Poglavlje 6 Osnovni koncepti motivacije

Što god radio postavite mi kao zadatak i nezamisliva će biti jačina moje želje da radim nešto drugo. - G. B. Shaw Nakon proučavanja ovog poglavlja trebali biste moći: 1. Ukratko izložiti motivacijski proces. 2. Opisati Maslowljevu hijerarhiju potreba. 3. Usporediti Teoriju X i Teoriju Y. 4. Razlikovati motivatore od higijenskih čimbenika. 5. Navesti karakteristike koje u poslu preferiraju oni koji postižu puno. 6. Ukratko opisati vrste ciljeva koji povećavaju radni učinak. 7. Opisati utjecaj nedovoljnog nagrađivanja na zaposlenike. 8. Razjasniti ključne odnose u teoriji očekivanja. 9. Objasniti kako se suvremene teorije motivacije nadopunjuju. Motivacija je problem i organizacije nastavljaju tražiti rješenje. Na primjer, nedavnom anketom koju je proveo Gallup ustanovilo se da većina zaposlenika u SAD-u – točnije, 55 posto – nemaju poleta za svoj posao.1 To je poprilično zapanjujuća statistika! Menadžment je koristio nekoliko pristupa poboljšanju motivacije zaposlenika. Pokušali su tradicionalne pristupe poput povećavanja plaće i poboljšanja povlastica. Također su pokušali neke bizarnije ideje. Na primjer, gigant za pohranu podataka EMC je među nekolicinom kompanija koje šalju svoje zaposlenike da hodaju po 1,500 stupnjeva vrućem ugljevlju.2 Zašto? Menadžment vjeruje da kad se zaposlenici jednom suoče sa strahom, spremni su na svojim poslovima uhvatiti se u koštac s nemogućim. Potpredsjednik EMC-a Jeff Goldberg, trostruki hodač po vatri, priznaje da nema nikakav čvrst dokaz da hodanje po vrućem ugljevlju povećava postignuća uništavanjem straha na radnom mjestu, ali kaže da ima mnoštvo anegdotalnih dokaza. Jan Gunneson (vidi fotografiju), jedna od područnih menadžerica prodaje, kaže da će prodajni agenti koji su hodali po ugljevlju u pokušajima da pokrenu novi biznis vjerojatnije agresivnije nazvati CEO-e i ostale više izvršitelje, preskačući pri tom tradicionalnije kontakte na nižim razinama. I Gunneson vjeruje da je motivacija dobivena hodanjem po vatri trajna. “Sigurna sam da 50 godina od sada, ako budem govorila sa svojom unučadi, ovo će biti iskustvo kojeg ću se sjećati i podijeliti s njima.” Je li tajna motiviranja ljudi u tome da ih se nagovori da hodaju po žaru? Vjerojatno ne. Motivacija je jedna od najčešće istraživanih tema u OP-u.3 Unatoč činjenici da menadžeri nastavljaju tražiti inovativne načine za motiviranje svojih zaposlenika i da je značajni dio zaposlenika danas nemotiviran, mi zapravo znamo dosta o tome kako poboljšati motivaciju zaposlenika. U ovom poglavlju i onom koji slijedi pregledat ćemo temelje motivacije, procijeniti nekoliko teorija motivacije, pružiti integrativni model koji pokazuje kako se najbolje od ovih teorija uklapaju zajedno i pružiti neke vodilje za oblikovanje djelotvornih motivacijskih programa.

Definiranje motivacije
Što je to motivacija? Možda je najbolje započeti iskazivanjem što motivacija nije. Mnogi ljudi pogrešno gledaju na motivaciju kao ličnu osobinu – to jest, neki ju imaju, a drugi ne. U praksi, neiskusni menadžeri često zaposlenike koji izgledaju kao da im nedostaje motivacije označuju lijenima. Takvo označavanje pretpostavlja da je pojedinac uvijek lijen ili mu nedostaje motivacije. Naše znanje o motivaciji nam govori da ovo jednostavno nije istina. Ono što znamo jest da je motivacija ishod interakcije pojedinca i okolnosti. Sigurno, pojedinci se razlikuju po svom osnovnom motivacijskom porivu, ali isti student kojemu je teško čitati udžbenik duže od 20 minuta može proždrijeti knjigu o Harryu Potteru u jedno poslijepodne. Za ovog studenta,

promjena u motivaciji je izazvana okolnošću. I tako, dok analiziramo koncept motivacije, imajte na umu da se razina motivacije razlikuje i između pojedinaca i unutar pojedinaca u različitim trenutcima. Definirat ćemo motivaciju kao proces koji je odgovoran za jačinu, usmjerenje i upornost nastojanja pojedinca za postizanjem cilja.4 Dok se opća motivacija bavi s naporom prema bilo kojem cilju, mi ćemo suziti fokus na organizacijske ciljeve kako bi odrazili naš jedini interes za ponašanje povezano s radom. Tri ključna elementa u našoj definiciji su intenzitet (jačina), smjer (usmjerenje) i postojanost. Intenzitet se bavi time koliko napora ulaže osoba. Ovo je element na koji se većina nas usredotočuje kad govorimo o motivaciji. Međutim, nije vjerojatno da će visoki intenzitet dovesti do željenih učinaka na poslu osim ako se taj napor ne kanalizira u smjeru koji je koristan za organizaciju. Stoga, moramo razmotriti kvalitetu napora jednako kao i njegov intenzitet. Vrsta truda koju tražimo jest napor usmjeren prema i u skladu s organizacijskim ciljevima. Naposljetku, motivacija ima dimenziju postojanosti. Ovo je mjera koliko dugo osoba može ulagati istu razinu truda. Motivirani pojedinci ostaju uz zadatak dovoljno dugo da ostvare svoj cilj.

Rane teorije motivacije
1950-e bile su plodonosno razdoblje u razvoju motivacijskih koncepata. Tijekom ovog razdoblja razvile su se tri specifične teorije, koje iako jako napadane i sad upitne po svojoj ispravnosti, vjerojatno su još uvijek najbolje poznata objašnjenja za motivaciju zaposlenika. To su teorija hijerarhije potreba, Teorije X i Y i dvofaktorska teorija. Kao što ćete kasnije u ovom poglavlju vidjeti, od tad smo razvili vjerodostojnija objašnjenja motivacije, ali trebali biste znati ove rane teorije iz bar dva razloga: (1) Predstavljaju temelj na kojem su izrasle suvremene teorije i (2) Menadžeri u praksi još redovno koriste ove teorije i njihovu Maslowljeva hijerarhija potreba Fiziološke Sigurnost Društvene Poštovanje terminologiju kad objašnjavaju Samoaktualizacija motivaciju zaposlenika. Eksponat 6-1 Izvor: Motivation and Personality, 2. izdanje, A. H. Teorija hijerarhije potreba Maslow, 1970. Reprint s dozvolom Prentice Hall, Inc., Vjerojatno se pouzdano može reći Upper Saddle River, New Jersey. da je najpoznatija teorija motivacije hijerarhija potreba Abrahama Maslowa.5 On je pretpostavljao da unutar svakog ljudskog bića postoji hijerarhija pet potreba. Te potrebe su: 1. Fiziološke: Uključuju glad, žeđ, sklonište, seks i ostale tjelesne potrebe 2. Sigurnost: Uključuju osiguranje i zaštitu od fizičkog i emocionalnog zla 3. Društvene: Uključuju naklonost, pripadanje, prihvaćanje i prijateljstvo 4. Poštovanje: Uključuje unutarnje čimbenike poštovanja kao što su samopoštovanje, samostalnost i postignuće; i vanjske čimbenike poštovanja kao što su status, priznanje i pažnja 5. Samoaktualizacija: Poriv postati ono što si sposoban postati; uključuje rast, ostvarivanje svojih potencijala i samoispunjenje. Kad se svaka od ovih potreba znatno zadovolji, sljedeća potreba u hijerarhiji postaje dominantna. U smislu eksponata 6-1, pojedinac se penje po koracima hijerarhije. S motrišta motivacije, teorija bi rekla da iako se ni jedna želja ne ispuni do kraja, znatno zadovoljena želja više ne motivira. Znači, ako želite nekoga motivirati, prema Maslowu, morate razumjeti na kojoj je trenutačno razini hijerarhije i usredotočiti se na zadovoljavanje potreba na toj ili višim razinama.

000 $25. K. A. Maslowljeva teorija potreba stekla je široko prihvaćanje. usavršavati vještine kuglanja ili prodavati Amwayove proizvode vikendima. a budući da rad nije svakome važan. Što radnici žele.000 Preko $50. Tako. Bez obzira jesu li motivirani izvana ili pogonjeni iznutra. Ovo se može pripisati intuitivnoj logici teorije i lakoći razumijevanja. Razlikovanje između ova dva reda napravljeno je na pretpostavci da se potrebe višeg reda zadovoljavaju interno (unutar osobe).Mit ili znanost? “Ljudi su nepromjenjivo lijeni” Ova izjava je pogrešna na dvije razine. isti zaposlenik koji zabušava s odgovornostima na poslu može zaposjednuto raditi na renoviranju antiknog automobila.11 Kao što oslikava eksponat 6-2. Međutim. Rezultati su iz istraživanja 1.001-$50. rangirano po podgrupama* Spol Dob Razina prihoda Vrsta posla Organizacijska razina Svi zaposlenici Muškarci Žene Ispod 30 31-40 41-50 Preko 50 Ispod $25. Eksponat 6-2 Izvor: Ljubaznost Prof. . mogu izgledati lijeni.000 Plavi ovratnici nekvalificirani Plavi ovratnici kvalificirani Bijeli ovratnici nekvalificirani Bijeli ovratnici kvalificirani Niža nenadgledničkaSrednja nenadglednička Viša nenadglednička Zanimljiv posao 1 1 2 4 2 3 1 5 2 1 1 2 1 1 2 3 1 1 Puna zahvalnost za učinjen posao 2 2 1 5 3 2 2 4 3 3 2 1 6 3 1 4 2 2 Osjećaj da ste u toku sa stvarima 3 3 3 6 4 1 3 6 1 2 4 5 2 5 4 5 3 3 Sigurnost posla 4 5 4 2 1 4 7 2 4 4 3 4 3 7 5 2 4 6 Dobre plaće 5 4 5 1 5 5 8 1 5 6 8 3 4 6 6 1 6 8 Promocija i rast u organizaciji 6 6 6 3 6 8 9 3 6 5 7 6 5 4 3 6 5 5 Dobri radni uvjeti 7 7 10 7 7 7 4 8 7 7 6 9 7 2 7 7 7 4 Osobna odanost zaposlenicima 8 8 8 9 9 6 5 7 8 8 5 8 9 9 8 8 8 7 Disciplina s puno takta 9 9 9 8 10 9 10 10 9 9 10 7 10 10 9 9 9 10 Suosjećajna pomoć za osobne probleme 10 10 7 10 8 10 6 9 10 10 9 10 8 8 10 10 9 * Rangirano od 1 (najviše) do 10 (najniže). a društvene potrebe. posebno među menadžerima u praksi. dokazi upućuju da se radne potrebe razlikuju po spolu. Kovach.000 $40. dok se potrebe nižeg reda većinom zadovoljavaju izvanjski (stvarima poput plaće. Menadžeri često zaključuju da su ljudi lijeni promatrajući neke od svojih zaposlenika koji su možda lijeni dok rade.000 zaposlenika provedenog 1995. George Mason University.001-$40. dobar dio radne snage je sve samo ne lijen. Svi ljudi nisu nepromjenjivo lijeni. rad je na niskom mjestu na ljestvici mogućnosti zadovoljavanja pojedinčevih potreba. dobi. naslovu posla i razini u organizaciji. Oni se samo razlikuju po pitanjima aktivnosti koje najviše uživaju izvoditi. nažalost. sindikalnim ugovorima i vlasničkim pravima). Ako se ovom izjavom htjelo reći kako su svi ljudi nepromjenjivo lijeni. Na nesreću za zaposlenike.10 Mnogi ljudi danas pate od suprotne zaraze – previše su zauzeti. ali ovi isti zaposlenici često su poprilično radišni u jednoj ili više aktivnosti posla. dokazi snažno upućuju na suprotno. Maslow je razdvojio pet potreba u niži i viši red. previše rade i pate od premorenosti. Fiziološke potrebe i potrebe za sigurnošću opisane su kao potrebe nižeg reda. Vrlo mali broj ljudi je neprestano lijen. potreba za poštovanjem i samoaktualizacijom kao potrebe višeg reda. razini prihoda. Strukture potreba ljudi se razlikuju. i “lijenost” je više funkcija okolnosti nego nerazdvojive karakteristike pojedinca. održavati vrt koji dobiva nagrade.

3. nisu našla nikakvu potporu za nju. kontrolirati ili im prijetiti kaznom kako bi postigli ciljeve.Usporedba stvaratelja zadovoljstva i nezadovoljstva Čimbenici koji karakteriziraju 1. McGregor je naveo četiri pozitivne pretpostavke koje je nazvao Teorija Y: 1. U suprotnosti s ovim negativnim pogledima o prirodi ljudskih bića.844 događaja na poslu koji su vodili do krajnjeg nezadovoljstva Čimbenici koji karakteriziraju 1.8 Teorija X i Teorija Y Douglas McGregor predložio je dva različita pogleda na ljudska bića: jedan u osnovi negativan. Teorija Y pretpostavlja da potrebe višeg reda dominiraju pojedincima. Copyright © 1987 President and Fellows of Harvard College: Sva prava pridržana. Teorija X pretpostavlja da potrebe nižeg reda dominiraju pojedincima. pokušat će ga izbjeći. Eksponat iz One More Time: How Do You Motivate Employees? Frederick Herzberg. . očigledno brzo umiru. rujan/listopad 1987. da nezadovoljene potrebe motiviraju ili da zadovoljena potreba aktivira kretanje na novu razinu potreba.6 Stare teorije. Sposobnost donošenja inovativnih odluka široko je raspodijeljena među populacijom i nije nužno isključivo područje onih na menadžerskim položajima. Prosječna osoba može naučiti prihvaćati. označen kao Teorija X i drugi u osnovi pozitivan. Pod Teorijom X. 4. Zaposlenici mogu doživljavati rad prirodnim kao i odmor ili igru. Budući da zaposlenici ne vole posao.7 Preciznije. Zaposlenici će izbjegavati odgovornosti i tražiti službeno usmjerenje kad god je moguće.753 događaja na poslu koji su vodili do krajnjeg zadovoljstva Postignuće Priznanje Sam rad Odgovornost Napredovanje Rast Politika i administracija kompanije Nadgledanje Odnosi s nadzornikom Radni uvjeti Plaća Odnosi s jednakima sebi Osobni život Odnosi s podređenimaStatus Sigurnost Svi čimbenici koji su pridonosili nezadovoljstvu poslom Svi čimbenici koji su pridonosili zadovoljstvu poslom Higijena Motivatori Odnos i postotak Učestalost postotka Eksponat 6-3 Izvor: Reprint s dozvolom Harvard Business Review.9 Nakon što je gledao način kako menadžeri rade sa zaposlenicima. postoji malo dokaza da su strukture potreba organizirane uz dimenzije koje je predložio Maslow. 3. istraživanje uglavnom ne potvrđuje teoriju. McGregor je zaključio da je menadžerov pogled na prirodu ljudskih bića utemeljen na određenom grupiranju pretpostavki i da on ili ona nastoje stopiti svoje ponašanje prema zaposlenicima u skladu s tim pretpostavkama. Iako su teorija hijerarhije potreba i njena terminologija ostale omiljene među menadžerima. odgovornost. kad god je moguće. Većina radnika stavljaju sigurnost iznad svih ostalih čimbenika povezanih s poslom i iskazivat će jako malu ambiciju. označen kako Teorija Y. posebno one koje su intuitivno logične. mora ih se prisiljavati. menadžeri drže sljedeće četiri pretpostavke: 1. 4. Koje motivacijske implikacije nastaju ako prihvatite McGregorovu analizu? Odgovor se najbolje izražava u okviru kojeg je iznio Maslow. Maslow nije pružio nikakve empiričke dokaze i nekoliko istraživanja koja su pokušala ispitati teoriju. 2. Zaposlenici inherentno ne vole rad. čak i tražiti. Ljudi će prakticirati samousmjeravanje i samokontrolu ako su posvećeni glavnim ciljevima. za svoja predviđanja imaju minimalnu empiričku podršku. 2.

Podaci upućuju. Oni će prije umirivati svoju radnu snagu nego što će je motivirati. Pitao je ljude da opišu. Teorija je nedosljedna prethodnom istraživanju. 2. Suprotno tome. kao što su napredovanje. 3. odnosi s drugima i sigurnost posla. Kao što će postati očitije kasnije u ovom poglavlju. u određenoj situaciji. plaća. 4. Ovo su karakteristike koje ljude nagrađuju iznutra. do detalja. čimbenici koji vode do zadovoljstva poslom mogu se razdvojiti i razlikovati od onih koji vode do nezadovoljstva. Kao što je oslikano na eksponatu 6-4. nema dokaza koji bi potvrdili da je ijedan skup pretpostavki točan ili da će prihvaćanje pretpostavki Teorije Y i mijenjanje svojih akcija u skladu s njom dovesti do motiviranijih radnika. pretpostavke bilo Teorije X ili Teorije Y mogu biti prikladne. prilike za osobni rast. Osoba može ne voljeti dio svog posla i još uvijek smatrati da je posao prihvatljiv. kao što su prilike za napredovanje. menadžeri koji traže uklanjanje čimbenika koji mogu stvoriti nezadovoljstvo poslom mogu donijeti mir. stoga mogu onečistiti nalaze tumačenjem odgovora na jedan način. okolnosti u kojima su se osjećali iznimno dobro ili loše u vezi njihovih poslova. Prema Herzbergu. Kao rezultat. politika kompanije i radni uvjeti. ljudi neće biti nezadovoljni. fizički radni uvjeti. Kad stvari dobro idu. a drukčije postupati sa sličnim odgovorom. Kad su prisutni u dovoljnoj količini. odgovorne i izazovne poslove te dobre grupne odnose kao pristupe koji će maksimalizirati motivaciju zaposlenika. predložio je ideje poput participativnog donošenja odluka. Herzberg je ispitao pitanje “Što ljudi žele od svojih poslova?”.Sam McGregor držao se uvjerenja da su pretpostavke Teorije Y vjerodostojnije od pretpostavki Teorije X. kaže Herzberg. Dvofaktorska teorija ignorira situacijske varijable. za neuspjehe krive vanjsko okruženje. politike kompanije. Nažalost. Nije uvedena sveukupna mjera zadovoljstva. Stoga. ali ne nužno i motivaciju. Herzberg je okarakterizirao uvjete koji okružuju posao kao što su nadgledanje kvalitete. da suprotno od zadovoljstva nije nezadovoljstvo. kao što smo tradicionalno vjerovali. Upitna je pouzdanost Herzbergove metodologije. ljudi su skloni sami uzimati zasluge. odgovornost i postignuće. Dvofaktorska teorija nije bez klevetnika. Dvofaktorska teorija Dvofaktorsku teoriju (nekad zvana i teorija motivacije-higijene) predložio je psiholog Frederic Herzberg. priznanje. Iz kategoriziranih odgovora. Herzberg predlaže naglašavanje čimbenika povezanih sa samim poslom ili ishoda koji su neposredno izvedeni iz njega. niti će biti zadovoljni. Izgleda da su intrinzični čimbenici. Procedura koju je koristio Herzberg ograničena je svojom metodologijom. Kao što se može vidjeti na eksponatu 6-3. Ako želimo motivirati ljude na njihovim poslovima. Ispitanici koji su se dobro osjećali o svom radu bili su skloni citirati ekstrinzične čimbenike kao što su nadgledanje. Ocjenjivači moraju tumačiti. odgovornost i postignuće. . kao higijenske čimbenike.13 Kritike teorije uključuju sljedeće: 1. Ovi odgovori kasnije su bili tabelirani i kategorizirani. određene karakteristike imaju sklonost biti dosljedno povezane sa zadovoljstvom poslom. Uklanjanje karakteristika koje stvaraju nezadovoljstvo iz posla ne čini posao nužno zadovoljavajućim.12 U uvjerenju da je odnos pojedinca prema radu temeljan i da nečiji stav prema radu može itekako utjecati na uspjeh ili neuspjeh. plaća. priznanje. Stoga. a druge s nezadovoljstvom poslom. Herzberg je zaključio da su se odgovori koje su ljudi davali kad su se osjećali dobro o svojim poslovima značajno razlikovali od odgovora danih kad su se osjećali loše. povezani sa zadovoljstvom poslom. Herzberg je predložio da njegovi nalazi upućuju na postojanje dvojnog kontinuuma: suprotno od “Zadovoljstvo” je “Bez zadovoljstva” i suprotno od “Nezadovoljstvo” je “Bez nezadovoljstva”.

ako se žele zadovoljiti. ali višestruke potrebe mogu istodobno djelovati kao motivatori te frustracija u pokušaju zadovoljenja potrebe višeg reda može rezultirati regresijom u potrebu nižeg reda. mnogi su čitali Herzbergovu teoriju i malo je menadžera koji nisu upoznati s njegovim preporukama. stepenasto napredovanje. Tako frustracija može voditi do regresije (pada) na nižu razinu. Kako bi se takvo istraživanje učinilo relevantnim.5. One uključuju intrinzičnu komponentu iz Maslowljeve kategorije poštovanja i karakteristike uključene pod samoaktualizaciju. sjetit ćete se. govorio je da bi pojedinac ostao na određenoj razini potrebe dok se ta potreba ne bi zadovoljila. Bez obzira na kritike. Napokon. Varijable poput obrazovanja. Alderfer izolira potrebe za rastom – intrinzičnu želju za osobnim razvojem. Ove društvene i statusne želje. ali metodologija istraživanja koju je koristio gledala je samo na zadovoljstvo. Dokazi pokazuju da ljudi različitih kultura različito redaju kategorije potreba – na primjer. Maslow. ERG teorija govori. popularnost poslova koji se okomito proširuju i preko kojih se radnicima omogućavaju veće odgovornosti u planiranju i kontroliranju njihovog posla može se vjerojatno velikim dijelom pripisati Herzbergovim nalazima i preporukama.14 Alderfer govori da postoje tri grupe središnjih potreba – postojanje (existence). osoba mora pretpostaviti snažan odnos zadovoljstva i produktivnosti. povezanost (relatedness) i rast (growth) – odatle i naziv: ERG teorija. zahtijevaju interakciju s drugima i uspoređuju se s Maslowljevom društvenom potrebom i ekstrinzičnom komponentom Maslowljeve klasifikacije poštovanja. ili sve tri kategorije potreba mogle bi istodobno djelovati. ERG teorija pokazuje da (1) istodobno mogu djelovati više od jedne potrebe i (2) ako se zadovoljenje potrebe višeg reda uguši. Druga grupa potreba su one za povezanošću – želja koju imamo za održavanjem važnih interpersonalnih odnosa. One sadrže stavke koje je Maslow smatrao da su psihološke i potrebe za sigurnošću. ERG teorija dosljednija je s našim znanjem o pojedinim različitostima između ljudi. obiteljske pozadine i kulturalnog okruženja mogu promijeniti važnost ili snagu poriva koju sadrži grupa potreba za specifičnog pojedinca. ERG teorija ne pretpostavlja da postoji kruta hijerarhija u kojoj se niža potreba mora znatno zadovoljiti prije nego osoba može krenuti naprijed. nemogućnost zadovoljenja potrebe za društvenom interakcijom može povećati želju za više novca ili bolje radne uvjete. Tijekom prošlih 35 godina. kako se Alderferova ERG teorija još razlikuje od Maslowljeve? U suprotnosti s teorijom hijerarhije potreba. a ne i na produktivnost. Na primjer. kao Maslowljeva teorija. Njegova revidirana hijerarhija potreba nazvana je ERG teorija. Na primjer. Ukratko. Pored zamjene tri potrebe s pet. povećava se želja za zadovoljenjem potrebe nižeg reda. dolazi do pojedinčeve želje da poveća neku od potreba nižeg reda. Maslowljeva hijerarhija potreba prati kruto. osoba može raditi na rastu iako potrebe za postojanjem ili povezanošću nisu zadovoljene. ERG teorija također sadrži dimenziju frustracije-regresije. rođeni Španjolci i Japanci stavljaju društvene potrebe prije njihovih psiholoških zahtjeva15 – što bi bilo u skladu s ERG . Herzberg je pretpostavio odnos između zadovoljstva i produktivnosti. Suvremene teorije motivacije ERG teorija Clayton Alderfer s Yale sveučilišta preradio je Maslowljevu hijerarhiju potreba kako bi ju bliže uskladio s empiričkim istraživanjima. da zadovoljena potreba nižeg reda vodi do želje za zadovoljenjem potreba višeg reda. Grupa postojanja brine se za pružanje naših temeljnih potreba za materijalnim postojanjem. ERG teorija suprotstavlja se ističući da kad je razina potreba višeg reda frustrirana (poljuljana).

preferiraju kooperativne okolnosti radije nego kompetitivne i žele odnose koje uključuju visok stupanj međusobnog razumijevanja.19 Oni traže okolnosti u kojima se mogu domoći osobne odgovornosti za pronalaženje rješenja za probleme u kojima mogu primiti brze povratne informacije o svojem radnom učinku tako da lako mogu ustanoviti poboljšavaju li se ili ne i u kojima mogu postavljati umjereno izazovne ciljeve. McClellandovu teoriju potreba razvio je David McClelland i njegovi suradnici.prev. slika može prikazivati muškarca koji sjedi za stolom u zamišljenom stavu . iz uspjeha ne dobivaju zadovoljstvo postignuća. preferiraju biti smješteni u kompetitivne i statusu usmjerene okolnosti i skloni su biti više okupirani s ugledom i stjecanjem utjecaja nad drugima nego s djelotvornim učinkom rada. Kao primjer. Oni preferiraju izazov rada na problemu i prihvaćanja osobne odgovornosti za uspjeh ili neuspjeh radije nego ostavljanja ishoda slučajnosti ili akcijama drugih. međutim. ali je isplativost $16 ako je uspijete pogoditi. Oni koji postižu puno nisu kockari. Gotovo vam je na dohvat ruke. Oni koji postižu puno rade najbolje kad zapažaju svoju vjerojatnost uspjeha da je oko 0. Vrlo malo ljudi može pogoditi metu D. Preferiraju zadatke srednje težine. ne vole niske omjere (visoka vjerojatnost uspjeha) jer onda nema izazova za njihove vještine. zbog upletene slučajnosti. ali oko 80 posto ljudi koji pokušaju. op.21 Subjektu je svaka slika prikazana na trenutak i zatim on ili ona napiše priču utemeljenu na toj slici. postignuti nešto u odnosu na skup standarda. teže za utjecajem nad drugima. Naposljetku. moć i pripadanje. Nekoliko istraživanja je poduprlo ERG teoriju. Treća potreba koju je izolirao McClelland je pripadanje (nAff. od eng. op. Meta B je nešto dalje od vas. Potreba za moći (nPow. oni ne vole uspijevati slučajnošću. McClelland je pronašao da se oni koji puno postižu razlikuju od ostalih po njihovoj želji da stvari obavljaju bolje. McClellandova Teorija potreba Imate jednu zašivenu vrećicu od platna napunjenu bobicama i pred vama je postavljeno pet meta. Oni vole postavljati ciljeve koji zahtijevaju od njih da se malo protegnu.5. osoba koja postiže puno? Postoje upitnici koji ispituju ovaj motiv.prev. need for affiliation. na primjer. Pojedinci s visokim motivom za pripadanjem teže prijateljstvu. meta E isplaćuje $32. op.). od eng.prev. Kako ćete saznati da je netko.17 Sveukupno gledano. Ovaj poriv je potreba za postignućem (nAch. Plaća $4. Oni ne vole kockanje s visokim omjerima jer. ERG teorija predstavlja točniju verziju hijerarhije potreba. Od istraživanja potreba za postignućem.) je želja imati utjecaj. težiti za uspjehom • Potreba za moći: Potreba činiti druge da se ponašaju na način na koji se inače ne bi ponašali • Potreba za pripadanjem: Čežnja za prijateljskim i bliskim interpersonalnim odnosima Neki ljudi imaju neugušivu potrebu za uspjehom.20 ali većina testova koristi test projekcije u kojem subjekti reagiraju na slike. od eng.16 ali postoje i dokazi da u nekim organizacijama ne radi. mogu je pogoditi. Imaju želju učiniti nešto bolje ili učinkovitije nego što je prije učinjeno.teorijom.18 Teorija se usredotočuje na tri potrebe: postignuće. Istraživači su ovoj potrebi pružali najmanju pažnju. to jest. Ako je pogodite. dobivate $2. kad procijene da imaju 50-50 šanse za uspjeh. Meta A je sigurni pogodak. biti utjecajan i kontrolirati druge. Važno je naglasiti da oni izbjegavaju one zadatke za koje opažaju da su vrlo laki ili vrlo teški. vjerojatno ste osoba koja puno postiže. ali ju je gotovo nemoguće postići. Pojedinci s visokom nPow uživaju biti “odgovorni”. Oni teže za osobnim postignućem radije nego za nagradama uspjeha per se. Meta C isplaćuje $8 i otprilike pola ljudi koji pokušaju mogu je pogoditi. Koju biste metu vi pokušali? Ako odaberete C. Slično.). need for power. Definirane su na sljedeći način: • Potreba za postignućem: Poriv za uzdizanjem. need for achievement. Svaka je progresivno dalja i stoga teža za pogoditi. Zašto? Čitajte dalje.

kao što je prikazano na eksponatu 6-5. za radni napor koji je prije toga bio iznutra nagrađujući zbog ugode povezane sa sadržajem samog posla. kao što je plaća. Na primjer. Stoga. Prodavači s visokim nAch-om ne čine nužno dobre menadžere prodaje i dobar generalni menadžer u velikoj organizaciji nema tipično visoku potrebu za postignućem. kao što je to koncertni violinist. pobjeđivanju i uspjehu i zatim u pomaganju da nauče kako djelovati na način da se ostvaruju visoka postignuća preferirajući okolnosti u kojima imaju osobnu odgovornost. a ne zanima ih utjecanje na druge tako da ti drugi rade dobro. Iako je napravljeno manje istraživanja o potrebama za moći i pripadanjem. što je prethodilo ovoj situaciji. povratnu informaciju i umjerene rizike. Ljude s visokom potrebom za postignućem zanima kako im osobno dobro ide.gledajući u fotografiju žene i dvoje djece koja se nalazi na kutu stola. Subjekta se zatim zamoli da napiše priču koja opisuje što se događa. potrebe za pripadanjem i moći obično su usko povezane s menadžerskim uspjehom. pojedinci s visokom potrebom za postignućem preferiraju okolnosti na poslu s osobnom odgovornošću. moćne pozicije bile bi stimulans za motiv visoke moći. . Zadnji argument predlaže da što se pojedinac uspne na višu razinu u organizaciji. glavne implikacije za ovu teoriju odnose se na način kako su ljudi u organizacijama plaćeni. Svaka ocjena boduje se i na kraju se dobiju ocjene subjekta po sva tri motiva. visoka potreba za uspjehom ne vodi nužno do toga da je netko dobar menadžer. Treneri su bili djelotvorni u učenju pojedinaca da razmišljaju o podvizima. odgovornost i sposobnost bile neovisne od ekstrinzičnih motivacija kao što su visoka plaća. Prvo. To jest. i ovdje postoje dosljedni nalazi.22 Drugo. Kada ove karakteristike prevladavaju. Najbolji menadžeri imaju visoku potrebu za moći i nisku potrebu za pripadanjem.25 Naravno. menadžment može odabrati osobu s visokim nAch-om ili razviti svojeg vlastitog kandidata kroz obuku za postignuće. teorija kognitivne evaluacije upućuje na drugi zaključak. smanje se intrinzične nagrade koje proizlaze iz toga što pojedinci rade ono što im sviđa. veći je dužnosnikov motiv za moći.24 Zapravo. Povijesno. zaposlenike se uspješno uvježbalo da potiču svoje potrebe za postignućem. Teorija kognitivne evaluacije U kasnim 1960-ima.27 Ako je teorija kognitivne evaluacije ispravna u tvrdnji da vanjske nagrade.23 Treće. upitno je što je uzrok. ako posao traži osobu koja postiže puno.28 Ovaj prijedlog – kojeg se na kraju počelo zvati teorija kognitivne evaluacije – istraživao se na široko i veliki broj istraživanja su ga potvrđivala. smanjivalo ukupnu razinu motivacije. posebno u velikim organizacijama. Kao rezultat. poticanje jednog ne bi utjecalo na drugo. izgleda da je to manje istinito za poslove koji su inherentno zanimljivi. Oslanjajući se na izdašnu količinu istraživanja. Kao učinak. smanjuju unutarnje motive. mogu se postaviti neke razumno dobro podržane pretpostavke o odnosu potrebe za postignućem i učinkom rada na poslu.29 Kao što ćemo pokazati. a što posljedica. povratnom informacijom i srednjim stupnjem rizika. motiv visoke moći može biti uvjet za menadžersku djelotvornost. Naposljetku. teoretičari motivacije općenito su pretpostavljali da su intrinzične motivacije kao što su postignuće. što će se dogoditi u budućnosti i slično. jedan istraživač predložio je da bi uvođenje ekstrinzičnih nagrada. dobri odnosi s nadglednikom i ugodni radni uvjeti. kao što je plaća. priče postaju testovi projekcije koji mjere nesvjesne motive. promocije. Međutim. dokazi dosljedno pokazuju kako su oni koji postižu puno uspješni u poduzetničkim aktivnostima kao što je upravljanje vlastitim biznisom i menadžment samoodržive jedinice unutar velike organizacije. Ona govori da kad se ekstrinzične nagrade koriste kao isplate za natprosječan radni učinak. oni koji postižu puno bit će snažno motivirani.

Drugo. Ako je teorija kognitivne evaluacije ispravna. kako se ova teorija drži danas? Možemo li reći da kad organizacije koriste ekstrinzične motivatore kao što su plaća i promocije da potaknu radni učinak radnika. kad se ekstrinzične nagrade zaustave. a ne s plaćenim organizacijskim zaposlenicima. ali ne predstavlja tipičnu organizacijsku situaciju. i dalje postoji moćna norma za ekstrinzičnu isplatu. nakon što je kolegij završen. Teorija kognitivne evaluacije može biti relevantna na onaj skup organizacijskih poslova koji padaju između – oni koji nisu ni krajnje tupi ni krajnje zanimljivi. Teorija postavljanja ciljeva Gene Broadwater. Zašto se takav ishod događa? Omiljeno objašnjenje je da pojedinac doživljava gubitak kontrole nad svojim ponašanjem tako da se gubi prethodna intrinzična motivacija. Ali. kad se nagrade nekome za obavljanje zanimljivog zadatka daju ekstrinzične. to obično znači da pojedinac više nije dio organizacije. Iako su daljnja istraživanja potrebna da bi se razjasnile neke trenutačne nejasnoće.31 Ali. trener cross-country tima Hamilton visoke škole.33 Čak i kad je posao inherentno zanimljiv. može biti znatno manji nego što se početno smatralo.32 Međutim. moraju se učiniti ovisnima o radnom učinku pojedinca. u suprotnosti s motivacijom općenito.34 Na drugoj krajnosti. dao je svojoj skupini sljedeće zadnje riječi prije nego što su pristupili na liniju za utrku za prvenstvo lige: “Svatko od . posebno na metodologiju korištenu u ovim istraživanjima30 i u tumačenju nalaza. svoje ponašanje čitanja možete pripisati vanjskom izvoru. teoretičari kognitivne evaluacije rekli bi da bi ovo samo smanjivalo unutarnje zadovoljstvo koje pojedinac prima obavljajući posao. Među specijalistima za naknade godinama je postojao otrcani izraz da kako bi plaća i druge ekstrinzične nagrade bile djelotvorni motivatori. Ranije smo spomenuli da brojna istraživanja podržavaju teoriju kognitivne evaluacije. Nadalje. dokazi upućuju da se vrlo visoke razine intrinzične motivacije čvrsto opiru lošim utjecajima ekstrinzičnih nagrada. veljače 1995. Zapravo. U pravom svijetu. Istraživanja bi promatrala što se događa s ponašanjem studenta kad bi se osigurana nagrada zaustavila. Međutim. izgleda da ekstrinzične nagrade na tupavim zadacima povećavaju intrinzičnu motivaciju. dokazi nas uistinu vode do zaključka da je međuovisnost ekstrinzičnih i intrinzičnih nagrada stvarna pojava. prirodno ste skloni reći “Mora da uživam čitajući novele budući da još uvijek čitam jednu tjedno”. trebala bi imati bitne utjecaje na menadžersku praksu.35 Stoga se teorija može ograničeno primjenjivati na radne organizacije jer većina poslova niže razine inherentno ne zadovoljavaju dovoljno da bi gajili visoko intrinzično zanimanje i mnoga menadžerska i profesionalna mjesta nude intrinzične nagrade. ako je teorija kognitivne evaluacije ispravna. imalo bi smisla učiniti plaću pojedinca neovisnom o radnom učinku kako bi se izbjeglo smanjivanje intrinzične motivacije. mnoga istraživanja koja su ispitivala teoriju rađena su sa studentima. ali se ona susrela i s napadima. njen utjecaj na zaposlenikovu motivaciju na poslu.Drugim riječima. to čine na štetu intrinzičnih interesa i motivacije za posao koji se obavlja? Odgovor nije jednostavno “Da” ili “Ne”. Prvo. Reprint s dozvolom Cartoon Features Syndicate. Ovo je zanimljivo. Zamijenili smo vanjski poticaj s unutarnjim poticajem(?) mislim da je obratno pisac htio reći. 8. Izvor: Iz Wall Street Journala. to utječe kao smanjenje na intrinzično zanimanje za zadatak. Ako čitate jednu novelu tjedno zato jer to od vas traži učitelj hrvatskog. ako nastavljate čitati jednu novelu tjedno. uklanjanje ekstrinzičnih nagrada može proizvesti pomak – s vanjskog na unutarnje objašnjenje – u percepciji pojedinca o uzrokovanju zašto on ili ona radi na zadatku.

vjerojatnije je da će prihvatiti čak i težak cilj nego ako ga njihov šef proizvoljno dodjeli. kad su prihvaćeni. da će kamiondžija sa specifičnim ciljem nadići svog kolegu koji djeluje bez ciljeva ili s poopćenim ciljem “činiti najbolje što možeš”. U kasnim 1960-ima. Na primjer. otpor je veći kad su ciljevi teški. Postoje li neke situacijske ovisnosti u teoriji postavljanja ciljeva ili ju možemo uzeti kao univerzalnu istinu da će teški i specifični ciljevi uvijek voditi do višeg radnog učinka? Uz .40 U nekim slučajevima. Ali nisu sve povratne informacije jednako jake. to je veća razina radnog učinka. snizi ili napusti. generalizirani cilj “učiniti najbolje što možeš”. participativno postavljeni ciljevi izvukli su superioran radni učinak. Međutim. Sad.36 To jest. Nitko od vas ne može tražiti više od toga. Edwin Locke predložio je da su glavni izvor radne motivacije namjere (ulaganja) rada prema cilju.” I sami ste mnogo puta čuli frazu: “Samo učini najbolje što možeš.37 Dokazi čvrsto podupiru vrijednost ciljeva. 8. on ili ona ulagat će veliku količinu truda dok se on ne ostvari. hoće li se jače truditi? Dokazi su izmiješani u vezi superiornosti participativnih nad dodijeljenim ciljevima. možemo reći da specifični ciljevi povećavaju radni učinak. iako participativni ciljevi možda nemaju superiornost nad dodijeljenim ciljevima kad je prihvaćanje datost. Ako se čimbenici kao što su sposobnost i prihvaćanje ciljeva drže nepromjenjivim. Razlog je što su pojedinci predaniji izborima u kojima su sudjelovali. To je sve što bilo tko može tražiti. izazovnost i povratna informacija o cilju imaju na radni učinak. Ali jednom kad zaposlenik prihvati težak zadatak. Bliže temi.39 Ako zaposlenici imaju priliku sudjelovati u postavljanju vlastitih ciljeva. Ljudi će djelovati bolje kad dobivaju povratnu informaciju o tome kako dobro napreduju prema svojim ciljevima jer povratna informacija pomaže ustanovljavanju neusklađenosti između onog što su učinili i onog što žele učiniti. ako su sve ostale stvari jednake. i nalazi su.41 Kao što smo naveli. ova namjera mu daje specifični glavni cilj kojeg će pokušati ostvariti. Određenost samog cilja djeluje kao unutarnji poticaj.vas je fizički spreman. logično je za pretpostaviti da je vjerojatno da će se prihvatiti lakši ciljevi. izađite i učinite najbolje što možete. Možemo reći. Međutim. da teški ciljevi.” Ali što to znači “učiniti najbolje što možeš”? Znamo li ikad da smo ostvarili taj magloviti cilj? Bi li cross-country trkači zabilježili brža vremena da je trener Broadwater dao svakome od njih poseban cilj na koji treba pucati? Biste li mogli biti bolji na satovima vašeg hrvatskog u srednjoj školi da su vam roditelji rekli “Trebao bi težiti ka 85 posto ili više na svakom radu iz hrvatskog” umjesto da su vam govorili “učini najbolje što možeš”? Istraživanje o teoriji postavljanja ciljeva obraća se ovim pitanjima. rezultiraju višim radnim učinkom nego što to čine laki ciljevi. povratna informacija služi za vođenje ponašanja.38 Eksponat 6-6 Specifični teški ciljevi proizvode Izvor: Iz Wall Street Journal. Samostalno generirana povratna informacija – za koju je zaposlenik u stanju pratiti svoje vlastito napredovanje – pokazala se moćnijim motivatorom nego eksterno generirana povratna informacija. veljače 1995. i da povratna informacija dovodi do višeg radnog učinka nego što to čini nepostojanje povratne “Kako to misliš novac nije sve? Ovo je banka!” informacije. to jest. glavna prednost sudjelovanja može biti u povećavanju prihvaćanja samog cilja kao poželjnog i prema kojem se može ići djelovati. možemo također izreći da što je cilj teži. sudjelovanje doista povećava vjerojatnost da će se ljudi složiti oko težih ciljeva i postupati po njima. dojmljivi po pokazivanju djelovanja kojeg određenost. kako ćete vidjeti. ciljevi govore zaposleniku što se treba napraviti i koliko će se napora trebati uložiti. Reprint s višu razinu ishoda nego što to čini dozvolom Cartoon Features Syndicate. Ako ljudi sudjeluju u postavljanju cilja. Stoga. dok su u drugim slučajevima pojedinci djelovali najbolje s ciljevima koje im je dodijelio šef. kad se vozač kamiona posveti postizanju 12 povratnih prijevoza između Toronta i Buffala (New York) svakog tjedna.

pronađena su druga četiri čimbenika koji utječu na odnos ciljeva i radnog učinka. Naš sveukupni zaključak je da su namjere – oblikovane kao teški i specifični ciljevi – jaka sila koja motivira. Budući da se ne bavi onim što pokreće ponašanje. prije dobro naučeni nego novi i prije nezavisni nego zavisni.44 Dodatno. Ona pretpostavlja da će zaposlenici biti relativno nezavisni (ne previsok rezultat na ljestvici udaljenosti moći).43 Što je vaša samodjelotvornost veća. Ove dvije su filozofski očigledno na suprotnim stranama. Dobro je prilagođena zemljama kao što su Sjedinjene Američke Države i Kanada jer se njene ključne komponente s prihvatljivim rezultatima uklapaju u sjevernoameričke kulture. Unatoč tome. da će menadžeri i zaposlenici tražiti izazovne ciljeve (nizak rezultat na ljestvici izbjegavanja neizvjesnosti) i da oboji smatraju radni učinak važnim (visok rezultat na ljestvici kvantitete života). ustanovljavamo da je vjerojatnije da će ljudi s niskom samodjelotvornošću umanjiti svoj napor ili potpuno odustati. Teorija pojačanja zanemaruje unutarnje stanje pojedinca i koncentrira se jedino na ono što se događa osobi kad on ili ona poduzmu neku akciju. dok su oni s niskom samodjelotvornošću skloni smanjivanju svojeg truda ukoliko im se preda negativna povratna informacija. karakteristike zadatka i nacionalna kultura. povećava vjerojatnost da će se ponašanje ponoviti. . Međutim. koji govori da potkrepljivanje uvjetuje ponašanje. nije teorija motivacije.47 Iskustvo “toka” javlja se češće tijekom rada nego tijekom odmora. mogu voditi do višeg radnog učinka. Prijašnja je kognitivan pristup koji predlaže da pojedinčeve svrhe usmjeravaju njegovo ili njeno djelovanje. U teoriji potkrjepljenja. To su: predanost cilju. Kuhar Benjamin Ford doživljava “tok” dok priprema flambirano jelo u Chadwick’s restoranu u Los Angelesu.povratnu vezu. Oni govore da se ne trebate zamarati s unutarnjim kognitivnim događajima. to jest. teorija postavljanja ciljeva vezana je uz kulturu. strogo govoreći. izgleda da pojedinci s visokom samodjelotvornošću reagiraju na negativne povratne informacije s povećanim trudom i motivacijom. ne postoje dokazi da su takvi ciljevi povezani s povećanim zadovoljstvom poslom. ona. Dokazi govore da izgleda kako ciljevi imaju značajniji utjecaj na radni učinak kad su zadaci prije jednostavni nego složeni. teorija potkrjepljenja zanemaruje osjećaje. ali pruža moćna sredstva analize onoga što kontrolira ponašanje i zbog toga se obično razmatra u raspravama o motivaciji. odlučan je ne sniziti ili napustiti cilj. Tako. Pod ispravnim uvjetima. prikladna samodjelotvornost.45 Istraživanja ukazuju da pojedinačno postavljanje ciljeva ne djeluje jednako dobro na svim zadacima. u teškim okolnostima.42 Samodjelotvornost se odnosi na uvjerenje pojedinca da je on ili ona sposoban/sposobna izvoditi zadatak. imamo bihevioralni pristup. Teorija potkrjepljenja Suprotna teorija teoriji postavljanja ciljeva je teorija potkrjepljenja. Međutim. Pokazali smo kako nam korištenje potkrepljivanja za uvjetovanje ponašanja daje značajan uvid u to kako ljudi uče. kad odmah prati reakciju. Teoretičari potkrepljivanja vide ponašanje kao uzrokovano okolinom. ne možemo zanemarivati činjenicu da potkrepljivanje kao motivacijsko sredstvo ima veliko sljedbeništvo. Naposljetku. stavove.48 Detaljno smo raspravili proces potkrepljivanja u drugom poglavlju.46 Grupni ciljevi preferiraju se na međuzavisnim zadacima. Okarakterizirano je jakom koncentracijom i motivacijom koja se usredotočuje više na proces nego na sam cilj. kad pojedinac ima unutarnje mjesto kontrole i kad su ciljevi radije samostalno postavljeni nego pridodjeljeni. očekivanja i ostale kognitivne varijable za koje se zna da utječu na ponašanje. Stoga nemojte očekivati da će postavljanje ciljeva nužno dovesti do višeg radnog učinka zaposlenika u zemljama kao što su Portugal ili Čile gdje postoje suprotni uvjeti. ono što kontrolira ponašanje su potkrjepitelji – bilo koja posljedica koja. Najvjerojatnije je da će se to dogoditi kad se ciljevi naprave javnima. dok će se oni s visokom samodjelotvornošću više truditi kako bi svladali izazov. Teorija postavljanja ciljeva tvrdi da je pojedinac predan cilju. u svom čistom obliku. imate više povjerenja u vašu sposobnost da uspijete u zadatku.

Istraživači motivacije ovo nazivaju stanje toka potpune koncentracije. .51 Ova nadopuna koncepta toka ustanovljava ključne elemente koji stvaraju intrinzičnu motivaciju. Međutim. čitanje novele. odgovor je gotovo uvijek Da. slušanje muzike. Ali kad je zadatak u toku dovršen i osoba pogleda unatrag što se dogodilo. Model intrinzične motivacije U modelu intrinzične motivacije Kena Thomasa nudi se jasno razumijevanje toka. neki istraživači proučavaju iste pokuse koje koriste teoretičari potkrepljivanja kako bi poduprli svoje stajalište i protumačili nalaze u kognitivnom okviru. Tada se ostvaruje zadovoljstvo primljeno iz iskustva. cilj nije bio taj koji je pružio motivaciju. igranje računalne igre. on ili ona je potpuno intrinzično motivirana. Pruža ljudima povratnu informaciju kako im ide – bilo iz samog radnog procesa ili kroz šefovu evaluaciju. ali malo je ljudi iz akademskih krugova spremno reći da je to jedini utjecaj. kad ljudi provode vrijeme kod kuće. Većina ljudi se može sjetiti. Previše su zaokupljeni u dubokoj koncentraciji. vjerojatno ćete smanjiti svoju proizvodnost. da.50 Iskustvo toka Ključni element iskustva toka jest da je njegova motivacija nevezana za krajnje ciljeve. govorili su o zajedničkim karakteristikama zadataka koje su izvodili. Vjerojatno će se to dogoditi kad obavljate omiljenu aktivnost: trčanje. Želja za ponavljanjem iskustva je ta koja stvara neprestanu motivaciju. kad osoba iskusi tok. iako je zadatak bio orijentiran cilju. što pruža izazov. Stoga. Bio je to zadatak. Na primjer. Obično su vještine ljudi usklađene s njihovim poslovima. Ljudi povezuju odmor sa srećom. nejednakošću ili očekivanjima. nešto im odvlači pažnju i osjećaju da njihove vještine nisu iskorištene. ali kao što ćemo pokazati. često im nedostaje jasna svrha. skijanje. ne znaju koliko im dobro ide. vaša niža produktivnost također se može objasniti ciljevima. Ako vas neprestano ukoruju jer nadilazite svoje kolege u proizvodnosti. A rad ima mnoga svojstva koja stimuliraju tok. Zadaci su bili izazovni i zahtijevali su visoku razinu vještina. Drugo iznenađenje je da je vjerojatnije da će se pojaviti na poslu nego kod kuće. ples. Jedan od najiznenađujućih nalaza istraživanja vezanih uz tok je da nije povezan s odmorom. Obično ima jasne ciljeve. on ili ona bivaju preplavljeni osjećajima zahvalnosti za to iskustvo. Ne. kuhanje elegantnog jela. te poslovi obično potiču koncentraciju i sprječavaju odvlačenje pažnje. Tok i teorija intrinzične motivacije Možete li se sjetiti vremena u svom životu kad ste se tako duboko vezali uz nešto da je izgledalo kao da vam ništa drugo nije bilo važno? Zadatak vas potpuno zaokupi i izgubite pojam o vremenu. Kad su ljudi opisivali iskustva toka. Osjećaju li se ljudi tipično sretnima kad doživljavaju tok? Odgovor koji vas može iznenaditi je. Uočite ponovo.49 Potkrepljivanje je nesumnjivo važan utjecaj na ponašanje. Zadaci su zahtijevali potpunu koncentraciju i kreativnost i zadaci su ih tako preokupirali da ljudima nije preostalo pažnje da razmišljaju o bilo čemu nevezanom za zadatak ili se brinuti o problemima. Ako pitate ljude bili li voljeli manje raditi. Aktivnost kojoj ljudi teže kad postižu bezvremenski osjećaj toka dolazi prije iz procesa same aktivnosti nego pokušavanja dostizanja cilja. može se pojaviti i na radu. Često opisuju da im je dosadno. Postoje li uvjeti koji su skloni proizvesti tok? Da. Bili su usmjereni ciljevima i imali su povratnu informaciju koliko su ih dobro izvodili.Zapravo. Misle da će biti sretniji ako imaju više vremena. Atletičari ga obično nazivaju “biti u zoni”. Iskustvo toka je zapravo vrlo rijetko spominjano kad su ljudi izvodili aktivnosti odmora kao što je gledanje televizije ili opuštanje. Istraživanja nad tisućama ljudi upućuju da su ljudi općenito u krivu glede ovog uvjerenja. Ponašanja u koja se upuštate na radu i količina svojeg napora koju osiguravate za svaki zadatak pod utjecajem su posljedica koje slijede iz vašeg ponašanja.

.53 Naposljetku. kad traže bolje načine za njegovo izvođenje i kad im njegovo dobro izvršavanje daje energiju i ispunjenje. Kompetencija također stimulira iskustvo toka. Ali Jane je bila najbolji student u svom razredu.$4. Rad se pokazao izazovnim i ispunjajućim kakvome se i nadala.Thomas opisuje zaposlenike kao intrinzično motivirane pod uvjetima kad ih je istinski briga za njihov posao. kompetencije. Smislenost je prilika težiti za dostojnom svrhom zadatka. Njen poslodavac je iznimno zadovoljan njenim radnim učinkom. zapravo. nagrade koje zaposlenik dobiva iz intrinzične motivacije radije dolaze iz samog posla nego iz ekstrinzičnih čimbenika kao što su povišice plaće ili pohvale šefa. Trenutačno je nejasno hoće li ove četiri komponente predvidjeti intrinzičnu motivaciju. smislenosti i napredovanja. prihvatila je mjesto u jednoj od najvećih javnih računovodstvenih firmi u naciji i dodijeljena je njihovom uredu u Bostonu. gotovo su sva istraživanja koja je naveo Thomas rađena s profesionalcima i menadžerima. Kompetencija je postignuće koje osjećate kad vješto izvodite aktivnosti zadatka kojeg ste odabrali. Potpuno su absorbirani u intrinzično motiviran zadatak razmišljajući o njemu cijelo vrijeme. Zašto? Njen poslodavac je upravo zaposlio svježeg diplomanta sa State Universitya kojem nedostaje jedna godina iskustva koju je Jane stekla. osoba slobodna odabrati raditi na tom zadatku. Napredovanje je osjećaj da činite značajno napredovanje u postizanju svrhe zadatka. Janenina razina motivacije dramatično je pala prošlih nekoliko tjedana.550 mjesečno. Jane čak govori o traženju drugog posla. Ove komponente definira na sljedeći način: Izbor je prilika mogućnosti izbora aktivnosti zadataka koje vam imaju smisla i njihovog izvođenja na način koji izgleda prikladnim. manje smislenim zadacima. ljudi zamjeraju što moraju provoditi vrijeme na nekim drugim. Primijetite kako se Thomasove četiri komponente intrinzične motivacije povezuju s konceptom toka. Teorija jednakosti Jane Pearson diplomirala je prošle godine na State Universityu s diplomom iz računovodstva. sjajna prilika za stjecanje vrijednog iskustva i najviša plaća koju je itko iz računovodstva na Stateu dobio prošle godine . Međutim. Od njih možemo očekivati da posuđuju vrijeme od drugih aktivnosti kako bi posvetili više vremena nečemu što je smisleno. Prošlo je dvanaest mjeseci otkako se Jane pridružila svojem poslodavcu. Kao s tokom. napredovanje uzdiže naše osjećaje da se naše vrijeme i trud isplaćuje. obično je za razliku od ostalih zadataka. Nastojimo biti “najviše uključeni u zadatak kad najkompetentnije izvodimo aktivnosti – kad nam je sva pažnja usmjerena na odgovaranje izazovu aktivnosti koje izvodimo”. Osjećate se zaneseno za zadatak i nestrpljivi ste da u njega nastavite ulagati svoje vrijeme i trud. Nakon intervjua s brojnim organizacijama u kampusu.$50 više nego koliko sada zarađuje Jane! Bilo bi podcjenjivanje kad bi se Jane opisala bilo kako drugačije nego bijesnom.52 Međutim. za $4. Kad je zadatak smislen. svrhu koja znači nešto u većoj shemi stvari. Thomasov model predlaže da se intrinzična motivacija postiže kad ljudi iskuse osjećaje izbora. Thomas navodi nekoliko istraživanja koja pokazuju da su ove četiri komponente intrinzične motivacije znatno povezane s poboljšanim zadovoljstvom poslom i povećanim radnim učinkom onako kako ga ocjenjuju nadglednici. na primjer. običnih radnika plavih ovratnika. Jane je bila jako zadovoljna s primljenom ponudom: izazovan rad u prestižnoj firmi.800 mjesečno . bila je ambiciozna i razgovijetna i u potpunosti je očekivala da će primiti proporcionalnu plaću. Kad zadatak pruža iskustvo toka. nedavno je primila povišicu od $200 mjesečno.

Zapažamo ono što dobivamo iz okolnosti posla Teorija jednakosti Usporedbe razmjera* Percepcija O/IA < O/IB Nejednakost jer je podnagrađen O/IA = O/IB Jednakost O/IA > O/IB Nejednakost jer je prenagrađen *Gdje O/IA predstavlja zaposlenika. susjedima. to može nagrade (?)želio je još novca. S druge strane. razina u organizaciji i količina obrazovanja ili stručnosti. J. dugim stažem se za usporedbu jače pouzdaju u kolege. Eksponat 6-7 (izlaze) u odnosu s onim što uložimo (ishode) i uspoređujemo razmjer izlaza i ishoda s razmjerom izlaza i ishoda drugih relevantnih ljudi. zvijezda bacač za se mogu usporediti i imaju za isti rad manja očekivanja o Bostonske Red Sox izostao je šest dana plaći nego muškarci.Janina okolnost oslikava ulogu koju jednakost igra u motivaciji. priznanja) s tuđima.54 Referirana osoba koju zaposlenik odabire pridodaje na složenosti teorije jednakosti. Kao biti zbog usporednog standarda kojeg koriste. veličina staža. uloženi trud. Na odabir referenta zaposlenika utjecat će informacije koje zaposlenik ima o referentima kao i privlačnost referenta. To nas zbog nesuglasice oko plaće. oni u profesionalnim rangovima i . Ovo je prikazano u eksponatu 6-7. Iako je bilo vodi na zaključak da će zaposlenici u poslovima koji nisu dogovoreno da zarađuje $12. Martineza je Zaposlenici s kratkim stažem u svojoj trenutačnoj organizaciji frustriralo što nije zarađivao više od obično imaju malo informacija o drugima u organizaciji stoga mnogih bacača s daleko manje se pouzdaju u osobna iskustva. napetost stvara srdžbu.56 Istraživanja pokazuju da i muškarci i žene preferiraju usporedbe s istim spolom. Istraživanja također pokazuju da su žene tipično manje plaćene od muškaraca na poslovima koji Pedro Martinez. obrazovanje. Zaposlenici na višoj razini. godine referenta sklona je računati niži usporedni standard. a O/IB relevantni drugi ljudi. Stacy Adams predložio je da ovo stanje negativne napetosti pruža motivaciju za pokretanjem nečega da se ono ispravi. kompetenciju) i ishode (npr. Kad vidimo odnos nejednakim. kolegama na poslu ili u drugim organizacijama ili uspoređivati sadašnji posao s prošlim poslovima koje su sami imali.. kaže se da postoji stanje jednakosti. kad se doživljavamo previše nagrađenima. vrhunski bacač u baseballu. budući pripadnik Hall of poslovima gdje dominiraju ili muškarci ili žene. Ovo također Famea s dvije leđa-o-leđa Cy Young upućuje da ako su žene tolerantnije prema nižoj plaći.5 milijuna spolno odvojeni više činiti međuspolne usporedbe nego oni u po sezoni. povišice. doživljavamo napetost jednakosti. Stoga. razinu plaće. Kad se doživljavamo nedovoljno nagrađenima. Ako zapažamo naš odnos kao jednakog odnosu nama relevantnih s kojima se uspoređujemo. Doživljavamo našu situaciju poštenom – da prevladava pravednost. žena koja uzima drugu ženu za timskih vježbi u veljači 2001. Zaposlenici uspoređuju svoje uložene resurse u posao (npr. Ovo je vodilo do usredotočivanja na četiri moderirajuće varijable – spol. iskustvo. zaposlenici s impresivnim statistikama.. Dokazi upućuju da je odabrana referentna osoba važna varijabla u teoriji jednakosti.55 Postoje četiri referentne usporedbe koje zaposlenik može koristiti: Vlastita-unutarnja: Iskustva zaposlenika na drugom mjestu unutar njegove ili njezine trenutačne organizacije Vlastita-vanjska: Iskustva zaposlenika u okolnosti ili mjestu izvan njegove ili njezine trenutačne organizacije Druga-unutarnja: Drugi pojedinac ili grupa pojedinaca unutar zaposlenikove organizacije Druga-vanjska: Drugi pojedinac ili grupa pojedinaca izvan zaposlenikove organizacije Zaposlenici se mogu uspoređivati s prijateljima. napetost stvara krivnju.

pojedinci plaćeni po radnom učinku mogu promijeniti plaću proizvodnjom veće količine jedinica manje kvalitete) 3. Temeljeno na teoriji jednakosti. novije istraživanje usmjereno je na proširivanje onog što se smatra pod jednakošću ili poštenošću. Uz plaćanje po količini proizvodnje. Iskriviti percepciju samog sebe (na primjer.oni s većim količinama obrazovanja obično su veći kozmopoliti i imaju bolje informacije o ljudima u drugim organizacijama. jednakost bi također trebala razmatrati proceduralnu pravdu – doživljenu pravednost procesa korištenog za određivanje raspoređivanja nagrada. Uz plaću po vremenu.60 Naposljetku. Odabrati drugog referenta (na primjer. pokazalo se da korištenje naslova poslova koji ostavljaju dojam visokog statusa kao i veliki i neštedice opremljeni uredi mogu za neke zaposlenike funkcionirati kao ishodi u njihovoj formuli jednakosti. Predviđanja iz teorije jednakosti vjerojatno neće biti vrlo točna za ove “blagonaklone tipove”. Drugo. Na primjer. “Mikeov posao nije tako poželjan kao što sam prije mislio. povećanja u količini samo će povećati nejednakost. nedovoljno nagrađeni radnici proizvodit će manje ili izlaze lošije kvalitete. ali mi ide puno bolje nego je išlo mom ocu kad je bio mojih godina.59 Na primjer. Zaposlenici plaćeni po satu ili mjesečnom plaćom stvorit će visoku kvalitetu ili kvantitetu proizvodnje kako bi povećali ulaznu stranu omjera i doveli jednakost. Međutim. napor se usmjerava prema povećavanju kvalitete radije nego povećavanju kvantitete. izgleda da zaposlenici traže jednakost u distribuciji drugih organizacijskih nagrada.”) 5. povjerenje u njegovog ili . Promijeniti svoje ulaze (na primjer. postoji mali dio radne populacije koji zapravo preferira da njihov omjer ishoda i ulaza bude manji od referenta za usporedbu. “Ne mogu zarađivati koliko moj šurjak. Zaposlenici plaćeni na temelju učinka povećat će napor da postignu jednakost. nedovoljno nagrađeni zaposlenici proizvodit će veliki broj jedinica niske kvalitete u usporedbi s jednako plaćenim zaposlenicima. Zaposlenici s programima plaćanja po komadu mogu dovesti jednakost jer će žrtvovanje kvalitete izlaza za kvantitetu rezultirati povećanjem nagrada s malim ili nikakvim povećanjem doprinosa. izgleda da nejednakosti stvorene preplaćenošću nemaju vrlo jak utjecaj na ponašanje u većini radnih okolnosti. Promijeniti svoje ishode (na primjer. Napustiti polje (na primjer. što može rezultirati s većom kvalitetom ili kvantitetom. previše nagrađeni zaposlenici proizvesti će više od jednako plaćenih zaposlenika. previše nagrađeni zaposlenici proizvest će manje jedinica. Stoga. Također je važno istaći da dok se većina istraživanja o teoriji jednakosti usredotočivala na plaću. Međutim. može se pretpostaviti da će odabrati jedan od šest smjerova57: 1. teorija jednakosti usredotočivala se na distribuiranu pravdu ili zapaženu pravednost količine i raspodjele nagrada među pojedincima. Očigledno. dati otkaz na poslu) Teorija utemeljuje sljedeće tvrdnje vezane za nejednaku plaću: Uz plaćanje po vremenu. Ove tvrdnje su općenito podržane s nekoliko manjih prilagodbi. nisu svi ljudi osjetljivi na jednakost.”) 6.61 Povijesno gledajući. ne iskazivati toliko truda) 2. dok proceduralna pravednost nastoji utjecati na organizacijsku predanost zaposlenika. jer svaka proizvedena jedinica rezultirat će s daljnjom preplaćenošću.”) 4. Uz plaćanje po količini proizvodnje. “Mislio sam da sam radio umjerenim tempom ali sad shvaćam da radim puno teže nego svi drugi.58 Prvo. ali s boljom kvalitetom nego jednako plaćeni zaposlenici. ljudi imaju daleko veću toleranciju za nejednakosti preplaćenosti nego za nejednakosti potplaćenosti ili su ih u stanju bolje racionalizirati. Smanjit će se količina uloženog napora što će dovesti do niže produktivnosti ili izlaza lošije kvalitete nego kod jednako plaćenih subjekata. kad zaposlenici opaze nejednakost. Dokazi ukazuju da distributivna pravednost ima veći utjecaj na zadovoljstvo zaposlenika nego proceduralna pravednost. Iskriviti percepciju drugih (na primjer. Stoga će ovi zaposlenici činiti više druga-vanjska usporedbi.

1. Praktičnije objašnjeno. dokazi upućuju da iako su pitanja distributivne pravednosti. teorija očekivanja prikazuje da. usredotočuje na tri odnosa (vidi eksponat 6-8).67 Teorija očekivanja govori da jačina i usmjerenje djelovanja na određeni način ovisi o jačini očekivanja da će djelovanje biti popraćeno određenim ishodom i o privlačnosti tog ishoda za pojedinca.63 Tako je dodatni plus zaposlenikovih percepcija pravednog (fer) postupanja taj da će biti zadovoljniji i recipročno će volontirati za dodatne poslovne aktivnosti. kako zaposlenici izlaze na kraj sa sukobljujućim signalima jednakosti. teorija očekivanja kaže da će zaposlenik biti motiviran uložiti svoju veliku količinu truda kad on ili ona vjeruju da će trud dovesti do dobre procjene radnog učinka. Povećavanjem percipiranja proceduralne ispravnosti. na motivaciju značajno utječu relativne nagrade kao i apsolutne nagrade. Ovo je očigledno kad malo detaljnije zavirimo u tri odnosa ove teorije. što . a koje prate dosljedne i nepristrane procedure i započinjati slične prakse kako bi uvećali percepciju proceduralne pravednosti. Predstavljamo ih kao pitanja na koja zaposlenici trebaju potvrdno odgovoriti ako se želi da se njihova motivacija maksimizirana. kao kad sindikati upućuju na druge grupe zaposlenika kojima znatno bolje ide. ali neka ključna pitanja su i dalje nejasna. Stupanj do kojeg organizacijske nagrade zadovoljavaju osobne ciljeve ili potrebe pojedinca i privlačnost tih potencijalnih nagrada za pojedinca. Posebno. odgovor je Ne.64 Na primjer. dok menadžment govori koliko su se stvari poboljšale? Kako zaposlenici definiraju ulaze i ishode? Kako kombiniraju i ponderiraju svoje ulaze i ishode kako bi došli do totala? Kad i kako se čimbenici vremenski mijenjaju? Unatoč tome. Teorija očekivanja Trud pojedinca Radni učinak pojedinca 1 Odnos truda i radnog učinka 2 Odnos radnog učinka i nagrade 3 Odnos nagrada i osobnih ciljeva Eksponat 6-8 Organizacijske nagrade Osobni ciljevi organizacijsko građansko ponašanje je pod jakim utjecajem percipiranja pravednosti. Odnos truda i učinka. bez obzira na ove probleme. percepcija proceduralne pravednosti je posebno važna za OCB. pomagati drugima i upuštati se u slična pozitivna ponašanja. Teorija očekivanja Trenutačno. jedno od najšire prihvaćenih objašnjenja motivacije je teorija očekivanja Victora Vrooma. 2. hoće li biti prepoznat u mojoj procjeni radnog učinka? Za mnogo zaposlenika.62 Kao rezultat.66 većina dokaza podupire teoriju. 3. i da će nagrade zadovoljiti osobne ciljeve zaposlenika. Odnos nagrada i osobnih ciljeva. kao što je plaća. da će dobra procjena voditi do organizacijskih nagrada kao što su bonusi.68 Teorija očekivanja pomaže objašnjavanju zašto mnogo radnika nije motivirano na svojim poslovima i izvode samo minimum koji se od njih traži. za većinu zaposlenika. stoga. Štoviše. Vjerojatnost kako ju zapaža pojedinac da će određena količina njegovog truda voditi do učinka. teorija jednakosti nastavlja nam i dalje pružati neke važne uvide u motivaciju zaposlenika. vjerojatno je da će zaposlenici pozitivno gledati na svoje šefove i organizaciju čak i ako su nezadovoljni plaćom. povišenje plaće ili promocija. napredovanjima i ostalim osobnim ishodima. Teorija se.njenog šefa i namjere davanja otkaza. Stupanj do kojeg pojedinac vjeruje da će izvršavanje zadataka na određenoj razini voditi do postignuća željenog ishoda. Prvo. kao što je rečeno u Poglavlju 3. U zaključku. Odnos učinka i nagrade. Zašto? Njihova razina vještina je možda manjkava. menadžeri bi trebali razmotriti otvoreno dijeljenje informacija o tome kako se donose odluke za raspoređivanje. ako dam maksimalan napor.65 Iako ima svojih kritika. važna.

Razlog. vjerojatno neće biti osobe koja postižu visok radni učinak. ispravno ili pogrešno. primjenjuje motivacijsku teoriju očekivanja na vođu tima Perrya Gilberta. samo zato što razumijemo koje potrebe osoba nastoji zadovoljiti ne osigurava nam da će pojedinac zapažati da visoki radni učinak nužno vodi do zadovoljavanja ovih potreba. zaposlenik uloži ekstra napor da ga se prebaci u ured kompanije u Parizu. Organizacijski sustav procjene može biti oblikovan da procjenjuje čimbenike koji nisu vezani uz radni učinak kao što su odanost. Još jedna drukčija mogućnost je da zaposlenica. menadžer u Trane diviziji proizvođača vodoinstalacijskog materijala American Standard. mnogi menadžeri ograničeni su u nagradama koje mogu raspodijeliti. kooperacija. ako dobijem dobru procjenu radnog učinka. Na primjer. Naposljetku. razina vještine i težina posla. zapaža da je njen šef ne voli. ako sam nagrađen. Kao kontingencijski model. Kao dodatak. Na primjer. ali gotovo sva istraživanja su gledala druge ljude. ali dobije samo par riječi hvale. Ovi primjeri upućuju na to da je jedan mogući izvor niske motivacije zaposlenika zaposleničino vjerovanje da bez obzira koliko se jako trudila. teorija je pomalo idealistička. Gilbert je rekao Bergu o svojoj želji da postigne promociju. kriterijskim i mjernim problemima. nagrada i zadovoljavanja pojedinčevog cilja.69 Neki kritičari govore da teorija ima samo ograničenu primjenu. ova kritika može se koristiti za podršku teorije. Kad bi organizacije doista nagrađivale pojedince za radni učinak radije nego po kriterijima kao što su staž. motivacija zaposlenika je podmaksimalizirana. izgledno je da će zaposlenici doživljavati slab i demotivirajući odnos radnog učinka i nagrade. onda bi ispravnost teorije bila znatno veća. . jest da organizacije nagrađuju puno stvari uz sam radni učinak. ali umjesto toga dobije povišicu plaće. Nažalost. Ispravljanje ove mane je uvelike poboljšalo potporu za ispravnost teorije očekivanja. zaposlenik hoće zanimljiviji i izazovniji posao. Ukratko. teorija očekivanja prepoznaje da ne postoji univerzalni princip za objašnjenje svačije motivacije. U svakom slučaju. radije nego da oduzima vrijednost teoriji očekivanja. a onda je teško individualizirati nagrade. Radi li teorija očekivanja u praksi? Pokušaji potvrđivanja teorije su se zakomplicirali metodološkim. Ili. ali ga umjesto toga prebace u Singapur. kao što je ovdje pokazano. izgledi da dobije dobru procjenu radnog učinka su niski. radnog učinka i nagrada i. Važno je reći da mnoga istraživanja nisu uspjela ponoviti metodologiju kako je originalno predložena. ili za “ulizivanje” šefu. teorija predlaže objašnjavanje različitih razina uloženog truda iste osobe pod različitim okolnostima.znači da bez obzira koliko se trudili. jer objašnjava zašto znatan dio radne snage malo ulaže napora u izvršavanju poslovnih zaduženja. Kao rezultat. Štoviše. inicijativa ili hrabrost. uloženi trud. raspravljajući kako je sklona biti točnija kod predviđanja kad pojedinac jasno zapaža veze uloženog truda i radnog učinka te radnog učinka i nagrade. Earl Berg (desno). hoće li to voditi do organizacijskih nagrada? Mnogi zaposlenici vide slab odnos radnog učinka i nagrade. napokon. kad se plaća raspodjeljuje zaposlenicima na osnovi čimbenika kao što su staž. ključ teorije očekivanja je razumijevanje ciljeva pojedinaca i veze truda i radnog učinka.70 Budući da malo pojedinaca zapaža visoku korelaciju radnog učinka i nagrada u njihovim poslovima. razjašnjava Gilbertu njegova očekivanja radnog učinka koji će voditi do ove nagrade. što znači da više truda neće nužno rezultirati s višom ocjenom. neki menadžeri pogrešno pretpostavljaju da svi zaposlenici žele istu stvar. Ovi primjeri oslikavaju važnost da nagrade budu skrojene za pojedinačne potrebe zaposlenika. Međutim. stoga previde motivacijske učinke raznovrsnijih nagrada. mnoga se objavljena istraživanja koja nastoje podržati ili opovrgnuti teoriju moraju gledati s oprezom. Berg. jesu li to nagrade koje osobno smatram privlačnima? Neki zaposlenik radi naporno u nadi dobivanja promocije. Ili. kako ćemo ga elaborirati nadalje u ovom poglavlju. očekuje da će dobiti lošu procjenu bez obzira na razinu uloženog truda. Kao rezultat. Drugo.

Ali dio zagonetke još uvijek nedostaje. radna pravila i procedure koje daju podršku. način razmišljanja o radnom učinku zaposlenika je da je to funkcija (f) interakcije sposobnosti (A. Kad pokušate procijeniti zašto pojedinac ne postiže razinu učinka koju smatrate da je on ili ona u stanju postići. Svaki je uzeo posao učitelja prvog razreda.71 Iako pojedinac može biti voljan i sposoban. motivation. mala učionica nečistog izgleda i nedovoljne zalihe školskog materijala. 565. Uspjeh na poslu je pospješen ili umanjen postojanjem ili izostankom resursa za potporu. rivale. Stvar se samo komplicira činjenicom da su mnoge ove teorije bile podržane. modernu i dobro osvjetljenju prostoriju. op. ability. Chrisova situacija ne bi mogla biti suprotnija. Omiljen. . šest iMac računala na raspolaganju polaznicima i ravnatelja koji rado pruža Dimenzije radnog učinka Sposobnost Radni učinak Motivacija Prilika Eksponat 6-9 Izvor: Prilagođeno od M.) i motivacije (M. opportunity. na udaru će biti radni učinak. Nije iznenađujuće da je Chris bio znatno djelotvorniji kao učitelj nego Robin na kraju njihove prve školske godine. od eng. samo jedna bila ispravna. materijale i zalihe? Ima li zaposlenik povoljne radne uvjete. Robin se odmah suočio s nekoliko prepreka na poslu: veliki razred (42 polaznika). to jest. inteligencija i vještine pojedinca (sažete pod oznakom sposobnosti) moraju se uzeti u obzir uz motivaciju ako želimo moći točno objasniti i predvidjeti radni učinak zaposlenika. dobro opskrbljen ormarić sa zalihama. radni učinak = f(A X M). Na primjer. str. Njegov osnovni temelj je model očekivanja pokazan na eksponatu 6-8. ali lijene. “The Missing Opportunity in Organizational Research: Some Implications for a Theory of Work Performance.” Academy of Management Review (listopad 1982). Ali sve ove teorije nisu u natjecanju jedna protiv druge. Ako je ijedno nedovoljno prisutno. potporu. od eng. Ovo je prikazano na eksponatu 6-9 na stranici 176. to pomaže u objašnjavanju kako marljivi atletičar ili student sa skromnim sposobnostima neprestano nadjačava svoje talentirane. mogu postojati prepreke koje sputavaju radni učinak. plus 15 sati pomaganja u podučavanju svakog tjedna. Integriranje suvremenih teorija motivacije U ovom poglavlju pogledali smo mnogo motivacijskih teorija. op.prev. mnoge od teorija prikazanih u ovom poglavlju su komplementarne. dovoljno vremena za učiniti dobar posao i slično? Ako nema. Kako bi bilo jednostavno kad bi. ali upitno pojednostavljen. kolege koji pomažu. Našoj jednadžbi moramo dodati priliku za djelovanje (O. Blumberg i C. op. to će negativno utjecati na radni učinak.Ne zaboravite sposobnost i priliku Robin i Chris oboje su diplomirali na koledžu prije nekoliko godina s diplomama iz osnovnog obrazovanja. Imao je samo 15 polaznika u svom razredu. Razradimo eksponat 6-10.). dovoljno informacija za donošenje odluka povezanih s poslom.prev. Zapravo. nakon prikazivanja nekoliko teorija. pogledajte u radno okruženje kako bi vidjeli je li sklono podržavanju. Pringle. kao što smo naveli u Poglavlju 2. od eng. ali u različitim školskim okruzima.) i radni učinak = f(A X M X O).72 Eksponat 6-10 prikazuje model koji integrira dosta od onog što znamo o motivaciji. opremu. Sada je izazov povezati ove teorije zajedno i pomoći vam razumjeti njihove međuodnose.prev. Zato što je jedna ispravna ne znači automatski da su ostale neispravne. Prethodna epizoda oslikava očitu ali često previđenu činjenicu. Ima li zaposlenik odgovarajuće alate. D. Tako.

ova petlja ciljeva i truda je namijenjena da nas podsjeća da ciljevi usmjeravaju ponašanje. a nejednakosti mogu utjecati na to da se trud istroši. Teorija potkrjepljenja ulazi u naš model prepoznavanjem da organizacijske nagrade potkrepljuju radni učinak pojedinca. osobe koje puno postižu imaju poriv iznutra dok god im poslovi koje rade pružaju osobnu odgovornost. Odnos radnog učinka i nagrade bit će jak ako pojedinac zapaža da je radni učinak (radije nego staž. Pojedinci će usporediti nagrade (ishode) koje prime s ulazima koje daju uz pomoć omjera ishoda i ulaza relevantnih ljudi (O/IA : O/IB). dok je samoaktualizacija na vrhu u Sjedinjenim Državama. bi bile na vrhu hijerarhije u Nizozemskoj. Ako je menadžment oblikovao sustav nagrađivanja kojeg zaposlenici smatraju da se “isplati” za dobar radni učinak. Nisu okupirani s vezama uloženog truda i radnog učinka. pojedinac mora imati zahtijevanu sposobnost da djeluje te sustav procjenjivanja radnog učinka koji mjeri radni učinak pojedinca mora biti percipiran kao pošten i objektivan. Bliži pogled na eksponat 6-10 također će otkriti da model razmatra potrebu za postignućem. rekli smo da se mora paziti prilikom primjenjivanja ove teorije jer pretpostavlja kulturalne karakteristike koje nisu univerzalne. povratnu informaciju i umjerene rizike. Zapamtite. Kako bi trud vodio do dobrog radnog učinka. Okvir uloženog truda pojedinca ima još jednu strelicu koja vodi u nj. na primjer. radnog učinka i nagrada ili nagrada i ciljeva. Nagrade također igraju ključnu ulogu u teoriji jednakosti. Teorija očekivanja predviđa da će zaposlenik ulagati veći trud ako on ili ona zapažaju da postoji jaki odnos truda i radnog učinka. Motivacija bi bila visoka do stupnja da nagrade koje pojedinac prima za svoj radni učinak zadovoljavaju dominantne potrebe koje su u skladu s njegovim ili njezinim pojedinim ciljevima. svaki od ovih odnosa je pod utjecajem određenih čimbenika. Ovo je istinito za mnoge . odatle je skok s truda na osobne ciljeve za one s visokim nAch-om. nagrade će potkrepljivati i ohrabrivati neprestani dobar radni učinak. Zadnja veza u teoriji očekivanja je odnos nagrada i ciljeva. Ova strelica teče iz ciljeva osobe. Osoba koja puno postiže nije motivirana organizacijskom procjenom njenog radnog učinka ili organizacijskim nagradama. Caveat emptor: motivacijske teorije su povezane s kulturom U našoj raspravi o postavljanju ciljeva. Na sličan način. predviđali bi tada da bi temeljenje nagrada na radnom učinku trebalo umanjiti intrinzičnu motivaciju pojedinca. U ovom trenutku u igru bi došla ERG teorija. ako zadaci stvaraju intrinzičnu motivaciju kao rezultat pružanja izbora. smislenosti ili napredovanja. Kad bi teorija kognitivne evaluacije bila potpuno ispravna na stvarnom radnom mjestu. U skladu s teorijom postavljanja ciljeva. Nadalje. onda bi trud pojedinca trebao biti unutarnje pogonjen prema ciljevima. osobni ljubimci ili drugi kriteriji) taj koji se nagrađuje. kompetencije. intrinzičnu motivaciju i teorije potkrepljivanja i jednakosti. Maslowljeve društvene potrebe.Integriranje suvremenih teorija motivacije Visoki nAch Unutarnja motivacija Usporedba jednakosti O/IA : O/IB Prilika Sposobnost Kriteriji za evaluaciju radnog učinka Trud pojedinca Radni učinak pojedinca Organizacijske nagrade Osobni ciljevi Objektivni sustav evaluacije radnog učinka Poticanje Dominantne potrebe Ciljevi usmjeravaju ponašanje Eksponat 6-10 Počinjemo s izričitim prepoznavanjem da prilika može pomoći naporu pojedinca ili ga omesti. radnog učinka i nagrada te nagrada i zadovoljavanja osobnih ciljeva. Motivacija je vezana uz kulturu.

Pogled da visoka potreba za postignućem djeluje kao unutarnji motivator predmnijeva dvije kulturalne karakteristike – volju prihvaćanja umjerenog stupnja rizika (koji isključuje zemlje s karakteristikama snažnog izbjegavanja neizvjesnosti) i brigu za radni učinak (koji je primjenjiv gotovo isključivo na zemlje sa snažnim karakteristikama kvantitete života). postignuće i odgovornost postavljeni su na prva tri mjesta i imali su istovjetni poredak.75 S druge strane. Britaniji. To nije iznenađujuće budući da su sustavi nagrađivanja u SAD-u temeljeni na pretpostavci da su radnici posebno osjetljivi na jednakost u raspodjeli nagrada. Zemlje koje su visoko na ljestvici za karakteristike kvalitete života – Danska. Pogledajmo nekoliko motivacijskih teorija i razmotrimo njihovu prenosivost na druge kulture. Teorija jednakosti je zadobila relativno snažno sljedbeništvo u Sjedinjenim Američkim Državama. Na primjer. Na primjer. noviji dokazi predlažu da u kolektivističkim kulturama. Međutim. jednakost je namijenjena uskom povezivanju plaće i radnog učinka. uklapa se u američku kulturu. potrebe za sigurnošću bi bile na vrhu hijerarhije potreba.77 Ovi nalazi govore da praksa plaćanja SAD stilom možda će trebati preinake. Kanadi. Maslowljeva hijerarhija potreba govori da ljudi započinju na fiziološkoj razini i zatim napreduju progresivno uz hijerarhiju u ovom redoslijedu: fiziološke potrebe. posebno u bivšim socijalističkim zemljama Srednje i Istočne Europe. Najnovije teorije su razvili Amerikanci u Sjedinjenim Američkim Državama i to o Amerikancima. Norveška. Na primjer.74 Na primjer. Teorije se također razlikuju po svojoj snazi predviđanja.73 Možda najočitija proamerička karakteristika inherentna u ovim teorijama je snažan naglasak onog što smo definirali u Poglavlju 3 kao individualizam i kvantiteta života. zaposlenici su iskazali stav pridržavanja prava na zasluge (?) – to jest. društvene potrebe. želja za zanimljivim poslom izgleda da je važna gotovo svim radnicima. U ovom odjeljku (1) . poštovanje i samoaktualizacija. U istraživanju sedam zemalja.76 Štoviše. predvidjeli bi da će grupni rad više motivirati zaposlenike kad kultura zemlje postiže visoki rezultat po kriteriju kvalitete. u istraživanju koje je uspoređivalo ishode posla i preferencija među diplomiranim studentima u Sjedinjenim Američkim Državama. rast. zaposlenici u Belgiji. obje teorije postavljanja ciljeva i očekivanja naglašavaju postizanje cilja kao i racionalnu i pojedinčevu misao. Grčka i Meksiko. isti čimbenik je ocijenjen ili drugi ili treći u Japanu. Kanade i Velike Britanije.78 Na sličan način. Nizozemskoj i Njemačkoj. dok druge naglašavaju produktivnost. Ova kombinacija nalazi se u anglo-američkim zemljama poput Sjedinjenih Američkih Država. Ali nemojte pretpostaviti da ne postoje međukulturalne nepromjenjivosti.79 Oba ova istraživanja sugeriraju neku univerzalnost važnosti unutarnjih čimbenika u dvofaktorskoj teoriji. Drugi motivacijski koncept koji jasno ima američku pristranost je potreba za postignućem. kako bi ju zaposlenici zapažali kao pravednu. bez obzira na njihovu nacionalnu kulturu. ako uopće ima ikakvih implikacija. sigurnost. Nizozemska i Finska – na vrhu bi imale društvene potrebe. zaposlenici očekuju da nagrade odražavaju njihove pojedinačne potrebe jednako kao i njihov radni učinak. Ova hijerarhija. U zemljama kao što su Japan.teorije prikazane u ovom poglavlju. očekuju da će ishodi biti veći od njihovih ulaza. gdje su snažne karakteristike izbjegavanja neizvjesnosti. posebno u Rusiji i bivšim komunističkim zemljama. dosljedno nasljedstvu komunizma i centralno planiranih ekonomija. Sažetak i implikacije za menadžere Teorije koje smo raspravili u ovom poglavlju odnose se na varijable različitih ishoda. Australiji i Singapuru. ove karakteristike relativno izostaju u zemljama poput Čilea i Portugala. Švedska. neke su usmjerene na objašnjavanje mijenjanja posla. Izraelu i Sjedinjenim Američkim Državama ocijenili su "zanimljiv posao" brojem jedan među 11 radnih ciljeva. A u Sjedinjenim Američkim Državama.

teorija očekivanja nije dobro objašnjenje za tipičnije vrste radnog ponašanja. novac je taj najkritičniji poticaj za radnu motivaciju. nadglednika i politika kompanije.500 zaposlenika ustanovilo se da iako se ovi ljudi nisu slagali oko toga što im je bio motivator broj jedan. jednoglasno su odabrali novac kao svoj broj dva. Međutim. Preferiraju naglašavati važnost izazovnih poslova. Skloniji su uzeti vremena pažljivo razmotriti nedostatke i prednosti svih alternativa.a Kao što predlaže teorija jednakosti. uz njegovu vrijednost razmjene. Posljednja je vjerojatno najjača od nabrojanih.80 Teorije potreba Dali smo uvod u četiri teorije koje su usredotočene na potrebe. U dosljednosti s teorijom očekivanja. Stajalište – protustajalište Novac motivira! Bihevioralni znanstvenici skloni su umanjivati vrijednost novca kao motivatora. participativnog donošenja odluka. Kao dodatak teoriji jednakosti. Dokazala se u pružanju relativno moćnih objašnjenja produktivnosti zaposlenika. ako je plaća ovisna o radnom učinku. ali oduzmite novac i koliko ljudi bi došlo na posao? Istraživanjem obavljenim na gotovo 2. Međutim. postojanost uloženog truda. Ovaj dokaz nas navodi na zaključak da nam teorija postavljanja ciljeva pruža jedno od moćnijih objašnjenja ove zavisne varijable. posebno po pitanju odnosa postignuća i produktivnosti. Međutim. izostanaka i mijenjanja poslova. Ako organizacija plaća jednog direktora $80. povratne informacije. Koristimo plaću kao primarni ishod kojega uspoređujemo sa svojim ulazima kako bi ustanovili postupa li se s nama jednako. Ne pruža mnogo uvida u zadovoljstvo zaposlenika ili odluku za otkazom.b Po ovoj zadnjoj. Stoga bismo zaključiti da se moć teorije očekivanja u objašnjavanju produktivnosti zaposlenika povećava što su poslovi koji se izvode složeniji i viši u organizaciji (tamo gdje pojedinac može raditi više po svom nahođenju).000 godišnje i drugog $95. potaći će radnike da ulože znatne količine napora. ciljeva. teorija se ne bavi odsutnošću.dajemo pregled najbolje utvrđenih teorija motivacije kako bi ustanovili njihovu bitnost za objašnjavanje naših zavisnih varijabli i (2) procjenjujemo moć predviđanja svake od njih. Za veće odluke. Ovdje se postavljamo drugačije – to jest. kohezivnih radnih timova i ostalih nemonetarnih čimbenika. posebno za pojedince na poslovima niže razine jer takvi poslovi dolaze s pozamašnim ograničenjima postavljenim preko radnih metoda. Ljudi možda ne mogu raditi samo za novac. najjača je u predviđanju ponašanja izostajanja ili mijenjanja poslova i slaba je u predviđanju razlika u produktivnosti zaposlenika. Novac je važan zaposlenicima jer je to medij razmjene. Ako ostale tri imaju bilo kakvu vrijednost. novac će motivirati do . izostanci.000 godišnje više. i teorije potkrjepljenja i očekivanja svjedoče o vrijednosti novca kao motivatora. kao prihvaćanje ili odustajanje od posla. novac ima i simboličnu vrijednost. ERG i McClellandove teorije potreba. dvofaktorska. sporost i učestalost nesreća na radu. ta vrijednost se odnosi na objašnjavanje i predviđanje zadovoljstva poslom. to znači da ovaj drugi zarađuje $15. To je obojici poruka organizacije koliko cijeni doprinos svakoga od njih. Ovo sužava njenu primjenjivost.000. teorija očekivanja dobro radi jer ljudi ne žure s odlukama ove prirode. Teorija jednakosti Teorija jednakosti bavi se sa sve četiri zavisne varijable. otkazima ili zadovoljstvom. Ali teorija očekivanja pretpostavlja da zaposlenici imaju vrlo malo ograničenja u svojem nahođenju u donošenju odluka. Teorija očekivanja Naša posljednja teorija usredotočuje se na varijable radnog učinka. Čini mnoge od istih pretpostavki koje čini racionalni model o individualnom donošenju odluka (vidi Poglavlje 5). To su bile Maslowljeva hijerarhija. Teorija postavljanja ciljeva Malo je nesuglasica oko toga vode li jasni i teški ciljevi do veće razine produktivnosti zaposlenika. Teorija potkrjepljenja Ova teorija ima impresivnu zbirku zapisa za predviđanje čimbenika kao što su kvaliteta i količina rada.

studenog 1993. Tako novac može biti teoretski sposoban motivirati radni učinak zaposlenika. možda najbolji primjer za novac je pregled istraživanja koja su razmatrala četiri metode motiviranja radnog učinka zaposlenika: novac. tradicionalni ograničeni razredi kompenzacija stvaraju ozbiljna ograničenja na povećanja plaća. Odgovor na njega je: "Može!" Pitanje koje se više odnosi na problem je: motivira li novac većinu zaposlenika u današnjoj radnoj snazi? Odgovor na ovo pitanje o kojem ćemo raspraviti je – Ne. 2000. noviji podaci upućuju da su prosječna povećanja za zasluge samo u rasponu od 3. moraju se udovoljiti određeni uvjeti. Duncan.. “The Case of the Invisible Merit Raise: How People See Their Pay Raises. Kako je primjenjiva na menadžersku praksu? 6.” Industry Week.500 mjesečno. menadžment mora moći po svom nahođenju nagrađivati s više novca one koji imaju visoke radne učinke.775 do $5. i D.4 posto. bez obzira kako loše izvodila posao. “The Meaning of Money: An Individual-Difference Perspective. Na nesreću. lipanj-srpanj 1995. oni koji postižu puno intrinzično su motivirani. a novac nije svakome važan. M. N. 1980). Prvo. Suprotstavite distribucijsku i proceduralnu pravednost. D. postavljanje ciljeva. A. Međutim. str. Na nesreću. “The Relative Effectiveness of Four Methods of Motivating Employee Performance. Na primjer. Koje bi implikacije mogle imati za oblikovanje platnih sustava u različitim zemljama? . Changes in Working Life (London: Wiley. Jenkins Jr. pojedinac mora zapažati novac kao neposrednu nagradu za radni učinak. pojedinac mora percipirati granični iznos novca ponuđenog za radni učinak kao značajnim. plaća analitičarke sustava kreće se od $4.9 do 4. b T. novac mora pojedincu biti važan. Na primjer. u jednoj organizaciji. i G. srpanj 1999. participativno donošenje odluka i preoblikovanje poslova kako bi radnicima dali više izazova i odgovornosti. d A. Gdje postoje sindikati. Mitchell i A. Opišite tri potrebe koje je McClelland izolirao.” Compensation & Benefits Review. U nesindikaliziranim okruženjima. Koja je uloga samodjelotvornosti u postavljanju ciljeva? 7. Kako bi novac motivirao radni učinak pojedinca. E. Drugo. str. Treće.500 mjesečno. c E. Wallis (urednici). Usporedite i suprotstavite teoriju Maslowljeve hijerarhije potreba s (a) Alderferovom ERG teorijom i (b) Herzbergovom dvofaktorskom teorijom. 363–83. 33. Caudron. Locke i suradnici. Koje su implikacije Teorije X i Y na praksu motiviranja? 3. D. Povećanja plaće određena su puno češće čimbenicima koji se ne odnose na radni učinak kao što su iskustvo.” Academy of Management Review. Istraživanja pokazuju da povišice za zasluge moraju biti bar 7 posto od temeljne plaće da bi ih zaposlenici doživljavali kao motivatore. to nahođenje je gotovo na nuli. Pitanja za ponavljanje 1. str. ali većini menadžera nije dana dovoljna sloboda da učine nešto po tom pitanju.” u K. R.775. Mickel. Gruenberg. Na sličan način. neće zaraditi manje od $4. i Hewitt Associates Salary Survey.d Naposljetku. M. Novac bi slabo utjecao na ove ljude. Dolazi li motivacija iz osobe ili je ona rezultat okolnosti? Objasnite. 2. Novac može motivirati neke ljude pod nekim uvjetima te pitanje zapravo nije može li novac motivirati ili ne. str. Objasnite teoriju kognitivne evaluacije.dosega kad ga se vidi kao ono što može zadovoljiti osobne ciljeve pojedinca i kad ga se zapaža kao ovisnog o kriterijima radnog učinka. Gupta.c a S. 570. 4. Bez obzira kako dobar posao ta analitičarka radila. standardi plaća zajednice ili profitabilnost kompanije. Mitra. 71–76. Kako se one odnose na ponašanje radnika? 5. njen šef je ne može platiti više od $5. Prosječno poboljšanje novcem bilo je dosljednije od bilo koje druge metode. radni učinak i plaća loše su povezani u većini današnjih organizacija. 15. 2. “Motivation? Money’s Only No.

_____ 5. Ustanovite varijable u teoriji očekivanja. odlazak u kupovinu). _____ 3. Priznanje i cijenjenje rada kojeg činim ____ 4." Slažete li se ili ne? Objasnite. Posao kojeg mogu dobro raditi i u kojem mogu uspjeti ____ 12. Dobri radni uvjeti ____ 9. Osjetljiva pravila kompanije. _____ Ukupni bodovi _____ Ukupni bodovi _____ Zbrojite svaki stupac. "Teorija kognitivne evaluacije je kontradiktorna teorijama potkrjepljenja i očekivanja. 3. _____ 11. čitanje novele. učiniti da svaki zaposlenik iskusi tok u svom poslu. _____ 10. Može li pojedinac biti premotiviran tako da njegov radni učinak opada kao rezultat pretjeranog truda? Raspravite? 5. 10. Ustanovite tri aktivnosti u kojima doista uživate (na primjer. odlazak zubaru. 2. 4. Zadovoljavajući osobni život ____ 6. Odgovornost za posao ____ 8. Zanimljiv posao ____ 2. Prilika za rast kroz učenje novih stvari ____ 11. ako ikoje. među motivacijskim konceptima međukulturalno primjenjuju? Pitanja za kritičko razmišljanje 1. _____ 9. igranje tenisa. Kako bi ustanovili jesu li vam važni čimbenici higijene ili motivacije. Jeste li odabrali za vas najvažnije higijenske ili motivirajuće čimbenike? . čišćenje kuće. _____ 4. Upišite broj na ljestvici od 1 do 5 pokraj svakog čimbenika. "Menadžeri bi trebali moći. Timska vježba Što ljudi žele od svojih poslova? Vježba počinje tako da svaki član razreda popuni sljedeći upitnik: Ocijenite sljedećih 12 čimbenika posla prema tome koliko vam je svaki važan. Koristeći model očekivanja.8. ustanovite tri aktivnosti koje doista ne volite (na primjer. Objasnite formulu: radni učinak = f(A X M X O) i navedite primjer. procedure i politike ____ 10. analizirajte svaki vaš odgovor kako bi procijenili zašto neke aktivnost stimuliraju ulaganje truda dok druge ne. Dobar šef ____ 3." Slažete li se ili ne? Raspravite. _____ 1. Prilika za napredovanjem ____ 5. 9. Zatim. _____ 7. Analizirajte primjenjivost Maslowljeve i Herzbergove teorije na afričke i karipske nacije gdje je nezaposleno više od četvrtine populacije. Vrlo važno Donekle važno Nevažno 5 4 3 2 1 ____ 1. Koje se dosljednosti. upišite brojeve 1-5 koji predstavljaju vaše odgovore dolje ispod. _____ 12. Sigurnost posla Ovaj upitnik dohvaća dimenzije Herzbergove dvofaktorske teorije. Prestižan ili statusni posao ____ 7. _____ 6. držanje dijete s ograničenim kalorijama). propisi. _____ 8. Rezultat higijenskih čimbenika Rezultat motivacijskih čimbenika 2. kroz prikladni odabir i oblikovanje posla.

Ni jedna rasprava o životu zaposlenika u Microsoftu ne bi bila potpuna bez spominjanja kompanijinog unosnog programa udjela u dionicama. Microsoftu nije problem nalaziti i zadržavati softverske programere. 1993. nije bilo jasno što je to pogonilo njegove zaposlenike da nastavljaju nadmoć kompanije u softverskoj industriji. IL: Irwin. Pitanja 1. Do ljeta 2002. Lussier. kad se vrijednost Microsoftovih dionica udvostručavala svakih nekoliko mjeseci i kad su godišnje dividende bile predvidljive. zaposlenici ne samo da su imali prilike sudjelovati u Microsoftovom proglasu sudbine nego su se u procesu mogli i obogatiti. Jedan menadžer programa je rekao "U mojih prvih pet godina. Homewood. drugo izdanje. Slučaj iz prakse Što pogoni zaposlenike u Microsoftu? Stvarnost razvoja softvera u golemoj kompaniji kao Microsoftu – zapošljava preko 48. N. odjel ljudskih potencijala je mogao isključiti ventilaciju i svi bi i dalje rekli da su sretni. Dok je kompanija sigurno više nego samo mjesto gdje se može obogatiti. "Kad je cijena skočila. Od dana kad novi zaposlenici počnu raditi u Microsoftu. direktori još uvijek shvaćaju da je novac bitan.000 ljudi – je da znatan dio vašeg rada uključuje dane i dane dosade obilježene satima sivila. Nisam imao života. Human Relations in Organizations: A Skill Building Approach. (a) Koliko su vaši rezultati slični? (b) Koliko su rezultati vaše grupe došli blizu onog što je pronašao Herzberg? (c) Do kojih motivacijskih implikacija je došla vaša grupa na temelju vaše analize? Izvor: ova vježba je temeljena na R. Biste li vjerovali da jedan tester softvera dolazi svaki dan na posao odjeven u ekstravagantnu viktorijansku odjeću? Ali tema koja se provlači i koja ujedinjuje Microsoftovce je vjerovanje da je firma proglasila svoju sudbinu da promijeni svijet. . Kad bi bili programer. Živio sam na kofeinu i hamburgerima iz automata i besplatnom pivu i 20-satnim radnim danima. što bi htjeli raditi u Microsoftu? Zašto ili zašto ne? 2. U principu. Njegovi programeri rade grozno duge sate i opsjednuti su s ciljem otpreme proizvoda. ."(?) U 1990-ima kad je sve išlo kao po loju. . Samo najbolji i najbistriji prežive da bi postali zaposlenici. provodite svoje vrijeme u izdvojenom uredu pišući kod i sjedeći na sastancima tijekom kojih sudjelujete u traženju i evaluaciji stotina bugova i potencijalnih bugova. motivacijske teorije i kako se primjenjuju. Kompanija se ponosi time što stavlja sve regrute kroz trnovitu "petlju intervjua" tijekom koje se kandidati sukobljuju s cijelom gomilom mozgalica koje postavljaju budući kolege da bi vidjeli kako dobro mogu misliti. ima visoku toleranciju za nekonformizam. Koliko aktivnosti u ovom slučaju možete povezati u specifične motivacijske teorije? Navedite te aktivnosti. Microsoftovi zaposlenici su poznati po ulaganju velikog broja radnih sati. . sa svijetom u recesiji. . Smatrao sam sve izvan zgrade nužnim zlom. znaju da su posebni i da je njihov poslodavac poseban.000 do kasnih 1990ih. Unatoč tome. I najmanja posljedična odluka koju donese programer može imati važnost koja prerasta svoje okvire budući da može utjecati na novo izdanje kojeg mogu koristiti 50 milijuna ljudi." Nedavno. Još je određeni broj ljudi koji rade 80-satni radni tjedan. stvari su se promijenile. Microsoft je stvorio više zaposlenika milijunaša i brže nego ijedna kompanija u američkoj povijesti – više od 10. . Jedan bivši menadžer tvrdi da je odjel ljudskih potencijala doista vodio grafikon koji je prikazivao zadovoljstvo zaposlenika nasuprot cijeni dionica kompanije. a neki rade svoje poslove i u samo 40 sati. mogli bismo ljudima slati poruke i oni bi nam rekli da su poruke preteške za čitanje. Pretisak s dozvolom. padanjem cijena dionica i usporavanja rasta potražnje za Microsoftovim proizvodima. godine.Sad se razdvojite u grupe od pet ili šest osoba i usporedite rezultate vaših upitnika.ili 70-satni tjedni su tipičniji. bio sam Microsoftov stereotip. Svi novaci imaju jednu zajedničku stvar – pametni su. . Kad bi dionice pale. ali 60. Kompanija čini ovo jer Microsoftovci istinski vjeruju da je njihova kompanija posebna. Na primjer.

Source: temeljeno na M. “Smart Is Not Enough!” Fortune. str. 124– 36. Gimein.3. 8. . siječnja 2001. Dok Microsoft nastavlja rasti i dok njegove stope rasta nestaju. mislite li da će menadžment morati izmijeniti ijednu od svojih motivacijskih praksi? Razradite svoj odgovor.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful