Poglavlje 6 Osnovni koncepti motivacije

Što god radio postavite mi kao zadatak i nezamisliva će biti jačina moje želje da radim nešto drugo. - G. B. Shaw Nakon proučavanja ovog poglavlja trebali biste moći: 1. Ukratko izložiti motivacijski proces. 2. Opisati Maslowljevu hijerarhiju potreba. 3. Usporediti Teoriju X i Teoriju Y. 4. Razlikovati motivatore od higijenskih čimbenika. 5. Navesti karakteristike koje u poslu preferiraju oni koji postižu puno. 6. Ukratko opisati vrste ciljeva koji povećavaju radni učinak. 7. Opisati utjecaj nedovoljnog nagrađivanja na zaposlenike. 8. Razjasniti ključne odnose u teoriji očekivanja. 9. Objasniti kako se suvremene teorije motivacije nadopunjuju. Motivacija je problem i organizacije nastavljaju tražiti rješenje. Na primjer, nedavnom anketom koju je proveo Gallup ustanovilo se da većina zaposlenika u SAD-u – točnije, 55 posto – nemaju poleta za svoj posao.1 To je poprilično zapanjujuća statistika! Menadžment je koristio nekoliko pristupa poboljšanju motivacije zaposlenika. Pokušali su tradicionalne pristupe poput povećavanja plaće i poboljšanja povlastica. Također su pokušali neke bizarnije ideje. Na primjer, gigant za pohranu podataka EMC je među nekolicinom kompanija koje šalju svoje zaposlenike da hodaju po 1,500 stupnjeva vrućem ugljevlju.2 Zašto? Menadžment vjeruje da kad se zaposlenici jednom suoče sa strahom, spremni su na svojim poslovima uhvatiti se u koštac s nemogućim. Potpredsjednik EMC-a Jeff Goldberg, trostruki hodač po vatri, priznaje da nema nikakav čvrst dokaz da hodanje po vrućem ugljevlju povećava postignuća uništavanjem straha na radnom mjestu, ali kaže da ima mnoštvo anegdotalnih dokaza. Jan Gunneson (vidi fotografiju), jedna od područnih menadžerica prodaje, kaže da će prodajni agenti koji su hodali po ugljevlju u pokušajima da pokrenu novi biznis vjerojatnije agresivnije nazvati CEO-e i ostale više izvršitelje, preskačući pri tom tradicionalnije kontakte na nižim razinama. I Gunneson vjeruje da je motivacija dobivena hodanjem po vatri trajna. “Sigurna sam da 50 godina od sada, ako budem govorila sa svojom unučadi, ovo će biti iskustvo kojeg ću se sjećati i podijeliti s njima.” Je li tajna motiviranja ljudi u tome da ih se nagovori da hodaju po žaru? Vjerojatno ne. Motivacija je jedna od najčešće istraživanih tema u OP-u.3 Unatoč činjenici da menadžeri nastavljaju tražiti inovativne načine za motiviranje svojih zaposlenika i da je značajni dio zaposlenika danas nemotiviran, mi zapravo znamo dosta o tome kako poboljšati motivaciju zaposlenika. U ovom poglavlju i onom koji slijedi pregledat ćemo temelje motivacije, procijeniti nekoliko teorija motivacije, pružiti integrativni model koji pokazuje kako se najbolje od ovih teorija uklapaju zajedno i pružiti neke vodilje za oblikovanje djelotvornih motivacijskih programa.

Definiranje motivacije
Što je to motivacija? Možda je najbolje započeti iskazivanjem što motivacija nije. Mnogi ljudi pogrešno gledaju na motivaciju kao ličnu osobinu – to jest, neki ju imaju, a drugi ne. U praksi, neiskusni menadžeri često zaposlenike koji izgledaju kao da im nedostaje motivacije označuju lijenima. Takvo označavanje pretpostavlja da je pojedinac uvijek lijen ili mu nedostaje motivacije. Naše znanje o motivaciji nam govori da ovo jednostavno nije istina. Ono što znamo jest da je motivacija ishod interakcije pojedinca i okolnosti. Sigurno, pojedinci se razlikuju po svom osnovnom motivacijskom porivu, ali isti student kojemu je teško čitati udžbenik duže od 20 minuta može proždrijeti knjigu o Harryu Potteru u jedno poslijepodne. Za ovog studenta,

promjena u motivaciji je izazvana okolnošću. I tako, dok analiziramo koncept motivacije, imajte na umu da se razina motivacije razlikuje i između pojedinaca i unutar pojedinaca u različitim trenutcima. Definirat ćemo motivaciju kao proces koji je odgovoran za jačinu, usmjerenje i upornost nastojanja pojedinca za postizanjem cilja.4 Dok se opća motivacija bavi s naporom prema bilo kojem cilju, mi ćemo suziti fokus na organizacijske ciljeve kako bi odrazili naš jedini interes za ponašanje povezano s radom. Tri ključna elementa u našoj definiciji su intenzitet (jačina), smjer (usmjerenje) i postojanost. Intenzitet se bavi time koliko napora ulaže osoba. Ovo je element na koji se većina nas usredotočuje kad govorimo o motivaciji. Međutim, nije vjerojatno da će visoki intenzitet dovesti do željenih učinaka na poslu osim ako se taj napor ne kanalizira u smjeru koji je koristan za organizaciju. Stoga, moramo razmotriti kvalitetu napora jednako kao i njegov intenzitet. Vrsta truda koju tražimo jest napor usmjeren prema i u skladu s organizacijskim ciljevima. Naposljetku, motivacija ima dimenziju postojanosti. Ovo je mjera koliko dugo osoba može ulagati istu razinu truda. Motivirani pojedinci ostaju uz zadatak dovoljno dugo da ostvare svoj cilj.

Rane teorije motivacije
1950-e bile su plodonosno razdoblje u razvoju motivacijskih koncepata. Tijekom ovog razdoblja razvile su se tri specifične teorije, koje iako jako napadane i sad upitne po svojoj ispravnosti, vjerojatno su još uvijek najbolje poznata objašnjenja za motivaciju zaposlenika. To su teorija hijerarhije potreba, Teorije X i Y i dvofaktorska teorija. Kao što ćete kasnije u ovom poglavlju vidjeti, od tad smo razvili vjerodostojnija objašnjenja motivacije, ali trebali biste znati ove rane teorije iz bar dva razloga: (1) Predstavljaju temelj na kojem su izrasle suvremene teorije i (2) Menadžeri u praksi još redovno koriste ove teorije i njihovu Maslowljeva hijerarhija potreba Fiziološke Sigurnost Društvene Poštovanje terminologiju kad objašnjavaju Samoaktualizacija motivaciju zaposlenika. Eksponat 6-1 Izvor: Motivation and Personality, 2. izdanje, A. H. Teorija hijerarhije potreba Maslow, 1970. Reprint s dozvolom Prentice Hall, Inc., Vjerojatno se pouzdano može reći Upper Saddle River, New Jersey. da je najpoznatija teorija motivacije hijerarhija potreba Abrahama Maslowa.5 On je pretpostavljao da unutar svakog ljudskog bića postoji hijerarhija pet potreba. Te potrebe su: 1. Fiziološke: Uključuju glad, žeđ, sklonište, seks i ostale tjelesne potrebe 2. Sigurnost: Uključuju osiguranje i zaštitu od fizičkog i emocionalnog zla 3. Društvene: Uključuju naklonost, pripadanje, prihvaćanje i prijateljstvo 4. Poštovanje: Uključuje unutarnje čimbenike poštovanja kao što su samopoštovanje, samostalnost i postignuće; i vanjske čimbenike poštovanja kao što su status, priznanje i pažnja 5. Samoaktualizacija: Poriv postati ono što si sposoban postati; uključuje rast, ostvarivanje svojih potencijala i samoispunjenje. Kad se svaka od ovih potreba znatno zadovolji, sljedeća potreba u hijerarhiji postaje dominantna. U smislu eksponata 6-1, pojedinac se penje po koracima hijerarhije. S motrišta motivacije, teorija bi rekla da iako se ni jedna želja ne ispuni do kraja, znatno zadovoljena želja više ne motivira. Znači, ako želite nekoga motivirati, prema Maslowu, morate razumjeti na kojoj je trenutačno razini hijerarhije i usredotočiti se na zadovoljavanje potreba na toj ili višim razinama.

rangirano po podgrupama* Spol Dob Razina prihoda Vrsta posla Organizacijska razina Svi zaposlenici Muškarci Žene Ispod 30 31-40 41-50 Preko 50 Ispod $25. K. a budući da rad nije svakome važan.001-$40. Fiziološke potrebe i potrebe za sigurnošću opisane su kao potrebe nižeg reda. Maslow je razdvojio pet potreba u niži i viši red.10 Mnogi ljudi danas pate od suprotne zaraze – previše su zauzeti.000 $40. održavati vrt koji dobiva nagrade. dokazi snažno upućuju na suprotno.11 Kao što oslikava eksponat 6-2. dobar dio radne snage je sve samo ne lijen. Rezultati su iz istraživanja 1. Kovach. Ako se ovom izjavom htjelo reći kako su svi ljudi nepromjenjivo lijeni.000 Plavi ovratnici nekvalificirani Plavi ovratnici kvalificirani Bijeli ovratnici nekvalificirani Bijeli ovratnici kvalificirani Niža nenadgledničkaSrednja nenadglednička Viša nenadglednička Zanimljiv posao 1 1 2 4 2 3 1 5 2 1 1 2 1 1 2 3 1 1 Puna zahvalnost za učinjen posao 2 2 1 5 3 2 2 4 3 3 2 1 6 3 1 4 2 2 Osjećaj da ste u toku sa stvarima 3 3 3 6 4 1 3 6 1 2 4 5 2 5 4 5 3 3 Sigurnost posla 4 5 4 2 1 4 7 2 4 4 3 4 3 7 5 2 4 6 Dobre plaće 5 4 5 1 5 5 8 1 5 6 8 3 4 6 6 1 6 8 Promocija i rast u organizaciji 6 6 6 3 6 8 9 3 6 5 7 6 5 4 3 6 5 5 Dobri radni uvjeti 7 7 10 7 7 7 4 8 7 7 6 9 7 2 7 7 7 4 Osobna odanost zaposlenicima 8 8 8 9 9 6 5 7 8 8 5 8 9 9 8 8 8 7 Disciplina s puno takta 9 9 9 8 10 9 10 10 9 9 10 7 10 10 9 9 9 10 Suosjećajna pomoć za osobne probleme 10 10 7 10 8 10 6 9 10 10 9 10 8 8 10 10 9 * Rangirano od 1 (najviše) do 10 (najniže). Vrlo mali broj ljudi je neprestano lijen. Međutim.000 $25. dokazi upućuju da se radne potrebe razlikuju po spolu. Eksponat 6-2 Izvor: Ljubaznost Prof. Bez obzira jesu li motivirani izvana ili pogonjeni iznutra. dobi. i “lijenost” je više funkcija okolnosti nego nerazdvojive karakteristike pojedinca. isti zaposlenik koji zabušava s odgovornostima na poslu može zaposjednuto raditi na renoviranju antiknog automobila. dok se potrebe nižeg reda većinom zadovoljavaju izvanjski (stvarima poput plaće. Maslowljeva teorija potreba stekla je široko prihvaćanje.000 zaposlenika provedenog 1995. A. rad je na niskom mjestu na ljestvici mogućnosti zadovoljavanja pojedinčevih potreba. posebno među menadžerima u praksi. razini prihoda. ali ovi isti zaposlenici često su poprilično radišni u jednoj ili više aktivnosti posla. George Mason University.000 Preko $50. Menadžeri često zaključuju da su ljudi lijeni promatrajući neke od svojih zaposlenika koji su možda lijeni dok rade. Oni se samo razlikuju po pitanjima aktivnosti koje najviše uživaju izvoditi. previše rade i pate od premorenosti. Na nesreću za zaposlenike. Što radnici žele. potreba za poštovanjem i samoaktualizacijom kao potrebe višeg reda. Svi ljudi nisu nepromjenjivo lijeni. Razlikovanje između ova dva reda napravljeno je na pretpostavci da se potrebe višeg reda zadovoljavaju interno (unutar osobe). nažalost. naslovu posla i razini u organizaciji. sindikalnim ugovorima i vlasničkim pravima). usavršavati vještine kuglanja ili prodavati Amwayove proizvode vikendima. Tako.Mit ili znanost? “Ljudi su nepromjenjivo lijeni” Ova izjava je pogrešna na dvije razine.001-$50. mogu izgledati lijeni. . a društvene potrebe. Strukture potreba ljudi se razlikuju. Ovo se može pripisati intuitivnoj logici teorije i lakoći razumijevanja.

pokušat će ga izbjeći. označen kao Teorija X i drugi u osnovi pozitivan. čak i tražiti. Iako su teorija hijerarhije potreba i njena terminologija ostale omiljene među menadžerima. označen kako Teorija Y. McGregor je zaključio da je menadžerov pogled na prirodu ljudskih bića utemeljen na određenom grupiranju pretpostavki i da on ili ona nastoje stopiti svoje ponašanje prema zaposlenicima u skladu s tim pretpostavkama. 4. za svoja predviđanja imaju minimalnu empiričku podršku.844 događaja na poslu koji su vodili do krajnjeg nezadovoljstva Čimbenici koji karakteriziraju 1. 3. kad god je moguće.753 događaja na poslu koji su vodili do krajnjeg zadovoljstva Postignuće Priznanje Sam rad Odgovornost Napredovanje Rast Politika i administracija kompanije Nadgledanje Odnosi s nadzornikom Radni uvjeti Plaća Odnosi s jednakima sebi Osobni život Odnosi s podređenimaStatus Sigurnost Svi čimbenici koji su pridonosili nezadovoljstvu poslom Svi čimbenici koji su pridonosili zadovoljstvu poslom Higijena Motivatori Odnos i postotak Učestalost postotka Eksponat 6-3 Izvor: Reprint s dozvolom Harvard Business Review. rujan/listopad 1987.9 Nakon što je gledao način kako menadžeri rade sa zaposlenicima.7 Preciznije. Maslow nije pružio nikakve empiričke dokaze i nekoliko istraživanja koja su pokušala ispitati teoriju. posebno one koje su intuitivno logične. 3. istraživanje uglavnom ne potvrđuje teoriju. Copyright © 1987 President and Fellows of Harvard College: Sva prava pridržana. U suprotnosti s ovim negativnim pogledima o prirodi ljudskih bića. Prosječna osoba može naučiti prihvaćati. Većina radnika stavljaju sigurnost iznad svih ostalih čimbenika povezanih s poslom i iskazivat će jako malu ambiciju. Budući da zaposlenici ne vole posao. Pod Teorijom X. nisu našla nikakvu potporu za nju.6 Stare teorije. Zaposlenici će izbjegavati odgovornosti i tražiti službeno usmjerenje kad god je moguće. Zaposlenici inherentno ne vole rad. Sposobnost donošenja inovativnih odluka široko je raspodijeljena među populacijom i nije nužno isključivo područje onih na menadžerskim položajima. da nezadovoljene potrebe motiviraju ili da zadovoljena potreba aktivira kretanje na novu razinu potreba. postoji malo dokaza da su strukture potreba organizirane uz dimenzije koje je predložio Maslow. McGregor je naveo četiri pozitivne pretpostavke koje je nazvao Teorija Y: 1. odgovornost. Koje motivacijske implikacije nastaju ako prihvatite McGregorovu analizu? Odgovor se najbolje izražava u okviru kojeg je iznio Maslow. Ljudi će prakticirati samousmjeravanje i samokontrolu ako su posvećeni glavnim ciljevima. Teorija X pretpostavlja da potrebe nižeg reda dominiraju pojedincima. 2. očigledno brzo umiru. menadžeri drže sljedeće četiri pretpostavke: 1. . Teorija Y pretpostavlja da potrebe višeg reda dominiraju pojedincima. 2.8 Teorija X i Teorija Y Douglas McGregor predložio je dva različita pogleda na ljudska bića: jedan u osnovi negativan. 4. kontrolirati ili im prijetiti kaznom kako bi postigli ciljeve. Eksponat iz One More Time: How Do You Motivate Employees? Frederick Herzberg.Usporedba stvaratelja zadovoljstva i nezadovoljstva Čimbenici koji karakteriziraju 1. mora ih se prisiljavati. Zaposlenici mogu doživljavati rad prirodnim kao i odmor ili igru.

Upitna je pouzdanost Herzbergove metodologije. Kao rezultat. Ocjenjivači moraju tumačiti. određene karakteristike imaju sklonost biti dosljedno povezane sa zadovoljstvom poslom. priznanje. Teorija je nedosljedna prethodnom istraživanju. Procedura koju je koristio Herzberg ograničena je svojom metodologijom. Kad su prisutni u dovoljnoj količini. Suprotno tome. a druge s nezadovoljstvom poslom. 2. Herzberg je okarakterizirao uvjete koji okružuju posao kao što su nadgledanje kvalitete. odgovornost i postignuće. za neuspjehe krive vanjsko okruženje. nema dokaza koji bi potvrdili da je ijedan skup pretpostavki točan ili da će prihvaćanje pretpostavki Teorije Y i mijenjanje svojih akcija u skladu s njom dovesti do motiviranijih radnika. Stoga. ljudi su skloni sami uzimati zasluge. Herzberg je ispitao pitanje “Što ljudi žele od svojih poslova?”.Sam McGregor držao se uvjerenja da su pretpostavke Teorije Y vjerodostojnije od pretpostavki Teorije X. kao što su napredovanje. Kao što će postati očitije kasnije u ovom poglavlju. odnosi s drugima i sigurnost posla. kaže Herzberg. čimbenici koji vode do zadovoljstva poslom mogu se razdvojiti i razlikovati od onih koji vode do nezadovoljstva. a drukčije postupati sa sličnim odgovorom. da suprotno od zadovoljstva nije nezadovoljstvo. Ovo su karakteristike koje ljude nagrađuju iznutra. Herzberg predlaže naglašavanje čimbenika povezanih sa samim poslom ili ishoda koji su neposredno izvedeni iz njega. Iz kategoriziranih odgovora. Osoba može ne voljeti dio svog posla i još uvijek smatrati da je posao prihvatljiv. predložio je ideje poput participativnog donošenja odluka. prilike za osobni rast. Ispitanici koji su se dobro osjećali o svom radu bili su skloni citirati ekstrinzične čimbenike kao što su nadgledanje. povezani sa zadovoljstvom poslom. Ovi odgovori kasnije su bili tabelirani i kategorizirani. odgovornost i postignuće.13 Kritike teorije uključuju sljedeće: 1. menadžeri koji traže uklanjanje čimbenika koji mogu stvoriti nezadovoljstvo poslom mogu donijeti mir. do detalja. Kad stvari dobro idu. Prema Herzbergu. Kao što je oslikano na eksponatu 6-4. Nije uvedena sveukupna mjera zadovoljstva. Nažalost. Dvofaktorska teorija nije bez klevetnika. ljudi neće biti nezadovoljni. okolnosti u kojima su se osjećali iznimno dobro ili loše u vezi njihovih poslova. Dvofaktorska teorija ignorira situacijske varijable. kao što su prilike za napredovanje. Herzberg je predložio da njegovi nalazi upućuju na postojanje dvojnog kontinuuma: suprotno od “Zadovoljstvo” je “Bez zadovoljstva” i suprotno od “Nezadovoljstvo” je “Bez nezadovoljstva”. Uklanjanje karakteristika koje stvaraju nezadovoljstvo iz posla ne čini posao nužno zadovoljavajućim.12 U uvjerenju da je odnos pojedinca prema radu temeljan i da nečiji stav prema radu može itekako utjecati na uspjeh ili neuspjeh. politika kompanije i radni uvjeti. Izgleda da su intrinzični čimbenici. niti će biti zadovoljni. Herzberg je zaključio da su se odgovori koje su ljudi davali kad su se osjećali dobro o svojim poslovima značajno razlikovali od odgovora danih kad su se osjećali loše. plaća. ali ne nužno i motivaciju. Ako želimo motivirati ljude na njihovim poslovima. stoga mogu onečistiti nalaze tumačenjem odgovora na jedan način. 3. kao što smo tradicionalno vjerovali. fizički radni uvjeti. u određenoj situaciji. kao higijenske čimbenike. Kao što se može vidjeti na eksponatu 6-3. Dvofaktorska teorija Dvofaktorsku teoriju (nekad zvana i teorija motivacije-higijene) predložio je psiholog Frederic Herzberg. politike kompanije. Pitao je ljude da opišu. Podaci upućuju. Oni će prije umirivati svoju radnu snagu nego što će je motivirati. 4. plaća. pretpostavke bilo Teorije X ili Teorije Y mogu biti prikladne. priznanje. . Stoga. odgovorne i izazovne poslove te dobre grupne odnose kao pristupe koji će maksimalizirati motivaciju zaposlenika.

ERG teorija govori. a ne i na produktivnost. ERG teorija također sadrži dimenziju frustracije-regresije. One uključuju intrinzičnu komponentu iz Maslowljeve kategorije poštovanja i karakteristike uključene pod samoaktualizaciju. ili sve tri kategorije potreba mogle bi istodobno djelovati. Pored zamjene tri potrebe s pet. Maslowljeva hijerarhija potreba prati kruto. ERG teorija pokazuje da (1) istodobno mogu djelovati više od jedne potrebe i (2) ako se zadovoljenje potrebe višeg reda uguši. Herzberg je pretpostavio odnos između zadovoljstva i produktivnosti. Bez obzira na kritike. dolazi do pojedinčeve želje da poveća neku od potreba nižeg reda. kako se Alderferova ERG teorija još razlikuje od Maslowljeve? U suprotnosti s teorijom hijerarhije potreba.5. osoba može raditi na rastu iako potrebe za postojanjem ili povezanošću nisu zadovoljene. ali višestruke potrebe mogu istodobno djelovati kao motivatori te frustracija u pokušaju zadovoljenja potrebe višeg reda može rezultirati regresijom u potrebu nižeg reda. Kako bi se takvo istraživanje učinilo relevantnim. popularnost poslova koji se okomito proširuju i preko kojih se radnicima omogućavaju veće odgovornosti u planiranju i kontroliranju njihovog posla može se vjerojatno velikim dijelom pripisati Herzbergovim nalazima i preporukama. Suvremene teorije motivacije ERG teorija Clayton Alderfer s Yale sveučilišta preradio je Maslowljevu hijerarhiju potreba kako bi ju bliže uskladio s empiričkim istraživanjima. rođeni Španjolci i Japanci stavljaju društvene potrebe prije njihovih psiholoških zahtjeva15 – što bi bilo u skladu s ERG . Tako frustracija može voditi do regresije (pada) na nižu razinu. govorio je da bi pojedinac ostao na određenoj razini potrebe dok se ta potreba ne bi zadovoljila. Dokazi pokazuju da ljudi različitih kultura različito redaju kategorije potreba – na primjer. ERG teorija ne pretpostavlja da postoji kruta hijerarhija u kojoj se niža potreba mora znatno zadovoljiti prije nego osoba može krenuti naprijed. ali metodologija istraživanja koju je koristio gledala je samo na zadovoljstvo. Napokon. Varijable poput obrazovanja. kao Maslowljeva teorija. Ukratko. osoba mora pretpostaviti snažan odnos zadovoljstva i produktivnosti. One sadrže stavke koje je Maslow smatrao da su psihološke i potrebe za sigurnošću. Alderfer izolira potrebe za rastom – intrinzičnu želju za osobnim razvojem. Na primjer. zahtijevaju interakciju s drugima i uspoređuju se s Maslowljevom društvenom potrebom i ekstrinzičnom komponentom Maslowljeve klasifikacije poštovanja. povezanost (relatedness) i rast (growth) – odatle i naziv: ERG teorija. Tijekom prošlih 35 godina. Maslow. obiteljske pozadine i kulturalnog okruženja mogu promijeniti važnost ili snagu poriva koju sadrži grupa potreba za specifičnog pojedinca. Ove društvene i statusne želje. Druga grupa potreba su one za povezanošću – želja koju imamo za održavanjem važnih interpersonalnih odnosa. mnogi su čitali Herzbergovu teoriju i malo je menadžera koji nisu upoznati s njegovim preporukama. Grupa postojanja brine se za pružanje naših temeljnih potreba za materijalnim postojanjem. Njegova revidirana hijerarhija potreba nazvana je ERG teorija.14 Alderfer govori da postoje tri grupe središnjih potreba – postojanje (existence). povećava se želja za zadovoljenjem potrebe nižeg reda. ERG teorija dosljednija je s našim znanjem o pojedinim različitostima između ljudi. sjetit ćete se. stepenasto napredovanje. ERG teorija suprotstavlja se ističući da kad je razina potreba višeg reda frustrirana (poljuljana). ako se žele zadovoljiti. da zadovoljena potreba nižeg reda vodi do želje za zadovoljenjem potreba višeg reda. nemogućnost zadovoljenja potrebe za društvenom interakcijom može povećati želju za više novca ili bolje radne uvjete. Na primjer.

Kako ćete saznati da je netko. zbog upletene slučajnosti. Treća potreba koju je izolirao McClelland je pripadanje (nAff. meta E isplaćuje $32. Meta A je sigurni pogodak. need for achievement. od eng. od eng.prev. ali ju je gotovo nemoguće postići. Imaju želju učiniti nešto bolje ili učinkovitije nego što je prije učinjeno. Oni teže za osobnim postignućem radije nego za nagradama uspjeha per se.). Oni ne vole kockanje s visokim omjerima jer. Ovaj poriv je potreba za postignućem (nAch. mogu je pogoditi. Meta C isplaćuje $8 i otprilike pola ljudi koji pokušaju mogu je pogoditi. op. vjerojatno ste osoba koja puno postiže. preferiraju biti smješteni u kompetitivne i statusu usmjerene okolnosti i skloni su biti više okupirani s ugledom i stjecanjem utjecaja nad drugima nego s djelotvornim učinkom rada. ERG teorija predstavlja točniju verziju hijerarhije potreba. Definirane su na sljedeći način: • Potreba za postignućem: Poriv za uzdizanjem. McClellandova Teorija potreba Imate jednu zašivenu vrećicu od platna napunjenu bobicama i pred vama je postavljeno pet meta. Zašto? Čitajte dalje.teorijom.18 Teorija se usredotočuje na tri potrebe: postignuće. Kao primjer. Potreba za moći (nPow. Vrlo malo ljudi može pogoditi metu D. od eng.17 Sveukupno gledano. ali oko 80 posto ljudi koji pokušaju. biti utjecajan i kontrolirati druge. op. međutim. Pojedinci s visokom nPow uživaju biti “odgovorni”. kad procijene da imaju 50-50 šanse za uspjeh. Gotovo vam je na dohvat ruke. Nekoliko istraživanja je poduprlo ERG teoriju. ne vole niske omjere (visoka vjerojatnost uspjeha) jer onda nema izazova za njihove vještine. moć i pripadanje. oni ne vole uspijevati slučajnošću. Istraživači su ovoj potrebi pružali najmanju pažnju. iz uspjeha ne dobivaju zadovoljstvo postignuća. McClelland je pronašao da se oni koji puno postižu razlikuju od ostalih po njihovoj želji da stvari obavljaju bolje. Koju biste metu vi pokušali? Ako odaberete C.19 Oni traže okolnosti u kojima se mogu domoći osobne odgovornosti za pronalaženje rješenja za probleme u kojima mogu primiti brze povratne informacije o svojem radnom učinku tako da lako mogu ustanoviti poboljšavaju li se ili ne i u kojima mogu postavljati umjereno izazovne ciljeve. osoba koja postiže puno? Postoje upitnici koji ispituju ovaj motiv.) je želja imati utjecaj. Ako je pogodite. dobivate $2. Oni koji postižu puno nisu kockari.16 ali postoje i dokazi da u nekim organizacijama ne radi. Pojedinci s visokim motivom za pripadanjem teže prijateljstvu. Svaka je progresivno dalja i stoga teža za pogoditi. težiti za uspjehom • Potreba za moći: Potreba činiti druge da se ponašaju na način na koji se inače ne bi ponašali • Potreba za pripadanjem: Čežnja za prijateljskim i bliskim interpersonalnim odnosima Neki ljudi imaju neugušivu potrebu za uspjehom.). to jest. McClellandovu teoriju potreba razvio je David McClelland i njegovi suradnici. Od istraživanja potreba za postignućem. postignuti nešto u odnosu na skup standarda. need for affiliation. teže za utjecajem nad drugima.20 ali većina testova koristi test projekcije u kojem subjekti reagiraju na slike. Oni koji postižu puno rade najbolje kad zapažaju svoju vjerojatnost uspjeha da je oko 0. ali je isplativost $16 ako je uspijete pogoditi.5. Slično. Preferiraju zadatke srednje težine. Oni preferiraju izazov rada na problemu i prihvaćanja osobne odgovornosti za uspjeh ili neuspjeh radije nego ostavljanja ishoda slučajnosti ili akcijama drugih. Naposljetku. op.prev. na primjer.prev. Plaća $4. Oni vole postavljati ciljeve koji zahtijevaju od njih da se malo protegnu. slika može prikazivati muškarca koji sjedi za stolom u zamišljenom stavu . need for power.21 Subjektu je svaka slika prikazana na trenutak i zatim on ili ona napiše priču utemeljenu na toj slici. preferiraju kooperativne okolnosti radije nego kompetitivne i žele odnose koje uključuju visok stupanj međusobnog razumijevanja. Meta B je nešto dalje od vas. Važno je naglasiti da oni izbjegavaju one zadatke za koje opažaju da su vrlo laki ili vrlo teški.

Svaka ocjena boduje se i na kraju se dobiju ocjene subjekta po sva tri motiva. posebno u velikim organizacijama. kao što je to koncertni violinist. odgovornost i sposobnost bile neovisne od ekstrinzičnih motivacija kao što su visoka plaća.28 Ovaj prijedlog – kojeg se na kraju počelo zvati teorija kognitivne evaluacije – istraživao se na široko i veliki broj istraživanja su ga potvrđivala. Naposljetku. Zadnji argument predlaže da što se pojedinac uspne na višu razinu u organizaciji. i ovdje postoje dosljedni nalazi. visoka potreba za uspjehom ne vodi nužno do toga da je netko dobar menadžer. Ona govori da kad se ekstrinzične nagrade koriste kao isplate za natprosječan radni učinak. izgleda da je to manje istinito za poslove koji su inherentno zanimljivi. Oslanjajući se na izdašnu količinu istraživanja. potrebe za pripadanjem i moći obično su usko povezane s menadžerskim uspjehom. Treneri su bili djelotvorni u učenju pojedinaca da razmišljaju o podvizima. što će se dogoditi u budućnosti i slično. glavne implikacije za ovu teoriju odnose se na način kako su ljudi u organizacijama plaćeni. teoretičari motivacije općenito su pretpostavljali da su intrinzične motivacije kao što su postignuće.gledajući u fotografiju žene i dvoje djece koja se nalazi na kutu stola. veći je dužnosnikov motiv za moći. za radni napor koji je prije toga bio iznutra nagrađujući zbog ugode povezane sa sadržajem samog posla. zaposlenike se uspješno uvježbalo da potiču svoje potrebe za postignućem. Subjekta se zatim zamoli da napiše priču koja opisuje što se događa. promocije. smanjivalo ukupnu razinu motivacije.27 Ako je teorija kognitivne evaluacije ispravna u tvrdnji da vanjske nagrade. Međutim. Ljude s visokom potrebom za postignućem zanima kako im osobno dobro ide. oni koji postižu puno bit će snažno motivirani. . povratnu informaciju i umjerene rizike. Povijesno.29 Kao što ćemo pokazati. Kada ove karakteristike prevladavaju. Teorija kognitivne evaluacije U kasnim 1960-ima. povratnom informacijom i srednjim stupnjem rizika. motiv visoke moći može biti uvjet za menadžersku djelotvornost. Prodavači s visokim nAch-om ne čine nužno dobre menadžere prodaje i dobar generalni menadžer u velikoj organizaciji nema tipično visoku potrebu za postignućem. upitno je što je uzrok. pobjeđivanju i uspjehu i zatim u pomaganju da nauče kako djelovati na način da se ostvaruju visoka postignuća preferirajući okolnosti u kojima imaju osobnu odgovornost. Stoga. kao što je prikazano na eksponatu 6-5. Iako je napravljeno manje istraživanja o potrebama za moći i pripadanjem. kao što je plaća. ako posao traži osobu koja postiže puno. a što posljedica. što je prethodilo ovoj situaciji. pojedinci s visokom potrebom za postignućem preferiraju okolnosti na poslu s osobnom odgovornošću. a ne zanima ih utjecanje na druge tako da ti drugi rade dobro. Najbolji menadžeri imaju visoku potrebu za moći i nisku potrebu za pripadanjem.25 Naravno. mogu se postaviti neke razumno dobro podržane pretpostavke o odnosu potrebe za postignućem i učinkom rada na poslu. Na primjer. Kao učinak. smanje se intrinzične nagrade koje proizlaze iz toga što pojedinci rade ono što im sviđa. poticanje jednog ne bi utjecalo na drugo. dobri odnosi s nadglednikom i ugodni radni uvjeti. smanjuju unutarnje motive. menadžment može odabrati osobu s visokim nAch-om ili razviti svojeg vlastitog kandidata kroz obuku za postignuće. priče postaju testovi projekcije koji mjere nesvjesne motive. To jest. moćne pozicije bile bi stimulans za motiv visoke moći.22 Drugo.24 Zapravo. Kao rezultat. teorija kognitivne evaluacije upućuje na drugi zaključak. kao što je plaća. Prvo.23 Treće. dokazi dosljedno pokazuju kako su oni koji postižu puno uspješni u poduzetničkim aktivnostima kao što je upravljanje vlastitim biznisom i menadžment samoodržive jedinice unutar velike organizacije. jedan istraživač predložio je da bi uvođenje ekstrinzičnih nagrada.

nakon što je kolegij završen. Zamijenili smo vanjski poticaj s unutarnjim poticajem(?) mislim da je obratno pisac htio reći. a ne s plaćenim organizacijskim zaposlenicima. Zapravo. trener cross-country tima Hamilton visoke škole. ako je teorija kognitivne evaluacije ispravna. ako nastavljate čitati jednu novelu tjedno. uklanjanje ekstrinzičnih nagrada može proizvesti pomak – s vanjskog na unutarnje objašnjenje – u percepciji pojedinca o uzrokovanju zašto on ili ona radi na zadatku. dokazi nas uistinu vode do zaključka da je međuovisnost ekstrinzičnih i intrinzičnih nagrada stvarna pojava.32 Međutim. Teorija postavljanja ciljeva Gene Broadwater. prirodno ste skloni reći “Mora da uživam čitajući novele budući da još uvijek čitam jednu tjedno”. kad se nagrade nekome za obavljanje zanimljivog zadatka daju ekstrinzične. Ali. u suprotnosti s motivacijom općenito. U pravom svijetu.31 Ali. može biti znatno manji nego što se početno smatralo. to utječe kao smanjenje na intrinzično zanimanje za zadatak. moraju se učiniti ovisnima o radnom učinku pojedinca. i dalje postoji moćna norma za ekstrinzičnu isplatu. veljače 1995.35 Stoga se teorija može ograničeno primjenjivati na radne organizacije jer većina poslova niže razine inherentno ne zadovoljavaju dovoljno da bi gajili visoko intrinzično zanimanje i mnoga menadžerska i profesionalna mjesta nude intrinzične nagrade. 8. Ovo je zanimljivo. imalo bi smisla učiniti plaću pojedinca neovisnom o radnom učinku kako bi se izbjeglo smanjivanje intrinzične motivacije. trebala bi imati bitne utjecaje na menadžersku praksu. Ako čitate jednu novelu tjedno zato jer to od vas traži učitelj hrvatskog. Ako je teorija kognitivne evaluacije ispravna.33 Čak i kad je posao inherentno zanimljiv. Ranije smo spomenuli da brojna istraživanja podržavaju teoriju kognitivne evaluacije. Zašto se takav ishod događa? Omiljeno objašnjenje je da pojedinac doživljava gubitak kontrole nad svojim ponašanjem tako da se gubi prethodna intrinzična motivacija. to obično znači da pojedinac više nije dio organizacije. Drugo.34 Na drugoj krajnosti. Izvor: Iz Wall Street Journala. Nadalje. Iako su daljnja istraživanja potrebna da bi se razjasnile neke trenutačne nejasnoće.Drugim riječima. svoje ponašanje čitanja možete pripisati vanjskom izvoru. Reprint s dozvolom Cartoon Features Syndicate. Prvo. to čine na štetu intrinzičnih interesa i motivacije za posao koji se obavlja? Odgovor nije jednostavno “Da” ili “Ne”. Istraživanja bi promatrala što se događa s ponašanjem studenta kad bi se osigurana nagrada zaustavila. Međutim. dokazi upućuju da se vrlo visoke razine intrinzične motivacije čvrsto opiru lošim utjecajima ekstrinzičnih nagrada. Teorija kognitivne evaluacije može biti relevantna na onaj skup organizacijskih poslova koji padaju između – oni koji nisu ni krajnje tupi ni krajnje zanimljivi. ali se ona susrela i s napadima. posebno na metodologiju korištenu u ovim istraživanjima30 i u tumačenju nalaza. kako se ova teorija drži danas? Možemo li reći da kad organizacije koriste ekstrinzične motivatore kao što su plaća i promocije da potaknu radni učinak radnika. mnoga istraživanja koja su ispitivala teoriju rađena su sa studentima. kad se ekstrinzične nagrade zaustave. njen utjecaj na zaposlenikovu motivaciju na poslu. Među specijalistima za naknade godinama je postojao otrcani izraz da kako bi plaća i druge ekstrinzične nagrade bile djelotvorni motivatori. teoretičari kognitivne evaluacije rekli bi da bi ovo samo smanjivalo unutarnje zadovoljstvo koje pojedinac prima obavljajući posao. ali ne predstavlja tipičnu organizacijsku situaciju. izgleda da ekstrinzične nagrade na tupavim zadacima povećavaju intrinzičnu motivaciju. dao je svojoj skupini sljedeće zadnje riječi prije nego što su pristupili na liniju za utrku za prvenstvo lige: “Svatko od .

i da povratna informacija dovodi do višeg radnog učinka nego što to čini nepostojanje povratne “Kako to misliš novac nije sve? Ovo je banka!” informacije. izazovnost i povratna informacija o cilju imaju na radni učinak. kad su prihvaćeni.40 U nekim slučajevima. Sad. generalizirani cilj “učiniti najbolje što možeš”.” Ali što to znači “učiniti najbolje što možeš”? Znamo li ikad da smo ostvarili taj magloviti cilj? Bi li cross-country trkači zabilježili brža vremena da je trener Broadwater dao svakome od njih poseban cilj na koji treba pucati? Biste li mogli biti bolji na satovima vašeg hrvatskog u srednjoj školi da su vam roditelji rekli “Trebao bi težiti ka 85 posto ili više na svakom radu iz hrvatskog” umjesto da su vam govorili “učini najbolje što možeš”? Istraživanje o teoriji postavljanja ciljeva obraća se ovim pitanjima. snizi ili napusti. povratna informacija služi za vođenje ponašanja. U kasnim 1960-ima. Određenost samog cilja djeluje kao unutarnji poticaj. da teški ciljevi. Reprint s višu razinu ishoda nego što to čini dozvolom Cartoon Features Syndicate. logično je za pretpostaviti da je vjerojatno da će se prihvatiti lakši ciljevi. veljače 1995.37 Dokazi čvrsto podupiru vrijednost ciljeva. to je veća razina radnog učinka. Postoje li neke situacijske ovisnosti u teoriji postavljanja ciljeva ili ju možemo uzeti kao univerzalnu istinu da će teški i specifični ciljevi uvijek voditi do višeg radnog učinka? Uz . glavna prednost sudjelovanja može biti u povećavanju prihvaćanja samog cilja kao poželjnog i prema kojem se može ići djelovati. možemo također izreći da što je cilj teži. iako participativni ciljevi možda nemaju superiornost nad dodijeljenim ciljevima kad je prihvaćanje datost. izađite i učinite najbolje što možete. Nitko od vas ne može tražiti više od toga. Bliže temi. ako su sve ostale stvari jednake. vjerojatnije je da će prihvatiti čak i težak cilj nego ako ga njihov šef proizvoljno dodjeli. ova namjera mu daje specifični glavni cilj kojeg će pokušati ostvariti. i nalazi su.vas je fizički spreman. dok su u drugim slučajevima pojedinci djelovali najbolje s ciljevima koje im je dodijelio šef. Međutim. Ljudi će djelovati bolje kad dobivaju povratnu informaciju o tome kako dobro napreduju prema svojim ciljevima jer povratna informacija pomaže ustanovljavanju neusklađenosti između onog što su učinili i onog što žele učiniti. Ali jednom kad zaposlenik prihvati težak zadatak. Razlog je što su pojedinci predaniji izborima u kojima su sudjelovali. to jest.41 Kao što smo naveli.39 Ako zaposlenici imaju priliku sudjelovati u postavljanju vlastitih ciljeva. ciljevi govore zaposleniku što se treba napraviti i koliko će se napora trebati uložiti. Ako se čimbenici kao što su sposobnost i prihvaćanje ciljeva drže nepromjenjivim. Ali nisu sve povratne informacije jednako jake. 8. da će kamiondžija sa specifičnim ciljem nadići svog kolegu koji djeluje bez ciljeva ili s poopćenim ciljem “činiti najbolje što možeš”. sudjelovanje doista povećava vjerojatnost da će se ljudi složiti oko težih ciljeva i postupati po njima. To je sve što bilo tko može tražiti. kako ćete vidjeti. Na primjer.38 Eksponat 6-6 Specifični teški ciljevi proizvode Izvor: Iz Wall Street Journal. rezultiraju višim radnim učinkom nego što to čine laki ciljevi. on ili ona ulagat će veliku količinu truda dok se on ne ostvari. participativno postavljeni ciljevi izvukli su superioran radni učinak. kad se vozač kamiona posveti postizanju 12 povratnih prijevoza između Toronta i Buffala (New York) svakog tjedna. Ako ljudi sudjeluju u postavljanju cilja. Stoga. Možemo reći. hoće li se jače truditi? Dokazi su izmiješani u vezi superiornosti participativnih nad dodijeljenim ciljevima.” I sami ste mnogo puta čuli frazu: “Samo učini najbolje što možeš. Međutim.36 To jest. dojmljivi po pokazivanju djelovanja kojeg određenost. Edwin Locke predložio je da su glavni izvor radne motivacije namjere (ulaganja) rada prema cilju. Samostalno generirana povratna informacija – za koju je zaposlenik u stanju pratiti svoje vlastito napredovanje – pokazala se moćnijim motivatorom nego eksterno generirana povratna informacija. možemo reći da specifični ciljevi povećavaju radni učinak. otpor je veći kad su ciljevi teški.

Oni govore da se ne trebate zamarati s unutarnjim kognitivnim događajima. Prijašnja je kognitivan pristup koji predlaže da pojedinčeve svrhe usmjeravaju njegovo ili njeno djelovanje. imamo bihevioralni pristup. dok su oni s niskom samodjelotvornošću skloni smanjivanju svojeg truda ukoliko im se preda negativna povratna informacija. teorija potkrjepljenja zanemaruje osjećaje. Naš sveukupni zaključak je da su namjere – oblikovane kao teški i specifični ciljevi – jaka sila koja motivira. nije teorija motivacije. Ona pretpostavlja da će zaposlenici biti relativno nezavisni (ne previsok rezultat na ljestvici udaljenosti moći). Teorija potkrjepljenja Suprotna teorija teoriji postavljanja ciljeva je teorija potkrjepljenja. Teorija pojačanja zanemaruje unutarnje stanje pojedinca i koncentrira se jedino na ono što se događa osobi kad on ili ona poduzmu neku akciju. ustanovljavamo da je vjerojatnije da će ljudi s niskom samodjelotvornošću umanjiti svoj napor ili potpuno odustati. ne možemo zanemarivati činjenicu da potkrepljivanje kao motivacijsko sredstvo ima veliko sljedbeništvo. Pod ispravnim uvjetima. Kuhar Benjamin Ford doživljava “tok” dok priprema flambirano jelo u Chadwick’s restoranu u Los Angelesu. ne postoje dokazi da su takvi ciljevi povezani s povećanim zadovoljstvom poslom. karakteristike zadatka i nacionalna kultura.45 Istraživanja ukazuju da pojedinačno postavljanje ciljeva ne djeluje jednako dobro na svim zadacima. Teoretičari potkrepljivanja vide ponašanje kao uzrokovano okolinom.43 Što je vaša samodjelotvornost veća.48 Detaljno smo raspravili proces potkrepljivanja u drugom poglavlju. ona. koji govori da potkrepljivanje uvjetuje ponašanje. odlučan je ne sniziti ili napustiti cilj.42 Samodjelotvornost se odnosi na uvjerenje pojedinca da je on ili ona sposoban/sposobna izvoditi zadatak. Stoga nemojte očekivati da će postavljanje ciljeva nužno dovesti do višeg radnog učinka zaposlenika u zemljama kao što su Portugal ili Čile gdje postoje suprotni uvjeti. pronađena su druga četiri čimbenika koji utječu na odnos ciljeva i radnog učinka. prije dobro naučeni nego novi i prije nezavisni nego zavisni. Budući da se ne bavi onim što pokreće ponašanje. Pokazali smo kako nam korištenje potkrepljivanja za uvjetovanje ponašanja daje značajan uvid u to kako ljudi uče. prikladna samodjelotvornost. Međutim. teorija postavljanja ciljeva vezana je uz kulturu. kad pojedinac ima unutarnje mjesto kontrole i kad su ciljevi radije samostalno postavljeni nego pridodjeljeni. To su: predanost cilju. Tako. u teškim okolnostima.46 Grupni ciljevi preferiraju se na međuzavisnim zadacima. strogo govoreći. . Dokazi govore da izgleda kako ciljevi imaju značajniji utjecaj na radni učinak kad su zadaci prije jednostavni nego složeni. imate više povjerenja u vašu sposobnost da uspijete u zadatku. mogu voditi do višeg radnog učinka. Međutim. U teoriji potkrjepljenja. izgleda da pojedinci s visokom samodjelotvornošću reagiraju na negativne povratne informacije s povećanim trudom i motivacijom. Unatoč tome. Teorija postavljanja ciljeva tvrdi da je pojedinac predan cilju. stavove. povećava vjerojatnost da će se ponašanje ponoviti. Najvjerojatnije je da će se to dogoditi kad se ciljevi naprave javnima. ali pruža moćna sredstva analize onoga što kontrolira ponašanje i zbog toga se obično razmatra u raspravama o motivaciji.44 Dodatno. u svom čistom obliku.47 Iskustvo “toka” javlja se češće tijekom rada nego tijekom odmora. ono što kontrolira ponašanje su potkrjepitelji – bilo koja posljedica koja. dok će se oni s visokom samodjelotvornošću više truditi kako bi svladali izazov.povratnu vezu. Dobro je prilagođena zemljama kao što su Sjedinjene Američke Države i Kanada jer se njene ključne komponente s prihvatljivim rezultatima uklapaju u sjevernoameričke kulture. to jest. da će menadžeri i zaposlenici tražiti izazovne ciljeve (nizak rezultat na ljestvici izbjegavanja neizvjesnosti) i da oboji smatraju radni učinak važnim (visok rezultat na ljestvici kvantitete života). Naposljetku. Okarakterizirano je jakom koncentracijom i motivacijom koja se usredotočuje više na proces nego na sam cilj. očekivanja i ostale kognitivne varijable za koje se zna da utječu na ponašanje. kad odmah prati reakciju. Ove dvije su filozofski očigledno na suprotnim stranama.

igranje računalne igre. kad ljudi provode vrijeme kod kuće. te poslovi obično potiču koncentraciju i sprječavaju odvlačenje pažnje. Na primjer. ali kao što ćemo pokazati. Model intrinzične motivacije U modelu intrinzične motivacije Kena Thomasa nudi se jasno razumijevanje toka. nešto im odvlači pažnju i osjećaju da njihove vještine nisu iskorištene. Kad su ljudi opisivali iskustva toka. Zadaci su zahtijevali potpunu koncentraciju i kreativnost i zadaci su ih tako preokupirali da ljudima nije preostalo pažnje da razmišljaju o bilo čemu nevezanom za zadatak ili se brinuti o problemima. Ponašanja u koja se upuštate na radu i količina svojeg napora koju osiguravate za svaki zadatak pod utjecajem su posljedica koje slijede iz vašeg ponašanja. Atletičari ga obično nazivaju “biti u zoni”. Većina ljudi se može sjetiti. Tok i teorija intrinzične motivacije Možete li se sjetiti vremena u svom životu kad ste se tako duboko vezali uz nešto da je izgledalo kao da vam ništa drugo nije bilo važno? Zadatak vas potpuno zaokupi i izgubite pojam o vremenu. Previše su zaokupljeni u dubokoj koncentraciji. Misle da će biti sretniji ako imaju više vremena. A rad ima mnoga svojstva koja stimuliraju tok. Obično su vještine ljudi usklađene s njihovim poslovima.51 Ova nadopuna koncepta toka ustanovljava ključne elemente koji stvaraju intrinzičnu motivaciju.49 Potkrepljivanje je nesumnjivo važan utjecaj na ponašanje. iako je zadatak bio orijentiran cilju. . odgovor je gotovo uvijek Da. cilj nije bio taj koji je pružio motivaciju. Istraživači motivacije ovo nazivaju stanje toka potpune koncentracije. Međutim. Ali kad je zadatak u toku dovršen i osoba pogleda unatrag što se dogodilo. kuhanje elegantnog jela. nejednakošću ili očekivanjima. vaša niža produktivnost također se može objasniti ciljevima.50 Iskustvo toka Ključni element iskustva toka jest da je njegova motivacija nevezana za krajnje ciljeve. slušanje muzike. Drugo iznenađenje je da je vjerojatnije da će se pojaviti na poslu nego kod kuće. ali malo je ljudi iz akademskih krugova spremno reći da je to jedini utjecaj. Iskustvo toka je zapravo vrlo rijetko spominjano kad su ljudi izvodili aktivnosti odmora kao što je gledanje televizije ili opuštanje. Želja za ponavljanjem iskustva je ta koja stvara neprestanu motivaciju. neki istraživači proučavaju iste pokuse koje koriste teoretičari potkrepljivanja kako bi poduprli svoje stajalište i protumačili nalaze u kognitivnom okviru. Stoga. često im nedostaje jasna svrha. Istraživanja nad tisućama ljudi upućuju da su ljudi općenito u krivu glede ovog uvjerenja. Ako pitate ljude bili li voljeli manje raditi. Bili su usmjereni ciljevima i imali su povratnu informaciju koliko su ih dobro izvodili. govorili su o zajedničkim karakteristikama zadataka koje su izvodili. Ne. čitanje novele. ples. Ako vas neprestano ukoruju jer nadilazite svoje kolege u proizvodnosti. Obično ima jasne ciljeve. Često opisuju da im je dosadno. da. Jedan od najiznenađujućih nalaza istraživanja vezanih uz tok je da nije povezan s odmorom. Pruža ljudima povratnu informaciju kako im ide – bilo iz samog radnog procesa ili kroz šefovu evaluaciju. vjerojatno ćete smanjiti svoju proizvodnost. Postoje li uvjeti koji su skloni proizvesti tok? Da. Osjećaju li se ljudi tipično sretnima kad doživljavaju tok? Odgovor koji vas može iznenaditi je. Aktivnost kojoj ljudi teže kad postižu bezvremenski osjećaj toka dolazi prije iz procesa same aktivnosti nego pokušavanja dostizanja cilja. Uočite ponovo. Vjerojatno će se to dogoditi kad obavljate omiljenu aktivnost: trčanje. Bio je to zadatak. on ili ona bivaju preplavljeni osjećajima zahvalnosti za to iskustvo.Zapravo. Zadaci su bili izazovni i zahtijevali su visoku razinu vještina. Ljudi povezuju odmor sa srećom. kad osoba iskusi tok. što pruža izazov. može se pojaviti i na radu. skijanje. ne znaju koliko im dobro ide. on ili ona je potpuno intrinzično motivirana. Tada se ostvaruje zadovoljstvo primljeno iz iskustva.

Kompetencija također stimulira iskustvo toka. Thomasov model predlaže da se intrinzična motivacija postiže kad ljudi iskuse osjećaje izbora. zapravo. Kao s tokom. Teorija jednakosti Jane Pearson diplomirala je prošle godine na State Universityu s diplomom iz računovodstva. Ove komponente definira na sljedeći način: Izbor je prilika mogućnosti izbora aktivnosti zadataka koje vam imaju smisla i njihovog izvođenja na način koji izgleda prikladnim. bila je ambiciozna i razgovijetna i u potpunosti je očekivala da će primiti proporcionalnu plaću. osoba slobodna odabrati raditi na tom zadatku.$4. Njen poslodavac je iznimno zadovoljan njenim radnim učinkom. Kompetencija je postignuće koje osjećate kad vješto izvodite aktivnosti zadatka kojeg ste odabrali. nedavno je primila povišicu od $200 mjesečno.52 Međutim. Zašto? Njen poslodavac je upravo zaposlio svježeg diplomanta sa State Universitya kojem nedostaje jedna godina iskustva koju je Jane stekla. Ali Jane je bila najbolji student u svom razredu. Napredovanje je osjećaj da činite značajno napredovanje u postizanju svrhe zadatka. Nakon intervjua s brojnim organizacijama u kampusu.Thomas opisuje zaposlenike kao intrinzično motivirane pod uvjetima kad ih je istinski briga za njihov posao. manje smislenim zadacima. Osjećate se zaneseno za zadatak i nestrpljivi ste da u njega nastavite ulagati svoje vrijeme i trud. Prošlo je dvanaest mjeseci otkako se Jane pridružila svojem poslodavcu. obično je za razliku od ostalih zadataka. za $4. Primijetite kako se Thomasove četiri komponente intrinzične motivacije povezuju s konceptom toka. Thomas navodi nekoliko istraživanja koja pokazuju da su ove četiri komponente intrinzične motivacije znatno povezane s poboljšanim zadovoljstvom poslom i povećanim radnim učinkom onako kako ga ocjenjuju nadglednici. ljudi zamjeraju što moraju provoditi vrijeme na nekim drugim. na primjer. Kad zadatak pruža iskustvo toka. Nastojimo biti “najviše uključeni u zadatak kad najkompetentnije izvodimo aktivnosti – kad nam je sva pažnja usmjerena na odgovaranje izazovu aktivnosti koje izvodimo”. Od njih možemo očekivati da posuđuju vrijeme od drugih aktivnosti kako bi posvetili više vremena nečemu što je smisleno. kad traže bolje načine za njegovo izvođenje i kad im njegovo dobro izvršavanje daje energiju i ispunjenje. Jane čak govori o traženju drugog posla. Potpuno su absorbirani u intrinzično motiviran zadatak razmišljajući o njemu cijelo vrijeme. Janenina razina motivacije dramatično je pala prošlih nekoliko tjedana. Jane je bila jako zadovoljna s primljenom ponudom: izazovan rad u prestižnoj firmi. gotovo su sva istraživanja koja je naveo Thomas rađena s profesionalcima i menadžerima. .$50 više nego koliko sada zarađuje Jane! Bilo bi podcjenjivanje kad bi se Jane opisala bilo kako drugačije nego bijesnom.550 mjesečno. prihvatila je mjesto u jednoj od najvećih javnih računovodstvenih firmi u naciji i dodijeljena je njihovom uredu u Bostonu. Smislenost je prilika težiti za dostojnom svrhom zadatka. smislenosti i napredovanja. sjajna prilika za stjecanje vrijednog iskustva i najviša plaća koju je itko iz računovodstva na Stateu dobio prošle godine . Kad je zadatak smislen. Međutim. Trenutačno je nejasno hoće li ove četiri komponente predvidjeti intrinzičnu motivaciju.53 Naposljetku. kompetencije. Rad se pokazao izazovnim i ispunjajućim kakvome se i nadala. napredovanje uzdiže naše osjećaje da se naše vrijeme i trud isplaćuje.800 mjesečno . običnih radnika plavih ovratnika. svrhu koja znači nešto u većoj shemi stvari. nagrade koje zaposlenik dobiva iz intrinzične motivacije radije dolaze iz samog posla nego iz ekstrinzičnih čimbenika kao što su povišice plaće ili pohvale šefa.

razinu plaće. a O/IB relevantni drugi ljudi. Kao biti zbog usporednog standarda kojeg koriste. Istraživanja također pokazuju da su žene tipično manje plaćene od muškaraca na poslovima koji Pedro Martinez. doživljavamo napetost jednakosti. iskustvo. oni u profesionalnim rangovima i . Zaposlenici na višoj razini. napetost stvara krivnju. žena koja uzima drugu ženu za timskih vježbi u veljači 2001. to može nagrade (?)želio je još novca.. obrazovanje. kompetenciju) i ishode (npr. zvijezda bacač za se mogu usporediti i imaju za isti rad manja očekivanja o Bostonske Red Sox izostao je šest dana plaći nego muškarci. vrhunski bacač u baseballu.55 Postoje četiri referentne usporedbe koje zaposlenik može koristiti: Vlastita-unutarnja: Iskustva zaposlenika na drugom mjestu unutar njegove ili njezine trenutačne organizacije Vlastita-vanjska: Iskustva zaposlenika u okolnosti ili mjestu izvan njegove ili njezine trenutačne organizacije Druga-unutarnja: Drugi pojedinac ili grupa pojedinaca unutar zaposlenikove organizacije Druga-vanjska: Drugi pojedinac ili grupa pojedinaca izvan zaposlenikove organizacije Zaposlenici se mogu uspoređivati s prijateljima.56 Istraživanja pokazuju da i muškarci i žene preferiraju usporedbe s istim spolom.Janina okolnost oslikava ulogu koju jednakost igra u motivaciji. budući pripadnik Hall of poslovima gdje dominiraju ili muškarci ili žene. uloženi trud. susjedima. veličina staža. Zapažamo ono što dobivamo iz okolnosti posla Teorija jednakosti Usporedbe razmjera* Percepcija O/IA < O/IB Nejednakost jer je podnagrađen O/IA = O/IB Jednakost O/IA > O/IB Nejednakost jer je prenagrađen *Gdje O/IA predstavlja zaposlenika. To nas zbog nesuglasice oko plaće. Zaposlenici uspoređuju svoje uložene resurse u posao (npr. Kad se doživljavamo nedovoljno nagrađenima.. Ako zapažamo naš odnos kao jednakog odnosu nama relevantnih s kojima se uspoređujemo. dugim stažem se za usporedbu jače pouzdaju u kolege. S druge strane. Stoga. Kad vidimo odnos nejednakim. povišice. kad se doživljavamo previše nagrađenima.5 milijuna spolno odvojeni više činiti međuspolne usporedbe nego oni u po sezoni. napetost stvara srdžbu. Ovo je prikazano u eksponatu 6-7. godine referenta sklona je računati niži usporedni standard. kolegama na poslu ili u drugim organizacijama ili uspoređivati sadašnji posao s prošlim poslovima koje su sami imali. Ovo je vodilo do usredotočivanja na četiri moderirajuće varijable – spol. zaposlenici s impresivnim statistikama. Ovo također Famea s dvije leđa-o-leđa Cy Young upućuje da ako su žene tolerantnije prema nižoj plaći. Doživljavamo našu situaciju poštenom – da prevladava pravednost. Stacy Adams predložio je da ovo stanje negativne napetosti pruža motivaciju za pokretanjem nečega da se ono ispravi. priznanja) s tuđima.54 Referirana osoba koju zaposlenik odabire pridodaje na složenosti teorije jednakosti. Eksponat 6-7 (izlaze) u odnosu s onim što uložimo (ishode) i uspoređujemo razmjer izlaza i ishoda s razmjerom izlaza i ishoda drugih relevantnih ljudi. kaže se da postoji stanje jednakosti. Dokazi upućuju da je odabrana referentna osoba važna varijabla u teoriji jednakosti. Iako je bilo vodi na zaključak da će zaposlenici u poslovima koji nisu dogovoreno da zarađuje $12. J. razina u organizaciji i količina obrazovanja ili stručnosti. Na odabir referenta zaposlenika utjecat će informacije koje zaposlenik ima o referentima kao i privlačnost referenta. Martineza je Zaposlenici s kratkim stažem u svojoj trenutačnoj organizaciji frustriralo što nije zarađivao više od obično imaju malo informacija o drugima u organizaciji stoga mnogih bacača s daleko manje se pouzdaju u osobna iskustva.

previše nagrađeni zaposlenici proizvesti će više od jednako plaćenih zaposlenika. kad zaposlenici opaze nejednakost.61 Povijesno gledajući. novije istraživanje usmjereno je na proširivanje onog što se smatra pod jednakošću ili poštenošću. izgleda da zaposlenici traže jednakost u distribuciji drugih organizacijskih nagrada. Uz plaćanje po količini proizvodnje. Uz plaću po vremenu. Promijeniti svoje ulaze (na primjer. Međutim. ali s boljom kvalitetom nego jednako plaćeni zaposlenici. jer svaka proizvedena jedinica rezultirat će s daljnjom preplaćenošću. Zaposlenici plaćeni po satu ili mjesečnom plaćom stvorit će visoku kvalitetu ili kvantitetu proizvodnje kako bi povećali ulaznu stranu omjera i doveli jednakost. jednakost bi također trebala razmatrati proceduralnu pravdu – doživljenu pravednost procesa korištenog za određivanje raspoređivanja nagrada. nedovoljno nagrađeni zaposlenici proizvodit će veliki broj jedinica niske kvalitete u usporedbi s jednako plaćenim zaposlenicima. Međutim. napor se usmjerava prema povećavanju kvalitete radije nego povećavanju kvantitete. Očigledno. Uz plaćanje po količini proizvodnje. “Mikeov posao nije tako poželjan kao što sam prije mislio. Stoga. teorija jednakosti usredotočivala se na distribuiranu pravdu ili zapaženu pravednost količine i raspodjele nagrada među pojedincima. povećanja u količini samo će povećati nejednakost. može se pretpostaviti da će odabrati jedan od šest smjerova57: 1.60 Naposljetku. ali mi ide puno bolje nego je išlo mom ocu kad je bio mojih godina. Drugo. ljudi imaju daleko veću toleranciju za nejednakosti preplaćenosti nego za nejednakosti potplaćenosti ili su ih u stanju bolje racionalizirati. Iskriviti percepciju samog sebe (na primjer. pojedinci plaćeni po radnom učinku mogu promijeniti plaću proizvodnjom veće količine jedinica manje kvalitete) 3. Zaposlenici s programima plaćanja po komadu mogu dovesti jednakost jer će žrtvovanje kvalitete izlaza za kvantitetu rezultirati povećanjem nagrada s malim ili nikakvim povećanjem doprinosa. izgleda da nejednakosti stvorene preplaćenošću nemaju vrlo jak utjecaj na ponašanje u većini radnih okolnosti.”) 5. Smanjit će se količina uloženog napora što će dovesti do niže produktivnosti ili izlaza lošije kvalitete nego kod jednako plaćenih subjekata. ne iskazivati toliko truda) 2. Također je važno istaći da dok se većina istraživanja o teoriji jednakosti usredotočivala na plaću. dati otkaz na poslu) Teorija utemeljuje sljedeće tvrdnje vezane za nejednaku plaću: Uz plaćanje po vremenu. Promijeniti svoje ishode (na primjer. Ove tvrdnje su općenito podržane s nekoliko manjih prilagodbi. Odabrati drugog referenta (na primjer. Zaposlenici plaćeni na temelju učinka povećat će napor da postignu jednakost. Napustiti polje (na primjer. Na primjer. “Mislio sam da sam radio umjerenim tempom ali sad shvaćam da radim puno teže nego svi drugi. Iskriviti percepciju drugih (na primjer.”) 6. pokazalo se da korištenje naslova poslova koji ostavljaju dojam visokog statusa kao i veliki i neštedice opremljeni uredi mogu za neke zaposlenike funkcionirati kao ishodi u njihovoj formuli jednakosti. previše nagrađeni zaposlenici proizvest će manje jedinica. nisu svi ljudi osjetljivi na jednakost. “Ne mogu zarađivati koliko moj šurjak.58 Prvo. Stoga će ovi zaposlenici činiti više druga-vanjska usporedbi. Dokazi ukazuju da distributivna pravednost ima veći utjecaj na zadovoljstvo zaposlenika nego proceduralna pravednost. što može rezultirati s većom kvalitetom ili kvantitetom. postoji mali dio radne populacije koji zapravo preferira da njihov omjer ishoda i ulaza bude manji od referenta za usporedbu. povjerenje u njegovog ili . Temeljeno na teoriji jednakosti.”) 4.oni s većim količinama obrazovanja obično su veći kozmopoliti i imaju bolje informacije o ljudima u drugim organizacijama.59 Na primjer. Predviđanja iz teorije jednakosti vjerojatno neće biti vrlo točna za ove “blagonaklone tipove”. dok proceduralna pravednost nastoji utjecati na organizacijsku predanost zaposlenika. nedovoljno nagrađeni radnici proizvodit će manje ili izlaze lošije kvalitete.

ako dam maksimalan napor. povišenje plaće ili promocija. teorija očekivanja kaže da će zaposlenik biti motiviran uložiti svoju veliku količinu truda kad on ili ona vjeruju da će trud dovesti do dobre procjene radnog učinka. Zašto? Njihova razina vještina je možda manjkava. Praktičnije objašnjeno. pomagati drugima i upuštati se u slična pozitivna ponašanja. Stupanj do kojeg organizacijske nagrade zadovoljavaju osobne ciljeve ili potrebe pojedinca i privlačnost tih potencijalnih nagrada za pojedinca. dok menadžment govori koliko su se stvari poboljšale? Kako zaposlenici definiraju ulaze i ishode? Kako kombiniraju i ponderiraju svoje ulaze i ishode kako bi došli do totala? Kad i kako se čimbenici vremenski mijenjaju? Unatoč tome. Povećavanjem percipiranja proceduralne ispravnosti. Stupanj do kojeg pojedinac vjeruje da će izvršavanje zadataka na određenoj razini voditi do postignuća željenog ishoda. U zaključku.65 Iako ima svojih kritika. Štoviše. percepcija proceduralne pravednosti je posebno važna za OCB. teorija očekivanja prikazuje da. Posebno. Vjerojatnost kako ju zapaža pojedinac da će određena količina njegovog truda voditi do učinka. za većinu zaposlenika. Odnos truda i učinka.63 Tako je dodatni plus zaposlenikovih percepcija pravednog (fer) postupanja taj da će biti zadovoljniji i recipročno će volontirati za dodatne poslovne aktivnosti. a koje prate dosljedne i nepristrane procedure i započinjati slične prakse kako bi uvećali percepciju proceduralne pravednosti. Ovo je očigledno kad malo detaljnije zavirimo u tri odnosa ove teorije. kao kad sindikati upućuju na druge grupe zaposlenika kojima znatno bolje ide. jedno od najšire prihvaćenih objašnjenja motivacije je teorija očekivanja Victora Vrooma. Teorija očekivanja Trenutačno. Odnos učinka i nagrade. kao što je rečeno u Poglavlju 3.68 Teorija očekivanja pomaže objašnjavanju zašto mnogo radnika nije motivirano na svojim poslovima i izvode samo minimum koji se od njih traži. hoće li biti prepoznat u mojoj procjeni radnog učinka? Za mnogo zaposlenika. važna. stoga.66 većina dokaza podupire teoriju.njenog šefa i namjere davanja otkaza. što . 1. kao što je plaća. Predstavljamo ih kao pitanja na koja zaposlenici trebaju potvrdno odgovoriti ako se želi da se njihova motivacija maksimizirana. odgovor je Ne.62 Kao rezultat. 2. vjerojatno je da će zaposlenici pozitivno gledati na svoje šefove i organizaciju čak i ako su nezadovoljni plaćom. bez obzira na ove probleme.67 Teorija očekivanja govori da jačina i usmjerenje djelovanja na određeni način ovisi o jačini očekivanja da će djelovanje biti popraćeno određenim ishodom i o privlačnosti tog ishoda za pojedinca. teorija jednakosti nastavlja nam i dalje pružati neke važne uvide u motivaciju zaposlenika. menadžeri bi trebali razmotriti otvoreno dijeljenje informacija o tome kako se donose odluke za raspoređivanje. dokazi upućuju da iako su pitanja distributivne pravednosti. Prvo. usredotočuje na tri odnosa (vidi eksponat 6-8). 3. na motivaciju značajno utječu relativne nagrade kao i apsolutne nagrade. napredovanjima i ostalim osobnim ishodima. ali neka ključna pitanja su i dalje nejasna.64 Na primjer. Teorija se. Teorija očekivanja Trud pojedinca Radni učinak pojedinca 1 Odnos truda i radnog učinka 2 Odnos radnog učinka i nagrade 3 Odnos nagrada i osobnih ciljeva Eksponat 6-8 Organizacijske nagrade Osobni ciljevi organizacijsko građansko ponašanje je pod jakim utjecajem percipiranja pravednosti. da će dobra procjena voditi do organizacijskih nagrada kao što su bonusi. Odnos nagrada i osobnih ciljeva. i da će nagrade zadovoljiti osobne ciljeve zaposlenika. kako zaposlenici izlaze na kraj sa sukobljujućim signalima jednakosti.

što znači da više truda neće nužno rezultirati s višom ocjenom. ali ga umjesto toga prebace u Singapur. Naposljetku. stoga previde motivacijske učinke raznovrsnijih nagrada. ako dobijem dobru procjenu radnog učinka. raspravljajući kako je sklona biti točnija kod predviđanja kad pojedinac jasno zapaža veze uloženog truda i radnog učinka te radnog učinka i nagrade. Kao rezultat. motivacija zaposlenika je podmaksimalizirana. razina vještine i težina posla. Organizacijski sustav procjene može biti oblikovan da procjenjuje čimbenike koji nisu vezani uz radni učinak kao što su odanost. jesu li to nagrade koje osobno smatram privlačnima? Neki zaposlenik radi naporno u nadi dobivanja promocije. a onda je teško individualizirati nagrade. kriterijskim i mjernim problemima. kako ćemo ga elaborirati nadalje u ovom poglavlju. ali dobije samo par riječi hvale. Ovi primjeri upućuju na to da je jedan mogući izvor niske motivacije zaposlenika zaposleničino vjerovanje da bez obzira koliko se jako trudila. napokon. teorija predlaže objašnjavanje različitih razina uloženog truda iste osobe pod različitim okolnostima. razjašnjava Gilbertu njegova očekivanja radnog učinka koji će voditi do ove nagrade. Ovi primjeri oslikavaju važnost da nagrade budu skrojene za pojedinačne potrebe zaposlenika. Gilbert je rekao Bergu o svojoj želji da postigne promociju. Nažalost. kooperacija. Radi li teorija očekivanja u praksi? Pokušaji potvrđivanja teorije su se zakomplicirali metodološkim. nagrada i zadovoljavanja pojedinčevog cilja. menadžer u Trane diviziji proizvođača vodoinstalacijskog materijala American Standard. Kao kontingencijski model. kad se plaća raspodjeljuje zaposlenicima na osnovi čimbenika kao što su staž. izgledno je da će zaposlenici doživljavati slab i demotivirajući odnos radnog učinka i nagrade. primjenjuje motivacijsku teoriju očekivanja na vođu tima Perrya Gilberta. Ukratko. mnogi menadžeri ograničeni su u nagradama koje mogu raspodijeliti. Ispravljanje ove mane je uvelike poboljšalo potporu za ispravnost teorije očekivanja. radnog učinka i nagrada i.znači da bez obzira koliko se trudili. hoće li to voditi do organizacijskih nagrada? Mnogi zaposlenici vide slab odnos radnog učinka i nagrade. uloženi trud. onda bi ispravnost teorije bila znatno veća. Međutim. očekuje da će dobiti lošu procjenu bez obzira na razinu uloženog truda. Štoviše. Ili. Važno je reći da mnoga istraživanja nisu uspjela ponoviti metodologiju kako je originalno predložena. zaposlenik uloži ekstra napor da ga se prebaci u ured kompanije u Parizu. ako sam nagrađen. jest da organizacije nagrađuju puno stvari uz sam radni učinak. teorija očekivanja prepoznaje da ne postoji univerzalni princip za objašnjenje svačije motivacije. Drugo. samo zato što razumijemo koje potrebe osoba nastoji zadovoljiti ne osigurava nam da će pojedinac zapažati da visoki radni učinak nužno vodi do zadovoljavanja ovih potreba. kao što je ovdje pokazano. U svakom slučaju. ili za “ulizivanje” šefu. Berg. ključ teorije očekivanja je razumijevanje ciljeva pojedinaca i veze truda i radnog učinka.69 Neki kritičari govore da teorija ima samo ograničenu primjenu. ali gotovo sva istraživanja su gledala druge ljude. zaposlenik hoće zanimljiviji i izazovniji posao. teorija je pomalo idealistička. Na primjer. radije nego da oduzima vrijednost teoriji očekivanja. ispravno ili pogrešno. Earl Berg (desno). Ili. . vjerojatno neće biti osobe koja postižu visok radni učinak. ova kritika može se koristiti za podršku teorije. Kad bi organizacije doista nagrađivale pojedince za radni učinak radije nego po kriterijima kao što su staž. Kao dodatak. Na primjer. inicijativa ili hrabrost. Razlog. izgledi da dobije dobru procjenu radnog učinka su niski. jer objašnjava zašto znatan dio radne snage malo ulaže napora u izvršavanju poslovnih zaduženja. neki menadžeri pogrešno pretpostavljaju da svi zaposlenici žele istu stvar. ali umjesto toga dobije povišicu plaće. mnoga se objavljena istraživanja koja nastoje podržati ili opovrgnuti teoriju moraju gledati s oprezom. Još jedna drukčija mogućnost je da zaposlenica. zapaža da je njen šef ne voli. Kao rezultat.70 Budući da malo pojedinaca zapaža visoku korelaciju radnog učinka i nagrada u njihovim poslovima.

ali upitno pojednostavljen. “The Missing Opportunity in Organizational Research: Some Implications for a Theory of Work Performance.) i radni učinak = f(A X M X O). op. kao što smo naveli u Poglavlju 2. Ovo je prikazano na eksponatu 6-9 na stranici 176.71 Iako pojedinac može biti voljan i sposoban. Sada je izazov povezati ove teorije zajedno i pomoći vam razumjeti njihove međuodnose. Omiljen. D. Nije iznenađujuće da je Chris bio znatno djelotvorniji kao učitelj nego Robin na kraju njihove prve školske godine. modernu i dobro osvjetljenju prostoriju. Pringle. str. Ima li zaposlenik odgovarajuće alate. Ali dio zagonetke još uvijek nedostaje. mogu postojati prepreke koje sputavaju radni učinak. inteligencija i vještine pojedinca (sažete pod oznakom sposobnosti) moraju se uzeti u obzir uz motivaciju ako želimo moći točno objasniti i predvidjeti radni učinak zaposlenika. od eng. Zapravo. opremu. ability.prev. dobro opskrbljen ormarić sa zalihama. .prev. način razmišljanja o radnom učinku zaposlenika je da je to funkcija (f) interakcije sposobnosti (A. Integriranje suvremenih teorija motivacije U ovom poglavlju pogledali smo mnogo motivacijskih teorija. Robin se odmah suočio s nekoliko prepreka na poslu: veliki razred (42 polaznika). nakon prikazivanja nekoliko teorija. motivation. Tako. Ali sve ove teorije nisu u natjecanju jedna protiv druge. 565. od eng. Kad pokušate procijeniti zašto pojedinac ne postiže razinu učinka koju smatrate da je on ili ona u stanju postići. Imao je samo 15 polaznika u svom razredu. samo jedna bila ispravna. to pomaže u objašnjavanju kako marljivi atletičar ili student sa skromnim sposobnostima neprestano nadjačava svoje talentirane. materijale i zalihe? Ima li zaposlenik povoljne radne uvjete. Uspjeh na poslu je pospješen ili umanjen postojanjem ili izostankom resursa za potporu. dovoljno informacija za donošenje odluka povezanih s poslom. ali u različitim školskim okruzima. mnoge od teorija prikazanih u ovom poglavlju su komplementarne. Našoj jednadžbi moramo dodati priliku za djelovanje (O. to jest.” Academy of Management Review (listopad 1982).prev. kolege koji pomažu. Chrisova situacija ne bi mogla biti suprotnija. Razradimo eksponat 6-10. Stvar se samo komplicira činjenicom da su mnoge ove teorije bile podržane. Blumberg i C. šest iMac računala na raspolaganju polaznicima i ravnatelja koji rado pruža Dimenzije radnog učinka Sposobnost Radni učinak Motivacija Prilika Eksponat 6-9 Izvor: Prilagođeno od M. rivale. Svaki je uzeo posao učitelja prvog razreda.) i motivacije (M. Ako je ijedno nedovoljno prisutno. pogledajte u radno okruženje kako bi vidjeli je li sklono podržavanju.). mala učionica nečistog izgleda i nedovoljne zalihe školskog materijala. radna pravila i procedure koje daju podršku. Zato što je jedna ispravna ne znači automatski da su ostale neispravne. op. dovoljno vremena za učiniti dobar posao i slično? Ako nema.72 Eksponat 6-10 prikazuje model koji integrira dosta od onog što znamo o motivaciji. potporu. ali lijene. radni učinak = f(A X M). Na primjer. od eng. Prethodna epizoda oslikava očitu ali često previđenu činjenicu.Ne zaboravite sposobnost i priliku Robin i Chris oboje su diplomirali na koledžu prije nekoliko godina s diplomama iz osnovnog obrazovanja. plus 15 sati pomaganja u podučavanju svakog tjedna. to će negativno utjecati na radni učinak. opportunity. Njegov osnovni temelj je model očekivanja pokazan na eksponatu 6-8. op. na udaru će biti radni učinak. Kako bi bilo jednostavno kad bi.

Odnos radnog učinka i nagrade bit će jak ako pojedinac zapaža da je radni učinak (radije nego staž. radnog učinka i nagrada te nagrada i zadovoljavanja osobnih ciljeva. Motivacija je vezana uz kulturu. bi bile na vrhu hijerarhije u Nizozemskoj. Ako je menadžment oblikovao sustav nagrađivanja kojeg zaposlenici smatraju da se “isplati” za dobar radni učinak. Maslowljeve društvene potrebe. osobe koje puno postižu imaju poriv iznutra dok god im poslovi koje rade pružaju osobnu odgovornost. ako zadaci stvaraju intrinzičnu motivaciju kao rezultat pružanja izbora. radnog učinka i nagrada ili nagrada i ciljeva. a nejednakosti mogu utjecati na to da se trud istroši. Kad bi teorija kognitivne evaluacije bila potpuno ispravna na stvarnom radnom mjestu. U skladu s teorijom postavljanja ciljeva. Kako bi trud vodio do dobrog radnog učinka. Na sličan način. Motivacija bi bila visoka do stupnja da nagrade koje pojedinac prima za svoj radni učinak zadovoljavaju dominantne potrebe koje su u skladu s njegovim ili njezinim pojedinim ciljevima. Nadalje. osobni ljubimci ili drugi kriteriji) taj koji se nagrađuje. pojedinac mora imati zahtijevanu sposobnost da djeluje te sustav procjenjivanja radnog učinka koji mjeri radni učinak pojedinca mora biti percipiran kao pošten i objektivan. nagrade će potkrepljivati i ohrabrivati neprestani dobar radni učinak. na primjer. predviđali bi tada da bi temeljenje nagrada na radnom učinku trebalo umanjiti intrinzičnu motivaciju pojedinca. svaki od ovih odnosa je pod utjecajem određenih čimbenika. Bliži pogled na eksponat 6-10 također će otkriti da model razmatra potrebu za postignućem. povratnu informaciju i umjerene rizike. Zadnja veza u teoriji očekivanja je odnos nagrada i ciljeva. onda bi trud pojedinca trebao biti unutarnje pogonjen prema ciljevima.Integriranje suvremenih teorija motivacije Visoki nAch Unutarnja motivacija Usporedba jednakosti O/IA : O/IB Prilika Sposobnost Kriteriji za evaluaciju radnog učinka Trud pojedinca Radni učinak pojedinca Organizacijske nagrade Osobni ciljevi Objektivni sustav evaluacije radnog učinka Poticanje Dominantne potrebe Ciljevi usmjeravaju ponašanje Eksponat 6-10 Počinjemo s izričitim prepoznavanjem da prilika može pomoći naporu pojedinca ili ga omesti. Osoba koja puno postiže nije motivirana organizacijskom procjenom njenog radnog učinka ili organizacijskim nagradama. smislenosti ili napredovanja. U ovom trenutku u igru bi došla ERG teorija. intrinzičnu motivaciju i teorije potkrepljivanja i jednakosti. Zapamtite. Okvir uloženog truda pojedinca ima još jednu strelicu koja vodi u nj. rekli smo da se mora paziti prilikom primjenjivanja ove teorije jer pretpostavlja kulturalne karakteristike koje nisu univerzalne. kompetencije. Nisu okupirani s vezama uloženog truda i radnog učinka. Ova strelica teče iz ciljeva osobe. Teorija potkrjepljenja ulazi u naš model prepoznavanjem da organizacijske nagrade potkrepljuju radni učinak pojedinca. dok je samoaktualizacija na vrhu u Sjedinjenim Državama. ova petlja ciljeva i truda je namijenjena da nas podsjeća da ciljevi usmjeravaju ponašanje. Caveat emptor: motivacijske teorije su povezane s kulturom U našoj raspravi o postavljanju ciljeva. odatle je skok s truda na osobne ciljeve za one s visokim nAch-om. Teorija očekivanja predviđa da će zaposlenik ulagati veći trud ako on ili ona zapažaju da postoji jaki odnos truda i radnog učinka. Pojedinci će usporediti nagrade (ishode) koje prime s ulazima koje daju uz pomoć omjera ishoda i ulaza relevantnih ljudi (O/IA : O/IB). Nagrade također igraju ključnu ulogu u teoriji jednakosti. Ovo je istinito za mnoge .

Teorija jednakosti je zadobila relativno snažno sljedbeništvo u Sjedinjenim Američkim Državama. Teorije se također razlikuju po svojoj snazi predviđanja. posebno u Rusiji i bivšim komunističkim zemljama. Nizozemskoj i Njemačkoj. ako uopće ima ikakvih implikacija. zaposlenici u Belgiji. zaposlenici očekuju da nagrade odražavaju njihove pojedinačne potrebe jednako kao i njihov radni učinak. predvidjeli bi da će grupni rad više motivirati zaposlenike kad kultura zemlje postiže visoki rezultat po kriteriju kvalitete. Ali nemojte pretpostaviti da ne postoje međukulturalne nepromjenjivosti. Drugi motivacijski koncept koji jasno ima američku pristranost je potreba za postignućem. poštovanje i samoaktualizacija. Sažetak i implikacije za menadžere Teorije koje smo raspravili u ovom poglavlju odnose se na varijable različitih ishoda.75 S druge strane. Nizozemska i Finska – na vrhu bi imale društvene potrebe. uklapa se u američku kulturu. društvene potrebe. Međutim. neke su usmjerene na objašnjavanje mijenjanja posla. želja za zanimljivim poslom izgleda da je važna gotovo svim radnicima. posebno u bivšim socijalističkim zemljama Srednje i Istočne Europe.76 Štoviše.77 Ovi nalazi govore da praksa plaćanja SAD stilom možda će trebati preinake. Na primjer. Britaniji. Najnovije teorije su razvili Amerikanci u Sjedinjenim Američkim Državama i to o Amerikancima. potrebe za sigurnošću bi bile na vrhu hijerarhije potreba. Izraelu i Sjedinjenim Američkim Državama ocijenili su "zanimljiv posao" brojem jedan među 11 radnih ciljeva.74 Na primjer. rast. U istraživanju sedam zemalja. Maslowljeva hijerarhija potreba govori da ljudi započinju na fiziološkoj razini i zatim napreduju progresivno uz hijerarhiju u ovom redoslijedu: fiziološke potrebe. Ova kombinacija nalazi se u anglo-američkim zemljama poput Sjedinjenih Američkih Država. A u Sjedinjenim Američkim Državama. obje teorije postavljanja ciljeva i očekivanja naglašavaju postizanje cilja kao i racionalnu i pojedinčevu misao. Švedska. postignuće i odgovornost postavljeni su na prva tri mjesta i imali su istovjetni poredak. Norveška.78 Na sličan način. U zemljama kao što su Japan. ove karakteristike relativno izostaju u zemljama poput Čilea i Portugala. isti čimbenik je ocijenjen ili drugi ili treći u Japanu. Zemlje koje su visoko na ljestvici za karakteristike kvalitete života – Danska. sigurnost. dok druge naglašavaju produktivnost. Kanade i Velike Britanije. dosljedno nasljedstvu komunizma i centralno planiranih ekonomija. To nije iznenađujuće budući da su sustavi nagrađivanja u SAD-u temeljeni na pretpostavci da su radnici posebno osjetljivi na jednakost u raspodjeli nagrada. očekuju da će ishodi biti veći od njihovih ulaza. noviji dokazi predlažu da u kolektivističkim kulturama. Ova hijerarhija. Grčka i Meksiko. Na primjer. jednakost je namijenjena uskom povezivanju plaće i radnog učinka. Pogled da visoka potreba za postignućem djeluje kao unutarnji motivator predmnijeva dvije kulturalne karakteristike – volju prihvaćanja umjerenog stupnja rizika (koji isključuje zemlje s karakteristikama snažnog izbjegavanja neizvjesnosti) i brigu za radni učinak (koji je primjenjiv gotovo isključivo na zemlje sa snažnim karakteristikama kvantitete života).79 Oba ova istraživanja sugeriraju neku univerzalnost važnosti unutarnjih čimbenika u dvofaktorskoj teoriji.teorije prikazane u ovom poglavlju. u istraživanju koje je uspoređivalo ishode posla i preferencija među diplomiranim studentima u Sjedinjenim Američkim Državama. bez obzira na njihovu nacionalnu kulturu. Australiji i Singapuru. Pogledajmo nekoliko motivacijskih teorija i razmotrimo njihovu prenosivost na druge kulture. Kanadi. U ovom odjeljku (1) .73 Možda najočitija proamerička karakteristika inherentna u ovim teorijama je snažan naglasak onog što smo definirali u Poglavlju 3 kao individualizam i kvantiteta života. Na primjer. kako bi ju zaposlenici zapažali kao pravednu. gdje su snažne karakteristike izbjegavanja neizvjesnosti. zaposlenici su iskazali stav pridržavanja prava na zasluge (?) – to jest.

i teorije potkrjepljenja i očekivanja svjedoče o vrijednosti novca kao motivatora. Ljudi možda ne mogu raditi samo za novac. Stajalište – protustajalište Novac motivira! Bihevioralni znanstvenici skloni su umanjivati vrijednost novca kao motivatora. povratne informacije. Stoga bismo zaključiti da se moć teorije očekivanja u objašnjavanju produktivnosti zaposlenika povećava što su poslovi koji se izvode složeniji i viši u organizaciji (tamo gdje pojedinac može raditi više po svom nahođenju). Ali teorija očekivanja pretpostavlja da zaposlenici imaju vrlo malo ograničenja u svojem nahođenju u donošenju odluka. Međutim. U dosljednosti s teorijom očekivanja. ako je plaća ovisna o radnom učinku. novac je taj najkritičniji poticaj za radnu motivaciju. Čini mnoge od istih pretpostavki koje čini racionalni model o individualnom donošenju odluka (vidi Poglavlje 5). Teorija jednakosti Teorija jednakosti bavi se sa sve četiri zavisne varijable. participativnog donošenja odluka. ERG i McClellandove teorije potreba. novac će motivirati do . uz njegovu vrijednost razmjene. Teorija očekivanja Naša posljednja teorija usredotočuje se na varijable radnog učinka. kao prihvaćanje ili odustajanje od posla. Preferiraju naglašavati važnost izazovnih poslova. potaći će radnike da ulože znatne količine napora. otkazima ili zadovoljstvom. To je obojici poruka organizacije koliko cijeni doprinos svakoga od njih. izostanci. Međutim. Međutim.b Po ovoj zadnjoj. teorija očekivanja nije dobro objašnjenje za tipičnije vrste radnog ponašanja. nadglednika i politika kompanije. to znači da ovaj drugi zarađuje $15. ali oduzmite novac i koliko ljudi bi došlo na posao? Istraživanjem obavljenim na gotovo 2. izostanaka i mijenjanja poslova. Ovdje se postavljamo drugačije – to jest. jednoglasno su odabrali novac kao svoj broj dva. To su bile Maslowljeva hijerarhija. Ako organizacija plaća jednog direktora $80. posebno po pitanju odnosa postignuća i produktivnosti. Ne pruža mnogo uvida u zadovoljstvo zaposlenika ili odluku za otkazom. Kao dodatak teoriji jednakosti. novac ima i simboličnu vrijednost. Za veće odluke.a Kao što predlaže teorija jednakosti. Teorija postavljanja ciljeva Malo je nesuglasica oko toga vode li jasni i teški ciljevi do veće razine produktivnosti zaposlenika. Ako ostale tri imaju bilo kakvu vrijednost.dajemo pregled najbolje utvrđenih teorija motivacije kako bi ustanovili njihovu bitnost za objašnjavanje naših zavisnih varijabli i (2) procjenjujemo moć predviđanja svake od njih. Ovo sužava njenu primjenjivost. Ovaj dokaz nas navodi na zaključak da nam teorija postavljanja ciljeva pruža jedno od moćnijih objašnjenja ove zavisne varijable. teorija se ne bavi odsutnošću. Teorija potkrjepljenja Ova teorija ima impresivnu zbirku zapisa za predviđanje čimbenika kao što su kvaliteta i količina rada. Dokazala se u pružanju relativno moćnih objašnjenja produktivnosti zaposlenika.000 godišnje i drugog $95. Koristimo plaću kao primarni ishod kojega uspoređujemo sa svojim ulazima kako bi ustanovili postupa li se s nama jednako.000. Skloniji su uzeti vremena pažljivo razmotriti nedostatke i prednosti svih alternativa.80 Teorije potreba Dali smo uvod u četiri teorije koje su usredotočene na potrebe. ta vrijednost se odnosi na objašnjavanje i predviđanje zadovoljstva poslom.000 godišnje više. Novac je važan zaposlenicima jer je to medij razmjene. najjača je u predviđanju ponašanja izostajanja ili mijenjanja poslova i slaba je u predviđanju razlika u produktivnosti zaposlenika. teorija očekivanja dobro radi jer ljudi ne žure s odlukama ove prirode. dvofaktorska. Posljednja je vjerojatno najjača od nabrojanih. postojanost uloženog truda. posebno za pojedince na poslovima niže razine jer takvi poslovi dolaze s pozamašnim ograničenjima postavljenim preko radnih metoda. ciljeva.500 zaposlenika ustanovilo se da iako se ovi ljudi nisu slagali oko toga što im je bio motivator broj jedan. sporost i učestalost nesreća na radu. kohezivnih radnih timova i ostalih nemonetarnih čimbenika.

Treće. standardi plaća zajednice ili profitabilnost kompanije. Novac bi slabo utjecao na ove ljude. možda najbolji primjer za novac je pregled istraživanja koja su razmatrala četiri metode motiviranja radnog učinka zaposlenika: novac. a novac nije svakome važan. Pitanja za ponavljanje 1.500 mjesečno. Dolazi li motivacija iz osobe ili je ona rezultat okolnosti? Objasnite.dosega kad ga se vidi kao ono što može zadovoljiti osobne ciljeve pojedinca i kad ga se zapaža kao ovisnog o kriterijima radnog učinka. Changes in Working Life (London: Wiley. “Motivation? Money’s Only No. U nesindikaliziranim okruženjima. Wallis (urednici). Koja je uloga samodjelotvornosti u postavljanju ciljeva? 7. 15. str. participativno donošenje odluka i preoblikovanje poslova kako bi radnicima dali više izazova i odgovornosti. c E. postavljanje ciljeva.d Naposljetku. 2. plaća analitičarke sustava kreće se od $4. Na nesreću. Kako bi novac motivirao radni učinak pojedinca. str. Gruenberg. Odgovor na njega je: "Može!" Pitanje koje se više odnosi na problem je: motivira li novac većinu zaposlenika u današnjoj radnoj snazi? Odgovor na ovo pitanje o kojem ćemo raspraviti je – Ne. “The Meaning of Money: An Individual-Difference Perspective. “The Relative Effectiveness of Four Methods of Motivating Employee Performance. u jednoj organizaciji. 363–83. Međutim. bez obzira kako loše izvodila posao. pojedinac mora percipirati granični iznos novca ponuđenog za radni učinak kao značajnim. Prvo. moraju se udovoljiti određeni uvjeti. Novac može motivirati neke ljude pod nekim uvjetima te pitanje zapravo nije može li novac motivirati ili ne. pojedinac mora zapažati novac kao neposrednu nagradu za radni učinak.. Prosječno poboljšanje novcem bilo je dosljednije od bilo koje druge metode. Kako je primjenjiva na menadžersku praksu? 6. 33. novac mora pojedincu biti važan. Mitra. tradicionalni ograničeni razredi kompenzacija stvaraju ozbiljna ograničenja na povećanja plaća. Jenkins Jr. A.” u K. Na nesreću. D. Duncan. Bez obzira kako dobar posao ta analitičarka radila. 4. 570. 2. i G. neće zaraditi manje od $4. Gupta.9 do 4.c a S. Objasnite teoriju kognitivne evaluacije. menadžment mora moći po svom nahođenju nagrađivati s više novca one koji imaju visoke radne učinke.4 posto. Koje bi implikacije mogle imati za oblikovanje platnih sustava u različitim zemljama? .775. M. E. i Hewitt Associates Salary Survey. Mickel. noviji podaci upućuju da su prosječna povećanja za zasluge samo u rasponu od 3. Drugo. Opišite tri potrebe koje je McClelland izolirao.” Industry Week. Locke i suradnici. str. b T. 2000. M. i D. Na sličan način. Istraživanja pokazuju da povišice za zasluge moraju biti bar 7 posto od temeljne plaće da bi ih zaposlenici doživljavali kao motivatore. to nahođenje je gotovo na nuli.” Academy of Management Review. d A. “The Case of the Invisible Merit Raise: How People See Their Pay Raises. Povećanja plaće određena su puno češće čimbenicima koji se ne odnose na radni učinak kao što su iskustvo. Mitchell i A. njen šef je ne može platiti više od $5.” Compensation & Benefits Review. studenog 1993. 71–76. R. srpanj 1999. D. lipanj-srpanj 1995. str. Kako se one odnose na ponašanje radnika? 5. oni koji postižu puno intrinzično su motivirani.500 mjesečno. Tako novac može biti teoretski sposoban motivirati radni učinak zaposlenika. 1980). radni učinak i plaća loše su povezani u većini današnjih organizacija. Na primjer. Caudron. N. Gdje postoje sindikati.775 do $5. Na primjer. Usporedite i suprotstavite teoriju Maslowljeve hijerarhije potreba s (a) Alderferovom ERG teorijom i (b) Herzbergovom dvofaktorskom teorijom. ali većini menadžera nije dana dovoljna sloboda da učine nešto po tom pitanju. Suprotstavite distribucijsku i proceduralnu pravednost. Koje su implikacije Teorije X i Y na praksu motiviranja? 3.

Koje se dosljednosti. procedure i politike ____ 10. _____ 12. analizirajte svaki vaš odgovor kako bi procijenili zašto neke aktivnost stimuliraju ulaganje truda dok druge ne. upišite brojeve 1-5 koji predstavljaju vaše odgovore dolje ispod. odlazak u kupovinu). igranje tenisa." Slažete li se ili ne? Raspravite. Dobri radni uvjeti ____ 9. Zanimljiv posao ____ 2. Posao kojeg mogu dobro raditi i u kojem mogu uspjeti ____ 12. Upišite broj na ljestvici od 1 do 5 pokraj svakog čimbenika. Rezultat higijenskih čimbenika Rezultat motivacijskih čimbenika 2. čitanje novele. _____ Ukupni bodovi _____ Ukupni bodovi _____ Zbrojite svaki stupac. 9. _____ 7. Koristeći model očekivanja. Priznanje i cijenjenje rada kojeg činim ____ 4. čišćenje kuće. _____ 4. učiniti da svaki zaposlenik iskusi tok u svom poslu. ako ikoje. Ustanovite varijable u teoriji očekivanja. Timska vježba Što ljudi žele od svojih poslova? Vježba počinje tako da svaki član razreda popuni sljedeći upitnik: Ocijenite sljedećih 12 čimbenika posla prema tome koliko vam je svaki važan. Osjetljiva pravila kompanije. propisi. "Menadžeri bi trebali moći. Zatim. _____ 1. _____ 10. Ustanovite tri aktivnosti u kojima doista uživate (na primjer. Odgovornost za posao ____ 8. Prilika za rast kroz učenje novih stvari ____ 11. 4. među motivacijskim konceptima međukulturalno primjenjuju? Pitanja za kritičko razmišljanje 1.8. _____ 5. Jeste li odabrali za vas najvažnije higijenske ili motivirajuće čimbenike? . _____ 8. kroz prikladni odabir i oblikovanje posla. 3. Može li pojedinac biti premotiviran tako da njegov radni učinak opada kao rezultat pretjeranog truda? Raspravite? 5. Vrlo važno Donekle važno Nevažno 5 4 3 2 1 ____ 1. Dobar šef ____ 3. držanje dijete s ograničenim kalorijama). _____ 3. Zadovoljavajući osobni život ____ 6. Prilika za napredovanjem ____ 5. _____ 9. Sigurnost posla Ovaj upitnik dohvaća dimenzije Herzbergove dvofaktorske teorije. odlazak zubaru. Objasnite formulu: radni učinak = f(A X M X O) i navedite primjer. 10." Slažete li se ili ne? Objasnite. ustanovite tri aktivnosti koje doista ne volite (na primjer. Kako bi ustanovili jesu li vam važni čimbenici higijene ili motivacije. _____ 11. "Teorija kognitivne evaluacije je kontradiktorna teorijama potkrjepljenja i očekivanja. 2. Analizirajte primjenjivost Maslowljeve i Herzbergove teorije na afričke i karipske nacije gdje je nezaposleno više od četvrtine populacije. _____ 6. Prestižan ili statusni posao ____ 7.

Biste li vjerovali da jedan tester softvera dolazi svaki dan na posao odjeven u ekstravagantnu viktorijansku odjeću? Ali tema koja se provlači i koja ujedinjuje Microsoftovce je vjerovanje da je firma proglasila svoju sudbinu da promijeni svijet. Lussier. Kad bi dionice pale.Sad se razdvojite u grupe od pet ili šest osoba i usporedite rezultate vaših upitnika. U principu. Slučaj iz prakse Što pogoni zaposlenike u Microsoftu? Stvarnost razvoja softvera u golemoj kompaniji kao Microsoftu – zapošljava preko 48. 1993. Svi novaci imaju jednu zajedničku stvar – pametni su. "Kad je cijena skočila. provodite svoje vrijeme u izdvojenom uredu pišući kod i sjedeći na sastancima tijekom kojih sudjelujete u traženju i evaluaciji stotina bugova i potencijalnih bugova. ali 60. . Živio sam na kofeinu i hamburgerima iz automata i besplatnom pivu i 20-satnim radnim danima.ili 70-satni tjedni su tipičniji. ima visoku toleranciju za nekonformizam. odjel ljudskih potencijala je mogao isključiti ventilaciju i svi bi i dalje rekli da su sretni. Unatoč tome. godine. Na primjer. ."(?) U 1990-ima kad je sve išlo kao po loju. Još je određeni broj ljudi koji rade 80-satni radni tjedan. N. motivacijske teorije i kako se primjenjuju. Od dana kad novi zaposlenici počnu raditi u Microsoftu.000 ljudi – je da znatan dio vašeg rada uključuje dane i dane dosade obilježene satima sivila. Kompanija se ponosi time što stavlja sve regrute kroz trnovitu "petlju intervjua" tijekom koje se kandidati sukobljuju s cijelom gomilom mozgalica koje postavljaju budući kolege da bi vidjeli kako dobro mogu misliti. Microsoftovi zaposlenici su poznati po ulaganju velikog broja radnih sati. padanjem cijena dionica i usporavanja rasta potražnje za Microsoftovim proizvodima. Nisam imao života. Homewood. IL: Irwin. nije bilo jasno što je to pogonilo njegove zaposlenike da nastavljaju nadmoć kompanije u softverskoj industriji. Samo najbolji i najbistriji prežive da bi postali zaposlenici. Smatrao sam sve izvan zgrade nužnim zlom. sa svijetom u recesiji. . I najmanja posljedična odluka koju donese programer može imati važnost koja prerasta svoje okvire budući da može utjecati na novo izdanje kojeg mogu koristiti 50 milijuna ljudi. Microsoft je stvorio više zaposlenika milijunaša i brže nego ijedna kompanija u američkoj povijesti – više od 10. kad se vrijednost Microsoftovih dionica udvostručavala svakih nekoliko mjeseci i kad su godišnje dividende bile predvidljive. bio sam Microsoftov stereotip. . Pitanja 1." Nedavno. (a) Koliko su vaši rezultati slični? (b) Koliko su rezultati vaše grupe došli blizu onog što je pronašao Herzberg? (c) Do kojih motivacijskih implikacija je došla vaša grupa na temelju vaše analize? Izvor: ova vježba je temeljena na R. mogli bismo ljudima slati poruke i oni bi nam rekli da su poruke preteške za čitanje. Jedan bivši menadžer tvrdi da je odjel ljudskih potencijala doista vodio grafikon koji je prikazivao zadovoljstvo zaposlenika nasuprot cijeni dionica kompanije. Koliko aktivnosti u ovom slučaju možete povezati u specifične motivacijske teorije? Navedite te aktivnosti. Ni jedna rasprava o životu zaposlenika u Microsoftu ne bi bila potpuna bez spominjanja kompanijinog unosnog programa udjela u dionicama. drugo izdanje. Kad bi bili programer. stvari su se promijenile. Kompanija čini ovo jer Microsoftovci istinski vjeruju da je njihova kompanija posebna. Microsoftu nije problem nalaziti i zadržavati softverske programere. . zaposlenici ne samo da su imali prilike sudjelovati u Microsoftovom proglasu sudbine nego su se u procesu mogli i obogatiti. Do ljeta 2002. znaju da su posebni i da je njihov poslodavac poseban. Pretisak s dozvolom. Dok je kompanija sigurno više nego samo mjesto gdje se može obogatiti. Human Relations in Organizations: A Skill Building Approach. Njegovi programeri rade grozno duge sate i opsjednuti su s ciljem otpreme proizvoda.000 do kasnih 1990ih. direktori još uvijek shvaćaju da je novac bitan. . a neki rade svoje poslove i u samo 40 sati. . što bi htjeli raditi u Microsoftu? Zašto ili zašto ne? 2. Jedan menadžer programa je rekao "U mojih prvih pet godina.

124– 36. “Smart Is Not Enough!” Fortune. Source: temeljeno na M. mislite li da će menadžment morati izmijeniti ijednu od svojih motivacijskih praksi? Razradite svoj odgovor. siječnja 2001. .3. Gimein. str. 8. Dok Microsoft nastavlja rasti i dok njegove stope rasta nestaju.