Poglavlje 6 Osnovni koncepti motivacije

to god radio postavite mi kao zadatak i nezamisliva e biti jaina moje elje da radim neto drugo. - G. B. Shaw Nakon prouavanja ovog poglavlja trebali biste moi: 1. Ukratko izloiti motivacijski proces. 2. Opisati Maslowljevu hijerarhiju potreba. 3. Usporediti Teoriju X i Teoriju Y. 4. Razlikovati motivatore od higijenskih imbenika. 5. Navesti karakteristike koje u poslu preferiraju oni koji postiu puno. 6. Ukratko opisati vrste ciljeva koji poveavaju radni uinak. 7. Opisati utjecaj nedovoljnog nagraivanja na zaposlenike. 8. Razjasniti kljune odnose u teoriji oekivanja. 9. Objasniti kako se suvremene teorije motivacije nadopunjuju. Motivacija je problem i organizacije nastavljaju traiti rjeenje. Na primjer, nedavnom anketom koju je proveo Gallup ustanovilo se da veina zaposlenika u SAD-u tonije, 55 posto nemaju poleta za svoj posao.1 To je poprilino zapanjujua statistika! Menadment je koristio nekoliko pristupa poboljanju motivacije zaposlenika. Pokuali su tradicionalne pristupe poput poveavanja plae i poboljanja povlastica. Takoer su pokuali neke bizarnije ideje. Na primjer, gigant za pohranu podataka EMC je meu nekolicinom kompanija koje alju svoje zaposlenike da hodaju po 1,500 stupnjeva vruem ugljevlju.2 Zato? Menadment vjeruje da kad se zaposlenici jednom suoe sa strahom, spremni su na svojim poslovima uhvatiti se u kotac s nemoguim. Potpredsjednik EMC-a Jeff Goldberg, trostruki hoda po vatri, priznaje da nema nikakav vrst dokaz da hodanje po vruem ugljevlju poveava postignua unitavanjem straha na radnom mjestu, ali kae da ima mnotvo anegdotalnih dokaza. Jan Gunneson (vidi fotografiju), jedna od podrunih menaderica prodaje, kae da e prodajni agenti koji su hodali po ugljevlju u pokuajima da pokrenu novi biznis vjerojatnije agresivnije nazvati CEO-e i ostale vie izvritelje, preskaui pri tom tradicionalnije kontakte na niim razinama. I Gunneson vjeruje da je motivacija dobivena hodanjem po vatri trajna. Sigurna sam da 50 godina od sada, ako budem govorila sa svojom unuadi, ovo e biti iskustvo kojeg u se sjeati i podijeliti s njima. Je li tajna motiviranja ljudi u tome da ih se nagovori da hodaju po aru? Vjerojatno ne. Motivacija je jedna od najee istraivanih tema u OP-u.3 Unato injenici da menaderi nastavljaju traiti inovativne naine za motiviranje svojih zaposlenika i da je znaajni dio zaposlenika danas nemotiviran, mi zapravo znamo dosta o tome kako poboljati motivaciju zaposlenika. U ovom poglavlju i onom koji slijedi pregledat emo temelje motivacije, procijeniti nekoliko teorija motivacije, pruiti integrativni model koji pokazuje kako se najbolje od ovih teorija uklapaju zajedno i pruiti neke vodilje za oblikovanje djelotvornih motivacijskih programa.

Definiranje motivacije
to je to motivacija? Moda je najbolje zapoeti iskazivanjem to motivacija nije. Mnogi ljudi pogreno gledaju na motivaciju kao linu osobinu to jest, neki ju imaju, a drugi ne. U praksi, neiskusni menaderi esto zaposlenike koji izgledaju kao da im nedostaje motivacije oznauju lijenima. Takvo oznaavanje pretpostavlja da je pojedinac uvijek lijen ili mu nedostaje motivacije. Nae znanje o motivaciji nam govori da ovo jednostavno nije istina. Ono to znamo jest da je motivacija ishod interakcije pojedinca i okolnosti. Sigurno, pojedinci se razlikuju po svom osnovnom motivacijskom porivu, ali isti student kojemu je teko itati udbenik due od 20 minuta moe prodrijeti knjigu o Harryu Potteru u jedno poslijepodne. Za ovog studenta,

promjena u motivaciji je izazvana okolnou. I tako, dok analiziramo koncept motivacije, imajte na umu da se razina motivacije razlikuje i izmeu pojedinaca i unutar pojedinaca u razliitim trenutcima. Definirat emo motivaciju kao proces koji je odgovoran za jainu, usmjerenje i upornost nastojanja pojedinca za postizanjem cilja.4 Dok se opa motivacija bavi s naporom prema bilo kojem cilju, mi emo suziti fokus na organizacijske ciljeve kako bi odrazili na jedini interes za ponaanje povezano s radom. Tri kljuna elementa u naoj definiciji su intenzitet (jaina), smjer (usmjerenje) i postojanost. Intenzitet se bavi time koliko napora ulae osoba. Ovo je element na koji se veina nas usredotouje kad govorimo o motivaciji. Meutim, nije vjerojatno da e visoki intenzitet dovesti do eljenih uinaka na poslu osim ako se taj napor ne kanalizira u smjeru koji je koristan za organizaciju. Stoga, moramo razmotriti kvalitetu napora jednako kao i njegov intenzitet. Vrsta truda koju traimo jest napor usmjeren prema i u skladu s organizacijskim ciljevima. Naposljetku, motivacija ima dimenziju postojanosti. Ovo je mjera koliko dugo osoba moe ulagati istu razinu truda. Motivirani pojedinci ostaju uz zadatak dovoljno dugo da ostvare svoj cilj.

Rane teorije motivacije

1950-e bile su plodonosno razdoblje u razvoju motivacijskih koncepata. Tijekom ovog razdoblja razvile su se tri specifine teorije, koje iako jako napadane i sad upitne po svojoj ispravnosti, vjerojatno su jo uvijek najbolje poznata objanjenja za motivaciju zaposlenika. To su teorija hijerarhije potreba, Teorije X i Y i dvofaktorska teorija. Kao to ete kasnije u ovom poglavlju vidjeti, od tad smo razvili vjerodostojnija objanjenja motivacije, ali trebali biste znati ove rane teorije iz bar dva razloga: (1) Predstavljaju temelj na kojem su izrasle suvremene teorije i (2) Menaderi u praksi jo redovno koriste ove teorije i njihovu Maslowljeva hijerarhija potreba Fizioloke Sigurnost Drutvene Potovanje terminologiju kad objanjavaju Samoaktualizacija motivaciju zaposlenika. Eksponat 6-1 Izvor: Motivation and Personality, 2. izdanje, A. H. Teorija hijerarhije potreba Maslow, 1970. Reprint s dozvolom Prentice Hall, Inc., Vjerojatno se pouzdano moe rei Upper Saddle River, New Jersey. da je najpoznatija teorija motivacije hijerarhija potreba Abrahama Maslowa.5 On je pretpostavljao da unutar svakog ljudskog bia postoji hijerarhija pet potreba. Te potrebe su: 1. Fizioloke: Ukljuuju glad, e, sklonite, seks i ostale tjelesne potrebe 2. Sigurnost: Ukljuuju osiguranje i zatitu od fizikog i emocionalnog zla 3. Drutvene: Ukljuuju naklonost, pripadanje, prihvaanje i prijateljstvo 4. Potovanje: Ukljuuje unutarnje imbenike potovanja kao to su samopotovanje, samostalnost i postignue; i vanjske imbenike potovanja kao to su status, priznanje i panja 5. Samoaktualizacija: Poriv postati ono to si sposoban postati; ukljuuje rast, ostvarivanje svojih potencijala i samoispunjenje. Kad se svaka od ovih potreba znatno zadovolji, sljedea potreba u hijerarhiji postaje dominantna. U smislu eksponata 6-1, pojedinac se penje po koracima hijerarhije. S motrita motivacije, teorija bi rekla da iako se ni jedna elja ne ispuni do kraja, znatno zadovoljena elja vie ne motivira. Znai, ako elite nekoga motivirati, prema Maslowu, morate razumjeti na kojoj je trenutano razini hijerarhije i usredotoiti se na zadovoljavanje potreba na toj ili viim razinama.

Mit ili znanost?

Ljudi su nepromjenjivo lijeni

Ova izjava je pogrena na dvije razine. Svi ljudi nisu nepromjenjivo lijeni; i lijenost je vie funkcija okolnosti nego nerazdvojive karakteristike pojedinca. Ako se ovom izjavom htjelo rei kako su svi ljudi nepromjenjivo lijeni, dokazi snano upuuju na suprotno.10 Mnogi ljudi danas pate od suprotne zaraze previe su zauzeti, previe rade i pate od premorenosti. Bez obzira jesu li motivirani izvana ili pogonjeni iznutra, dobar dio radne snage je sve samo ne lijen. Menaderi esto zakljuuju da su ljudi lijeni promatrajui neke od svojih zaposlenika koji su moda lijeni dok rade, ali ovi isti zaposlenici esto su poprilino radini u jednoj ili vie aktivnosti posla. Strukture potreba ljudi se razlikuju.11 Kao to oslikava eksponat 6-2, dokazi upuuju da se radne potrebe razlikuju po spolu, dobi, razini prihoda, naslovu posla i razini u organizaciji. Na nesreu za zaposlenike, rad je na niskom mjestu na ljestvici mogunosti zadovoljavanja pojedinevih potreba. Tako, isti zaposlenik koji zabuava s odgovornostima na poslu moe zaposjednuto raditi na renoviranju antiknog automobila, odravati vrt koji dobiva nagrade, usavravati vjetine kuglanja ili prodavati Amwayove proizvode vikendima. Vrlo mali broj ljudi je neprestano lijen. Oni se samo razlikuju po pitanjima aktivnosti koje najvie uivaju izvoditi, a budui da rad nije svakome vaan, mogu izgledati lijeni. Maslow je razdvojio pet potreba u nii i vii red. Fizioloke potrebe i potrebe za sigurnou opisane su kao potrebe nieg reda, a drutvene potrebe, potreba za potovanjem i samoaktualizacijom kao potrebe vieg reda. Razlikovanje izmeu ova dva reda napravljeno je na pretpostavci da se potrebe vieg reda zadovoljavaju interno (unutar osobe), dok se potrebe nieg reda veinom zadovoljavaju izvanjski (stvarima poput plae, sindikalnim ugovorima i vlasnikim pravima). Maslowljeva teorija potreba stekla je iroko prihvaanje, posebno meu menaderima u praksi. Ovo se moe pripisati intuitivnoj logici teorije i lakoi razumijevanja. Meutim, naalost, to radnici ele, rangirano po podgrupama* Spol Dob Razina prihoda Vrsta posla Organizacijska razina Svi zaposlenici Mukarci ene Ispod 30 31-40 41-50 Preko 50 Ispod $25,000 $25,001-$40,000 $40,001-$50,000 Preko $50,000 Plavi ovratnici nekvalificirani Plavi ovratnici kvalificirani Bijeli ovratnici nekvalificirani Bijeli ovratnici kvalificirani Nia nenadglednikaSrednja nenadglednika Via nenadglednika Zanimljiv posao 1 1 2 4 2 3 1 5 2 1 1 2 1 1 2 3 1 1 Puna zahvalnost za uinjen posao 2 2 1 5 3 2 2 4 3 3 2 1 6 3 1 4 2 2 Osjeaj da ste u toku sa stvarima 3 3 3 6 4 1 3 6 1 2 4 5 2 5 4 5 3 3 Sigurnost posla 4 5 4 2 1 4 7 2 4 4 3 4 3 7 5 2 4 6 Dobre plae 5 4 5 1 5 5 8 1 5 6 8 3 4 6 6 1 6 8 Promocija i rast u organizaciji 6 6 6 3 6 8 9 3 6 5 7 6 5 4 3 6 5 5 Dobri radni uvjeti 7 7 10 7 7 7 4 8 7 7 6 9 7 2 7 7 7 4 Osobna odanost zaposlenicima 8 8 8 9 9 6 5 7 8 8 5 8 9 9 8 8 8 7 Disciplina s puno takta 9 9 9 8 10 9 10 10 9 9 10 7 10 10 9 9 9 10 Suosjeajna pomo za osobne probleme 10 10 7 10 8 10 6 9 10 10 9 10 8 8 10 10 9 * Rangirano od 1 (najvie) do 10 (najnie). Eksponat 6-2 Izvor: Ljubaznost Prof. K. A. Kovach, George Mason University. Rezultati su iz istraivanja 1,000 zaposlenika provedenog 1995.

Usporedba stvaratelja zadovoljstva i nezadovoljstva imbenici koji karakteriziraju 1,844 dogaaja na poslu koji su vodili do krajnjeg nezadovoljstva imbenici koji karakteriziraju 1,753 dogaaja na poslu koji su vodili do krajnjeg zadovoljstva Postignue Priznanje Sam rad Odgovornost Napredovanje Rast Politika i administracija kompanije Nadgledanje Odnosi s nadzornikom Radni uvjeti Plaa Odnosi s jednakima sebi Osobni ivot Odnosi s podreenimaStatus Sigurnost Svi imbenici koji su pridonosili nezadovoljstvu poslom Svi imbenici koji su pridonosili zadovoljstvu poslom Higijena Motivatori Odnos i postotak Uestalost postotka Eksponat 6-3 Izvor: Reprint s dozvolom Harvard Business Review. Eksponat iz One More Time: How Do You Motivate Employees? Frederick Herzberg, rujan/listopad 1987. Copyright 1987 President and Fellows of Harvard College: Sva prava pridrana. istraivanje uglavnom ne potvruje teoriju. Maslow nije pruio nikakve empirike dokaze i nekoliko istraivanja koja su pokuala ispitati teoriju, nisu nala nikakvu potporu za nju.6 Stare teorije, posebno one koje su intuitivno logine, oigledno brzo umiru. Iako su teorija hijerarhije potreba i njena terminologija ostale omiljene meu menaderima, za svoja predvianja imaju minimalnu empiriku podrku.7 Preciznije, postoji malo dokaza da su strukture potreba organizirane uz dimenzije koje je predloio Maslow, da nezadovoljene potrebe motiviraju ili da zadovoljena potreba aktivira kretanje na novu razinu potreba.8

Teorija X i Teorija Y
Douglas McGregor predloio je dva razliita pogleda na ljudska bia: jedan u osnovi negativan, oznaen kao Teorija X i drugi u osnovi pozitivan, oznaen kako Teorija Y.9 Nakon to je gledao nain kako menaderi rade sa zaposlenicima, McGregor je zakljuio da je menaderov pogled na prirodu ljudskih bia utemeljen na odreenom grupiranju pretpostavki i da on ili ona nastoje stopiti svoje ponaanje prema zaposlenicima u skladu s tim pretpostavkama. Pod Teorijom X, menaderi dre sljedee etiri pretpostavke: 1. Zaposlenici inherentno ne vole rad, kad god je mogue, pokuat e ga izbjei. 2. Budui da zaposlenici ne vole posao, mora ih se prisiljavati, kontrolirati ili im prijetiti kaznom kako bi postigli ciljeve. 3. Zaposlenici e izbjegavati odgovornosti i traiti slubeno usmjerenje kad god je mogue. 4. Veina radnika stavljaju sigurnost iznad svih ostalih imbenika povezanih s poslom i iskazivat e jako malu ambiciju. U suprotnosti s ovim negativnim pogledima o prirodi ljudskih bia, McGregor je naveo etiri pozitivne pretpostavke koje je nazvao Teorija Y: 1. Zaposlenici mogu doivljavati rad prirodnim kao i odmor ili igru. 2. Ljudi e prakticirati samousmjeravanje i samokontrolu ako su posveeni glavnim ciljevima. 3. Prosjena osoba moe nauiti prihvaati, ak i traiti, odgovornost. 4. Sposobnost donoenja inovativnih odluka iroko je raspodijeljena meu populacijom i nije nuno iskljuivo podruje onih na menaderskim poloajima. Koje motivacijske implikacije nastaju ako prihvatite McGregorovu analizu? Odgovor se najbolje izraava u okviru kojeg je iznio Maslow. Teorija X pretpostavlja da potrebe nieg reda dominiraju pojedincima. Teorija Y pretpostavlja da potrebe vieg reda dominiraju pojedincima.

Sam McGregor drao se uvjerenja da su pretpostavke Teorije Y vjerodostojnije od pretpostavki Teorije X. Stoga, predloio je ideje poput participativnog donoenja odluka, odgovorne i izazovne poslove te dobre grupne odnose kao pristupe koji e maksimalizirati motivaciju zaposlenika. Naalost, nema dokaza koji bi potvrdili da je ijedan skup pretpostavki toan ili da e prihvaanje pretpostavki Teorije Y i mijenjanje svojih akcija u skladu s njom dovesti do motiviranijih radnika. Kao to e postati oitije kasnije u ovom poglavlju, u odreenoj situaciji, pretpostavke bilo Teorije X ili Teorije Y mogu biti prikladne.

Dvofaktorska teorija
Dvofaktorsku teoriju (nekad zvana i teorija motivacije-higijene) predloio je psiholog Frederic Herzberg.12 U uvjerenju da je odnos pojedinca prema radu temeljan i da neiji stav prema radu moe itekako utjecati na uspjeh ili neuspjeh, Herzberg je ispitao pitanje to ljudi ele od svojih poslova?. Pitao je ljude da opiu, do detalja, okolnosti u kojima su se osjeali iznimno dobro ili loe u vezi njihovih poslova. Ovi odgovori kasnije su bili tabelirani i kategorizirani. Iz kategoriziranih odgovora, Herzberg je zakljuio da su se odgovori koje su ljudi davali kad su se osjeali dobro o svojim poslovima znaajno razlikovali od odgovora danih kad su se osjeali loe. Kao to se moe vidjeti na eksponatu 6-3, odreene karakteristike imaju sklonost biti dosljedno povezane sa zadovoljstvom poslom, a druge s nezadovoljstvom poslom. Izgleda da su intrinzini imbenici, kao to su napredovanje, priznanje, odgovornost i postignue, povezani sa zadovoljstvom poslom. Ispitanici koji su se dobro osjeali o svom radu bili su skloni citirati ekstrinzine imbenike kao to su nadgledanje, plaa, politika kompanije i radni uvjeti. Podaci upuuju, kae Herzberg, da suprotno od zadovoljstva nije nezadovoljstvo, kao to smo tradicionalno vjerovali. Uklanjanje karakteristika koje stvaraju nezadovoljstvo iz posla ne ini posao nuno zadovoljavajuim. Kao to je oslikano na eksponatu 6-4, Herzberg je predloio da njegovi nalazi upuuju na postojanje dvojnog kontinuuma: suprotno od Zadovoljstvo je Bez zadovoljstva i suprotno od Nezadovoljstvo je Bez nezadovoljstva. Prema Herzbergu, imbenici koji vode do zadovoljstva poslom mogu se razdvojiti i razlikovati od onih koji vode do nezadovoljstva. Stoga, menaderi koji trae uklanjanje imbenika koji mogu stvoriti nezadovoljstvo poslom mogu donijeti mir, ali ne nuno i motivaciju. Oni e prije umirivati svoju radnu snagu nego to e je motivirati. Kao rezultat, Herzberg je okarakterizirao uvjete koji okruuju posao kao to su nadgledanje kvalitete, plaa, politike kompanije, fiziki radni uvjeti, odnosi s drugima i sigurnost posla, kao higijenske imbenike. Kad su prisutni u dovoljnoj koliini, ljudi nee biti nezadovoljni; niti e biti zadovoljni. Ako elimo motivirati ljude na njihovim poslovima, Herzberg predlae naglaavanje imbenika povezanih sa samim poslom ili ishoda koji su neposredno izvedeni iz njega, kao to su prilike za napredovanje, prilike za osobni rast, priznanje, odgovornost i postignue. Ovo su karakteristike koje ljude nagrauju iznutra. Dvofaktorska teorija nije bez klevetnika.13 Kritike teorije ukljuuju sljedee: 1. Procedura koju je koristio Herzberg ograniena je svojom metodologijom. Kad stvari dobro idu, ljudi su skloni sami uzimati zasluge. Suprotno tome, za neuspjehe krive vanjsko okruenje. 2. Upitna je pouzdanost Herzbergove metodologije. Ocjenjivai moraju tumaiti, stoga mogu oneistiti nalaze tumaenjem odgovora na jedan nain, a drukije postupati sa slinim odgovorom. 3. Nije uvedena sveukupna mjera zadovoljstva. Osoba moe ne voljeti dio svog posla i jo uvijek smatrati da je posao prihvatljiv. 4. Teorija je nedosljedna prethodnom istraivanju. Dvofaktorska teorija ignorira situacijske varijable.

5. Herzberg je pretpostavio odnos izmeu zadovoljstva i produktivnosti, ali metodologija istraivanja koju je koristio gledala je samo na zadovoljstvo, a ne i na produktivnost. Kako bi se takvo istraivanje uinilo relevantnim, osoba mora pretpostaviti snaan odnos zadovoljstva i produktivnosti. Bez obzira na kritike, mnogi su itali Herzbergovu teoriju i malo je menadera koji nisu upoznati s njegovim preporukama. Tijekom prolih 35 godina, popularnost poslova koji se okomito proiruju i preko kojih se radnicima omoguavaju vee odgovornosti u planiranju i kontroliranju njihovog posla moe se vjerojatno velikim dijelom pripisati Herzbergovim nalazima i preporukama.

Suvremene teorije motivacije

ERG teorija
Clayton Alderfer s Yale sveuilita preradio je Maslowljevu hijerarhiju potreba kako bi ju blie uskladio s empirikim istraivanjima. Njegova revidirana hijerarhija potreba nazvana je ERG teorija.14 Alderfer govori da postoje tri grupe sredinjih potreba postojanje (existence), povezanost (relatedness) i rast (growth) odatle i naziv: ERG teorija. Grupa postojanja brine se za pruanje naih temeljnih potreba za materijalnim postojanjem. One sadre stavke koje je Maslow smatrao da su psiholoke i potrebe za sigurnou. Druga grupa potreba su one za povezanou elja koju imamo za odravanjem vanih interpersonalnih odnosa. Ove drutvene i statusne elje, ako se ele zadovoljiti, zahtijevaju interakciju s drugima i usporeuju se s Maslowljevom drutvenom potrebom i ekstrinzinom komponentom Maslowljeve klasifikacije potovanja. Napokon, Alderfer izolira potrebe za rastom intrinzinu elju za osobnim razvojem. One ukljuuju intrinzinu komponentu iz Maslowljeve kategorije potovanja i karakteristike ukljuene pod samoaktualizaciju. Pored zamjene tri potrebe s pet, kako se Alderferova ERG teorija jo razlikuje od Maslowljeve? U suprotnosti s teorijom hijerarhije potreba, ERG teorija pokazuje da (1) istodobno mogu djelovati vie od jedne potrebe i (2) ako se zadovoljenje potrebe vieg reda ugui, poveava se elja za zadovoljenjem potrebe nieg reda. Maslowljeva hijerarhija potreba prati kruto, stepenasto napredovanje. ERG teorija ne pretpostavlja da postoji kruta hijerarhija u kojoj se nia potreba mora znatno zadovoljiti prije nego osoba moe krenuti naprijed. Na primjer, osoba moe raditi na rastu iako potrebe za postojanjem ili povezanou nisu zadovoljene; ili sve tri kategorije potreba mogle bi istodobno djelovati. ERG teorija takoer sadri dimenziju frustracije-regresije. Maslow, sjetit ete se, govorio je da bi pojedinac ostao na odreenoj razini potrebe dok se ta potreba ne bi zadovoljila. ERG teorija suprotstavlja se istiui da kad je razina potreba vieg reda frustrirana (poljuljana), dolazi do pojedineve elje da povea neku od potreba nieg reda. Na primjer, nemogunost zadovoljenja potrebe za drutvenom interakcijom moe poveati elju za vie novca ili bolje radne uvjete. Tako frustracija moe voditi do regresije (pada) na niu razinu. Ukratko, ERG teorija govori, kao Maslowljeva teorija, da zadovoljena potreba nieg reda vodi do elje za zadovoljenjem potreba vieg reda; ali viestruke potrebe mogu istodobno djelovati kao motivatori te frustracija u pokuaju zadovoljenja potrebe vieg reda moe rezultirati regresijom u potrebu nieg reda. ERG teorija dosljednija je s naim znanjem o pojedinim razliitostima izmeu ljudi. Varijable poput obrazovanja, obiteljske pozadine i kulturalnog okruenja mogu promijeniti vanost ili snagu poriva koju sadri grupa potreba za specifinog pojedinca. Dokazi pokazuju da ljudi razliitih kultura razliito redaju kategorije potreba na primjer, roeni panjolci i Japanci stavljaju drutvene potrebe prije njihovih psiholokih zahtjeva15 to bi bilo u skladu s ERG

teorijom. Nekoliko istraivanja je poduprlo ERG teoriju,16 ali postoje i dokazi da u nekim organizacijama ne radi.17 Sveukupno gledano, meutim, ERG teorija predstavlja toniju verziju hijerarhije potreba.

McClellandova Teorija potreba

Imate jednu zaivenu vreicu od platna napunjenu bobicama i pred vama je postavljeno pet meta. Svaka je progresivno dalja i stoga tea za pogoditi. Meta A je sigurni pogodak. Gotovo vam je na dohvat ruke. Ako je pogodite, dobivate $2. Meta B je neto dalje od vas, ali oko 80 posto ljudi koji pokuaju, mogu je pogoditi. Plaa $4. Meta C isplauje $8 i otprilike pola ljudi koji pokuaju mogu je pogoditi. Vrlo malo ljudi moe pogoditi metu D, ali je isplativost $16 ako je uspijete pogoditi. Naposljetku, meta E isplauje $32, ali ju je gotovo nemogue postii. Koju biste metu vi pokuali? Ako odaberete C, vjerojatno ste osoba koja puno postie. Zato? itajte dalje. McClellandovu teoriju potreba razvio je David McClelland i njegovi suradnici.18 Teorija se usredotouje na tri potrebe: postignue, mo i pripadanje. Definirane su na sljedei nain: Potreba za postignuem: Poriv za uzdizanjem, postignuti neto u odnosu na skup standarda, teiti za uspjehom Potreba za moi: Potreba initi druge da se ponaaju na nain na koji se inae ne bi ponaali Potreba za pripadanjem: enja za prijateljskim i bliskim interpersonalnim odnosima Neki ljudi imaju neuguivu potrebu za uspjehom. Oni tee za osobnim postignuem radije nego za nagradama uspjeha per se. Imaju elju uiniti neto bolje ili uinkovitije nego to je prije uinjeno. Ovaj poriv je potreba za postignuem (nAch, od eng. need for achievement, op.prev.). Od istraivanja potreba za postignuem, McClelland je pronaao da se oni koji puno postiu razlikuju od ostalih po njihovoj elji da stvari obavljaju bolje.19 Oni trae okolnosti u kojima se mogu domoi osobne odgovornosti za pronalaenje rjeenja za probleme u kojima mogu primiti brze povratne informacije o svojem radnom uinku tako da lako mogu ustanoviti poboljavaju li se ili ne i u kojima mogu postavljati umjereno izazovne ciljeve. Oni koji postiu puno nisu kockari; oni ne vole uspijevati sluajnou. Oni preferiraju izazov rada na problemu i prihvaanja osobne odgovornosti za uspjeh ili neuspjeh radije nego ostavljanja ishoda sluajnosti ili akcijama drugih. Vano je naglasiti da oni izbjegavaju one zadatke za koje opaaju da su vrlo laki ili vrlo teki. Preferiraju zadatke srednje teine. Oni koji postiu puno rade najbolje kad zapaaju svoju vjerojatnost uspjeha da je oko 0.5, to jest, kad procijene da imaju 50-50 anse za uspjeh. Oni ne vole kockanje s visokim omjerima jer, zbog upletene sluajnosti, iz uspjeha ne dobivaju zadovoljstvo postignua. Slino, ne vole niske omjere (visoka vjerojatnost uspjeha) jer onda nema izazova za njihove vjetine. Oni vole postavljati ciljeve koji zahtijevaju od njih da se malo protegnu. Potreba za moi (nPow, od eng. need for power, op.prev.) je elja imati utjecaj, biti utjecajan i kontrolirati druge. Pojedinci s visokom nPow uivaju biti odgovorni, tee za utjecajem nad drugima, preferiraju biti smjeteni u kompetitivne i statusu usmjerene okolnosti i skloni su biti vie okupirani s ugledom i stjecanjem utjecaja nad drugima nego s djelotvornim uinkom rada. Trea potreba koju je izolirao McClelland je pripadanje (nAff, od eng. need for affiliation, op.prev.). Istraivai su ovoj potrebi pruali najmanju panju. Pojedinci s visokim motivom za pripadanjem tee prijateljstvu, preferiraju kooperativne okolnosti radije nego kompetitivne i ele odnose koje ukljuuju visok stupanj meusobnog razumijevanja. Kako ete saznati da je netko, na primjer, osoba koja postie puno? Postoje upitnici koji ispituju ovaj motiv,20 ali veina testova koristi test projekcije u kojem subjekti reagiraju na slike.21 Subjektu je svaka slika prikazana na trenutak i zatim on ili ona napie priu utemeljenu na toj slici. Kao primjer, slika moe prikazivati mukarca koji sjedi za stolom u zamiljenom stavu

gledajui u fotografiju ene i dvoje djece koja se nalazi na kutu stola. Subjekta se zatim zamoli da napie priu koja opisuje to se dogaa, to je prethodilo ovoj situaciji, to e se dogoditi u budunosti i slino. Kao uinak, prie postaju testovi projekcije koji mjere nesvjesne motive. Svaka ocjena boduje se i na kraju se dobiju ocjene subjekta po sva tri motiva. Oslanjajui se na izdanu koliinu istraivanja, mogu se postaviti neke razumno dobro podrane pretpostavke o odnosu potrebe za postignuem i uinkom rada na poslu. Iako je napravljeno manje istraivanja o potrebama za moi i pripadanjem, i ovdje postoje dosljedni nalazi. Prvo, kao to je prikazano na eksponatu 6-5, pojedinci s visokom potrebom za postignuem preferiraju okolnosti na poslu s osobnom odgovornou, povratnom informacijom i srednjim stupnjem rizika. Kada ove karakteristike prevladavaju, oni koji postiu puno bit e snano motivirani. Na primjer, dokazi dosljedno pokazuju kako su oni koji postiu puno uspjeni u poduzetnikim aktivnostima kao to je upravljanje vlastitim biznisom i menadment samoodrive jedinice unutar velike organizacije.22 Drugo, visoka potreba za uspjehom ne vodi nuno do toga da je netko dobar menader, posebno u velikim organizacijama. Ljude s visokom potrebom za postignuem zanima kako im osobno dobro ide, a ne zanima ih utjecanje na druge tako da ti drugi rade dobro. Prodavai s visokim nAch-om ne ine nuno dobre menadere prodaje i dobar generalni menader u velikoj organizaciji nema tipino visoku potrebu za postignuem.23 Tree, potrebe za pripadanjem i moi obino su usko povezane s menaderskim uspjehom. Najbolji menaderi imaju visoku potrebu za moi i nisku potrebu za pripadanjem.24 Zapravo, motiv visoke moi moe biti uvjet za menadersku djelotvornost.25 Naravno, upitno je to je uzrok, a to posljedica. Zadnji argument predlae da to se pojedinac uspne na viu razinu u organizaciji, vei je dunosnikov motiv za moi. Kao rezultat, mone pozicije bile bi stimulans za motiv visoke moi. Naposljetku, zaposlenike se uspjeno uvjebalo da potiu svoje potrebe za postignuem. Treneri su bili djelotvorni u uenju pojedinaca da razmiljaju o podvizima, pobjeivanju i uspjehu i zatim u pomaganju da naue kako djelovati na nain da se ostvaruju visoka postignua preferirajui okolnosti u kojima imaju osobnu odgovornost, povratnu informaciju i umjerene rizike. Stoga, ako posao trai osobu koja postie puno, menadment moe odabrati osobu s visokim nAch-om ili razviti svojeg vlastitog kandidata kroz obuku za postignue.27 Ako je teorija kognitivne evaluacije ispravna u tvrdnji da vanjske nagrade, kao to je plaa, smanjuju unutarnje motive, izgleda da je to manje istinito za poslove koji su inherentno zanimljivi, kao to je to koncertni violinist.

Teorija kognitivne evaluacije

U kasnim 1960-ima, jedan istraiva predloio je da bi uvoenje ekstrinzinih nagrada, kao to je plaa, za radni napor koji je prije toga bio iznutra nagraujui zbog ugode povezane sa sadrajem samog posla, smanjivalo ukupnu razinu motivacije.28 Ovaj prijedlog kojeg se na kraju poelo zvati teorija kognitivne evaluacije istraivao se na iroko i veliki broj istraivanja su ga potvrivala.29 Kao to emo pokazati, glavne implikacije za ovu teoriju odnose se na nain kako su ljudi u organizacijama plaeni. Povijesno, teoretiari motivacije openito su pretpostavljali da su intrinzine motivacije kao to su postignue, odgovornost i sposobnost bile neovisne od ekstrinzinih motivacija kao to su visoka plaa, promocije, dobri odnosi s nadglednikom i ugodni radni uvjeti. To jest, poticanje jednog ne bi utjecalo na drugo. Meutim, teorija kognitivne evaluacije upuuje na drugi zakljuak. Ona govori da kad se ekstrinzine nagrade koriste kao isplate za natprosjean radni uinak, smanje se intrinzine nagrade koje proizlaze iz toga to pojedinci rade ono to im svia.

Drugim rijeima, kad se nagrade nekome za obavljanje zanimljivog zadatka daju ekstrinzine, to utjee kao smanjenje na intrinzino zanimanje za zadatak. Zato se takav ishod dogaa? Omiljeno objanjenje je da pojedinac doivljava gubitak kontrole nad svojim ponaanjem tako da se gubi prethodna intrinzina motivacija. Nadalje, uklanjanje ekstrinzinih nagrada moe proizvesti pomak s vanjskog na unutarnje objanjenje u percepciji pojedinca o uzrokovanju zato on ili ona radi na zadatku. Ako itate jednu novelu tjedno zato jer to od vas trai uitelj hrvatskog, svoje ponaanje itanja moete pripisati vanjskom izvoru. Meutim, nakon to je kolegij zavren, ako nastavljate itati jednu novelu tjedno, prirodno ste skloni rei Mora da uivam itajui novele budui da jo uvijek itam jednu tjedno. Izvor: Iz Wall Street Journala, 8. veljae 1995. Reprint s dozvolom Cartoon Features Syndicate. Ako je teorija kognitivne evaluacije ispravna, trebala bi imati bitne utjecaje na menadersku praksu. Meu specijalistima za naknade godinama je postojao otrcani izraz da kako bi plaa i druge ekstrinzine nagrade bile djelotvorni motivatori, moraju se uiniti ovisnima o radnom uinku pojedinca. Ali, teoretiari kognitivne evaluacije rekli bi da bi ovo samo smanjivalo unutarnje zadovoljstvo koje pojedinac prima obavljajui posao. Zamijenili smo vanjski poticaj s unutarnjim poticajem(?) mislim da je obratno pisac htio rei. Zapravo, ako je teorija kognitivne evaluacije ispravna, imalo bi smisla uiniti plau pojedinca neovisnom o radnom uinku kako bi se izbjeglo smanjivanje intrinzine motivacije. Ranije smo spomenuli da brojna istraivanja podravaju teoriju kognitivne evaluacije, ali se ona susrela i s napadima, posebno na metodologiju koritenu u ovim istraivanjima30 i u tumaenju nalaza.31 Ali, kako se ova teorija dri danas? Moemo li rei da kad organizacije koriste ekstrinzine motivatore kao to su plaa i promocije da potaknu radni uinak radnika, to ine na tetu intrinzinih interesa i motivacije za posao koji se obavlja? Odgovor nije jednostavno Da ili Ne. Iako su daljnja istraivanja potrebna da bi se razjasnile neke trenutane nejasnoe, dokazi nas uistinu vode do zakljuka da je meuovisnost ekstrinzinih i intrinzinih nagrada stvarna pojava.32 Meutim, njen utjecaj na zaposlenikovu motivaciju na poslu, u suprotnosti s motivacijom openito, moe biti znatno manji nego to se poetno smatralo. Prvo, mnoga istraivanja koja su ispitivala teoriju raena su sa studentima, a ne s plaenim organizacijskim zaposlenicima. Istraivanja bi promatrala to se dogaa s ponaanjem studenta kad bi se osigurana nagrada zaustavila. Ovo je zanimljivo, ali ne predstavlja tipinu organizacijsku situaciju. U pravom svijetu, kad se ekstrinzine nagrade zaustave, to obino znai da pojedinac vie nije dio organizacije. Drugo, dokazi upuuju da se vrlo visoke razine intrinzine motivacije vrsto opiru loim utjecajima ekstrinzinih nagrada.33 ak i kad je posao inherentno zanimljiv, i dalje postoji mona norma za ekstrinzinu isplatu.34 Na drugoj krajnosti, izgleda da ekstrinzine nagrade na tupavim zadacima poveavaju intrinzinu motivaciju.35 Stoga se teorija moe ogranieno primjenjivati na radne organizacije jer veina poslova nie razine inherentno ne zadovoljavaju dovoljno da bi gajili visoko intrinzino zanimanje i mnoga menaderska i profesionalna mjesta nude intrinzine nagrade. Teorija kognitivne evaluacije moe biti relevantna na onaj skup organizacijskih poslova koji padaju izmeu oni koji nisu ni krajnje tupi ni krajnje zanimljivi.

Teorija postavljanja ciljeva

Gene Broadwater, trener cross-country tima Hamilton visoke kole, dao je svojoj skupini sljedee zadnje rijei prije nego to su pristupili na liniju za utrku za prvenstvo lige: Svatko od

vas je fiziki spreman. Sad, izaite i uinite najbolje to moete. Nitko od vas ne moe traiti vie od toga. I sami ste mnogo puta uli frazu: Samo uini najbolje to moe. To je sve to bilo tko moe traiti. Ali to to znai uiniti najbolje to moe? Znamo li ikad da smo ostvarili taj magloviti cilj? Bi li cross-country trkai zabiljeili bra vremena da je trener Broadwater dao svakome od njih poseban cilj na koji treba pucati? Biste li mogli biti bolji na satovima vaeg hrvatskog u srednjoj koli da su vam roditelji rekli Trebao bi teiti ka 85 posto ili vie na svakom radu iz hrvatskog umjesto da su vam govorili uini najbolje to moe? Istraivanje o teoriji postavljanja ciljeva obraa se ovim pitanjima, i nalazi su, kako ete vidjeti, dojmljivi po pokazivanju djelovanja kojeg odreenost, izazovnost i povratna informacija o cilju imaju na radni uinak. U kasnim 1960-ima, Edwin Locke predloio je da su glavni izvor radne motivacije namjere (ulaganja) rada prema cilju.36 To jest, ciljevi govore zaposleniku to se treba napraviti i koliko e se napora trebati uloiti.37 Dokazi vrsto podupiru vrijednost ciljeva. Blie temi, moemo rei da specifini ciljevi poveavaju radni uinak; da teki ciljevi, kad su prihvaeni, rezultiraju viim radnim uinkom nego to to ine laki ciljevi; i da povratna informacija dovodi do vieg radnog uinka nego to to ini nepostojanje povratne Kako to misli novac nije sve? Ovo je banka! informacije.38 Eksponat 6-6 Specifini teki ciljevi proizvode Izvor: Iz Wall Street Journal, 8. veljae 1995. Reprint s viu razinu ishoda nego to to ini dozvolom Cartoon Features Syndicate. generalizirani cilj uiniti najbolje to moe. Odreenost samog cilja djeluje kao unutarnji poticaj. Na primjer, kad se voza kamiona posveti postizanju 12 povratnih prijevoza izmeu Toronta i Buffala (New York) svakog tjedna, ova namjera mu daje specifini glavni cilj kojeg e pokuati ostvariti. Moemo rei, ako su sve ostale stvari jednake, da e kamiondija sa specifinim ciljem nadii svog kolegu koji djeluje bez ciljeva ili s poopenim ciljem initi najbolje to moe. Ako se imbenici kao to su sposobnost i prihvaanje ciljeva dre nepromjenjivim, moemo takoer izrei da to je cilj tei, to je vea razina radnog uinka. Meutim, logino je za pretpostaviti da je vjerojatno da e se prihvatiti laki ciljevi. Ali jednom kad zaposlenik prihvati teak zadatak, on ili ona ulagat e veliku koliinu truda dok se on ne ostvari, snizi ili napusti. Ljudi e djelovati bolje kad dobivaju povratnu informaciju o tome kako dobro napreduju prema svojim ciljevima jer povratna informacija pomae ustanovljavanju neusklaenosti izmeu onog to su uinili i onog to ele uiniti; to jest, povratna informacija slui za voenje ponaanja. Ali nisu sve povratne informacije jednako jake. Samostalno generirana povratna informacija za koju je zaposlenik u stanju pratiti svoje vlastito napredovanje pokazala se monijim motivatorom nego eksterno generirana povratna informacija.39 Ako zaposlenici imaju priliku sudjelovati u postavljanju vlastitih ciljeva, hoe li se jae truditi? Dokazi su izmijeani u vezi superiornosti participativnih nad dodijeljenim ciljevima.40 U nekim sluajevima, participativno postavljeni ciljevi izvukli su superioran radni uinak, dok su u drugim sluajevima pojedinci djelovali najbolje s ciljevima koje im je dodijelio ef. Meutim, glavna prednost sudjelovanja moe biti u poveavanju prihvaanja samog cilja kao poeljnog i prema kojem se moe ii djelovati.41 Kao to smo naveli, otpor je vei kad su ciljevi teki. Ako ljudi sudjeluju u postavljanju cilja, vjerojatnije je da e prihvatiti ak i teak cilj nego ako ga njihov ef proizvoljno dodjeli. Razlog je to su pojedinci predaniji izborima u kojima su sudjelovali. Stoga, iako participativni ciljevi moda nemaju superiornost nad dodijeljenim ciljevima kad je prihvaanje datost, sudjelovanje doista poveava vjerojatnost da e se ljudi sloiti oko teih ciljeva i postupati po njima. Postoje li neke situacijske ovisnosti u teoriji postavljanja ciljeva ili ju moemo uzeti kao univerzalnu istinu da e teki i specifini ciljevi uvijek voditi do vieg radnog uinka? Uz

povratnu vezu, pronaena su druga etiri imbenika koji utjeu na odnos ciljeva i radnog uinka. To su: predanost cilju, prikladna samodjelotvornost, karakteristike zadatka i nacionalna kultura. Teorija postavljanja ciljeva tvrdi da je pojedinac predan cilju; to jest, odluan je ne sniziti ili napustiti cilj. Najvjerojatnije je da e se to dogoditi kad se ciljevi naprave javnima, kad pojedinac ima unutarnje mjesto kontrole i kad su ciljevi radije samostalno postavljeni nego pridodjeljeni.42 Samodjelotvornost se odnosi na uvjerenje pojedinca da je on ili ona sposoban/sposobna izvoditi zadatak.43 to je vaa samodjelotvornost vea, imate vie povjerenja u vau sposobnost da uspijete u zadatku. Tako, u tekim okolnostima, ustanovljavamo da je vjerojatnije da e ljudi s niskom samodjelotvornou umanjiti svoj napor ili potpuno odustati, dok e se oni s visokom samodjelotvornou vie truditi kako bi svladali izazov.44 Dodatno, izgleda da pojedinci s visokom samodjelotvornou reagiraju na negativne povratne informacije s poveanim trudom i motivacijom, dok su oni s niskom samodjelotvornou skloni smanjivanju svojeg truda ukoliko im se preda negativna povratna informacija.45 Istraivanja ukazuju da pojedinano postavljanje ciljeva ne djeluje jednako dobro na svim zadacima. Dokazi govore da izgleda kako ciljevi imaju znaajniji utjecaj na radni uinak kad su zadaci prije jednostavni nego sloeni, prije dobro naueni nego novi i prije nezavisni nego zavisni.46 Grupni ciljevi preferiraju se na meuzavisnim zadacima. Naposljetku, teorija postavljanja ciljeva vezana je uz kulturu. Dobro je prilagoena zemljama kao to su Sjedinjene Amerike Drave i Kanada jer se njene kljune komponente s prihvatljivim rezultatima uklapaju u sjevernoamerike kulture. Ona pretpostavlja da e zaposlenici biti relativno nezavisni (ne previsok rezultat na ljestvici udaljenosti moi), da e menaderi i zaposlenici traiti izazovne ciljeve (nizak rezultat na ljestvici izbjegavanja neizvjesnosti) i da oboji smatraju radni uinak vanim (visok rezultat na ljestvici kvantitete ivota). Stoga nemojte oekivati da e postavljanje ciljeva nuno dovesti do vieg radnog uinka zaposlenika u zemljama kao to su Portugal ili ile gdje postoje suprotni uvjeti. Na sveukupni zakljuak je da su namjere oblikovane kao teki i specifini ciljevi jaka sila koja motivira. Pod ispravnim uvjetima, mogu voditi do vieg radnog uinka. Meutim, ne postoje dokazi da su takvi ciljevi povezani s poveanim zadovoljstvom poslom.47 Iskustvo toka javlja se ee tijekom rada nego tijekom odmora. Okarakterizirano je jakom koncentracijom i motivacijom koja se usredotouje vie na proces nego na sam cilj. Kuhar Benjamin Ford doivljava tok dok priprema flambirano jelo u Chadwicks restoranu u Los Angelesu.

Teorija potkrjepljenja
Suprotna teorija teoriji postavljanja ciljeva je teorija potkrjepljenja. Prijanja je kognitivan pristup koji predlae da pojedineve svrhe usmjeravaju njegovo ili njeno djelovanje. U teoriji potkrjepljenja, imamo bihevioralni pristup, koji govori da potkrepljivanje uvjetuje ponaanje. Ove dvije su filozofski oigledno na suprotnim stranama. Teoretiari potkrepljivanja vide ponaanje kao uzrokovano okolinom. Oni govore da se ne trebate zamarati s unutarnjim kognitivnim dogaajima; ono to kontrolira ponaanje su potkrjepitelji bilo koja posljedica koja, kad odmah prati reakciju, poveava vjerojatnost da e se ponaanje ponoviti. Teorija pojaanja zanemaruje unutarnje stanje pojedinca i koncentrira se jedino na ono to se dogaa osobi kad on ili ona poduzmu neku akciju. Budui da se ne bavi onim to pokree ponaanje, ona, strogo govorei, nije teorija motivacije, ali prua mona sredstva analize onoga to kontrolira ponaanje i zbog toga se obino razmatra u raspravama o motivaciji.48 Detaljno smo raspravili proces potkrepljivanja u drugom poglavlju. Pokazali smo kako nam koritenje potkrepljivanja za uvjetovanje ponaanja daje znaajan uvid u to kako ljudi ue. Unato tome, ne moemo zanemarivati injenicu da potkrepljivanje kao motivacijsko sredstvo ima veliko sljedbenitvo. Meutim, u svom istom obliku, teorija potkrjepljenja zanemaruje osjeaje, stavove, oekivanja i ostale kognitivne varijable za koje se zna da utjeu na ponaanje.

Zapravo, neki istraivai prouavaju iste pokuse koje koriste teoretiari potkrepljivanja kako bi poduprli svoje stajalite i protumaili nalaze u kognitivnom okviru.49 Potkrepljivanje je nesumnjivo vaan utjecaj na ponaanje, ali malo je ljudi iz akademskih krugova spremno rei da je to jedini utjecaj. Ponaanja u koja se uputate na radu i koliina svojeg napora koju osiguravate za svaki zadatak pod utjecajem su posljedica koje slijede iz vaeg ponaanja. Ako vas neprestano ukoruju jer nadilazite svoje kolege u proizvodnosti, vjerojatno ete smanjiti svoju proizvodnost. Meutim, vaa nia produktivnost takoer se moe objasniti ciljevima, nejednakou ili oekivanjima.

Tok i teorija intrinzine motivacije

Moete li se sjetiti vremena u svom ivotu kad ste se tako duboko vezali uz neto da je izgledalo kao da vam nita drugo nije bilo vano? Zadatak vas potpuno zaokupi i izgubite pojam o vremenu. Veina ljudi se moe sjetiti. Vjerojatno e se to dogoditi kad obavljate omiljenu aktivnost: tranje, skijanje, ples, itanje novele, igranje raunalne igre, sluanje muzike, kuhanje elegantnog jela. Atletiari ga obino nazivaju biti u zoni, ali kao to emo pokazati, moe se pojaviti i na radu. Istraivai motivacije ovo nazivaju stanje toka potpune koncentracije.50 Iskustvo toka Kljuni element iskustva toka jest da je njegova motivacija nevezana za krajnje ciljeve. Aktivnost kojoj ljudi tee kad postiu bezvremenski osjeaj toka dolazi prije iz procesa same aktivnosti nego pokuavanja dostizanja cilja. Stoga, kad osoba iskusi tok, on ili ona je potpuno intrinzino motivirana. Osjeaju li se ljudi tipino sretnima kad doivljavaju tok? Odgovor koji vas moe iznenaditi je, Ne. Previe su zaokupljeni u dubokoj koncentraciji. Ali kad je zadatak u toku dovren i osoba pogleda unatrag to se dogodilo, on ili ona bivaju preplavljeni osjeajima zahvalnosti za to iskustvo. Tada se ostvaruje zadovoljstvo primljeno iz iskustva. elja za ponavljanjem iskustva je ta koja stvara neprestanu motivaciju. Postoje li uvjeti koji su skloni proizvesti tok? Da. Kad su ljudi opisivali iskustva toka, govorili su o zajednikim karakteristikama zadataka koje su izvodili. Zadaci su bili izazovni i zahtijevali su visoku razinu vjetina. Bili su usmjereni ciljevima i imali su povratnu informaciju koliko su ih dobro izvodili. Zadaci su zahtijevali potpunu koncentraciju i kreativnost i zadaci su ih tako preokupirali da ljudima nije preostalo panje da razmiljaju o bilo emu nevezanom za zadatak ili se brinuti o problemima. Uoite ponovo, da, iako je zadatak bio orijentiran cilju, cilj nije bio taj koji je pruio motivaciju. Bio je to zadatak. Jedan od najiznenaujuih nalaza istraivanja vezanih uz tok je da nije povezan s odmorom. Iskustvo toka je zapravo vrlo rijetko spominjano kad su ljudi izvodili aktivnosti odmora kao to je gledanje televizije ili oputanje. Drugo iznenaenje je da je vjerojatnije da e se pojaviti na poslu nego kod kue. Ako pitate ljude bili li voljeli manje raditi, odgovor je gotovo uvijek Da. Ljudi povezuju odmor sa sreom. Misle da e biti sretniji ako imaju vie vremena. Istraivanja nad tisuama ljudi upuuju da su ljudi openito u krivu glede ovog uvjerenja. Na primjer, kad ljudi provode vrijeme kod kue, esto im nedostaje jasna svrha, ne znaju koliko im dobro ide, neto im odvlai panju i osjeaju da njihove vjetine nisu iskoritene. esto opisuju da im je dosadno. A rad ima mnoga svojstva koja stimuliraju tok. Obino ima jasne ciljeve. Prua ljudima povratnu informaciju kako im ide bilo iz samog radnog procesa ili kroz efovu evaluaciju. Obino su vjetine ljudi usklaene s njihovim poslovima, to prua izazov, te poslovi obino potiu koncentraciju i sprjeavaju odvlaenje panje. Model intrinzine motivacije U modelu intrinzine motivacije Kena Thomasa nudi se jasno razumijevanje toka.51 Ova nadopuna koncepta toka ustanovljava kljune elemente koji stvaraju intrinzinu motivaciju.

Thomas opisuje zaposlenike kao intrinzino motivirane pod uvjetima kad ih je istinski briga za njihov posao, kad trae bolje naine za njegovo izvoenje i kad im njegovo dobro izvravanje daje energiju i ispunjenje. Kao s tokom, nagrade koje zaposlenik dobiva iz intrinzine motivacije radije dolaze iz samog posla nego iz ekstrinzinih imbenika kao to su poviice plae ili pohvale efa. Thomasov model predlae da se intrinzina motivacija postie kad ljudi iskuse osjeaje izbora, kompetencije, smislenosti i napredovanja. Ove komponente definira na sljedei nain: Izbor je prilika mogunosti izbora aktivnosti zadataka koje vam imaju smisla i njihovog izvoenja na nain koji izgleda prikladnim. Kompetencija je postignue koje osjeate kad vjeto izvodite aktivnosti zadatka kojeg ste odabrali. Smislenost je prilika teiti za dostojnom svrhom zadatka; svrhu koja znai neto u veoj shemi stvari. Napredovanje je osjeaj da inite znaajno napredovanje u postizanju svrhe zadatka. Thomas navodi nekoliko istraivanja koja pokazuju da su ove etiri komponente intrinzine motivacije znatno povezane s poboljanim zadovoljstvom poslom i poveanim radnim uinkom onako kako ga ocjenjuju nadglednici.52 Meutim, gotovo su sva istraivanja koja je naveo Thomas raena s profesionalcima i menaderima. Trenutano je nejasno hoe li ove etiri komponente predvidjeti intrinzinu motivaciju, na primjer, obinih radnika plavih ovratnika. Primijetite kako se Thomasove etiri komponente intrinzine motivacije povezuju s konceptom toka. Kad je zadatak smislen, ljudi zamjeraju to moraju provoditi vrijeme na nekim drugim, manje smislenim zadacima. Potpuno su absorbirani u intrinzino motiviran zadatak razmiljajui o njemu cijelo vrijeme. Od njih moemo oekivati da posuuju vrijeme od drugih aktivnosti kako bi posvetili vie vremena neemu to je smisleno. Kad zadatak prua iskustvo toka, obino je za razliku od ostalih zadataka, osoba slobodna odabrati raditi na tom zadatku. Kompetencija takoer stimulira iskustvo toka. Nastojimo biti najvie ukljueni u zadatak kad najkompetentnije izvodimo aktivnosti kad nam je sva panja usmjerena na odgovaranje izazovu aktivnosti koje izvodimo.53 Naposljetku, napredovanje uzdie nae osjeaje da se nae vrijeme i trud isplauje. Osjeate se zaneseno za zadatak i nestrpljivi ste da u njega nastavite ulagati svoje vrijeme i trud.

Teorija jednakosti
Jane Pearson diplomirala je prole godine na State Universityu s diplomom iz raunovodstva. Nakon intervjua s brojnim organizacijama u kampusu, prihvatila je mjesto u jednoj od najveih javnih raunovodstvenih firmi u naciji i dodijeljena je njihovom uredu u Bostonu. Jane je bila jako zadovoljna s primljenom ponudom: izazovan rad u prestinoj firmi, sjajna prilika za stjecanje vrijednog iskustva i najvia plaa koju je itko iz raunovodstva na Stateu dobio prole godine - $4,550 mjeseno. Ali Jane je bila najbolji student u svom razredu; bila je ambiciozna i razgovijetna i u potpunosti je oekivala da e primiti proporcionalnu plau. Prolo je dvanaest mjeseci otkako se Jane pridruila svojem poslodavcu. Rad se pokazao izazovnim i ispunjajuim kakvome se i nadala. Njen poslodavac je iznimno zadovoljan njenim radnim uinkom; zapravo, nedavno je primila poviicu od $200 mjeseno. Meutim, Janenina razina motivacije dramatino je pala prolih nekoliko tjedana. Zato? Njen poslodavac je upravo zaposlio svjeeg diplomanta sa State Universitya kojem nedostaje jedna godina iskustva koju je Jane stekla, za $4,800 mjeseno - $50 vie nego koliko sada zarauje Jane! Bilo bi podcjenjivanje kad bi se Jane opisala bilo kako drugaije nego bijesnom. Jane ak govori o traenju drugog posla.

Janina okolnost oslikava ulogu koju jednakost igra u motivaciji. Zaposlenici usporeuju svoje uloene resurse u posao (npr., uloeni trud, iskustvo, obrazovanje, kompetenciju) i ishode (npr., razinu plae, poviice, priznanja) s tuima. Zapaamo ono to dobivamo iz okolnosti posla Teorija jednakosti Usporedbe razmjera* Percepcija O/IA < O/IB Nejednakost jer je podnagraen O/IA = O/IB Jednakost O/IA > O/IB Nejednakost jer je prenagraen *Gdje O/IA predstavlja zaposlenika, a O/IB relevantni drugi ljudi. Eksponat 6-7

(izlaze) u odnosu s onim to uloimo (ishode) i usporeujemo razmjer izlaza i ishoda s razmjerom izlaza i ishoda drugih relevantnih ljudi. Ovo je prikazano u eksponatu 6-7. Ako zapaamo na odnos kao jednakog odnosu nama relevantnih s kojima se usporeujemo, kae se da postoji stanje jednakosti. Doivljavamo nau situaciju potenom da prevladava pravednost. Kad vidimo odnos nejednakim, doivljavamo napetost jednakosti. Kad se doivljavamo nedovoljno nagraenima, napetost stvara srdbu; kad se doivljavamo previe nagraenima, napetost stvara krivnju. J. Stacy Adams predloio je da ovo stanje negativne napetosti prua motivaciju za pokretanjem neega da se ono ispravi.54 Referirana osoba koju zaposlenik odabire pridodaje na sloenosti teorije jednakosti. Dokazi upuuju da je odabrana referentna osoba vana varijabla u teoriji jednakosti.55 Postoje etiri referentne usporedbe koje zaposlenik moe koristiti: Vlastita-unutarnja: Iskustva zaposlenika na drugom mjestu unutar njegove ili njezine trenutane organizacije Vlastita-vanjska: Iskustva zaposlenika u okolnosti ili mjestu izvan njegove ili njezine trenutane organizacije Druga-unutarnja: Drugi pojedinac ili grupa pojedinaca unutar zaposlenikove organizacije Druga-vanjska: Drugi pojedinac ili grupa pojedinaca izvan zaposlenikove organizacije Zaposlenici se mogu usporeivati s prijateljima, susjedima, kolegama na poslu ili u drugim organizacijama ili usporeivati sadanji posao s prolim poslovima koje su sami imali. Na odabir referenta zaposlenika utjecat e informacije koje zaposlenik ima o referentima kao i privlanost referenta. Ovo je vodilo do usredotoivanja na etiri moderirajue varijable spol, veliina staa, razina u organizaciji i koliina obrazovanja ili strunosti.56 Istraivanja pokazuju da i mukarci i ene preferiraju usporedbe s istim spolom. Istraivanja takoer pokazuju da su ene tipino manje plaene od mukaraca na poslovima koji Pedro Martinez, zvijezda baca za se mogu usporediti i imaju za isti rad manja oekivanja o Bostonske Red Sox izostao je est dana plai nego mukarci. Stoga, ena koja uzima drugu enu za timskih vjebi u veljai 2001. godine referenta sklona je raunati nii usporedni standard. To nas zbog nesuglasice oko plae. Iako je bilo vodi na zakljuak da e zaposlenici u poslovima koji nisu dogovoreno da zarauje $12.5 milijuna spolno odvojeni vie initi meuspolne usporedbe nego oni u po sezoni, budui pripadnik Hall of poslovima gdje dominiraju ili mukarci ili ene. Ovo takoer Famea s dvije lea-o-lea Cy Young upuuje da ako su ene tolerantnije prema nioj plai, to moe nagrade (?)elio je jo novca. Kao biti zbog usporednog standarda kojeg koriste. vrhunski baca u baseballu, Martineza je Zaposlenici s kratkim staem u svojoj trenutanoj organizaciji frustriralo to nije zaraivao vie od obino imaju malo informacija o drugima u organizaciji stoga mnogih bacaa s daleko manje se pouzdaju u osobna iskustva. S druge strane, zaposlenici s impresivnim statistikama. dugim staem se za usporedbu jae pouzdaju u kolege. Zaposlenici na vioj razini, oni u profesionalnim rangovima i

oni s veim koliinama obrazovanja obino su vei kozmopoliti i imaju bolje informacije o ljudima u drugim organizacijama. Stoga e ovi zaposlenici initi vie druga-vanjska usporedbi. Temeljeno na teoriji jednakosti, kad zaposlenici opaze nejednakost, moe se pretpostaviti da e odabrati jedan od est smjerova57: 1. Promijeniti svoje ulaze (na primjer, ne iskazivati toliko truda) 2. Promijeniti svoje ishode (na primjer, pojedinci plaeni po radnom uinku mogu promijeniti plau proizvodnjom vee koliine jedinica manje kvalitete) 3. Iskriviti percepciju samog sebe (na primjer, Mislio sam da sam radio umjerenim tempom ali sad shvaam da radim puno tee nego svi drugi.) 4. Iskriviti percepciju drugih (na primjer, Mikeov posao nije tako poeljan kao to sam prije mislio.) 5. Odabrati drugog referenta (na primjer, Ne mogu zaraivati koliko moj urjak, ali mi ide puno bolje nego je ilo mom ocu kad je bio mojih godina.) 6. Napustiti polje (na primjer, dati otkaz na poslu) Teorija utemeljuje sljedee tvrdnje vezane za nejednaku plau: Uz plaanje po vremenu, previe nagraeni zaposlenici proizvesti e vie od jednako plaenih zaposlenika. Zaposlenici plaeni po satu ili mjesenom plaom stvorit e visoku kvalitetu ili kvantitetu proizvodnje kako bi poveali ulaznu stranu omjera i doveli jednakost. Uz plaanje po koliini proizvodnje, previe nagraeni zaposlenici proizvest e manje jedinica, ali s boljom kvalitetom nego jednako plaeni zaposlenici. Zaposlenici plaeni na temelju uinka poveat e napor da postignu jednakost, to moe rezultirati s veom kvalitetom ili kvantitetom. Meutim, poveanja u koliini samo e poveati nejednakost, jer svaka proizvedena jedinica rezultirat e s daljnjom preplaenou. Stoga, napor se usmjerava prema poveavanju kvalitete radije nego poveavanju kvantitete. Uz plau po vremenu, nedovoljno nagraeni radnici proizvodit e manje ili izlaze loije kvalitete. Smanjit e se koliina uloenog napora to e dovesti do nie produktivnosti ili izlaza loije kvalitete nego kod jednako plaenih subjekata. Uz plaanje po koliini proizvodnje, nedovoljno nagraeni zaposlenici proizvodit e veliki broj jedinica niske kvalitete u usporedbi s jednako plaenim zaposlenicima. Zaposlenici s programima plaanja po komadu mogu dovesti jednakost jer e rtvovanje kvalitete izlaza za kvantitetu rezultirati poveanjem nagrada s malim ili nikakvim poveanjem doprinosa. Ove tvrdnje su openito podrane s nekoliko manjih prilagodbi.58 Prvo, izgleda da nejednakosti stvorene preplaenou nemaju vrlo jak utjecaj na ponaanje u veini radnih okolnosti. Oigledno, ljudi imaju daleko veu toleranciju za nejednakosti preplaenosti nego za nejednakosti potplaenosti ili su ih u stanju bolje racionalizirati. Drugo, nisu svi ljudi osjetljivi na jednakost.59 Na primjer, postoji mali dio radne populacije koji zapravo preferira da njihov omjer ishoda i ulaza bude manji od referenta za usporedbu. Predvianja iz teorije jednakosti vjerojatno nee biti vrlo tona za ove blagonaklone tipove. Takoer je vano istai da dok se veina istraivanja o teoriji jednakosti usredotoivala na plau, izgleda da zaposlenici trae jednakost u distribuciji drugih organizacijskih nagrada. Na primjer, pokazalo se da koritenje naslova poslova koji ostavljaju dojam visokog statusa kao i veliki i netedice opremljeni uredi mogu za neke zaposlenike funkcionirati kao ishodi u njihovoj formuli jednakosti.60 Naposljetku, novije istraivanje usmjereno je na proirivanje onog to se smatra pod jednakou ili potenou.61 Povijesno gledajui, teorija jednakosti usredotoivala se na distribuiranu pravdu ili zapaenu pravednost koliine i raspodjele nagrada meu pojedincima. Meutim, jednakost bi takoer trebala razmatrati proceduralnu pravdu doivljenu pravednost procesa koritenog za odreivanje rasporeivanja nagrada. Dokazi ukazuju da distributivna pravednost ima vei utjecaj na zadovoljstvo zaposlenika nego proceduralna pravednost, dok proceduralna pravednost nastoji utjecati na organizacijsku predanost zaposlenika, povjerenje u njegovog ili

njenog efa i namjere davanja otkaza.62 Kao rezultat, menaderi bi trebali razmotriti otvoreno dijeljenje informacija o tome kako se donose odluke za rasporeivanje, a koje prate dosljedne i nepristrane procedure i zapoinjati sline prakse kako bi uveali percepciju proceduralne pravednosti. Poveavanjem percipiranja proceduralne ispravnosti, vjerojatno je da e zaposlenici pozitivno gledati na svoje efove i organizaciju ak i ako su nezadovoljni plaom, napredovanjima i ostalim osobnim ishodima. tovie, kao to je reeno u Poglavlju 3, Teorija oekivanja Trud pojedinca Radni uinak pojedinca 1 Odnos truda i radnog uinka 2 Odnos radnog uinka i nagrade 3 Odnos nagrada i osobnih ciljeva Eksponat 6-8 Organizacijske nagrade Osobni ciljevi

organizacijsko graansko ponaanje je pod jakim utjecajem percipiranja pravednosti. Posebno, dokazi upuuju da iako su pitanja distributivne pravednosti, kao to je plaa, vana, percepcija proceduralne pravednosti je posebno vana za OCB.63 Tako je dodatni plus zaposlenikovih percepcija pravednog (fer) postupanja taj da e biti zadovoljniji i reciprono e volontirati za dodatne poslovne aktivnosti, pomagati drugima i uputati se u slina pozitivna ponaanja. U zakljuku, teorija oekivanja prikazuje da, za veinu zaposlenika, na motivaciju znaajno utjeu relativne nagrade kao i apsolutne nagrade, ali neka kljuna pitanja su i dalje nejasna.64 Na primjer, kako zaposlenici izlaze na kraj sa sukobljujuim signalima jednakosti, kao kad sindikati upuuju na druge grupe zaposlenika kojima znatno bolje ide, dok menadment govori koliko su se stvari poboljale? Kako zaposlenici definiraju ulaze i ishode? Kako kombiniraju i ponderiraju svoje ulaze i ishode kako bi doli do totala? Kad i kako se imbenici vremenski mijenjaju? Unato tome, bez obzira na ove probleme, teorija jednakosti nastavlja nam i dalje pruati neke vane uvide u motivaciju zaposlenika.

Teorija oekivanja
Trenutano, jedno od najire prihvaenih objanjenja motivacije je teorija oekivanja Victora Vrooma.65 Iako ima svojih kritika,66 veina dokaza podupire teoriju.67 Teorija oekivanja govori da jaina i usmjerenje djelovanja na odreeni nain ovisi o jaini oekivanja da e djelovanje biti popraeno odreenim ishodom i o privlanosti tog ishoda za pojedinca. Praktinije objanjeno, teorija oekivanja kae da e zaposlenik biti motiviran uloiti svoju veliku koliinu truda kad on ili ona vjeruju da e trud dovesti do dobre procjene radnog uinka; da e dobra procjena voditi do organizacijskih nagrada kao to su bonusi, povienje plae ili promocija; i da e nagrade zadovoljiti osobne ciljeve zaposlenika. Teorija se, stoga, usredotouje na tri odnosa (vidi eksponat 6-8). 1. Odnos truda i uinka. Vjerojatnost kako ju zapaa pojedinac da e odreena koliina njegovog truda voditi do uinka. 2. Odnos uinka i nagrade. Stupanj do kojeg pojedinac vjeruje da e izvravanje zadataka na odreenoj razini voditi do postignua eljenog ishoda. 3. Odnos nagrada i osobnih ciljeva. Stupanj do kojeg organizacijske nagrade zadovoljavaju osobne ciljeve ili potrebe pojedinca i privlanost tih potencijalnih nagrada za pojedinca.68 Teorija oekivanja pomae objanjavanju zato mnogo radnika nije motivirano na svojim poslovima i izvode samo minimum koji se od njih trai. Ovo je oigledno kad malo detaljnije zavirimo u tri odnosa ove teorije. Predstavljamo ih kao pitanja na koja zaposlenici trebaju potvrdno odgovoriti ako se eli da se njihova motivacija maksimizirana. Prvo, ako dam maksimalan napor, hoe li biti prepoznat u mojoj procjeni radnog uinka? Za mnogo zaposlenika, odgovor je Ne. Zato? Njihova razina vjetina je moda manjkava, to

znai da bez obzira koliko se trudili, vjerojatno nee biti osobe koja postiu visok radni uinak. Organizacijski sustav procjene moe biti oblikovan da procjenjuje imbenike koji nisu vezani uz radni uinak kao to su odanost, inicijativa ili hrabrost, to znai da vie truda nee nuno rezultirati s viom ocjenom. Jo jedna drukija mogunost je da zaposlenica, ispravno ili pogreno, zapaa da je njen ef ne voli. Kao rezultat, oekuje da e dobiti lou procjenu bez obzira na razinu uloenog truda. Ovi primjeri upuuju na to da je jedan mogui izvor niske motivacije zaposlenika zaposleniino vjerovanje da bez obzira koliko se jako trudila, izgledi da dobije dobru procjenu radnog uinka su niski. Drugo, ako dobijem dobru procjenu radnog uinka, hoe li to voditi do organizacijskih nagrada? Mnogi zaposlenici vide slab odnos radnog uinka i nagrade. Razlog, kako emo ga elaborirati nadalje u ovom poglavlju, jest da organizacije nagrauju puno stvari uz sam radni uinak. Na primjer, kad se plaa raspodjeljuje zaposlenicima na osnovi imbenika kao to su sta, kooperacija, ili za ulizivanje efu, izgledno je da e zaposlenici doivljavati slab i demotivirajui odnos radnog uinka i nagrade. Earl Berg (desno), menader u Trane diviziji proizvoaa vodoinstalacijskog materijala American Standard, primjenjuje motivacijsku teoriju oekivanja na vou tima Perrya Gilberta. Gilbert je rekao Bergu o svojoj elji da postigne promociju. Berg, kao to je ovdje pokazano, razjanjava Gilbertu njegova oekivanja radnog uinka koji e voditi do ove nagrade. Naposljetku, ako sam nagraen, jesu li to nagrade koje osobno smatram privlanima? Neki zaposlenik radi naporno u nadi dobivanja promocije, ali umjesto toga dobije poviicu plae. Ili, zaposlenik hoe zanimljiviji i izazovniji posao, ali dobije samo par rijei hvale. Ili, zaposlenik uloi ekstra napor da ga se prebaci u ured kompanije u Parizu, ali ga umjesto toga prebace u Singapur. Ovi primjeri oslikavaju vanost da nagrade budu skrojene za pojedinane potrebe zaposlenika. Naalost, mnogi menaderi ogranieni su u nagradama koje mogu raspodijeliti, a onda je teko individualizirati nagrade. tovie, neki menaderi pogreno pretpostavljaju da svi zaposlenici ele istu stvar, stoga previde motivacijske uinke raznovrsnijih nagrada. U svakom sluaju, motivacija zaposlenika je podmaksimalizirana. Ukratko, klju teorije oekivanja je razumijevanje ciljeva pojedinaca i veze truda i radnog uinka, radnog uinka i nagrada i, napokon, nagrada i zadovoljavanja pojedinevog cilja. Kao kontingencijski model, teorija oekivanja prepoznaje da ne postoji univerzalni princip za objanjenje svaije motivacije. Kao dodatak, samo zato to razumijemo koje potrebe osoba nastoji zadovoljiti ne osigurava nam da e pojedinac zapaati da visoki radni uinak nuno vodi do zadovoljavanja ovih potreba. Radi li teorija oekivanja u praksi? Pokuaji potvrivanja teorije su se zakomplicirali metodolokim, kriterijskim i mjernim problemima. Kao rezultat, mnoga se objavljena istraivanja koja nastoje podrati ili opovrgnuti teoriju moraju gledati s oprezom. Vano je rei da mnoga istraivanja nisu uspjela ponoviti metodologiju kako je originalno predloena. Na primjer, teorija predlae objanjavanje razliitih razina uloenog truda iste osobe pod razliitim okolnostima, ali gotovo sva istraivanja su gledala druge ljude. Ispravljanje ove mane je uvelike poboljalo potporu za ispravnost teorije oekivanja.69 Neki kritiari govore da teorija ima samo ogranienu primjenu, raspravljajui kako je sklona biti tonija kod predvianja kad pojedinac jasno zapaa veze uloenog truda i radnog uinka te radnog uinka i nagrade.70 Budui da malo pojedinaca zapaa visoku korelaciju radnog uinka i nagrada u njihovim poslovima, teorija je pomalo idealistika. Kad bi organizacije doista nagraivale pojedince za radni uinak radije nego po kriterijima kao to su sta, uloeni trud, razina vjetine i teina posla, onda bi ispravnost teorije bila znatno vea. Meutim, radije nego da oduzima vrijednost teoriji oekivanja, ova kritika moe se koristiti za podrku teorije, jer objanjava zato znatan dio radne snage malo ulae napora u izvravanju poslovnih zaduenja.

Ne zaboravite sposobnost i priliku

Robin i Chris oboje su diplomirali na koledu prije nekoliko godina s diplomama iz osnovnog obrazovanja. Svaki je uzeo posao uitelja prvog razreda, ali u razliitim kolskim okruzima. Robin se odmah suoio s nekoliko prepreka na poslu: veliki razred (42 polaznika), mala uionica neistog izgleda i nedovoljne zalihe kolskog materijala. Chrisova situacija ne bi mogla biti suprotnija. Imao je samo 15 polaznika u svom razredu, plus 15 sati pomaganja u poduavanju svakog tjedna, modernu i dobro osvjetljenju prostoriju, dobro opskrbljen ormari sa zalihama, est iMac raunala na raspolaganju polaznicima i ravnatelja koji rado prua Dimenzije radnog uinka Sposobnost Radni uinak Motivacija Prilika Eksponat 6-9 Izvor: Prilagoeno od M. Blumberg i C. D. Pringle, The Missing Opportunity in Organizational Research: Some Implications for a Theory of Work Performance, Academy of Management Review (listopad 1982), str. 565. potporu. Nije iznenaujue da je Chris bio znatno djelotvorniji kao uitelj nego Robin na kraju njihove prve kolske godine. Prethodna epizoda oslikava oitu ali esto previenu injenicu. Uspjeh na poslu je pospjeen ili umanjen postojanjem ili izostankom resursa za potporu. Omiljen, ali upitno pojednostavljen, nain razmiljanja o radnom uinku zaposlenika je da je to funkcija (f) interakcije sposobnosti (A, od eng. ability, op.prev.) i motivacije (M, od eng. motivation, op.prev.); to jest, radni uinak = f(A X M). Ako je ijedno nedovoljno prisutno, to e negativno utjecati na radni uinak. Na primjer, to pomae u objanjavanju kako marljivi atletiar ili student sa skromnim sposobnostima neprestano nadjaava svoje talentirane, ali lijene, rivale. Tako, kao to smo naveli u Poglavlju 2, inteligencija i vjetine pojedinca (saete pod oznakom sposobnosti) moraju se uzeti u obzir uz motivaciju ako elimo moi tono objasniti i predvidjeti radni uinak zaposlenika. Ali dio zagonetke jo uvijek nedostaje. Naoj jednadbi moramo dodati priliku za djelovanje (O, od eng. opportunity, op.prev.) i radni uinak = f(A X M X O).71 Iako pojedinac moe biti voljan i sposoban, mogu postojati prepreke koje sputavaju radni uinak. Ovo je prikazano na eksponatu 6-9 na stranici 176. Kad pokuate procijeniti zato pojedinac ne postie razinu uinka koju smatrate da je on ili ona u stanju postii, pogledajte u radno okruenje kako bi vidjeli je li sklono podravanju. Ima li zaposlenik odgovarajue alate, opremu, materijale i zalihe? Ima li zaposlenik povoljne radne uvjete, kolege koji pomau, radna pravila i procedure koje daju podrku, dovoljno informacija za donoenje odluka povezanih s poslom, dovoljno vremena za uiniti dobar posao i slino? Ako nema, na udaru e biti radni uinak.

Integriranje suvremenih teorija motivacije

U ovom poglavlju pogledali smo mnogo motivacijskih teorija. Stvar se samo komplicira injenicom da su mnoge ove teorije bile podrane. Kako bi bilo jednostavno kad bi, nakon prikazivanja nekoliko teorija, samo jedna bila ispravna. Ali sve ove teorije nisu u natjecanju jedna protiv druge. Zato to je jedna ispravna ne znai automatski da su ostale neispravne. Zapravo, mnoge od teorija prikazanih u ovom poglavlju su komplementarne. Sada je izazov povezati ove teorije zajedno i pomoi vam razumjeti njihove meuodnose.72 Eksponat 6-10 prikazuje model koji integrira dosta od onog to znamo o motivaciji. Njegov osnovni temelj je model oekivanja pokazan na eksponatu 6-8. Razradimo eksponat 6-10.

Integriranje suvremenih teorija motivacije Visoki nAch Unutarnja motivacija Usporedba jednakosti O/IA : O/IB Prilika Sposobnost Kriteriji za evaluaciju radnog uinka Trud pojedinca Radni uinak pojedinca Organizacijske nagrade Osobni ciljevi Objektivni sustav evaluacije radnog uinka Poticanje Dominantne potrebe Ciljevi usmjeravaju ponaanje Eksponat 6-10 Poinjemo s izriitim prepoznavanjem da prilika moe pomoi naporu pojedinca ili ga omesti. Okvir uloenog truda pojedinca ima jo jednu strelicu koja vodi u nj. Ova strelica tee iz ciljeva osobe. U skladu s teorijom postavljanja ciljeva, ova petlja ciljeva i truda je namijenjena da nas podsjea da ciljevi usmjeravaju ponaanje. Teorija oekivanja predvia da e zaposlenik ulagati vei trud ako on ili ona zapaaju da postoji jaki odnos truda i radnog uinka, radnog uinka i nagrada te nagrada i zadovoljavanja osobnih ciljeva. Nadalje, svaki od ovih odnosa je pod utjecajem odreenih imbenika. Kako bi trud vodio do dobrog radnog uinka, pojedinac mora imati zahtijevanu sposobnost da djeluje te sustav procjenjivanja radnog uinka koji mjeri radni uinak pojedinca mora biti percipiran kao poten i objektivan. Odnos radnog uinka i nagrade bit e jak ako pojedinac zapaa da je radni uinak (radije nego sta, osobni ljubimci ili drugi kriteriji) taj koji se nagrauje. Kad bi teorija kognitivne evaluacije bila potpuno ispravna na stvarnom radnom mjestu, predviali bi tada da bi temeljenje nagrada na radnom uinku trebalo umanjiti intrinzinu motivaciju pojedinca. Zadnja veza u teoriji oekivanja je odnos nagrada i ciljeva. U ovom trenutku u igru bi dola ERG teorija. Motivacija bi bila visoka do stupnja da nagrade koje pojedinac prima za svoj radni uinak zadovoljavaju dominantne potrebe koje su u skladu s njegovim ili njezinim pojedinim ciljevima. Motivacija je vezana uz kulturu. Maslowljeve drutvene potrebe, na primjer, bi bile na vrhu hijerarhije u Nizozemskoj, dok je samoaktualizacija na vrhu u Sjedinjenim Dravama. Blii pogled na eksponat 6-10 takoer e otkriti da model razmatra potrebu za postignuem, intrinzinu motivaciju i teorije potkrepljivanja i jednakosti. Osoba koja puno postie nije motivirana organizacijskom procjenom njenog radnog uinka ili organizacijskim nagradama, odatle je skok s truda na osobne ciljeve za one s visokim nAch-om. Zapamtite, osobe koje puno postiu imaju poriv iznutra dok god im poslovi koje rade pruaju osobnu odgovornost, povratnu informaciju i umjerene rizike. Nisu okupirani s vezama uloenog truda i radnog uinka, radnog uinka i nagrada ili nagrada i ciljeva. Na slian nain, ako zadaci stvaraju intrinzinu motivaciju kao rezultat pruanja izbora, kompetencije, smislenosti ili napredovanja, onda bi trud pojedinca trebao biti unutarnje pogonjen prema ciljevima. Teorija potkrjepljenja ulazi u na model prepoznavanjem da organizacijske nagrade potkrepljuju radni uinak pojedinca. Ako je menadment oblikovao sustav nagraivanja kojeg zaposlenici smatraju da se isplati za dobar radni uinak, nagrade e potkrepljivati i ohrabrivati neprestani dobar radni uinak. Nagrade takoer igraju kljunu ulogu u teoriji jednakosti. Pojedinci e usporediti nagrade (ishode) koje prime s ulazima koje daju uz pomo omjera ishoda i ulaza relevantnih ljudi (O/IA : O/IB), a nejednakosti mogu utjecati na to da se trud istroi.

Caveat emptor: motivacijske teorije su povezane s kulturom

U naoj raspravi o postavljanju ciljeva, rekli smo da se mora paziti prilikom primjenjivanja ove teorije jer pretpostavlja kulturalne karakteristike koje nisu univerzalne. Ovo je istinito za mnoge

teorije prikazane u ovom poglavlju. Najnovije teorije su razvili Amerikanci u Sjedinjenim Amerikim Dravama i to o Amerikancima.73 Moda najoitija proamerika karakteristika inherentna u ovim teorijama je snaan naglasak onog to smo definirali u Poglavlju 3 kao individualizam i kvantiteta ivota. Na primjer, obje teorije postavljanja ciljeva i oekivanja naglaavaju postizanje cilja kao i racionalnu i pojedinevu misao. Pogledajmo nekoliko motivacijskih teorija i razmotrimo njihovu prenosivost na druge kulture. Maslowljeva hijerarhija potreba govori da ljudi zapoinju na fiziolokoj razini i zatim napreduju progresivno uz hijerarhiju u ovom redoslijedu: fizioloke potrebe, sigurnost, drutvene potrebe, potovanje i samoaktualizacija. Ova hijerarhija, ako uope ima ikakvih implikacija, uklapa se u ameriku kulturu. U zemljama kao to su Japan, Grka i Meksiko, gdje su snane karakteristike izbjegavanja neizvjesnosti, potrebe za sigurnou bi bile na vrhu hijerarhije potreba. Zemlje koje su visoko na ljestvici za karakteristike kvalitete ivota Danska, vedska, Norveka, Nizozemska i Finska na vrhu bi imale drutvene potrebe.74 Na primjer, predvidjeli bi da e grupni rad vie motivirati zaposlenike kad kultura zemlje postie visoki rezultat po kriteriju kvalitete. Drugi motivacijski koncept koji jasno ima ameriku pristranost je potreba za postignuem. Pogled da visoka potreba za postignuem djeluje kao unutarnji motivator predmnijeva dvije kulturalne karakteristike volju prihvaanja umjerenog stupnja rizika (koji iskljuuje zemlje s karakteristikama snanog izbjegavanja neizvjesnosti) i brigu za radni uinak (koji je primjenjiv gotovo iskljuivo na zemlje sa snanim karakteristikama kvantitete ivota). Ova kombinacija nalazi se u anglo-amerikim zemljama poput Sjedinjenih Amerikih Drava, Kanade i Velike Britanije.75 S druge strane, ove karakteristike relativno izostaju u zemljama poput ilea i Portugala. Teorija jednakosti je zadobila relativno snano sljedbenitvo u Sjedinjenim Amerikim Dravama. To nije iznenaujue budui da su sustavi nagraivanja u SAD-u temeljeni na pretpostavci da su radnici posebno osjetljivi na jednakost u raspodjeli nagrada. A u Sjedinjenim Amerikim Dravama, jednakost je namijenjena uskom povezivanju plae i radnog uinka. Meutim, noviji dokazi predlau da u kolektivistikim kulturama, posebno u bivim socijalistikim zemljama Srednje i Istone Europe, zaposlenici oekuju da nagrade odraavaju njihove pojedinane potrebe jednako kao i njihov radni uinak.76 tovie, dosljedno nasljedstvu komunizma i centralno planiranih ekonomija, zaposlenici su iskazali stav pridravanja prava na zasluge (?) to jest, oekuju da e ishodi biti vei od njihovih ulaza.77 Ovi nalazi govore da praksa plaanja SAD stilom moda e trebati preinake, posebno u Rusiji i bivim komunistikim zemljama, kako bi ju zaposlenici zapaali kao pravednu. Ali nemojte pretpostaviti da ne postoje meukulturalne nepromjenjivosti. Na primjer, elja za zanimljivim poslom izgleda da je vana gotovo svim radnicima, bez obzira na njihovu nacionalnu kulturu. U istraivanju sedam zemalja, zaposlenici u Belgiji, Britaniji, Izraelu i Sjedinjenim Amerikim Dravama ocijenili su "zanimljiv posao" brojem jedan meu 11 radnih ciljeva, isti imbenik je ocijenjen ili drugi ili trei u Japanu, Nizozemskoj i Njemakoj.78 Na slian nain, u istraivanju koje je usporeivalo ishode posla i preferencija meu diplomiranim studentima u Sjedinjenim Amerikim Dravama, Kanadi, Australiji i Singapuru, rast, postignue i odgovornost postavljeni su na prva tri mjesta i imali su istovjetni poredak.79 Oba ova istraivanja sugeriraju neku univerzalnost vanosti unutarnjih imbenika u dvofaktorskoj teoriji.

Saetak i implikacije za menadere

Teorije koje smo raspravili u ovom poglavlju odnose se na varijable razliitih ishoda. Na primjer, neke su usmjerene na objanjavanje mijenjanja posla, dok druge naglaavaju produktivnost. Teorije se takoer razlikuju po svojoj snazi predvianja. U ovom odjeljku (1)

dajemo pregled najbolje utvrenih teorija motivacije kako bi ustanovili njihovu bitnost za objanjavanje naih zavisnih varijabli i (2) procjenjujemo mo predvianja svake od njih.80 Teorije potreba Dali smo uvod u etiri teorije koje su usredotoene na potrebe. To su bile Maslowljeva hijerarhija, dvofaktorska, ERG i McClellandove teorije potreba. Posljednja je vjerojatno najjaa od nabrojanih, posebno po pitanju odnosa postignua i produktivnosti. Ako ostale tri imaju bilo kakvu vrijednost, ta vrijednost se odnosi na objanjavanje i predvianje zadovoljstva poslom. Teorija postavljanja ciljeva Malo je nesuglasica oko toga vode li jasni i teki ciljevi do vee razine produktivnosti zaposlenika. Ovaj dokaz nas navodi na zakljuak da nam teorija postavljanja ciljeva prua jedno od monijih objanjenja ove zavisne varijable. Meutim, teorija se ne bavi odsutnou, otkazima ili zadovoljstvom. Teorija potkrjepljenja Ova teorija ima impresivnu zbirku zapisa za predvianje imbenika kao to su kvaliteta i koliina rada, postojanost uloenog truda, izostanci, sporost i uestalost nesrea na radu. Ne prua mnogo uvida u zadovoljstvo zaposlenika ili odluku za otkazom. Teorija jednakosti Teorija jednakosti bavi se sa sve etiri zavisne varijable. Meutim, najjaa je u predvianju ponaanja izostajanja ili mijenjanja poslova i slaba je u predvianju razlika u produktivnosti zaposlenika. Teorija oekivanja Naa posljednja teorija usredotouje se na varijable radnog uinka. Dokazala se u pruanju relativno monih objanjenja produktivnosti zaposlenika, izostanaka i mijenjanja poslova. Ali teorija oekivanja pretpostavlja da zaposlenici imaju vrlo malo ogranienja u svojem nahoenju u donoenju odluka. ini mnoge od istih pretpostavki koje ini racionalni model o individualnom donoenju odluka (vidi Poglavlje 5). Ovo suava njenu primjenjivost. Za vee odluke, kao prihvaanje ili odustajanje od posla, teorija oekivanja dobro radi jer ljudi ne ure s odlukama ove prirode. Skloniji su uzeti vremena paljivo razmotriti nedostatke i prednosti svih alternativa. Meutim, teorija oekivanja nije dobro objanjenje za tipinije vrste radnog ponaanja, posebno za pojedince na poslovima nie razine jer takvi poslovi dolaze s pozamanim ogranienjima postavljenim preko radnih metoda, nadglednika i politika kompanije. Stoga bismo zakljuiti da se mo teorije oekivanja u objanjavanju produktivnosti zaposlenika poveava to su poslovi koji se izvode sloeniji i vii u organizaciji (tamo gdje pojedinac moe raditi vie po svom nahoenju).

Stajalite protustajalite

Novac motivira!

Bihevioralni znanstvenici skloni su umanjivati vrijednost novca kao motivatora. Preferiraju naglaavati vanost izazovnih poslova, ciljeva, participativnog donoenja odluka, povratne informacije, kohezivnih radnih timova i ostalih nemonetarnih imbenika. Ovdje se postavljamo drugaije to jest, novac je taj najkritiniji poticaj za radnu motivaciju. Novac je vaan zaposlenicima jer je to medij razmjene. Ljudi moda ne mogu raditi samo za novac, ali oduzmite novac i koliko ljudi bi dolo na posao? Istraivanjem obavljenim na gotovo 2,500 zaposlenika ustanovilo se da iako se ovi ljudi nisu slagali oko toga to im je bio motivator broj jedan, jednoglasno su odabrali novac kao svoj broj dva.a Kao to predlae teorija jednakosti, uz njegovu vrijednost razmjene, novac ima i simbolinu vrijednost. Koristimo plau kao primarni ishod kojega usporeujemo sa svojim ulazima kako bi ustanovili postupa li se s nama jednako. Ako organizacija plaa jednog direktora $80,000 godinje i drugog $95,000, to znai da ovaj drugi zarauje $15,000 godinje vie. To je obojici poruka organizacije koliko cijeni doprinos svakoga od njih. Kao dodatak teoriji jednakosti, i teorije potkrjepljenja i oekivanja svjedoe o vrijednosti novca kao motivatora.b Po ovoj zadnjoj, ako je plaa ovisna o radnom uinku, potai e radnike da uloe znatne koliine napora. U dosljednosti s teorijom oekivanja, novac e motivirati do

dosega kad ga se vidi kao ono to moe zadovoljiti osobne ciljeve pojedinca i kad ga se zapaa kao ovisnog o kriterijima radnog uinka. Meutim, moda najbolji primjer za novac je pregled istraivanja koja su razmatrala etiri metode motiviranja radnog uinka zaposlenika: novac, postavljanje ciljeva, participativno donoenje odluka i preoblikovanje poslova kako bi radnicima dali vie izazova i odgovornosti. Prosjeno poboljanje novcem bilo je dosljednije od bilo koje druge metode.c a S. Caudron, Motivation? Moneys Only No. 2, Industry Week, 15. studenog 1993, str. 33. b T. R. Mitchell i A. E. Mickel, The Meaning of Money: An Individual-Difference Perspective, Academy of Management Review, srpanj 1999, str. 570. c E. A. Locke i suradnici, The Relative Effectiveness of Four Methods of Motivating Employee Performance, u K. D. Duncan, M. M. Gruenberg, i D. Wallis (urednici), Changes in Working Life (London: Wiley, 1980), str. 36383. Novac moe motivirati neke ljude pod nekim uvjetima te pitanje zapravo nije moe li novac motivirati ili ne. Odgovor na njega je: "Moe!" Pitanje koje se vie odnosi na problem je: motivira li novac veinu zaposlenika u dananjoj radnoj snazi? Odgovor na ovo pitanje o kojem emo raspraviti je Ne. Kako bi novac motivirao radni uinak pojedinca, moraju se udovoljiti odreeni uvjeti. Prvo, novac mora pojedincu biti vaan, a novac nije svakome vaan. Na primjer, oni koji postiu puno intrinzino su motivirani. Novac bi slabo utjecao na ove ljude. Drugo, pojedinac mora zapaati novac kao neposrednu nagradu za radni uinak. Na nesreu, radni uinak i plaa loe su povezani u veini dananjih organizacija. Poveanja plae odreena su puno ee imbenicima koji se ne odnose na radni uinak kao to su iskustvo, standardi plaa zajednice ili profitabilnost kompanije. Tree, pojedinac mora percipirati granini iznos novca ponuenog za radni uinak kao znaajnim. Istraivanja pokazuju da poviice za zasluge moraju biti bar 7 posto od temeljne plae da bi ih zaposlenici doivljavali kao motivatore. Na nesreu, noviji podaci upuuju da su prosjena poveanja za zasluge samo u rasponu od 3.9 do 4.4 posto.d Naposljetku, menadment mora moi po svom nahoenju nagraivati s vie novca one koji imaju visoke radne uinke. Gdje postoje sindikati, to nahoenje je gotovo na nuli. U nesindikaliziranim okruenjima, tradicionalni ogranieni razredi kompenzacija stvaraju ozbiljna ogranienja na poveanja plaa. Na primjer, u jednoj organizaciji, plaa analitiarke sustava kree se od $4,775 do $5,500 mjeseno. Bez obzira kako dobar posao ta analitiarka radila, njen ef je ne moe platiti vie od $5,500 mjeseno. Na slian nain, bez obzira kako loe izvodila posao, nee zaraditi manje od $4,775. Tako novac moe biti teoretski sposoban motivirati radni uinak zaposlenika, ali veini menadera nije dana dovoljna sloboda da uine neto po tom pitanju. d A. Mitra, N. Gupta, i G. D. Jenkins Jr., The Case of the Invisible Merit Raise: How People See Their Pay Raises, Compensation & Benefits Review, lipanj-srpanj 1995, str. 7176; i Hewitt Associates Salary Survey, 2000.

Pitanja za ponavljanje
1. Dolazi li motivacija iz osobe ili je ona rezultat okolnosti? Objasnite. 2. Koje su implikacije Teorije X i Y na praksu motiviranja? 3. Usporedite i suprotstavite teoriju Maslowljeve hijerarhije potreba s (a) Alderferovom ERG teorijom i (b) Herzbergovom dvofaktorskom teorijom. 4. Opiite tri potrebe koje je McClelland izolirao. Kako se one odnose na ponaanje radnika? 5. Objasnite teoriju kognitivne evaluacije. Kako je primjenjiva na menadersku praksu? 6. Koja je uloga samodjelotvornosti u postavljanju ciljeva? 7. Suprotstavite distribucijsku i proceduralnu pravednost. Koje bi implikacije mogle imati za oblikovanje platnih sustava u razliitim zemljama?

8. Ustanovite varijable u teoriji oekivanja. 9. Objasnite formulu: radni uinak = f(A X M X O) i navedite primjer. 10. Koje se dosljednosti, ako ikoje, meu motivacijskim konceptima meukulturalno primjenjuju?

Pitanja za kritiko razmiljanje

1. "Teorija kognitivne evaluacije je kontradiktorna teorijama potkrjepljenja i oekivanja." Slaete li se ili ne? Objasnite. 2. "Menaderi bi trebali moi, kroz prikladni odabir i oblikovanje posla, uiniti da svaki zaposlenik iskusi tok u svom poslu." Slaete li se ili ne? Raspravite. 3. Analizirajte primjenjivost Maslowljeve i Herzbergove teorije na afrike i karipske nacije gdje je nezaposleno vie od etvrtine populacije. 4. Moe li pojedinac biti premotiviran tako da njegov radni uinak opada kao rezultat pretjeranog truda? Raspravite? 5. Ustanovite tri aktivnosti u kojima doista uivate (na primjer, igranje tenisa, itanje novele, odlazak u kupovinu). Zatim, ustanovite tri aktivnosti koje doista ne volite (na primjer, odlazak zubaru, ienje kue, dranje dijete s ogranienim kalorijama). Koristei model oekivanja, analizirajte svaki va odgovor kako bi procijenili zato neke aktivnost stimuliraju ulaganje truda dok druge ne.

Timska vjeba

to ljudi ele od svojih poslova?

Vjeba poinje tako da svaki lan razreda popuni sljedei upitnik: Ocijenite sljedeih 12 imbenika posla prema tome koliko vam je svaki vaan. Upiite broj na ljestvici od 1 do 5 pokraj svakog imbenika. Vrlo vano Donekle vano Nevano 5 4 3 2 1 ____ 1. Zanimljiv posao ____ 2. Dobar ef ____ 3. Priznanje i cijenjenje rada kojeg inim ____ 4. Prilika za napredovanjem ____ 5. Zadovoljavajui osobni ivot ____ 6. Prestian ili statusni posao ____ 7. Odgovornost za posao ____ 8. Dobri radni uvjeti ____ 9. Osjetljiva pravila kompanije, propisi, procedure i politike ____ 10. Prilika za rast kroz uenje novih stvari ____ 11. Posao kojeg mogu dobro raditi i u kojem mogu uspjeti ____ 12. Sigurnost posla Ovaj upitnik dohvaa dimenzije Herzbergove dvofaktorske teorije. Kako bi ustanovili jesu li vam vani imbenici higijene ili motivacije, upiite brojeve 1-5 koji predstavljaju vae odgovore dolje ispod. Rezultat higijenskih imbenika Rezultat motivacijskih imbenika 2. _____ 1. _____ 5. _____ 3. _____ 6. _____ 4. _____ 8. _____ 7. _____ 9. _____ 10. _____ 12. _____ 11. _____ Ukupni bodovi _____ Ukupni bodovi _____ Zbrojite svaki stupac. Jeste li odabrali za vas najvanije higijenske ili motivirajue imbenike?

Sad se razdvojite u grupe od pet ili est osoba i usporedite rezultate vaih upitnika. (a) Koliko su vai rezultati slini? (b) Koliko su rezultati vae grupe doli blizu onog to je pronaao Herzberg? (c) Do kojih motivacijskih implikacija je dola vaa grupa na temelju vae analize? Izvor: ova vjeba je temeljena na R. N. Lussier, Human Relations in Organizations: A Skill Building Approach, drugo izdanje. Homewood, IL: Irwin, 1993. Pretisak s dozvolom.

Sluaj iz prakse to pogoni zaposlenike u Microsoftu?

Stvarnost razvoja softvera u golemoj kompaniji kao Microsoftu zapoljava preko 48,000 ljudi je da znatan dio vaeg rada ukljuuje dane i dane dosade obiljeene satima sivila. U principu, provodite svoje vrijeme u izdvojenom uredu piui kod i sjedei na sastancima tijekom kojih sudjelujete u traenju i evaluaciji stotina bugova i potencijalnih bugova. Unato tome, Microsoftu nije problem nalaziti i zadravati softverske programere. Njegovi programeri rade grozno duge sate i opsjednuti su s ciljem otpreme proizvoda. Od dana kad novi zaposlenici ponu raditi u Microsoftu, znaju da su posebni i da je njihov poslodavac poseban. Svi novaci imaju jednu zajedniku stvar pametni su. Kompanija se ponosi time to stavlja sve regrute kroz trnovitu "petlju intervjua" tijekom koje se kandidati sukobljuju s cijelom gomilom mozgalica koje postavljaju budui kolege da bi vidjeli kako dobro mogu misliti. Samo najbolji i najbistriji preive da bi postali zaposlenici. Kompanija ini ovo jer Microsoftovci istinski vjeruju da je njihova kompanija posebna. Na primjer, ima visoku toleranciju za nekonformizam. Biste li vjerovali da jedan tester softvera dolazi svaki dan na posao odjeven u ekstravagantnu viktorijansku odjeu? Ali tema koja se provlai i koja ujedinjuje Microsoftovce je vjerovanje da je firma proglasila svoju sudbinu da promijeni svijet. I najmanja posljedina odluka koju donese programer moe imati vanost koja prerasta svoje okvire budui da moe utjecati na novo izdanje kojeg mogu koristiti 50 milijuna ljudi. Microsoftovi zaposlenici su poznati po ulaganju velikog broja radnih sati. Jedan menader programa je rekao "U mojih prvih pet godina, bio sam Microsoftov stereotip. ivio sam na kofeinu i hamburgerima iz automata i besplatnom pivu i 20-satnim radnim danima. . . . Nisam imao ivota. . . . Smatrao sam sve izvan zgrade nunim zlom." Nedavno, stvari su se promijenile. Jo je odreeni broj ljudi koji rade 80-satni radni tjedan, ali 60- ili 70-satni tjedni su tipiniji, a neki rade svoje poslove i u samo 40 sati. Ni jedna rasprava o ivotu zaposlenika u Microsoftu ne bi bila potpuna bez spominjanja kompanijinog unosnog programa udjela u dionicama. Microsoft je stvorio vie zaposlenika milijunaa i bre nego ijedna kompanija u amerikoj povijesti vie od 10,000 do kasnih 1990ih. Dok je kompanija sigurno vie nego samo mjesto gdje se moe obogatiti, direktori jo uvijek shvaaju da je novac bitan. Jedan bivi menader tvrdi da je odjel ljudskih potencijala doista vodio grafikon koji je prikazivao zadovoljstvo zaposlenika nasuprot cijeni dionica kompanije. "Kad je cijena skoila, odjel ljudskih potencijala je mogao iskljuiti ventilaciju i svi bi i dalje rekli da su sretni. Kad bi dionice pale, mogli bismo ljudima slati poruke i oni bi nam rekli da su poruke preteke za itanje."(?) U 1990-ima kad je sve ilo kao po loju, kad se vrijednost Microsoftovih dionica udvostruavala svakih nekoliko mjeseci i kad su godinje dividende bile predvidljive, zaposlenici ne samo da su imali prilike sudjelovati u Microsoftovom proglasu sudbine nego su se u procesu mogli i obogatiti. Do ljeta 2002. godine, sa svijetom u recesiji, padanjem cijena dionica i usporavanja rasta potranje za Microsoftovim proizvodima, nije bilo jasno to je to pogonilo njegove zaposlenike da nastavljaju nadmo kompanije u softverskoj industriji. Pitanja 1. Kad bi bili programer, to bi htjeli raditi u Microsoftu? Zato ili zato ne? 2. Koliko aktivnosti u ovom sluaju moete povezati u specifine motivacijske teorije? Navedite te aktivnosti, motivacijske teorije i kako se primjenjuju.

3. Dok Microsoft nastavlja rasti i dok njegove stope rasta nestaju, mislite li da e menadment morati izmijeniti ijednu od svojih motivacijskih praksi? Razradite svoj odgovor. Source: temeljeno na M. Gimein, Smart Is Not Enough! Fortune, 8. sijenja 2001, str. 124 36.