Poglavlje 6 Osnovni koncepti motivacije

Što god radio postavite mi kao zadatak i nezamisliva će biti jačina moje želje da radim nešto drugo. - G. B. Shaw Nakon proučavanja ovog poglavlja trebali biste moći: 1. Ukratko izložiti motivacijski proces. 2. Opisati Maslowljevu hijerarhiju potreba. 3. Usporediti Teoriju X i Teoriju Y. 4. Razlikovati motivatore od higijenskih čimbenika. 5. Navesti karakteristike koje u poslu preferiraju oni koji postižu puno. 6. Ukratko opisati vrste ciljeva koji povećavaju radni učinak. 7. Opisati utjecaj nedovoljnog nagrađivanja na zaposlenike. 8. Razjasniti ključne odnose u teoriji očekivanja. 9. Objasniti kako se suvremene teorije motivacije nadopunjuju. Motivacija je problem i organizacije nastavljaju tražiti rješenje. Na primjer, nedavnom anketom koju je proveo Gallup ustanovilo se da većina zaposlenika u SAD-u – točnije, 55 posto – nemaju poleta za svoj posao.1 To je poprilično zapanjujuća statistika! Menadžment je koristio nekoliko pristupa poboljšanju motivacije zaposlenika. Pokušali su tradicionalne pristupe poput povećavanja plaće i poboljšanja povlastica. Također su pokušali neke bizarnije ideje. Na primjer, gigant za pohranu podataka EMC je među nekolicinom kompanija koje šalju svoje zaposlenike da hodaju po 1,500 stupnjeva vrućem ugljevlju.2 Zašto? Menadžment vjeruje da kad se zaposlenici jednom suoče sa strahom, spremni su na svojim poslovima uhvatiti se u koštac s nemogućim. Potpredsjednik EMC-a Jeff Goldberg, trostruki hodač po vatri, priznaje da nema nikakav čvrst dokaz da hodanje po vrućem ugljevlju povećava postignuća uništavanjem straha na radnom mjestu, ali kaže da ima mnoštvo anegdotalnih dokaza. Jan Gunneson (vidi fotografiju), jedna od područnih menadžerica prodaje, kaže da će prodajni agenti koji su hodali po ugljevlju u pokušajima da pokrenu novi biznis vjerojatnije agresivnije nazvati CEO-e i ostale više izvršitelje, preskačući pri tom tradicionalnije kontakte na nižim razinama. I Gunneson vjeruje da je motivacija dobivena hodanjem po vatri trajna. “Sigurna sam da 50 godina od sada, ako budem govorila sa svojom unučadi, ovo će biti iskustvo kojeg ću se sjećati i podijeliti s njima.” Je li tajna motiviranja ljudi u tome da ih se nagovori da hodaju po žaru? Vjerojatno ne. Motivacija je jedna od najčešće istraživanih tema u OP-u.3 Unatoč činjenici da menadžeri nastavljaju tražiti inovativne načine za motiviranje svojih zaposlenika i da je značajni dio zaposlenika danas nemotiviran, mi zapravo znamo dosta o tome kako poboljšati motivaciju zaposlenika. U ovom poglavlju i onom koji slijedi pregledat ćemo temelje motivacije, procijeniti nekoliko teorija motivacije, pružiti integrativni model koji pokazuje kako se najbolje od ovih teorija uklapaju zajedno i pružiti neke vodilje za oblikovanje djelotvornih motivacijskih programa.

Definiranje motivacije
Što je to motivacija? Možda je najbolje započeti iskazivanjem što motivacija nije. Mnogi ljudi pogrešno gledaju na motivaciju kao ličnu osobinu – to jest, neki ju imaju, a drugi ne. U praksi, neiskusni menadžeri često zaposlenike koji izgledaju kao da im nedostaje motivacije označuju lijenima. Takvo označavanje pretpostavlja da je pojedinac uvijek lijen ili mu nedostaje motivacije. Naše znanje o motivaciji nam govori da ovo jednostavno nije istina. Ono što znamo jest da je motivacija ishod interakcije pojedinca i okolnosti. Sigurno, pojedinci se razlikuju po svom osnovnom motivacijskom porivu, ali isti student kojemu je teško čitati udžbenik duže od 20 minuta može proždrijeti knjigu o Harryu Potteru u jedno poslijepodne. Za ovog studenta,

promjena u motivaciji je izazvana okolnošću. I tako, dok analiziramo koncept motivacije, imajte na umu da se razina motivacije razlikuje i između pojedinaca i unutar pojedinaca u različitim trenutcima. Definirat ćemo motivaciju kao proces koji je odgovoran za jačinu, usmjerenje i upornost nastojanja pojedinca za postizanjem cilja.4 Dok se opća motivacija bavi s naporom prema bilo kojem cilju, mi ćemo suziti fokus na organizacijske ciljeve kako bi odrazili naš jedini interes za ponašanje povezano s radom. Tri ključna elementa u našoj definiciji su intenzitet (jačina), smjer (usmjerenje) i postojanost. Intenzitet se bavi time koliko napora ulaže osoba. Ovo je element na koji se većina nas usredotočuje kad govorimo o motivaciji. Međutim, nije vjerojatno da će visoki intenzitet dovesti do željenih učinaka na poslu osim ako se taj napor ne kanalizira u smjeru koji je koristan za organizaciju. Stoga, moramo razmotriti kvalitetu napora jednako kao i njegov intenzitet. Vrsta truda koju tražimo jest napor usmjeren prema i u skladu s organizacijskim ciljevima. Naposljetku, motivacija ima dimenziju postojanosti. Ovo je mjera koliko dugo osoba može ulagati istu razinu truda. Motivirani pojedinci ostaju uz zadatak dovoljno dugo da ostvare svoj cilj.

Rane teorije motivacije
1950-e bile su plodonosno razdoblje u razvoju motivacijskih koncepata. Tijekom ovog razdoblja razvile su se tri specifične teorije, koje iako jako napadane i sad upitne po svojoj ispravnosti, vjerojatno su još uvijek najbolje poznata objašnjenja za motivaciju zaposlenika. To su teorija hijerarhije potreba, Teorije X i Y i dvofaktorska teorija. Kao što ćete kasnije u ovom poglavlju vidjeti, od tad smo razvili vjerodostojnija objašnjenja motivacije, ali trebali biste znati ove rane teorije iz bar dva razloga: (1) Predstavljaju temelj na kojem su izrasle suvremene teorije i (2) Menadžeri u praksi još redovno koriste ove teorije i njihovu Maslowljeva hijerarhija potreba Fiziološke Sigurnost Društvene Poštovanje terminologiju kad objašnjavaju Samoaktualizacija motivaciju zaposlenika. Eksponat 6-1 Izvor: Motivation and Personality, 2. izdanje, A. H. Teorija hijerarhije potreba Maslow, 1970. Reprint s dozvolom Prentice Hall, Inc., Vjerojatno se pouzdano može reći Upper Saddle River, New Jersey. da je najpoznatija teorija motivacije hijerarhija potreba Abrahama Maslowa.5 On je pretpostavljao da unutar svakog ljudskog bića postoji hijerarhija pet potreba. Te potrebe su: 1. Fiziološke: Uključuju glad, žeđ, sklonište, seks i ostale tjelesne potrebe 2. Sigurnost: Uključuju osiguranje i zaštitu od fizičkog i emocionalnog zla 3. Društvene: Uključuju naklonost, pripadanje, prihvaćanje i prijateljstvo 4. Poštovanje: Uključuje unutarnje čimbenike poštovanja kao što su samopoštovanje, samostalnost i postignuće; i vanjske čimbenike poštovanja kao što su status, priznanje i pažnja 5. Samoaktualizacija: Poriv postati ono što si sposoban postati; uključuje rast, ostvarivanje svojih potencijala i samoispunjenje. Kad se svaka od ovih potreba znatno zadovolji, sljedeća potreba u hijerarhiji postaje dominantna. U smislu eksponata 6-1, pojedinac se penje po koracima hijerarhije. S motrišta motivacije, teorija bi rekla da iako se ni jedna želja ne ispuni do kraja, znatno zadovoljena želja više ne motivira. Znači, ako želite nekoga motivirati, prema Maslowu, morate razumjeti na kojoj je trenutačno razini hijerarhije i usredotočiti se na zadovoljavanje potreba na toj ili višim razinama.

Što radnici žele.000 $25. mogu izgledati lijeni. Svi ljudi nisu nepromjenjivo lijeni. i “lijenost” je više funkcija okolnosti nego nerazdvojive karakteristike pojedinca.11 Kao što oslikava eksponat 6-2. usavršavati vještine kuglanja ili prodavati Amwayove proizvode vikendima. Maslow je razdvojio pet potreba u niži i viši red. a budući da rad nije svakome važan. Razlikovanje između ova dva reda napravljeno je na pretpostavci da se potrebe višeg reda zadovoljavaju interno (unutar osobe). Rezultati su iz istraživanja 1.001-$50. rad je na niskom mjestu na ljestvici mogućnosti zadovoljavanja pojedinčevih potreba. Menadžeri često zaključuju da su ljudi lijeni promatrajući neke od svojih zaposlenika koji su možda lijeni dok rade. Eksponat 6-2 Izvor: Ljubaznost Prof. Ako se ovom izjavom htjelo reći kako su svi ljudi nepromjenjivo lijeni.000 Plavi ovratnici nekvalificirani Plavi ovratnici kvalificirani Bijeli ovratnici nekvalificirani Bijeli ovratnici kvalificirani Niža nenadgledničkaSrednja nenadglednička Viša nenadglednička Zanimljiv posao 1 1 2 4 2 3 1 5 2 1 1 2 1 1 2 3 1 1 Puna zahvalnost za učinjen posao 2 2 1 5 3 2 2 4 3 3 2 1 6 3 1 4 2 2 Osjećaj da ste u toku sa stvarima 3 3 3 6 4 1 3 6 1 2 4 5 2 5 4 5 3 3 Sigurnost posla 4 5 4 2 1 4 7 2 4 4 3 4 3 7 5 2 4 6 Dobre plaće 5 4 5 1 5 5 8 1 5 6 8 3 4 6 6 1 6 8 Promocija i rast u organizaciji 6 6 6 3 6 8 9 3 6 5 7 6 5 4 3 6 5 5 Dobri radni uvjeti 7 7 10 7 7 7 4 8 7 7 6 9 7 2 7 7 7 4 Osobna odanost zaposlenicima 8 8 8 9 9 6 5 7 8 8 5 8 9 9 8 8 8 7 Disciplina s puno takta 9 9 9 8 10 9 10 10 9 9 10 7 10 10 9 9 9 10 Suosjećajna pomoć za osobne probleme 10 10 7 10 8 10 6 9 10 10 9 10 8 8 10 10 9 * Rangirano od 1 (najviše) do 10 (najniže). dobi.000 $40. Vrlo mali broj ljudi je neprestano lijen. Maslowljeva teorija potreba stekla je široko prihvaćanje. . ali ovi isti zaposlenici često su poprilično radišni u jednoj ili više aktivnosti posla. Fiziološke potrebe i potrebe za sigurnošću opisane su kao potrebe nižeg reda. a društvene potrebe. Ovo se može pripisati intuitivnoj logici teorije i lakoći razumijevanja. Kovach. nažalost. dokazi snažno upućuju na suprotno. dokazi upućuju da se radne potrebe razlikuju po spolu. Tako. Strukture potreba ljudi se razlikuju. isti zaposlenik koji zabušava s odgovornostima na poslu može zaposjednuto raditi na renoviranju antiknog automobila. K. razini prihoda. naslovu posla i razini u organizaciji.000 Preko $50. održavati vrt koji dobiva nagrade. Oni se samo razlikuju po pitanjima aktivnosti koje najviše uživaju izvoditi. A. Na nesreću za zaposlenike. dobar dio radne snage je sve samo ne lijen.001-$40. previše rade i pate od premorenosti. rangirano po podgrupama* Spol Dob Razina prihoda Vrsta posla Organizacijska razina Svi zaposlenici Muškarci Žene Ispod 30 31-40 41-50 Preko 50 Ispod $25. Bez obzira jesu li motivirani izvana ili pogonjeni iznutra.000 zaposlenika provedenog 1995. posebno među menadžerima u praksi. George Mason University. potreba za poštovanjem i samoaktualizacijom kao potrebe višeg reda.10 Mnogi ljudi danas pate od suprotne zaraze – previše su zauzeti. sindikalnim ugovorima i vlasničkim pravima). Međutim.Mit ili znanost? “Ljudi su nepromjenjivo lijeni” Ova izjava je pogrešna na dvije razine. dok se potrebe nižeg reda većinom zadovoljavaju izvanjski (stvarima poput plaće.

McGregor je naveo četiri pozitivne pretpostavke koje je nazvao Teorija Y: 1.8 Teorija X i Teorija Y Douglas McGregor predložio je dva različita pogleda na ljudska bića: jedan u osnovi negativan. nisu našla nikakvu potporu za nju. 3. Teorija X pretpostavlja da potrebe nižeg reda dominiraju pojedincima. kad god je moguće. Većina radnika stavljaju sigurnost iznad svih ostalih čimbenika povezanih s poslom i iskazivat će jako malu ambiciju. posebno one koje su intuitivno logične.9 Nakon što je gledao način kako menadžeri rade sa zaposlenicima. .753 događaja na poslu koji su vodili do krajnjeg zadovoljstva Postignuće Priznanje Sam rad Odgovornost Napredovanje Rast Politika i administracija kompanije Nadgledanje Odnosi s nadzornikom Radni uvjeti Plaća Odnosi s jednakima sebi Osobni život Odnosi s podređenimaStatus Sigurnost Svi čimbenici koji su pridonosili nezadovoljstvu poslom Svi čimbenici koji su pridonosili zadovoljstvu poslom Higijena Motivatori Odnos i postotak Učestalost postotka Eksponat 6-3 Izvor: Reprint s dozvolom Harvard Business Review. pokušat će ga izbjeći. odgovornost. za svoja predviđanja imaju minimalnu empiričku podršku. Pod Teorijom X. Zaposlenici inherentno ne vole rad. Copyright © 1987 President and Fellows of Harvard College: Sva prava pridržana. 2. Zaposlenici mogu doživljavati rad prirodnim kao i odmor ili igru.7 Preciznije. označen kao Teorija X i drugi u osnovi pozitivan. McGregor je zaključio da je menadžerov pogled na prirodu ljudskih bića utemeljen na određenom grupiranju pretpostavki i da on ili ona nastoje stopiti svoje ponašanje prema zaposlenicima u skladu s tim pretpostavkama. označen kako Teorija Y.Usporedba stvaratelja zadovoljstva i nezadovoljstva Čimbenici koji karakteriziraju 1. Maslow nije pružio nikakve empiričke dokaze i nekoliko istraživanja koja su pokušala ispitati teoriju. menadžeri drže sljedeće četiri pretpostavke: 1. 4.844 događaja na poslu koji su vodili do krajnjeg nezadovoljstva Čimbenici koji karakteriziraju 1. kontrolirati ili im prijetiti kaznom kako bi postigli ciljeve. Eksponat iz One More Time: How Do You Motivate Employees? Frederick Herzberg. Koje motivacijske implikacije nastaju ako prihvatite McGregorovu analizu? Odgovor se najbolje izražava u okviru kojeg je iznio Maslow.6 Stare teorije. Zaposlenici će izbjegavati odgovornosti i tražiti službeno usmjerenje kad god je moguće. da nezadovoljene potrebe motiviraju ili da zadovoljena potreba aktivira kretanje na novu razinu potreba. Iako su teorija hijerarhije potreba i njena terminologija ostale omiljene među menadžerima. Sposobnost donošenja inovativnih odluka široko je raspodijeljena među populacijom i nije nužno isključivo područje onih na menadžerskim položajima. očigledno brzo umiru. postoji malo dokaza da su strukture potreba organizirane uz dimenzije koje je predložio Maslow. 4. Budući da zaposlenici ne vole posao. istraživanje uglavnom ne potvrđuje teoriju. mora ih se prisiljavati. 2. Teorija Y pretpostavlja da potrebe višeg reda dominiraju pojedincima. čak i tražiti. rujan/listopad 1987. U suprotnosti s ovim negativnim pogledima o prirodi ljudskih bića. 3. Ljudi će prakticirati samousmjeravanje i samokontrolu ako su posvećeni glavnim ciljevima. Prosječna osoba može naučiti prihvaćati.

Dvofaktorska teorija ignorira situacijske varijable.Sam McGregor držao se uvjerenja da su pretpostavke Teorije Y vjerodostojnije od pretpostavki Teorije X. priznanje. Dvofaktorska teorija nije bez klevetnika. odgovornost i postignuće. nema dokaza koji bi potvrdili da je ijedan skup pretpostavki točan ili da će prihvaćanje pretpostavki Teorije Y i mijenjanje svojih akcija u skladu s njom dovesti do motiviranijih radnika. kao što su prilike za napredovanje. predložio je ideje poput participativnog donošenja odluka.12 U uvjerenju da je odnos pojedinca prema radu temeljan i da nečiji stav prema radu može itekako utjecati na uspjeh ili neuspjeh. čimbenici koji vode do zadovoljstva poslom mogu se razdvojiti i razlikovati od onih koji vode do nezadovoljstva. niti će biti zadovoljni. ljudi neće biti nezadovoljni. povezani sa zadovoljstvom poslom. kao što smo tradicionalno vjerovali. Herzberg je zaključio da su se odgovori koje su ljudi davali kad su se osjećali dobro o svojim poslovima značajno razlikovali od odgovora danih kad su se osjećali loše. politike kompanije. Prema Herzbergu. Kad stvari dobro idu. prilike za osobni rast. za neuspjehe krive vanjsko okruženje.13 Kritike teorije uključuju sljedeće: 1. u određenoj situaciji. Oni će prije umirivati svoju radnu snagu nego što će je motivirati. priznanje. odgovorne i izazovne poslove te dobre grupne odnose kao pristupe koji će maksimalizirati motivaciju zaposlenika. ali ne nužno i motivaciju. Procedura koju je koristio Herzberg ograničena je svojom metodologijom. Podaci upućuju. Teorija je nedosljedna prethodnom istraživanju. kao što su napredovanje. Kad su prisutni u dovoljnoj količini. da suprotno od zadovoljstva nije nezadovoljstvo. Stoga. Ispitanici koji su se dobro osjećali o svom radu bili su skloni citirati ekstrinzične čimbenike kao što su nadgledanje. Kao što će postati očitije kasnije u ovom poglavlju. fizički radni uvjeti. Herzberg je ispitao pitanje “Što ljudi žele od svojih poslova?”. Stoga. Kao rezultat. Osoba može ne voljeti dio svog posla i još uvijek smatrati da je posao prihvatljiv. . Herzberg predlaže naglašavanje čimbenika povezanih sa samim poslom ili ishoda koji su neposredno izvedeni iz njega. Kao što je oslikano na eksponatu 6-4. kaže Herzberg. Pitao je ljude da opišu. a druge s nezadovoljstvom poslom. Herzberg je okarakterizirao uvjete koji okružuju posao kao što su nadgledanje kvalitete. određene karakteristike imaju sklonost biti dosljedno povezane sa zadovoljstvom poslom. Izgleda da su intrinzični čimbenici. a drukčije postupati sa sličnim odgovorom. do detalja. pretpostavke bilo Teorije X ili Teorije Y mogu biti prikladne. odnosi s drugima i sigurnost posla. odgovornost i postignuće. Nažalost. 3. Suprotno tome. stoga mogu onečistiti nalaze tumačenjem odgovora na jedan način. kao higijenske čimbenike. Ako želimo motivirati ljude na njihovim poslovima. Upitna je pouzdanost Herzbergove metodologije. plaća. Uklanjanje karakteristika koje stvaraju nezadovoljstvo iz posla ne čini posao nužno zadovoljavajućim. Ocjenjivači moraju tumačiti. menadžeri koji traže uklanjanje čimbenika koji mogu stvoriti nezadovoljstvo poslom mogu donijeti mir. okolnosti u kojima su se osjećali iznimno dobro ili loše u vezi njihovih poslova. Ovi odgovori kasnije su bili tabelirani i kategorizirani. Herzberg je predložio da njegovi nalazi upućuju na postojanje dvojnog kontinuuma: suprotno od “Zadovoljstvo” je “Bez zadovoljstva” i suprotno od “Nezadovoljstvo” je “Bez nezadovoljstva”. politika kompanije i radni uvjeti. Ovo su karakteristike koje ljude nagrađuju iznutra. Iz kategoriziranih odgovora. Dvofaktorska teorija Dvofaktorsku teoriju (nekad zvana i teorija motivacije-higijene) predložio je psiholog Frederic Herzberg. 2. Nije uvedena sveukupna mjera zadovoljstva. ljudi su skloni sami uzimati zasluge. plaća. 4. Kao što se može vidjeti na eksponatu 6-3.

Maslow. Grupa postojanja brine se za pružanje naših temeljnih potreba za materijalnim postojanjem. One uključuju intrinzičnu komponentu iz Maslowljeve kategorije poštovanja i karakteristike uključene pod samoaktualizaciju. ako se žele zadovoljiti. ERG teorija također sadrži dimenziju frustracije-regresije.14 Alderfer govori da postoje tri grupe središnjih potreba – postojanje (existence). Tijekom prošlih 35 godina. Pored zamjene tri potrebe s pet. Kako bi se takvo istraživanje učinilo relevantnim. kako se Alderferova ERG teorija još razlikuje od Maslowljeve? U suprotnosti s teorijom hijerarhije potreba. Tako frustracija može voditi do regresije (pada) na nižu razinu. ERG teorija pokazuje da (1) istodobno mogu djelovati više od jedne potrebe i (2) ako se zadovoljenje potrebe višeg reda uguši. Varijable poput obrazovanja. osoba mora pretpostaviti snažan odnos zadovoljstva i produktivnosti. Dokazi pokazuju da ljudi različitih kultura različito redaju kategorije potreba – na primjer. ERG teorija suprotstavlja se ističući da kad je razina potreba višeg reda frustrirana (poljuljana). popularnost poslova koji se okomito proširuju i preko kojih se radnicima omogućavaju veće odgovornosti u planiranju i kontroliranju njihovog posla može se vjerojatno velikim dijelom pripisati Herzbergovim nalazima i preporukama. da zadovoljena potreba nižeg reda vodi do želje za zadovoljenjem potreba višeg reda. ali metodologija istraživanja koju je koristio gledala je samo na zadovoljstvo. govorio je da bi pojedinac ostao na određenoj razini potrebe dok se ta potreba ne bi zadovoljila. Na primjer. ili sve tri kategorije potreba mogle bi istodobno djelovati. rođeni Španjolci i Japanci stavljaju društvene potrebe prije njihovih psiholoških zahtjeva15 – što bi bilo u skladu s ERG . obiteljske pozadine i kulturalnog okruženja mogu promijeniti važnost ili snagu poriva koju sadrži grupa potreba za specifičnog pojedinca. ERG teorija ne pretpostavlja da postoji kruta hijerarhija u kojoj se niža potreba mora znatno zadovoljiti prije nego osoba može krenuti naprijed. stepenasto napredovanje. Maslowljeva hijerarhija potreba prati kruto. Herzberg je pretpostavio odnos između zadovoljstva i produktivnosti. ali višestruke potrebe mogu istodobno djelovati kao motivatori te frustracija u pokušaju zadovoljenja potrebe višeg reda može rezultirati regresijom u potrebu nižeg reda. Alderfer izolira potrebe za rastom – intrinzičnu želju za osobnim razvojem. Na primjer. povećava se želja za zadovoljenjem potrebe nižeg reda. povezanost (relatedness) i rast (growth) – odatle i naziv: ERG teorija. One sadrže stavke koje je Maslow smatrao da su psihološke i potrebe za sigurnošću. a ne i na produktivnost. dolazi do pojedinčeve želje da poveća neku od potreba nižeg reda. Suvremene teorije motivacije ERG teorija Clayton Alderfer s Yale sveučilišta preradio je Maslowljevu hijerarhiju potreba kako bi ju bliže uskladio s empiričkim istraživanjima. Ove društvene i statusne želje. kao Maslowljeva teorija. Bez obzira na kritike. sjetit ćete se. Napokon. ERG teorija dosljednija je s našim znanjem o pojedinim različitostima između ljudi.5. ERG teorija govori. zahtijevaju interakciju s drugima i uspoređuju se s Maslowljevom društvenom potrebom i ekstrinzičnom komponentom Maslowljeve klasifikacije poštovanja. Njegova revidirana hijerarhija potreba nazvana je ERG teorija. Druga grupa potreba su one za povezanošću – želja koju imamo za održavanjem važnih interpersonalnih odnosa. Ukratko. mnogi su čitali Herzbergovu teoriju i malo je menadžera koji nisu upoznati s njegovim preporukama. nemogućnost zadovoljenja potrebe za društvenom interakcijom može povećati želju za više novca ili bolje radne uvjete. osoba može raditi na rastu iako potrebe za postojanjem ili povezanošću nisu zadovoljene.

prev. od eng. Oni teže za osobnim postignućem radije nego za nagradama uspjeha per se. na primjer. need for affiliation. Kao primjer. Plaća $4. Gotovo vam je na dohvat ruke. Istraživači su ovoj potrebi pružali najmanju pažnju. McClelland je pronašao da se oni koji puno postižu razlikuju od ostalih po njihovoj želji da stvari obavljaju bolje.prev.teorijom. to jest. op. Oni koji postižu puno rade najbolje kad zapažaju svoju vjerojatnost uspjeha da je oko 0. kad procijene da imaju 50-50 šanse za uspjeh. Meta A je sigurni pogodak. Oni vole postavljati ciljeve koji zahtijevaju od njih da se malo protegnu. need for achievement. dobivate $2. Potreba za moći (nPow. mogu je pogoditi. ali oko 80 posto ljudi koji pokušaju. preferiraju biti smješteni u kompetitivne i statusu usmjerene okolnosti i skloni su biti više okupirani s ugledom i stjecanjem utjecaja nad drugima nego s djelotvornim učinkom rada. iz uspjeha ne dobivaju zadovoljstvo postignuća. ERG teorija predstavlja točniju verziju hijerarhije potreba.) je želja imati utjecaj. Naposljetku. međutim. od eng. Pojedinci s visokom nPow uživaju biti “odgovorni”. zbog upletene slučajnosti. Ovaj poriv je potreba za postignućem (nAch. oni ne vole uspijevati slučajnošću.19 Oni traže okolnosti u kojima se mogu domoći osobne odgovornosti za pronalaženje rješenja za probleme u kojima mogu primiti brze povratne informacije o svojem radnom učinku tako da lako mogu ustanoviti poboljšavaju li se ili ne i u kojima mogu postavljati umjereno izazovne ciljeve. McClellandovu teoriju potreba razvio je David McClelland i njegovi suradnici.5. Od istraživanja potreba za postignućem. Vrlo malo ljudi može pogoditi metu D. osoba koja postiže puno? Postoje upitnici koji ispituju ovaj motiv. ali je isplativost $16 ako je uspijete pogoditi. Pojedinci s visokim motivom za pripadanjem teže prijateljstvu. preferiraju kooperativne okolnosti radije nego kompetitivne i žele odnose koje uključuju visok stupanj međusobnog razumijevanja. težiti za uspjehom • Potreba za moći: Potreba činiti druge da se ponašaju na način na koji se inače ne bi ponašali • Potreba za pripadanjem: Čežnja za prijateljskim i bliskim interpersonalnim odnosima Neki ljudi imaju neugušivu potrebu za uspjehom. moć i pripadanje. vjerojatno ste osoba koja puno postiže. Meta B je nešto dalje od vas.21 Subjektu je svaka slika prikazana na trenutak i zatim on ili ona napiše priču utemeljenu na toj slici.prev. Oni ne vole kockanje s visokim omjerima jer. Važno je naglasiti da oni izbjegavaju one zadatke za koje opažaju da su vrlo laki ili vrlo teški. Slično. Zašto? Čitajte dalje. need for power. Koju biste metu vi pokušali? Ako odaberete C. ali ju je gotovo nemoguće postići. Definirane su na sljedeći način: • Potreba za postignućem: Poriv za uzdizanjem. postignuti nešto u odnosu na skup standarda. od eng. teže za utjecajem nad drugima. ne vole niske omjere (visoka vjerojatnost uspjeha) jer onda nema izazova za njihove vještine.20 ali većina testova koristi test projekcije u kojem subjekti reagiraju na slike.). Kako ćete saznati da je netko.18 Teorija se usredotočuje na tri potrebe: postignuće.). Meta C isplaćuje $8 i otprilike pola ljudi koji pokušaju mogu je pogoditi. slika može prikazivati muškarca koji sjedi za stolom u zamišljenom stavu . meta E isplaćuje $32. Nekoliko istraživanja je poduprlo ERG teoriju. Oni preferiraju izazov rada na problemu i prihvaćanja osobne odgovornosti za uspjeh ili neuspjeh radije nego ostavljanja ishoda slučajnosti ili akcijama drugih. op. op.16 ali postoje i dokazi da u nekim organizacijama ne radi. McClellandova Teorija potreba Imate jednu zašivenu vrećicu od platna napunjenu bobicama i pred vama je postavljeno pet meta. Preferiraju zadatke srednje težine. Ako je pogodite. Treća potreba koju je izolirao McClelland je pripadanje (nAff. Imaju želju učiniti nešto bolje ili učinkovitije nego što je prije učinjeno. Oni koji postižu puno nisu kockari.17 Sveukupno gledano. biti utjecajan i kontrolirati druge. Svaka je progresivno dalja i stoga teža za pogoditi.

Kao rezultat. motiv visoke moći može biti uvjet za menadžersku djelotvornost. priče postaju testovi projekcije koji mjere nesvjesne motive. Iako je napravljeno manje istraživanja o potrebama za moći i pripadanjem. oni koji postižu puno bit će snažno motivirani. i ovdje postoje dosljedni nalazi. Subjekta se zatim zamoli da napiše priču koja opisuje što se događa. promocije. Treneri su bili djelotvorni u učenju pojedinaca da razmišljaju o podvizima. povratnom informacijom i srednjim stupnjem rizika. za radni napor koji je prije toga bio iznutra nagrađujući zbog ugode povezane sa sadržajem samog posla. smanjivalo ukupnu razinu motivacije. odgovornost i sposobnost bile neovisne od ekstrinzičnih motivacija kao što su visoka plaća. Povijesno. Stoga. smanje se intrinzične nagrade koje proizlaze iz toga što pojedinci rade ono što im sviđa. moćne pozicije bile bi stimulans za motiv visoke moći. Na primjer. povratnu informaciju i umjerene rizike. a što posljedica.gledajući u fotografiju žene i dvoje djece koja se nalazi na kutu stola. Naposljetku.24 Zapravo. smanjuju unutarnje motive. glavne implikacije za ovu teoriju odnose se na način kako su ljudi u organizacijama plaćeni. Svaka ocjena boduje se i na kraju se dobiju ocjene subjekta po sva tri motiva. . veći je dužnosnikov motiv za moći. To jest. kao što je plaća. Najbolji menadžeri imaju visoku potrebu za moći i nisku potrebu za pripadanjem. menadžment može odabrati osobu s visokim nAch-om ili razviti svojeg vlastitog kandidata kroz obuku za postignuće. Prodavači s visokim nAch-om ne čine nužno dobre menadžere prodaje i dobar generalni menadžer u velikoj organizaciji nema tipično visoku potrebu za postignućem. Međutim. Oslanjajući se na izdašnu količinu istraživanja. što će se dogoditi u budućnosti i slično. Prvo. zaposlenike se uspješno uvježbalo da potiču svoje potrebe za postignućem.27 Ako je teorija kognitivne evaluacije ispravna u tvrdnji da vanjske nagrade. Ona govori da kad se ekstrinzične nagrade koriste kao isplate za natprosječan radni učinak. Kao učinak. ako posao traži osobu koja postiže puno. Ljude s visokom potrebom za postignućem zanima kako im osobno dobro ide. dokazi dosljedno pokazuju kako su oni koji postižu puno uspješni u poduzetničkim aktivnostima kao što je upravljanje vlastitim biznisom i menadžment samoodržive jedinice unutar velike organizacije. Zadnji argument predlaže da što se pojedinac uspne na višu razinu u organizaciji.25 Naravno. teorija kognitivne evaluacije upućuje na drugi zaključak.22 Drugo.29 Kao što ćemo pokazati. pobjeđivanju i uspjehu i zatim u pomaganju da nauče kako djelovati na način da se ostvaruju visoka postignuća preferirajući okolnosti u kojima imaju osobnu odgovornost. što je prethodilo ovoj situaciji. potrebe za pripadanjem i moći obično su usko povezane s menadžerskim uspjehom. mogu se postaviti neke razumno dobro podržane pretpostavke o odnosu potrebe za postignućem i učinkom rada na poslu. kao što je plaća. jedan istraživač predložio je da bi uvođenje ekstrinzičnih nagrada.23 Treće. Teorija kognitivne evaluacije U kasnim 1960-ima.28 Ovaj prijedlog – kojeg se na kraju počelo zvati teorija kognitivne evaluacije – istraživao se na široko i veliki broj istraživanja su ga potvrđivala. poticanje jednog ne bi utjecalo na drugo. dobri odnosi s nadglednikom i ugodni radni uvjeti. pojedinci s visokom potrebom za postignućem preferiraju okolnosti na poslu s osobnom odgovornošću. kao što je to koncertni violinist. izgleda da je to manje istinito za poslove koji su inherentno zanimljivi. kao što je prikazano na eksponatu 6-5. a ne zanima ih utjecanje na druge tako da ti drugi rade dobro. upitno je što je uzrok. visoka potreba za uspjehom ne vodi nužno do toga da je netko dobar menadžer. teoretičari motivacije općenito su pretpostavljali da su intrinzične motivacije kao što su postignuće. Kada ove karakteristike prevladavaju. posebno u velikim organizacijama.

izgleda da ekstrinzične nagrade na tupavim zadacima povećavaju intrinzičnu motivaciju. dao je svojoj skupini sljedeće zadnje riječi prije nego što su pristupili na liniju za utrku za prvenstvo lige: “Svatko od . imalo bi smisla učiniti plaću pojedinca neovisnom o radnom učinku kako bi se izbjeglo smanjivanje intrinzične motivacije. posebno na metodologiju korištenu u ovim istraživanjima30 i u tumačenju nalaza. Teorija postavljanja ciljeva Gene Broadwater. ali ne predstavlja tipičnu organizacijsku situaciju. moraju se učiniti ovisnima o radnom učinku pojedinca. veljače 1995.33 Čak i kad je posao inherentno zanimljiv. svoje ponašanje čitanja možete pripisati vanjskom izvoru. 8. Zapravo. a ne s plaćenim organizacijskim zaposlenicima. U pravom svijetu.Drugim riječima. ako nastavljate čitati jednu novelu tjedno. to obično znači da pojedinac više nije dio organizacije. u suprotnosti s motivacijom općenito.35 Stoga se teorija može ograničeno primjenjivati na radne organizacije jer većina poslova niže razine inherentno ne zadovoljavaju dovoljno da bi gajili visoko intrinzično zanimanje i mnoga menadžerska i profesionalna mjesta nude intrinzične nagrade. i dalje postoji moćna norma za ekstrinzičnu isplatu. mnoga istraživanja koja su ispitivala teoriju rađena su sa studentima. Među specijalistima za naknade godinama je postojao otrcani izraz da kako bi plaća i druge ekstrinzične nagrade bile djelotvorni motivatori. ali se ona susrela i s napadima. to utječe kao smanjenje na intrinzično zanimanje za zadatak. trebala bi imati bitne utjecaje na menadžersku praksu. Izvor: Iz Wall Street Journala. Istraživanja bi promatrala što se događa s ponašanjem studenta kad bi se osigurana nagrada zaustavila.31 Ali.34 Na drugoj krajnosti.32 Međutim. dokazi upućuju da se vrlo visoke razine intrinzične motivacije čvrsto opiru lošim utjecajima ekstrinzičnih nagrada. kad se ekstrinzične nagrade zaustave. Iako su daljnja istraživanja potrebna da bi se razjasnile neke trenutačne nejasnoće. Prvo. teoretičari kognitivne evaluacije rekli bi da bi ovo samo smanjivalo unutarnje zadovoljstvo koje pojedinac prima obavljajući posao. uklanjanje ekstrinzičnih nagrada može proizvesti pomak – s vanjskog na unutarnje objašnjenje – u percepciji pojedinca o uzrokovanju zašto on ili ona radi na zadatku. Ranije smo spomenuli da brojna istraživanja podržavaju teoriju kognitivne evaluacije. Međutim. to čine na štetu intrinzičnih interesa i motivacije za posao koji se obavlja? Odgovor nije jednostavno “Da” ili “Ne”. Ali. Teorija kognitivne evaluacije može biti relevantna na onaj skup organizacijskih poslova koji padaju između – oni koji nisu ni krajnje tupi ni krajnje zanimljivi. prirodno ste skloni reći “Mora da uživam čitajući novele budući da još uvijek čitam jednu tjedno”. kako se ova teorija drži danas? Možemo li reći da kad organizacije koriste ekstrinzične motivatore kao što su plaća i promocije da potaknu radni učinak radnika. trener cross-country tima Hamilton visoke škole. Drugo. Zamijenili smo vanjski poticaj s unutarnjim poticajem(?) mislim da je obratno pisac htio reći. Ako je teorija kognitivne evaluacije ispravna. kad se nagrade nekome za obavljanje zanimljivog zadatka daju ekstrinzične. može biti znatno manji nego što se početno smatralo. nakon što je kolegij završen. ako je teorija kognitivne evaluacije ispravna. dokazi nas uistinu vode do zaključka da je međuovisnost ekstrinzičnih i intrinzičnih nagrada stvarna pojava. Ovo je zanimljivo. Reprint s dozvolom Cartoon Features Syndicate. njen utjecaj na zaposlenikovu motivaciju na poslu. Zašto se takav ishod događa? Omiljeno objašnjenje je da pojedinac doživljava gubitak kontrole nad svojim ponašanjem tako da se gubi prethodna intrinzična motivacija. Ako čitate jednu novelu tjedno zato jer to od vas traži učitelj hrvatskog. Nadalje.

veljače 1995.” Ali što to znači “učiniti najbolje što možeš”? Znamo li ikad da smo ostvarili taj magloviti cilj? Bi li cross-country trkači zabilježili brža vremena da je trener Broadwater dao svakome od njih poseban cilj na koji treba pucati? Biste li mogli biti bolji na satovima vašeg hrvatskog u srednjoj školi da su vam roditelji rekli “Trebao bi težiti ka 85 posto ili više na svakom radu iz hrvatskog” umjesto da su vam govorili “učini najbolje što možeš”? Istraživanje o teoriji postavljanja ciljeva obraća se ovim pitanjima. možemo također izreći da što je cilj teži. on ili ona ulagat će veliku količinu truda dok se on ne ostvari. rezultiraju višim radnim učinkom nego što to čine laki ciljevi. Ali jednom kad zaposlenik prihvati težak zadatak.40 U nekim slučajevima. otpor je veći kad su ciljevi teški.39 Ako zaposlenici imaju priliku sudjelovati u postavljanju vlastitih ciljeva. iako participativni ciljevi možda nemaju superiornost nad dodijeljenim ciljevima kad je prihvaćanje datost. povratna informacija služi za vođenje ponašanja. Određenost samog cilja djeluje kao unutarnji poticaj. ova namjera mu daje specifični glavni cilj kojeg će pokušati ostvariti. generalizirani cilj “učiniti najbolje što možeš”. Postoje li neke situacijske ovisnosti u teoriji postavljanja ciljeva ili ju možemo uzeti kao univerzalnu istinu da će teški i specifični ciljevi uvijek voditi do višeg radnog učinka? Uz . Međutim. Ljudi će djelovati bolje kad dobivaju povratnu informaciju o tome kako dobro napreduju prema svojim ciljevima jer povratna informacija pomaže ustanovljavanju neusklađenosti između onog što su učinili i onog što žele učiniti. dojmljivi po pokazivanju djelovanja kojeg određenost. snizi ili napusti. Ako se čimbenici kao što su sposobnost i prihvaćanje ciljeva drže nepromjenjivim. izađite i učinite najbolje što možete. to je veća razina radnog učinka. Samostalno generirana povratna informacija – za koju je zaposlenik u stanju pratiti svoje vlastito napredovanje – pokazala se moćnijim motivatorom nego eksterno generirana povratna informacija. kako ćete vidjeti. ciljevi govore zaposleniku što se treba napraviti i koliko će se napora trebati uložiti. 8. ako su sve ostale stvari jednake. Reprint s višu razinu ishoda nego što to čini dozvolom Cartoon Features Syndicate. dok su u drugim slučajevima pojedinci djelovali najbolje s ciljevima koje im je dodijelio šef. participativno postavljeni ciljevi izvukli su superioran radni učinak. To je sve što bilo tko može tražiti. kad su prihvaćeni. Sad. vjerojatnije je da će prihvatiti čak i težak cilj nego ako ga njihov šef proizvoljno dodjeli. Bliže temi. Ako ljudi sudjeluju u postavljanju cilja. logično je za pretpostaviti da je vjerojatno da će se prihvatiti lakši ciljevi. glavna prednost sudjelovanja može biti u povećavanju prihvaćanja samog cilja kao poželjnog i prema kojem se može ići djelovati. Stoga. kad se vozač kamiona posveti postizanju 12 povratnih prijevoza između Toronta i Buffala (New York) svakog tjedna.36 To jest.vas je fizički spreman. hoće li se jače truditi? Dokazi su izmiješani u vezi superiornosti participativnih nad dodijeljenim ciljevima. U kasnim 1960-ima.38 Eksponat 6-6 Specifični teški ciljevi proizvode Izvor: Iz Wall Street Journal. Možemo reći. sudjelovanje doista povećava vjerojatnost da će se ljudi složiti oko težih ciljeva i postupati po njima. možemo reći da specifični ciljevi povećavaju radni učinak. i da povratna informacija dovodi do višeg radnog učinka nego što to čini nepostojanje povratne “Kako to misliš novac nije sve? Ovo je banka!” informacije. to jest. Na primjer.” I sami ste mnogo puta čuli frazu: “Samo učini najbolje što možeš. da teški ciljevi. izazovnost i povratna informacija o cilju imaju na radni učinak. Ali nisu sve povratne informacije jednako jake. Edwin Locke predložio je da su glavni izvor radne motivacije namjere (ulaganja) rada prema cilju. Nitko od vas ne može tražiti više od toga. da će kamiondžija sa specifičnim ciljem nadići svog kolegu koji djeluje bez ciljeva ili s poopćenim ciljem “činiti najbolje što možeš”. Međutim. i nalazi su.41 Kao što smo naveli. Razlog je što su pojedinci predaniji izborima u kojima su sudjelovali.37 Dokazi čvrsto podupiru vrijednost ciljeva.

Oni govore da se ne trebate zamarati s unutarnjim kognitivnim događajima. nije teorija motivacije. Teorija pojačanja zanemaruje unutarnje stanje pojedinca i koncentrira se jedino na ono što se događa osobi kad on ili ona poduzmu neku akciju. Pod ispravnim uvjetima. Teorija postavljanja ciljeva tvrdi da je pojedinac predan cilju. imamo bihevioralni pristup. Međutim. ono što kontrolira ponašanje su potkrjepitelji – bilo koja posljedica koja. ona. Naš sveukupni zaključak je da su namjere – oblikovane kao teški i specifični ciljevi – jaka sila koja motivira. povećava vjerojatnost da će se ponašanje ponoviti.44 Dodatno. karakteristike zadatka i nacionalna kultura. Okarakterizirano je jakom koncentracijom i motivacijom koja se usredotočuje više na proces nego na sam cilj. da će menadžeri i zaposlenici tražiti izazovne ciljeve (nizak rezultat na ljestvici izbjegavanja neizvjesnosti) i da oboji smatraju radni učinak važnim (visok rezultat na ljestvici kvantitete života). strogo govoreći. mogu voditi do višeg radnog učinka. to jest. teorija potkrjepljenja zanemaruje osjećaje. ne možemo zanemarivati činjenicu da potkrepljivanje kao motivacijsko sredstvo ima veliko sljedbeništvo. Najvjerojatnije je da će se to dogoditi kad se ciljevi naprave javnima. stavove. ali pruža moćna sredstva analize onoga što kontrolira ponašanje i zbog toga se obično razmatra u raspravama o motivaciji. koji govori da potkrepljivanje uvjetuje ponašanje. teorija postavljanja ciljeva vezana je uz kulturu. izgleda da pojedinci s visokom samodjelotvornošću reagiraju na negativne povratne informacije s povećanim trudom i motivacijom. . prikladna samodjelotvornost. Unatoč tome.povratnu vezu. Tako. Kuhar Benjamin Ford doživljava “tok” dok priprema flambirano jelo u Chadwick’s restoranu u Los Angelesu. kad pojedinac ima unutarnje mjesto kontrole i kad su ciljevi radije samostalno postavljeni nego pridodjeljeni. imate više povjerenja u vašu sposobnost da uspijete u zadatku.47 Iskustvo “toka” javlja se češće tijekom rada nego tijekom odmora. dok su oni s niskom samodjelotvornošću skloni smanjivanju svojeg truda ukoliko im se preda negativna povratna informacija. Teorija potkrjepljenja Suprotna teorija teoriji postavljanja ciljeva je teorija potkrjepljenja. U teoriji potkrjepljenja. u teškim okolnostima. Prijašnja je kognitivan pristup koji predlaže da pojedinčeve svrhe usmjeravaju njegovo ili njeno djelovanje. odlučan je ne sniziti ili napustiti cilj. Dokazi govore da izgleda kako ciljevi imaju značajniji utjecaj na radni učinak kad su zadaci prije jednostavni nego složeni.43 Što je vaša samodjelotvornost veća. Dobro je prilagođena zemljama kao što su Sjedinjene Američke Države i Kanada jer se njene ključne komponente s prihvatljivim rezultatima uklapaju u sjevernoameričke kulture. Naposljetku. u svom čistom obliku. To su: predanost cilju. Pokazali smo kako nam korištenje potkrepljivanja za uvjetovanje ponašanja daje značajan uvid u to kako ljudi uče. očekivanja i ostale kognitivne varijable za koje se zna da utječu na ponašanje. Teoretičari potkrepljivanja vide ponašanje kao uzrokovano okolinom. Međutim. pronađena su druga četiri čimbenika koji utječu na odnos ciljeva i radnog učinka. kad odmah prati reakciju. Budući da se ne bavi onim što pokreće ponašanje.42 Samodjelotvornost se odnosi na uvjerenje pojedinca da je on ili ona sposoban/sposobna izvoditi zadatak. ustanovljavamo da je vjerojatnije da će ljudi s niskom samodjelotvornošću umanjiti svoj napor ili potpuno odustati. Ona pretpostavlja da će zaposlenici biti relativno nezavisni (ne previsok rezultat na ljestvici udaljenosti moći). dok će se oni s visokom samodjelotvornošću više truditi kako bi svladali izazov. ne postoje dokazi da su takvi ciljevi povezani s povećanim zadovoljstvom poslom.48 Detaljno smo raspravili proces potkrepljivanja u drugom poglavlju. Ove dvije su filozofski očigledno na suprotnim stranama.46 Grupni ciljevi preferiraju se na međuzavisnim zadacima.45 Istraživanja ukazuju da pojedinačno postavljanje ciljeva ne djeluje jednako dobro na svim zadacima. prije dobro naučeni nego novi i prije nezavisni nego zavisni. Stoga nemojte očekivati da će postavljanje ciljeva nužno dovesti do višeg radnog učinka zaposlenika u zemljama kao što su Portugal ili Čile gdje postoje suprotni uvjeti.

51 Ova nadopuna koncepta toka ustanovljava ključne elemente koji stvaraju intrinzičnu motivaciju. Drugo iznenađenje je da je vjerojatnije da će se pojaviti na poslu nego kod kuće. Iskustvo toka je zapravo vrlo rijetko spominjano kad su ljudi izvodili aktivnosti odmora kao što je gledanje televizije ili opuštanje. Misle da će biti sretniji ako imaju više vremena. ples. Aktivnost kojoj ljudi teže kad postižu bezvremenski osjećaj toka dolazi prije iz procesa same aktivnosti nego pokušavanja dostizanja cilja. Želja za ponavljanjem iskustva je ta koja stvara neprestanu motivaciju. Osjećaju li se ljudi tipično sretnima kad doživljavaju tok? Odgovor koji vas može iznenaditi je.49 Potkrepljivanje je nesumnjivo važan utjecaj na ponašanje. Često opisuju da im je dosadno. Bio je to zadatak. što pruža izazov. Tok i teorija intrinzične motivacije Možete li se sjetiti vremena u svom životu kad ste se tako duboko vezali uz nešto da je izgledalo kao da vam ništa drugo nije bilo važno? Zadatak vas potpuno zaokupi i izgubite pojam o vremenu. neki istraživači proučavaju iste pokuse koje koriste teoretičari potkrepljivanja kako bi poduprli svoje stajalište i protumačili nalaze u kognitivnom okviru. da. Istraživanja nad tisućama ljudi upućuju da su ljudi općenito u krivu glede ovog uvjerenja. može se pojaviti i na radu. Model intrinzične motivacije U modelu intrinzične motivacije Kena Thomasa nudi se jasno razumijevanje toka. Istraživači motivacije ovo nazivaju stanje toka potpune koncentracije. Uočite ponovo. nejednakošću ili očekivanjima. Tada se ostvaruje zadovoljstvo primljeno iz iskustva. cilj nije bio taj koji je pružio motivaciju. Vjerojatno će se to dogoditi kad obavljate omiljenu aktivnost: trčanje. Bili su usmjereni ciljevima i imali su povratnu informaciju koliko su ih dobro izvodili. vaša niža produktivnost također se može objasniti ciljevima. kuhanje elegantnog jela. on ili ona bivaju preplavljeni osjećajima zahvalnosti za to iskustvo. nešto im odvlači pažnju i osjećaju da njihove vještine nisu iskorištene. kad osoba iskusi tok. igranje računalne igre. Većina ljudi se može sjetiti. vjerojatno ćete smanjiti svoju proizvodnost. Obično su vještine ljudi usklađene s njihovim poslovima. Previše su zaokupljeni u dubokoj koncentraciji. Obično ima jasne ciljeve. iako je zadatak bio orijentiran cilju. Postoje li uvjeti koji su skloni proizvesti tok? Da. slušanje muzike. Ali kad je zadatak u toku dovršen i osoba pogleda unatrag što se dogodilo. A rad ima mnoga svojstva koja stimuliraju tok. kad ljudi provode vrijeme kod kuće. Ne. Pruža ljudima povratnu informaciju kako im ide – bilo iz samog radnog procesa ili kroz šefovu evaluaciju. te poslovi obično potiču koncentraciju i sprječavaju odvlačenje pažnje. Ako pitate ljude bili li voljeli manje raditi. čitanje novele. . Jedan od najiznenađujućih nalaza istraživanja vezanih uz tok je da nije povezan s odmorom. Kad su ljudi opisivali iskustva toka.50 Iskustvo toka Ključni element iskustva toka jest da je njegova motivacija nevezana za krajnje ciljeve. često im nedostaje jasna svrha. Na primjer. on ili ona je potpuno intrinzično motivirana. Stoga. Ako vas neprestano ukoruju jer nadilazite svoje kolege u proizvodnosti.Zapravo. Ponašanja u koja se upuštate na radu i količina svojeg napora koju osiguravate za svaki zadatak pod utjecajem su posljedica koje slijede iz vašeg ponašanja. ali kao što ćemo pokazati. Zadaci su zahtijevali potpunu koncentraciju i kreativnost i zadaci su ih tako preokupirali da ljudima nije preostalo pažnje da razmišljaju o bilo čemu nevezanom za zadatak ili se brinuti o problemima. odgovor je gotovo uvijek Da. skijanje. ali malo je ljudi iz akademskih krugova spremno reći da je to jedini utjecaj. Zadaci su bili izazovni i zahtijevali su visoku razinu vještina. Ljudi povezuju odmor sa srećom. ne znaju koliko im dobro ide. govorili su o zajedničkim karakteristikama zadataka koje su izvodili. Atletičari ga obično nazivaju “biti u zoni”. Međutim.

gotovo su sva istraživanja koja je naveo Thomas rađena s profesionalcima i menadžerima. Kompetencija je postignuće koje osjećate kad vješto izvodite aktivnosti zadatka kojeg ste odabrali. . obično je za razliku od ostalih zadataka. Thomasov model predlaže da se intrinzična motivacija postiže kad ljudi iskuse osjećaje izbora. Jane je bila jako zadovoljna s primljenom ponudom: izazovan rad u prestižnoj firmi. Smislenost je prilika težiti za dostojnom svrhom zadatka. Nastojimo biti “najviše uključeni u zadatak kad najkompetentnije izvodimo aktivnosti – kad nam je sva pažnja usmjerena na odgovaranje izazovu aktivnosti koje izvodimo”. Od njih možemo očekivati da posuđuju vrijeme od drugih aktivnosti kako bi posvetili više vremena nečemu što je smisleno. Njen poslodavac je iznimno zadovoljan njenim radnim učinkom. sjajna prilika za stjecanje vrijednog iskustva i najviša plaća koju je itko iz računovodstva na Stateu dobio prošle godine . Ali Jane je bila najbolji student u svom razredu. na primjer. Kad je zadatak smislen. za $4. prihvatila je mjesto u jednoj od najvećih javnih računovodstvenih firmi u naciji i dodijeljena je njihovom uredu u Bostonu. manje smislenim zadacima. Nakon intervjua s brojnim organizacijama u kampusu. kad traže bolje načine za njegovo izvođenje i kad im njegovo dobro izvršavanje daje energiju i ispunjenje. napredovanje uzdiže naše osjećaje da se naše vrijeme i trud isplaćuje. Prošlo je dvanaest mjeseci otkako se Jane pridružila svojem poslodavcu. Rad se pokazao izazovnim i ispunjajućim kakvome se i nadala.Thomas opisuje zaposlenike kao intrinzično motivirane pod uvjetima kad ih je istinski briga za njihov posao. zapravo. osoba slobodna odabrati raditi na tom zadatku. smislenosti i napredovanja. ljudi zamjeraju što moraju provoditi vrijeme na nekim drugim.$4. svrhu koja znači nešto u većoj shemi stvari. Napredovanje je osjećaj da činite značajno napredovanje u postizanju svrhe zadatka. bila je ambiciozna i razgovijetna i u potpunosti je očekivala da će primiti proporcionalnu plaću. običnih radnika plavih ovratnika.550 mjesečno. Međutim.800 mjesečno . Janenina razina motivacije dramatično je pala prošlih nekoliko tjedana. Ove komponente definira na sljedeći način: Izbor je prilika mogućnosti izbora aktivnosti zadataka koje vam imaju smisla i njihovog izvođenja na način koji izgleda prikladnim. Kompetencija također stimulira iskustvo toka. Zašto? Njen poslodavac je upravo zaposlio svježeg diplomanta sa State Universitya kojem nedostaje jedna godina iskustva koju je Jane stekla. Potpuno su absorbirani u intrinzično motiviran zadatak razmišljajući o njemu cijelo vrijeme. Teorija jednakosti Jane Pearson diplomirala je prošle godine na State Universityu s diplomom iz računovodstva. Kao s tokom. Trenutačno je nejasno hoće li ove četiri komponente predvidjeti intrinzičnu motivaciju.$50 više nego koliko sada zarađuje Jane! Bilo bi podcjenjivanje kad bi se Jane opisala bilo kako drugačije nego bijesnom. Jane čak govori o traženju drugog posla. nagrade koje zaposlenik dobiva iz intrinzične motivacije radije dolaze iz samog posla nego iz ekstrinzičnih čimbenika kao što su povišice plaće ili pohvale šefa. Osjećate se zaneseno za zadatak i nestrpljivi ste da u njega nastavite ulagati svoje vrijeme i trud.53 Naposljetku. Kad zadatak pruža iskustvo toka. kompetencije.52 Međutim. nedavno je primila povišicu od $200 mjesečno. Primijetite kako se Thomasove četiri komponente intrinzične motivacije povezuju s konceptom toka. Thomas navodi nekoliko istraživanja koja pokazuju da su ove četiri komponente intrinzične motivacije znatno povezane s poboljšanim zadovoljstvom poslom i povećanim radnim učinkom onako kako ga ocjenjuju nadglednici.

J.. a O/IB relevantni drugi ljudi. Martineza je Zaposlenici s kratkim stažem u svojoj trenutačnoj organizaciji frustriralo što nije zarađivao više od obično imaju malo informacija o drugima u organizaciji stoga mnogih bacača s daleko manje se pouzdaju u osobna iskustva. Doživljavamo našu situaciju poštenom – da prevladava pravednost. Zaposlenici na višoj razini.55 Postoje četiri referentne usporedbe koje zaposlenik može koristiti: Vlastita-unutarnja: Iskustva zaposlenika na drugom mjestu unutar njegove ili njezine trenutačne organizacije Vlastita-vanjska: Iskustva zaposlenika u okolnosti ili mjestu izvan njegove ili njezine trenutačne organizacije Druga-unutarnja: Drugi pojedinac ili grupa pojedinaca unutar zaposlenikove organizacije Druga-vanjska: Drugi pojedinac ili grupa pojedinaca izvan zaposlenikove organizacije Zaposlenici se mogu uspoređivati s prijateljima. S druge strane. povišice. kompetenciju) i ishode (npr. iskustvo. razinu plaće. žena koja uzima drugu ženu za timskih vježbi u veljači 2001. kad se doživljavamo previše nagrađenima. doživljavamo napetost jednakosti. susjedima. Eksponat 6-7 (izlaze) u odnosu s onim što uložimo (ishode) i uspoređujemo razmjer izlaza i ishoda s razmjerom izlaza i ishoda drugih relevantnih ljudi. to može nagrade (?)želio je još novca. razina u organizaciji i količina obrazovanja ili stručnosti. Stacy Adams predložio je da ovo stanje negativne napetosti pruža motivaciju za pokretanjem nečega da se ono ispravi. Ovo je prikazano u eksponatu 6-7. kolegama na poslu ili u drugim organizacijama ili uspoređivati sadašnji posao s prošlim poslovima koje su sami imali. Zapažamo ono što dobivamo iz okolnosti posla Teorija jednakosti Usporedbe razmjera* Percepcija O/IA < O/IB Nejednakost jer je podnagrađen O/IA = O/IB Jednakost O/IA > O/IB Nejednakost jer je prenagrađen *Gdje O/IA predstavlja zaposlenika. To nas zbog nesuglasice oko plaće. godine referenta sklona je računati niži usporedni standard.54 Referirana osoba koju zaposlenik odabire pridodaje na složenosti teorije jednakosti. Kad vidimo odnos nejednakim. Na odabir referenta zaposlenika utjecat će informacije koje zaposlenik ima o referentima kao i privlačnost referenta. zaposlenici s impresivnim statistikama. uloženi trud. zvijezda bacač za se mogu usporediti i imaju za isti rad manja očekivanja o Bostonske Red Sox izostao je šest dana plaći nego muškarci. obrazovanje. Kad se doživljavamo nedovoljno nagrađenima. Ovo također Famea s dvije leđa-o-leđa Cy Young upućuje da ako su žene tolerantnije prema nižoj plaći. budući pripadnik Hall of poslovima gdje dominiraju ili muškarci ili žene. napetost stvara srdžbu.Janina okolnost oslikava ulogu koju jednakost igra u motivaciji.5 milijuna spolno odvojeni više činiti međuspolne usporedbe nego oni u po sezoni. Dokazi upućuju da je odabrana referentna osoba važna varijabla u teoriji jednakosti. oni u profesionalnim rangovima i . kaže se da postoji stanje jednakosti. napetost stvara krivnju. Ako zapažamo naš odnos kao jednakog odnosu nama relevantnih s kojima se uspoređujemo. Zaposlenici uspoređuju svoje uložene resurse u posao (npr.. priznanja) s tuđima. veličina staža. Istraživanja također pokazuju da su žene tipično manje plaćene od muškaraca na poslovima koji Pedro Martinez. dugim stažem se za usporedbu jače pouzdaju u kolege.56 Istraživanja pokazuju da i muškarci i žene preferiraju usporedbe s istim spolom. Iako je bilo vodi na zaključak da će zaposlenici u poslovima koji nisu dogovoreno da zarađuje $12. vrhunski bacač u baseballu. Stoga. Kao biti zbog usporednog standarda kojeg koriste. Ovo je vodilo do usredotočivanja na četiri moderirajuće varijable – spol.

nisu svi ljudi osjetljivi na jednakost.oni s većim količinama obrazovanja obično su veći kozmopoliti i imaju bolje informacije o ljudima u drugim organizacijama. može se pretpostaviti da će odabrati jedan od šest smjerova57: 1. Napustiti polje (na primjer. ali s boljom kvalitetom nego jednako plaćeni zaposlenici. pokazalo se da korištenje naslova poslova koji ostavljaju dojam visokog statusa kao i veliki i neštedice opremljeni uredi mogu za neke zaposlenike funkcionirati kao ishodi u njihovoj formuli jednakosti. ne iskazivati toliko truda) 2. napor se usmjerava prema povećavanju kvalitete radije nego povećavanju kvantitete. Uz plaću po vremenu.60 Naposljetku.61 Povijesno gledajući.58 Prvo. izgleda da zaposlenici traže jednakost u distribuciji drugih organizacijskih nagrada. ali mi ide puno bolje nego je išlo mom ocu kad je bio mojih godina. teorija jednakosti usredotočivala se na distribuiranu pravdu ili zapaženu pravednost količine i raspodjele nagrada među pojedincima. kad zaposlenici opaze nejednakost. “Ne mogu zarađivati koliko moj šurjak. povjerenje u njegovog ili . Međutim. nedovoljno nagrađeni zaposlenici proizvodit će veliki broj jedinica niske kvalitete u usporedbi s jednako plaćenim zaposlenicima. Iskriviti percepciju drugih (na primjer. Uz plaćanje po količini proizvodnje.”) 5. Temeljeno na teoriji jednakosti. Također je važno istaći da dok se većina istraživanja o teoriji jednakosti usredotočivala na plaću. Predviđanja iz teorije jednakosti vjerojatno neće biti vrlo točna za ove “blagonaklone tipove”. Smanjit će se količina uloženog napora što će dovesti do niže produktivnosti ili izlaza lošije kvalitete nego kod jednako plaćenih subjekata. nedovoljno nagrađeni radnici proizvodit će manje ili izlaze lošije kvalitete. pojedinci plaćeni po radnom učinku mogu promijeniti plaću proizvodnjom veće količine jedinica manje kvalitete) 3. Na primjer. Dokazi ukazuju da distributivna pravednost ima veći utjecaj na zadovoljstvo zaposlenika nego proceduralna pravednost. izgleda da nejednakosti stvorene preplaćenošću nemaju vrlo jak utjecaj na ponašanje u većini radnih okolnosti. Stoga.59 Na primjer. Zaposlenici plaćeni po satu ili mjesečnom plaćom stvorit će visoku kvalitetu ili kvantitetu proizvodnje kako bi povećali ulaznu stranu omjera i doveli jednakost. postoji mali dio radne populacije koji zapravo preferira da njihov omjer ishoda i ulaza bude manji od referenta za usporedbu. ljudi imaju daleko veću toleranciju za nejednakosti preplaćenosti nego za nejednakosti potplaćenosti ili su ih u stanju bolje racionalizirati. Promijeniti svoje ulaze (na primjer. jer svaka proizvedena jedinica rezultirat će s daljnjom preplaćenošću.”) 4. previše nagrađeni zaposlenici proizvest će manje jedinica. dok proceduralna pravednost nastoji utjecati na organizacijsku predanost zaposlenika. Iskriviti percepciju samog sebe (na primjer. previše nagrađeni zaposlenici proizvesti će više od jednako plaćenih zaposlenika. Drugo. jednakost bi također trebala razmatrati proceduralnu pravdu – doživljenu pravednost procesa korištenog za određivanje raspoređivanja nagrada.”) 6. Zaposlenici plaćeni na temelju učinka povećat će napor da postignu jednakost. “Mislio sam da sam radio umjerenim tempom ali sad shvaćam da radim puno teže nego svi drugi. Uz plaćanje po količini proizvodnje. povećanja u količini samo će povećati nejednakost. Međutim. Stoga će ovi zaposlenici činiti više druga-vanjska usporedbi. Promijeniti svoje ishode (na primjer. Odabrati drugog referenta (na primjer. novije istraživanje usmjereno je na proširivanje onog što se smatra pod jednakošću ili poštenošću. Očigledno. Zaposlenici s programima plaćanja po komadu mogu dovesti jednakost jer će žrtvovanje kvalitete izlaza za kvantitetu rezultirati povećanjem nagrada s malim ili nikakvim povećanjem doprinosa. Ove tvrdnje su općenito podržane s nekoliko manjih prilagodbi. dati otkaz na poslu) Teorija utemeljuje sljedeće tvrdnje vezane za nejednaku plaću: Uz plaćanje po vremenu. što može rezultirati s većom kvalitetom ili kvantitetom. “Mikeov posao nije tako poželjan kao što sam prije mislio.

percepcija proceduralne pravednosti je posebno važna za OCB. menadžeri bi trebali razmotriti otvoreno dijeljenje informacija o tome kako se donose odluke za raspoređivanje. kako zaposlenici izlaze na kraj sa sukobljujućim signalima jednakosti. Odnos truda i učinka. stoga.njenog šefa i namjere davanja otkaza. Odnos nagrada i osobnih ciljeva. 1. Teorija se.62 Kao rezultat. usredotočuje na tri odnosa (vidi eksponat 6-8). bez obzira na ove probleme. Teorija očekivanja Trenutačno. pomagati drugima i upuštati se u slična pozitivna ponašanja. napredovanjima i ostalim osobnim ishodima.68 Teorija očekivanja pomaže objašnjavanju zašto mnogo radnika nije motivirano na svojim poslovima i izvode samo minimum koji se od njih traži. hoće li biti prepoznat u mojoj procjeni radnog učinka? Za mnogo zaposlenika. odgovor je Ne. Povećavanjem percipiranja proceduralne ispravnosti. Predstavljamo ih kao pitanja na koja zaposlenici trebaju potvrdno odgovoriti ako se želi da se njihova motivacija maksimizirana. teorija očekivanja kaže da će zaposlenik biti motiviran uložiti svoju veliku količinu truda kad on ili ona vjeruju da će trud dovesti do dobre procjene radnog učinka. Odnos učinka i nagrade. Štoviše. Stupanj do kojeg organizacijske nagrade zadovoljavaju osobne ciljeve ili potrebe pojedinca i privlačnost tih potencijalnih nagrada za pojedinca.67 Teorija očekivanja govori da jačina i usmjerenje djelovanja na određeni način ovisi o jačini očekivanja da će djelovanje biti popraćeno određenim ishodom i o privlačnosti tog ishoda za pojedinca.63 Tako je dodatni plus zaposlenikovih percepcija pravednog (fer) postupanja taj da će biti zadovoljniji i recipročno će volontirati za dodatne poslovne aktivnosti. ako dam maksimalan napor. ali neka ključna pitanja su i dalje nejasna. da će dobra procjena voditi do organizacijskih nagrada kao što su bonusi. povišenje plaće ili promocija. 2.65 Iako ima svojih kritika. Posebno. kao kad sindikati upućuju na druge grupe zaposlenika kojima znatno bolje ide. teorija jednakosti nastavlja nam i dalje pružati neke važne uvide u motivaciju zaposlenika. a koje prate dosljedne i nepristrane procedure i započinjati slične prakse kako bi uvećali percepciju proceduralne pravednosti. Teorija očekivanja Trud pojedinca Radni učinak pojedinca 1 Odnos truda i radnog učinka 2 Odnos radnog učinka i nagrade 3 Odnos nagrada i osobnih ciljeva Eksponat 6-8 Organizacijske nagrade Osobni ciljevi organizacijsko građansko ponašanje je pod jakim utjecajem percipiranja pravednosti. Vjerojatnost kako ju zapaža pojedinac da će određena količina njegovog truda voditi do učinka. i da će nagrade zadovoljiti osobne ciljeve zaposlenika. što . Prvo. vjerojatno je da će zaposlenici pozitivno gledati na svoje šefove i organizaciju čak i ako su nezadovoljni plaćom. na motivaciju značajno utječu relativne nagrade kao i apsolutne nagrade.64 Na primjer. Zašto? Njihova razina vještina je možda manjkava. kao što je plaća. jedno od najšire prihvaćenih objašnjenja motivacije je teorija očekivanja Victora Vrooma. 3. U zaključku. za većinu zaposlenika. Stupanj do kojeg pojedinac vjeruje da će izvršavanje zadataka na određenoj razini voditi do postignuća željenog ishoda.66 većina dokaza podupire teoriju. dok menadžment govori koliko su se stvari poboljšale? Kako zaposlenici definiraju ulaze i ishode? Kako kombiniraju i ponderiraju svoje ulaze i ishode kako bi došli do totala? Kad i kako se čimbenici vremenski mijenjaju? Unatoč tome. kao što je rečeno u Poglavlju 3. Praktičnije objašnjeno. važna. Ovo je očigledno kad malo detaljnije zavirimo u tri odnosa ove teorije. dokazi upućuju da iako su pitanja distributivne pravednosti. teorija očekivanja prikazuje da.

Naposljetku. U svakom slučaju. ključ teorije očekivanja je razumijevanje ciljeva pojedinaca i veze truda i radnog učinka. primjenjuje motivacijsku teoriju očekivanja na vođu tima Perrya Gilberta. menadžer u Trane diviziji proizvođača vodoinstalacijskog materijala American Standard. Ili. zapaža da je njen šef ne voli. kooperacija. ako sam nagrađen. jesu li to nagrade koje osobno smatram privlačnima? Neki zaposlenik radi naporno u nadi dobivanja promocije. Nažalost. kako ćemo ga elaborirati nadalje u ovom poglavlju. zaposlenik hoće zanimljiviji i izazovniji posao. teorija je pomalo idealistička. Ili. teorija očekivanja prepoznaje da ne postoji univerzalni princip za objašnjenje svačije motivacije. teorija predlaže objašnjavanje različitih razina uloženog truda iste osobe pod različitim okolnostima. Ispravljanje ove mane je uvelike poboljšalo potporu za ispravnost teorije očekivanja. Earl Berg (desno). Na primjer. zaposlenik uloži ekstra napor da ga se prebaci u ured kompanije u Parizu. . uloženi trud.69 Neki kritičari govore da teorija ima samo ograničenu primjenu. Berg. kad se plaća raspodjeljuje zaposlenicima na osnovi čimbenika kao što su staž. izgledi da dobije dobru procjenu radnog učinka su niski. napokon. očekuje da će dobiti lošu procjenu bez obzira na razinu uloženog truda. samo zato što razumijemo koje potrebe osoba nastoji zadovoljiti ne osigurava nam da će pojedinac zapažati da visoki radni učinak nužno vodi do zadovoljavanja ovih potreba. mnogi menadžeri ograničeni su u nagradama koje mogu raspodijeliti. Ovi primjeri upućuju na to da je jedan mogući izvor niske motivacije zaposlenika zaposleničino vjerovanje da bez obzira koliko se jako trudila. kao što je ovdje pokazano. ali ga umjesto toga prebace u Singapur. Kao rezultat. mnoga se objavljena istraživanja koja nastoje podržati ili opovrgnuti teoriju moraju gledati s oprezom. što znači da više truda neće nužno rezultirati s višom ocjenom. ako dobijem dobru procjenu radnog učinka. ispravno ili pogrešno. Radi li teorija očekivanja u praksi? Pokušaji potvrđivanja teorije su se zakomplicirali metodološkim. raspravljajući kako je sklona biti točnija kod predviđanja kad pojedinac jasno zapaža veze uloženog truda i radnog učinka te radnog učinka i nagrade. hoće li to voditi do organizacijskih nagrada? Mnogi zaposlenici vide slab odnos radnog učinka i nagrade. a onda je teško individualizirati nagrade. Važno je reći da mnoga istraživanja nisu uspjela ponoviti metodologiju kako je originalno predložena. Gilbert je rekao Bergu o svojoj želji da postigne promociju. kriterijskim i mjernim problemima. ova kritika može se koristiti za podršku teorije. izgledno je da će zaposlenici doživljavati slab i demotivirajući odnos radnog učinka i nagrade. Drugo. Ovi primjeri oslikavaju važnost da nagrade budu skrojene za pojedinačne potrebe zaposlenika. ali umjesto toga dobije povišicu plaće. jer objašnjava zašto znatan dio radne snage malo ulaže napora u izvršavanju poslovnih zaduženja. Kao rezultat. Međutim. Kao dodatak. nagrada i zadovoljavanja pojedinčevog cilja. stoga previde motivacijske učinke raznovrsnijih nagrada. Kao kontingencijski model. ili za “ulizivanje” šefu. onda bi ispravnost teorije bila znatno veća.znači da bez obzira koliko se trudili. radije nego da oduzima vrijednost teoriji očekivanja. ali dobije samo par riječi hvale. motivacija zaposlenika je podmaksimalizirana. vjerojatno neće biti osobe koja postižu visok radni učinak. Razlog. Još jedna drukčija mogućnost je da zaposlenica. Ukratko. Štoviše. radnog učinka i nagrada i. ali gotovo sva istraživanja su gledala druge ljude. inicijativa ili hrabrost.70 Budući da malo pojedinaca zapaža visoku korelaciju radnog učinka i nagrada u njihovim poslovima. razjašnjava Gilbertu njegova očekivanja radnog učinka koji će voditi do ove nagrade. jest da organizacije nagrađuju puno stvari uz sam radni učinak. Organizacijski sustav procjene može biti oblikovan da procjenjuje čimbenike koji nisu vezani uz radni učinak kao što su odanost. neki menadžeri pogrešno pretpostavljaju da svi zaposlenici žele istu stvar. Kad bi organizacije doista nagrađivale pojedince za radni učinak radije nego po kriterijima kao što su staž. Na primjer. razina vještine i težina posla.

na udaru će biti radni učinak. opremu. mogu postojati prepreke koje sputavaju radni učinak.Ne zaboravite sposobnost i priliku Robin i Chris oboje su diplomirali na koledžu prije nekoliko godina s diplomama iz osnovnog obrazovanja. način razmišljanja o radnom učinku zaposlenika je da je to funkcija (f) interakcije sposobnosti (A. Razradimo eksponat 6-10. Na primjer. modernu i dobro osvjetljenju prostoriju. od eng. Nije iznenađujuće da je Chris bio znatno djelotvorniji kao učitelj nego Robin na kraju njihove prve školske godine. ali lijene. Ali sve ove teorije nisu u natjecanju jedna protiv druge. Ako je ijedno nedovoljno prisutno. Zapravo. Omiljen. dobro opskrbljen ormarić sa zalihama. op. 565. Tako. od eng. šest iMac računala na raspolaganju polaznicima i ravnatelja koji rado pruža Dimenzije radnog učinka Sposobnost Radni učinak Motivacija Prilika Eksponat 6-9 Izvor: Prilagođeno od M.72 Eksponat 6-10 prikazuje model koji integrira dosta od onog što znamo o motivaciji. Prethodna epizoda oslikava očitu ali često previđenu činjenicu. Imao je samo 15 polaznika u svom razredu. to jest. motivation. Sada je izazov povezati ove teorije zajedno i pomoći vam razumjeti njihove međuodnose. to pomaže u objašnjavanju kako marljivi atletičar ili student sa skromnim sposobnostima neprestano nadjačava svoje talentirane. inteligencija i vještine pojedinca (sažete pod oznakom sposobnosti) moraju se uzeti u obzir uz motivaciju ako želimo moći točno objasniti i predvidjeti radni učinak zaposlenika. rivale. mala učionica nečistog izgleda i nedovoljne zalihe školskog materijala.prev. dovoljno vremena za učiniti dobar posao i slično? Ako nema. potporu. Uspjeh na poslu je pospješen ili umanjen postojanjem ili izostankom resursa za potporu.) i motivacije (M. kao što smo naveli u Poglavlju 2. Integriranje suvremenih teorija motivacije U ovom poglavlju pogledali smo mnogo motivacijskih teorija. ali upitno pojednostavljen. to će negativno utjecati na radni učinak.prev. od eng. Svaki je uzeo posao učitelja prvog razreda. op. materijale i zalihe? Ima li zaposlenik povoljne radne uvjete. Ovo je prikazano na eksponatu 6-9 na stranici 176.). D. op. Ima li zaposlenik odgovarajuće alate. pogledajte u radno okruženje kako bi vidjeli je li sklono podržavanju. Robin se odmah suočio s nekoliko prepreka na poslu: veliki razred (42 polaznika). dovoljno informacija za donošenje odluka povezanih s poslom.) i radni učinak = f(A X M X O). nakon prikazivanja nekoliko teorija. Zato što je jedna ispravna ne znači automatski da su ostale neispravne.71 Iako pojedinac može biti voljan i sposoban. kolege koji pomažu. Kako bi bilo jednostavno kad bi. . Chrisova situacija ne bi mogla biti suprotnija. “The Missing Opportunity in Organizational Research: Some Implications for a Theory of Work Performance. radni učinak = f(A X M).” Academy of Management Review (listopad 1982). Njegov osnovni temelj je model očekivanja pokazan na eksponatu 6-8. radna pravila i procedure koje daju podršku. Blumberg i C. Stvar se samo komplicira činjenicom da su mnoge ove teorije bile podržane. Pringle. plus 15 sati pomaganja u podučavanju svakog tjedna. ability. opportunity. mnoge od teorija prikazanih u ovom poglavlju su komplementarne. Našoj jednadžbi moramo dodati priliku za djelovanje (O. ali u različitim školskim okruzima.prev. Kad pokušate procijeniti zašto pojedinac ne postiže razinu učinka koju smatrate da je on ili ona u stanju postići. samo jedna bila ispravna. Ali dio zagonetke još uvijek nedostaje. str.

Motivacija bi bila visoka do stupnja da nagrade koje pojedinac prima za svoj radni učinak zadovoljavaju dominantne potrebe koje su u skladu s njegovim ili njezinim pojedinim ciljevima. smislenosti ili napredovanja. Kad bi teorija kognitivne evaluacije bila potpuno ispravna na stvarnom radnom mjestu. Ako je menadžment oblikovao sustav nagrađivanja kojeg zaposlenici smatraju da se “isplati” za dobar radni učinak. Odnos radnog učinka i nagrade bit će jak ako pojedinac zapaža da je radni učinak (radije nego staž. Kako bi trud vodio do dobrog radnog učinka. Maslowljeve društvene potrebe. svaki od ovih odnosa je pod utjecajem određenih čimbenika. predviđali bi tada da bi temeljenje nagrada na radnom učinku trebalo umanjiti intrinzičnu motivaciju pojedinca. kompetencije. ova petlja ciljeva i truda je namijenjena da nas podsjeća da ciljevi usmjeravaju ponašanje. Nadalje. osobe koje puno postižu imaju poriv iznutra dok god im poslovi koje rade pružaju osobnu odgovornost. Zadnja veza u teoriji očekivanja je odnos nagrada i ciljeva. Ova strelica teče iz ciljeva osobe. Okvir uloženog truda pojedinca ima još jednu strelicu koja vodi u nj. intrinzičnu motivaciju i teorije potkrepljivanja i jednakosti. onda bi trud pojedinca trebao biti unutarnje pogonjen prema ciljevima. Osoba koja puno postiže nije motivirana organizacijskom procjenom njenog radnog učinka ili organizacijskim nagradama. Pojedinci će usporediti nagrade (ishode) koje prime s ulazima koje daju uz pomoć omjera ishoda i ulaza relevantnih ljudi (O/IA : O/IB). Nagrade također igraju ključnu ulogu u teoriji jednakosti. dok je samoaktualizacija na vrhu u Sjedinjenim Državama. U ovom trenutku u igru bi došla ERG teorija. na primjer. bi bile na vrhu hijerarhije u Nizozemskoj. rekli smo da se mora paziti prilikom primjenjivanja ove teorije jer pretpostavlja kulturalne karakteristike koje nisu univerzalne. Zapamtite. radnog učinka i nagrada ili nagrada i ciljeva. Na sličan način. Teorija potkrjepljenja ulazi u naš model prepoznavanjem da organizacijske nagrade potkrepljuju radni učinak pojedinca. radnog učinka i nagrada te nagrada i zadovoljavanja osobnih ciljeva. nagrade će potkrepljivati i ohrabrivati neprestani dobar radni učinak. Ovo je istinito za mnoge . a nejednakosti mogu utjecati na to da se trud istroši. ako zadaci stvaraju intrinzičnu motivaciju kao rezultat pružanja izbora.Integriranje suvremenih teorija motivacije Visoki nAch Unutarnja motivacija Usporedba jednakosti O/IA : O/IB Prilika Sposobnost Kriteriji za evaluaciju radnog učinka Trud pojedinca Radni učinak pojedinca Organizacijske nagrade Osobni ciljevi Objektivni sustav evaluacije radnog učinka Poticanje Dominantne potrebe Ciljevi usmjeravaju ponašanje Eksponat 6-10 Počinjemo s izričitim prepoznavanjem da prilika može pomoći naporu pojedinca ili ga omesti. Bliži pogled na eksponat 6-10 također će otkriti da model razmatra potrebu za postignućem. Nisu okupirani s vezama uloženog truda i radnog učinka. Teorija očekivanja predviđa da će zaposlenik ulagati veći trud ako on ili ona zapažaju da postoji jaki odnos truda i radnog učinka. odatle je skok s truda na osobne ciljeve za one s visokim nAch-om. Caveat emptor: motivacijske teorije su povezane s kulturom U našoj raspravi o postavljanju ciljeva. pojedinac mora imati zahtijevanu sposobnost da djeluje te sustav procjenjivanja radnog učinka koji mjeri radni učinak pojedinca mora biti percipiran kao pošten i objektivan. osobni ljubimci ili drugi kriteriji) taj koji se nagrađuje. Motivacija je vezana uz kulturu. U skladu s teorijom postavljanja ciljeva. povratnu informaciju i umjerene rizike.

U ovom odjeljku (1) . Kanadi. U istraživanju sedam zemalja. To nije iznenađujuće budući da su sustavi nagrađivanja u SAD-u temeljeni na pretpostavci da su radnici posebno osjetljivi na jednakost u raspodjeli nagrada. predvidjeli bi da će grupni rad više motivirati zaposlenike kad kultura zemlje postiže visoki rezultat po kriteriju kvalitete. dosljedno nasljedstvu komunizma i centralno planiranih ekonomija. dok druge naglašavaju produktivnost. sigurnost. A u Sjedinjenim Američkim Državama. bez obzira na njihovu nacionalnu kulturu. Na primjer. Australiji i Singapuru.78 Na sličan način. društvene potrebe. u istraživanju koje je uspoređivalo ishode posla i preferencija među diplomiranim studentima u Sjedinjenim Američkim Državama. U zemljama kao što su Japan. Najnovije teorije su razvili Amerikanci u Sjedinjenim Američkim Državama i to o Amerikancima. Kanade i Velike Britanije. Teorije se također razlikuju po svojoj snazi predviđanja. posebno u bivšim socijalističkim zemljama Srednje i Istočne Europe. obje teorije postavljanja ciljeva i očekivanja naglašavaju postizanje cilja kao i racionalnu i pojedinčevu misao. želja za zanimljivim poslom izgleda da je važna gotovo svim radnicima. Maslowljeva hijerarhija potreba govori da ljudi započinju na fiziološkoj razini i zatim napreduju progresivno uz hijerarhiju u ovom redoslijedu: fiziološke potrebe.77 Ovi nalazi govore da praksa plaćanja SAD stilom možda će trebati preinake. Britaniji. Sažetak i implikacije za menadžere Teorije koje smo raspravili u ovom poglavlju odnose se na varijable različitih ishoda. ako uopće ima ikakvih implikacija. poštovanje i samoaktualizacija. ove karakteristike relativno izostaju u zemljama poput Čilea i Portugala. isti čimbenik je ocijenjen ili drugi ili treći u Japanu. Drugi motivacijski koncept koji jasno ima američku pristranost je potreba za postignućem. Međutim. noviji dokazi predlažu da u kolektivističkim kulturama. Nizozemskoj i Njemačkoj. Ali nemojte pretpostaviti da ne postoje međukulturalne nepromjenjivosti. Ova kombinacija nalazi se u anglo-američkim zemljama poput Sjedinjenih Američkih Država. zaposlenici očekuju da nagrade odražavaju njihove pojedinačne potrebe jednako kao i njihov radni učinak. Izraelu i Sjedinjenim Američkim Državama ocijenili su "zanimljiv posao" brojem jedan među 11 radnih ciljeva. gdje su snažne karakteristike izbjegavanja neizvjesnosti. Grčka i Meksiko. uklapa se u američku kulturu. potrebe za sigurnošću bi bile na vrhu hijerarhije potreba. očekuju da će ishodi biti veći od njihovih ulaza. postignuće i odgovornost postavljeni su na prva tri mjesta i imali su istovjetni poredak. rast. Pogledajmo nekoliko motivacijskih teorija i razmotrimo njihovu prenosivost na druge kulture. Ova hijerarhija. Zemlje koje su visoko na ljestvici za karakteristike kvalitete života – Danska. Teorija jednakosti je zadobila relativno snažno sljedbeništvo u Sjedinjenim Američkim Državama.76 Štoviše. kako bi ju zaposlenici zapažali kao pravednu. Na primjer.teorije prikazane u ovom poglavlju. jednakost je namijenjena uskom povezivanju plaće i radnog učinka. posebno u Rusiji i bivšim komunističkim zemljama. Na primjer. zaposlenici su iskazali stav pridržavanja prava na zasluge (?) – to jest.79 Oba ova istraživanja sugeriraju neku univerzalnost važnosti unutarnjih čimbenika u dvofaktorskoj teoriji.73 Možda najočitija proamerička karakteristika inherentna u ovim teorijama je snažan naglasak onog što smo definirali u Poglavlju 3 kao individualizam i kvantiteta života. Pogled da visoka potreba za postignućem djeluje kao unutarnji motivator predmnijeva dvije kulturalne karakteristike – volju prihvaćanja umjerenog stupnja rizika (koji isključuje zemlje s karakteristikama snažnog izbjegavanja neizvjesnosti) i brigu za radni učinak (koji je primjenjiv gotovo isključivo na zemlje sa snažnim karakteristikama kvantitete života). Švedska. zaposlenici u Belgiji. Norveška. neke su usmjerene na objašnjavanje mijenjanja posla.75 S druge strane. Nizozemska i Finska – na vrhu bi imale društvene potrebe.74 Na primjer.

nadglednika i politika kompanije. ali oduzmite novac i koliko ljudi bi došlo na posao? Istraživanjem obavljenim na gotovo 2. Međutim. i teorije potkrjepljenja i očekivanja svjedoče o vrijednosti novca kao motivatora. otkazima ili zadovoljstvom. ciljeva. Novac je važan zaposlenicima jer je to medij razmjene. posebno za pojedince na poslovima niže razine jer takvi poslovi dolaze s pozamašnim ograničenjima postavljenim preko radnih metoda. Skloniji su uzeti vremena pažljivo razmotriti nedostatke i prednosti svih alternativa. Ne pruža mnogo uvida u zadovoljstvo zaposlenika ili odluku za otkazom. izostanaka i mijenjanja poslova. novac je taj najkritičniji poticaj za radnu motivaciju. Ali teorija očekivanja pretpostavlja da zaposlenici imaju vrlo malo ograničenja u svojem nahođenju u donošenju odluka. kohezivnih radnih timova i ostalih nemonetarnih čimbenika. uz njegovu vrijednost razmjene.000. teorija se ne bavi odsutnošću. U dosljednosti s teorijom očekivanja. Ako ostale tri imaju bilo kakvu vrijednost. ERG i McClellandove teorije potreba. Čini mnoge od istih pretpostavki koje čini racionalni model o individualnom donošenju odluka (vidi Poglavlje 5). Ovdje se postavljamo drugačije – to jest. Za veće odluke. novac ima i simboličnu vrijednost. ako je plaća ovisna o radnom učinku. Teorija potkrjepljenja Ova teorija ima impresivnu zbirku zapisa za predviđanje čimbenika kao što su kvaliteta i količina rada. novac će motivirati do . to znači da ovaj drugi zarađuje $15. Stoga bismo zaključiti da se moć teorije očekivanja u objašnjavanju produktivnosti zaposlenika povećava što su poslovi koji se izvode složeniji i viši u organizaciji (tamo gdje pojedinac može raditi više po svom nahođenju). To je obojici poruka organizacije koliko cijeni doprinos svakoga od njih.b Po ovoj zadnjoj.500 zaposlenika ustanovilo se da iako se ovi ljudi nisu slagali oko toga što im je bio motivator broj jedan.a Kao što predlaže teorija jednakosti. Ako organizacija plaća jednog direktora $80. sporost i učestalost nesreća na radu. Međutim. Koristimo plaću kao primarni ishod kojega uspoređujemo sa svojim ulazima kako bi ustanovili postupa li se s nama jednako. posebno po pitanju odnosa postignuća i produktivnosti. participativnog donošenja odluka. ta vrijednost se odnosi na objašnjavanje i predviđanje zadovoljstva poslom. Posljednja je vjerojatno najjača od nabrojanih.000 godišnje više. Preferiraju naglašavati važnost izazovnih poslova. Teorija postavljanja ciljeva Malo je nesuglasica oko toga vode li jasni i teški ciljevi do veće razine produktivnosti zaposlenika. dvofaktorska.80 Teorije potreba Dali smo uvod u četiri teorije koje su usredotočene na potrebe. najjača je u predviđanju ponašanja izostajanja ili mijenjanja poslova i slaba je u predviđanju razlika u produktivnosti zaposlenika. Ovaj dokaz nas navodi na zaključak da nam teorija postavljanja ciljeva pruža jedno od moćnijih objašnjenja ove zavisne varijable. To su bile Maslowljeva hijerarhija. Kao dodatak teoriji jednakosti.000 godišnje i drugog $95. Ovo sužava njenu primjenjivost. Teorija jednakosti Teorija jednakosti bavi se sa sve četiri zavisne varijable. Dokazala se u pružanju relativno moćnih objašnjenja produktivnosti zaposlenika. potaći će radnike da ulože znatne količine napora. izostanci. postojanost uloženog truda. Ljudi možda ne mogu raditi samo za novac. Stajalište – protustajalište Novac motivira! Bihevioralni znanstvenici skloni su umanjivati vrijednost novca kao motivatora. jednoglasno su odabrali novac kao svoj broj dva. teorija očekivanja dobro radi jer ljudi ne žure s odlukama ove prirode.dajemo pregled najbolje utvrđenih teorija motivacije kako bi ustanovili njihovu bitnost za objašnjavanje naših zavisnih varijabli i (2) procjenjujemo moć predviđanja svake od njih. povratne informacije. teorija očekivanja nije dobro objašnjenje za tipičnije vrste radnog ponašanja. Teorija očekivanja Naša posljednja teorija usredotočuje se na varijable radnog učinka. Međutim. kao prihvaćanje ili odustajanje od posla.

Gupta. Drugo. Kako bi novac motivirao radni učinak pojedinca. i Hewitt Associates Salary Survey. tradicionalni ograničeni razredi kompenzacija stvaraju ozbiljna ograničenja na povećanja plaća. A. R. pojedinac mora zapažati novac kao neposrednu nagradu za radni učinak. u jednoj organizaciji. menadžment mora moći po svom nahođenju nagrađivati s više novca one koji imaju visoke radne učinke. Novac može motivirati neke ljude pod nekim uvjetima te pitanje zapravo nije može li novac motivirati ili ne. srpanj 1999.d Naposljetku. Locke i suradnici. Changes in Working Life (London: Wiley. “The Relative Effectiveness of Four Methods of Motivating Employee Performance. 1980). 363–83. Na primjer. postavljanje ciljeva. Prosječno poboljšanje novcem bilo je dosljednije od bilo koje druge metode. lipanj-srpanj 1995. Međutim. neće zaraditi manje od $4.” Compensation & Benefits Review. M. Na nesreću. Opišite tri potrebe koje je McClelland izolirao. 4. str. standardi plaća zajednice ili profitabilnost kompanije. Duncan.500 mjesečno. noviji podaci upućuju da su prosječna povećanja za zasluge samo u rasponu od 3. novac mora pojedincu biti važan.. 15. 570. Koje bi implikacije mogle imati za oblikovanje platnih sustava u različitim zemljama? . E. str. “Motivation? Money’s Only No. to nahođenje je gotovo na nuli. i D. 33. Odgovor na njega je: "Može!" Pitanje koje se više odnosi na problem je: motivira li novac većinu zaposlenika u današnjoj radnoj snazi? Odgovor na ovo pitanje o kojem ćemo raspraviti je – Ne. “The Case of the Invisible Merit Raise: How People See Their Pay Raises. Pitanja za ponavljanje 1.500 mjesečno. oni koji postižu puno intrinzično su motivirani. njen šef je ne može platiti više od $5.” Academy of Management Review. možda najbolji primjer za novac je pregled istraživanja koja su razmatrala četiri metode motiviranja radnog učinka zaposlenika: novac. Tako novac može biti teoretski sposoban motivirati radni učinak zaposlenika. a novac nije svakome važan. pojedinac mora percipirati granični iznos novca ponuđenog za radni učinak kao značajnim. c E. moraju se udovoljiti određeni uvjeti. bez obzira kako loše izvodila posao. radni učinak i plaća loše su povezani u većini današnjih organizacija. studenog 1993. M. participativno donošenje odluka i preoblikovanje poslova kako bi radnicima dali više izazova i odgovornosti. Kako se one odnose na ponašanje radnika? 5. D. plaća analitičarke sustava kreće se od $4. Na primjer. Istraživanja pokazuju da povišice za zasluge moraju biti bar 7 posto od temeljne plaće da bi ih zaposlenici doživljavali kao motivatore. Novac bi slabo utjecao na ove ljude. Bez obzira kako dobar posao ta analitičarka radila. Dolazi li motivacija iz osobe ili je ona rezultat okolnosti? Objasnite. Prvo. “The Meaning of Money: An Individual-Difference Perspective. str. Jenkins Jr. Koja je uloga samodjelotvornosti u postavljanju ciljeva? 7. Mickel. U nesindikaliziranim okruženjima. Wallis (urednici).” u K.” Industry Week. D. N. i G. Caudron. Usporedite i suprotstavite teoriju Maslowljeve hijerarhije potreba s (a) Alderferovom ERG teorijom i (b) Herzbergovom dvofaktorskom teorijom. 71–76. Gruenberg. Mitchell i A.775 do $5.775.9 do 4. Treće. b T. Suprotstavite distribucijsku i proceduralnu pravednost.dosega kad ga se vidi kao ono što može zadovoljiti osobne ciljeve pojedinca i kad ga se zapaža kao ovisnog o kriterijima radnog učinka. Povećanja plaće određena su puno češće čimbenicima koji se ne odnose na radni učinak kao što su iskustvo. Koje su implikacije Teorije X i Y na praksu motiviranja? 3. Objasnite teoriju kognitivne evaluacije.c a S. str. Kako je primjenjiva na menadžersku praksu? 6. d A. Mitra. 2. Na sličan način. Na nesreću. Gdje postoje sindikati. 2000. 2.4 posto. ali većini menadžera nije dana dovoljna sloboda da učine nešto po tom pitanju.

čitanje novele. _____ 4. ustanovite tri aktivnosti koje doista ne volite (na primjer. Koristeći model očekivanja. procedure i politike ____ 10.8." Slažete li se ili ne? Objasnite. Vrlo važno Donekle važno Nevažno 5 4 3 2 1 ____ 1. učiniti da svaki zaposlenik iskusi tok u svom poslu. _____ 10. Jeste li odabrali za vas najvažnije higijenske ili motivirajuće čimbenike? . "Teorija kognitivne evaluacije je kontradiktorna teorijama potkrjepljenja i očekivanja. Zadovoljavajući osobni život ____ 6. Posao kojeg mogu dobro raditi i u kojem mogu uspjeti ____ 12. propisi. kroz prikladni odabir i oblikovanje posla. Odgovornost za posao ____ 8. Objasnite formulu: radni učinak = f(A X M X O) i navedite primjer. _____ 6. _____ 9. odlazak u kupovinu)." Slažete li se ili ne? Raspravite. Timska vježba Što ljudi žele od svojih poslova? Vježba počinje tako da svaki član razreda popuni sljedeći upitnik: Ocijenite sljedećih 12 čimbenika posla prema tome koliko vam je svaki važan. igranje tenisa. _____ 3. _____ 1. Prilika za napredovanjem ____ 5. 2. Kako bi ustanovili jesu li vam važni čimbenici higijene ili motivacije. Može li pojedinac biti premotiviran tako da njegov radni učinak opada kao rezultat pretjeranog truda? Raspravite? 5. _____ 5. među motivacijskim konceptima međukulturalno primjenjuju? Pitanja za kritičko razmišljanje 1. Analizirajte primjenjivost Maslowljeve i Herzbergove teorije na afričke i karipske nacije gdje je nezaposleno više od četvrtine populacije. _____ Ukupni bodovi _____ Ukupni bodovi _____ Zbrojite svaki stupac. _____ 12. držanje dijete s ograničenim kalorijama). Koje se dosljednosti. Osjetljiva pravila kompanije. 3. Zanimljiv posao ____ 2. Sigurnost posla Ovaj upitnik dohvaća dimenzije Herzbergove dvofaktorske teorije. Rezultat higijenskih čimbenika Rezultat motivacijskih čimbenika 2. Ustanovite tri aktivnosti u kojima doista uživate (na primjer. 9. "Menadžeri bi trebali moći. Zatim. 4. Prilika za rast kroz učenje novih stvari ____ 11. Dobar šef ____ 3. čišćenje kuće. Ustanovite varijable u teoriji očekivanja. Dobri radni uvjeti ____ 9. Priznanje i cijenjenje rada kojeg činim ____ 4. Prestižan ili statusni posao ____ 7. _____ 7. analizirajte svaki vaš odgovor kako bi procijenili zašto neke aktivnost stimuliraju ulaganje truda dok druge ne. _____ 8. Upišite broj na ljestvici od 1 do 5 pokraj svakog čimbenika. _____ 11. ako ikoje. odlazak zubaru. 10. upišite brojeve 1-5 koji predstavljaju vaše odgovore dolje ispod.

Do ljeta 2002. . Na primjer. provodite svoje vrijeme u izdvojenom uredu pišući kod i sjedeći na sastancima tijekom kojih sudjelujete u traženju i evaluaciji stotina bugova i potencijalnih bugova. znaju da su posebni i da je njihov poslodavac poseban."(?) U 1990-ima kad je sve išlo kao po loju. .ili 70-satni tjedni su tipičniji.000 do kasnih 1990ih. Pitanja 1.Sad se razdvojite u grupe od pet ili šest osoba i usporedite rezultate vaših upitnika. U principu. I najmanja posljedična odluka koju donese programer može imati važnost koja prerasta svoje okvire budući da može utjecati na novo izdanje kojeg mogu koristiti 50 milijuna ljudi. Homewood. bio sam Microsoftov stereotip. . ima visoku toleranciju za nekonformizam. Microsoftovi zaposlenici su poznati po ulaganju velikog broja radnih sati. (a) Koliko su vaši rezultati slični? (b) Koliko su rezultati vaše grupe došli blizu onog što je pronašao Herzberg? (c) Do kojih motivacijskih implikacija je došla vaša grupa na temelju vaše analize? Izvor: ova vježba je temeljena na R. . Pretisak s dozvolom." Nedavno. . Slučaj iz prakse Što pogoni zaposlenike u Microsoftu? Stvarnost razvoja softvera u golemoj kompaniji kao Microsoftu – zapošljava preko 48. zaposlenici ne samo da su imali prilike sudjelovati u Microsoftovom proglasu sudbine nego su se u procesu mogli i obogatiti. Smatrao sam sve izvan zgrade nužnim zlom. 1993. "Kad je cijena skočila. kad se vrijednost Microsoftovih dionica udvostručavala svakih nekoliko mjeseci i kad su godišnje dividende bile predvidljive. Jedan menadžer programa je rekao "U mojih prvih pet godina. Samo najbolji i najbistriji prežive da bi postali zaposlenici. Microsoftu nije problem nalaziti i zadržavati softverske programere. što bi htjeli raditi u Microsoftu? Zašto ili zašto ne? 2. Lussier. Njegovi programeri rade grozno duge sate i opsjednuti su s ciljem otpreme proizvoda. Unatoč tome. odjel ljudskih potencijala je mogao isključiti ventilaciju i svi bi i dalje rekli da su sretni. Kompanija se ponosi time što stavlja sve regrute kroz trnovitu "petlju intervjua" tijekom koje se kandidati sukobljuju s cijelom gomilom mozgalica koje postavljaju budući kolege da bi vidjeli kako dobro mogu misliti. Još je određeni broj ljudi koji rade 80-satni radni tjedan.000 ljudi – je da znatan dio vašeg rada uključuje dane i dane dosade obilježene satima sivila. Nisam imao života. Kompanija čini ovo jer Microsoftovci istinski vjeruju da je njihova kompanija posebna. Dok je kompanija sigurno više nego samo mjesto gdje se može obogatiti. . Kad bi bili programer. Kad bi dionice pale. Biste li vjerovali da jedan tester softvera dolazi svaki dan na posao odjeven u ekstravagantnu viktorijansku odjeću? Ali tema koja se provlači i koja ujedinjuje Microsoftovce je vjerovanje da je firma proglasila svoju sudbinu da promijeni svijet. sa svijetom u recesiji. drugo izdanje. N. Ni jedna rasprava o životu zaposlenika u Microsoftu ne bi bila potpuna bez spominjanja kompanijinog unosnog programa udjela u dionicama. Živio sam na kofeinu i hamburgerima iz automata i besplatnom pivu i 20-satnim radnim danima. godine. Koliko aktivnosti u ovom slučaju možete povezati u specifične motivacijske teorije? Navedite te aktivnosti. Human Relations in Organizations: A Skill Building Approach. . ali 60. Svi novaci imaju jednu zajedničku stvar – pametni su. IL: Irwin. stvari su se promijenile. padanjem cijena dionica i usporavanja rasta potražnje za Microsoftovim proizvodima. nije bilo jasno što je to pogonilo njegove zaposlenike da nastavljaju nadmoć kompanije u softverskoj industriji. a neki rade svoje poslove i u samo 40 sati. motivacijske teorije i kako se primjenjuju. direktori još uvijek shvaćaju da je novac bitan. Microsoft je stvorio više zaposlenika milijunaša i brže nego ijedna kompanija u američkoj povijesti – više od 10. mogli bismo ljudima slati poruke i oni bi nam rekli da su poruke preteške za čitanje. Od dana kad novi zaposlenici počnu raditi u Microsoftu. Jedan bivši menadžer tvrdi da je odjel ljudskih potencijala doista vodio grafikon koji je prikazivao zadovoljstvo zaposlenika nasuprot cijeni dionica kompanije.

Source: temeljeno na M. Dok Microsoft nastavlja rasti i dok njegove stope rasta nestaju. siječnja 2001.3. 124– 36. . mislite li da će menadžment morati izmijeniti ijednu od svojih motivacijskih praksi? Razradite svoj odgovor. 8. “Smart Is Not Enough!” Fortune. Gimein. str.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful