P. 1
06_Osnovni koncepti motivacije

06_Osnovni koncepti motivacije

|Views: 124|Likes:
Published by Lazar Borovićanin

More info:

Published by: Lazar Borovićanin on Jun 11, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

06/11/2012

pdf

text

original

Poglavlje 6 Osnovni koncepti motivacije

Što god radio postavite mi kao zadatak i nezamisliva će biti jačina moje želje da radim nešto drugo. - G. B. Shaw Nakon proučavanja ovog poglavlja trebali biste moći: 1. Ukratko izložiti motivacijski proces. 2. Opisati Maslowljevu hijerarhiju potreba. 3. Usporediti Teoriju X i Teoriju Y. 4. Razlikovati motivatore od higijenskih čimbenika. 5. Navesti karakteristike koje u poslu preferiraju oni koji postižu puno. 6. Ukratko opisati vrste ciljeva koji povećavaju radni učinak. 7. Opisati utjecaj nedovoljnog nagrađivanja na zaposlenike. 8. Razjasniti ključne odnose u teoriji očekivanja. 9. Objasniti kako se suvremene teorije motivacije nadopunjuju. Motivacija je problem i organizacije nastavljaju tražiti rješenje. Na primjer, nedavnom anketom koju je proveo Gallup ustanovilo se da većina zaposlenika u SAD-u – točnije, 55 posto – nemaju poleta za svoj posao.1 To je poprilično zapanjujuća statistika! Menadžment je koristio nekoliko pristupa poboljšanju motivacije zaposlenika. Pokušali su tradicionalne pristupe poput povećavanja plaće i poboljšanja povlastica. Također su pokušali neke bizarnije ideje. Na primjer, gigant za pohranu podataka EMC je među nekolicinom kompanija koje šalju svoje zaposlenike da hodaju po 1,500 stupnjeva vrućem ugljevlju.2 Zašto? Menadžment vjeruje da kad se zaposlenici jednom suoče sa strahom, spremni su na svojim poslovima uhvatiti se u koštac s nemogućim. Potpredsjednik EMC-a Jeff Goldberg, trostruki hodač po vatri, priznaje da nema nikakav čvrst dokaz da hodanje po vrućem ugljevlju povećava postignuća uništavanjem straha na radnom mjestu, ali kaže da ima mnoštvo anegdotalnih dokaza. Jan Gunneson (vidi fotografiju), jedna od područnih menadžerica prodaje, kaže da će prodajni agenti koji su hodali po ugljevlju u pokušajima da pokrenu novi biznis vjerojatnije agresivnije nazvati CEO-e i ostale više izvršitelje, preskačući pri tom tradicionalnije kontakte na nižim razinama. I Gunneson vjeruje da je motivacija dobivena hodanjem po vatri trajna. “Sigurna sam da 50 godina od sada, ako budem govorila sa svojom unučadi, ovo će biti iskustvo kojeg ću se sjećati i podijeliti s njima.” Je li tajna motiviranja ljudi u tome da ih se nagovori da hodaju po žaru? Vjerojatno ne. Motivacija je jedna od najčešće istraživanih tema u OP-u.3 Unatoč činjenici da menadžeri nastavljaju tražiti inovativne načine za motiviranje svojih zaposlenika i da je značajni dio zaposlenika danas nemotiviran, mi zapravo znamo dosta o tome kako poboljšati motivaciju zaposlenika. U ovom poglavlju i onom koji slijedi pregledat ćemo temelje motivacije, procijeniti nekoliko teorija motivacije, pružiti integrativni model koji pokazuje kako se najbolje od ovih teorija uklapaju zajedno i pružiti neke vodilje za oblikovanje djelotvornih motivacijskih programa.

Definiranje motivacije
Što je to motivacija? Možda je najbolje započeti iskazivanjem što motivacija nije. Mnogi ljudi pogrešno gledaju na motivaciju kao ličnu osobinu – to jest, neki ju imaju, a drugi ne. U praksi, neiskusni menadžeri često zaposlenike koji izgledaju kao da im nedostaje motivacije označuju lijenima. Takvo označavanje pretpostavlja da je pojedinac uvijek lijen ili mu nedostaje motivacije. Naše znanje o motivaciji nam govori da ovo jednostavno nije istina. Ono što znamo jest da je motivacija ishod interakcije pojedinca i okolnosti. Sigurno, pojedinci se razlikuju po svom osnovnom motivacijskom porivu, ali isti student kojemu je teško čitati udžbenik duže od 20 minuta može proždrijeti knjigu o Harryu Potteru u jedno poslijepodne. Za ovog studenta,

promjena u motivaciji je izazvana okolnošću. I tako, dok analiziramo koncept motivacije, imajte na umu da se razina motivacije razlikuje i između pojedinaca i unutar pojedinaca u različitim trenutcima. Definirat ćemo motivaciju kao proces koji je odgovoran za jačinu, usmjerenje i upornost nastojanja pojedinca za postizanjem cilja.4 Dok se opća motivacija bavi s naporom prema bilo kojem cilju, mi ćemo suziti fokus na organizacijske ciljeve kako bi odrazili naš jedini interes za ponašanje povezano s radom. Tri ključna elementa u našoj definiciji su intenzitet (jačina), smjer (usmjerenje) i postojanost. Intenzitet se bavi time koliko napora ulaže osoba. Ovo je element na koji se većina nas usredotočuje kad govorimo o motivaciji. Međutim, nije vjerojatno da će visoki intenzitet dovesti do željenih učinaka na poslu osim ako se taj napor ne kanalizira u smjeru koji je koristan za organizaciju. Stoga, moramo razmotriti kvalitetu napora jednako kao i njegov intenzitet. Vrsta truda koju tražimo jest napor usmjeren prema i u skladu s organizacijskim ciljevima. Naposljetku, motivacija ima dimenziju postojanosti. Ovo je mjera koliko dugo osoba može ulagati istu razinu truda. Motivirani pojedinci ostaju uz zadatak dovoljno dugo da ostvare svoj cilj.

Rane teorije motivacije
1950-e bile su plodonosno razdoblje u razvoju motivacijskih koncepata. Tijekom ovog razdoblja razvile su se tri specifične teorije, koje iako jako napadane i sad upitne po svojoj ispravnosti, vjerojatno su još uvijek najbolje poznata objašnjenja za motivaciju zaposlenika. To su teorija hijerarhije potreba, Teorije X i Y i dvofaktorska teorija. Kao što ćete kasnije u ovom poglavlju vidjeti, od tad smo razvili vjerodostojnija objašnjenja motivacije, ali trebali biste znati ove rane teorije iz bar dva razloga: (1) Predstavljaju temelj na kojem su izrasle suvremene teorije i (2) Menadžeri u praksi još redovno koriste ove teorije i njihovu Maslowljeva hijerarhija potreba Fiziološke Sigurnost Društvene Poštovanje terminologiju kad objašnjavaju Samoaktualizacija motivaciju zaposlenika. Eksponat 6-1 Izvor: Motivation and Personality, 2. izdanje, A. H. Teorija hijerarhije potreba Maslow, 1970. Reprint s dozvolom Prentice Hall, Inc., Vjerojatno se pouzdano može reći Upper Saddle River, New Jersey. da je najpoznatija teorija motivacije hijerarhija potreba Abrahama Maslowa.5 On je pretpostavljao da unutar svakog ljudskog bića postoji hijerarhija pet potreba. Te potrebe su: 1. Fiziološke: Uključuju glad, žeđ, sklonište, seks i ostale tjelesne potrebe 2. Sigurnost: Uključuju osiguranje i zaštitu od fizičkog i emocionalnog zla 3. Društvene: Uključuju naklonost, pripadanje, prihvaćanje i prijateljstvo 4. Poštovanje: Uključuje unutarnje čimbenike poštovanja kao što su samopoštovanje, samostalnost i postignuće; i vanjske čimbenike poštovanja kao što su status, priznanje i pažnja 5. Samoaktualizacija: Poriv postati ono što si sposoban postati; uključuje rast, ostvarivanje svojih potencijala i samoispunjenje. Kad se svaka od ovih potreba znatno zadovolji, sljedeća potreba u hijerarhiji postaje dominantna. U smislu eksponata 6-1, pojedinac se penje po koracima hijerarhije. S motrišta motivacije, teorija bi rekla da iako se ni jedna želja ne ispuni do kraja, znatno zadovoljena želja više ne motivira. Znači, ako želite nekoga motivirati, prema Maslowu, morate razumjeti na kojoj je trenutačno razini hijerarhije i usredotočiti se na zadovoljavanje potreba na toj ili višim razinama.

isti zaposlenik koji zabušava s odgovornostima na poslu može zaposjednuto raditi na renoviranju antiknog automobila.001-$50. usavršavati vještine kuglanja ili prodavati Amwayove proizvode vikendima. mogu izgledati lijeni.000 $40. razini prihoda. sindikalnim ugovorima i vlasničkim pravima). K.000 zaposlenika provedenog 1995. Menadžeri često zaključuju da su ljudi lijeni promatrajući neke od svojih zaposlenika koji su možda lijeni dok rade. Eksponat 6-2 Izvor: Ljubaznost Prof. dobi.10 Mnogi ljudi danas pate od suprotne zaraze – previše su zauzeti. . Tako. Ovo se može pripisati intuitivnoj logici teorije i lakoći razumijevanja. naslovu posla i razini u organizaciji. Na nesreću za zaposlenike. rangirano po podgrupama* Spol Dob Razina prihoda Vrsta posla Organizacijska razina Svi zaposlenici Muškarci Žene Ispod 30 31-40 41-50 Preko 50 Ispod $25. George Mason University. dokazi snažno upućuju na suprotno. dobar dio radne snage je sve samo ne lijen.001-$40.11 Kao što oslikava eksponat 6-2. dok se potrebe nižeg reda većinom zadovoljavaju izvanjski (stvarima poput plaće. Strukture potreba ljudi se razlikuju. Svi ljudi nisu nepromjenjivo lijeni. Fiziološke potrebe i potrebe za sigurnošću opisane su kao potrebe nižeg reda.000 Plavi ovratnici nekvalificirani Plavi ovratnici kvalificirani Bijeli ovratnici nekvalificirani Bijeli ovratnici kvalificirani Niža nenadgledničkaSrednja nenadglednička Viša nenadglednička Zanimljiv posao 1 1 2 4 2 3 1 5 2 1 1 2 1 1 2 3 1 1 Puna zahvalnost za učinjen posao 2 2 1 5 3 2 2 4 3 3 2 1 6 3 1 4 2 2 Osjećaj da ste u toku sa stvarima 3 3 3 6 4 1 3 6 1 2 4 5 2 5 4 5 3 3 Sigurnost posla 4 5 4 2 1 4 7 2 4 4 3 4 3 7 5 2 4 6 Dobre plaće 5 4 5 1 5 5 8 1 5 6 8 3 4 6 6 1 6 8 Promocija i rast u organizaciji 6 6 6 3 6 8 9 3 6 5 7 6 5 4 3 6 5 5 Dobri radni uvjeti 7 7 10 7 7 7 4 8 7 7 6 9 7 2 7 7 7 4 Osobna odanost zaposlenicima 8 8 8 9 9 6 5 7 8 8 5 8 9 9 8 8 8 7 Disciplina s puno takta 9 9 9 8 10 9 10 10 9 9 10 7 10 10 9 9 9 10 Suosjećajna pomoć za osobne probleme 10 10 7 10 8 10 6 9 10 10 9 10 8 8 10 10 9 * Rangirano od 1 (najviše) do 10 (najniže). Oni se samo razlikuju po pitanjima aktivnosti koje najviše uživaju izvoditi. Razlikovanje između ova dva reda napravljeno je na pretpostavci da se potrebe višeg reda zadovoljavaju interno (unutar osobe). Što radnici žele. a budući da rad nije svakome važan. nažalost. previše rade i pate od premorenosti. Kovach. i “lijenost” je više funkcija okolnosti nego nerazdvojive karakteristike pojedinca.000 $25. Ako se ovom izjavom htjelo reći kako su svi ljudi nepromjenjivo lijeni.Mit ili znanost? “Ljudi su nepromjenjivo lijeni” Ova izjava je pogrešna na dvije razine. Međutim. ali ovi isti zaposlenici često su poprilično radišni u jednoj ili više aktivnosti posla. A. Maslow je razdvojio pet potreba u niži i viši red. a društvene potrebe. Maslowljeva teorija potreba stekla je široko prihvaćanje. posebno među menadžerima u praksi. potreba za poštovanjem i samoaktualizacijom kao potrebe višeg reda. Bez obzira jesu li motivirani izvana ili pogonjeni iznutra. dokazi upućuju da se radne potrebe razlikuju po spolu. rad je na niskom mjestu na ljestvici mogućnosti zadovoljavanja pojedinčevih potreba.000 Preko $50. održavati vrt koji dobiva nagrade. Vrlo mali broj ljudi je neprestano lijen. Rezultati su iz istraživanja 1.

McGregor je zaključio da je menadžerov pogled na prirodu ljudskih bića utemeljen na određenom grupiranju pretpostavki i da on ili ona nastoje stopiti svoje ponašanje prema zaposlenicima u skladu s tim pretpostavkama. odgovornost. Iako su teorija hijerarhije potreba i njena terminologija ostale omiljene među menadžerima.844 događaja na poslu koji su vodili do krajnjeg nezadovoljstva Čimbenici koji karakteriziraju 1. U suprotnosti s ovim negativnim pogledima o prirodi ljudskih bića. Copyright © 1987 President and Fellows of Harvard College: Sva prava pridržana. Sposobnost donošenja inovativnih odluka široko je raspodijeljena među populacijom i nije nužno isključivo područje onih na menadžerskim položajima. Koje motivacijske implikacije nastaju ako prihvatite McGregorovu analizu? Odgovor se najbolje izražava u okviru kojeg je iznio Maslow.753 događaja na poslu koji su vodili do krajnjeg zadovoljstva Postignuće Priznanje Sam rad Odgovornost Napredovanje Rast Politika i administracija kompanije Nadgledanje Odnosi s nadzornikom Radni uvjeti Plaća Odnosi s jednakima sebi Osobni život Odnosi s podređenimaStatus Sigurnost Svi čimbenici koji su pridonosili nezadovoljstvu poslom Svi čimbenici koji su pridonosili zadovoljstvu poslom Higijena Motivatori Odnos i postotak Učestalost postotka Eksponat 6-3 Izvor: Reprint s dozvolom Harvard Business Review. rujan/listopad 1987. McGregor je naveo četiri pozitivne pretpostavke koje je nazvao Teorija Y: 1. 2. za svoja predviđanja imaju minimalnu empiričku podršku.9 Nakon što je gledao način kako menadžeri rade sa zaposlenicima. Zaposlenici mogu doživljavati rad prirodnim kao i odmor ili igru. . mora ih se prisiljavati. Budući da zaposlenici ne vole posao. posebno one koje su intuitivno logične.7 Preciznije. Maslow nije pružio nikakve empiričke dokaze i nekoliko istraživanja koja su pokušala ispitati teoriju. 3. Teorija X pretpostavlja da potrebe nižeg reda dominiraju pojedincima.Usporedba stvaratelja zadovoljstva i nezadovoljstva Čimbenici koji karakteriziraju 1. Prosječna osoba može naučiti prihvaćati. Zaposlenici inherentno ne vole rad. kad god je moguće. Većina radnika stavljaju sigurnost iznad svih ostalih čimbenika povezanih s poslom i iskazivat će jako malu ambiciju. 4.6 Stare teorije.8 Teorija X i Teorija Y Douglas McGregor predložio je dva različita pogleda na ljudska bića: jedan u osnovi negativan. označen kao Teorija X i drugi u osnovi pozitivan. Eksponat iz One More Time: How Do You Motivate Employees? Frederick Herzberg. pokušat će ga izbjeći. čak i tražiti. 4. kontrolirati ili im prijetiti kaznom kako bi postigli ciljeve. Zaposlenici će izbjegavati odgovornosti i tražiti službeno usmjerenje kad god je moguće. Ljudi će prakticirati samousmjeravanje i samokontrolu ako su posvećeni glavnim ciljevima. označen kako Teorija Y. Pod Teorijom X. postoji malo dokaza da su strukture potreba organizirane uz dimenzije koje je predložio Maslow. nisu našla nikakvu potporu za nju. 2. 3. da nezadovoljene potrebe motiviraju ili da zadovoljena potreba aktivira kretanje na novu razinu potreba. istraživanje uglavnom ne potvrđuje teoriju. Teorija Y pretpostavlja da potrebe višeg reda dominiraju pojedincima. menadžeri drže sljedeće četiri pretpostavke: 1. očigledno brzo umiru.

Dvofaktorska teorija nije bez klevetnika. kaže Herzberg.Sam McGregor držao se uvjerenja da su pretpostavke Teorije Y vjerodostojnije od pretpostavki Teorije X. plaća. kao što su prilike za napredovanje. ljudi su skloni sami uzimati zasluge. Suprotno tome. niti će biti zadovoljni. Prema Herzbergu. Herzberg predlaže naglašavanje čimbenika povezanih sa samim poslom ili ishoda koji su neposredno izvedeni iz njega. Stoga. Podaci upućuju. odgovornost i postignuće. 4. politike kompanije. Nije uvedena sveukupna mjera zadovoljstva. ali ne nužno i motivaciju. odgovorne i izazovne poslove te dobre grupne odnose kao pristupe koji će maksimalizirati motivaciju zaposlenika. za neuspjehe krive vanjsko okruženje. Osoba može ne voljeti dio svog posla i još uvijek smatrati da je posao prihvatljiv. priznanje. Kao što se može vidjeti na eksponatu 6-3. odnosi s drugima i sigurnost posla. u određenoj situaciji. određene karakteristike imaju sklonost biti dosljedno povezane sa zadovoljstvom poslom. Ocjenjivači moraju tumačiti. Uklanjanje karakteristika koje stvaraju nezadovoljstvo iz posla ne čini posao nužno zadovoljavajućim. predložio je ideje poput participativnog donošenja odluka. Dvofaktorska teorija Dvofaktorsku teoriju (nekad zvana i teorija motivacije-higijene) predložio je psiholog Frederic Herzberg. ljudi neće biti nezadovoljni. priznanje. čimbenici koji vode do zadovoljstva poslom mogu se razdvojiti i razlikovati od onih koji vode do nezadovoljstva. Iz kategoriziranih odgovora. Upitna je pouzdanost Herzbergove metodologije. fizički radni uvjeti. povezani sa zadovoljstvom poslom. Teorija je nedosljedna prethodnom istraživanju. nema dokaza koji bi potvrdili da je ijedan skup pretpostavki točan ili da će prihvaćanje pretpostavki Teorije Y i mijenjanje svojih akcija u skladu s njom dovesti do motiviranijih radnika. Izgleda da su intrinzični čimbenici.12 U uvjerenju da je odnos pojedinca prema radu temeljan i da nečiji stav prema radu može itekako utjecati na uspjeh ili neuspjeh. kao što smo tradicionalno vjerovali.13 Kritike teorije uključuju sljedeće: 1. prilike za osobni rast. Ovi odgovori kasnije su bili tabelirani i kategorizirani. Procedura koju je koristio Herzberg ograničena je svojom metodologijom. pretpostavke bilo Teorije X ili Teorije Y mogu biti prikladne. odgovornost i postignuće. Kad stvari dobro idu. Stoga. kao higijenske čimbenike. do detalja. Ispitanici koji su se dobro osjećali o svom radu bili su skloni citirati ekstrinzične čimbenike kao što su nadgledanje. Kad su prisutni u dovoljnoj količini. . Ovo su karakteristike koje ljude nagrađuju iznutra. Dvofaktorska teorija ignorira situacijske varijable. a druge s nezadovoljstvom poslom. Herzberg je predložio da njegovi nalazi upućuju na postojanje dvojnog kontinuuma: suprotno od “Zadovoljstvo” je “Bez zadovoljstva” i suprotno od “Nezadovoljstvo” je “Bez nezadovoljstva”. politika kompanije i radni uvjeti. stoga mogu onečistiti nalaze tumačenjem odgovora na jedan način. Nažalost. kao što su napredovanje. 2. menadžeri koji traže uklanjanje čimbenika koji mogu stvoriti nezadovoljstvo poslom mogu donijeti mir. a drukčije postupati sa sličnim odgovorom. Herzberg je ispitao pitanje “Što ljudi žele od svojih poslova?”. da suprotno od zadovoljstva nije nezadovoljstvo. Kao što će postati očitije kasnije u ovom poglavlju. okolnosti u kojima su se osjećali iznimno dobro ili loše u vezi njihovih poslova. Kao rezultat. Herzberg je zaključio da su se odgovori koje su ljudi davali kad su se osjećali dobro o svojim poslovima značajno razlikovali od odgovora danih kad su se osjećali loše. Herzberg je okarakterizirao uvjete koji okružuju posao kao što su nadgledanje kvalitete. Ako želimo motivirati ljude na njihovim poslovima. Kao što je oslikano na eksponatu 6-4. Oni će prije umirivati svoju radnu snagu nego što će je motivirati. 3. Pitao je ljude da opišu. plaća.

Grupa postojanja brine se za pružanje naših temeljnih potreba za materijalnim postojanjem. Pored zamjene tri potrebe s pet. Varijable poput obrazovanja. kao Maslowljeva teorija. Tako frustracija može voditi do regresije (pada) na nižu razinu.14 Alderfer govori da postoje tri grupe središnjih potreba – postojanje (existence). ako se žele zadovoljiti. Tijekom prošlih 35 godina. ERG teorija također sadrži dimenziju frustracije-regresije. Alderfer izolira potrebe za rastom – intrinzičnu želju za osobnim razvojem.5. povezanost (relatedness) i rast (growth) – odatle i naziv: ERG teorija. ERG teorija dosljednija je s našim znanjem o pojedinim različitostima između ljudi. Njegova revidirana hijerarhija potreba nazvana je ERG teorija. Kako bi se takvo istraživanje učinilo relevantnim. osoba mora pretpostaviti snažan odnos zadovoljstva i produktivnosti. sjetit ćete se. dolazi do pojedinčeve želje da poveća neku od potreba nižeg reda. mnogi su čitali Herzbergovu teoriju i malo je menadžera koji nisu upoznati s njegovim preporukama. Maslowljeva hijerarhija potreba prati kruto. ili sve tri kategorije potreba mogle bi istodobno djelovati. Bez obzira na kritike. ali metodologija istraživanja koju je koristio gledala je samo na zadovoljstvo. da zadovoljena potreba nižeg reda vodi do želje za zadovoljenjem potreba višeg reda. rođeni Španjolci i Japanci stavljaju društvene potrebe prije njihovih psiholoških zahtjeva15 – što bi bilo u skladu s ERG . ERG teorija govori. kako se Alderferova ERG teorija još razlikuje od Maslowljeve? U suprotnosti s teorijom hijerarhije potreba. ERG teorija suprotstavlja se ističući da kad je razina potreba višeg reda frustrirana (poljuljana). govorio je da bi pojedinac ostao na određenoj razini potrebe dok se ta potreba ne bi zadovoljila. Na primjer. Ukratko. Dokazi pokazuju da ljudi različitih kultura različito redaju kategorije potreba – na primjer. osoba može raditi na rastu iako potrebe za postojanjem ili povezanošću nisu zadovoljene. nemogućnost zadovoljenja potrebe za društvenom interakcijom može povećati želju za više novca ili bolje radne uvjete. ERG teorija ne pretpostavlja da postoji kruta hijerarhija u kojoj se niža potreba mora znatno zadovoljiti prije nego osoba može krenuti naprijed. ERG teorija pokazuje da (1) istodobno mogu djelovati više od jedne potrebe i (2) ako se zadovoljenje potrebe višeg reda uguši. povećava se želja za zadovoljenjem potrebe nižeg reda. Ove društvene i statusne želje. Maslow. Druga grupa potreba su one za povezanošću – želja koju imamo za održavanjem važnih interpersonalnih odnosa. popularnost poslova koji se okomito proširuju i preko kojih se radnicima omogućavaju veće odgovornosti u planiranju i kontroliranju njihovog posla može se vjerojatno velikim dijelom pripisati Herzbergovim nalazima i preporukama. obiteljske pozadine i kulturalnog okruženja mogu promijeniti važnost ili snagu poriva koju sadrži grupa potreba za specifičnog pojedinca. Herzberg je pretpostavio odnos između zadovoljstva i produktivnosti. ali višestruke potrebe mogu istodobno djelovati kao motivatori te frustracija u pokušaju zadovoljenja potrebe višeg reda može rezultirati regresijom u potrebu nižeg reda. One uključuju intrinzičnu komponentu iz Maslowljeve kategorije poštovanja i karakteristike uključene pod samoaktualizaciju. Napokon. stepenasto napredovanje. zahtijevaju interakciju s drugima i uspoređuju se s Maslowljevom društvenom potrebom i ekstrinzičnom komponentom Maslowljeve klasifikacije poštovanja. a ne i na produktivnost. Suvremene teorije motivacije ERG teorija Clayton Alderfer s Yale sveučilišta preradio je Maslowljevu hijerarhiju potreba kako bi ju bliže uskladio s empiričkim istraživanjima. One sadrže stavke koje je Maslow smatrao da su psihološke i potrebe za sigurnošću. Na primjer.

). oni ne vole uspijevati slučajnošću. Meta A je sigurni pogodak.prev. ali je isplativost $16 ako je uspijete pogoditi. op. Slično. Treća potreba koju je izolirao McClelland je pripadanje (nAff. od eng. ERG teorija predstavlja točniju verziju hijerarhije potreba. Od istraživanja potreba za postignućem. Gotovo vam je na dohvat ruke. biti utjecajan i kontrolirati druge.21 Subjektu je svaka slika prikazana na trenutak i zatim on ili ona napiše priču utemeljenu na toj slici. op. Oni ne vole kockanje s visokim omjerima jer. to jest. Oni koji postižu puno rade najbolje kad zapažaju svoju vjerojatnost uspjeha da je oko 0. Meta B je nešto dalje od vas. zbog upletene slučajnosti.19 Oni traže okolnosti u kojima se mogu domoći osobne odgovornosti za pronalaženje rješenja za probleme u kojima mogu primiti brze povratne informacije o svojem radnom učinku tako da lako mogu ustanoviti poboljšavaju li se ili ne i u kojima mogu postavljati umjereno izazovne ciljeve. Koju biste metu vi pokušali? Ako odaberete C. dobivate $2. međutim. op. Ako je pogodite. Vrlo malo ljudi može pogoditi metu D. Ovaj poriv je potreba za postignućem (nAch. Oni teže za osobnim postignućem radije nego za nagradama uspjeha per se. mogu je pogoditi. na primjer. ne vole niske omjere (visoka vjerojatnost uspjeha) jer onda nema izazova za njihove vještine. iz uspjeha ne dobivaju zadovoljstvo postignuća. preferiraju biti smješteni u kompetitivne i statusu usmjerene okolnosti i skloni su biti više okupirani s ugledom i stjecanjem utjecaja nad drugima nego s djelotvornim učinkom rada.5. od eng. Svaka je progresivno dalja i stoga teža za pogoditi.prev. Potreba za moći (nPow. teže za utjecajem nad drugima.18 Teorija se usredotočuje na tri potrebe: postignuće.20 ali većina testova koristi test projekcije u kojem subjekti reagiraju na slike. need for power. Plaća $4. Naposljetku. slika može prikazivati muškarca koji sjedi za stolom u zamišljenom stavu . Pojedinci s visokim motivom za pripadanjem teže prijateljstvu.). Važno je naglasiti da oni izbjegavaju one zadatke za koje opažaju da su vrlo laki ili vrlo teški.17 Sveukupno gledano. ali oko 80 posto ljudi koji pokušaju.) je želja imati utjecaj. postignuti nešto u odnosu na skup standarda. Oni vole postavljati ciljeve koji zahtijevaju od njih da se malo protegnu. Oni koji postižu puno nisu kockari. vjerojatno ste osoba koja puno postiže. Meta C isplaćuje $8 i otprilike pola ljudi koji pokušaju mogu je pogoditi. Imaju želju učiniti nešto bolje ili učinkovitije nego što je prije učinjeno. McClellandova Teorija potreba Imate jednu zašivenu vrećicu od platna napunjenu bobicama i pred vama je postavljeno pet meta. McClelland je pronašao da se oni koji puno postižu razlikuju od ostalih po njihovoj želji da stvari obavljaju bolje. preferiraju kooperativne okolnosti radije nego kompetitivne i žele odnose koje uključuju visok stupanj međusobnog razumijevanja. ali ju je gotovo nemoguće postići. Definirane su na sljedeći način: • Potreba za postignućem: Poriv za uzdizanjem. need for affiliation.teorijom. od eng. težiti za uspjehom • Potreba za moći: Potreba činiti druge da se ponašaju na način na koji se inače ne bi ponašali • Potreba za pripadanjem: Čežnja za prijateljskim i bliskim interpersonalnim odnosima Neki ljudi imaju neugušivu potrebu za uspjehom. meta E isplaćuje $32. Istraživači su ovoj potrebi pružali najmanju pažnju. Pojedinci s visokom nPow uživaju biti “odgovorni”.prev. osoba koja postiže puno? Postoje upitnici koji ispituju ovaj motiv. Kao primjer. Nekoliko istraživanja je poduprlo ERG teoriju. kad procijene da imaju 50-50 šanse za uspjeh. Zašto? Čitajte dalje. need for achievement. Oni preferiraju izazov rada na problemu i prihvaćanja osobne odgovornosti za uspjeh ili neuspjeh radije nego ostavljanja ishoda slučajnosti ili akcijama drugih. moć i pripadanje. Kako ćete saznati da je netko. Preferiraju zadatke srednje težine. McClellandovu teoriju potreba razvio je David McClelland i njegovi suradnici.16 ali postoje i dokazi da u nekim organizacijama ne radi.

što je prethodilo ovoj situaciji. Kao rezultat. a ne zanima ih utjecanje na druge tako da ti drugi rade dobro.27 Ako je teorija kognitivne evaluacije ispravna u tvrdnji da vanjske nagrade. promocije. mogu se postaviti neke razumno dobro podržane pretpostavke o odnosu potrebe za postignućem i učinkom rada na poslu. i ovdje postoje dosljedni nalazi. povratnu informaciju i umjerene rizike. odgovornost i sposobnost bile neovisne od ekstrinzičnih motivacija kao što su visoka plaća.28 Ovaj prijedlog – kojeg se na kraju počelo zvati teorija kognitivne evaluacije – istraživao se na široko i veliki broj istraživanja su ga potvrđivala. Ona govori da kad se ekstrinzične nagrade koriste kao isplate za natprosječan radni učinak. ako posao traži osobu koja postiže puno. menadžment može odabrati osobu s visokim nAch-om ili razviti svojeg vlastitog kandidata kroz obuku za postignuće. teorija kognitivne evaluacije upućuje na drugi zaključak. upitno je što je uzrok. posebno u velikim organizacijama. motiv visoke moći može biti uvjet za menadžersku djelotvornost. Ljude s visokom potrebom za postignućem zanima kako im osobno dobro ide. Zadnji argument predlaže da što se pojedinac uspne na višu razinu u organizaciji. priče postaju testovi projekcije koji mjere nesvjesne motive. oni koji postižu puno bit će snažno motivirani. glavne implikacije za ovu teoriju odnose se na način kako su ljudi u organizacijama plaćeni. Oslanjajući se na izdašnu količinu istraživanja. poticanje jednog ne bi utjecalo na drugo. Na primjer. Kao učinak. veći je dužnosnikov motiv za moći.23 Treće. Treneri su bili djelotvorni u učenju pojedinaca da razmišljaju o podvizima. Kada ove karakteristike prevladavaju. Prvo. visoka potreba za uspjehom ne vodi nužno do toga da je netko dobar menadžer. jedan istraživač predložio je da bi uvođenje ekstrinzičnih nagrada. povratnom informacijom i srednjim stupnjem rizika.gledajući u fotografiju žene i dvoje djece koja se nalazi na kutu stola. Povijesno.29 Kao što ćemo pokazati. Svaka ocjena boduje se i na kraju se dobiju ocjene subjekta po sva tri motiva. . Prodavači s visokim nAch-om ne čine nužno dobre menadžere prodaje i dobar generalni menadžer u velikoj organizaciji nema tipično visoku potrebu za postignućem. kao što je prikazano na eksponatu 6-5. To jest. pobjeđivanju i uspjehu i zatim u pomaganju da nauče kako djelovati na način da se ostvaruju visoka postignuća preferirajući okolnosti u kojima imaju osobnu odgovornost.25 Naravno. Teorija kognitivne evaluacije U kasnim 1960-ima. smanjuju unutarnje motive. Subjekta se zatim zamoli da napiše priču koja opisuje što se događa.24 Zapravo. a što posljedica. pojedinci s visokom potrebom za postignućem preferiraju okolnosti na poslu s osobnom odgovornošću. teoretičari motivacije općenito su pretpostavljali da su intrinzične motivacije kao što su postignuće. zaposlenike se uspješno uvježbalo da potiču svoje potrebe za postignućem. za radni napor koji je prije toga bio iznutra nagrađujući zbog ugode povezane sa sadržajem samog posla. Stoga. Naposljetku. kao što je to koncertni violinist. Najbolji menadžeri imaju visoku potrebu za moći i nisku potrebu za pripadanjem. kao što je plaća. Iako je napravljeno manje istraživanja o potrebama za moći i pripadanjem. potrebe za pripadanjem i moći obično su usko povezane s menadžerskim uspjehom. izgleda da je to manje istinito za poslove koji su inherentno zanimljivi. dokazi dosljedno pokazuju kako su oni koji postižu puno uspješni u poduzetničkim aktivnostima kao što je upravljanje vlastitim biznisom i menadžment samoodržive jedinice unutar velike organizacije. što će se dogoditi u budućnosti i slično. kao što je plaća. dobri odnosi s nadglednikom i ugodni radni uvjeti. Međutim.22 Drugo. moćne pozicije bile bi stimulans za motiv visoke moći. smanje se intrinzične nagrade koje proizlaze iz toga što pojedinci rade ono što im sviđa. smanjivalo ukupnu razinu motivacije.

dokazi nas uistinu vode do zaključka da je međuovisnost ekstrinzičnih i intrinzičnih nagrada stvarna pojava. trebala bi imati bitne utjecaje na menadžersku praksu.34 Na drugoj krajnosti. u suprotnosti s motivacijom općenito. ali ne predstavlja tipičnu organizacijsku situaciju. uklanjanje ekstrinzičnih nagrada može proizvesti pomak – s vanjskog na unutarnje objašnjenje – u percepciji pojedinca o uzrokovanju zašto on ili ona radi na zadatku. Ranije smo spomenuli da brojna istraživanja podržavaju teoriju kognitivne evaluacije. imalo bi smisla učiniti plaću pojedinca neovisnom o radnom učinku kako bi se izbjeglo smanjivanje intrinzične motivacije. Iako su daljnja istraživanja potrebna da bi se razjasnile neke trenutačne nejasnoće.33 Čak i kad je posao inherentno zanimljiv. Istraživanja bi promatrala što se događa s ponašanjem studenta kad bi se osigurana nagrada zaustavila. svoje ponašanje čitanja možete pripisati vanjskom izvoru. posebno na metodologiju korištenu u ovim istraživanjima30 i u tumačenju nalaza. Izvor: Iz Wall Street Journala. dao je svojoj skupini sljedeće zadnje riječi prije nego što su pristupili na liniju za utrku za prvenstvo lige: “Svatko od . ako nastavljate čitati jednu novelu tjedno. Ako je teorija kognitivne evaluacije ispravna. Teorija postavljanja ciljeva Gene Broadwater. kad se nagrade nekome za obavljanje zanimljivog zadatka daju ekstrinzične. Zašto se takav ishod događa? Omiljeno objašnjenje je da pojedinac doživljava gubitak kontrole nad svojim ponašanjem tako da se gubi prethodna intrinzična motivacija. trener cross-country tima Hamilton visoke škole.Drugim riječima. ako je teorija kognitivne evaluacije ispravna. Drugo. to čine na štetu intrinzičnih interesa i motivacije za posao koji se obavlja? Odgovor nije jednostavno “Da” ili “Ne”. mnoga istraživanja koja su ispitivala teoriju rađena su sa studentima. i dalje postoji moćna norma za ekstrinzičnu isplatu. prirodno ste skloni reći “Mora da uživam čitajući novele budući da još uvijek čitam jednu tjedno”. Ali. može biti znatno manji nego što se početno smatralo. izgleda da ekstrinzične nagrade na tupavim zadacima povećavaju intrinzičnu motivaciju. dokazi upućuju da se vrlo visoke razine intrinzične motivacije čvrsto opiru lošim utjecajima ekstrinzičnih nagrada. Među specijalistima za naknade godinama je postojao otrcani izraz da kako bi plaća i druge ekstrinzične nagrade bile djelotvorni motivatori.32 Međutim. Teorija kognitivne evaluacije može biti relevantna na onaj skup organizacijskih poslova koji padaju između – oni koji nisu ni krajnje tupi ni krajnje zanimljivi. to utječe kao smanjenje na intrinzično zanimanje za zadatak. Ovo je zanimljivo. kad se ekstrinzične nagrade zaustave. Zamijenili smo vanjski poticaj s unutarnjim poticajem(?) mislim da je obratno pisac htio reći. nakon što je kolegij završen. teoretičari kognitivne evaluacije rekli bi da bi ovo samo smanjivalo unutarnje zadovoljstvo koje pojedinac prima obavljajući posao. Nadalje. kako se ova teorija drži danas? Možemo li reći da kad organizacije koriste ekstrinzične motivatore kao što su plaća i promocije da potaknu radni učinak radnika. a ne s plaćenim organizacijskim zaposlenicima. Reprint s dozvolom Cartoon Features Syndicate. veljače 1995. 8. moraju se učiniti ovisnima o radnom učinku pojedinca. Međutim. ali se ona susrela i s napadima. to obično znači da pojedinac više nije dio organizacije. njen utjecaj na zaposlenikovu motivaciju na poslu. Prvo. Ako čitate jednu novelu tjedno zato jer to od vas traži učitelj hrvatskog. Zapravo.35 Stoga se teorija može ograničeno primjenjivati na radne organizacije jer većina poslova niže razine inherentno ne zadovoljavaju dovoljno da bi gajili visoko intrinzično zanimanje i mnoga menadžerska i profesionalna mjesta nude intrinzične nagrade.31 Ali. U pravom svijetu.

logično je za pretpostaviti da je vjerojatno da će se prihvatiti lakši ciljevi. hoće li se jače truditi? Dokazi su izmiješani u vezi superiornosti participativnih nad dodijeljenim ciljevima. kad su prihvaćeni. To je sve što bilo tko može tražiti.41 Kao što smo naveli. glavna prednost sudjelovanja može biti u povećavanju prihvaćanja samog cilja kao poželjnog i prema kojem se može ići djelovati. Razlog je što su pojedinci predaniji izborima u kojima su sudjelovali. možemo također izreći da što je cilj teži. i da povratna informacija dovodi do višeg radnog učinka nego što to čini nepostojanje povratne “Kako to misliš novac nije sve? Ovo je banka!” informacije. Reprint s višu razinu ishoda nego što to čini dozvolom Cartoon Features Syndicate. veljače 1995. Određenost samog cilja djeluje kao unutarnji poticaj. otpor je veći kad su ciljevi teški. kad se vozač kamiona posveti postizanju 12 povratnih prijevoza između Toronta i Buffala (New York) svakog tjedna. Možemo reći. generalizirani cilj “učiniti najbolje što možeš”. Samostalno generirana povratna informacija – za koju je zaposlenik u stanju pratiti svoje vlastito napredovanje – pokazala se moćnijim motivatorom nego eksterno generirana povratna informacija. ova namjera mu daje specifični glavni cilj kojeg će pokušati ostvariti. Sad. dok su u drugim slučajevima pojedinci djelovali najbolje s ciljevima koje im je dodijelio šef. participativno postavljeni ciljevi izvukli su superioran radni učinak. Bliže temi.vas je fizički spreman.40 U nekim slučajevima. Ali jednom kad zaposlenik prihvati težak zadatak. Ali nisu sve povratne informacije jednako jake. rezultiraju višim radnim učinkom nego što to čine laki ciljevi. U kasnim 1960-ima. i nalazi su. sudjelovanje doista povećava vjerojatnost da će se ljudi složiti oko težih ciljeva i postupati po njima. možemo reći da specifični ciljevi povećavaju radni učinak. da će kamiondžija sa specifičnim ciljem nadići svog kolegu koji djeluje bez ciljeva ili s poopćenim ciljem “činiti najbolje što možeš”. ciljevi govore zaposleniku što se treba napraviti i koliko će se napora trebati uložiti. Ako se čimbenici kao što su sposobnost i prihvaćanje ciljeva drže nepromjenjivim. Stoga. iako participativni ciljevi možda nemaju superiornost nad dodijeljenim ciljevima kad je prihvaćanje datost.” Ali što to znači “učiniti najbolje što možeš”? Znamo li ikad da smo ostvarili taj magloviti cilj? Bi li cross-country trkači zabilježili brža vremena da je trener Broadwater dao svakome od njih poseban cilj na koji treba pucati? Biste li mogli biti bolji na satovima vašeg hrvatskog u srednjoj školi da su vam roditelji rekli “Trebao bi težiti ka 85 posto ili više na svakom radu iz hrvatskog” umjesto da su vam govorili “učini najbolje što možeš”? Istraživanje o teoriji postavljanja ciljeva obraća se ovim pitanjima. Nitko od vas ne može tražiti više od toga.37 Dokazi čvrsto podupiru vrijednost ciljeva. 8. vjerojatnije je da će prihvatiti čak i težak cilj nego ako ga njihov šef proizvoljno dodjeli. Ljudi će djelovati bolje kad dobivaju povratnu informaciju o tome kako dobro napreduju prema svojim ciljevima jer povratna informacija pomaže ustanovljavanju neusklađenosti između onog što su učinili i onog što žele učiniti.36 To jest. snizi ili napusti. izazovnost i povratna informacija o cilju imaju na radni učinak. Postoje li neke situacijske ovisnosti u teoriji postavljanja ciljeva ili ju možemo uzeti kao univerzalnu istinu da će teški i specifični ciljevi uvijek voditi do višeg radnog učinka? Uz . Ako ljudi sudjeluju u postavljanju cilja. to jest.39 Ako zaposlenici imaju priliku sudjelovati u postavljanju vlastitih ciljeva. dojmljivi po pokazivanju djelovanja kojeg određenost.38 Eksponat 6-6 Specifični teški ciljevi proizvode Izvor: Iz Wall Street Journal. to je veća razina radnog učinka. ako su sve ostale stvari jednake. izađite i učinite najbolje što možete. Međutim. povratna informacija služi za vođenje ponašanja.” I sami ste mnogo puta čuli frazu: “Samo učini najbolje što možeš. Međutim. on ili ona ulagat će veliku količinu truda dok se on ne ostvari. Na primjer. Edwin Locke predložio je da su glavni izvor radne motivacije namjere (ulaganja) rada prema cilju. kako ćete vidjeti. da teški ciljevi.

Budući da se ne bavi onim što pokreće ponašanje.43 Što je vaša samodjelotvornost veća. Naposljetku. Stoga nemojte očekivati da će postavljanje ciljeva nužno dovesti do višeg radnog učinka zaposlenika u zemljama kao što su Portugal ili Čile gdje postoje suprotni uvjeti.povratnu vezu. Prijašnja je kognitivan pristup koji predlaže da pojedinčeve svrhe usmjeravaju njegovo ili njeno djelovanje.44 Dodatno. očekivanja i ostale kognitivne varijable za koje se zna da utječu na ponašanje. Unatoč tome. da će menadžeri i zaposlenici tražiti izazovne ciljeve (nizak rezultat na ljestvici izbjegavanja neizvjesnosti) i da oboji smatraju radni učinak važnim (visok rezultat na ljestvici kvantitete života). povećava vjerojatnost da će se ponašanje ponoviti.45 Istraživanja ukazuju da pojedinačno postavljanje ciljeva ne djeluje jednako dobro na svim zadacima. Međutim. stavove. Dokazi govore da izgleda kako ciljevi imaju značajniji utjecaj na radni učinak kad su zadaci prije jednostavni nego složeni. ona. ne postoje dokazi da su takvi ciljevi povezani s povećanim zadovoljstvom poslom. ono što kontrolira ponašanje su potkrjepitelji – bilo koja posljedica koja. Teoretičari potkrepljivanja vide ponašanje kao uzrokovano okolinom. u teškim okolnostima. prikladna samodjelotvornost. To su: predanost cilju. prije dobro naučeni nego novi i prije nezavisni nego zavisni. mogu voditi do višeg radnog učinka. pronađena su druga četiri čimbenika koji utječu na odnos ciljeva i radnog učinka. Ove dvije su filozofski očigledno na suprotnim stranama. U teoriji potkrjepljenja. Tako. Teorija postavljanja ciljeva tvrdi da je pojedinac predan cilju. Oni govore da se ne trebate zamarati s unutarnjim kognitivnim događajima.47 Iskustvo “toka” javlja se češće tijekom rada nego tijekom odmora. u svom čistom obliku. kad odmah prati reakciju. Naš sveukupni zaključak je da su namjere – oblikovane kao teški i specifični ciljevi – jaka sila koja motivira. Najvjerojatnije je da će se to dogoditi kad se ciljevi naprave javnima. ustanovljavamo da je vjerojatnije da će ljudi s niskom samodjelotvornošću umanjiti svoj napor ili potpuno odustati. Ona pretpostavlja da će zaposlenici biti relativno nezavisni (ne previsok rezultat na ljestvici udaljenosti moći). imamo bihevioralni pristup. Okarakterizirano je jakom koncentracijom i motivacijom koja se usredotočuje više na proces nego na sam cilj. odlučan je ne sniziti ili napustiti cilj. Teorija potkrjepljenja Suprotna teorija teoriji postavljanja ciljeva je teorija potkrjepljenja. Dobro je prilagođena zemljama kao što su Sjedinjene Američke Države i Kanada jer se njene ključne komponente s prihvatljivim rezultatima uklapaju u sjevernoameričke kulture.46 Grupni ciljevi preferiraju se na međuzavisnim zadacima. nije teorija motivacije. dok će se oni s visokom samodjelotvornošću više truditi kako bi svladali izazov. Kuhar Benjamin Ford doživljava “tok” dok priprema flambirano jelo u Chadwick’s restoranu u Los Angelesu. strogo govoreći. . ali pruža moćna sredstva analize onoga što kontrolira ponašanje i zbog toga se obično razmatra u raspravama o motivaciji. teorija potkrjepljenja zanemaruje osjećaje.48 Detaljno smo raspravili proces potkrepljivanja u drugom poglavlju. izgleda da pojedinci s visokom samodjelotvornošću reagiraju na negativne povratne informacije s povećanim trudom i motivacijom. imate više povjerenja u vašu sposobnost da uspijete u zadatku. karakteristike zadatka i nacionalna kultura.42 Samodjelotvornost se odnosi na uvjerenje pojedinca da je on ili ona sposoban/sposobna izvoditi zadatak. Međutim. koji govori da potkrepljivanje uvjetuje ponašanje. Pokazali smo kako nam korištenje potkrepljivanja za uvjetovanje ponašanja daje značajan uvid u to kako ljudi uče. ne možemo zanemarivati činjenicu da potkrepljivanje kao motivacijsko sredstvo ima veliko sljedbeništvo. Pod ispravnim uvjetima. teorija postavljanja ciljeva vezana je uz kulturu. Teorija pojačanja zanemaruje unutarnje stanje pojedinca i koncentrira se jedino na ono što se događa osobi kad on ili ona poduzmu neku akciju. kad pojedinac ima unutarnje mjesto kontrole i kad su ciljevi radije samostalno postavljeni nego pridodjeljeni. dok su oni s niskom samodjelotvornošću skloni smanjivanju svojeg truda ukoliko im se preda negativna povratna informacija. to jest.

Zapravo. Vjerojatno će se to dogoditi kad obavljate omiljenu aktivnost: trčanje. Previše su zaokupljeni u dubokoj koncentraciji. on ili ona bivaju preplavljeni osjećajima zahvalnosti za to iskustvo. .49 Potkrepljivanje je nesumnjivo važan utjecaj na ponašanje.51 Ova nadopuna koncepta toka ustanovljava ključne elemente koji stvaraju intrinzičnu motivaciju. Misle da će biti sretniji ako imaju više vremena. ali kao što ćemo pokazati. Atletičari ga obično nazivaju “biti u zoni”. Zadaci su bili izazovni i zahtijevali su visoku razinu vještina. ali malo je ljudi iz akademskih krugova spremno reći da je to jedini utjecaj. Model intrinzične motivacije U modelu intrinzične motivacije Kena Thomasa nudi se jasno razumijevanje toka. vaša niža produktivnost također se može objasniti ciljevima. kad ljudi provode vrijeme kod kuće. Bili su usmjereni ciljevima i imali su povratnu informaciju koliko su ih dobro izvodili. često im nedostaje jasna svrha. Tok i teorija intrinzične motivacije Možete li se sjetiti vremena u svom životu kad ste se tako duboko vezali uz nešto da je izgledalo kao da vam ništa drugo nije bilo važno? Zadatak vas potpuno zaokupi i izgubite pojam o vremenu. govorili su o zajedničkim karakteristikama zadataka koje su izvodili. Postoje li uvjeti koji su skloni proizvesti tok? Da. vjerojatno ćete smanjiti svoju proizvodnost. on ili ona je potpuno intrinzično motivirana. Drugo iznenađenje je da je vjerojatnije da će se pojaviti na poslu nego kod kuće. Kad su ljudi opisivali iskustva toka. Tada se ostvaruje zadovoljstvo primljeno iz iskustva. ne znaju koliko im dobro ide. nejednakošću ili očekivanjima. cilj nije bio taj koji je pružio motivaciju. te poslovi obično potiču koncentraciju i sprječavaju odvlačenje pažnje. Aktivnost kojoj ljudi teže kad postižu bezvremenski osjećaj toka dolazi prije iz procesa same aktivnosti nego pokušavanja dostizanja cilja. Pruža ljudima povratnu informaciju kako im ide – bilo iz samog radnog procesa ili kroz šefovu evaluaciju. Bio je to zadatak. Ako vas neprestano ukoruju jer nadilazite svoje kolege u proizvodnosti. Obično ima jasne ciljeve. igranje računalne igre. kad osoba iskusi tok. slušanje muzike.50 Iskustvo toka Ključni element iskustva toka jest da je njegova motivacija nevezana za krajnje ciljeve. da. iako je zadatak bio orijentiran cilju. Međutim. Uočite ponovo. Na primjer. što pruža izazov. Ali kad je zadatak u toku dovršen i osoba pogleda unatrag što se dogodilo. skijanje. kuhanje elegantnog jela. Obično su vještine ljudi usklađene s njihovim poslovima. Ne. A rad ima mnoga svojstva koja stimuliraju tok. odgovor je gotovo uvijek Da. neki istraživači proučavaju iste pokuse koje koriste teoretičari potkrepljivanja kako bi poduprli svoje stajalište i protumačili nalaze u kognitivnom okviru. Iskustvo toka je zapravo vrlo rijetko spominjano kad su ljudi izvodili aktivnosti odmora kao što je gledanje televizije ili opuštanje. Želja za ponavljanjem iskustva je ta koja stvara neprestanu motivaciju. Većina ljudi se može sjetiti. Stoga. Istraživanja nad tisućama ljudi upućuju da su ljudi općenito u krivu glede ovog uvjerenja. ples. Ponašanja u koja se upuštate na radu i količina svojeg napora koju osiguravate za svaki zadatak pod utjecajem su posljedica koje slijede iz vašeg ponašanja. Jedan od najiznenađujućih nalaza istraživanja vezanih uz tok je da nije povezan s odmorom. Često opisuju da im je dosadno. može se pojaviti i na radu. Ljudi povezuju odmor sa srećom. čitanje novele. Istraživači motivacije ovo nazivaju stanje toka potpune koncentracije. Ako pitate ljude bili li voljeli manje raditi. Osjećaju li se ljudi tipično sretnima kad doživljavaju tok? Odgovor koji vas može iznenaditi je. nešto im odvlači pažnju i osjećaju da njihove vještine nisu iskorištene. Zadaci su zahtijevali potpunu koncentraciju i kreativnost i zadaci su ih tako preokupirali da ljudima nije preostalo pažnje da razmišljaju o bilo čemu nevezanom za zadatak ili se brinuti o problemima.

Nastojimo biti “najviše uključeni u zadatak kad najkompetentnije izvodimo aktivnosti – kad nam je sva pažnja usmjerena na odgovaranje izazovu aktivnosti koje izvodimo”. Napredovanje je osjećaj da činite značajno napredovanje u postizanju svrhe zadatka. .Thomas opisuje zaposlenike kao intrinzično motivirane pod uvjetima kad ih je istinski briga za njihov posao. Smislenost je prilika težiti za dostojnom svrhom zadatka. ljudi zamjeraju što moraju provoditi vrijeme na nekim drugim. prihvatila je mjesto u jednoj od najvećih javnih računovodstvenih firmi u naciji i dodijeljena je njihovom uredu u Bostonu. smislenosti i napredovanja. svrhu koja znači nešto u većoj shemi stvari. Teorija jednakosti Jane Pearson diplomirala je prošle godine na State Universityu s diplomom iz računovodstva. Njen poslodavac je iznimno zadovoljan njenim radnim učinkom. Od njih možemo očekivati da posuđuju vrijeme od drugih aktivnosti kako bi posvetili više vremena nečemu što je smisleno. Osjećate se zaneseno za zadatak i nestrpljivi ste da u njega nastavite ulagati svoje vrijeme i trud. kompetencije. Jane čak govori o traženju drugog posla.550 mjesečno. bila je ambiciozna i razgovijetna i u potpunosti je očekivala da će primiti proporcionalnu plaću. zapravo.$50 više nego koliko sada zarađuje Jane! Bilo bi podcjenjivanje kad bi se Jane opisala bilo kako drugačije nego bijesnom. obično je za razliku od ostalih zadataka. osoba slobodna odabrati raditi na tom zadatku.$4. nagrade koje zaposlenik dobiva iz intrinzične motivacije radije dolaze iz samog posla nego iz ekstrinzičnih čimbenika kao što su povišice plaće ili pohvale šefa. Kad zadatak pruža iskustvo toka. Thomas navodi nekoliko istraživanja koja pokazuju da su ove četiri komponente intrinzične motivacije znatno povezane s poboljšanim zadovoljstvom poslom i povećanim radnim učinkom onako kako ga ocjenjuju nadglednici. Kompetencija je postignuće koje osjećate kad vješto izvodite aktivnosti zadatka kojeg ste odabrali. sjajna prilika za stjecanje vrijednog iskustva i najviša plaća koju je itko iz računovodstva na Stateu dobio prošle godine . Trenutačno je nejasno hoće li ove četiri komponente predvidjeti intrinzičnu motivaciju. kad traže bolje načine za njegovo izvođenje i kad im njegovo dobro izvršavanje daje energiju i ispunjenje. Prošlo je dvanaest mjeseci otkako se Jane pridružila svojem poslodavcu. Ove komponente definira na sljedeći način: Izbor je prilika mogućnosti izbora aktivnosti zadataka koje vam imaju smisla i njihovog izvođenja na način koji izgleda prikladnim. Kad je zadatak smislen. Janenina razina motivacije dramatično je pala prošlih nekoliko tjedana. Rad se pokazao izazovnim i ispunjajućim kakvome se i nadala. napredovanje uzdiže naše osjećaje da se naše vrijeme i trud isplaćuje. gotovo su sva istraživanja koja je naveo Thomas rađena s profesionalcima i menadžerima. Zašto? Njen poslodavac je upravo zaposlio svježeg diplomanta sa State Universitya kojem nedostaje jedna godina iskustva koju je Jane stekla. nedavno je primila povišicu od $200 mjesečno.800 mjesečno . Ali Jane je bila najbolji student u svom razredu. za $4. na primjer.53 Naposljetku. Međutim. običnih radnika plavih ovratnika. Thomasov model predlaže da se intrinzična motivacija postiže kad ljudi iskuse osjećaje izbora. Primijetite kako se Thomasove četiri komponente intrinzične motivacije povezuju s konceptom toka. Nakon intervjua s brojnim organizacijama u kampusu.52 Međutim. manje smislenim zadacima. Kao s tokom. Jane je bila jako zadovoljna s primljenom ponudom: izazovan rad u prestižnoj firmi. Potpuno su absorbirani u intrinzično motiviran zadatak razmišljajući o njemu cijelo vrijeme. Kompetencija također stimulira iskustvo toka.

kad se doživljavamo previše nagrađenima.. doživljavamo napetost jednakosti. susjedima. priznanja) s tuđima. dugim stažem se za usporedbu jače pouzdaju u kolege. Ovo je vodilo do usredotočivanja na četiri moderirajuće varijable – spol. Iako je bilo vodi na zaključak da će zaposlenici u poslovima koji nisu dogovoreno da zarađuje $12. napetost stvara srdžbu. Dokazi upućuju da je odabrana referentna osoba važna varijabla u teoriji jednakosti. Ovo također Famea s dvije leđa-o-leđa Cy Young upućuje da ako su žene tolerantnije prema nižoj plaći. Istraživanja također pokazuju da su žene tipično manje plaćene od muškaraca na poslovima koji Pedro Martinez. Ovo je prikazano u eksponatu 6-7. iskustvo. razinu plaće. Stoga. veličina staža.Janina okolnost oslikava ulogu koju jednakost igra u motivaciji. Ako zapažamo naš odnos kao jednakog odnosu nama relevantnih s kojima se uspoređujemo. Martineza je Zaposlenici s kratkim stažem u svojoj trenutačnoj organizaciji frustriralo što nije zarađivao više od obično imaju malo informacija o drugima u organizaciji stoga mnogih bacača s daleko manje se pouzdaju u osobna iskustva. zvijezda bacač za se mogu usporediti i imaju za isti rad manja očekivanja o Bostonske Red Sox izostao je šest dana plaći nego muškarci. Kad vidimo odnos nejednakim. obrazovanje. razina u organizaciji i količina obrazovanja ili stručnosti.55 Postoje četiri referentne usporedbe koje zaposlenik može koristiti: Vlastita-unutarnja: Iskustva zaposlenika na drugom mjestu unutar njegove ili njezine trenutačne organizacije Vlastita-vanjska: Iskustva zaposlenika u okolnosti ili mjestu izvan njegove ili njezine trenutačne organizacije Druga-unutarnja: Drugi pojedinac ili grupa pojedinaca unutar zaposlenikove organizacije Druga-vanjska: Drugi pojedinac ili grupa pojedinaca izvan zaposlenikove organizacije Zaposlenici se mogu uspoređivati s prijateljima. Eksponat 6-7 (izlaze) u odnosu s onim što uložimo (ishode) i uspoređujemo razmjer izlaza i ishoda s razmjerom izlaza i ishoda drugih relevantnih ljudi.54 Referirana osoba koju zaposlenik odabire pridodaje na složenosti teorije jednakosti. Doživljavamo našu situaciju poštenom – da prevladava pravednost. To nas zbog nesuglasice oko plaće.5 milijuna spolno odvojeni više činiti međuspolne usporedbe nego oni u po sezoni.. Zaposlenici na višoj razini. kompetenciju) i ishode (npr. napetost stvara krivnju. povišice. J. Zaposlenici uspoređuju svoje uložene resurse u posao (npr. to može nagrade (?)želio je još novca. S druge strane. zaposlenici s impresivnim statistikama. vrhunski bacač u baseballu. žena koja uzima drugu ženu za timskih vježbi u veljači 2001.56 Istraživanja pokazuju da i muškarci i žene preferiraju usporedbe s istim spolom. uloženi trud. Kad se doživljavamo nedovoljno nagrađenima. budući pripadnik Hall of poslovima gdje dominiraju ili muškarci ili žene. kaže se da postoji stanje jednakosti. Stacy Adams predložio je da ovo stanje negativne napetosti pruža motivaciju za pokretanjem nečega da se ono ispravi. oni u profesionalnim rangovima i . Na odabir referenta zaposlenika utjecat će informacije koje zaposlenik ima o referentima kao i privlačnost referenta. Kao biti zbog usporednog standarda kojeg koriste. Zapažamo ono što dobivamo iz okolnosti posla Teorija jednakosti Usporedbe razmjera* Percepcija O/IA < O/IB Nejednakost jer je podnagrađen O/IA = O/IB Jednakost O/IA > O/IB Nejednakost jer je prenagrađen *Gdje O/IA predstavlja zaposlenika. a O/IB relevantni drugi ljudi. kolegama na poslu ili u drugim organizacijama ili uspoređivati sadašnji posao s prošlim poslovima koje su sami imali. godine referenta sklona je računati niži usporedni standard.

Također je važno istaći da dok se većina istraživanja o teoriji jednakosti usredotočivala na plaću. “Ne mogu zarađivati koliko moj šurjak. Zaposlenici plaćeni po satu ili mjesečnom plaćom stvorit će visoku kvalitetu ili kvantitetu proizvodnje kako bi povećali ulaznu stranu omjera i doveli jednakost. Predviđanja iz teorije jednakosti vjerojatno neće biti vrlo točna za ove “blagonaklone tipove”. ali s boljom kvalitetom nego jednako plaćeni zaposlenici. Napustiti polje (na primjer. “Mislio sam da sam radio umjerenim tempom ali sad shvaćam da radim puno teže nego svi drugi. ne iskazivati toliko truda) 2. Odabrati drugog referenta (na primjer. pojedinci plaćeni po radnom učinku mogu promijeniti plaću proizvodnjom veće količine jedinica manje kvalitete) 3. Zaposlenici plaćeni na temelju učinka povećat će napor da postignu jednakost. izgleda da nejednakosti stvorene preplaćenošću nemaju vrlo jak utjecaj na ponašanje u većini radnih okolnosti. teorija jednakosti usredotočivala se na distribuiranu pravdu ili zapaženu pravednost količine i raspodjele nagrada među pojedincima. Uz plaćanje po količini proizvodnje. Stoga će ovi zaposlenici činiti više druga-vanjska usporedbi.61 Povijesno gledajući. nisu svi ljudi osjetljivi na jednakost. može se pretpostaviti da će odabrati jedan od šest smjerova57: 1.”) 5. povjerenje u njegovog ili . Uz plaćanje po količini proizvodnje. izgleda da zaposlenici traže jednakost u distribuciji drugih organizacijskih nagrada. postoji mali dio radne populacije koji zapravo preferira da njihov omjer ishoda i ulaza bude manji od referenta za usporedbu. Međutim. Drugo. novije istraživanje usmjereno je na proširivanje onog što se smatra pod jednakošću ili poštenošću. Na primjer. previše nagrađeni zaposlenici proizvest će manje jedinica.60 Naposljetku. Iskriviti percepciju drugih (na primjer. Stoga. Smanjit će se količina uloženog napora što će dovesti do niže produktivnosti ili izlaza lošije kvalitete nego kod jednako plaćenih subjekata. ali mi ide puno bolje nego je išlo mom ocu kad je bio mojih godina. dok proceduralna pravednost nastoji utjecati na organizacijsku predanost zaposlenika.oni s većim količinama obrazovanja obično su veći kozmopoliti i imaju bolje informacije o ljudima u drugim organizacijama. jednakost bi također trebala razmatrati proceduralnu pravdu – doživljenu pravednost procesa korištenog za određivanje raspoređivanja nagrada. Iskriviti percepciju samog sebe (na primjer. Zaposlenici s programima plaćanja po komadu mogu dovesti jednakost jer će žrtvovanje kvalitete izlaza za kvantitetu rezultirati povećanjem nagrada s malim ili nikakvim povećanjem doprinosa. Temeljeno na teoriji jednakosti.58 Prvo. previše nagrađeni zaposlenici proizvesti će više od jednako plaćenih zaposlenika. “Mikeov posao nije tako poželjan kao što sam prije mislio. Promijeniti svoje ulaze (na primjer.”) 4. jer svaka proizvedena jedinica rezultirat će s daljnjom preplaćenošću. kad zaposlenici opaze nejednakost. Ove tvrdnje su općenito podržane s nekoliko manjih prilagodbi. Uz plaću po vremenu. nedovoljno nagrađeni zaposlenici proizvodit će veliki broj jedinica niske kvalitete u usporedbi s jednako plaćenim zaposlenicima. pokazalo se da korištenje naslova poslova koji ostavljaju dojam visokog statusa kao i veliki i neštedice opremljeni uredi mogu za neke zaposlenike funkcionirati kao ishodi u njihovoj formuli jednakosti.59 Na primjer. Promijeniti svoje ishode (na primjer. Očigledno. povećanja u količini samo će povećati nejednakost.”) 6. nedovoljno nagrađeni radnici proizvodit će manje ili izlaze lošije kvalitete. što može rezultirati s većom kvalitetom ili kvantitetom. Dokazi ukazuju da distributivna pravednost ima veći utjecaj na zadovoljstvo zaposlenika nego proceduralna pravednost. Međutim. dati otkaz na poslu) Teorija utemeljuje sljedeće tvrdnje vezane za nejednaku plaću: Uz plaćanje po vremenu. ljudi imaju daleko veću toleranciju za nejednakosti preplaćenosti nego za nejednakosti potplaćenosti ili su ih u stanju bolje racionalizirati. napor se usmjerava prema povećavanju kvalitete radije nego povećavanju kvantitete.

63 Tako je dodatni plus zaposlenikovih percepcija pravednog (fer) postupanja taj da će biti zadovoljniji i recipročno će volontirati za dodatne poslovne aktivnosti. Prvo. Teorija očekivanja Trud pojedinca Radni učinak pojedinca 1 Odnos truda i radnog učinka 2 Odnos radnog učinka i nagrade 3 Odnos nagrada i osobnih ciljeva Eksponat 6-8 Organizacijske nagrade Osobni ciljevi organizacijsko građansko ponašanje je pod jakim utjecajem percipiranja pravednosti. Štoviše. kako zaposlenici izlaze na kraj sa sukobljujućim signalima jednakosti. teorija očekivanja kaže da će zaposlenik biti motiviran uložiti svoju veliku količinu truda kad on ili ona vjeruju da će trud dovesti do dobre procjene radnog učinka. 2. Posebno. kao kad sindikati upućuju na druge grupe zaposlenika kojima znatno bolje ide. bez obzira na ove probleme. Praktičnije objašnjeno. percepcija proceduralne pravednosti je posebno važna za OCB. Odnos nagrada i osobnih ciljeva. odgovor je Ne. i da će nagrade zadovoljiti osobne ciljeve zaposlenika. Teorija se. 3. napredovanjima i ostalim osobnim ishodima. hoće li biti prepoznat u mojoj procjeni radnog učinka? Za mnogo zaposlenika.65 Iako ima svojih kritika. vjerojatno je da će zaposlenici pozitivno gledati na svoje šefove i organizaciju čak i ako su nezadovoljni plaćom. teorija očekivanja prikazuje da. ali neka ključna pitanja su i dalje nejasna. dok menadžment govori koliko su se stvari poboljšale? Kako zaposlenici definiraju ulaze i ishode? Kako kombiniraju i ponderiraju svoje ulaze i ishode kako bi došli do totala? Kad i kako se čimbenici vremenski mijenjaju? Unatoč tome. Ovo je očigledno kad malo detaljnije zavirimo u tri odnosa ove teorije. ako dam maksimalan napor. Odnos učinka i nagrade.njenog šefa i namjere davanja otkaza. da će dobra procjena voditi do organizacijskih nagrada kao što su bonusi. Vjerojatnost kako ju zapaža pojedinac da će određena količina njegovog truda voditi do učinka. dokazi upućuju da iako su pitanja distributivne pravednosti. kao što je plaća. Zašto? Njihova razina vještina je možda manjkava. važna.64 Na primjer. pomagati drugima i upuštati se u slična pozitivna ponašanja. menadžeri bi trebali razmotriti otvoreno dijeljenje informacija o tome kako se donose odluke za raspoređivanje. Stupanj do kojeg pojedinac vjeruje da će izvršavanje zadataka na određenoj razini voditi do postignuća željenog ishoda. što . U zaključku. Predstavljamo ih kao pitanja na koja zaposlenici trebaju potvrdno odgovoriti ako se želi da se njihova motivacija maksimizirana. za većinu zaposlenika. kao što je rečeno u Poglavlju 3. usredotočuje na tri odnosa (vidi eksponat 6-8). jedno od najšire prihvaćenih objašnjenja motivacije je teorija očekivanja Victora Vrooma. Stupanj do kojeg organizacijske nagrade zadovoljavaju osobne ciljeve ili potrebe pojedinca i privlačnost tih potencijalnih nagrada za pojedinca. na motivaciju značajno utječu relativne nagrade kao i apsolutne nagrade.68 Teorija očekivanja pomaže objašnjavanju zašto mnogo radnika nije motivirano na svojim poslovima i izvode samo minimum koji se od njih traži. Povećavanjem percipiranja proceduralne ispravnosti.67 Teorija očekivanja govori da jačina i usmjerenje djelovanja na određeni način ovisi o jačini očekivanja da će djelovanje biti popraćeno određenim ishodom i o privlačnosti tog ishoda za pojedinca. teorija jednakosti nastavlja nam i dalje pružati neke važne uvide u motivaciju zaposlenika. 1. Teorija očekivanja Trenutačno. Odnos truda i učinka. a koje prate dosljedne i nepristrane procedure i započinjati slične prakse kako bi uvećali percepciju proceduralne pravednosti. stoga.66 većina dokaza podupire teoriju. povišenje plaće ili promocija.62 Kao rezultat.

Kad bi organizacije doista nagrađivale pojedince za radni učinak radije nego po kriterijima kao što su staž. Ili. Međutim. što znači da više truda neće nužno rezultirati s višom ocjenom. kriterijskim i mjernim problemima. Ovi primjeri oslikavaju važnost da nagrade budu skrojene za pojedinačne potrebe zaposlenika. Na primjer. menadžer u Trane diviziji proizvođača vodoinstalacijskog materijala American Standard. Nažalost. očekuje da će dobiti lošu procjenu bez obzira na razinu uloženog truda. Kao dodatak. kako ćemo ga elaborirati nadalje u ovom poglavlju. samo zato što razumijemo koje potrebe osoba nastoji zadovoljiti ne osigurava nam da će pojedinac zapažati da visoki radni učinak nužno vodi do zadovoljavanja ovih potreba. jest da organizacije nagrađuju puno stvari uz sam radni učinak. raspravljajući kako je sklona biti točnija kod predviđanja kad pojedinac jasno zapaža veze uloženog truda i radnog učinka te radnog učinka i nagrade. Ili. kooperacija. Earl Berg (desno). Radi li teorija očekivanja u praksi? Pokušaji potvrđivanja teorije su se zakomplicirali metodološkim. zapaža da je njen šef ne voli. izgledno je da će zaposlenici doživljavati slab i demotivirajući odnos radnog učinka i nagrade. ova kritika može se koristiti za podršku teorije.znači da bez obzira koliko se trudili. kad se plaća raspodjeljuje zaposlenicima na osnovi čimbenika kao što su staž. radnog učinka i nagrada i. .69 Neki kritičari govore da teorija ima samo ograničenu primjenu. razjašnjava Gilbertu njegova očekivanja radnog učinka koji će voditi do ove nagrade. neki menadžeri pogrešno pretpostavljaju da svi zaposlenici žele istu stvar. motivacija zaposlenika je podmaksimalizirana. Ukratko. hoće li to voditi do organizacijskih nagrada? Mnogi zaposlenici vide slab odnos radnog učinka i nagrade. Ispravljanje ove mane je uvelike poboljšalo potporu za ispravnost teorije očekivanja.70 Budući da malo pojedinaca zapaža visoku korelaciju radnog učinka i nagrada u njihovim poslovima. zaposlenik uloži ekstra napor da ga se prebaci u ured kompanije u Parizu. ili za “ulizivanje” šefu. Ovi primjeri upućuju na to da je jedan mogući izvor niske motivacije zaposlenika zaposleničino vjerovanje da bez obzira koliko se jako trudila. Organizacijski sustav procjene može biti oblikovan da procjenjuje čimbenike koji nisu vezani uz radni učinak kao što su odanost. onda bi ispravnost teorije bila znatno veća. Važno je reći da mnoga istraživanja nisu uspjela ponoviti metodologiju kako je originalno predložena. radije nego da oduzima vrijednost teoriji očekivanja. Kao kontingencijski model. primjenjuje motivacijsku teoriju očekivanja na vođu tima Perrya Gilberta. teorija očekivanja prepoznaje da ne postoji univerzalni princip za objašnjenje svačije motivacije. ključ teorije očekivanja je razumijevanje ciljeva pojedinaca i veze truda i radnog učinka. inicijativa ili hrabrost. stoga previde motivacijske učinke raznovrsnijih nagrada. Razlog. Berg. mnogi menadžeri ograničeni su u nagradama koje mogu raspodijeliti. ali dobije samo par riječi hvale. Naposljetku. ali umjesto toga dobije povišicu plaće. Kao rezultat. Štoviše. mnoga se objavljena istraživanja koja nastoje podržati ili opovrgnuti teoriju moraju gledati s oprezom. Gilbert je rekao Bergu o svojoj želji da postigne promociju. ako sam nagrađen. napokon. uloženi trud. jesu li to nagrade koje osobno smatram privlačnima? Neki zaposlenik radi naporno u nadi dobivanja promocije. teorija predlaže objašnjavanje različitih razina uloženog truda iste osobe pod različitim okolnostima. Na primjer. ispravno ili pogrešno. Još jedna drukčija mogućnost je da zaposlenica. ako dobijem dobru procjenu radnog učinka. kao što je ovdje pokazano. a onda je teško individualizirati nagrade. teorija je pomalo idealistička. Kao rezultat. vjerojatno neće biti osobe koja postižu visok radni učinak. nagrada i zadovoljavanja pojedinčevog cilja. ali ga umjesto toga prebace u Singapur. ali gotovo sva istraživanja su gledala druge ljude. izgledi da dobije dobru procjenu radnog učinka su niski. zaposlenik hoće zanimljiviji i izazovniji posao. Drugo. razina vještine i težina posla. U svakom slučaju. jer objašnjava zašto znatan dio radne snage malo ulaže napora u izvršavanju poslovnih zaduženja.

” Academy of Management Review (listopad 1982). D.) i motivacije (M. Integriranje suvremenih teorija motivacije U ovom poglavlju pogledali smo mnogo motivacijskih teorija. Našoj jednadžbi moramo dodati priliku za djelovanje (O. 565. od eng. Na primjer. rivale. plus 15 sati pomaganja u podučavanju svakog tjedna. op.Ne zaboravite sposobnost i priliku Robin i Chris oboje su diplomirali na koledžu prije nekoliko godina s diplomama iz osnovnog obrazovanja. Njegov osnovni temelj je model očekivanja pokazan na eksponatu 6-8. Svaki je uzeo posao učitelja prvog razreda. Kad pokušate procijeniti zašto pojedinac ne postiže razinu učinka koju smatrate da je on ili ona u stanju postići.prev. Prethodna epizoda oslikava očitu ali često previđenu činjenicu. Blumberg i C. šest iMac računala na raspolaganju polaznicima i ravnatelja koji rado pruža Dimenzije radnog učinka Sposobnost Radni učinak Motivacija Prilika Eksponat 6-9 Izvor: Prilagođeno od M. dovoljno informacija za donošenje odluka povezanih s poslom. mogu postojati prepreke koje sputavaju radni učinak. dobro opskrbljen ormarić sa zalihama. . pogledajte u radno okruženje kako bi vidjeli je li sklono podržavanju. mnoge od teorija prikazanih u ovom poglavlju su komplementarne. Ovo je prikazano na eksponatu 6-9 na stranici 176.prev. Zato što je jedna ispravna ne znači automatski da su ostale neispravne. ability. op. Pringle. opremu. Nije iznenađujuće da je Chris bio znatno djelotvorniji kao učitelj nego Robin na kraju njihove prve školske godine. Chrisova situacija ne bi mogla biti suprotnija. Robin se odmah suočio s nekoliko prepreka na poslu: veliki razred (42 polaznika). opportunity.71 Iako pojedinac može biti voljan i sposoban. inteligencija i vještine pojedinca (sažete pod oznakom sposobnosti) moraju se uzeti u obzir uz motivaciju ako želimo moći točno objasniti i predvidjeti radni učinak zaposlenika. kolege koji pomažu.72 Eksponat 6-10 prikazuje model koji integrira dosta od onog što znamo o motivaciji. samo jedna bila ispravna.). Zapravo. ali u različitim školskim okruzima. ali lijene. ali upitno pojednostavljen. radna pravila i procedure koje daju podršku. op. mala učionica nečistog izgleda i nedovoljne zalihe školskog materijala. od eng. Kako bi bilo jednostavno kad bi. “The Missing Opportunity in Organizational Research: Some Implications for a Theory of Work Performance. Razradimo eksponat 6-10. modernu i dobro osvjetljenju prostoriju. to jest. od eng. dovoljno vremena za učiniti dobar posao i slično? Ako nema. Ako je ijedno nedovoljno prisutno. Ima li zaposlenik odgovarajuće alate. radni učinak = f(A X M). Stvar se samo komplicira činjenicom da su mnoge ove teorije bile podržane. materijale i zalihe? Ima li zaposlenik povoljne radne uvjete. to će negativno utjecati na radni učinak.prev. način razmišljanja o radnom učinku zaposlenika je da je to funkcija (f) interakcije sposobnosti (A. kao što smo naveli u Poglavlju 2. str. nakon prikazivanja nekoliko teorija. Uspjeh na poslu je pospješen ili umanjen postojanjem ili izostankom resursa za potporu. motivation. to pomaže u objašnjavanju kako marljivi atletičar ili student sa skromnim sposobnostima neprestano nadjačava svoje talentirane. Tako. Imao je samo 15 polaznika u svom razredu. Sada je izazov povezati ove teorije zajedno i pomoći vam razumjeti njihove međuodnose. na udaru će biti radni učinak. Ali dio zagonetke još uvijek nedostaje. Ali sve ove teorije nisu u natjecanju jedna protiv druge. Omiljen.) i radni učinak = f(A X M X O). potporu.

osobni ljubimci ili drugi kriteriji) taj koji se nagrađuje. Kako bi trud vodio do dobrog radnog učinka. ako zadaci stvaraju intrinzičnu motivaciju kao rezultat pružanja izbora. Maslowljeve društvene potrebe. osobe koje puno postižu imaju poriv iznutra dok god im poslovi koje rade pružaju osobnu odgovornost. odatle je skok s truda na osobne ciljeve za one s visokim nAch-om. Caveat emptor: motivacijske teorije su povezane s kulturom U našoj raspravi o postavljanju ciljeva. bi bile na vrhu hijerarhije u Nizozemskoj. pojedinac mora imati zahtijevanu sposobnost da djeluje te sustav procjenjivanja radnog učinka koji mjeri radni učinak pojedinca mora biti percipiran kao pošten i objektivan. povratnu informaciju i umjerene rizike. dok je samoaktualizacija na vrhu u Sjedinjenim Državama. Ako je menadžment oblikovao sustav nagrađivanja kojeg zaposlenici smatraju da se “isplati” za dobar radni učinak. kompetencije. ova petlja ciljeva i truda je namijenjena da nas podsjeća da ciljevi usmjeravaju ponašanje. predviđali bi tada da bi temeljenje nagrada na radnom učinku trebalo umanjiti intrinzičnu motivaciju pojedinca. smislenosti ili napredovanja. svaki od ovih odnosa je pod utjecajem određenih čimbenika. radnog učinka i nagrada ili nagrada i ciljeva. U skladu s teorijom postavljanja ciljeva. U ovom trenutku u igru bi došla ERG teorija. radnog učinka i nagrada te nagrada i zadovoljavanja osobnih ciljeva. Motivacija bi bila visoka do stupnja da nagrade koje pojedinac prima za svoj radni učinak zadovoljavaju dominantne potrebe koje su u skladu s njegovim ili njezinim pojedinim ciljevima. Na sličan način. Teorija potkrjepljenja ulazi u naš model prepoznavanjem da organizacijske nagrade potkrepljuju radni učinak pojedinca. Ovo je istinito za mnoge . rekli smo da se mora paziti prilikom primjenjivanja ove teorije jer pretpostavlja kulturalne karakteristike koje nisu univerzalne. Ova strelica teče iz ciljeva osobe. Motivacija je vezana uz kulturu. nagrade će potkrepljivati i ohrabrivati neprestani dobar radni učinak. Nisu okupirani s vezama uloženog truda i radnog učinka. Zapamtite. intrinzičnu motivaciju i teorije potkrepljivanja i jednakosti. Nadalje. Odnos radnog učinka i nagrade bit će jak ako pojedinac zapaža da je radni učinak (radije nego staž. a nejednakosti mogu utjecati na to da se trud istroši. Zadnja veza u teoriji očekivanja je odnos nagrada i ciljeva.Integriranje suvremenih teorija motivacije Visoki nAch Unutarnja motivacija Usporedba jednakosti O/IA : O/IB Prilika Sposobnost Kriteriji za evaluaciju radnog učinka Trud pojedinca Radni učinak pojedinca Organizacijske nagrade Osobni ciljevi Objektivni sustav evaluacije radnog učinka Poticanje Dominantne potrebe Ciljevi usmjeravaju ponašanje Eksponat 6-10 Počinjemo s izričitim prepoznavanjem da prilika može pomoći naporu pojedinca ili ga omesti. Kad bi teorija kognitivne evaluacije bila potpuno ispravna na stvarnom radnom mjestu. Okvir uloženog truda pojedinca ima još jednu strelicu koja vodi u nj. na primjer. onda bi trud pojedinca trebao biti unutarnje pogonjen prema ciljevima. Nagrade također igraju ključnu ulogu u teoriji jednakosti. Pojedinci će usporediti nagrade (ishode) koje prime s ulazima koje daju uz pomoć omjera ishoda i ulaza relevantnih ljudi (O/IA : O/IB). Bliži pogled na eksponat 6-10 također će otkriti da model razmatra potrebu za postignućem. Osoba koja puno postiže nije motivirana organizacijskom procjenom njenog radnog učinka ili organizacijskim nagradama. Teorija očekivanja predviđa da će zaposlenik ulagati veći trud ako on ili ona zapažaju da postoji jaki odnos truda i radnog učinka.

Međutim.77 Ovi nalazi govore da praksa plaćanja SAD stilom možda će trebati preinake. posebno u Rusiji i bivšim komunističkim zemljama. U istraživanju sedam zemalja. bez obzira na njihovu nacionalnu kulturu. zaposlenici u Belgiji. Nizozemskoj i Njemačkoj. Najnovije teorije su razvili Amerikanci u Sjedinjenim Američkim Državama i to o Amerikancima. uklapa se u američku kulturu.76 Štoviše. Nizozemska i Finska – na vrhu bi imale društvene potrebe. Pogled da visoka potreba za postignućem djeluje kao unutarnji motivator predmnijeva dvije kulturalne karakteristike – volju prihvaćanja umjerenog stupnja rizika (koji isključuje zemlje s karakteristikama snažnog izbjegavanja neizvjesnosti) i brigu za radni učinak (koji je primjenjiv gotovo isključivo na zemlje sa snažnim karakteristikama kvantitete života). dosljedno nasljedstvu komunizma i centralno planiranih ekonomija. Grčka i Meksiko. isti čimbenik je ocijenjen ili drugi ili treći u Japanu. Kanadi. Na primjer. potrebe za sigurnošću bi bile na vrhu hijerarhije potreba. Pogledajmo nekoliko motivacijskih teorija i razmotrimo njihovu prenosivost na druge kulture. postignuće i odgovornost postavljeni su na prva tri mjesta i imali su istovjetni poredak. U ovom odjeljku (1) .teorije prikazane u ovom poglavlju. Britaniji. Teorije se također razlikuju po svojoj snazi predviđanja. Ali nemojte pretpostaviti da ne postoje međukulturalne nepromjenjivosti. obje teorije postavljanja ciljeva i očekivanja naglašavaju postizanje cilja kao i racionalnu i pojedinčevu misao. Ova kombinacija nalazi se u anglo-američkim zemljama poput Sjedinjenih Američkih Država. društvene potrebe. zaposlenici su iskazali stav pridržavanja prava na zasluge (?) – to jest. A u Sjedinjenim Američkim Državama. Maslowljeva hijerarhija potreba govori da ljudi započinju na fiziološkoj razini i zatim napreduju progresivno uz hijerarhiju u ovom redoslijedu: fiziološke potrebe. Ova hijerarhija.79 Oba ova istraživanja sugeriraju neku univerzalnost važnosti unutarnjih čimbenika u dvofaktorskoj teoriji. noviji dokazi predlažu da u kolektivističkim kulturama. Zemlje koje su visoko na ljestvici za karakteristike kvalitete života – Danska. To nije iznenađujuće budući da su sustavi nagrađivanja u SAD-u temeljeni na pretpostavci da su radnici posebno osjetljivi na jednakost u raspodjeli nagrada. jednakost je namijenjena uskom povezivanju plaće i radnog učinka.75 S druge strane. gdje su snažne karakteristike izbjegavanja neizvjesnosti. predvidjeli bi da će grupni rad više motivirati zaposlenike kad kultura zemlje postiže visoki rezultat po kriteriju kvalitete. želja za zanimljivim poslom izgleda da je važna gotovo svim radnicima. Kanade i Velike Britanije.74 Na primjer. dok druge naglašavaju produktivnost. Drugi motivacijski koncept koji jasno ima američku pristranost je potreba za postignućem. Teorija jednakosti je zadobila relativno snažno sljedbeništvo u Sjedinjenim Američkim Državama. Sažetak i implikacije za menadžere Teorije koje smo raspravili u ovom poglavlju odnose se na varijable različitih ishoda. Izraelu i Sjedinjenim Američkim Državama ocijenili su "zanimljiv posao" brojem jedan među 11 radnih ciljeva. neke su usmjerene na objašnjavanje mijenjanja posla. sigurnost. kako bi ju zaposlenici zapažali kao pravednu. posebno u bivšim socijalističkim zemljama Srednje i Istočne Europe. Na primjer. zaposlenici očekuju da nagrade odražavaju njihove pojedinačne potrebe jednako kao i njihov radni učinak. Na primjer. Švedska. ako uopće ima ikakvih implikacija. poštovanje i samoaktualizacija. rast. Australiji i Singapuru. ove karakteristike relativno izostaju u zemljama poput Čilea i Portugala.78 Na sličan način. očekuju da će ishodi biti veći od njihovih ulaza. U zemljama kao što su Japan. u istraživanju koje je uspoređivalo ishode posla i preferencija među diplomiranim studentima u Sjedinjenim Američkim Državama. Norveška.73 Možda najočitija proamerička karakteristika inherentna u ovim teorijama je snažan naglasak onog što smo definirali u Poglavlju 3 kao individualizam i kvantiteta života.

Ne pruža mnogo uvida u zadovoljstvo zaposlenika ili odluku za otkazom. Međutim.dajemo pregled najbolje utvrđenih teorija motivacije kako bi ustanovili njihovu bitnost za objašnjavanje naših zavisnih varijabli i (2) procjenjujemo moć predviđanja svake od njih. participativnog donošenja odluka. kao prihvaćanje ili odustajanje od posla. teorija očekivanja nije dobro objašnjenje za tipičnije vrste radnog ponašanja. najjača je u predviđanju ponašanja izostajanja ili mijenjanja poslova i slaba je u predviđanju razlika u produktivnosti zaposlenika. Ovdje se postavljamo drugačije – to jest. Koristimo plaću kao primarni ishod kojega uspoređujemo sa svojim ulazima kako bi ustanovili postupa li se s nama jednako. izostanaka i mijenjanja poslova. Kao dodatak teoriji jednakosti. teorija očekivanja dobro radi jer ljudi ne žure s odlukama ove prirode. izostanci. posebno za pojedince na poslovima niže razine jer takvi poslovi dolaze s pozamašnim ograničenjima postavljenim preko radnih metoda. Ljudi možda ne mogu raditi samo za novac. ako je plaća ovisna o radnom učinku. nadglednika i politika kompanije. Posljednja je vjerojatno najjača od nabrojanih. To su bile Maslowljeva hijerarhija. Teorija očekivanja Naša posljednja teorija usredotočuje se na varijable radnog učinka. Međutim.000 godišnje više. ta vrijednost se odnosi na objašnjavanje i predviđanje zadovoljstva poslom. novac će motivirati do . sporost i učestalost nesreća na radu. Stoga bismo zaključiti da se moć teorije očekivanja u objašnjavanju produktivnosti zaposlenika povećava što su poslovi koji se izvode složeniji i viši u organizaciji (tamo gdje pojedinac može raditi više po svom nahođenju). otkazima ili zadovoljstvom. posebno po pitanju odnosa postignuća i produktivnosti. To je obojici poruka organizacije koliko cijeni doprinos svakoga od njih. U dosljednosti s teorijom očekivanja. kohezivnih radnih timova i ostalih nemonetarnih čimbenika. i teorije potkrjepljenja i očekivanja svjedoče o vrijednosti novca kao motivatora. uz njegovu vrijednost razmjene. ali oduzmite novac i koliko ljudi bi došlo na posao? Istraživanjem obavljenim na gotovo 2. Međutim. Ali teorija očekivanja pretpostavlja da zaposlenici imaju vrlo malo ograničenja u svojem nahođenju u donošenju odluka. teorija se ne bavi odsutnošću. jednoglasno su odabrali novac kao svoj broj dva. novac ima i simboličnu vrijednost. novac je taj najkritičniji poticaj za radnu motivaciju. ciljeva. Teorija jednakosti Teorija jednakosti bavi se sa sve četiri zavisne varijable.a Kao što predlaže teorija jednakosti. to znači da ovaj drugi zarađuje $15.500 zaposlenika ustanovilo se da iako se ovi ljudi nisu slagali oko toga što im je bio motivator broj jedan. Za veće odluke. Skloniji su uzeti vremena pažljivo razmotriti nedostatke i prednosti svih alternativa.000. Dokazala se u pružanju relativno moćnih objašnjenja produktivnosti zaposlenika. Ako organizacija plaća jednog direktora $80. postojanost uloženog truda. Teorija postavljanja ciljeva Malo je nesuglasica oko toga vode li jasni i teški ciljevi do veće razine produktivnosti zaposlenika. Preferiraju naglašavati važnost izazovnih poslova.000 godišnje i drugog $95.80 Teorije potreba Dali smo uvod u četiri teorije koje su usredotočene na potrebe. Stajalište – protustajalište Novac motivira! Bihevioralni znanstvenici skloni su umanjivati vrijednost novca kao motivatora. Teorija potkrjepljenja Ova teorija ima impresivnu zbirku zapisa za predviđanje čimbenika kao što su kvaliteta i količina rada. Čini mnoge od istih pretpostavki koje čini racionalni model o individualnom donošenju odluka (vidi Poglavlje 5).b Po ovoj zadnjoj. ERG i McClellandove teorije potreba. potaći će radnike da ulože znatne količine napora. dvofaktorska. Ako ostale tri imaju bilo kakvu vrijednost. Novac je važan zaposlenicima jer je to medij razmjene. Ovo sužava njenu primjenjivost. povratne informacije. Ovaj dokaz nas navodi na zaključak da nam teorija postavljanja ciljeva pruža jedno od moćnijih objašnjenja ove zavisne varijable.

Na nesreću.. Jenkins Jr. Kako je primjenjiva na menadžersku praksu? 6. Caudron. bez obzira kako loše izvodila posao. 570. Na sličan način. str. Prosječno poboljšanje novcem bilo je dosljednije od bilo koje druge metode. možda najbolji primjer za novac je pregled istraživanja koja su razmatrala četiri metode motiviranja radnog učinka zaposlenika: novac. Kako se one odnose na ponašanje radnika? 5. Gruenberg. Treće. i Hewitt Associates Salary Survey.” Academy of Management Review. plaća analitičarke sustava kreće se od $4. Istraživanja pokazuju da povišice za zasluge moraju biti bar 7 posto od temeljne plaće da bi ih zaposlenici doživljavali kao motivatore. studenog 1993. b T.500 mjesečno. “The Meaning of Money: An Individual-Difference Perspective.500 mjesečno. Gupta. Usporedite i suprotstavite teoriju Maslowljeve hijerarhije potreba s (a) Alderferovom ERG teorijom i (b) Herzbergovom dvofaktorskom teorijom. postavljanje ciljeva. njen šef je ne može platiti više od $5. Mitra. 2. standardi plaća zajednice ili profitabilnost kompanije. Bez obzira kako dobar posao ta analitičarka radila. Locke i suradnici. Tako novac može biti teoretski sposoban motivirati radni učinak zaposlenika. Objasnite teoriju kognitivne evaluacije. ali većini menadžera nije dana dovoljna sloboda da učine nešto po tom pitanju. 2. 2000.” Compensation & Benefits Review. lipanj-srpanj 1995. noviji podaci upućuju da su prosječna povećanja za zasluge samo u rasponu od 3. Odgovor na njega je: "Može!" Pitanje koje se više odnosi na problem je: motivira li novac većinu zaposlenika u današnjoj radnoj snazi? Odgovor na ovo pitanje o kojem ćemo raspraviti je – Ne. a novac nije svakome važan.d Naposljetku. “Motivation? Money’s Only No. Koja je uloga samodjelotvornosti u postavljanju ciljeva? 7. Wallis (urednici). neće zaraditi manje od $4. 4. Prvo. radni učinak i plaća loše su povezani u većini današnjih organizacija. D. “The Relative Effectiveness of Four Methods of Motivating Employee Performance. i G. str. Gdje postoje sindikati. u jednoj organizaciji. N. d A. 71–76. “The Case of the Invisible Merit Raise: How People See Their Pay Raises.” u K. Koje su implikacije Teorije X i Y na praksu motiviranja? 3.775 do $5. Mickel.775. c E. Na primjer. Novac bi slabo utjecao na ove ljude. M. to nahođenje je gotovo na nuli. E. Povećanja plaće određena su puno češće čimbenicima koji se ne odnose na radni učinak kao što su iskustvo. Duncan.9 do 4. tradicionalni ograničeni razredi kompenzacija stvaraju ozbiljna ograničenja na povećanja plaća. Opišite tri potrebe koje je McClelland izolirao.4 posto.c a S. Na primjer. Na nesreću. menadžment mora moći po svom nahođenju nagrađivati s više novca one koji imaju visoke radne učinke. participativno donošenje odluka i preoblikovanje poslova kako bi radnicima dali više izazova i odgovornosti. M. Suprotstavite distribucijsku i proceduralnu pravednost. A. Pitanja za ponavljanje 1. pojedinac mora zapažati novac kao neposrednu nagradu za radni učinak. moraju se udovoljiti određeni uvjeti. str.dosega kad ga se vidi kao ono što može zadovoljiti osobne ciljeve pojedinca i kad ga se zapaža kao ovisnog o kriterijima radnog učinka. srpanj 1999. pojedinac mora percipirati granični iznos novca ponuđenog za radni učinak kao značajnim. Novac može motivirati neke ljude pod nekim uvjetima te pitanje zapravo nije može li novac motivirati ili ne. U nesindikaliziranim okruženjima. Drugo. Changes in Working Life (London: Wiley. 15. Kako bi novac motivirao radni učinak pojedinca. 1980). 363–83. 33. oni koji postižu puno intrinzično su motivirani. Dolazi li motivacija iz osobe ili je ona rezultat okolnosti? Objasnite. R. Koje bi implikacije mogle imati za oblikovanje platnih sustava u različitim zemljama? .” Industry Week. Međutim. str. D. novac mora pojedincu biti važan. i D. Mitchell i A.

8. Dobar šef ____ 3. _____ 12. _____ 4. ako ikoje. Osjetljiva pravila kompanije. 10. među motivacijskim konceptima međukulturalno primjenjuju? Pitanja za kritičko razmišljanje 1. Koje se dosljednosti. Prilika za napredovanjem ____ 5. _____ 10. učiniti da svaki zaposlenik iskusi tok u svom poslu. čitanje novele. igranje tenisa. 9. Vrlo važno Donekle važno Nevažno 5 4 3 2 1 ____ 1. Zatim. Timska vježba Što ljudi žele od svojih poslova? Vježba počinje tako da svaki član razreda popuni sljedeći upitnik: Ocijenite sljedećih 12 čimbenika posla prema tome koliko vam je svaki važan. odlazak u kupovinu). "Teorija kognitivne evaluacije je kontradiktorna teorijama potkrjepljenja i očekivanja. _____ Ukupni bodovi _____ Ukupni bodovi _____ Zbrojite svaki stupac. _____ 8. odlazak zubaru. _____ 6. Priznanje i cijenjenje rada kojeg činim ____ 4. _____ 9. Može li pojedinac biti premotiviran tako da njegov radni učinak opada kao rezultat pretjeranog truda? Raspravite? 5. _____ 3. 3. Zanimljiv posao ____ 2. _____ 7. Sigurnost posla Ovaj upitnik dohvaća dimenzije Herzbergove dvofaktorske teorije. 4. Upišite broj na ljestvici od 1 do 5 pokraj svakog čimbenika. _____ 1. Koristeći model očekivanja. propisi. procedure i politike ____ 10. analizirajte svaki vaš odgovor kako bi procijenili zašto neke aktivnost stimuliraju ulaganje truda dok druge ne. upišite brojeve 1-5 koji predstavljaju vaše odgovore dolje ispod. Kako bi ustanovili jesu li vam važni čimbenici higijene ili motivacije." Slažete li se ili ne? Objasnite. Rezultat higijenskih čimbenika Rezultat motivacijskih čimbenika 2. Jeste li odabrali za vas najvažnije higijenske ili motivirajuće čimbenike? . čišćenje kuće. Zadovoljavajući osobni život ____ 6. Ustanovite varijable u teoriji očekivanja. "Menadžeri bi trebali moći. Prestižan ili statusni posao ____ 7. Objasnite formulu: radni učinak = f(A X M X O) i navedite primjer." Slažete li se ili ne? Raspravite. Prilika za rast kroz učenje novih stvari ____ 11. Odgovornost za posao ____ 8. Dobri radni uvjeti ____ 9. 2. _____ 5. Ustanovite tri aktivnosti u kojima doista uživate (na primjer. držanje dijete s ograničenim kalorijama). kroz prikladni odabir i oblikovanje posla. Analizirajte primjenjivost Maslowljeve i Herzbergove teorije na afričke i karipske nacije gdje je nezaposleno više od četvrtine populacije. _____ 11. Posao kojeg mogu dobro raditi i u kojem mogu uspjeti ____ 12. ustanovite tri aktivnosti koje doista ne volite (na primjer.

Na primjer. Pretisak s dozvolom. Jedan bivši menadžer tvrdi da je odjel ljudskih potencijala doista vodio grafikon koji je prikazivao zadovoljstvo zaposlenika nasuprot cijeni dionica kompanije.ili 70-satni tjedni su tipičniji. Microsoftu nije problem nalaziti i zadržavati softverske programere. stvari su se promijenile. Nisam imao života.000 ljudi – je da znatan dio vašeg rada uključuje dane i dane dosade obilježene satima sivila. (a) Koliko su vaši rezultati slični? (b) Koliko su rezultati vaše grupe došli blizu onog što je pronašao Herzberg? (c) Do kojih motivacijskih implikacija je došla vaša grupa na temelju vaše analize? Izvor: ova vježba je temeljena na R. što bi htjeli raditi u Microsoftu? Zašto ili zašto ne? 2. Lussier. .Sad se razdvojite u grupe od pet ili šest osoba i usporedite rezultate vaših upitnika. "Kad je cijena skočila. . Pitanja 1. Živio sam na kofeinu i hamburgerima iz automata i besplatnom pivu i 20-satnim radnim danima. Biste li vjerovali da jedan tester softvera dolazi svaki dan na posao odjeven u ekstravagantnu viktorijansku odjeću? Ali tema koja se provlači i koja ujedinjuje Microsoftovce je vjerovanje da je firma proglasila svoju sudbinu da promijeni svijet. znaju da su posebni i da je njihov poslodavac poseban. Do ljeta 2002. Od dana kad novi zaposlenici počnu raditi u Microsoftu. U principu. IL: Irwin. Ni jedna rasprava o životu zaposlenika u Microsoftu ne bi bila potpuna bez spominjanja kompanijinog unosnog programa udjela u dionicama. provodite svoje vrijeme u izdvojenom uredu pišući kod i sjedeći na sastancima tijekom kojih sudjelujete u traženju i evaluaciji stotina bugova i potencijalnih bugova. ali 60. N."(?) U 1990-ima kad je sve išlo kao po loju. . mogli bismo ljudima slati poruke i oni bi nam rekli da su poruke preteške za čitanje. Svi novaci imaju jednu zajedničku stvar – pametni su. bio sam Microsoftov stereotip. Smatrao sam sve izvan zgrade nužnim zlom. Kompanija čini ovo jer Microsoftovci istinski vjeruju da je njihova kompanija posebna. kad se vrijednost Microsoftovih dionica udvostručavala svakih nekoliko mjeseci i kad su godišnje dividende bile predvidljive. Još je određeni broj ljudi koji rade 80-satni radni tjedan. Dok je kompanija sigurno više nego samo mjesto gdje se može obogatiti. 1993. Kompanija se ponosi time što stavlja sve regrute kroz trnovitu "petlju intervjua" tijekom koje se kandidati sukobljuju s cijelom gomilom mozgalica koje postavljaju budući kolege da bi vidjeli kako dobro mogu misliti. a neki rade svoje poslove i u samo 40 sati. drugo izdanje. Slučaj iz prakse Što pogoni zaposlenike u Microsoftu? Stvarnost razvoja softvera u golemoj kompaniji kao Microsoftu – zapošljava preko 48. . sa svijetom u recesiji.000 do kasnih 1990ih. Homewood. Samo najbolji i najbistriji prežive da bi postali zaposlenici. . Human Relations in Organizations: A Skill Building Approach. Jedan menadžer programa je rekao "U mojih prvih pet godina. motivacijske teorije i kako se primjenjuju. I najmanja posljedična odluka koju donese programer može imati važnost koja prerasta svoje okvire budući da može utjecati na novo izdanje kojeg mogu koristiti 50 milijuna ljudi. Microsoft je stvorio više zaposlenika milijunaša i brže nego ijedna kompanija u američkoj povijesti – više od 10. zaposlenici ne samo da su imali prilike sudjelovati u Microsoftovom proglasu sudbine nego su se u procesu mogli i obogatiti. odjel ljudskih potencijala je mogao isključiti ventilaciju i svi bi i dalje rekli da su sretni. Kad bi dionice pale. padanjem cijena dionica i usporavanja rasta potražnje za Microsoftovim proizvodima. direktori još uvijek shvaćaju da je novac bitan. ima visoku toleranciju za nekonformizam. Koliko aktivnosti u ovom slučaju možete povezati u specifične motivacijske teorije? Navedite te aktivnosti. . godine. . Njegovi programeri rade grozno duge sate i opsjednuti su s ciljem otpreme proizvoda. Kad bi bili programer. Unatoč tome." Nedavno. nije bilo jasno što je to pogonilo njegove zaposlenike da nastavljaju nadmoć kompanije u softverskoj industriji. Microsoftovi zaposlenici su poznati po ulaganju velikog broja radnih sati.

str.3. mislite li da će menadžment morati izmijeniti ijednu od svojih motivacijskih praksi? Razradite svoj odgovor. Gimein. siječnja 2001. Source: temeljeno na M. 124– 36. Dok Microsoft nastavlja rasti i dok njegove stope rasta nestaju. 8. . “Smart Is Not Enough!” Fortune.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->