06_Osnovni koncepti motivacije

Poglavlje 6 Osnovni koncepti motivacije

Što god radio postavite mi kao zadatak i nezamisliva će biti jačina moje želje da radim nešto drugo. - G. B. Shaw Nakon proučavanja ovog poglavlja trebali biste moći: 1. Ukratko izložiti motivacijski proces. 2. Opisati Maslowljevu hijerarhiju potreba. 3. Usporediti Teoriju X i Teoriju Y. 4. Razlikovati motivatore od higijenskih čimbenika. 5. Navesti karakteristike koje u poslu preferiraju oni koji postižu puno. 6. Ukratko opisati vrste ciljeva koji povećavaju radni učinak. 7. Opisati utjecaj nedovoljnog nagrađivanja na zaposlenike. 8. Razjasniti ključne odnose u teoriji očekivanja. 9. Objasniti kako se suvremene teorije motivacije nadopunjuju. Motivacija je problem i organizacije nastavljaju tražiti rješenje. Na primjer, nedavnom anketom koju je proveo Gallup ustanovilo se da većina zaposlenika u SAD-u – točnije, 55 posto – nemaju poleta za svoj posao.1 To je poprilično zapanjujuća statistika! Menadžment je koristio nekoliko pristupa poboljšanju motivacije zaposlenika. Pokušali su tradicionalne pristupe poput povećavanja plaće i poboljšanja povlastica. Također su pokušali neke bizarnije ideje. Na primjer, gigant za pohranu podataka EMC je među nekolicinom kompanija koje šalju svoje zaposlenike da hodaju po 1,500 stupnjeva vrućem ugljevlju.2 Zašto? Menadžment vjeruje da kad se zaposlenici jednom suoče sa strahom, spremni su na svojim poslovima uhvatiti se u koštac s nemogućim. Potpredsjednik EMC-a Jeff Goldberg, trostruki hodač po vatri, priznaje da nema nikakav čvrst dokaz da hodanje po vrućem ugljevlju povećava postignuća uništavanjem straha na radnom mjestu, ali kaže da ima mnoštvo anegdotalnih dokaza. Jan Gunneson (vidi fotografiju), jedna od područnih menadžerica prodaje, kaže da će prodajni agenti koji su hodali po ugljevlju u pokušajima da pokrenu novi biznis vjerojatnije agresivnije nazvati CEO-e i ostale više izvršitelje, preskačući pri tom tradicionalnije kontakte na nižim razinama. I Gunneson vjeruje da je motivacija dobivena hodanjem po vatri trajna. “Sigurna sam da 50 godina od sada, ako budem govorila sa svojom unučadi, ovo će biti iskustvo kojeg ću se sjećati i podijeliti s njima.” Je li tajna motiviranja ljudi u tome da ih se nagovori da hodaju po žaru? Vjerojatno ne. Motivacija je jedna od najčešće istraživanih tema u OP-u.3 Unatoč činjenici da menadžeri nastavljaju tražiti inovativne načine za motiviranje svojih zaposlenika i da je značajni dio zaposlenika danas nemotiviran, mi zapravo znamo dosta o tome kako poboljšati motivaciju zaposlenika. U ovom poglavlju i onom koji slijedi pregledat ćemo temelje motivacije, procijeniti nekoliko teorija motivacije, pružiti integrativni model koji pokazuje kako se najbolje od ovih teorija uklapaju zajedno i pružiti neke vodilje za oblikovanje djelotvornih motivacijskih programa.

Definiranje motivacije
Što je to motivacija? Možda je najbolje započeti iskazivanjem što motivacija nije. Mnogi ljudi pogrešno gledaju na motivaciju kao ličnu osobinu – to jest, neki ju imaju, a drugi ne. U praksi, neiskusni menadžeri često zaposlenike koji izgledaju kao da im nedostaje motivacije označuju lijenima. Takvo označavanje pretpostavlja da je pojedinac uvijek lijen ili mu nedostaje motivacije. Naše znanje o motivaciji nam govori da ovo jednostavno nije istina. Ono što znamo jest da je motivacija ishod interakcije pojedinca i okolnosti. Sigurno, pojedinci se razlikuju po svom osnovnom motivacijskom porivu, ali isti student kojemu je teško čitati udžbenik duže od 20 minuta može proždrijeti knjigu o Harryu Potteru u jedno poslijepodne. Za ovog studenta,

promjena u motivaciji je izazvana okolnošću. I tako, dok analiziramo koncept motivacije, imajte na umu da se razina motivacije razlikuje i između pojedinaca i unutar pojedinaca u različitim trenutcima. Definirat ćemo motivaciju kao proces koji je odgovoran za jačinu, usmjerenje i upornost nastojanja pojedinca za postizanjem cilja.4 Dok se opća motivacija bavi s naporom prema bilo kojem cilju, mi ćemo suziti fokus na organizacijske ciljeve kako bi odrazili naš jedini interes za ponašanje povezano s radom. Tri ključna elementa u našoj definiciji su intenzitet (jačina), smjer (usmjerenje) i postojanost. Intenzitet se bavi time koliko napora ulaže osoba. Ovo je element na koji se većina nas usredotočuje kad govorimo o motivaciji. Međutim, nije vjerojatno da će visoki intenzitet dovesti do željenih učinaka na poslu osim ako se taj napor ne kanalizira u smjeru koji je koristan za organizaciju. Stoga, moramo razmotriti kvalitetu napora jednako kao i njegov intenzitet. Vrsta truda koju tražimo jest napor usmjeren prema i u skladu s organizacijskim ciljevima. Naposljetku, motivacija ima dimenziju postojanosti. Ovo je mjera koliko dugo osoba može ulagati istu razinu truda. Motivirani pojedinci ostaju uz zadatak dovoljno dugo da ostvare svoj cilj.

Rane teorije motivacije
1950-e bile su plodonosno razdoblje u razvoju motivacijskih koncepata. Tijekom ovog razdoblja razvile su se tri specifične teorije, koje iako jako napadane i sad upitne po svojoj ispravnosti, vjerojatno su još uvijek najbolje poznata objašnjenja za motivaciju zaposlenika. To su teorija hijerarhije potreba, Teorije X i Y i dvofaktorska teorija. Kao što ćete kasnije u ovom poglavlju vidjeti, od tad smo razvili vjerodostojnija objašnjenja motivacije, ali trebali biste znati ove rane teorije iz bar dva razloga: (1) Predstavljaju temelj na kojem su izrasle suvremene teorije i (2) Menadžeri u praksi još redovno koriste ove teorije i njihovu Maslowljeva hijerarhija potreba Fiziološke Sigurnost Društvene Poštovanje terminologiju kad objašnjavaju Samoaktualizacija motivaciju zaposlenika. Eksponat 6-1 Izvor: Motivation and Personality, 2. izdanje, A. H. Teorija hijerarhije potreba Maslow, 1970. Reprint s dozvolom Prentice Hall, Inc., Vjerojatno se pouzdano može reći Upper Saddle River, New Jersey. da je najpoznatija teorija motivacije hijerarhija potreba Abrahama Maslowa.5 On je pretpostavljao da unutar svakog ljudskog bića postoji hijerarhija pet potreba. Te potrebe su: 1. Fiziološke: Uključuju glad, žeđ, sklonište, seks i ostale tjelesne potrebe 2. Sigurnost: Uključuju osiguranje i zaštitu od fizičkog i emocionalnog zla 3. Društvene: Uključuju naklonost, pripadanje, prihvaćanje i prijateljstvo 4. Poštovanje: Uključuje unutarnje čimbenike poštovanja kao što su samopoštovanje, samostalnost i postignuće; i vanjske čimbenike poštovanja kao što su status, priznanje i pažnja 5. Samoaktualizacija: Poriv postati ono što si sposoban postati; uključuje rast, ostvarivanje svojih potencijala i samoispunjenje. Kad se svaka od ovih potreba znatno zadovolji, sljedeća potreba u hijerarhiji postaje dominantna. U smislu eksponata 6-1, pojedinac se penje po koracima hijerarhije. S motrišta motivacije, teorija bi rekla da iako se ni jedna želja ne ispuni do kraja, znatno zadovoljena želja više ne motivira. Znači, ako želite nekoga motivirati, prema Maslowu, morate razumjeti na kojoj je trenutačno razini hijerarhije i usredotočiti se na zadovoljavanje potreba na toj ili višim razinama.

Maslowljeva teorija potreba stekla je široko prihvaćanje. usavršavati vještine kuglanja ili prodavati Amwayove proizvode vikendima. posebno među menadžerima u praksi. Međutim. nažalost. rangirano po podgrupama* Spol Dob Razina prihoda Vrsta posla Organizacijska razina Svi zaposlenici Muškarci Žene Ispod 30 31-40 41-50 Preko 50 Ispod $25. Što radnici žele. Eksponat 6-2 Izvor: Ljubaznost Prof. Bez obzira jesu li motivirani izvana ili pogonjeni iznutra. Maslow je razdvojio pet potreba u niži i viši red. a društvene potrebe. mogu izgledati lijeni. K. dok se potrebe nižeg reda većinom zadovoljavaju izvanjski (stvarima poput plaće.000 zaposlenika provedenog 1995.11 Kao što oslikava eksponat 6-2. Oni se samo razlikuju po pitanjima aktivnosti koje najviše uživaju izvoditi. Tako. Strukture potreba ljudi se razlikuju.000 Plavi ovratnici nekvalificirani Plavi ovratnici kvalificirani Bijeli ovratnici nekvalificirani Bijeli ovratnici kvalificirani Niža nenadgledničkaSrednja nenadglednička Viša nenadglednička Zanimljiv posao 1 1 2 4 2 3 1 5 2 1 1 2 1 1 2 3 1 1 Puna zahvalnost za učinjen posao 2 2 1 5 3 2 2 4 3 3 2 1 6 3 1 4 2 2 Osjećaj da ste u toku sa stvarima 3 3 3 6 4 1 3 6 1 2 4 5 2 5 4 5 3 3 Sigurnost posla 4 5 4 2 1 4 7 2 4 4 3 4 3 7 5 2 4 6 Dobre plaće 5 4 5 1 5 5 8 1 5 6 8 3 4 6 6 1 6 8 Promocija i rast u organizaciji 6 6 6 3 6 8 9 3 6 5 7 6 5 4 3 6 5 5 Dobri radni uvjeti 7 7 10 7 7 7 4 8 7 7 6 9 7 2 7 7 7 4 Osobna odanost zaposlenicima 8 8 8 9 9 6 5 7 8 8 5 8 9 9 8 8 8 7 Disciplina s puno takta 9 9 9 8 10 9 10 10 9 9 10 7 10 10 9 9 9 10 Suosjećajna pomoć za osobne probleme 10 10 7 10 8 10 6 9 10 10 9 10 8 8 10 10 9 * Rangirano od 1 (najviše) do 10 (najniže). održavati vrt koji dobiva nagrade. Razlikovanje između ova dva reda napravljeno je na pretpostavci da se potrebe višeg reda zadovoljavaju interno (unutar osobe). A. Ako se ovom izjavom htjelo reći kako su svi ljudi nepromjenjivo lijeni. Svi ljudi nisu nepromjenjivo lijeni. dobi. isti zaposlenik koji zabušava s odgovornostima na poslu može zaposjednuto raditi na renoviranju antiknog automobila. Ovo se može pripisati intuitivnoj logici teorije i lakoći razumijevanja. naslovu posla i razini u organizaciji. dokazi upućuju da se radne potrebe razlikuju po spolu.000 $25.001-$50. potreba za poštovanjem i samoaktualizacijom kao potrebe višeg reda. Na nesreću za zaposlenike.000 Preko $50. a budući da rad nije svakome važan.000 $40. George Mason University. Rezultati su iz istraživanja 1.001-$40. dokazi snažno upućuju na suprotno. ali ovi isti zaposlenici često su poprilično radišni u jednoj ili više aktivnosti posla. previše rade i pate od premorenosti. i “lijenost” je više funkcija okolnosti nego nerazdvojive karakteristike pojedinca. dobar dio radne snage je sve samo ne lijen. Menadžeri često zaključuju da su ljudi lijeni promatrajući neke od svojih zaposlenika koji su možda lijeni dok rade. . Vrlo mali broj ljudi je neprestano lijen.10 Mnogi ljudi danas pate od suprotne zaraze – previše su zauzeti. sindikalnim ugovorima i vlasničkim pravima). Kovach. rad je na niskom mjestu na ljestvici mogućnosti zadovoljavanja pojedinčevih potreba. razini prihoda.Mit ili znanost? “Ljudi su nepromjenjivo lijeni” Ova izjava je pogrešna na dvije razine. Fiziološke potrebe i potrebe za sigurnošću opisane su kao potrebe nižeg reda.

označen kako Teorija Y. menadžeri drže sljedeće četiri pretpostavke: 1. 4. posebno one koje su intuitivno logične.9 Nakon što je gledao način kako menadžeri rade sa zaposlenicima. rujan/listopad 1987.753 događaja na poslu koji su vodili do krajnjeg zadovoljstva Postignuće Priznanje Sam rad Odgovornost Napredovanje Rast Politika i administracija kompanije Nadgledanje Odnosi s nadzornikom Radni uvjeti Plaća Odnosi s jednakima sebi Osobni život Odnosi s podređenimaStatus Sigurnost Svi čimbenici koji su pridonosili nezadovoljstvu poslom Svi čimbenici koji su pridonosili zadovoljstvu poslom Higijena Motivatori Odnos i postotak Učestalost postotka Eksponat 6-3 Izvor: Reprint s dozvolom Harvard Business Review. Ljudi će prakticirati samousmjeravanje i samokontrolu ako su posvećeni glavnim ciljevima.Usporedba stvaratelja zadovoljstva i nezadovoljstva Čimbenici koji karakteriziraju 1. Sposobnost donošenja inovativnih odluka široko je raspodijeljena među populacijom i nije nužno isključivo područje onih na menadžerskim položajima. 3. Većina radnika stavljaju sigurnost iznad svih ostalih čimbenika povezanih s poslom i iskazivat će jako malu ambiciju. označen kao Teorija X i drugi u osnovi pozitivan. istraživanje uglavnom ne potvrđuje teoriju. Zaposlenici mogu doživljavati rad prirodnim kao i odmor ili igru. da nezadovoljene potrebe motiviraju ili da zadovoljena potreba aktivira kretanje na novu razinu potreba. kontrolirati ili im prijetiti kaznom kako bi postigli ciljeve. Zaposlenici će izbjegavati odgovornosti i tražiti službeno usmjerenje kad god je moguće. postoji malo dokaza da su strukture potreba organizirane uz dimenzije koje je predložio Maslow. Maslow nije pružio nikakve empiričke dokaze i nekoliko istraživanja koja su pokušala ispitati teoriju. Teorija Y pretpostavlja da potrebe višeg reda dominiraju pojedincima. . Prosječna osoba može naučiti prihvaćati. Eksponat iz One More Time: How Do You Motivate Employees? Frederick Herzberg. 2.6 Stare teorije. Budući da zaposlenici ne vole posao. Copyright © 1987 President and Fellows of Harvard College: Sva prava pridržana. odgovornost. nisu našla nikakvu potporu za nju. Koje motivacijske implikacije nastaju ako prihvatite McGregorovu analizu? Odgovor se najbolje izražava u okviru kojeg je iznio Maslow. McGregor je zaključio da je menadžerov pogled na prirodu ljudskih bića utemeljen na određenom grupiranju pretpostavki i da on ili ona nastoje stopiti svoje ponašanje prema zaposlenicima u skladu s tim pretpostavkama. U suprotnosti s ovim negativnim pogledima o prirodi ljudskih bića. Zaposlenici inherentno ne vole rad. čak i tražiti. 3. kad god je moguće. 4.8 Teorija X i Teorija Y Douglas McGregor predložio je dva različita pogleda na ljudska bića: jedan u osnovi negativan. 2. McGregor je naveo četiri pozitivne pretpostavke koje je nazvao Teorija Y: 1.844 događaja na poslu koji su vodili do krajnjeg nezadovoljstva Čimbenici koji karakteriziraju 1.7 Preciznije. očigledno brzo umiru. Iako su teorija hijerarhije potreba i njena terminologija ostale omiljene među menadžerima. pokušat će ga izbjeći. za svoja predviđanja imaju minimalnu empiričku podršku. Pod Teorijom X. Teorija X pretpostavlja da potrebe nižeg reda dominiraju pojedincima. mora ih se prisiljavati.

do detalja. Herzberg je zaključio da su se odgovori koje su ljudi davali kad su se osjećali dobro o svojim poslovima značajno razlikovali od odgovora danih kad su se osjećali loše. Osoba može ne voljeti dio svog posla i još uvijek smatrati da je posao prihvatljiv. Kad stvari dobro idu. Dvofaktorska teorija nije bez klevetnika. priznanje. Stoga. Suprotno tome. fizički radni uvjeti. pretpostavke bilo Teorije X ili Teorije Y mogu biti prikladne. Iz kategoriziranih odgovora. Herzberg je ispitao pitanje “Što ljudi žele od svojih poslova?”. Kao što će postati očitije kasnije u ovom poglavlju. ali ne nužno i motivaciju. Ispitanici koji su se dobro osjećali o svom radu bili su skloni citirati ekstrinzične čimbenike kao što su nadgledanje. Nije uvedena sveukupna mjera zadovoljstva. nema dokaza koji bi potvrdili da je ijedan skup pretpostavki točan ili da će prihvaćanje pretpostavki Teorije Y i mijenjanje svojih akcija u skladu s njom dovesti do motiviranijih radnika. Stoga. prilike za osobni rast. Herzberg je okarakterizirao uvjete koji okružuju posao kao što su nadgledanje kvalitete. Prema Herzbergu. odgovornost i postignuće.Sam McGregor držao se uvjerenja da su pretpostavke Teorije Y vjerodostojnije od pretpostavki Teorije X.12 U uvjerenju da je odnos pojedinca prema radu temeljan i da nečiji stav prema radu može itekako utjecati na uspjeh ili neuspjeh. predložio je ideje poput participativnog donošenja odluka. Uklanjanje karakteristika koje stvaraju nezadovoljstvo iz posla ne čini posao nužno zadovoljavajućim. Oni će prije umirivati svoju radnu snagu nego što će je motivirati. plaća. Kad su prisutni u dovoljnoj količini. Ocjenjivači moraju tumačiti. za neuspjehe krive vanjsko okruženje. Kao što je oslikano na eksponatu 6-4. odgovornost i postignuće. Pitao je ljude da opišu. kao što smo tradicionalno vjerovali. stoga mogu onečistiti nalaze tumačenjem odgovora na jedan način. politika kompanije i radni uvjeti. kao higijenske čimbenike. niti će biti zadovoljni. Herzberg predlaže naglašavanje čimbenika povezanih sa samim poslom ili ishoda koji su neposredno izvedeni iz njega. 2. menadžeri koji traže uklanjanje čimbenika koji mogu stvoriti nezadovoljstvo poslom mogu donijeti mir. Ako želimo motivirati ljude na njihovim poslovima. 3. okolnosti u kojima su se osjećali iznimno dobro ili loše u vezi njihovih poslova. a druge s nezadovoljstvom poslom. Ovi odgovori kasnije su bili tabelirani i kategorizirani. Nažalost. Dvofaktorska teorija Dvofaktorsku teoriju (nekad zvana i teorija motivacije-higijene) predložio je psiholog Frederic Herzberg. Dvofaktorska teorija ignorira situacijske varijable. u određenoj situaciji. kao što su napredovanje. Kao što se može vidjeti na eksponatu 6-3. kao što su prilike za napredovanje. određene karakteristike imaju sklonost biti dosljedno povezane sa zadovoljstvom poslom. Herzberg je predložio da njegovi nalazi upućuju na postojanje dvojnog kontinuuma: suprotno od “Zadovoljstvo” je “Bez zadovoljstva” i suprotno od “Nezadovoljstvo” je “Bez nezadovoljstva”. priznanje. 4. odgovorne i izazovne poslove te dobre grupne odnose kao pristupe koji će maksimalizirati motivaciju zaposlenika. odnosi s drugima i sigurnost posla. kaže Herzberg. . Upitna je pouzdanost Herzbergove metodologije. Podaci upućuju. Ovo su karakteristike koje ljude nagrađuju iznutra. ljudi su skloni sami uzimati zasluge. Kao rezultat. Teorija je nedosljedna prethodnom istraživanju. da suprotno od zadovoljstva nije nezadovoljstvo. povezani sa zadovoljstvom poslom.13 Kritike teorije uključuju sljedeće: 1. plaća. ljudi neće biti nezadovoljni. čimbenici koji vode do zadovoljstva poslom mogu se razdvojiti i razlikovati od onih koji vode do nezadovoljstva. politike kompanije. Procedura koju je koristio Herzberg ograničena je svojom metodologijom. a drukčije postupati sa sličnim odgovorom. Izgleda da su intrinzični čimbenici.

14 Alderfer govori da postoje tri grupe središnjih potreba – postojanje (existence). Pored zamjene tri potrebe s pet. Dokazi pokazuju da ljudi različitih kultura različito redaju kategorije potreba – na primjer. ERG teorija također sadrži dimenziju frustracije-regresije. ERG teorija ne pretpostavlja da postoji kruta hijerarhija u kojoj se niža potreba mora znatno zadovoljiti prije nego osoba može krenuti naprijed. obiteljske pozadine i kulturalnog okruženja mogu promijeniti važnost ili snagu poriva koju sadrži grupa potreba za specifičnog pojedinca.5. Tako frustracija može voditi do regresije (pada) na nižu razinu. a ne i na produktivnost. One sadrže stavke koje je Maslow smatrao da su psihološke i potrebe za sigurnošću. ali metodologija istraživanja koju je koristio gledala je samo na zadovoljstvo. zahtijevaju interakciju s drugima i uspoređuju se s Maslowljevom društvenom potrebom i ekstrinzičnom komponentom Maslowljeve klasifikacije poštovanja. Ove društvene i statusne želje. mnogi su čitali Herzbergovu teoriju i malo je menadžera koji nisu upoznati s njegovim preporukama. Grupa postojanja brine se za pružanje naših temeljnih potreba za materijalnim postojanjem. ERG teorija suprotstavlja se ističući da kad je razina potreba višeg reda frustrirana (poljuljana). Bez obzira na kritike. Ukratko. ERG teorija dosljednija je s našim znanjem o pojedinim različitostima između ljudi. stepenasto napredovanje. kao Maslowljeva teorija. dolazi do pojedinčeve želje da poveća neku od potreba nižeg reda. sjetit ćete se. kako se Alderferova ERG teorija još razlikuje od Maslowljeve? U suprotnosti s teorijom hijerarhije potreba. Alderfer izolira potrebe za rastom – intrinzičnu želju za osobnim razvojem. povećava se želja za zadovoljenjem potrebe nižeg reda. govorio je da bi pojedinac ostao na određenoj razini potrebe dok se ta potreba ne bi zadovoljila. osoba može raditi na rastu iako potrebe za postojanjem ili povezanošću nisu zadovoljene. rođeni Španjolci i Japanci stavljaju društvene potrebe prije njihovih psiholoških zahtjeva15 – što bi bilo u skladu s ERG . ili sve tri kategorije potreba mogle bi istodobno djelovati. Maslowljeva hijerarhija potreba prati kruto. Na primjer. da zadovoljena potreba nižeg reda vodi do želje za zadovoljenjem potreba višeg reda. osoba mora pretpostaviti snažan odnos zadovoljstva i produktivnosti. povezanost (relatedness) i rast (growth) – odatle i naziv: ERG teorija. Na primjer. Suvremene teorije motivacije ERG teorija Clayton Alderfer s Yale sveučilišta preradio je Maslowljevu hijerarhiju potreba kako bi ju bliže uskladio s empiričkim istraživanjima. Druga grupa potreba su one za povezanošću – želja koju imamo za održavanjem važnih interpersonalnih odnosa. Tijekom prošlih 35 godina. One uključuju intrinzičnu komponentu iz Maslowljeve kategorije poštovanja i karakteristike uključene pod samoaktualizaciju. ako se žele zadovoljiti. Kako bi se takvo istraživanje učinilo relevantnim. ERG teorija pokazuje da (1) istodobno mogu djelovati više od jedne potrebe i (2) ako se zadovoljenje potrebe višeg reda uguši. nemogućnost zadovoljenja potrebe za društvenom interakcijom može povećati želju za više novca ili bolje radne uvjete. Njegova revidirana hijerarhija potreba nazvana je ERG teorija. Herzberg je pretpostavio odnos između zadovoljstva i produktivnosti. Maslow. Napokon. Varijable poput obrazovanja. ERG teorija govori. ali višestruke potrebe mogu istodobno djelovati kao motivatori te frustracija u pokušaju zadovoljenja potrebe višeg reda može rezultirati regresijom u potrebu nižeg reda. popularnost poslova koji se okomito proširuju i preko kojih se radnicima omogućavaju veće odgovornosti u planiranju i kontroliranju njihovog posla može se vjerojatno velikim dijelom pripisati Herzbergovim nalazima i preporukama.

od eng. op. slika može prikazivati muškarca koji sjedi za stolom u zamišljenom stavu . ne vole niske omjere (visoka vjerojatnost uspjeha) jer onda nema izazova za njihove vještine. Zašto? Čitajte dalje. Vrlo malo ljudi može pogoditi metu D. Oni preferiraju izazov rada na problemu i prihvaćanja osobne odgovornosti za uspjeh ili neuspjeh radije nego ostavljanja ishoda slučajnosti ili akcijama drugih. Slično. Kako ćete saznati da je netko.17 Sveukupno gledano. Potreba za moći (nPow. Od istraživanja potreba za postignućem.21 Subjektu je svaka slika prikazana na trenutak i zatim on ili ona napiše priču utemeljenu na toj slici. Oni teže za osobnim postignućem radije nego za nagradama uspjeha per se. Kao primjer. ali ju je gotovo nemoguće postići. postignuti nešto u odnosu na skup standarda. Pojedinci s visokom nPow uživaju biti “odgovorni”. to jest. Svaka je progresivno dalja i stoga teža za pogoditi. Gotovo vam je na dohvat ruke. McClellandova Teorija potreba Imate jednu zašivenu vrećicu od platna napunjenu bobicama i pred vama je postavljeno pet meta. težiti za uspjehom • Potreba za moći: Potreba činiti druge da se ponašaju na način na koji se inače ne bi ponašali • Potreba za pripadanjem: Čežnja za prijateljskim i bliskim interpersonalnim odnosima Neki ljudi imaju neugušivu potrebu za uspjehom. Ovaj poriv je potreba za postignućem (nAch. preferiraju biti smješteni u kompetitivne i statusu usmjerene okolnosti i skloni su biti više okupirani s ugledom i stjecanjem utjecaja nad drugima nego s djelotvornim učinkom rada. zbog upletene slučajnosti. Važno je naglasiti da oni izbjegavaju one zadatke za koje opažaju da su vrlo laki ili vrlo teški.prev. moć i pripadanje. Koju biste metu vi pokušali? Ako odaberete C. vjerojatno ste osoba koja puno postiže. na primjer.prev. need for power. kad procijene da imaju 50-50 šanse za uspjeh. biti utjecajan i kontrolirati druge. osoba koja postiže puno? Postoje upitnici koji ispituju ovaj motiv. need for affiliation. Ako je pogodite.teorijom. ali oko 80 posto ljudi koji pokušaju.18 Teorija se usredotočuje na tri potrebe: postignuće. Pojedinci s visokim motivom za pripadanjem teže prijateljstvu. Imaju želju učiniti nešto bolje ili učinkovitije nego što je prije učinjeno. Treća potreba koju je izolirao McClelland je pripadanje (nAff. McClellandovu teoriju potreba razvio je David McClelland i njegovi suradnici. oni ne vole uspijevati slučajnošću.5. Oni ne vole kockanje s visokim omjerima jer. dobivate $2.20 ali većina testova koristi test projekcije u kojem subjekti reagiraju na slike. teže za utjecajem nad drugima. iz uspjeha ne dobivaju zadovoljstvo postignuća. preferiraju kooperativne okolnosti radije nego kompetitivne i žele odnose koje uključuju visok stupanj međusobnog razumijevanja. Oni koji postižu puno rade najbolje kad zapažaju svoju vjerojatnost uspjeha da je oko 0. Istraživači su ovoj potrebi pružali najmanju pažnju. Oni vole postavljati ciljeve koji zahtijevaju od njih da se malo protegnu. McClelland je pronašao da se oni koji puno postižu razlikuju od ostalih po njihovoj želji da stvari obavljaju bolje. od eng. ali je isplativost $16 ako je uspijete pogoditi. Naposljetku. need for achievement. Preferiraju zadatke srednje težine. Plaća $4.). međutim.16 ali postoje i dokazi da u nekim organizacijama ne radi.) je želja imati utjecaj. ERG teorija predstavlja točniju verziju hijerarhije potreba. Nekoliko istraživanja je poduprlo ERG teoriju. Meta C isplaćuje $8 i otprilike pola ljudi koji pokušaju mogu je pogoditi. op. op. meta E isplaćuje $32. mogu je pogoditi.prev.). Meta B je nešto dalje od vas. Meta A je sigurni pogodak. Oni koji postižu puno nisu kockari. Definirane su na sljedeći način: • Potreba za postignućem: Poriv za uzdizanjem.19 Oni traže okolnosti u kojima se mogu domoći osobne odgovornosti za pronalaženje rješenja za probleme u kojima mogu primiti brze povratne informacije o svojem radnom učinku tako da lako mogu ustanoviti poboljšavaju li se ili ne i u kojima mogu postavljati umjereno izazovne ciljeve. od eng.

Ona govori da kad se ekstrinzične nagrade koriste kao isplate za natprosječan radni učinak. što je prethodilo ovoj situaciji. Treneri su bili djelotvorni u učenju pojedinaca da razmišljaju o podvizima. Naposljetku. povratnu informaciju i umjerene rizike. kao što je prikazano na eksponatu 6-5.25 Naravno. smanjivalo ukupnu razinu motivacije. Iako je napravljeno manje istraživanja o potrebama za moći i pripadanjem. Kao učinak. smanje se intrinzične nagrade koje proizlaze iz toga što pojedinci rade ono što im sviđa. To jest. priče postaju testovi projekcije koji mjere nesvjesne motive. a ne zanima ih utjecanje na druge tako da ti drugi rade dobro. oni koji postižu puno bit će snažno motivirani. pobjeđivanju i uspjehu i zatim u pomaganju da nauče kako djelovati na način da se ostvaruju visoka postignuća preferirajući okolnosti u kojima imaju osobnu odgovornost. a što posljedica. Prvo.27 Ako je teorija kognitivne evaluacije ispravna u tvrdnji da vanjske nagrade.gledajući u fotografiju žene i dvoje djece koja se nalazi na kutu stola. teorija kognitivne evaluacije upućuje na drugi zaključak. odgovornost i sposobnost bile neovisne od ekstrinzičnih motivacija kao što su visoka plaća. Povijesno. Stoga. menadžment može odabrati osobu s visokim nAch-om ili razviti svojeg vlastitog kandidata kroz obuku za postignuće. dokazi dosljedno pokazuju kako su oni koji postižu puno uspješni u poduzetničkim aktivnostima kao što je upravljanje vlastitim biznisom i menadžment samoodržive jedinice unutar velike organizacije.24 Zapravo. Teorija kognitivne evaluacije U kasnim 1960-ima. kao što je plaća. Oslanjajući se na izdašnu količinu istraživanja. glavne implikacije za ovu teoriju odnose se na način kako su ljudi u organizacijama plaćeni. posebno u velikim organizacijama. potrebe za pripadanjem i moći obično su usko povezane s menadžerskim uspjehom.22 Drugo. mogu se postaviti neke razumno dobro podržane pretpostavke o odnosu potrebe za postignućem i učinkom rada na poslu. jedan istraživač predložio je da bi uvođenje ekstrinzičnih nagrada. moćne pozicije bile bi stimulans za motiv visoke moći. visoka potreba za uspjehom ne vodi nužno do toga da je netko dobar menadžer. i ovdje postoje dosljedni nalazi. Najbolji menadžeri imaju visoku potrebu za moći i nisku potrebu za pripadanjem. dobri odnosi s nadglednikom i ugodni radni uvjeti. . što će se dogoditi u budućnosti i slično. zaposlenike se uspješno uvježbalo da potiču svoje potrebe za postignućem. pojedinci s visokom potrebom za postignućem preferiraju okolnosti na poslu s osobnom odgovornošću. veći je dužnosnikov motiv za moći. za radni napor koji je prije toga bio iznutra nagrađujući zbog ugode povezane sa sadržajem samog posla. Zadnji argument predlaže da što se pojedinac uspne na višu razinu u organizaciji. Ljude s visokom potrebom za postignućem zanima kako im osobno dobro ide.23 Treće. Kada ove karakteristike prevladavaju. motiv visoke moći može biti uvjet za menadžersku djelotvornost. povratnom informacijom i srednjim stupnjem rizika. Prodavači s visokim nAch-om ne čine nužno dobre menadžere prodaje i dobar generalni menadžer u velikoj organizaciji nema tipično visoku potrebu za postignućem. Međutim. upitno je što je uzrok.29 Kao što ćemo pokazati. Kao rezultat. ako posao traži osobu koja postiže puno. smanjuju unutarnje motive. Subjekta se zatim zamoli da napiše priču koja opisuje što se događa. kao što je plaća. izgleda da je to manje istinito za poslove koji su inherentno zanimljivi. promocije.28 Ovaj prijedlog – kojeg se na kraju počelo zvati teorija kognitivne evaluacije – istraživao se na široko i veliki broj istraživanja su ga potvrđivala. teoretičari motivacije općenito su pretpostavljali da su intrinzične motivacije kao što su postignuće. Svaka ocjena boduje se i na kraju se dobiju ocjene subjekta po sva tri motiva. poticanje jednog ne bi utjecalo na drugo. Na primjer. kao što je to koncertni violinist.

posebno na metodologiju korištenu u ovim istraživanjima30 i u tumačenju nalaza.32 Međutim. svoje ponašanje čitanja možete pripisati vanjskom izvoru. trebala bi imati bitne utjecaje na menadžersku praksu. Drugo. uklanjanje ekstrinzičnih nagrada može proizvesti pomak – s vanjskog na unutarnje objašnjenje – u percepciji pojedinca o uzrokovanju zašto on ili ona radi na zadatku. Zapravo. trener cross-country tima Hamilton visoke škole. prirodno ste skloni reći “Mora da uživam čitajući novele budući da još uvijek čitam jednu tjedno”. teoretičari kognitivne evaluacije rekli bi da bi ovo samo smanjivalo unutarnje zadovoljstvo koje pojedinac prima obavljajući posao. nakon što je kolegij završen. i dalje postoji moćna norma za ekstrinzičnu isplatu. Zašto se takav ishod događa? Omiljeno objašnjenje je da pojedinac doživljava gubitak kontrole nad svojim ponašanjem tako da se gubi prethodna intrinzična motivacija. Iako su daljnja istraživanja potrebna da bi se razjasnile neke trenutačne nejasnoće. Teorija postavljanja ciljeva Gene Broadwater. Ako čitate jednu novelu tjedno zato jer to od vas traži učitelj hrvatskog. Nadalje. Među specijalistima za naknade godinama je postojao otrcani izraz da kako bi plaća i druge ekstrinzične nagrade bile djelotvorni motivatori. to obično znači da pojedinac više nije dio organizacije. imalo bi smisla učiniti plaću pojedinca neovisnom o radnom učinku kako bi se izbjeglo smanjivanje intrinzične motivacije. Teorija kognitivne evaluacije može biti relevantna na onaj skup organizacijskih poslova koji padaju između – oni koji nisu ni krajnje tupi ni krajnje zanimljivi. u suprotnosti s motivacijom općenito. ali se ona susrela i s napadima. Međutim. Ovo je zanimljivo. veljače 1995. Zamijenili smo vanjski poticaj s unutarnjim poticajem(?) mislim da je obratno pisac htio reći. Prvo. dokazi nas uistinu vode do zaključka da je međuovisnost ekstrinzičnih i intrinzičnih nagrada stvarna pojava.Drugim riječima. Ranije smo spomenuli da brojna istraživanja podržavaju teoriju kognitivne evaluacije. ako je teorija kognitivne evaluacije ispravna. izgleda da ekstrinzične nagrade na tupavim zadacima povećavaju intrinzičnu motivaciju. Reprint s dozvolom Cartoon Features Syndicate. 8. a ne s plaćenim organizacijskim zaposlenicima.35 Stoga se teorija može ograničeno primjenjivati na radne organizacije jer većina poslova niže razine inherentno ne zadovoljavaju dovoljno da bi gajili visoko intrinzično zanimanje i mnoga menadžerska i profesionalna mjesta nude intrinzične nagrade.31 Ali. Istraživanja bi promatrala što se događa s ponašanjem studenta kad bi se osigurana nagrada zaustavila. moraju se učiniti ovisnima o radnom učinku pojedinca. kako se ova teorija drži danas? Možemo li reći da kad organizacije koriste ekstrinzične motivatore kao što su plaća i promocije da potaknu radni učinak radnika. mnoga istraživanja koja su ispitivala teoriju rađena su sa studentima. kad se nagrade nekome za obavljanje zanimljivog zadatka daju ekstrinzične. Ali. to čine na štetu intrinzičnih interesa i motivacije za posao koji se obavlja? Odgovor nije jednostavno “Da” ili “Ne”. ako nastavljate čitati jednu novelu tjedno. može biti znatno manji nego što se početno smatralo. ali ne predstavlja tipičnu organizacijsku situaciju.34 Na drugoj krajnosti. to utječe kao smanjenje na intrinzično zanimanje za zadatak. dokazi upućuju da se vrlo visoke razine intrinzične motivacije čvrsto opiru lošim utjecajima ekstrinzičnih nagrada. Ako je teorija kognitivne evaluacije ispravna.33 Čak i kad je posao inherentno zanimljiv. njen utjecaj na zaposlenikovu motivaciju na poslu. U pravom svijetu. kad se ekstrinzične nagrade zaustave. Izvor: Iz Wall Street Journala. dao je svojoj skupini sljedeće zadnje riječi prije nego što su pristupili na liniju za utrku za prvenstvo lige: “Svatko od .

39 Ako zaposlenici imaju priliku sudjelovati u postavljanju vlastitih ciljeva.36 To jest.40 U nekim slučajevima. Ljudi će djelovati bolje kad dobivaju povratnu informaciju o tome kako dobro napreduju prema svojim ciljevima jer povratna informacija pomaže ustanovljavanju neusklađenosti između onog što su učinili i onog što žele učiniti. Nitko od vas ne može tražiti više od toga. Međutim. Međutim. veljače 1995. Ako se čimbenici kao što su sposobnost i prihvaćanje ciljeva drže nepromjenjivim. glavna prednost sudjelovanja može biti u povećavanju prihvaćanja samog cilja kao poželjnog i prema kojem se može ići djelovati. kad se vozač kamiona posveti postizanju 12 povratnih prijevoza između Toronta i Buffala (New York) svakog tjedna. Možemo reći. dojmljivi po pokazivanju djelovanja kojeg određenost. ciljevi govore zaposleniku što se treba napraviti i koliko će se napora trebati uložiti.” Ali što to znači “učiniti najbolje što možeš”? Znamo li ikad da smo ostvarili taj magloviti cilj? Bi li cross-country trkači zabilježili brža vremena da je trener Broadwater dao svakome od njih poseban cilj na koji treba pucati? Biste li mogli biti bolji na satovima vašeg hrvatskog u srednjoj školi da su vam roditelji rekli “Trebao bi težiti ka 85 posto ili više na svakom radu iz hrvatskog” umjesto da su vam govorili “učini najbolje što možeš”? Istraživanje o teoriji postavljanja ciljeva obraća se ovim pitanjima. Razlog je što su pojedinci predaniji izborima u kojima su sudjelovali. Sad. da teški ciljevi. Reprint s višu razinu ishoda nego što to čini dozvolom Cartoon Features Syndicate. snizi ili napusti. vjerojatnije je da će prihvatiti čak i težak cilj nego ako ga njihov šef proizvoljno dodjeli. logično je za pretpostaviti da je vjerojatno da će se prihvatiti lakši ciljevi. Ako ljudi sudjeluju u postavljanju cilja. možemo reći da specifični ciljevi povećavaju radni učinak. generalizirani cilj “učiniti najbolje što možeš”. to je veća razina radnog učinka. To je sve što bilo tko može tražiti. Na primjer. hoće li se jače truditi? Dokazi su izmiješani u vezi superiornosti participativnih nad dodijeljenim ciljevima. Postoje li neke situacijske ovisnosti u teoriji postavljanja ciljeva ili ju možemo uzeti kao univerzalnu istinu da će teški i specifični ciljevi uvijek voditi do višeg radnog učinka? Uz . participativno postavljeni ciljevi izvukli su superioran radni učinak. Bliže temi. Određenost samog cilja djeluje kao unutarnji poticaj. Stoga. iako participativni ciljevi možda nemaju superiornost nad dodijeljenim ciljevima kad je prihvaćanje datost. ova namjera mu daje specifični glavni cilj kojeg će pokušati ostvariti. izazovnost i povratna informacija o cilju imaju na radni učinak.” I sami ste mnogo puta čuli frazu: “Samo učini najbolje što možeš. sudjelovanje doista povećava vjerojatnost da će se ljudi složiti oko težih ciljeva i postupati po njima. kad su prihvaćeni. Edwin Locke predložio je da su glavni izvor radne motivacije namjere (ulaganja) rada prema cilju. dok su u drugim slučajevima pojedinci djelovali najbolje s ciljevima koje im je dodijelio šef. on ili ona ulagat će veliku količinu truda dok se on ne ostvari. rezultiraju višim radnim učinkom nego što to čine laki ciljevi. to jest. i da povratna informacija dovodi do višeg radnog učinka nego što to čini nepostojanje povratne “Kako to misliš novac nije sve? Ovo je banka!” informacije. povratna informacija služi za vođenje ponašanja. izađite i učinite najbolje što možete.38 Eksponat 6-6 Specifični teški ciljevi proizvode Izvor: Iz Wall Street Journal. Ali nisu sve povratne informacije jednako jake. 8. U kasnim 1960-ima.vas je fizički spreman. kako ćete vidjeti. da će kamiondžija sa specifičnim ciljem nadići svog kolegu koji djeluje bez ciljeva ili s poopćenim ciljem “činiti najbolje što možeš”. Samostalno generirana povratna informacija – za koju je zaposlenik u stanju pratiti svoje vlastito napredovanje – pokazala se moćnijim motivatorom nego eksterno generirana povratna informacija. i nalazi su.41 Kao što smo naveli. ako su sve ostale stvari jednake.37 Dokazi čvrsto podupiru vrijednost ciljeva. otpor je veći kad su ciljevi teški. možemo također izreći da što je cilj teži. Ali jednom kad zaposlenik prihvati težak zadatak.

42 Samodjelotvornost se odnosi na uvjerenje pojedinca da je on ili ona sposoban/sposobna izvoditi zadatak. Međutim. ustanovljavamo da je vjerojatnije da će ljudi s niskom samodjelotvornošću umanjiti svoj napor ili potpuno odustati. mogu voditi do višeg radnog učinka. odlučan je ne sniziti ili napustiti cilj. U teoriji potkrjepljenja. to jest. Najvjerojatnije je da će se to dogoditi kad se ciljevi naprave javnima. prikladna samodjelotvornost. ali pruža moćna sredstva analize onoga što kontrolira ponašanje i zbog toga se obično razmatra u raspravama o motivaciji. Teoretičari potkrepljivanja vide ponašanje kao uzrokovano okolinom. Stoga nemojte očekivati da će postavljanje ciljeva nužno dovesti do višeg radnog učinka zaposlenika u zemljama kao što su Portugal ili Čile gdje postoje suprotni uvjeti. Naposljetku. Međutim. Teorija potkrjepljenja Suprotna teorija teoriji postavljanja ciljeva je teorija potkrjepljenja. To su: predanost cilju. koji govori da potkrepljivanje uvjetuje ponašanje. imamo bihevioralni pristup. ne možemo zanemarivati činjenicu da potkrepljivanje kao motivacijsko sredstvo ima veliko sljedbeništvo. dok su oni s niskom samodjelotvornošću skloni smanjivanju svojeg truda ukoliko im se preda negativna povratna informacija. Teorija pojačanja zanemaruje unutarnje stanje pojedinca i koncentrira se jedino na ono što se događa osobi kad on ili ona poduzmu neku akciju.45 Istraživanja ukazuju da pojedinačno postavljanje ciljeva ne djeluje jednako dobro na svim zadacima. Kuhar Benjamin Ford doživljava “tok” dok priprema flambirano jelo u Chadwick’s restoranu u Los Angelesu. prije dobro naučeni nego novi i prije nezavisni nego zavisni. Pokazali smo kako nam korištenje potkrepljivanja za uvjetovanje ponašanja daje značajan uvid u to kako ljudi uče.48 Detaljno smo raspravili proces potkrepljivanja u drugom poglavlju. povećava vjerojatnost da će se ponašanje ponoviti. Ove dvije su filozofski očigledno na suprotnim stranama.povratnu vezu. izgleda da pojedinci s visokom samodjelotvornošću reagiraju na negativne povratne informacije s povećanim trudom i motivacijom. u teškim okolnostima.46 Grupni ciljevi preferiraju se na međuzavisnim zadacima. teorija potkrjepljenja zanemaruje osjećaje. . dok će se oni s visokom samodjelotvornošću više truditi kako bi svladali izazov.47 Iskustvo “toka” javlja se češće tijekom rada nego tijekom odmora. da će menadžeri i zaposlenici tražiti izazovne ciljeve (nizak rezultat na ljestvici izbjegavanja neizvjesnosti) i da oboji smatraju radni učinak važnim (visok rezultat na ljestvici kvantitete života). Unatoč tome. Tako. nije teorija motivacije. strogo govoreći. karakteristike zadatka i nacionalna kultura. ne postoje dokazi da su takvi ciljevi povezani s povećanim zadovoljstvom poslom. imate više povjerenja u vašu sposobnost da uspijete u zadatku. u svom čistom obliku. kad odmah prati reakciju.44 Dodatno.43 Što je vaša samodjelotvornost veća. Okarakterizirano je jakom koncentracijom i motivacijom koja se usredotočuje više na proces nego na sam cilj. Teorija postavljanja ciljeva tvrdi da je pojedinac predan cilju. pronađena su druga četiri čimbenika koji utječu na odnos ciljeva i radnog učinka. Oni govore da se ne trebate zamarati s unutarnjim kognitivnim događajima. Ona pretpostavlja da će zaposlenici biti relativno nezavisni (ne previsok rezultat na ljestvici udaljenosti moći). očekivanja i ostale kognitivne varijable za koje se zna da utječu na ponašanje. Naš sveukupni zaključak je da su namjere – oblikovane kao teški i specifični ciljevi – jaka sila koja motivira. Pod ispravnim uvjetima. Dokazi govore da izgleda kako ciljevi imaju značajniji utjecaj na radni učinak kad su zadaci prije jednostavni nego složeni. teorija postavljanja ciljeva vezana je uz kulturu. ona. Prijašnja je kognitivan pristup koji predlaže da pojedinčeve svrhe usmjeravaju njegovo ili njeno djelovanje. stavove. Budući da se ne bavi onim što pokreće ponašanje. kad pojedinac ima unutarnje mjesto kontrole i kad su ciljevi radije samostalno postavljeni nego pridodjeljeni. ono što kontrolira ponašanje su potkrjepitelji – bilo koja posljedica koja. Dobro je prilagođena zemljama kao što su Sjedinjene Američke Države i Kanada jer se njene ključne komponente s prihvatljivim rezultatima uklapaju u sjevernoameričke kulture.

Obično su vještine ljudi usklađene s njihovim poslovima. Atletičari ga obično nazivaju “biti u zoni”. Pruža ljudima povratnu informaciju kako im ide – bilo iz samog radnog procesa ili kroz šefovu evaluaciju. Ako pitate ljude bili li voljeli manje raditi. Zadaci su zahtijevali potpunu koncentraciju i kreativnost i zadaci su ih tako preokupirali da ljudima nije preostalo pažnje da razmišljaju o bilo čemu nevezanom za zadatak ili se brinuti o problemima. ali kao što ćemo pokazati. Istraživači motivacije ovo nazivaju stanje toka potpune koncentracije. kad ljudi provode vrijeme kod kuće. nešto im odvlači pažnju i osjećaju da njihove vještine nisu iskorištene. te poslovi obično potiču koncentraciju i sprječavaju odvlačenje pažnje. kuhanje elegantnog jela. Bili su usmjereni ciljevima i imali su povratnu informaciju koliko su ih dobro izvodili.Zapravo. Međutim. Tok i teorija intrinzične motivacije Možete li se sjetiti vremena u svom životu kad ste se tako duboko vezali uz nešto da je izgledalo kao da vam ništa drugo nije bilo važno? Zadatak vas potpuno zaokupi i izgubite pojam o vremenu. Na primjer. Zadaci su bili izazovni i zahtijevali su visoku razinu vještina. Ako vas neprestano ukoruju jer nadilazite svoje kolege u proizvodnosti. često im nedostaje jasna svrha. slušanje muzike. skijanje. Ponašanja u koja se upuštate na radu i količina svojeg napora koju osiguravate za svaki zadatak pod utjecajem su posljedica koje slijede iz vašeg ponašanja. čitanje novele. Uočite ponovo. Često opisuju da im je dosadno. nejednakošću ili očekivanjima. Ali kad je zadatak u toku dovršen i osoba pogleda unatrag što se dogodilo. Tada se ostvaruje zadovoljstvo primljeno iz iskustva. Većina ljudi se može sjetiti. Ne.51 Ova nadopuna koncepta toka ustanovljava ključne elemente koji stvaraju intrinzičnu motivaciju. kad osoba iskusi tok. Osjećaju li se ljudi tipično sretnima kad doživljavaju tok? Odgovor koji vas može iznenaditi je. Aktivnost kojoj ljudi teže kad postižu bezvremenski osjećaj toka dolazi prije iz procesa same aktivnosti nego pokušavanja dostizanja cilja. ali malo je ljudi iz akademskih krugova spremno reći da je to jedini utjecaj. govorili su o zajedničkim karakteristikama zadataka koje su izvodili. Želja za ponavljanjem iskustva je ta koja stvara neprestanu motivaciju. Model intrinzične motivacije U modelu intrinzične motivacije Kena Thomasa nudi se jasno razumijevanje toka. Kad su ljudi opisivali iskustva toka. . ples. A rad ima mnoga svojstva koja stimuliraju tok. Ljudi povezuju odmor sa srećom.50 Iskustvo toka Ključni element iskustva toka jest da je njegova motivacija nevezana za krajnje ciljeve. može se pojaviti i na radu. Previše su zaokupljeni u dubokoj koncentraciji. što pruža izazov. neki istraživači proučavaju iste pokuse koje koriste teoretičari potkrepljivanja kako bi poduprli svoje stajalište i protumačili nalaze u kognitivnom okviru. odgovor je gotovo uvijek Da. Postoje li uvjeti koji su skloni proizvesti tok? Da. on ili ona bivaju preplavljeni osjećajima zahvalnosti za to iskustvo. igranje računalne igre. Vjerojatno će se to dogoditi kad obavljate omiljenu aktivnost: trčanje. Jedan od najiznenađujućih nalaza istraživanja vezanih uz tok je da nije povezan s odmorom. Drugo iznenađenje je da je vjerojatnije da će se pojaviti na poslu nego kod kuće. vaša niža produktivnost također se može objasniti ciljevima. Stoga.49 Potkrepljivanje je nesumnjivo važan utjecaj na ponašanje. Bio je to zadatak. vjerojatno ćete smanjiti svoju proizvodnost. Obično ima jasne ciljeve. cilj nije bio taj koji je pružio motivaciju. Iskustvo toka je zapravo vrlo rijetko spominjano kad su ljudi izvodili aktivnosti odmora kao što je gledanje televizije ili opuštanje. Istraživanja nad tisućama ljudi upućuju da su ljudi općenito u krivu glede ovog uvjerenja. ne znaju koliko im dobro ide. Misle da će biti sretniji ako imaju više vremena. iako je zadatak bio orijentiran cilju. on ili ona je potpuno intrinzično motivirana. da.

Osjećate se zaneseno za zadatak i nestrpljivi ste da u njega nastavite ulagati svoje vrijeme i trud. Smislenost je prilika težiti za dostojnom svrhom zadatka. Kompetencija također stimulira iskustvo toka. Thomasov model predlaže da se intrinzična motivacija postiže kad ljudi iskuse osjećaje izbora. bila je ambiciozna i razgovijetna i u potpunosti je očekivala da će primiti proporcionalnu plaću. Nakon intervjua s brojnim organizacijama u kampusu. Od njih možemo očekivati da posuđuju vrijeme od drugih aktivnosti kako bi posvetili više vremena nečemu što je smisleno.$50 više nego koliko sada zarađuje Jane! Bilo bi podcjenjivanje kad bi se Jane opisala bilo kako drugačije nego bijesnom. napredovanje uzdiže naše osjećaje da se naše vrijeme i trud isplaćuje. svrhu koja znači nešto u većoj shemi stvari. Jane čak govori o traženju drugog posla. . nagrade koje zaposlenik dobiva iz intrinzične motivacije radije dolaze iz samog posla nego iz ekstrinzičnih čimbenika kao što su povišice plaće ili pohvale šefa. smislenosti i napredovanja.$4. običnih radnika plavih ovratnika. gotovo su sva istraživanja koja je naveo Thomas rađena s profesionalcima i menadžerima. Janenina razina motivacije dramatično je pala prošlih nekoliko tjedana. Međutim. na primjer. Kad je zadatak smislen. Thomas navodi nekoliko istraživanja koja pokazuju da su ove četiri komponente intrinzične motivacije znatno povezane s poboljšanim zadovoljstvom poslom i povećanim radnim učinkom onako kako ga ocjenjuju nadglednici. Kompetencija je postignuće koje osjećate kad vješto izvodite aktivnosti zadatka kojeg ste odabrali. Kad zadatak pruža iskustvo toka. Rad se pokazao izazovnim i ispunjajućim kakvome se i nadala. prihvatila je mjesto u jednoj od najvećih javnih računovodstvenih firmi u naciji i dodijeljena je njihovom uredu u Bostonu. kad traže bolje načine za njegovo izvođenje i kad im njegovo dobro izvršavanje daje energiju i ispunjenje.53 Naposljetku. Primijetite kako se Thomasove četiri komponente intrinzične motivacije povezuju s konceptom toka. osoba slobodna odabrati raditi na tom zadatku. Trenutačno je nejasno hoće li ove četiri komponente predvidjeti intrinzičnu motivaciju. Nastojimo biti “najviše uključeni u zadatak kad najkompetentnije izvodimo aktivnosti – kad nam je sva pažnja usmjerena na odgovaranje izazovu aktivnosti koje izvodimo”.550 mjesečno. nedavno je primila povišicu od $200 mjesečno. Zašto? Njen poslodavac je upravo zaposlio svježeg diplomanta sa State Universitya kojem nedostaje jedna godina iskustva koju je Jane stekla. Ali Jane je bila najbolji student u svom razredu. manje smislenim zadacima. za $4. Njen poslodavac je iznimno zadovoljan njenim radnim učinkom. kompetencije. Kao s tokom. Jane je bila jako zadovoljna s primljenom ponudom: izazovan rad u prestižnoj firmi. sjajna prilika za stjecanje vrijednog iskustva i najviša plaća koju je itko iz računovodstva na Stateu dobio prošle godine . ljudi zamjeraju što moraju provoditi vrijeme na nekim drugim.Thomas opisuje zaposlenike kao intrinzično motivirane pod uvjetima kad ih je istinski briga za njihov posao. Teorija jednakosti Jane Pearson diplomirala je prošle godine na State Universityu s diplomom iz računovodstva. Napredovanje je osjećaj da činite značajno napredovanje u postizanju svrhe zadatka.800 mjesečno . Potpuno su absorbirani u intrinzično motiviran zadatak razmišljajući o njemu cijelo vrijeme.52 Međutim. Ove komponente definira na sljedeći način: Izbor je prilika mogućnosti izbora aktivnosti zadataka koje vam imaju smisla i njihovog izvođenja na način koji izgleda prikladnim. obično je za razliku od ostalih zadataka. Prošlo je dvanaest mjeseci otkako se Jane pridružila svojem poslodavcu. zapravo.

napetost stvara srdžbu. razinu plaće.55 Postoje četiri referentne usporedbe koje zaposlenik može koristiti: Vlastita-unutarnja: Iskustva zaposlenika na drugom mjestu unutar njegove ili njezine trenutačne organizacije Vlastita-vanjska: Iskustva zaposlenika u okolnosti ili mjestu izvan njegove ili njezine trenutačne organizacije Druga-unutarnja: Drugi pojedinac ili grupa pojedinaca unutar zaposlenikove organizacije Druga-vanjska: Drugi pojedinac ili grupa pojedinaca izvan zaposlenikove organizacije Zaposlenici se mogu uspoređivati s prijateljima. Kad se doživljavamo nedovoljno nagrađenima.Janina okolnost oslikava ulogu koju jednakost igra u motivaciji.5 milijuna spolno odvojeni više činiti međuspolne usporedbe nego oni u po sezoni. žena koja uzima drugu ženu za timskih vježbi u veljači 2001. Ovo je vodilo do usredotočivanja na četiri moderirajuće varijable – spol. Istraživanja također pokazuju da su žene tipično manje plaćene od muškaraca na poslovima koji Pedro Martinez. iskustvo. kolegama na poslu ili u drugim organizacijama ili uspoređivati sadašnji posao s prošlim poslovima koje su sami imali. to može nagrade (?)želio je još novca. Dokazi upućuju da je odabrana referentna osoba važna varijabla u teoriji jednakosti. J. Na odabir referenta zaposlenika utjecat će informacije koje zaposlenik ima o referentima kao i privlačnost referenta.. doživljavamo napetost jednakosti. priznanja) s tuđima. kad se doživljavamo previše nagrađenima. Doživljavamo našu situaciju poštenom – da prevladava pravednost. veličina staža. Kao biti zbog usporednog standarda kojeg koriste. Martineza je Zaposlenici s kratkim stažem u svojoj trenutačnoj organizaciji frustriralo što nije zarađivao više od obično imaju malo informacija o drugima u organizaciji stoga mnogih bacača s daleko manje se pouzdaju u osobna iskustva. Ovo također Famea s dvije leđa-o-leđa Cy Young upućuje da ako su žene tolerantnije prema nižoj plaći. uloženi trud. zaposlenici s impresivnim statistikama. budući pripadnik Hall of poslovima gdje dominiraju ili muškarci ili žene. razina u organizaciji i količina obrazovanja ili stručnosti. Ako zapažamo naš odnos kao jednakog odnosu nama relevantnih s kojima se uspoređujemo. kaže se da postoji stanje jednakosti. Zaposlenici na višoj razini. godine referenta sklona je računati niži usporedni standard. Eksponat 6-7 (izlaze) u odnosu s onim što uložimo (ishode) i uspoređujemo razmjer izlaza i ishoda s razmjerom izlaza i ishoda drugih relevantnih ljudi. susjedima. Zapažamo ono što dobivamo iz okolnosti posla Teorija jednakosti Usporedbe razmjera* Percepcija O/IA < O/IB Nejednakost jer je podnagrađen O/IA = O/IB Jednakost O/IA > O/IB Nejednakost jer je prenagrađen *Gdje O/IA predstavlja zaposlenika. kompetenciju) i ishode (npr. zvijezda bacač za se mogu usporediti i imaju za isti rad manja očekivanja o Bostonske Red Sox izostao je šest dana plaći nego muškarci. povišice. Kad vidimo odnos nejednakim.. vrhunski bacač u baseballu. To nas zbog nesuglasice oko plaće. obrazovanje. a O/IB relevantni drugi ljudi. Ovo je prikazano u eksponatu 6-7. dugim stažem se za usporedbu jače pouzdaju u kolege. napetost stvara krivnju. Zaposlenici uspoređuju svoje uložene resurse u posao (npr.54 Referirana osoba koju zaposlenik odabire pridodaje na složenosti teorije jednakosti. Iako je bilo vodi na zaključak da će zaposlenici u poslovima koji nisu dogovoreno da zarađuje $12. oni u profesionalnim rangovima i .56 Istraživanja pokazuju da i muškarci i žene preferiraju usporedbe s istim spolom. S druge strane. Stoga. Stacy Adams predložio je da ovo stanje negativne napetosti pruža motivaciju za pokretanjem nečega da se ono ispravi.

izgleda da nejednakosti stvorene preplaćenošću nemaju vrlo jak utjecaj na ponašanje u većini radnih okolnosti. jer svaka proizvedena jedinica rezultirat će s daljnjom preplaćenošću.”) 6. Temeljeno na teoriji jednakosti. Na primjer. Ove tvrdnje su općenito podržane s nekoliko manjih prilagodbi. Zaposlenici plaćeni na temelju učinka povećat će napor da postignu jednakost. izgleda da zaposlenici traže jednakost u distribuciji drugih organizacijskih nagrada. nedovoljno nagrađeni zaposlenici proizvodit će veliki broj jedinica niske kvalitete u usporedbi s jednako plaćenim zaposlenicima. Stoga. ne iskazivati toliko truda) 2. jednakost bi također trebala razmatrati proceduralnu pravdu – doživljenu pravednost procesa korištenog za određivanje raspoređivanja nagrada. nedovoljno nagrađeni radnici proizvodit će manje ili izlaze lošije kvalitete. Iskriviti percepciju samog sebe (na primjer.60 Naposljetku. povjerenje u njegovog ili . Također je važno istaći da dok se većina istraživanja o teoriji jednakosti usredotočivala na plaću. Uz plaćanje po količini proizvodnje.”) 5. “Mikeov posao nije tako poželjan kao što sam prije mislio. Uz plaću po vremenu.58 Prvo.59 Na primjer. Međutim. Smanjit će se količina uloženog napora što će dovesti do niže produktivnosti ili izlaza lošije kvalitete nego kod jednako plaćenih subjekata.”) 4. Međutim. nisu svi ljudi osjetljivi na jednakost. Dokazi ukazuju da distributivna pravednost ima veći utjecaj na zadovoljstvo zaposlenika nego proceduralna pravednost. Predviđanja iz teorije jednakosti vjerojatno neće biti vrlo točna za ove “blagonaklone tipove”. Zaposlenici s programima plaćanja po komadu mogu dovesti jednakost jer će žrtvovanje kvalitete izlaza za kvantitetu rezultirati povećanjem nagrada s malim ili nikakvim povećanjem doprinosa. Uz plaćanje po količini proizvodnje. ljudi imaju daleko veću toleranciju za nejednakosti preplaćenosti nego za nejednakosti potplaćenosti ili su ih u stanju bolje racionalizirati. Stoga će ovi zaposlenici činiti više druga-vanjska usporedbi. napor se usmjerava prema povećavanju kvalitete radije nego povećavanju kvantitete. Promijeniti svoje ishode (na primjer. povećanja u količini samo će povećati nejednakost. ali mi ide puno bolje nego je išlo mom ocu kad je bio mojih godina. “Mislio sam da sam radio umjerenim tempom ali sad shvaćam da radim puno teže nego svi drugi. teorija jednakosti usredotočivala se na distribuiranu pravdu ili zapaženu pravednost količine i raspodjele nagrada među pojedincima. novije istraživanje usmjereno je na proširivanje onog što se smatra pod jednakošću ili poštenošću. Očigledno. Drugo. postoji mali dio radne populacije koji zapravo preferira da njihov omjer ishoda i ulaza bude manji od referenta za usporedbu. Odabrati drugog referenta (na primjer. Promijeniti svoje ulaze (na primjer. ali s boljom kvalitetom nego jednako plaćeni zaposlenici. Napustiti polje (na primjer. dati otkaz na poslu) Teorija utemeljuje sljedeće tvrdnje vezane za nejednaku plaću: Uz plaćanje po vremenu. pojedinci plaćeni po radnom učinku mogu promijeniti plaću proizvodnjom veće količine jedinica manje kvalitete) 3. što može rezultirati s većom kvalitetom ili kvantitetom. previše nagrađeni zaposlenici proizvesti će više od jednako plaćenih zaposlenika. Zaposlenici plaćeni po satu ili mjesečnom plaćom stvorit će visoku kvalitetu ili kvantitetu proizvodnje kako bi povećali ulaznu stranu omjera i doveli jednakost. previše nagrađeni zaposlenici proizvest će manje jedinica. dok proceduralna pravednost nastoji utjecati na organizacijsku predanost zaposlenika. može se pretpostaviti da će odabrati jedan od šest smjerova57: 1. pokazalo se da korištenje naslova poslova koji ostavljaju dojam visokog statusa kao i veliki i neštedice opremljeni uredi mogu za neke zaposlenike funkcionirati kao ishodi u njihovoj formuli jednakosti. kad zaposlenici opaze nejednakost.oni s većim količinama obrazovanja obično su veći kozmopoliti i imaju bolje informacije o ljudima u drugim organizacijama. “Ne mogu zarađivati koliko moj šurjak.61 Povijesno gledajući. Iskriviti percepciju drugih (na primjer.

Prvo.63 Tako je dodatni plus zaposlenikovih percepcija pravednog (fer) postupanja taj da će biti zadovoljniji i recipročno će volontirati za dodatne poslovne aktivnosti. ako dam maksimalan napor. Teorija očekivanja Trud pojedinca Radni učinak pojedinca 1 Odnos truda i radnog učinka 2 Odnos radnog učinka i nagrade 3 Odnos nagrada i osobnih ciljeva Eksponat 6-8 Organizacijske nagrade Osobni ciljevi organizacijsko građansko ponašanje je pod jakim utjecajem percipiranja pravednosti. teorija jednakosti nastavlja nam i dalje pružati neke važne uvide u motivaciju zaposlenika. napredovanjima i ostalim osobnim ishodima. Odnos nagrada i osobnih ciljeva. Povećavanjem percipiranja proceduralne ispravnosti. Odnos truda i učinka. Ovo je očigledno kad malo detaljnije zavirimo u tri odnosa ove teorije. hoće li biti prepoznat u mojoj procjeni radnog učinka? Za mnogo zaposlenika. a koje prate dosljedne i nepristrane procedure i započinjati slične prakse kako bi uvećali percepciju proceduralne pravednosti.64 Na primjer. 1. Zašto? Njihova razina vještina je možda manjkava. za većinu zaposlenika. teorija očekivanja kaže da će zaposlenik biti motiviran uložiti svoju veliku količinu truda kad on ili ona vjeruju da će trud dovesti do dobre procjene radnog učinka. i da će nagrade zadovoljiti osobne ciljeve zaposlenika. Odnos učinka i nagrade. Posebno. Praktičnije objašnjeno. 3. važna. da će dobra procjena voditi do organizacijskih nagrada kao što su bonusi. na motivaciju značajno utječu relativne nagrade kao i apsolutne nagrade.67 Teorija očekivanja govori da jačina i usmjerenje djelovanja na određeni način ovisi o jačini očekivanja da će djelovanje biti popraćeno određenim ishodom i o privlačnosti tog ishoda za pojedinca. usredotočuje na tri odnosa (vidi eksponat 6-8). percepcija proceduralne pravednosti je posebno važna za OCB.65 Iako ima svojih kritika. vjerojatno je da će zaposlenici pozitivno gledati na svoje šefove i organizaciju čak i ako su nezadovoljni plaćom. U zaključku. teorija očekivanja prikazuje da. bez obzira na ove probleme. Stupanj do kojeg pojedinac vjeruje da će izvršavanje zadataka na određenoj razini voditi do postignuća željenog ishoda.njenog šefa i namjere davanja otkaza. što . ali neka ključna pitanja su i dalje nejasna.68 Teorija očekivanja pomaže objašnjavanju zašto mnogo radnika nije motivirano na svojim poslovima i izvode samo minimum koji se od njih traži. Teorija očekivanja Trenutačno. povišenje plaće ili promocija. jedno od najšire prihvaćenih objašnjenja motivacije je teorija očekivanja Victora Vrooma. kako zaposlenici izlaze na kraj sa sukobljujućim signalima jednakosti. Predstavljamo ih kao pitanja na koja zaposlenici trebaju potvrdno odgovoriti ako se želi da se njihova motivacija maksimizirana. stoga.62 Kao rezultat.66 većina dokaza podupire teoriju. kao kad sindikati upućuju na druge grupe zaposlenika kojima znatno bolje ide. Stupanj do kojeg organizacijske nagrade zadovoljavaju osobne ciljeve ili potrebe pojedinca i privlačnost tih potencijalnih nagrada za pojedinca. Štoviše. Vjerojatnost kako ju zapaža pojedinac da će određena količina njegovog truda voditi do učinka. menadžeri bi trebali razmotriti otvoreno dijeljenje informacija o tome kako se donose odluke za raspoređivanje. Teorija se. kao što je rečeno u Poglavlju 3. pomagati drugima i upuštati se u slična pozitivna ponašanja. 2. kao što je plaća. dokazi upućuju da iako su pitanja distributivne pravednosti. odgovor je Ne. dok menadžment govori koliko su se stvari poboljšale? Kako zaposlenici definiraju ulaze i ishode? Kako kombiniraju i ponderiraju svoje ulaze i ishode kako bi došli do totala? Kad i kako se čimbenici vremenski mijenjaju? Unatoč tome.

onda bi ispravnost teorije bila znatno veća. samo zato što razumijemo koje potrebe osoba nastoji zadovoljiti ne osigurava nam da će pojedinac zapažati da visoki radni učinak nužno vodi do zadovoljavanja ovih potreba. Gilbert je rekao Bergu o svojoj želji da postigne promociju. hoće li to voditi do organizacijskih nagrada? Mnogi zaposlenici vide slab odnos radnog učinka i nagrade. kriterijskim i mjernim problemima. Kao rezultat. nagrada i zadovoljavanja pojedinčevog cilja. . ili za “ulizivanje” šefu. izgledi da dobije dobru procjenu radnog učinka su niski.69 Neki kritičari govore da teorija ima samo ograničenu primjenu. raspravljajući kako je sklona biti točnija kod predviđanja kad pojedinac jasno zapaža veze uloženog truda i radnog učinka te radnog učinka i nagrade. U svakom slučaju. Drugo. motivacija zaposlenika je podmaksimalizirana.znači da bez obzira koliko se trudili. Na primjer. Ili. razjašnjava Gilbertu njegova očekivanja radnog učinka koji će voditi do ove nagrade. ključ teorije očekivanja je razumijevanje ciljeva pojedinaca i veze truda i radnog učinka. menadžer u Trane diviziji proizvođača vodoinstalacijskog materijala American Standard. ali dobije samo par riječi hvale. jer objašnjava zašto znatan dio radne snage malo ulaže napora u izvršavanju poslovnih zaduženja. zapaža da je njen šef ne voli. Organizacijski sustav procjene može biti oblikovan da procjenjuje čimbenike koji nisu vezani uz radni učinak kao što su odanost. Ovi primjeri oslikavaju važnost da nagrade budu skrojene za pojedinačne potrebe zaposlenika. Međutim. vjerojatno neće biti osobe koja postižu visok radni učinak. ispravno ili pogrešno. stoga previde motivacijske učinke raznovrsnijih nagrada. jesu li to nagrade koje osobno smatram privlačnima? Neki zaposlenik radi naporno u nadi dobivanja promocije. Kao dodatak. Ukratko. Štoviše. izgledno je da će zaposlenici doživljavati slab i demotivirajući odnos radnog učinka i nagrade. Kad bi organizacije doista nagrađivale pojedince za radni učinak radije nego po kriterijima kao što su staž. Ispravljanje ove mane je uvelike poboljšalo potporu za ispravnost teorije očekivanja. Nažalost. zaposlenik uloži ekstra napor da ga se prebaci u ured kompanije u Parizu. napokon. a onda je teško individualizirati nagrade. ako sam nagrađen. Još jedna drukčija mogućnost je da zaposlenica. Važno je reći da mnoga istraživanja nisu uspjela ponoviti metodologiju kako je originalno predložena. Radi li teorija očekivanja u praksi? Pokušaji potvrđivanja teorije su se zakomplicirali metodološkim. teorija predlaže objašnjavanje različitih razina uloženog truda iste osobe pod različitim okolnostima. zaposlenik hoće zanimljiviji i izazovniji posao. ova kritika može se koristiti za podršku teorije. Kao rezultat. ako dobijem dobru procjenu radnog učinka. uloženi trud. Razlog. ali umjesto toga dobije povišicu plaće. Berg.70 Budući da malo pojedinaca zapaža visoku korelaciju radnog učinka i nagrada u njihovim poslovima. Kao kontingencijski model. kooperacija. teorija očekivanja prepoznaje da ne postoji univerzalni princip za objašnjenje svačije motivacije. što znači da više truda neće nužno rezultirati s višom ocjenom. kako ćemo ga elaborirati nadalje u ovom poglavlju. primjenjuje motivacijsku teoriju očekivanja na vođu tima Perrya Gilberta. razina vještine i težina posla. ali gotovo sva istraživanja su gledala druge ljude. mnoga se objavljena istraživanja koja nastoje podržati ili opovrgnuti teoriju moraju gledati s oprezom. Earl Berg (desno). radnog učinka i nagrada i. Na primjer. neki menadžeri pogrešno pretpostavljaju da svi zaposlenici žele istu stvar. Ili. Naposljetku. mnogi menadžeri ograničeni su u nagradama koje mogu raspodijeliti. kad se plaća raspodjeljuje zaposlenicima na osnovi čimbenika kao što su staž. inicijativa ili hrabrost. Ovi primjeri upućuju na to da je jedan mogući izvor niske motivacije zaposlenika zaposleničino vjerovanje da bez obzira koliko se jako trudila. očekuje da će dobiti lošu procjenu bez obzira na razinu uloženog truda. radije nego da oduzima vrijednost teoriji očekivanja. teorija je pomalo idealistička. jest da organizacije nagrađuju puno stvari uz sam radni učinak. ali ga umjesto toga prebace u Singapur. kao što je ovdje pokazano.

). pogledajte u radno okruženje kako bi vidjeli je li sklono podržavanju. način razmišljanja o radnom učinku zaposlenika je da je to funkcija (f) interakcije sposobnosti (A. mala učionica nečistog izgleda i nedovoljne zalihe školskog materijala. op. radni učinak = f(A X M). Omiljen. opremu. op. Integriranje suvremenih teorija motivacije U ovom poglavlju pogledali smo mnogo motivacijskih teorija. to jest. Pringle. Nije iznenađujuće da je Chris bio znatno djelotvorniji kao učitelj nego Robin na kraju njihove prve školske godine. 565. Kad pokušate procijeniti zašto pojedinac ne postiže razinu učinka koju smatrate da je on ili ona u stanju postići. to će negativno utjecati na radni učinak. ability. radna pravila i procedure koje daju podršku. materijale i zalihe? Ima li zaposlenik povoljne radne uvjete. Imao je samo 15 polaznika u svom razredu.Ne zaboravite sposobnost i priliku Robin i Chris oboje su diplomirali na koledžu prije nekoliko godina s diplomama iz osnovnog obrazovanja. ali u različitim školskim okruzima. od eng. op.prev. Tako. Robin se odmah suočio s nekoliko prepreka na poslu: veliki razred (42 polaznika).72 Eksponat 6-10 prikazuje model koji integrira dosta od onog što znamo o motivaciji.prev.” Academy of Management Review (listopad 1982). Svaki je uzeo posao učitelja prvog razreda. samo jedna bila ispravna. inteligencija i vještine pojedinca (sažete pod oznakom sposobnosti) moraju se uzeti u obzir uz motivaciju ako želimo moći točno objasniti i predvidjeti radni učinak zaposlenika. mnoge od teorija prikazanih u ovom poglavlju su komplementarne. “The Missing Opportunity in Organizational Research: Some Implications for a Theory of Work Performance. od eng. od eng. potporu. Zato što je jedna ispravna ne znači automatski da su ostale neispravne. nakon prikazivanja nekoliko teorija. Na primjer. kao što smo naveli u Poglavlju 2. šest iMac računala na raspolaganju polaznicima i ravnatelja koji rado pruža Dimenzije radnog učinka Sposobnost Radni učinak Motivacija Prilika Eksponat 6-9 Izvor: Prilagođeno od M. to pomaže u objašnjavanju kako marljivi atletičar ili student sa skromnim sposobnostima neprestano nadjačava svoje talentirane. rivale.) i radni učinak = f(A X M X O). Chrisova situacija ne bi mogla biti suprotnija. Ali dio zagonetke još uvijek nedostaje. Ali sve ove teorije nisu u natjecanju jedna protiv druge. na udaru će biti radni učinak. dobro opskrbljen ormarić sa zalihama. motivation. Našoj jednadžbi moramo dodati priliku za djelovanje (O. plus 15 sati pomaganja u podučavanju svakog tjedna. dovoljno vremena za učiniti dobar posao i slično? Ako nema. Stvar se samo komplicira činjenicom da su mnoge ove teorije bile podržane. D. ali lijene.) i motivacije (M.prev. Zapravo.71 Iako pojedinac može biti voljan i sposoban. Ima li zaposlenik odgovarajuće alate. modernu i dobro osvjetljenju prostoriju. Blumberg i C. . str. kolege koji pomažu. Sada je izazov povezati ove teorije zajedno i pomoći vam razumjeti njihove međuodnose. ali upitno pojednostavljen. Ako je ijedno nedovoljno prisutno. opportunity. mogu postojati prepreke koje sputavaju radni učinak. Njegov osnovni temelj je model očekivanja pokazan na eksponatu 6-8. Kako bi bilo jednostavno kad bi. Ovo je prikazano na eksponatu 6-9 na stranici 176. dovoljno informacija za donošenje odluka povezanih s poslom. Razradimo eksponat 6-10. Uspjeh na poslu je pospješen ili umanjen postojanjem ili izostankom resursa za potporu. Prethodna epizoda oslikava očitu ali često previđenu činjenicu.

U ovom trenutku u igru bi došla ERG teorija. Nisu okupirani s vezama uloženog truda i radnog učinka. Na sličan način. nagrade će potkrepljivati i ohrabrivati neprestani dobar radni učinak. U skladu s teorijom postavljanja ciljeva. smislenosti ili napredovanja. svaki od ovih odnosa je pod utjecajem određenih čimbenika. predviđali bi tada da bi temeljenje nagrada na radnom učinku trebalo umanjiti intrinzičnu motivaciju pojedinca. povratnu informaciju i umjerene rizike. pojedinac mora imati zahtijevanu sposobnost da djeluje te sustav procjenjivanja radnog učinka koji mjeri radni učinak pojedinca mora biti percipiran kao pošten i objektivan. Ako je menadžment oblikovao sustav nagrađivanja kojeg zaposlenici smatraju da se “isplati” za dobar radni učinak. radnog učinka i nagrada te nagrada i zadovoljavanja osobnih ciljeva. odatle je skok s truda na osobne ciljeve za one s visokim nAch-om. Bliži pogled na eksponat 6-10 također će otkriti da model razmatra potrebu za postignućem. onda bi trud pojedinca trebao biti unutarnje pogonjen prema ciljevima. Motivacija bi bila visoka do stupnja da nagrade koje pojedinac prima za svoj radni učinak zadovoljavaju dominantne potrebe koje su u skladu s njegovim ili njezinim pojedinim ciljevima. osobni ljubimci ili drugi kriteriji) taj koji se nagrađuje. a nejednakosti mogu utjecati na to da se trud istroši. Nadalje. radnog učinka i nagrada ili nagrada i ciljeva. ova petlja ciljeva i truda je namijenjena da nas podsjeća da ciljevi usmjeravaju ponašanje. bi bile na vrhu hijerarhije u Nizozemskoj. intrinzičnu motivaciju i teorije potkrepljivanja i jednakosti. Kako bi trud vodio do dobrog radnog učinka. Teorija očekivanja predviđa da će zaposlenik ulagati veći trud ako on ili ona zapažaju da postoji jaki odnos truda i radnog učinka. Kad bi teorija kognitivne evaluacije bila potpuno ispravna na stvarnom radnom mjestu. Okvir uloženog truda pojedinca ima još jednu strelicu koja vodi u nj. Odnos radnog učinka i nagrade bit će jak ako pojedinac zapaža da je radni učinak (radije nego staž. Motivacija je vezana uz kulturu. ako zadaci stvaraju intrinzičnu motivaciju kao rezultat pružanja izbora. Zadnja veza u teoriji očekivanja je odnos nagrada i ciljeva. Pojedinci će usporediti nagrade (ishode) koje prime s ulazima koje daju uz pomoć omjera ishoda i ulaza relevantnih ljudi (O/IA : O/IB). Zapamtite.Integriranje suvremenih teorija motivacije Visoki nAch Unutarnja motivacija Usporedba jednakosti O/IA : O/IB Prilika Sposobnost Kriteriji za evaluaciju radnog učinka Trud pojedinca Radni učinak pojedinca Organizacijske nagrade Osobni ciljevi Objektivni sustav evaluacije radnog učinka Poticanje Dominantne potrebe Ciljevi usmjeravaju ponašanje Eksponat 6-10 Počinjemo s izričitim prepoznavanjem da prilika može pomoći naporu pojedinca ili ga omesti. dok je samoaktualizacija na vrhu u Sjedinjenim Državama. rekli smo da se mora paziti prilikom primjenjivanja ove teorije jer pretpostavlja kulturalne karakteristike koje nisu univerzalne. Nagrade također igraju ključnu ulogu u teoriji jednakosti. Maslowljeve društvene potrebe. na primjer. kompetencije. Caveat emptor: motivacijske teorije su povezane s kulturom U našoj raspravi o postavljanju ciljeva. Teorija potkrjepljenja ulazi u naš model prepoznavanjem da organizacijske nagrade potkrepljuju radni učinak pojedinca. Ova strelica teče iz ciljeva osobe. Ovo je istinito za mnoge . Osoba koja puno postiže nije motivirana organizacijskom procjenom njenog radnog učinka ili organizacijskim nagradama. osobe koje puno postižu imaju poriv iznutra dok god im poslovi koje rade pružaju osobnu odgovornost.

U zemljama kao što su Japan. dok druge naglašavaju produktivnost.78 Na sličan način. U istraživanju sedam zemalja. posebno u Rusiji i bivšim komunističkim zemljama. Ali nemojte pretpostaviti da ne postoje međukulturalne nepromjenjivosti. ako uopće ima ikakvih implikacija. Ova kombinacija nalazi se u anglo-američkim zemljama poput Sjedinjenih Američkih Država. kako bi ju zaposlenici zapažali kao pravednu. Švedska. Norveška. želja za zanimljivim poslom izgleda da je važna gotovo svim radnicima. posebno u bivšim socijalističkim zemljama Srednje i Istočne Europe. rast. Na primjer. Teorije se također razlikuju po svojoj snazi predviđanja. noviji dokazi predlažu da u kolektivističkim kulturama. Na primjer. To nije iznenađujuće budući da su sustavi nagrađivanja u SAD-u temeljeni na pretpostavci da su radnici posebno osjetljivi na jednakost u raspodjeli nagrada. jednakost je namijenjena uskom povezivanju plaće i radnog učinka. u istraživanju koje je uspoređivalo ishode posla i preferencija među diplomiranim studentima u Sjedinjenim Američkim Državama. predvidjeli bi da će grupni rad više motivirati zaposlenike kad kultura zemlje postiže visoki rezultat po kriteriju kvalitete. Zemlje koje su visoko na ljestvici za karakteristike kvalitete života – Danska. sigurnost. Na primjer. Drugi motivacijski koncept koji jasno ima američku pristranost je potreba za postignućem. Britaniji. Nizozemska i Finska – na vrhu bi imale društvene potrebe. dosljedno nasljedstvu komunizma i centralno planiranih ekonomija. ove karakteristike relativno izostaju u zemljama poput Čilea i Portugala. Pogled da visoka potreba za postignućem djeluje kao unutarnji motivator predmnijeva dvije kulturalne karakteristike – volju prihvaćanja umjerenog stupnja rizika (koji isključuje zemlje s karakteristikama snažnog izbjegavanja neizvjesnosti) i brigu za radni učinak (koji je primjenjiv gotovo isključivo na zemlje sa snažnim karakteristikama kvantitete života).76 Štoviše. Kanadi. gdje su snažne karakteristike izbjegavanja neizvjesnosti. Međutim. zaposlenici u Belgiji. društvene potrebe.74 Na primjer.77 Ovi nalazi govore da praksa plaćanja SAD stilom možda će trebati preinake.teorije prikazane u ovom poglavlju. Grčka i Meksiko. zaposlenici očekuju da nagrade odražavaju njihove pojedinačne potrebe jednako kao i njihov radni učinak. isti čimbenik je ocijenjen ili drugi ili treći u Japanu. Nizozemskoj i Njemačkoj. postignuće i odgovornost postavljeni su na prva tri mjesta i imali su istovjetni poredak.73 Možda najočitija proamerička karakteristika inherentna u ovim teorijama je snažan naglasak onog što smo definirali u Poglavlju 3 kao individualizam i kvantiteta života. Ova hijerarhija. U ovom odjeljku (1) . bez obzira na njihovu nacionalnu kulturu. poštovanje i samoaktualizacija.79 Oba ova istraživanja sugeriraju neku univerzalnost važnosti unutarnjih čimbenika u dvofaktorskoj teoriji. Sažetak i implikacije za menadžere Teorije koje smo raspravili u ovom poglavlju odnose se na varijable različitih ishoda. neke su usmjerene na objašnjavanje mijenjanja posla. A u Sjedinjenim Američkim Državama. Teorija jednakosti je zadobila relativno snažno sljedbeništvo u Sjedinjenim Američkim Državama. Najnovije teorije su razvili Amerikanci u Sjedinjenim Američkim Državama i to o Amerikancima. potrebe za sigurnošću bi bile na vrhu hijerarhije potreba.75 S druge strane. Pogledajmo nekoliko motivacijskih teorija i razmotrimo njihovu prenosivost na druge kulture. Kanade i Velike Britanije. obje teorije postavljanja ciljeva i očekivanja naglašavaju postizanje cilja kao i racionalnu i pojedinčevu misao. očekuju da će ishodi biti veći od njihovih ulaza. Australiji i Singapuru. Maslowljeva hijerarhija potreba govori da ljudi započinju na fiziološkoj razini i zatim napreduju progresivno uz hijerarhiju u ovom redoslijedu: fiziološke potrebe. Izraelu i Sjedinjenim Američkim Državama ocijenili su "zanimljiv posao" brojem jedan među 11 radnih ciljeva. zaposlenici su iskazali stav pridržavanja prava na zasluge (?) – to jest. uklapa se u američku kulturu.

Koristimo plaću kao primarni ishod kojega uspoređujemo sa svojim ulazima kako bi ustanovili postupa li se s nama jednako. potaći će radnike da ulože znatne količine napora. dvofaktorska. Ali teorija očekivanja pretpostavlja da zaposlenici imaju vrlo malo ograničenja u svojem nahođenju u donošenju odluka. Ovo sužava njenu primjenjivost. teorija se ne bavi odsutnošću. Ovdje se postavljamo drugačije – to jest. izostanci. to znači da ovaj drugi zarađuje $15.80 Teorije potreba Dali smo uvod u četiri teorije koje su usredotočene na potrebe. Teorija potkrjepljenja Ova teorija ima impresivnu zbirku zapisa za predviđanje čimbenika kao što su kvaliteta i količina rada. nadglednika i politika kompanije. Dokazala se u pružanju relativno moćnih objašnjenja produktivnosti zaposlenika. novac ima i simboličnu vrijednost. To je obojici poruka organizacije koliko cijeni doprinos svakoga od njih. otkazima ili zadovoljstvom. Kao dodatak teoriji jednakosti. Međutim. ako je plaća ovisna o radnom učinku. Skloniji su uzeti vremena pažljivo razmotriti nedostatke i prednosti svih alternativa.dajemo pregled najbolje utvrđenih teorija motivacije kako bi ustanovili njihovu bitnost za objašnjavanje naših zavisnih varijabli i (2) procjenjujemo moć predviđanja svake od njih. To su bile Maslowljeva hijerarhija. najjača je u predviđanju ponašanja izostajanja ili mijenjanja poslova i slaba je u predviđanju razlika u produktivnosti zaposlenika. Teorija očekivanja Naša posljednja teorija usredotočuje se na varijable radnog učinka. Stoga bismo zaključiti da se moć teorije očekivanja u objašnjavanju produktivnosti zaposlenika povećava što su poslovi koji se izvode složeniji i viši u organizaciji (tamo gdje pojedinac može raditi više po svom nahođenju). teorija očekivanja dobro radi jer ljudi ne žure s odlukama ove prirode.500 zaposlenika ustanovilo se da iako se ovi ljudi nisu slagali oko toga što im je bio motivator broj jedan. i teorije potkrjepljenja i očekivanja svjedoče o vrijednosti novca kao motivatora. sporost i učestalost nesreća na radu. jednoglasno su odabrali novac kao svoj broj dva. Novac je važan zaposlenicima jer je to medij razmjene. uz njegovu vrijednost razmjene. Teorija jednakosti Teorija jednakosti bavi se sa sve četiri zavisne varijable.000 godišnje više. Za veće odluke. Ako organizacija plaća jednog direktora $80. Ljudi možda ne mogu raditi samo za novac.b Po ovoj zadnjoj. Stajalište – protustajalište Novac motivira! Bihevioralni znanstvenici skloni su umanjivati vrijednost novca kao motivatora. izostanaka i mijenjanja poslova. posebno za pojedince na poslovima niže razine jer takvi poslovi dolaze s pozamašnim ograničenjima postavljenim preko radnih metoda.a Kao što predlaže teorija jednakosti. Čini mnoge od istih pretpostavki koje čini racionalni model o individualnom donošenju odluka (vidi Poglavlje 5). ta vrijednost se odnosi na objašnjavanje i predviđanje zadovoljstva poslom.000 godišnje i drugog $95. participativnog donošenja odluka. Ako ostale tri imaju bilo kakvu vrijednost. U dosljednosti s teorijom očekivanja. Preferiraju naglašavati važnost izazovnih poslova. Međutim. posebno po pitanju odnosa postignuća i produktivnosti. kao prihvaćanje ili odustajanje od posla. kohezivnih radnih timova i ostalih nemonetarnih čimbenika. postojanost uloženog truda. Međutim. Posljednja je vjerojatno najjača od nabrojanih. Ovaj dokaz nas navodi na zaključak da nam teorija postavljanja ciljeva pruža jedno od moćnijih objašnjenja ove zavisne varijable. povratne informacije. teorija očekivanja nije dobro objašnjenje za tipičnije vrste radnog ponašanja. novac je taj najkritičniji poticaj za radnu motivaciju. Teorija postavljanja ciljeva Malo je nesuglasica oko toga vode li jasni i teški ciljevi do veće razine produktivnosti zaposlenika. ali oduzmite novac i koliko ljudi bi došlo na posao? Istraživanjem obavljenim na gotovo 2. Ne pruža mnogo uvida u zadovoljstvo zaposlenika ili odluku za otkazom. ciljeva. ERG i McClellandove teorije potreba. novac će motivirati do .000.

9 do 4. 33. Gdje postoje sindikati.500 mjesečno. Wallis (urednici). D. standardi plaća zajednice ili profitabilnost kompanije. A. Kako se one odnose na ponašanje radnika? 5. b T. D.” u K. moraju se udovoljiti određeni uvjeti.” Industry Week. tradicionalni ograničeni razredi kompenzacija stvaraju ozbiljna ograničenja na povećanja plaća. str. menadžment mora moći po svom nahođenju nagrađivati s više novca one koji imaju visoke radne učinke. Na sličan način. noviji podaci upućuju da su prosječna povećanja za zasluge samo u rasponu od 3. Kako bi novac motivirao radni učinak pojedinca. Međutim. Koje su implikacije Teorije X i Y na praksu motiviranja? 3. M. i Hewitt Associates Salary Survey. Na nesreću.. 2000.775 do $5. E. u jednoj organizaciji. participativno donošenje odluka i preoblikovanje poslova kako bi radnicima dali više izazova i odgovornosti. “The Meaning of Money: An Individual-Difference Perspective. Bez obzira kako dobar posao ta analitičarka radila. Novac može motivirati neke ljude pod nekim uvjetima te pitanje zapravo nije može li novac motivirati ili ne. i G. Tako novac može biti teoretski sposoban motivirati radni učinak zaposlenika. novac mora pojedincu biti važan. lipanj-srpanj 1995. c E. Mitchell i A. Duncan. 570. možda najbolji primjer za novac je pregled istraživanja koja su razmatrala četiri metode motiviranja radnog učinka zaposlenika: novac. oni koji postižu puno intrinzično su motivirani. Locke i suradnici. “Motivation? Money’s Only No. Caudron.dosega kad ga se vidi kao ono što može zadovoljiti osobne ciljeve pojedinca i kad ga se zapaža kao ovisnog o kriterijima radnog učinka.” Compensation & Benefits Review.d Naposljetku.” Academy of Management Review. ali većini menadžera nije dana dovoljna sloboda da učine nešto po tom pitanju. Na nesreću. Mickel. radni učinak i plaća loše su povezani u većini današnjih organizacija. “The Case of the Invisible Merit Raise: How People See Their Pay Raises. 71–76. i D. Koje bi implikacije mogle imati za oblikovanje platnih sustava u različitim zemljama? . pojedinac mora percipirati granični iznos novca ponuđenog za radni učinak kao značajnim. Treće. 4. Prvo. 1980). “The Relative Effectiveness of Four Methods of Motivating Employee Performance. Na primjer. Suprotstavite distribucijsku i proceduralnu pravednost.4 posto. str. U nesindikaliziranim okruženjima. Novac bi slabo utjecao na ove ljude. to nahođenje je gotovo na nuli. Changes in Working Life (London: Wiley. 2. Istraživanja pokazuju da povišice za zasluge moraju biti bar 7 posto od temeljne plaće da bi ih zaposlenici doživljavali kao motivatore. N. R. 15. Gupta. bez obzira kako loše izvodila posao. njen šef je ne može platiti više od $5. Pitanja za ponavljanje 1. Objasnite teoriju kognitivne evaluacije. Kako je primjenjiva na menadžersku praksu? 6. M. Prosječno poboljšanje novcem bilo je dosljednije od bilo koje druge metode. pojedinac mora zapažati novac kao neposrednu nagradu za radni učinak. Jenkins Jr. a novac nije svakome važan. d A. Gruenberg. Odgovor na njega je: "Može!" Pitanje koje se više odnosi na problem je: motivira li novac većinu zaposlenika u današnjoj radnoj snazi? Odgovor na ovo pitanje o kojem ćemo raspraviti je – Ne. studenog 1993. 363–83. postavljanje ciljeva. srpanj 1999. Drugo.775. neće zaraditi manje od $4. 2.c a S.500 mjesečno. str. Koja je uloga samodjelotvornosti u postavljanju ciljeva? 7. Na primjer. Dolazi li motivacija iz osobe ili je ona rezultat okolnosti? Objasnite. str. Mitra. Usporedite i suprotstavite teoriju Maslowljeve hijerarhije potreba s (a) Alderferovom ERG teorijom i (b) Herzbergovom dvofaktorskom teorijom. Opišite tri potrebe koje je McClelland izolirao. Povećanja plaće određena su puno češće čimbenicima koji se ne odnose na radni učinak kao što su iskustvo. plaća analitičarke sustava kreće se od $4.

_____ 5. čišćenje kuće. _____ 12. Analizirajte primjenjivost Maslowljeve i Herzbergove teorije na afričke i karipske nacije gdje je nezaposleno više od četvrtine populacije. Prestižan ili statusni posao ____ 7. Dobri radni uvjeti ____ 9. Timska vježba Što ljudi žele od svojih poslova? Vježba počinje tako da svaki član razreda popuni sljedeći upitnik: Ocijenite sljedećih 12 čimbenika posla prema tome koliko vam je svaki važan." Slažete li se ili ne? Objasnite. "Menadžeri bi trebali moći. Ustanovite tri aktivnosti u kojima doista uživate (na primjer. Rezultat higijenskih čimbenika Rezultat motivacijskih čimbenika 2. _____ 4. Koje se dosljednosti. _____ 8. 2. Osjetljiva pravila kompanije. Zanimljiv posao ____ 2. Zatim. Vrlo važno Donekle važno Nevažno 5 4 3 2 1 ____ 1. držanje dijete s ograničenim kalorijama). _____ 6. Prilika za rast kroz učenje novih stvari ____ 11. _____ 7.8. Zadovoljavajući osobni život ____ 6. Upišite broj na ljestvici od 1 do 5 pokraj svakog čimbenika. ako ikoje. Sigurnost posla Ovaj upitnik dohvaća dimenzije Herzbergove dvofaktorske teorije. Objasnite formulu: radni učinak = f(A X M X O) i navedite primjer. Prilika za napredovanjem ____ 5. Odgovornost za posao ____ 8. 10. Može li pojedinac biti premotiviran tako da njegov radni učinak opada kao rezultat pretjeranog truda? Raspravite? 5. među motivacijskim konceptima međukulturalno primjenjuju? Pitanja za kritičko razmišljanje 1. odlazak u kupovinu). _____ 11. igranje tenisa. upišite brojeve 1-5 koji predstavljaju vaše odgovore dolje ispod." Slažete li se ili ne? Raspravite. 3. 4. _____ 3. odlazak zubaru. "Teorija kognitivne evaluacije je kontradiktorna teorijama potkrjepljenja i očekivanja. čitanje novele. Dobar šef ____ 3. analizirajte svaki vaš odgovor kako bi procijenili zašto neke aktivnost stimuliraju ulaganje truda dok druge ne. _____ 10. učiniti da svaki zaposlenik iskusi tok u svom poslu. Ustanovite varijable u teoriji očekivanja. Koristeći model očekivanja. Jeste li odabrali za vas najvažnije higijenske ili motivirajuće čimbenike? . 9. Kako bi ustanovili jesu li vam važni čimbenici higijene ili motivacije. propisi. _____ 9. _____ 1. _____ Ukupni bodovi _____ Ukupni bodovi _____ Zbrojite svaki stupac. procedure i politike ____ 10. ustanovite tri aktivnosti koje doista ne volite (na primjer. Priznanje i cijenjenje rada kojeg činim ____ 4. Posao kojeg mogu dobro raditi i u kojem mogu uspjeti ____ 12. kroz prikladni odabir i oblikovanje posla.

Na primjer. Jedan menadžer programa je rekao "U mojih prvih pet godina. provodite svoje vrijeme u izdvojenom uredu pišući kod i sjedeći na sastancima tijekom kojih sudjelujete u traženju i evaluaciji stotina bugova i potencijalnih bugova. 1993. IL: Irwin.Sad se razdvojite u grupe od pet ili šest osoba i usporedite rezultate vaših upitnika. Svi novaci imaju jednu zajedničku stvar – pametni su. . a neki rade svoje poslove i u samo 40 sati.000 ljudi – je da znatan dio vašeg rada uključuje dane i dane dosade obilježene satima sivila. Smatrao sam sve izvan zgrade nužnim zlom. Do ljeta 2002. "Kad je cijena skočila. Kad bi bili programer. . Microsoftu nije problem nalaziti i zadržavati softverske programere. Human Relations in Organizations: A Skill Building Approach. Unatoč tome. Ni jedna rasprava o životu zaposlenika u Microsoftu ne bi bila potpuna bez spominjanja kompanijinog unosnog programa udjela u dionicama. Od dana kad novi zaposlenici počnu raditi u Microsoftu. sa svijetom u recesiji. . Microsoftovi zaposlenici su poznati po ulaganju velikog broja radnih sati. znaju da su posebni i da je njihov poslodavac poseban. Samo najbolji i najbistriji prežive da bi postali zaposlenici. ima visoku toleranciju za nekonformizam. mogli bismo ljudima slati poruke i oni bi nam rekli da su poruke preteške za čitanje. nije bilo jasno što je to pogonilo njegove zaposlenike da nastavljaju nadmoć kompanije u softverskoj industriji. Pretisak s dozvolom. Kad bi dionice pale. bio sam Microsoftov stereotip. Jedan bivši menadžer tvrdi da je odjel ljudskih potencijala doista vodio grafikon koji je prikazivao zadovoljstvo zaposlenika nasuprot cijeni dionica kompanije. direktori još uvijek shvaćaju da je novac bitan. Dok je kompanija sigurno više nego samo mjesto gdje se može obogatiti. Kompanija se ponosi time što stavlja sve regrute kroz trnovitu "petlju intervjua" tijekom koje se kandidati sukobljuju s cijelom gomilom mozgalica koje postavljaju budući kolege da bi vidjeli kako dobro mogu misliti." Nedavno. Slučaj iz prakse Što pogoni zaposlenike u Microsoftu? Stvarnost razvoja softvera u golemoj kompaniji kao Microsoftu – zapošljava preko 48. . Homewood. Lussier. . Još je određeni broj ljudi koji rade 80-satni radni tjedan. Biste li vjerovali da jedan tester softvera dolazi svaki dan na posao odjeven u ekstravagantnu viktorijansku odjeću? Ali tema koja se provlači i koja ujedinjuje Microsoftovce je vjerovanje da je firma proglasila svoju sudbinu da promijeni svijet. N. ali 60.000 do kasnih 1990ih. Njegovi programeri rade grozno duge sate i opsjednuti su s ciljem otpreme proizvoda. Koliko aktivnosti u ovom slučaju možete povezati u specifične motivacijske teorije? Navedite te aktivnosti. Nisam imao života. . padanjem cijena dionica i usporavanja rasta potražnje za Microsoftovim proizvodima. ."(?) U 1990-ima kad je sve išlo kao po loju. U principu. I najmanja posljedična odluka koju donese programer može imati važnost koja prerasta svoje okvire budući da može utjecati na novo izdanje kojeg mogu koristiti 50 milijuna ljudi. zaposlenici ne samo da su imali prilike sudjelovati u Microsoftovom proglasu sudbine nego su se u procesu mogli i obogatiti. kad se vrijednost Microsoftovih dionica udvostručavala svakih nekoliko mjeseci i kad su godišnje dividende bile predvidljive. godine. što bi htjeli raditi u Microsoftu? Zašto ili zašto ne? 2. Pitanja 1. drugo izdanje.ili 70-satni tjedni su tipičniji. Kompanija čini ovo jer Microsoftovci istinski vjeruju da je njihova kompanija posebna. odjel ljudskih potencijala je mogao isključiti ventilaciju i svi bi i dalje rekli da su sretni. (a) Koliko su vaši rezultati slični? (b) Koliko su rezultati vaše grupe došli blizu onog što je pronašao Herzberg? (c) Do kojih motivacijskih implikacija je došla vaša grupa na temelju vaše analize? Izvor: ova vježba je temeljena na R. motivacijske teorije i kako se primjenjuju. Živio sam na kofeinu i hamburgerima iz automata i besplatnom pivu i 20-satnim radnim danima. Microsoft je stvorio više zaposlenika milijunaša i brže nego ijedna kompanija u američkoj povijesti – više od 10. stvari su se promijenile.

8. . str. Gimein. Source: temeljeno na M. 124– 36. siječnja 2001. Dok Microsoft nastavlja rasti i dok njegove stope rasta nestaju.3. mislite li da će menadžment morati izmijeniti ijednu od svojih motivacijskih praksi? Razradite svoj odgovor. “Smart Is Not Enough!” Fortune.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful