjer. A u Sjedinjenim Američkim Državama. Na primjer. u istraživanju koje je uspoređivalo ishode posla i preferencija među diplomiranim studentima u Sjedinjenim Američkim Državama. potrebe za sigurnošću bi bile na vrhu hijerarhije potreba. obje teorije postavljanja ciljeva i očekivanja naglašavaju postizanje cilja kao i racionalnu i pojedinčevu misao. U istraživanju sedam zemalja. Grčka i Meksiko. Sažetak i implikacije za menadžere Teorije koje smo raspravili u ovom poglavlju odnose se na varijable različitih ishoda. ako uopće ima ikakvih implikacija. Teorije se također razlikuju po svojoj snazi predviđanja. Nizozemska i Finska – na vrhu bi imale društvene potrebe. Drugi motivacijski koncept koji jasno ima američku pristranost je potreba za postignućem. posebno u bivšim socijalističkim zemljama Srednje i Istočne Europe. Pogled da visoka potreba za postignućem djeluje kao unutarnji motivator predmnijeva dvije kulturalne karakteristike – volju prihvaćanja umjerenog stupnja rizika (koji isključuje zemlje s karakteristikama snažnog izbjegavanja neizvjesnosti) i brigu za radni učinak (koji je primjenjiv gotovo isključivo na zemlje sa snažnim karakteristikama kvantitete života). Pogledajmo nekoliko motivacijskih teorija i razmotrimo njihovu prenosivost na druge kulture. zaposlenici očekuju da nagrade odražavaju njihove pojedinačne potrebe jednako kao i njihov radni učinak. gdje su snažne karakteristike izbjegavanja neizvjesnosti. ove karakteristike relativno izostaju u zemljama poput Čilea i Portugala. bez obzira na njihovu nacionalnu kulturu. Ova kombinacija nalazi se u anglo-američkim zemljama poput Sjedinjenih Američkih Država. predvidjeli bi da će grupni rad više motivirati zaposlenike kad kultura zemlje postiže visoki rezultat po kriteriju kvalitete. Ova hijerarhija. postignuće i odgovornost postavljeni su na prva tri mjesta i imali su istovjetni poredak.78 Na sličan način. kako bi ju zaposlenici zapažali kao pravednu. Kanadi. dosljedno nasljedstvu komunizma i centralno planiranih ekonomija. noviji dokazi predlažu da u kolektivističkim kulturama. Nizozemskoj i Njemačkoj. poštovanje i samoaktualizacija. želja za zanimljivim poslom izgleda da je važna gotovo svim radnicima. jednakost je namijenjena uskom povezivanju plaće i radnog učinka. To nije iznenađujuće budući da su sustavi nagrađivanja u SAD-u temeljeni na pretpostavci da su radnici posebno osjetljivi na jednakost u raspodjeli nagrada. Švedska. Ali nemojte pretpostaviti da ne postoje međukulturalne nepromjenjivosti. isti čimbenik je ocijenjen ili drugi ili treći u Japanu. U ovom odjeljku (1) . Izraelu i Sjedinjenim Američkim Državama ocijenili su "zanimljiv posao" brojem jedan među 11 radnih ciljeva. posebno u Rusiji i bivšim komunističkim zemljama. Zemlje koje su visoko na ljestvici za karakteristike kvalitete života – Danska. rast.

povratne informacije. To je obojici poruka organizacije koliko cijeni doprinos svakoga od njih. Čini mnoge od istih pretpostavki koje čini racionalni model o individualnom donošenju odluka (vidi Poglavlje 5). Međutim. teorija očekivanja nije dobro objašnjenje za tipičnije vrste radnog ponašanja. novac je taj najkritičniji poticaj za radnu motivaciju. ta vrijednost se odnosi na objašnjavanje i predviđanje zadovoljstva poslom. izostanci. To su bile Maslowljeva hijerarhija. Ovaj dokaz nas navodi na zaključak da nam teorija postavljanja ciljeva pruža jedno od moćnijih objašnjenja ove zavisne varijable.000.a Kao što predlaže teorija jednakosti.dajemo pregled najbolje utvrđenih teorija motivacije kako bi ustanovili njihovu bitnost za objašnjavanje naših zavisnih varijabli i (2) procjenjujemo moć predviđanja svake od njih. novac ima i simboličnu vrijednost. kohezivnih radnih timova i ostalih nemonetarnih čimbenika. novac će motivirati do . sporost i učestalost nesreća na radu. posebno za pojedince na poslovima niže razine jer takvi poslovi dolaze s pozamašnim ograničenjima postavljenim preko radnih metoda. Međutim. kao prihvaćanje ili odustajanje od posla. Teorija postavljanja ciljeva Malo je nesuglasica oko toga vode li jasni i teški ciljevi do veće razine produktivnosti zaposlenika. i teorije potkrjepljenja i očekivanja svjedoče o vrijednosti novca kao motivatora. posebno po pitanju odnosa postignuća i produktivnosti. Preferiraju naglašavati važnost izazovnih poslova. Teorija potkrjepljenja Ova teorija ima impresivnu zbirku zapisa za predviđanje čimbenika kao što su kvaliteta i količina rada.b Po ovoj zadnjoj. Ali teorija očekivanja pretpostavlja da zaposlenici imaju vrlo malo ograničenja u svojem nahođenju u donošenju odluka. Novac je važan zaposlenicima jer je to medij razmjene. Međutim. Kao dodatak teoriji jednakosti. Ako ostale tri imaju bilo kakvu vrijednost. dvofaktorska. Za veće odluke. najjača je u predviđanju ponašanja izostajanja ili mijenjanja poslova i slaba je u predviđanju razlika u produktivnosti zaposlenika. Stoga bismo zaključiti da se moć teorije očekivanja u objašnjavanju produktivnosti zaposlenika povećava što su poslovi koji se izvode složeniji i viši u organizaciji (tamo gdje pojedinac može raditi više po svom nahođenju). U dosljednosti s teorijom očekivanja. Ovo sužava njenu primjenjivost. Skloniji su uzeti vremena pažljivo razmotriti nedostatke i prednosti svih alternativa.000 godišnje više. Teorija jednakosti Teorija jednakosti bavi se sa sve četiri zavisne varijable. izostanaka i mijenjanja poslova. jednoglasno su odabrali novac kao svoj broj dva. uz njegovu vrijednost razmjene. ciljeva.80 Teorije potreba Dali smo uvod u četiri teorije koje su usredotočene na potrebe. ERG i McClellandove teorije potreba. postojanost uloženog truda.500 zaposlenika ustanovilo se da iako se ovi ljudi nisu slagali oko toga što im je bio motivator broj jedan. ali oduzmite novac i koliko ljudi bi došlo na posao? Istraživanjem obavljenim na gotovo 2. nadglednika i politika kompanije. Ovdje se postavljamo drugačije – to jest. ako je plaća ovisna o radnom učinku. Stajalište – protustajalište Novac motivira! Bihevioralni znanstvenici skloni su umanjivati vrijednost novca kao motivatora. potaći će radnike da ulože znatne količine napora. Ne pruža mnogo uvida u zadovoljstvo zaposlenika ili odluku za otkazom. Dokazala se u pružanju relativno moćnih objašnjenja produktivnosti zaposlenika. otkazima ili zadovoljstvom. participativnog donošenja odluka. Ako organizacija plaća jednog direktora $80. to znači da ovaj drugi zarađuje $15. Ljudi možda ne mogu raditi samo za novac. Teorija očekivanja Naša posljednja teorija usredotočuje se na varijable radnog učinka. Koristimo plaću kao primarni ishod kojega uspoređujemo sa svojim ulazima kako bi ustanovili postupa li se s nama jednako.000 godišnje i drugog $95. teorija se ne bavi odsutnošću. teorija očekivanja dobro radi jer ljudi ne žure s odlukama ove prirode. Posljednja je vjerojatno najjača od nabrojanih.

Jenkins Jr. A. Kako je primjenjiva na menadžersku praksu? 6.d Naposljetku. možda najbolji primjer za novac je pregled istraživanja koja su razmatrala četiri metode motiviranja radnog učinka zaposlenika: novac. 33.9 do 4. studenog 1993. novac mora pojedincu biti važan. Treće. M. radni učinak i plaća loše su povezani u većini današnjih organizacija. d A.4 posto. 1980). “The Case of the Invisible Merit Raise: How People See Their Pay Raises. 2. 15. Kako se one odnose na ponašanje radnika? 5. noviji podaci upućuju da su prosječna povećanja za zasluge samo u rasponu od 3. i Hewitt Associates Salary Survey. Objasnite teoriju kognitivne evaluacije. Prvo. R. b T. standardi plaća zajednice ili profitabilnost kompanije. 4. Opišite tri potrebe koje je McClelland izolirao. str. 71–76. D. 2. D. u jednoj organizaciji. Novac bi slabo utjecao na ove ljude.” Academy of Management Review. Gruenberg. str. Duncan.c a S. Pitanja za ponavljanje 1. Usporedite i suprotstavite teoriju Maslowljeve hijerarhije potreba s (a) Alderferovom ERG teorijom i (b) Herzbergovom dvofaktorskom teorijom. pojedinac mora zapažati novac kao neposrednu nagradu za radni učinak.775. 2000. i D. “The Relative Effectiveness of Four Methods of Motivating Employee Performance. Na nesreću.. str. oni koji postižu puno intrinzično su motivirani. c E. 570. Mitchell i A. Novac može motivirati neke ljude pod nekim uvjetima te pitanje zapravo nije može li novac motivirati ili ne. U nesindikaliziranim okruženjima. M. ali većini menadžera nije dana dovoljna sloboda da učine nešto po tom pitanju. str. Koje bi implikacije mogle imati za oblikovanje platnih sustava u različitim zemljama? . Povećanja plaće određena su puno češće čimbenicima koji se ne odnose na radni učinak kao što su iskustvo. Na primjer. Koje su implikacije Teorije X i Y na praksu motiviranja? 3. neće zaraditi manje od $4. 363–83. Odgovor na njega je: "Može!" Pitanje koje se više odnosi na problem je: motivira li novac većinu zaposlenika u današnjoj radnoj snazi? Odgovor na ovo pitanje o kojem ćemo raspraviti je – Ne. njen šef je ne može platiti više od $5. postavljanje ciljeva. “Motivation? Money’s Only No. to nahođenje je gotovo na nuli. Wallis (urednici). Gdje postoje sindikati. Na primjer.” Industry Week. Gupta. pojedinac mora percipirati granični iznos novca ponuđenog za radni učinak kao značajnim. Locke i suradnici. tradicionalni ograničeni razredi kompenzacija stvaraju ozbiljna ograničenja na povećanja plaća. plaća analitičarke sustava kreće se od $4. Drugo. Changes in Working Life (London: Wiley. “The Meaning of Money: An Individual-Difference Perspective.dosega kad ga se vidi kao ono što može zadovoljiti osobne ciljeve pojedinca i kad ga se zapaža kao ovisnog o kriterijima radnog učinka. moraju se udovoljiti određeni uvjeti. Na sličan način.” Compensation & Benefits Review. Bez obzira kako dobar posao ta analitičarka radila. srpanj 1999.775 do $5. Suprotstavite distribucijsku i proceduralnu pravednost.500 mjesečno.500 mjesečno. menadžment mora moći po svom nahođenju nagrađivati s više novca one koji imaju visoke radne učinke. E. Međutim. Dolazi li motivacija iz osobe ili je ona rezultat okolnosti? Objasnite. Caudron. Mitra. participativno donošenje odluka i preoblikovanje poslova kako bi radnicima dali više izazova i odgovornosti. bez obzira kako loše izvodila posao. i G. Istraživanja pokazuju da povišice za zasluge moraju biti bar 7 posto od temeljne plaće da bi ih zaposlenici doživljavali kao motivatore. N. Kako bi novac motivirao radni učinak pojedinca.” u K. Na nesreću. Tako novac može biti teoretski sposoban motivirati radni učinak zaposlenika. Koja je uloga samodjelotvornosti u postavljanju ciljeva? 7. Prosječno poboljšanje novcem bilo je dosljednije od bilo koje druge metode. Mickel. lipanj-srpanj 1995. a novac nije svakome važan.

Upišite broj na ljestvici od 1 do 5 pokraj svakog čimbenika. Analizirajte primjenjivost Maslowljeve i Herzbergove teorije na afričke i karipske nacije gdje je nezaposleno više od četvrtine populacije. _____ 11. ako ikoje. _____ 12. odlazak u kupovinu). Sigurnost posla Ovaj upitnik dohvaća dimenzije Herzbergove dvofaktorske teorije. Objasnite formulu: radni učinak = f(A X M X O) i navedite primjer. među motivacijskim konceptima međukulturalno primjenjuju? Pitanja za kritičko razmišljanje 1. _____ 10. Dobar šef ____ 3. Posao kojeg mogu dobro raditi i u kojem mogu uspjeti ____ 12. Timska vježba Što ljudi žele od svojih poslova? Vježba počinje tako da svaki član razreda popuni sljedeći upitnik: Ocijenite sljedećih 12 čimbenika posla prema tome koliko vam je svaki važan. Rezultat higijenskih čimbenika Rezultat motivacijskih čimbenika 2. _____ 1. _____ 9." Slažete li se ili ne? Objasnite. odlazak zubaru. čišćenje kuće. Koristeći model očekivanja. propisi. Odgovornost za posao ____ 8. Prilika za rast kroz učenje novih stvari ____ 11. _____ 8. 4. Zadovoljavajući osobni život ____ 6. _____ 6. kroz prikladni odabir i oblikovanje posla. _____ 3. "Teorija kognitivne evaluacije je kontradiktorna teorijama potkrjepljenja i očekivanja. _____ 4. igranje tenisa." Slažete li se ili ne? Raspravite. Koje se dosljednosti. ustanovite tri aktivnosti koje doista ne volite (na primjer. _____ 7. Dobri radni uvjeti ____ 9. upišite brojeve 1-5 koji predstavljaju vaše odgovore dolje ispod. Ustanovite tri aktivnosti u kojima doista uživate (na primjer. 10. Prilika za napredovanjem ____ 5. 2. Može li pojedinac biti premotiviran tako da njegov radni učinak opada kao rezultat pretjeranog truda? Raspravite? 5. učiniti da svaki zaposlenik iskusi tok u svom poslu. 9. procedure i politike ____ 10.8. Jeste li odabrali za vas najvažnije higijenske ili motivirajuće čimbenike? . Kako bi ustanovili jesu li vam važni čimbenici higijene ili motivacije. _____ Ukupni bodovi _____ Ukupni bodovi _____ Zbrojite svaki stupac. Priznanje i cijenjenje rada kojeg činim ____ 4. 3. držanje dijete s ograničenim kalorijama). _____ 5. Prestižan ili statusni posao ____ 7. Zanimljiv posao ____ 2. analizirajte svaki vaš odgovor kako bi procijenili zašto neke aktivnost stimuliraju ulaganje truda dok druge ne. Vrlo važno Donekle važno Nevažno 5 4 3 2 1 ____ 1. Ustanovite varijable u teoriji očekivanja. "Menadžeri bi trebali moći. čitanje novele. Osjetljiva pravila kompanije. Zatim.

Pretisak s dozvolom.000 ljudi – je da znatan dio vašeg rada uključuje dane i dane dosade obilježene satima sivila. Nisam imao života." Nedavno. Microsoftovi zaposlenici su poznati po ulaganju velikog broja radnih sati. provodite svoje vrijeme u izdvojenom uredu pišući kod i sjedeći na sastancima tijekom kojih sudjelujete u traženju i evaluaciji stotina bugova i potencijalnih bugova. Njegovi programeri rade grozno duge sate i opsjednuti su s ciljem otpreme proizvoda. Kad bi dionice pale."(?) U 1990-ima kad je sve išlo kao po loju. bio sam Microsoftov stereotip. Jedan bivši menadžer tvrdi da je odjel ljudskih potencijala doista vodio grafikon koji je prikazivao zadovoljstvo zaposlenika nasuprot cijeni dionica kompanije. ima visoku toleranciju za nekonformizam. Human Relations in Organizations: A Skill Building Approach. Pitanja 1. Biste li vjerovali da jedan tester softvera dolazi svaki dan na posao odjeven u ekstravagantnu viktorijansku odjeću? Ali tema koja se provlači i koja ujedinjuje Microsoftovce je vjerovanje da je firma proglasila svoju sudbinu da promijeni svijet. Microsoft je stvorio više zaposlenika milijunaša i brže nego ijedna kompanija u američkoj povijesti – više od 10. Samo najbolji i najbistriji prežive da bi postali zaposlenici. što bi htjeli raditi u Microsoftu? Zašto ili zašto ne? 2. (a) Koliko su vaši rezultati slični? (b) Koliko su rezultati vaše grupe došli blizu onog što je pronašao Herzberg? (c) Do kojih motivacijskih implikacija je došla vaša grupa na temelju vaše analize? Izvor: ova vježba je temeljena na R. Do ljeta 2002. Živio sam na kofeinu i hamburgerima iz automata i besplatnom pivu i 20-satnim radnim danima. odjel ljudskih potencijala je mogao isključiti ventilaciju i svi bi i dalje rekli da su sretni. Svi novaci imaju jednu zajedničku stvar – pametni su. . . . nije bilo jasno što je to pogonilo njegove zaposlenike da nastavljaju nadmoć kompanije u softverskoj industriji. padanjem cijena dionica i usporavanja rasta potražnje za Microsoftovim proizvodima. . zaposlenici ne samo da su imali prilike sudjelovati u Microsoftovom proglasu sudbine nego su se u procesu mogli i obogatiti. Jedan menadžer programa je rekao "U mojih prvih pet godina.Sad se razdvojite u grupe od pet ili šest osoba i usporedite rezultate vaših upitnika. znaju da su posebni i da je njihov poslodavac poseban. 1993. IL: Irwin. .ili 70-satni tjedni su tipičniji. mogli bismo ljudima slati poruke i oni bi nam rekli da su poruke preteške za čitanje. drugo izdanje. Još je određeni broj ljudi koji rade 80-satni radni tjedan. Od dana kad novi zaposlenici počnu raditi u Microsoftu. U principu. Lussier. Koliko aktivnosti u ovom slučaju možete povezati u specifične motivacijske teorije? Navedite te aktivnosti. kad se vrijednost Microsoftovih dionica udvostručavala svakih nekoliko mjeseci i kad su godišnje dividende bile predvidljive. "Kad je cijena skočila.000 do kasnih 1990ih. godine. Homewood. stvari su se promijenile. Unatoč tome. Microsoftu nije problem nalaziti i zadržavati softverske programere. motivacijske teorije i kako se primjenjuju. Na primjer. N. a neki rade svoje poslove i u samo 40 sati. Ni jedna rasprava o životu zaposlenika u Microsoftu ne bi bila potpuna bez spominjanja kompanijinog unosnog programa udjela u dionicama. Kad bi bili programer. I najmanja posljedična odluka koju donese programer može imati važnost koja prerasta svoje okvire budući da može utjecati na novo izdanje kojeg mogu koristiti 50 milijuna ljudi. . ali 60. Smatrao sam sve izvan zgrade nužnim zlom. Kompanija čini ovo jer Microsoftovci istinski vjeruju da je njihova kompanija posebna. Slučaj iz prakse Što pogoni zaposlenike u Microsoftu? Stvarnost razvoja softvera u golemoj kompaniji kao Microsoftu – zapošljava preko 48. . Dok je kompanija sigurno više nego samo mjesto gdje se može obogatiti. direktori još uvijek shvaćaju da je novac bitan. sa svijetom u recesiji. Kompanija se ponosi time što stavlja sve regrute kroz trnovitu "petlju intervjua" tijekom koje se kandidati sukobljuju s cijelom gomilom mozgalica koje postavljaju budući kolege da bi vidjeli kako dobro mogu misliti.

siječnja 2001. Dok Microsoft nastavlja rasti i dok njegove stope rasta nestaju. Gimein. Source: temeljeno na M. str. mislite li da će menadžment morati izmijeniti ijednu od svojih motivacijskih praksi? Razradite svoj odgovor. 124– 36. “Smart Is Not Enough!” Fortune. 8. .3.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful